1. No category

Cómo avanzar de manera sostenible
en la Pymes madereras
Roberto Darrigrandi U.
Decano FEN UNAB-Socio AltaDirección
Conductor Faro Económico radio Agricultura y Director de Empresas
Concepción, noviembre de 2013
Indice
1. Tendencias económicas y empresariales en
Latinoamérica
2. Chile y su sector forestal: historia reciente y
perspectivas
3. Gestionando a las Pymes madereras
4. Resumen y conclusiones
1. Tendencias económicas y
empresariales en Latinoamérica
Dos décadas de crecimiento sostenido de los
países grandes emergentes (China e India)
Crecimiento Comparativo:
Economía Mundial, Países Avanzados, Emergentes y América Latina Caribe
(Crecimiento Anual, %)
9
8
Proyectado
7
6
5
4
3
2
1
0
Economías Emergentes
-1
Economía Mundial
-2
Economías Desarrolladas
-3
América Latina y Caribe
-4
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
17
Fuente: IMF, WEO Julio 2012

América Latina ha consolidado una "década exitosa"
hasta 2012





Políticas macroeconómicas más racionales
Mejora de términos de intercambio y crecimiento rápido de las
exportaciones de materias primas y alimentos
Políticas de mejora de los salarios reales y de transferencias sociales
Crecimiento rápido de los mercados internos
Como resultado de esta década, la mayoría de los
países de la región han iniciado un proceso de
convergencia hacia los niveles de ingresos de los
países desarrollados



5
Crecimiento históricamente rápido de ingreso per cápita (aunque más
lento que el de los países asiáticos)
Resiliencia ante gran recesión 2005-2009
Desaceleración/ estancamiento en los países desarrollados

La gran oportunidad, pero también la gran interrogante:
podrán los países latinoamericanos consolidar esta
década de avances y encarar un proceso sostenido de
crecimiento que lleve a algunos de ellos a ser países
desarrollados en los próximos 20/30 años?


6
Varios países de la región ya presentan niveles de ingresos
per cápita de entre US$ 10,000 y 15,000 , entre un tercio y la
mitad de los niveles de los países recientemente
desarrollados
Con tasas de crecimiento sostenidas del 4-5% anual, esa
brecha podría cerrarse en 20 a 30 años
Una nueva generación de polos regionales de
crecimiento …
Rusia
Turquía
México
India
Indonesia
Brasil
Sudáfrica
Aparición de nuevas Clases Medias, sobretodo
en Asia-Pacífico y en menor medida en
América Latina
Total Mundial
Millones de Personas de Clase Media
4,880
Clases Medias:
Evolución de la Participación Mundial de las Regiones
Millones de Personas y Porcentajes
América del Norte
338
322
18%
7%
Europa
665
680
36%
14%
1,850
América Latina
+2700
millones
+130
millones
2009
2030
Fuente: OECD, The Emerging Middle Class in Developing Countries, 2010
Asía Pacífico
3,228
180
315
10%
6%
525
28%
66%
América Latina ha tenido una buena década

Consolidación de las democracias

Adopción de políticas macro más racionales/ mayor apertura a la IED

Una situación inédita en los precios de exportación: los mejores términos
de intercambio en décadas

Granos, alimentos

Minerales, combustibles

Sobre todo, orientados a China y otros países emergentes

La combinación de un entorno favorable y de políticas orientadas hacia el
desarrollo de los mercados internos resultó en altas tasas de crecimiento

9

Crecimiento de exportaciones

Fuerte crecimiento de la IED

Transferencias sociales

Crecimiento salarial
Como resultados, nuevas clases medias en crecimiento, reducción de la
pobreza absoluta; la distribución del ingreso mejora más lentamente

Una perspectiva frecuente en América Latina: la
combinación de megatendencias en la economía
mundial y de la dotación de recursos de la
región ofrecen un camino claro hacia el
desarrollo:




