1. Educación

SERIE DE CONSULTA RÁPIDA DE LA AFP
ASOCIACIÓN DE PROFESIONALES EN PROCURACIÓN DE FONDOS
Cómo Incorporar un
Director de
Desarrollo a la
Institución
• DETERMINACIÓN DE
NECESIDADES
• RECLUTAMIENTO DE
CANDIDATOS
• ENTREVISTAS
• CONTRATACIÓN
ASOCIACION DE PROFESIONALES EN
PROCURACION DE FONDOS (AFP)
QUIENES SOMOS:
AFP, una asociación de profesionales de todo el mundo,
promueve la filantropía mediante la capacitación de
personas y organizaciones para que puedan realizar
actividades de procuración de fondos tanto éticas como
eficaces.
Las actividades centrales a través de las cuales AFP
realiza esta misión incluyen educación, capacitación,
orientación, investigación, acreditación y activismo.
Los socios de AFP se atienen a las normas éticas más
altas de la profesión de procuración de fondos y están
obligados a suscribir anualmente el Código de Principios
Éticos y Normas de Práctica Profesional.
NUESTRA VISIÓN:
La AFP será reconocida como la organización líder en la
promoción de la filantropía, al capacitar a los procuradores de fondos para servir a la humanidad en todo el
mundo.
1101 King Street, Suite 700
Alexandria, VA 22314
E.U.A. y Canadá: (800) 666-3863
México: (866) 837-1948
Fax: (703) 684-0540
www.afpnet.org
Para adquirir copias adicionales, comuníquese al Centro de Recursos,
al (800) 688-FIND, o envíe un mensaje a [email protected]
Cómo Incorporar un
Director de
Desarrollo a la
Institución
• Determinación de Necesidades
• Reclutamiento de Candidatos
• Entrevistas
• Contratación
Por Susan E. Geary, CFRE
y Gayle L. Gifford, ACFRE
Serie de Consulta Rápida de la AFP
Asociación de Profesionales en Procuración de Fondos
Índice
¿Por qué es Necesario Contratar a
¿En qué Consiste la Procuración d
Funciones y Responsabilidades ....
Cualidades de un Buen Candidato
Búsqueda de Candidatos Idóneos
Cuestiones Relacionadas con la Co
Por Qué Conviene un Plan de Trab
Resumen ..........................................
Apéndices
A: Código de Principios Ético y Estánd
AFP ............................................
Este manual es el tercero de la Serie de Consulta Rápida de la AFP para
profesionales en procuración de fondos.
B: Ejemplos: Descripción del Pues
Anuncio de Oferta de Empleo
Texto de Susan E. Geary, CFRE, y Gayle L. Gifford, ACFRE
C: Sitios en Internet donde Anunc
Título original ©2003 de la Asociación de Profesionales en Procuración
de Fondos (AFP), 1101 King Street, Suite 700, Alexandria, VA 22314.
Traducción 2005. Traductora: Bertha Moye Elizalde
Derechos reservados. Quedan prohibidos la reproducción, total o parcial
de esta publicación, su almacenamiento en un sistema de recuperación de
información, o su transmisión, de cualquier forma o por cualquier medio
-electrónico, mecánico, de fotocopiado, de grabación, o de cualquier otra
índole- sin previa autorización por escrito del editor. Impreso en los
Estados Unidos de América.
D: Ejemplos de Preguntas para la
E: Sitios en Internet con Informac
las Organizaciones No Lucrati
F: Sitios en Internet de Servicios R
Trabajo ......................................
G: Ejemplo del Plan de Trabajo de
de Consulta Rápida de la AFP para
ndos.
Índice
¿Por qué es Necesario Contratar a un Director de Desarrollo? ....1
¿En qué Consiste la Procuración de Fondos?..................................4
Funciones y Responsabilidades ......................................................11
Cualidades de un Buen Candidato al Puesto ................................14
Búsqueda de Candidatos Idóneos para el Puesto ........................18
Cuestiones Relacionadas con la Contratación ..............................29
Por Qué Conviene un Plan de Trabajo y Qué Debe Incluir ........38
Resumen ............................................................................................41
Apéndices
A: Código de Principios Ético y Estándares de Ejercicio Profesional de la
AFP ..............................................................................................43
B: Ejemplos: Descripción del Puesto de Director de Desarrollo y
Anuncio de Oferta de Empleo ..................................................48
ayle L. Gifford, ACFRE
ión de Profesionales en Procuración
Suite 700, Alexandria, VA 22314.
ha Moye Elizalde
bidos la reproducción, total o parcial
ento en un sistema de recuperación de
ualquier forma o por cualquier medio
ado, de grabación, o de cualquier otra
escrito del editor. Impreso en los
C: Sitios en Internet donde Anunciar Empleos ............................52
D: Ejemplos de Preguntas para la Entrevista ................................57
E: Sitios en Internet con Información sobre Remuneraciones en
las Organizaciones No Lucrativas ............................................62
F: Sitios en Internet de Servicios Relacionados con Contratos de
Trabajo ........................................................................................65
G: Ejemplo del Plan de Trabajo del Director de Desarrollo........66
¿Por Qué es Ne
Contratar a un
Desarrollo?*
E
s evidente que a la gran mayoría
nizaciones sin fines de lucro les
muy bien contar con más recurs
financieros para realizar su labor. No r
cil imaginar la forma como podrían ap
los fondos adicionales…
• Atender a más niños necesitados.
• Preservar una mayor cantidad de
agua.
• Ampliar los programas de arte y c
• Construir viviendas más económ
• Renovar instalaciones en mal esta
• Poner al día la tecnología obsolet
• Proporcionar seguro médico y pr
de jubilación al personal.
• Invertir en capacitación y desarro
sional.
Las estadísticas y la experiencia indica
muchas de las organizaciones no lucra
han percatado todavía de la gran canti
recursos económicos que podrían obte
ante una iniciativa de desarrollo de fon
organizada. Según cifras del Urban Ins
National Center for Charitable Statist
menos el 73 por ciento de las más de 1
de organizaciones filantrópicas existen
Estados Unidos de América en 1999, d
gastos anuales de menos de $500 000.
*N. de la T.: En este documento fue nec
de facilitar la lectura; todas las menciones en
como a mujeres.
¿Por Qué es Necesario
Contratar a un Director de
Desarrollo?*
E
s evidente que a la gran mayoría de las organizaciones sin fines de lucro les vendría
muy bien contar con más recursos
financieros para realizar su labor. No resulta difícil imaginar la forma como podrían aprovechar
los fondos adicionales…
• Atender a más niños necesitados.
• Preservar una mayor cantidad de tierras y
agua.
• Ampliar los programas de arte y cultura.
• Construir viviendas más económicas.
• Renovar instalaciones en mal estado.
• Poner al día la tecnología obsoleta.
• Proporcionar seguro médico y prestaciones
de jubilación al personal.
• Invertir en capacitación y desarrollo profesional.
Las estadísticas y la experiencia indican que
muchas de las organizaciones no lucrativas no se
han percatado todavía de la gran cantidad de
recursos económicos que podrían obtener mediante una iniciativa de desarrollo de fondos bien
organizada. Según cifras del Urban Institute’s
National Center for Charitable Statistics, al
menos el 73 por ciento de las más de 1.2 millones
de organizaciones filantrópicas existentes en los
Estados Unidos de América en 1999, declararon
gastos anuales de menos de $500 000.
Necesidad de
Captar el Apoyo
de los Donantes
Potenciales
*N. de la T.: En este documento fue necesario utilizar el masculino genérico a fin
de facilitar la lectura; todas las menciones en tal género representan tanto a hombres
como a mujeres.
1
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
Actualmente, un gran porcentaje de estas instituciones se esfuerzan por trabajar con mucho
menos que esto y se encuentran siempre agobiadas por una escasez crónica de fondos.
Las organizaciones no lucrativas en general,
inclusive las que cuentan con un programa de
desarrollo de fondos, dependen en gran medida
de las subvenciones otorgadas por empresas privadas, fundaciones e instituciones gubernamentales, y no toman en cuenta un recurso potencial
muy importante: los donativos provenientes de
personas físicas. En su informe más reciente,
Giving USA 2002, el AAFRC Trust for Philanthropy
(Fundación para la Filantropía de la Asociación
Estadounidense de Empresas y Consultores de
Procuración de Fondos) señala que las organizaciones no lucrativas de E.U.A. recibieron más de
212 mil millones de dólares en donativos para
fines filantrópicos en el año 2001, el 83 por ciento
de los cuáles procedían de donantes particulares o
de sus bienes patrimoniales. Por su parte,
Statistics Canada informó que en el año 2000, los
particulares canadienses contribuyeron con más
de 5.4 mil millones de dólares a causas filantrópicas. Captar el apoyo de estos donantes, no
obstante, exigió mucho más que una labor de
medio tiempo.
Tomando en cuenta el explosivo crecimiento
que han tenido las organizaciones sin fines de
lucro, las cada vez más complicadas regulaciones
del IRS (Servicio Federal de Impuestos Internos de
los E.U.A) relativas a la procuración de fondos, así
como las crecientes expectativas de los donantes y
su mejor preparación, resulta muy poco realista
pensar que es posible llevar a cabo un programa
exitoso de procuración de fondos sin contar con
el apoyo de un Director de Desarrollo con experiencia. De hecho, encontrar y conservar a la persona indicada es crucial para asegurar la solidez
financiera de la organización a largo plazo.
2
Cómo Incorporar
Esta guía de consulta tiene como
fundamentales despejar ideas erróneas
en términos sencillos el proceso de rec
y selección. Puede servir de ayuda al D
Ejecutivo -o al encargado del reclutam
selección-, para evaluar las necesidades
al de procuración de fondos, redactar
ción realista y precisa del puesto, deter
nivel de remuneración adecuado y pre
plan de reclutamiento que atraiga a lo
didatos más competentes.
lo a la Institución
e, un gran porcentaje de estas instituuerzan por trabajar con mucho
sto y se encuentran siempre agobia escasez crónica de fondos.
nizaciones no lucrativas en general,
que cuentan con un programa de
e fondos, dependen en gran medida
nciones otorgadas por empresas priciones e instituciones gubernamenoman en cuenta un recurso potencial
ante: los donativos provenientes de
cas. En su informe más reciente,
002, el AAFRC Trust for Philanthropy
para la Filantropía de la Asociación
nse de Empresas y Consultores de
de Fondos) señala que las organizacrativas de E.U.A. recibieron más de
ones de dólares en donativos para
ópicos en el año 2001, el 83 por ciento
procedían de donantes particulares o
s patrimoniales. Por su parte,
nada informó que en el año 2000, los
canadienses contribuyeron con más
illones de dólares a causas filantrópil apoyo de estos donantes, no
gió mucho más que una labor de
po.
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
Esta guía de consulta tiene como propósitos
fundamentales despejar ideas erróneas y explicar
en términos sencillos el proceso de reclutamiento
y selección. Puede servir de ayuda al Director
Ejecutivo -o al encargado del reclutamiento y la
selección-, para evaluar las necesidades de personal de procuración de fondos, redactar una descripción realista y precisa del puesto, determinar el
nivel de remuneración adecuado y preparar un
plan de reclutamiento que atraiga a los candidatos más competentes.
o en cuenta el explosivo crecimiento
do las organizaciones sin fines de
da vez más complicadas regulaciones
vicio Federal de Impuestos Internos de
lativas a la procuración de fondos, así
cientes expectativas de los donantes y
paración, resulta muy poco realista
s posible llevar a cabo un programa
rocuración de fondos sin contar con
un Director de Desarrollo con expericho, encontrar y conservar a la perda es crucial para asegurar la solidez
e la organización a largo plazo.
3
¿En Qué Consiste la
Procuración de Fondos?
¿Qué Exige la
Procuración de
Fondos?
A
ntes de proceder a contratar a un Director
de Desarrollo, es necesario que usted tenga
conocimientos generales sobre los distintos aspectos que comprende la procuración de
fondos. Los programas de procuración de fondos
varían considerablemente en amplitud y complejidad, dependiendo del tamaño y la misión de la
organización, los diferentes tipos de ingresos, la
composición de sus grupos de apoyo, el grado de
madurez de la iniciativa de desarrollo de fondos, y
los donativos que requiere para cubrir las necesidades de capital y de recursos para el fondo patrimonial.
Cada organización debe sopesar el potencial
que ofrecen y los retos que plantean los distintos
tipos de procuración de fondos, y concentrar sus
esfuerzos en los que—considerando los recursos
financieros y humanos de que dispone—tienen
mayores probabilidades de resultar más eficaces y
económicamente sostenibles. El Director de
Desarrollo que usted contrate deberá tener las
competencias requeridas para el tipo de procuración de fondos que la organización piensa
realizar.
Determinación de
las Necesidades de
Fondos
4
Por lo general, los programas de donativos
anuales tienen el objetivo de obtener donativos
relativamente modestos de un gran número de
particulares, así como de empresas privadas y fundaciones, para cubrir las necesidades ordinarias de
la organización. Algunas instituciones no lucrativas —generalmente aquellas que cuentan con programas de procuración de fondos más amplios,
Cómo Incorporar
más maduros y complejos— tienen tam
capacidad de obtener donativos más c
para cubrir sus operaciones corrientes
Por su misma naturaleza, los dona
anuales se destinan a cubrir las necesid
corto plazo, por lo que es preciso que
con regularidad. Aunque lo ideal sería
anualmente al menos un donativo de
donante, la realidad es que toda organ
pierde donantes debido a que éstos mu
mudan a otra parte, pierden interés o
desacuerdo con determinada acción. E
que la institución tiene que buscar con
mente nuevos donantes para reemplaz
ha perdido, a fin de poder recabar la m
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captar nuevos donantes y lograr que lo
con que cuenta renueven o aumenten
tivos.
Además de cubrir su presupuesto
organizaciones muchas veces tienen ot
dades apremiantes. Para obtener fond
proyectos que requieren capital (como
edificio) o para el fondo patrimonial (
se toca el capital y sólo se gasta una pa
intereses devengados), es necesario cap
tivos mayores —donativos de particula
de miles a millones de pesos. Esto se lo
palmente cultivando relaciones con do
alto nivel económico durante un largo
También se puede solicitar donativos
empresas y fundaciones, aunque éstas
menos a realizar donativos para el fon
nial que para propósitos que requieren
sumas de capital.
Como han demostrado hasta la fecha
dos de un gran número de campañas,
tivos más cuantiosos pueden llegar a c
iste la
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de proceder a contratar a un Director
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cimientos generales sobre los distinque comprende la procuración de
programas de procuración de fondos
derablemente en amplitud y complejiiendo del tamaño y la misión de la
n, los diferentes tipos de ingresos, la
n de sus grupos de apoyo, el grado de
la iniciativa de desarrollo de fondos, y
s que requiere para cubrir las necesiital y de recursos para el fondo patri-
ganización debe sopesar el potencial
y los retos que plantean los distintos
curación de fondos, y concentrar sus
los que—considerando los recursos
y humanos de que dispone—tienen
babilidades de resultar más eficaces y
mente sostenibles. El Director de
ue usted contrate deberá tener las
s requeridas para el tipo de procundos que la organización piensa
al, los programas de donativos
en el objetivo de obtener donativos
e modestos de un gran número de
así como de empresas privadas y funra cubrir las necesidades ordinarias de
ón. Algunas instituciones no lucratimente aquellas que cuentan con prorocuración de fondos más amplios,
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
más maduros y complejos— tienen también la
capacidad de obtener donativos más cuantiosos
para cubrir sus operaciones corrientes.
Por su misma naturaleza, los donativos
anuales se destinan a cubrir las necesidades a
corto plazo, por lo que es preciso que se efectúen
con regularidad. Aunque lo ideal sería recibir
anualmente al menos un donativo de cada
donante, la realidad es que toda organización
pierde donantes debido a que éstos mueren, se
mudan a otra parte, pierden interés o están en
desacuerdo con determinada acción. Esto significa
que la institución tiene que buscar constantemente nuevos donantes para reemplazar los que
ha perdido, a fin de poder recabar la misma cantidad de dinero que obtuvo el año anterior. Para
conseguir más fondos, la institución tiene que
captar nuevos donantes y lograr que los donantes
con que cuenta renueven o aumenten sus donativos.
Además de cubrir su presupuesto anual, las
organizaciones muchas veces tienen otras necesidades apremiantes. Para obtener fondos para
proyectos que requieren capital (como un nuevo
edificio) o para el fondo patrimonial (en el que no
se toca el capital y sólo se gasta una parte de los
intereses devengados), es necesario captar donativos mayores —donativos de particulares que van
de miles a millones de pesos. Esto se logra principalmente cultivando relaciones con donantes de
alto nivel económico durante un largo período.
También se puede solicitar donativos mayores a
empresas y fundaciones, aunque éstas se inclinan
menos a realizar donativos para el fondo patrimonial que para propósitos que requieren grandes
sumas de capital.
Como han demostrado hasta la fecha los resultados de un gran número de campañas, los donativos más cuantiosos pueden llegar a constituir el
Tipos de
Donativos y de
Donantes
5
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
Cómo Incorporar
COM
PRO
DE
LO
S D MISO
ON
AN
TES
90 por ciento del total de los fondos obtenidos, lo
que representa el compromiso económico de tan
sólo el cinco por ciento de los donantes. Algunas
de estas aportaciones pueden consistir en una
combinación de donativos pagados por adelantado o donativos diferidos en fideicomisos para uso
filantrópico de bienes remanentes o legados testamentarios. Los donativos muy cuantiosos pueden
requerir una planeación de bienes patrimoniales
bastante complicada y la intervención de los
asesores financieros del donante.