10
Consolidación de los nuevos motores de crecimiento mundial: China,
Asia, India, otros países emergentes
Estos "motores de crecimiento" van representando una proporción
creciente en la economía global
Su desarrollo industrial y el de sus clases medias generan demandas
crecientes de materias primas minerales, energéticas y alimentos
América Latina será el proveedor principal de estas demandas, en una
nueva "Alianza estratégica" similar a la realizada con el Reino Unido y
Europa a fines del sigo XIX
América Latina en la nueva economía global … Los
mercados internos no garantizan el desarrollo; es
necesaria una mayor inserción en la economía
global como proveedores de bienes y servicios con
creciente valor agregado
Rusia
Turquía
México
India
Indonesia
América Latina
< 10%
América de
Sur = 5%+
Brasil = 3%
Cono Sur =
4%+
África del Sur
Cuatro macro tendencias que justifican la
creencia en el "mundo dominado por los BRICs"
1
La reconfiguración productiva a escala global y el “triunfo de la
escala”
2
Las tendencias demográficas y el surgimiento de nuevos mercados
clave
3
Los países de la "Economía Atlántica" en un proceso continuo de
erosión de su poder económico y político
4
Las consideraciones ambientales y sociales
Los comportamientos de las empresas en las
últimas dos décadas …
Empresa
“Completa”
en País
Desarrollado
Apertura/
Deslocalización
de:
• Investigación y Desarrollo
• Innovación
Nuevos Centros
de I&D/
Innovación
Deslocalización de
producción a:
• Nuevos mercados
• Bases de costos Competitivos
Oportunidades
para Países
Emergentes
Nuevas Plantas
Subcontratación
de Actividades
de Producción:
• OEM’s
• ODM’s
Nuevos Clientes
en Cadenas de
Valor
Internacionales
para Empresas
Locales
Subcontratación/
Deslocalización de
Actividades de Servicio
• BPO
• KPO
Nuevos Clientes
para Empresas
Locales de
Servicios
Nuevas Tendencias Economía Mundial
Oportunidades y Desafíos para países Emergentes
Oportunidades
•
1
•
2
14
Demanda creciente de alimentos básicos/
procesados por partes de las nuevas clases
medias en Asia y otros países emergentes
•
Demandas de consumo más polarizadas
̶ Productos básico/ low cost en países
desarrollados
̶ Productos de lujo en países desarrollados
/ emergentes
̶ Nuevos modelos de productos +
servicios combinados para "ganar
tiempo/ conveniencia" "Tipo IKEA"
•
Aprovechar el
crecimiento
Desafíos
•
•
•
Demanda creciente:
exportación productos/
modelos de negocios
low cost
Gran expansión del
mercado de lujo
̶ Marcas
̶ Servicios
•
"La trampa de los
commodities"
No avanzar en el
comercio de alimentos
procesados en países
desarrollados
No contribuir marcas/
ofertas diferenciadas y
mercado dominado por:
̶ Desarrolladores
̶ Nuevos jugadores:
p. ej. Asiáticos en
airlines, hoteles,
Árabes
Nuevas Tendencias Economía Mundial
Oportunidades y Desafíos para países Emergentes
Oportunidades
•
3
3
•
4
•
4
Demandas de consumo más sensibles a
calidad: (Ecológica, Social/ Nacional)
̶ Calidad ecológica, ver ___)
̶ Protección origen: UE, Francia
•
Revolución en las manufacturas:
̶ Desmaterialización
̶ Vueltas a la cercanía
Resideño de las cadenas de valor
•
•
•
15
Desafíos
Promover imagen
"verde" y nuevas
marcas/ modelos de
negocios
•
Inversión del proceso
"offshoring" al
"nearshoring":
oportunidades para
mayores manufacturas
en cercanía (costos,
velocidad, impacto
ecológico)
Reducción de las
economías de escala
Oportunidades en
cadenas de valor
internacional
•
•
•
•
Perder oportunidades
de mercado para Nueva
Zelanda, Australia, etc.
Exposición a nuevos
proteccionismo
Que no vuelvan a Latam
Quiénes son las bases
exportadoras
Quienes dirigen/
controlan las cadenas
de valor:
̶ Grandes
desarrollados
̶ Pequeños
desarrollados (NZ) o
nuevos (Singapur:
____)
̶ Otro emergente más
Nuevas Tendencias Economía Mundial
Oportunidades y Desafíos para países Emergentes
Oportunidades
•
Crecimiento Servicios:
̶ Logísticos/ transporte
̶ IT Servicios
̶ Turismo
5
•
•
•
6
Competencia a través de la calidad de RRHH
̶ Propias
̶ Atraída
•
•
•
7
Los países compitiendo a través del "soft
power"
̶ Cultura, influencia
̶ Calidad de las sociedades
•
•
•
Desafíos
Dotación recursos
apropiados para:
̶ Turismo
̶ Servicios corporate
Oportunidades
estratégicas
"nearshoring"
•
Aprovechar mano de
obra joven, pero nivel
de educación
Atraer profesionales/
emprendedores
•
Culturas atractivas
distintas ..
.. Pero proyectan?
Calidad institucional
mejora poco y lento
•
•
•
•
16
Turismo: competencia
creciente y Latam no
share por:
̶ Imagen
̶ Infraestructura
Servicios profesionales:
nuevos jugadores
globales (p. ej. India)
aprovechan la
oportunidad
Quedarse atrás en
calidad/ empleabilidad
vs otros emergentes
"Ser exportador neto de
talentos"
Otros avanzan en el
softpower
̶ China
̶ Corea, los
desarrollados
Estancamiento en
calidad institucional
Pocos países latinoamericanos han mejorado
significativamente su competitividad …
Variación Ranking Global de Competitividad 2006/2012
Una Visión del Mundo en Grupos Comparables de Competitividad
China
Fuerte
Mejora
Brasil
Turquía
Perú
Mejorando
México
Manteniendo
Competitividad
Perdiendo
Polonia
Taiwan
Holanda
Vietnam
H. KongSingapur
Malasia
Indonesia
EEUU
Suiza
Uruguay
Italia
C. Rica Rusia
Noruega
SueciaAustralia
Tailandia
Lituania
Finlandia
Japón Francia
Colombia
Chile
R. Checa
Dinamarca
España
Estonia
Sudáfrica
Israel
Rumania
Portugal
Corea
Canadá
N. Zelanda R. Unido Alemania
India
Hungría
Argentina
Fuerte
Deterioro
Eslovenia
Croacia
Venezuela
Egipto
Grecia
Menos de 10
Entre 10 y 25
Más de 25
Ingreso per Cápita
(US$ miles)
Temas clave…
Construir/ fortalecer nuestras Empresas
Multinacionales
Una Visión Compartida
de la Sociedad
Desarrollo de
empresas y
entramados
productivos de
calidad
mundial
Internacionalizar las PyMEs, migrando
hacia posiciones más atractivas en las
cadenas globales de valor
La competitividad de las
actividades productivas
y la capacidad de
innovación
Seguir
mejorando los
determinantes
fundamentales
de
competitividad y
calidad
sociedades
Hacer frente a las demandas crecientes de
calidad institucional, resultados sociales/
educativos e infraestructura
Países y Territorios que se integran en Cadenas
Globales de Valor a través de sus empresas
Estrategia de la(s) Firma(s) en la Cadena Global de Valor
Visión Estrategia País
Aprovisionamiento
 Aspiraciones
 Modelo Inserción
Internacional
 Modelo Productivo
 Sociedad Deseada
Productor País
Emergente
Los Territorios y Su
Competitividad
En cada
cadena
global de
valor
Políticas
públicas
Dotación
recursos/
capacidades
Competitivida
d del
Territorio
Instituciones/
sectores apoyo
Ensamblador
Módulos
Productor
por Materia
Prima/
Insumos
“Commodity
”
•
•
•
•
• Organizador
• Innovación
Producción
• Marca
• Producción
• Control Distribución
Etapas Clave
Productor
Módulos/
Insumos
Críticos
Productor
OEM
Productor
Marca Bajo
Nivel
Empresa
País
Destino
Productor
Marca
Diferenciad
a
"Premium"
Operadores logísticos globales
Operadores locales
Condiciones de competencia/ eficacia logística
Plataforma logísticas nacionales/ regionales
Demandas de Infraestructura
Mercados
internos/
externos
• Procesa• Producción
miento
• Consolidación
Industrial
• Exportación
• Logística
• Conexión
cliente
• Industria
• Velocidad
• Confiabilidad
• Exportació
n
• Logística
más
avanzada
Infraestructura para:
• TIC’s
• Logística
• Gestión cadena
global
• Logística
distribución final
• Info mercado/
velocidad
2. Chile y su sector forestal: historia
reciente y perspectivas
Importancia del Sector Forestal