Las diferencias entre un donativo anual y un
DIFERENCIAS ENTRE DONATIVOS MAYORES
DONATIVOS ANUALES
Ingresos del donante
Un año
Donativo mayor
Permite un cambio
$50,000 o más
Donativos
Campañas p
Patrimonial, Cam
y Campañas
Donativos Mayor
Donativos Mayor
Funda
Donativos
Teléfono, correo
electrónico, visita
De inmediato
Cuando el donante está
dispuesto
En persona, de un amigo
a otro amigo
Dos años o más
Efectivo, crédito,
valores
Baja a media
Distintas, algunas muy
complejas
Alta
C
Anualmente
Fuente: Susan E. Geary, CFRE, “It Takes a Village to Raise a Major Gift”, conferencia presentada el 15 de junio de 2000, en el seminario de formación de la sección de
Rhode Island de la NSFRE. Susan E. Geary dio su autorización a la Asociación de
Profesionales en Procuración de Fondos para que utilizara esta tabla.
6
E
NA
NT
ES
Equipo, instalaciones,
fondo patrimonial
Activos, ingresos del donante
Hasta cinco años
ON
TAC
LO
S D TO C
ON
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AN
TES
Origen
Plazo de
recuperación
Cuando se
solicitan
Cómo se
solicitan
Plazo de
cierre
Formas de
pago
Participación
del Donante
Lega
Donativos
AUM
E
NÚ NTO D
M
E
DO ERO D L
Donativo anual
Efecto
Conserva el status quo
Cantidad
Hasta $10,000
(varía según la organización)
Destino
Gasto corriente
Y
Plane
de Bi
Patrim
o de Do
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Campaña de Donativos
Voluntariado; Eventos Esp
Procurar Fondos; Grupos,
Organizaciones de Apoyo; M
Empresas o Instituciones; Pru
y Renovación de Donativos
Públicos Sel
Público en General–todos l
Fuente: James M. Greenfield, Fundraising F
Professionals and Volunteers, New York, NY: John
con autorización de John Wiley & Sons, Inc.
La pirámide de donantes que se presenta a
en la obra precursora de Robert y Joan Blum.
lo a la Institución
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
COM
PRO
DE
LO
S D MISO
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AN
TES
o del total de los fondos obtenidos, lo
ta el compromiso económico de tan
por ciento de los donantes. Algunas
rtaciones pueden consistir en una
n de donativos pagados por adelantavos diferidos en fideicomisos para uso
de bienes remanentes o legados testaos donativos muy cuantiosos pueden
planeación de bienes patrimoniales
mplicada y la intervención de los
ncieros del donante.
rencias entre un donativo anual y un
IVOS
MAYORES
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NÚ NTO D
M
E
DO ERO D L
Equipo, instalaciones,
fondo patrimonial
Activos, ingresos del donante
Hasta cinco años
Donativos Mayores
Campañas para el Fondo
PARTICIPACIÓN
Patrimonial, Campañas de Capital
y Campañas Especiales
Donativos Mayores de Particulares
INTERÉS
Donativos Mayores de Empresas y
Fundaciones
Distintas, algunas muy
complejas
Alta
s a Village to Raise a Major Gift”, confereneminario de formación de la sección de
dio su autorización a la Asociación de
a que utilizara esta tabla.
C
ON
TAC
LO
S D TO C
ON
ON
AN
TES
Donativos Anuales
Cuando el donante está
dispuesto
En persona, de un amigo
a otro amigo
Dos años o más
INVERSIONES
Legados
Donativos Planeados
Donativo mayor
quo Permite un cambio
$50,000 o más
te
Planeación
de Bienes
Patrimoniales
o de Donativos
Testamentarios
INFORMACIÓN
Campaña de Donativos Anuales Dirigida por el
Voluntariado; Eventos Especiales y Actividades para
Procurar Fondos; Grupos, Asociaciones Gremiales y IDENTIFICACIÓN
Organizaciones de Apoyo; Miembros y Asociaciones de
Empresas o Instituciones; Pruebas, Captación de Donantes
y Renovación de Donativos Mediante Correo Directo;
Públicos Seleccionados;
Público en General–todos los que habiten en la zona.
Fuente: James M. Greenfield, Fundraising Fundamentals: a Guide to Annual Giving for
Professionals and Volunteers, New York, NY: John Wiley & Sons, © 1994, p. 12. Reproducido
con autorización de John Wiley & Sons, Inc.
La pirámide de donantes que se presenta arriba tiene su origen en la década de los 60,
en la obra precursora de Robert y Joan Blum.
7
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
donativo mayor se resumen en la siguiente tabla.
Estas diferencias pueden variar, dependiendo del
tamaño de la organización. Lo que podría corresponder a la categoría de donativos anuales en un
hospital o una universidad, podría muy bien considerarse un donativo mayor en una organización
comunitaria.
Secretos para que
la Procuración de
Fondos Tenga
Éxito
nización para el futuro, los resultados
conseguir y cómo tiene planeado logra
error común, que puede tener serias co
cias para la organización, es considera
Caso institucional resulta evidente po
para los posibles donantes.
■ Es necesario contar con un prog
dinado de comunicación.
Independientemente del tamaño, el tipo y la complejidad de una organización no lucrativa, los
secretos para lograr éxito en el desarrollo de fondos son siempre los mismos.
■ La organización debe tener una adminis-
tración eficiente.
Debe contar con una misión claramente
definida, un conjunto de metas realistas a largo
plazo y un plan para lograrlas. Sobre todo, debe
tener solidez financiera. Los donantes quieren
estar seguros de que el dinero que aportan se va a
aplicar adecuadamente y que servirá para que la
organización logre sus metas.
■ Los directivos, especialmente los miem-
bros del Consejo Directivo, deben comprometerse a participar en la obtención de
fondos.
La procuración de fondos tendrá más éxito si
los fideicomisarios están bien informados sobre la
organización, comprometidos con su comunidad
y dispuestos a trabajar de lleno como copartícipes
en las actividades de procuración de fondos.
■ Todos los miembros de la organización
deben ser capaces de explicar con claridad
la forma en que los donativos recibidos
ayudarán a cumplir la misión de la institución.
La mejor forma de lograrlo es elaborar un
Caso Institucional convincente. Éste consiste en
una descripción detallada de la visión de la orga8
Cómo Incorporar
Como parte de su plan general de
cadotecnia, las comunicaciones concer
desarrollo, las relaciones públicas y los
deben referirse a la misión, la visión y
la institución. Asimismo, es indispens
relaten la misma historia—de distintas
distintas ocasiones y en distintos luga
olvide que la comunicación interna es
tante como la externa.
■ Para lograr buenos resultados e
rrollo de fondos, es indispensab
con los recursos apropiados—hu
financieros y tecnológicos.
Qué es lo “apropiado” dependerá
gadura del programa de desarrollo de
combinación de estrategias adoptadas
del grupo de prospectos y los recursos
disponibles.
■ Llevar registros precisos es otro
requisitos para obtener buenos
Para que la organización pueda fo
estrategias que logren mantener el inte
ticipación y el apoyo económico de los
de los futuros donantes, es indispensa
cuente con información pertinente, pr
tualizada. Asimismo, es de suma impo
var el control de los donativos y de las
de donativos, enviar recordatorios, gen
informes sobre la marcha de los distin
mas de procuración de fondos, y dar s
a los prospectos con capacidad para ap
tivos mayores.
lo a la Institución
yor se resumen en la siguiente tabla.
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temente del tamaño, el tipo y la comuna organización no lucrativa, los
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nización debe tener una adminiseficiente.
ntar con una misión claramente
conjunto de metas realistas a largo
lan para lograrlas. Sobre todo, debe
financiera. Los donantes quieren
s de que el dinero que aportan se va a
uadamente y que servirá para que la
n logre sus metas.
ectivos, especialmente los mieml Consejo Directivo, deben comproa participar en la obtención de
uración de fondos tendrá más éxito si
isarios están bien informados sobre la
n, comprometidos con su comunidad
a trabajar de lleno como copartícipes
dades de procuración de fondos.
os miembros de la organización
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a en que los donativos recibidos
n a cumplir la misión de la institu-
r forma de lograrlo es elaborar un
cional convincente. Éste consiste en
ión detallada de la visión de la orga-
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
nización para el futuro, los resultados que espera
conseguir y cómo tiene planeado lograrlos. Un
error común, que puede tener serias consecuencias para la organización, es considerar que el
Caso institucional resulta evidente por sí mismo
para los posibles donantes.