2,9 % del PIB nacional.

2º sector exportador (después de la Minería) y el
primero basado en un recurso natural renovable.

Genera 300 mil empleos (120 mil directos y cerca
de 180 mil empleos indirectos).

120 mil propietarios de bosques que viven del
sector.
Participación del Sector Silvoagropecuario
en el PIB
140.000.000
120.000.000
100.000.000
80.000.000
60.000.000
40.000.000
20.000.000
0
7,0%
5,0%
2,9%
Ventas forestales a más de 100 mercados en los cinco
continentes, destacando China, Estados Unidos y Japón
área, las que llegarán a los $ 360 mil millones hasta el
2013, sólo para la Región del Biobío.

2009
PIB Nacional
Fuente: INFOR, CONAF, Banco Central de Chile
Hortalizas
11%
2011
3,0%
2012
Sector Silvoagropecuario
900.670
Forestal
24%
Viñas
3%
Pecuario
18%
Frutas
31%
25
2010
Cultivos
anuales
13%
Hoy, Chile exporta más de 400 productos derivados de la
madera
2,9%
Ponderación en el PIB Sectorial, 2012
Es una industria dinámica y en constante desarrollo, prueba
de ello son las múltiples inversiones que se realizan en el
3,0%
-1,0%
como los más importantes.

2,7%
1,0%
2008

2,8%
Millones de
pesos
Participación de Chile en el
mercado mundial de las
Exportaciones Forestales


La superficie de bosques en el mundo es de 4.000 millones de ha, de los
cuales 264 millones corresponden a bosques plantados (6,6%).
Chile posee 0,4% de la superficie de bosques con un poco menos del
1% del total plantado en el mundo.
Fuente: CORMA, FAO 2009
26
EXPORTACIONES FORESTALES
CHILENAS SEGÚN GRUPOS DE
PRODUCTOS
Tendencia a la baja de las exportaciones forestales
Comercio Exterior
7.000
7.000
US$ Millones
6.000
5.000
4.000
3.000
5.453
4.955
4.952
218
330
4.162
5.858
5.389
404
376
333
6.000
5.000
2.000
2.000
1.000
1.000
-
2007
2008
2009
2010
2011
Remanufacturas de madera
11%
Otros
1%
4.000
3.000
276
Participación del producto en Exportaciones
Forestales
2012e
Pulpa química
Papeles, cartones y sus manufacturas
Madera aserrada
Astillas
Tableros y chapas
Remanufacturas de madera
Otros
Exportaciones forestales (FOB)
Tableros y
chapas
11%
Astillas
7%
Pulpa
química
49%
Madera
aserrada
8% Papeles,
cartones y sus
manufacturas
13%
Pulpa química es el principal producto de las exportaciones forestales con un 49% del valor total.
Fuente: Lignum
27
Importancia del Sector Forestal
33,8 millones de hectáreas (44,6% del territorio nacional)
son suelos de aptitud forestal.
21,5% del territorio nacional son bosques, lo que representa
16 millones de hectáreas:
13,7 millones de hectáreas, (18,4% del territorio
nacional) son bosques nativos
3.1%, o sea 2,7 millones de hectáreas, corresponden
a plantaciones forestales
Aunque hay 6 veces más bosques naturales que
bosques plantados, el 99% de la madera
industrial proviene de éstos últimos
32% Bosque
Protección
19% Bosque
SNASPE
15%
Plantación Forestal
28% Bosque
Nativo
Productivo
19% del territorio se encuentra protegido en el SNASPE (El Sistema Nacional de Áreas Silvestres
Protegidas del Estado).
En actualidad 2,3 millones de hectáreas susceptibles de ser forestadas, de las cuales 1,6 millones
de hectáreas pueden soportar plantaciones productivas
Fuente: INFOR, CONAF
28
Principales Exportadores
Celulosa Arauco y Constitución y CMPC Celulosa concentran casi 50% del valor total de las
exportaciones forestales.
Principales Empresas Exportadoras
22%
29%
4%
5%
6%
6%
19%
9%
Celulosa Arauco y Contitución
Aserraderos Arauco
Cartulinas CMPC
Masisa
CMPC Celulosa
Paneles Arauco
CMPC Madera
Otros
Principales mercados para los productos
forestales chilenos
Otros
33,7
Perú
4,3
Italia
4,4
Corea del Sur
5,7
México
5,8
Holanda
Japón
EE.UU
China
6
9,8
11,1
19,2
113 países recibieron productos forestales chilenos durante enero– octubre 2012. China se
mantiene como el mayor mercado de los productos exportados con 19,2%.
Fuente: INFOR, Boletín 51 Dic. 2012
29
Principales actores de la Industria Forestal
en Chile
El sector forestal se encuentra fuertemente concentrado en grandes empresas, dos de las cuales,
Arauco y CMPC, Masisa. Las tres grandes empresas del sector reúnen casi dos millones de
hectáreas forestales, de las cuales corresponden a plantaciones más de 1,5 millón de hectáreas
que representan el 59% del total de las plantaciones forestales del país correspondiente a 2,7
millones de hectáreas.
GRUPO
MASISA:
GRUPO CMPC:
Patrimonio
forestal en Chile
de 730.000
hectáreas. Sus
ventas totales para
el ejercicio 2011
alcanzarían a
US$5.630 millones
GRUPO ARAUCO:
Patrimonio forestal en Chile
de 1.116.788 hectáreas. Sus
ventas totales para el ejercicio
2011 alcanzarían a US$4.374
millones.
Fuente: Memorias Anuales del grupo Arauco, Grupo CMPC,
Masisa
30
Patrimonio
forestal en Chile
de 145.000
hectáreas. Sus
ventas totales en
el ejercicio 2011
alcanzarían a
US$1.251
millones.
Plantaciones forestales en Chile
Las plantaciones forestales durante años crecieron con una tasa de 3,8%.
Plantaciones Forestales
3.000.000
2.500.000
2.656.364
2.500.000
2.300.090
2.201.585
3.000.000
2.000.000
2.000.000
1.500.000
1.500.000
1.000.000
1.000.000
500.000
500.000
-
2006
2007
Pino radiato
Tamarugo
Otros
2008
2009
Eucalipto
Pino oregón
Total
2010
2011
Atriplex (matorral)
Álamo
61% de las plantaciones corresponde a Pino radiato y