■ Es necesario contar con un programa coor-
dinado de comunicación.
Como parte de su plan general de mercadotecnia, las comunicaciones concernientes al
desarrollo, las relaciones públicas y los programas
deben referirse a la misión, la visión y las metas de
la institución. Asimismo, es indispensable que
relaten la misma historia—de distintas formas, en
distintas ocasiones y en distintos lugares. No
olvide que la comunicación interna es tan importante como la externa.
■ Para lograr buenos resultados en el desa-
rrollo de fondos, es indispensable contar
con los recursos apropiados—humanos,
financieros y tecnológicos.
Qué es lo “apropiado” dependerá de la envergadura del programa de desarrollo de fondos, la
combinación de estrategias adoptadas, el tamaño
del grupo de prospectos y los recursos
disponibles.
■ Llevar registros precisos es otro de los pre-
requisitos para obtener buenos resultados.
Para que la organización pueda formular
estrategias que logren mantener el interés, la participación y el apoyo económico de los actuales y
de los futuros donantes, es indispensable que
cuente con información pertinente, precisa y actualizada. Asimismo, es de suma importancia llevar el control de los donativos y de las promesas
de donativos, enviar recordatorios, generar
informes sobre la marcha de los distintos programas de procuración de fondos, y dar seguimiento
a los prospectos con capacidad para aportar donativos mayores.
9
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
■ Es importante dar tiempo al programa de
desarrollo de fondos para que empiece a
funcionar.
Es preciso que todas las personas que intervienen en el desarrollo de fondos sepan qué resultados pueden esperarse de una determinada
estrategia para obtener fondos y cuánto tiempo
llevará lograr dichos resultados.
Funciones y
Responsabilida
E
n su papel de Director Ejecutivo
deberá mantener una estrecha r
colaboración con el Director de
a fin de lograr que el programa de pro
fondos de la institución tenga éxito y
económicamente sostenible. Si bien ca
tiene su propia área de responsabilida
sario que trabajen conjuntamente, se c
eficazmente y estén al tanto de las exp
que cada uno tiene respecto al otro.
Debido a que el programa y la pro
fondos están tan complejamente inter
dos, los directores de desarrollo más e
también miembros muy valiosos para
directivo y de planeación. El Director
Desarrollo debe ser miembro del equi
informarle a usted directamente, part
planeación de largo plazo, comunicar
laridad con otros directores de progra
jar en estrecha colaboración con los m
Consejo Directivo y con otros líderes v
Como director ejecutivo, deberá estar
mente preparado para:
■ Forjar una organización digna d
za, a la que vale la pena apoyar.
■ Comunicar la visión y los logro
organización a todos los grupos
■ Auxiliar al presidente del Conse
Directivo a conformar un Conse
Directivo que dé apoyo al progr
procuración de fondos y que as
10
lo a la Institución
ortante dar tiempo al programa de
llo de fondos para que empiece a
ar.
so que todas las personas que interdesarrollo de fondos sepan qué resuln esperarse de una determinada
ra obtener fondos y cuánto tiempo
r dichos resultados.
Funciones y
Responsabilidades
E
n su papel de Director Ejecutivo, usted
deberá mantener una estrecha relación de
colaboración con el Director de Desarrollo,
a fin de lograr que el programa de procuración de
fondos de la institución tenga éxito y sea
económicamente sostenible. Si bien cada cual
tiene su propia área de responsabilidad, es necesario que trabajen conjuntamente, se comuniquen
eficazmente y estén al tanto de las expectativas
que cada uno tiene respecto al otro.
Debido a que el programa y la procuración de
fondos están tan complejamente interrelacionados, los directores de desarrollo más eficaces son
también miembros muy valiosos para el equipo
directivo y de planeación. El Director de
Desarrollo debe ser miembro del equipo directivo,
informarle a usted directamente, participar en la
planeación de largo plazo, comunicarse con regularidad con otros directores de programa, y trabajar en estrecha colaboración con los miembros del
Consejo Directivo y con otros líderes voluntarios.
Como director ejecutivo, deberá estar debidamente preparado para:
■ Forjar una organización digna de confian-
Responsabilidades
del Director
Ejecutivo
za, a la que vale la pena apoyar.
■ Comunicar la visión y los logros de la
organización a todos los grupos de apoyo.
■ Auxiliar al presidente del Consejo
Directivo a conformar un Consejo
Directivo que dé apoyo al programa de
procuración de fondos y que asuma un li11
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
derazgo efectivo en la procuración de fondos.
■ Explicar el proceso de desarrollo de fondos
a otros miembros de la institución.
■ Asegurarse de que la función de desarrollo
reciba todo el apoyo necesario.
■ Participar en la formulación de las metas,
las estrategias y los planes de procuración
de fondos.
■ Dar seguimiento a los avances logrados
hacia la consecución de las metas de procuración de fondos.
■ Participar activamente en la búsqueda de
prospectos de alto nivel económico, así
como en el cultivo de relaciones y la solicitud de donativos a estos prospectos.
Cómo Incorporar
■ Formular las políticas y los proc
tos de la Oficina de Desarrollo,
los requisitos para el personal r
■ Buscar prospectos de alto nivel
encargarse de su gestión y solici
donativos.
■ Llevar el control e informar sob
los donativos y las promesas de
recibidos, según su fuente y pro
■ Supervisar o hacerse cargo de la
dades de mayordomía de los do
■ Capacitar y motivar al personal
luntarios y a los miembros del C
Directivo.
■ Brindar motivación, orientación
mentación al director ejecutivo.
■ Proporcionar retroalimentación construc-
tiva continua al Director de Desarrollo.
Responsabilidades
del Director de
Desarrollo
Un Director de Desarrollo competente tendrá
capacidad para:
■ Preparar un Caso institucional claro y con-
vincente.
■ Lograr que los grupos de interés compren-
dan bien el Caso institucional y le den su
apoyo.
■ Ayudar a definir claramente las necesi-
dades de la organización y a aumentar su
capacidad para procurar fondos.
■ Elaborar y ejecutar planes anuales y a largo
FUENTES
DE CONSULTA
La crucial relación entre el Direc
Desarrollo se trata más ampliament
“Forum: Finding the Points of C
Philanthropy, Summer 1996, Volume
“What Does It Take to Build the
Development Officer Team?”, Advan
Volume 8, Number 2, pp. 32-35.
James M. Greenfield, ed., The No
3rd. ed., Wiley, 2001, pg. 290-312.
plazo que permitan lograr las metas de
procuración de fondos.
■ Determinar los recursos necesarios para
llevar a cabo el plan de procuración de fondos y encargarse de su gestión.
12
* N. de la T. Mayordomía es un término que
pana para referirse a la administración hone
sable de los fondos obtenidos, así como a un
donantes.
lo a la Institución
efectivo en la procuración de fon-
r el proceso de desarrollo de fondos
miembros de la institución.
arse de que la función de desarrollo
odo el apoyo necesario.
par en la formulación de las metas,
ategias y los planes de procuración
os.
uimiento a los avances logrados
consecución de las metas de procude fondos.
par activamente en la búsqueda de
tos de alto nivel económico, así
n el cultivo de relaciones y la solicidonativos a estos prospectos.
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
■ Formular las políticas y los procedimien-
tos de la Oficina de Desarrollo, así como
los requisitos para el personal respectivo.
■ Buscar prospectos de alto nivel económico,
encargarse de su gestión y solicitarles
donativos.
■ Llevar el control e informar sobre todos
los donativos y las promesas de donativos
recibidos, según su fuente y propósito.
■ Supervisar o hacerse cargo de las activi-
dades de mayordomía de los donantes. *
■ Capacitar y motivar al personal, a los vo-
luntarios y a los miembros del Consejo
Directivo.
■ Brindar motivación, orientación y retroali-
mentación al director ejecutivo.
cionar retroalimentación constructinua al Director de Desarrollo.
de Desarrollo competente tendrá
ara:
r un Caso institucional claro y cone.
que los grupos de interés comprenn el Caso institucional y le den su
a definir claramente las necesie la organización y a aumentar su
ad para procurar fondos.
r y ejecutar planes anuales y a largo
ue permitan lograr las metas de
ción de fondos.
inar los recursos necesarios para
cabo el plan de procuración de fonncargarse de su gestión.
FUENTES
DE CONSULTA
La crucial relación entre el Director Ejecutivo y el Director de
Desarrollo se trata más ampliamente en los siguientes artículos:
“Forum: Finding the Points of Connection”, Advancing
Philanthropy, Summer 1996, Volume 4, Number 2, pp. 16-20.
“What Does It Take to Build the Executive DirectorDevelopment Officer Team?”, Advancing Philanthropy, May/June 2000,
Volume 8, Number 2, pp. 32-35.