30% a Eucalipto.
Fuente: ODEPA, Nov 2012
31
Tendencias en Chile en Biomasa
En Chile existe un fomento para diversificar la matriz energética dentro del cual el sector forestal puede
hacer un importante aporte.
•Soluciones para Energía Renovable No Convencional (ERNC):
•Caldera
de
astillas para agua caliente y
calefacción
de
espacios
La demanda global de biomasa aumentará un 9% anual hasta 2020.
La participación de la biomasa en la matriz eléctrica nacional subiría de un 1,2% a 5,1% y la participación de
las ERNC aumentaría del 2,7 % a un 6,5%.
Se espera un aumento de la cogeneración con biomasa frente al gas natural, puesto que es más barata y
más estable, genera empleo local y es neutra en emisiones
Aumento de aprovechamiento de árbol completo, más rentable.
Aumento de los cultivos energéticos agrícolas en combinación con los aprovechamientos forestales.
Cambio de sistema en viviendas unifamiliares que se calientan con gasóleo. Esta situación es una gran
oportunidad para la biomasa.
Aún el consumo por cápita de madera en Chile es bajo, al igual que el uso de madera en obras públicas y
edificación, por lo cual de esto se desprende una opción de desarrollo potencial. (En países desarrollados,
como Suecia y Finlandia, el 80% de las viviendas son construidas en madera, mientras que en Chile, esta cifra
no supera el 20%).
Fuente: CORMA,
Seminario Biomasa y Bioenergía, Fuente de ERNC en Chile - 2013
32
3. Gestionando a las Pymes forestales
ENTORNO ADECUADO
Creación de Empresas
EMPRENDIMIENTO
Cambios Tecnológicos
CREACIÓN
DESTRUCTIVA
Productividad
Oportunidad
Empresas
Innovadoras
• Nuevos Productos o
servicios
Empresas No
Innovadoras
Aumento en el Empleo
• Nuevos Métodos de
Producción
• Nuevos Métodos de
Distribución
• Nuevas Formas de
Organización
34
Aumento en PIB
Competitividad
Mayor
Desarrollo
Económico
Etapas de evolución de
la empresa y cadena de financiamiento
Gestación
Inicio
Crecimiento
Capital
semilla
Capital de
riesgo
Resultados
Adquisiciones,
Ángeles,
amigos y
fusiones y alianzas
parientes Financiamiento
estratégicas
en etapas
tempranas
Capital
semilla
Capital de
Riesgo clásico
Capital para
desarrollo
de empresas
Consolidación
Oferta
pública
Empresa
consolidada
Salida
a Bolsa
Mercado de
capitales
Oferta pública
Financiamiento
semi-informal y
más flexible
Punto de
equilibrio
Valle de la
muerte
Tiempo
35
Mercado de
capitales
Situación de la Pyme en financiamiento
• Las Mipymes:
• Representan el 15% del PIB
• Entregan cerca del 80% del empleo,
pero han creado el 90% de los
empleos en últimos 12 meses
• Las MiPymes se financian de la
siguiente forma:
• Con proveedores, leasing y factoring,
entre otras.
• Con capital propio.
• Con bancos.
• Acceso al crédito en condiciones:
• Altas tasas
• Corto plazo
• Alta exigencia de garantías
Asimetrías de
información
Problemas
PYMES acceso a
financiamiento
Falta de
Garantías
Alto nivel de
provisiones y
uso Capital
Bancos
La lucha diaria de los
emprendedores…
Bienvenidos a “Star Wars”: Guerra Multijugadores-Multiproductos-Multigeográfica
E1
E5
E2
E6
E3
E7
E4
E8
Realidad de gran parte de los
emprendedores…
Team
pequeño
Recursos
limitados
No siempre se
tiene el trackrecord
En este complejo entorno:
¿qué podemos hacer?
Con sabiduría:
Luchar a
diferenciándonos
muerte, pero
inteligentemente Y como dice Yoda:
“no trates, sólo
hazlo o no lo
hagas”
Siendo creativos
con los recursos
que tenemos (o
que podemos
buscar) y
reclutando a los
talentos
adecuados
Y con la máxima de
un 80% de
transpiración y 20%
de inspiración
Transiciones por las que pasa una
Compañía en Crecimiento
III
Crecimiento
Transiciones
II
I
Negocios de gran
crecimiento /
Negocios
Globales
Compañias en
bolsa / Negocios
con fuerte
crecimiento /
Emprendimientos
Negocios
Medianos /
Negocios
Familiares
Negocios
“Lifestyle” / Freelancers / selfemployed
Desarrollo
40
Caracterización aserraderos
41
Con todo lo anterior, determinar
los “Factores Clave del Éxito”
En el caso de Pymes madereras:

Profesionalización

Utilización de herramientas de gestión: formulación y ejecución de una
estrategia

Capacidad de emprendimiento e innovación

Diversificación y aseguramiento de matriz de abastecimiento

Cercanía con las comunidades

Aplicación de conceptos de RSE-valor compartido

Generar cultura de creación de valor

En definitiva, a medida que va creciendo la empresa, pasar de formato
Pyme a formato corporativo, esto es, de empresa familiar a familia
42
empresaria
Caso CMPC
Caso CMPC
Caso Arauco
Caso Masisa
¿Qué significa
estrategia?
La Real Academia de la lengua tiene la siguiente definición:
Estrategia.
(Del lat. strategĭa, y este del gr. στρατηγία).
1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.
2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.
3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran
(?) una decisión óptima en cada momento.
Real Academia Española © Todos los derechos reservados
¿Cuándo la estrategia se vuelve EMPRESARIAL?
“PIENSO……….LUEGO EMPRENDO”
47
Dirigir es un
ARTE
Sun – Tzu estratega chino (real o
imaginario), para algunos el padre de
la estrategia empresarial.
Escribió hace 25 siglos atrás:
“El arte de la Estrategia es de
importancia vital para el Estado (La
Empresa).
Es el terreno de la vida y la muerte, el
camino a la seguridad o la ruina.
Su estudio no puede ser dejado de
lado por ningún motivo.”
48
Dirigir es un
ARTE
“Si conoces al Enemigo, y te conoces a ti
mismo, no debes temer el resultado de
cien batallas.”