James M. Greenfield, ed., The Nonprofit Handbook: Fund Raising,
3rd. ed., Wiley, 2001, pg. 290-312.
* N. de la T. Mayordomía es un término que se utiliza en algunos países de habla hispana para referirse a la administración honesta, prudente, eficiente, efectiva y responsable de los fondos obtenidos, así como a una buena atención y gestión de los
donantes.
13
Cualidades de un Buen
Candidato al Puesto
Cómo Incorporar
nio para generar nuevas ideas y habilid
responder de forma creativa a los retos
ramente irán presentándose en el curs
actividades.
■ Orientación a la obtención de re
Rasgos de
Personalidad de un
Buen Candidato
para Director de
Desarrollo.
G
ran parte del éxito de un programa de
procuración de fondos depende de la
capacidad del Director de Desarrollo. Este
directivo debe tener “buena madera” para desempeñarse satisfactoriamente en el cargo. El término
“buena madera” incluye las competencias técnicas,
pero se refiere sobre todo a los rasgos de personalidad, la forma de pensar y la actitud que se
requieren para tener éxito en la procuración de
fondos. La capacidad técnica puede adquirirse; las
características de la personalidad no son tan
fáciles de modificar. ¿Qué incluye “la buena
madera”?
■ Auténtica pasión por el logro.
Un excelente Director de Desarrollo no queda
satisfecho sino con lo mejor—y lo mejor incluye el
compromiso de lograr las metas de procuración
de fondos, la energía y la iniciativa para cumplir
su cometido, y un gran deseo de desarrollarse profesionalmente
■ Excelente don de gentes y aptitud para tra-
bajar con otras personas.
Un buen Director de Desarrollo se relaciona
con facilidad con otras personas, y tiene un verdadero talento natural para establecer relaciones
de mutua confianza con los donantes, el personal
y los líderes voluntarios, así como para orientarlos
adecuadamente.
■ Capacidad de solucionar problemas de
manera creativa y flexible.
El Director de Desarrollo debe ser un persona
con capacidad de razonamiento conceptual, inge14
El Director de Desarrollo comunic
dad las expectativas de desempeño a lo
del equipo, y les proporciona el apoyo
tación y la asesoría individual necesari
logren cumplir los objetivos.
■ Habilidad para atender varias ta
vez.
Es un hecho que la procuración de
supone atender distintas prioridades a
buen Director de Desarrollo tiene una
capacidad de organización, asigna a ca
dad el tiempo adecuado y sabe cómo m
todas bajo control.
■ Excelente ética personal.
El Director de Desarrollo de su in
de ser absolutamente digno de confian
trabajar motivado por su profundo in
misión, no por el deseo de obtener ben
sonal; y debe conocer bien y actuar com
convenga a los intereses de los donant
organización. Asimismo, el Director d
deberá acatar el Código de Principios y N
para el Ejercicio Profesional de la AFP. (Vé
Apéndice A.)
¿Cuáles son las competencias técnicas
tener el Director de Desarrollo? Si bien
competencias técnicas con que debe co
Director de Desarrollo de su institució
derá de la estructura y de la complejid
grama de procuración de fondos en cu
indispensable que tenga un nivel básic
conocimientos y habilidades específico
ellos:
un Buen
Puesto
parte del éxito de un programa de
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era” incluye las competencias técnicas,
re sobre todo a los rasgos de personama de pensar y la actitud que se
ra tener éxito en la procuración de
apacidad técnica puede adquirirse; las
as de la personalidad no son tan
odificar. ¿Qué incluye “la buena
ca pasión por el logro.
ente Director de Desarrollo no queda
no con lo mejor—y lo mejor incluye el
o de lograr las metas de procuración
a energía y la iniciativa para cumplir
, y un gran deseo de desarrollarse prote
te don de gentes y aptitud para tran otras personas.
n Director de Desarrollo se relaciona
d con otras personas, y tiene un verto natural para establecer relaciones
nfianza con los donantes, el personal
voluntarios, así como para orientarlos
nte.
dad de solucionar problemas de
creativa y flexible.
tor de Desarrollo debe ser un persona
ad de razonamiento conceptual, inge-
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
nio para generar nuevas ideas y habilidad para
responder de forma creativa a los retos que seguramente irán presentándose en el curso de las
actividades.
■ Orientación a la obtención de resultados
El Director de Desarrollo comunica con claridad las expectativas de desempeño a los miembros
del equipo, y les proporciona el apoyo, la capacitación y la asesoría individual necesarios para que
logren cumplir los objetivos.
■ Habilidad para atender varias tareas a la
vez.
Es un hecho que la procuración de fondos
supone atender distintas prioridades a la vez. Un
buen Director de Desarrollo tiene una gran
capacidad de organización, asigna a cada prioridad el tiempo adecuado y sabe cómo mantener
todas bajo control.
■ Excelente ética personal.
El Director de Desarrollo de su institución ha
de ser absolutamente digno de confianza; debe
trabajar motivado por su profundo interés por la
misión, no por el deseo de obtener beneficio personal; y debe conocer bien y actuar como mejor
convenga a los intereses de los donantes y de la
organización. Asimismo, el Director de Desarrollo
deberá acatar el Código de Principios y Normas Éticas
para el Ejercicio Profesional de la AFP. (Véase el
Apéndice A.)
¿Cuáles son las competencias técnicas que debe
tener el Director de Desarrollo? Si bien el nivel de
competencias técnicas con que debe contar el
Director de Desarrollo de su institución dependerá de la estructura y de la complejidad del programa de procuración de fondos en cuestión, es
indispensable que tenga un nivel básico de
conocimientos y habilidades específicos, entre
ellos:
Competencias
Técnicas de un
Buen Candidato
para Director de
Desarrollo
15
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
■ Conocimientos sobre las distintas técnicas
y programas de procuración de fondos.
■ Habilidades para preparar un Caso
Institucional por escrito.
■ Capacidad para llevar a cabo un programa
de donativos anuales que comprenda la
solicitud de donativos en persona, por teléfono y por correo electrónico.
■ Habilidad para idear e implementar
medios adecuados y motivadores para
agradecer y dar reconocimiento a los
donantes.
■ Habilidades para reclutar y motivar a los
líderes voluntarios.
■ Capacidad para elaborar un plan y un pre-
supuesto anual de desarrollo, y para evaluar su eficacia.
■ Excelentes habilidades de comunicación,
tanto oral como escrita.
■ Conocimiento y compromiso con la Carta
de los Derechos de los Donantes y con el
Código de Principios y Normas Éticas para el
Ejercicio Profesional de la Asociación de
Profesionales en Procuración de Fondos.
■ Conocimientos sobre mayordomía de los
donantes, garantizando que los fondos se
aplican conforme a los deseos de los
donantes, que se llevan registros precisos, y
que la información puede consultarse
cuando se requiera.
■ Habilidades para seleccionar y utilizar
software para procuración de fondos.
■ Conocimiento y observancia de las disposi-
ciones fiscales y de las normas contables
nacionales relativas a la procuración de
fondos.
16
Cómo Incorporar
Podría ser necesario también que el ca
cuente con conocimientos especializad
encia en las siguientes áreas:
■ Gestión de campañas de capital
■ Relaciones con empresas y fund
■ Coordinación de eventos especi
■ Mercadotecnia directa, incluyen
visión, medios impresos, correo
Internet.
■ Donativos planeados.
■ Gestión de subvenciones, redacc
propuestas.
■ Investigación sobre prospectos.
■ Planeación de largo plazo.
■ Desarrollo organizacional.
lo a la Institución
mientos sobre las distintas técnicas
amas de procuración de fondos.
ades para preparar un Caso
ional por escrito.
dad para llevar a cabo un programa
tivos anuales que comprenda la
d de donativos en persona, por telépor correo electrónico.
ad para idear e implementar
adecuados y motivadores para
er y dar reconocimiento a los
es.
ades para reclutar y motivar a los
voluntarios.
dad para elaborar un plan y un preo anual de desarrollo, y para evaeficacia.
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
Podría ser necesario también que el candidato
cuente con conocimientos especializados y experiencia en las siguientes áreas:
■ Gestión de campañas de capital.
■ Relaciones con empresas y fundaciones.
■ Coordinación de eventos especiales.
Conocimientos
Especializados de
un Buen
Candidato a
Director de
Desarrollo
■ Mercadotecnia directa, incluyendo tele-
visión, medios impresos, correo directo e
Internet.
■ Donativos planeados.
■ Gestión de subvenciones, redacción de
propuestas.
■ Investigación sobre prospectos.
■ Planeación de largo plazo.