CONOCE TU ENTORNO Y A TI MISMO
“Cuando se usa el Método de la
Estrategia no se cuenta con la
probabilidad de que el enemigo no venga,
si no con nuestra prontitud para recibirlo.”

ANTICIPATE Y PREPARATE

“Evita el combate que no puedas ganar.”
RECONOCE TUS LIMITACIONES
49
LA ESTRATEGIA SIEMPRE DEBE TENER
ALGUNOS “INGREDIENTES”

Un conocimiento claro de la situación presente;

Objetivos claros y medibles;

Políticas que guían la acción y el uso de los recursos;

Secuencias específicas o programas de acción.
50
La estrategia como un
proceso
La planificación es un proceso en el cual se definen de manera sistemática los
lineamientos estratégicos, o líneas maestras, de la empresa u organización, las
cuales se desarrollan en guías detalladas para la acción, se asignan recursos y
se plasman en documentos llamados planes estratégicos.
EMPRESA
Situación
Deseada
Fortalezas
Debilidades
Situación
Deseada
Trayectoria
Estrategia
ENTORNO
Oportunidades
Amenazas
Situación
Inicial
51
Planificación
Proyectiva
Situación
Inicial
Planificación
Estratégica
Análisis de la situación
ACTUAL
Análisis de la situación EXTERNA
Niveles de Entorno
•Pasada
•Actual
•Futura
•Macro
•Sectorial
•Mercado
•Competidores
AMENAZAS
P. DÉBILES
P. FUERTES
Factores Clave para
el Éxito
•Oportunidades
•Amenazas
Directrices para la formulación
de la estrategia del Negocio
Tiempo
OPORTUNIDADES
Análisis de la situación INTERNA
Decisiones
Áreas de la
Empresa
•Estratégicas
•Administrativas
•Operativas
•General
•Marketing
y ventas
•Financiera
•Producción
Perfil de la empresa
•Puntos fuertes
•Puntos débiles
Elementos que se incorporan al ANÁLISIS
52
•Valores personales
•Aspiraciones personales
Personales
•OBJETIVOS
De la empresa
Corporativos
De Marketing
Con todo lo anterior,
determinar los “Factores
Clave del Éxito”

En base a todo el análisis anterior (FODA, PORTER y Otros), se
pueden determinar cuales son los factores claves de éxito (lo que es
vital hacerlo bien para ser exitoso) en el negocio que permitirán
permanecer y ser rentables.

Por ejemplo, en la Industria de Distribución Eléctrica:


Eficiencia en costos
Calidad de Servicio
Definir
ESTRATEGIA
53
La Estrategia Competitiva
busca obtener un
rendimiento importante
sobre la inversión

Son las acciones de una empresa para crear una posición sostenible
dentro de una industria

Son la respuesta a las cinco fuerzas competitivas

Porter identificó tres estrategias genéricas (las que se dan
simultáneamente con distinto énfasis) que podían usarse:
Liderazgo en costos
54
Diferenciación
Enfoque (nicho)
Líder en costos: Tener el
costo más bajo del sector no
significa precio más bajo.

Se espera que esto la conduzca a obtener utilidades por encima del
promedio y proteja de las cinco fuerzas competitivas; tiene mucha
aplicación cuando los productos son iguales. (caso Codelco; caso
supermercados).
Si hay Competencia
por Precios
Rebaja de
utilidades
55
Eliminación de
competidores
ineficientes
La posición de liderazgo en
costos requiere en general de lo
siguiente:

Lograr una alta participación relativa de mercado, avanzar rápido en la curva de la
experiencia y generar economías de escala (caso Ford con el modelo T).

Altos estándares de calidad.

Externalizar las actividades que son secundarias.

Uso óptimo de materiales y recursos JIT, MRP1 y MRP2.

Dedicarse a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas.

Podría implicar además:
 Grandes inversiones de capital en tecnología de punta
 Precios agresivos
 Reducir los márgenes de utilidad (caso Nutra Sweet)

En general es la estrategia de los fabricantes japoneses de artículos de consumo masivo
(autos, motos, televisores, cámaras fotográficas, etc.)
56
Diferenciación: Crearle al producto o
servicio algo que sea percibido en toda la
industria como único
Ejemplos:

Juguetes F-P son seguros, diseñados en forma científica, didácticos y
entretenidos.