■ Desarrollo organizacional.
tes habilidades de comunicación,
ral como escrita.
miento y compromiso con la Carta
Derechos de los Donantes y con el
e Principios y Normas Éticas para el
Profesional de la Asociación de
nales en Procuración de Fondos.
mientos sobre mayordomía de los
es, garantizando que los fondos se
conforme a los deseos de los
es, que se llevan registros precisos, y
nformación puede consultarse
se requiera.
ades para seleccionar y utilizar
e para procuración de fondos.
miento y observancia de las disposiiscales y de las normas contables
les relativas a la procuración de
17
Búsqueda de Candidatos
Idóneos para el Puesto
E
n un mercado laboral tan reducido, es muy
importante que usted sea muy cuidadoso al
reclutar aspirantes para la Dirección de
Desarrollo. Aunque es conveniente contar con un
buen número de solicitudes, lo que realmente se
requiere es un grupo plural de candidatos bien
calificados. A la postre, lo que cuenta es la calidad,
no la cantidad.
Explique a los solicitantes por qué la organización es un excelente lugar para trabajar.
Despierte su entusiasmo hablándoles sobre los
problemas que atiende la institución y los retos
que afronta. Infórmeles cuáles son las oportunidades de crecimiento profesional que ofrece.
Deles una idea de los valores de la institución.
Despierte su interés. El dinero, las prestaciones y
el nombre del puesto son importantes, pero usted
busca una persona que aspire a más. (Consulte en
el Apéndice B el ejemplo de descripción del puesto
de Director de Desarrollo, y el del anuncio para
dicho puesto).
Medios para
Atraer Candidatos
18
Agote todos los medios a su alcance para buscar
aspirantes al puesto. Publique anuncios en los
periódicos locales y regionales, y no olvide las
revistas del ramo como el Chronicle of Philanthropy
y otras publicaciones especializadas del sector (por
ejemplo, salud, ambiente). Envíe avisos a asociaciones de profesionales como la AFP y a sus secciones locales cercanas. Anuncie el empleo por
Internet, en bolsas de trabajo como Monster.com.
Acuda a publicaciones especializadas, organizaciones cívicas y colegios profesionales que tienen
audiencias diversas. La AFP ofrece servicios de
Cómo Incorporar
publicación de ofertas de empleo en lo
su dirección www.afpnet.org.
Antes de anunciar la oferta de trab
la clase de empleos que se publican en
dos medios, para cerciorarse de que pu
al tipo de personas que usted está bus
olvide incluir la vacante en el listado d
Departamento de Trabajo del estado o
cia donde trabaja su institución. (En e
C encontrará una lista de sitios en Inte
donde puede anunciar vacantes).
Utilice redes de contactos. Asista a
ferias de trabajo del sector no lucrativo
a todas las personas que se encuentre
tución tiene una vacante. Podría tamb
una encuesta telefónica entre los profe
la localidad, quienes posiblemente sep
didatos disponibles o puedan sugerirle
acudir. Coloque volantes en lugares do
contactar personas capacitadas —conf
talleres, seminarios y otros eventos en
reúnan representantes de diferentes or
ciones no lucrativas. Y no olvide pregu
miembros del Consejo Directivo, a los
y a sus colegas.
Algunas organizaciones quizás pre
tratar a una empresa de reclutamiento
de personal ejecutivo, especializada en
tamiento de profesionales en procurac
dos. Los servicios externos tendrán su
cargos van del 25 al 33 por ciento del s
devengado el primer año por el selecci
que utilice sus fondos con prudencia,
de que la empresa de reclutamiento tie
los requerimientos de la institución, su
la forma en que trabaja.
La mayoría de los directores ejecutivos
experiencia en selección de personal. S
trabajando con un comité que carece d
Candidatos
el Puesto
mercado laboral tan reducido, es muy
tante que usted sea muy cuidadoso al
ar aspirantes para la Dirección de
Aunque es conveniente contar con un
o de solicitudes, lo que realmente se
n grupo plural de candidatos bien
A la postre, lo que cuenta es la calidad,
ad.
e a los solicitantes por qué la organiexcelente lugar para trabajar.
entusiasmo hablándoles sobre los
ue atiende la institución y los retos
Infórmeles cuáles son las oporturecimiento profesional que ofrece.
ea de los valores de la institución.
interés. El dinero, las prestaciones y
el puesto son importantes, pero usted
ersona que aspire a más. (Consulte en
B el ejemplo de descripción del puesto
de Desarrollo, y el del anuncio para
o).
los medios a su alcance para buscar
puesto. Publique anuncios en los
ocales y regionales, y no olvide las
amo como el Chronicle of Philanthropy
caciones especializadas del sector (por
ud, ambiente). Envíe avisos a asociaofesionales como la AFP y a sus secs cercanas. Anuncie el empleo por
bolsas de trabajo como Monster.com.
licaciones especializadas, organizas y colegios profesionales que tienen
iversas. La AFP ofrece servicios de
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
publicación de ofertas de empleo en los E.U.A., en
su dirección www.afpnet.org.
Antes de anunciar la oferta de trabajo, revise
la clase de empleos que se publican en determinados medios, para cerciorarse de que pueden atraer
al tipo de personas que usted está buscando. No
olvide incluir la vacante en el listado del
Departamento de Trabajo del estado o la provincia donde trabaja su institución. (En el Apéndice
C encontrará una lista de sitios en Internet en
donde puede anunciar vacantes).
Utilice redes de contactos. Asista a eventos y
ferias de trabajo del sector no lucrativo, e informe
a todas las personas que se encuentre que su institución tiene una vacante. Podría también realizar
una encuesta telefónica entre los profesionistas de
la localidad, quienes posiblemente sepan de candidatos disponibles o puedan sugerirle dónde
acudir. Coloque volantes en lugares donde pueda
contactar personas capacitadas —conferencias,
talleres, seminarios y otros eventos en los que se
reúnan representantes de diferentes organizaciones no lucrativas. Y no olvide preguntar a los
miembros del Consejo Directivo, a los voluntarios
y a sus colegas.
Algunas organizaciones quizás prefieran contratar a una empresa de reclutamiento y selección
de personal ejecutivo, especializada en el reclutamiento de profesionales en procuración de fondos. Los servicios externos tendrán su costo —los
cargos van del 25 al 33 por ciento del sueldo
devengado el primer año por el seleccionado— así
que utilice sus fondos con prudencia, y cerciórese
de que la empresa de reclutamiento tiene claros
los requerimientos de la institución, su misión y
la forma en que trabaja.
La mayoría de los directores ejecutivos tienen
experiencia en selección de personal. Si usted está
trabajando con un comité que carece de experien-
Selección de
Candidatos para
Entrevistar
19
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
cia, o si usted no conoce bien esta función, le ofrecemos en seguida un resumen de los principios
para seleccionar a los candidatos. A medida que
vaya realizando el proceso de selección del
Director de Desarrollo, vea si puede obtener información para responder las siguientes preguntas:
■ ¿El solicitante cuenta con habilidades para
el trato interpersonal y con las capacidades
técnicas necesarias para tener éxito como
procurador de fondos?
■ ¿El solicitante ha demostrado su habilidad
para aplicar dichas capacidades técnicas?
■ ¿El historial del solicitante muestra su
capacidad para lograr los resultados esperados?
■ ¿El solicitante está convencido de la impor-
tancia de la misión de la institución y se
identifica con los valores de ésta?
Cinco herramientas—la carta de presentación,
el currículo vitae, la selección mediante entrevista
telefónica, la entrevista personal y la investigación
de referencias—le ayudarán a responder a estas
preguntas.
Cómo Incorporar
enviar gran cantidad de cartas para so
dinero. Un currículo que no vaya acom
una carta de presentación prolija y bie
dirigida a la persona indicada (tómese
si incluye el cargo, y si el nombre del d
está escrito correctamente) y adaptada
zación, podría indicar que el aspirante
los requisitos necesarios para desempe
factoriamente en el puesto.
Probablemente usted quiere entrevista
personas que presentaron solicitud, no
tenga en cuenta que este procedimient
requerir mucho tiempo y realmente no
sario. Conforme revise los currículos q
biendo, seleccione para las entrevistas
aspirantes que, por la información que
parecen ser los más idóneos para el pu
la organización. Al examinar los curríc
busque información para corroborar l
■ Logros en procuración de fondo
incluyendo las sumas obtenidas
■ Historial de experiencia laboral
ble a los requisitos del puesto.
■ Aumento progresivo del nivel d
Evaluación de las
Cartas de
Presentación
Las cartas de presentación están cayendo en desuso en esta era de búsqueda de empleo por
Internet. No obstante, la carta de presentación es
un documento importante, ya que da indicios
sobre las competencias en procuración de fondos
con que cuenta una persona —a la postre, el
Director de Desarrollo tendrá que encargarse de
UNA ÚTIL FUENTE
DE INFORMACIÓN
Nota: Es recomendable consultar el Chronicle of Philanthropy, aunque
usted no anuncie ahí la vacante. El Chronicle ofrece información sobre distintos
temas, por ejemplo, cómo utilizar el sitio en la red de manera más eficaz, cómo
redactar un anuncio de oferta de empleo y cómo llevar a cabo con éxito una campaña de reclutamiento de candidatos por Internet.
20
sabilidades laborales, perfeccion
de los conocimientos profesiona
bios lógicos en la trayectoria pro
■ Formación profesional continu
rrollo profesional.
■ Actividades de servicio a la prof
incluyendo asociaciones de prof
y actividades de voluntariado.
■ Orden y claridad de la presentac
Existen diversos modelos de curríc
por funciones, cronológico, cronológic
mixto—por mencionar unos cuantos. N
ellos puede considerarse más apropiad
lo a la Institución
d no conoce bien esta función, le ofreguida un resumen de los principios
nar a los candidatos. A medida que
ndo el proceso de selección del
Desarrollo, vea si puede obtener inforresponder las siguientes preguntas:
citante cuenta con habilidades para
interpersonal y con las capacidades
necesarias para tener éxito como
dor de fondos?
citante ha demostrado su habilidad
licar dichas capacidades técnicas?
orial del solicitante muestra su
ad para lograr los resultados espe-
citante está convencido de la impore la misión de la institución y se
ca con los valores de ésta?
erramientas—la carta de presentación,
vitae, la selección mediante entrevista
entrevista personal y la investigación
s—le ayudarán a responder a estas
e presentación están cayendo en desua de búsqueda de empleo por
obstante, la carta de presentación es
nto importante, ya que da indicios
mpetencias en procuración de fondos
nta una persona —a la postre, el
Desarrollo tendrá que encargarse de
RMACIÓN
el Chronicle of Philanthropy, aunque
ronicle ofrece información sobre distintos
o en la red de manera más eficaz, cómo
o y cómo llevar a cabo con éxito una camor Internet.
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
enviar gran cantidad de cartas para solicitar
dinero. Un currículo que no vaya acompañado por
una carta de presentación prolija y bien redactada,
dirigida a la persona indicada (tómese en cuenta
si incluye el cargo, y si el nombre del destinatario
está escrito correctamente) y adaptada a la organización, podría indicar que el aspirante no reúne
los requisitos necesarios para desempeñarse satisfactoriamente en el puesto.
Probablemente usted quiere entrevistar a todas las
personas que presentaron solicitud, no obstante,
tenga en cuenta que este procedimiento puede
requerir mucho tiempo y realmente no es necesario. Conforme revise los currículos que va recibiendo, seleccione para las entrevistas sólo a los
aspirantes que, por la información que presentan,
parecen ser los más idóneos para el puesto y para
la organización. Al examinar los currículos,
busque información para corroborar lo siguiente:
Clasificación de los
Currículos
■ Logros en procuración de fondos,
incluyendo las sumas obtenidas.
■ Historial de experiencia laboral equipara-
ble a los requisitos del puesto.
■ Aumento progresivo del nivel de respon-
sabilidades laborales, perfeccionamiento
de los conocimientos profesionales, cambios lógicos en la trayectoria profesional.
■ Formación profesional continua y desa-
rrollo profesional.
■ Actividades de servicio a la profesión,
incluyendo asociaciones de profesionistas
y actividades de voluntariado.
■ Orden y claridad de la presentación.
Existen diversos modelos de currículo vitae—
por funciones, cronológico, cronológico inverso,
mixto—por mencionar unos cuantos. Ninguno de
ellos puede considerarse más apropiado que el
21
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
otro, con tal que usted pueda localizar con facilidad la información que requiere.
Después de haber seleccionado los currículos
que mejor coincidan con los requisitos, vuelva a
examinarlos. Esta vez, fíjese si hay algo que
despierte dudas o que indique que podría presentarse algún problema. Por ejemplo, ¿cuánto tiempo duró el solicitante en sus empleos anteriores?
Aunque la permanencia en puestos de desarrollo
es de dos a tres años en promedio, usted debe
tener sus reservas respecto de los aspirantes que
muestran la tendencia a cambiar frecuentemente
de trabajo. Contratar a una persona inadecuada
puede resultar muy perjudicial —en términos de
capacitación, integración con otros miembros del
personal y pérdida de relaciones y de información
sobre algunos donantes, factores que son tan
importantes para lograr buenos resultados en
procuración de fondos.
Una idea que podría serle útil es formar tres
alteros con los currículos: “Sí” “No” y “Quizás”.
En el altero “Sí” pondrá los currículos de los aspirantes a quienes sin duda alguna desea entrevistar.
En el altero “No” irán los currículos de las personas que no tienen la formación académica
requerida para el puesto. En el altero “Quizás”,
incluirá a los solicitantes cuyos currículos no ofrecen suficiente información para clasificarlos en la
categoría de un “Sí” definitivo, pero que parecen
tener algunos atributos prometedores, o bien a
quienes –según le indica su intuición- puede valer
la pena entrevistar. Estos son sus candidatos de
reserva.
Selección
Mediante
Entrevista
Telefónica
La selección de candidatos vía telefónica se está
convirtiendo en un recurso de gran utilidad, sobre
todo si usted está interesado en un solicitante
cuyos viáticos posiblemente tenga que pagar para
hacerle una entrevista personal.
Las entrevistas por vía telefónica son breves,
22
Cómo Incorporar
MAYOR PLURALIDAD
EN EL
SE
Reflexione en las siguientes cifras. “P
ios llegarán a representar cerca de la mita
cuarta parte de todos los habitantes de los
Aproximadamente uno de cada 10 estado
asiáticos o de isleños del Pacífico.” Depart
“La población minoritaria, según el c
13 por ciento, es decir, se triplicó en relac
tana de Toronto, con más de 100 grupos r
mente se van convirtiendo en mayorías, es
como una de las ciudades con mayor diver
Hoy, más que nunca, las naciones nec
las oportunidades unificadores que son car
reconoce esta necesidad en su plan estraté
fondos y la filantropía puedan florecer, de
cambiantes características demográficas de
radio de acción a los distintos grupos y org
Sea que trabajemos en un pequeño pu
todos nos damos cuenta de que nuestras c
fundos cambios. Conviene a nuestros inter
tuciones no lucrativas asegurarnos de cono
mentos de las comunidades comprendidas
tras instituciones.
De acuerdo con el defensor de la plur
ACFRE, las empresas o instituciones que c
venidas perspectivas plurales son más efica
mejores decisiones, son más innovadoras, p
ciones e ideas novedosas, y tienen mayor c
mayor número de empleados de distintas c
Es muy importante, entonces, que ust
Director de Desarrollo debe considerarse c
ambiente de trabajo en el que sean bienve
Un pequeño compromiso que puede h
de reclutamiento hasta contar con un grup
sea por lo menos tan plural como la comu
Una vez hecha esta preselección, contrate
lo a la Institución
que usted pueda localizar con facilimación que requiere.
de haber seleccionado los currículos
oincidan con los requisitos, vuelva a
Esta vez, fíjese si hay algo que
das o que indique que podría presenproblema. Por ejemplo, ¿cuánto tiemolicitante en sus empleos anteriores?
ermanencia en puestos de desarrollo
res años en promedio, usted debe
ervas respecto de los aspirantes que
tendencia a cambiar frecuentemente
Contratar a una persona inadecuada
ar muy perjudicial —en términos de
, integración con otros miembros del
érdida de relaciones y de información
os donantes, factores que son tan
para lograr buenos resultados en
de fondos.
a que podría serle útil es formar tres
os currículos: “Sí” “No” y “Quizás”.
“Sí” pondrá los currículos de los aspienes sin duda alguna desea entrevistar.
“No” irán los currículos de las pero tienen la formación académica
ra el puesto. En el altero “Quizás”,
s solicitantes cuyos currículos no ofrete información para clasificarlos en la
un “Sí” definitivo, pero que parecen
s atributos prometedores, o bien a
ún le indica su intuición- puede valer
evistar. Estos son sus candidatos de
de candidatos vía telefónica se está
o en un recurso de gran utilidad, sobre
d está interesado en un solicitante
os posiblemente tenga que pagar para
entrevista personal.
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
MAYOR PLURALIDAD
EN EL
SENO
LA
ORGANIZACIÓN
Reflexione en las siguientes cifras. “Para el 2050, . . . los grupos minoritarios llegarán a representar cerca de la mitad de la población de los E.U.A. . . una
cuarta parte de todos los habitantes de los E.U.A. serán de origen hispano.
Aproximadamente uno de cada 10 estadounidenses serán descendientes de
asiáticos o de isleños del Pacífico.” Departmento de Trabajo de E.U.A.