Copec ¡Primera en servicio!

Autos alemanes como Mercedes Benz, BMW, Audi, Porsche son
sinónimo de buena calidad
57
Enfoque (Nicho)

Se basa en la premisa de que la empresa está en condiciones de servir
a un objetivo estratégico más reducido, en mejor forma que los
competidores de amplia cobertura.

Ejemplos: segmento de mercado, línea de productos, mercado
geográfico.

Como resultado, los clientes preferirán a esa empresa.
Ejemplos:
Un restaurante de comida china.
Los hoteles Explora en las Torres del Paine, San Pedro de Atacama e Isla de Pascua.
La empresas General Electric y Hewlett Packard.
La línea aérea SAS.
58
Formas de innovación
FORMAS DE INNOVACIÓN:
ESTRATEGIA
PRODUCTOS
Nueva propuesta de
valor para los clientes
PROCESOS
Nueva propuesta de
valor para los clientes
INNOVACION TECNOLÓGICA
59
GESTION
Nuevos modelos de
negocios / mercados
Herramientas para la Creación de Valor
Modelos BSC, ABM, Valor Económico Agregado (EVA)
Valor Económico Agregado (EVA)
1. Valor Económico
Agregado EVA
Balanced Scorecard
OBJETIVOS
FINANCIEROS
2. Motivadores
de Valor
OBJETIVOS
DIRIGIDOS AL
CLIENTE
3. Proceso
de
Medición
OBJETIVOS DE
PROCESOS
INTERNOS
OBJETIVOS DE
APRENDIZAJE
Valor Económico
Agregado EVA
Resultados
Satisfacción del
Cliente
Beneficios
Proceso de
Calidad
Efectividad en
Costos
Metas
Objetivos
Tiempo
Factores
críticos
de éxito
Activity Based Management
Recursos
Actividades
Motivadores
de Recursos
Objetos de
Costo
Motivadores
de Actividades
Herramientas para la Creación de Valor
Modelo de Gestión de Creación de Valor
MODELO DE
ABM
MODELO Valor
Económico Agregado
BALANCED SCORECARD
Planeación
Estratégica
Líneas de Actuación:
Líneas de Actuación:
• Estratégicas
• Rentabilidad
• Operacionales
• Costo de Capital
• Capital Humano
• Generación de Valor
Iniciativa
Meta
• Tecnología
Procesos claves
Procesos claves
• Palancas Operativas
• Drivers Financieros
Medidas
Objetivos
Estratégicos
Cultura de Creación de Valor
Mapa Estratégico
QUÉ ES LO QUE HACE FALTA PARA CONVERTIRSE
EN UN EMPRENDEDOR EXITOSO?
3
2
Inteligencia
Promedio
Perseverancia
1
Determinantes
del éxito del
emprendedor
Creatividad
62
Renunciar a la
comodidad
Vocación por
hacer las cosas
bien
5
Resiliencia
6
Ser exitoso
4
Fuerte
voluntad
para…
Intercambiar
gratificación
presente por
futura
Controlar los
miedos
Aceptar el
fracaso como
una opción
posible
4. Resumen y conclusiones
Resumen y Conclusiones





64
Hay que estar atentos a Las tendencias globales y de América
Latina
El futuro de mediano plazo se ve auspicioso para la región y Chile
Las
Pymes
madereras
enfrentan
múltiples
desafíos
(comunidades, abastecimiento, de financiamiento)…pero también
oportunidades
Para las Pymes que quieran realmente crear valor y crecer (no
meramente sobrevivir) es imperativo que se profesionalicen y
adopten herramientas de gestión
En definitiva, “ponerse los pantalones largos” para pasar de ser
una empresa familiar a una familia empresaria…
Citas Notables
“No trates, sólo
hazlo o no lo
hagas” (Yoda)
Cómo avanzar de manera sostenible
en la Pymes madereras
Roberto Darrigrandi U.
Decano FEN UNAB-Socio AltaDirección
Conductor Faro Económico radio Agricultura y Director de Empresas
Concepción, noviembre de 2013