“La población minoritaria, según el censo del año 2001, llegó a cerca del
13 por ciento, es decir, se triplicó en relación con la de 1981. La zona metropolitana de Toronto, con más de 100 grupos raciales y minoritarios, que paulatinamente se van convirtiendo en mayorías, es considerada por las Naciones Unidas
como una de las ciudades con mayor diversidad en el mundo.” Statistics Canada.
Hoy, más que nunca, las naciones necesitan contar con los espacios cívicos y
las oportunidades unificadores que son característicos de la filantropía. La AFP
reconoce esta necesidad en su plan estratégico: “A fin de que la procuración de
fondos y la filantropía puedan florecer, deben seguir expandiéndose.” Dadas las
cambiantes características demográficas de los donantes, la AFP debe ampliar su
radio de acción a los distintos grupos y organizaciones subatendidos.
Sea que trabajemos en un pequeño pueblo o en la comunidad internacional,
todos nos damos cuenta de que nuestras comunidades están experimentando profundos cambios. Conviene a nuestros intereses estratégicos como líderes de instituciones no lucrativas asegurarnos de conocer y tener contactos en todos los segmentos de las comunidades comprendidas dentro del ámbito geográfico de nuestras instituciones.
De acuerdo con el defensor de la pluralidad de la AFP, William F. Bartolini,
ACFRE, las empresas o instituciones que crean espacios en los que son bienvenidas perspectivas plurales son más eficaces para solucionar problemas, toman
mejores decisiones, son más innovadoras, pueden encontrar nuevas redes de relaciones e ideas novedosas, y tienen mayor capacidad para reclutar y conservar un
mayor número de empleados de distintas culturas y formas de pensar.”
Es muy importante, entonces, que usted se percate de que la búsqueda del
Director de Desarrollo debe considerarse como una oportunidad más de crear un
ambiente de trabajo en el que sean bienvenidas distintas opiniones.
Un pequeño compromiso que puede hacer es no dar por concluido el proceso
de reclutamiento hasta contar con un grupo de candidatos bien calificados que
sea por lo menos tan plural como la comunidad a la que atiende la institución.
Una vez hecha esta preselección, contrate al mejor.
evistas por vía telefónica son breves,
23
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
aproximadamente de 20 minutos. Su propósito es
ayudarle a determinar si los aspirantes corresponden al altero “No”. Al igual que en todas las entrevistas que realice, asegúrese de preparar las preguntas con anticipación. Durante la entrevista
telefónica, usted debe tratar de obtener la siguiente información:
■ ¿Por qué está interesado el solicitante en el
puesto en ese momento?
■ ¿La información que el solicitante propor-
cionó por teléfono coincide con la de su
currículo?
■ ¿Qué puede averiguar en relación con los
períodos durante los que el solicitante no
trabajó, según el currículo?
■ ¿Cuál es el rango salarial aproximado al
que aspira el solicitante (sin negociar en
detalle el sueldo y el conjunto de prestaciones definitivos)? ¿Está dentro del rango
de lo que usted puede ofrecer?
■ ¿Cuándo estará disponible el solicitante?
¿Estará libre en el plazo requerido? ¿Está
dispuesto a trasladarse a otro sitio?
■ ¿Cuáles son las preguntas que le plantea el
solicitante?
■ ¿El solicitante está disponible para una
entrevista?
Si después de hacer la llamada usted se da
cuenta de que no está interesado en el aspirante,
no olvide avisarle amablemente que, por el
momento, no es la persona idónea para el puesto.
Si está interesado, explíquele cuáles son los pasos
que siguen.
Preparación de las
Entrevistas
Personales
24
Una vez que haya acortado su lista y tenga sólo un
pequeño grupo de los mejores candidatos, proceda a entrevistarlos personalmente.
Cómo Incorporar
Antes de reunirse con el candidato
una lista de las preguntas que le hará.
preguntas con otros miembros del per
voluntarios que trabajarán en colabora
esta persona. Ya que el Director de De
uno de los principales miembros de su
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consiguiente, será necesario que estas
participen en las entrevistas en un det
momento. Posiblemente quiera incluir
primera entrevista, o quizás prefiera es
cuando queden los dos o tres mejores
La entrevista personal es de primordia
cia para que usted pueda valorar si el s
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que da al candidato la oportunidad de
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No dedique demasiado tiempo a i
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éste sea quien se encargue de la mayor
conversación. Haga preguntas sobre la
real del entrevistado, no preguntas qu
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Tenga sus reservas respecto a las r
que se refieren a “nosotros”, por ejemp
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cumplir. Evite hacer preguntas relativa
color, religión, sexo, nacionalidad, lug
nacimiento, edad o discapacidades físi
tales. Estas preguntas son ilegales en l
Unidos de América y en Canadá, así co
muchos otros países.
lo a la Institución
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en ese momento?
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ira el solicitante (sin negociar en
el sueldo y el conjunto de prestadefinitivos)? ¿Está dentro del rango
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o estará disponible el solicitante?
libre en el plazo requerido? ¿Está
to a trasladarse a otro sitio?
son las preguntas que le plantea el
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ue no está interesado en el aspirante,
sarle amablemente que, por el
o es la persona idónea para el puesto.
esado, explíquele cuáles son los pasos
haya acortado su lista y tenga sólo un
po de los mejores candidatos, procetarlos personalmente.
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
Antes de reunirse con el candidato, prepare
una lista de las preguntas que le hará. Revise las
preguntas con otros miembros del personal o con
voluntarios que trabajarán en colaboración con
esta persona. Ya que el Director de Desarrollo será
uno de los principales miembros de su equipo de
dirección, es importante cerciorarse de que el aspirante podrá trabajar eficazmente con otros miembros del personal directivo, con miembros clave
del Consejo Directivo y con los voluntarios. Por
consiguiente, será necesario que estas personas
participen en las entrevistas en un determinado
momento. Posiblemente quiera incluirlos en la
primera entrevista, o quizás prefiera esperar para
cuando queden los dos o tres mejores candidatos.
La entrevista personal es de primordial importancia para que usted pueda valorar si el solicitante
está calificado para desempeñar el puesto (a la vez
que da al candidato la oportunidad de formarse
un juicio sobre la institución). Aproveche adecuadamente el tiempo que tiene para la entrevista.
Realizando la
Entrevista
Personal
No dedique demasiado tiempo a informar al
candidato sobre la institución; debe procurar que
éste sea quien se encargue de la mayor parte de la
conversación. Haga preguntas sobre la experiencia
real del entrevistado, no preguntas que plantean
situaciones hipotéticas: “Hábleme sobre alguna
ocasión en que. . .” o “Puede dar un ejemplo de la
forma en que usted. . .”, ni “¿Qué haría si. . .”
Tenga sus reservas respecto a las respuestas
que se refieren a “nosotros”, por ejemplo, “hicimos esto”, “hicimos aquello”. Lo que usted necesita saber es cuáles eran los objetivos que el candidato realmente tenía responsabilidad de
cumplir. Evite hacer preguntas relativas a la raza,
color, religión, sexo, nacionalidad, lugar de
nacimiento, edad o discapacidades físicas o mentales. Estas preguntas son ilegales en los Estados
Unidos de América y en Canadá, así como en
muchos otros países.
25
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
Es de esperar que un buen candidato le haga
preguntas de sondeo. Las personas competentes
querrán saber si pueden o no cumplir con las
expectativas de la institución, si tienen las herramientas que necesitan, qué tipo de apoyo tendrán y si su estilo de trabajar será bien aceptado
en la organización. Un candidato que no hace
estas preguntas posiblemente no tenga la experiencia que usted necesita.
Es recomendable que dedique por lo menos
una hora a entrevistar a los solicitantes. Por
supuesto, tendrá que pedir al candidato elegido
que regrese para entrevistarlo nuevamente. No
evalúe al candidato con base en la primera impresión; tampoco se base en la respuesta a una sola
pregunta. Si usted preparó una lista de preguntas
bien elaboradas, las respuestas en su conjunto le
darán una idea general de la capacidad del solicitante para cumplir con las expectativas de la organización. (Consulte el Apéndice D, “Ejemplos de
Preguntas para la Entrevista.”)
Verificación de
Referencias
¿Qué tan importante es investigar las referencias
sobre los solicitantes? Mucho. Este puede ser el
paso más importante del proceso de selección de
personal. Verificar las referencias sirve para confirmar la información que proporcionó el candidato
seleccionado y puede serle útil para enterarse de
hechos que posiblemente no salieron a luz
durante la entrevista. La organización estará
arriesgando muchas cosas —reputación, relaciones
con los donantes particulares y recursos económicos— si usted no toma medidas razonables para
comprobar las referencias.
Algunas organizaciones verifican las referencias de los dos o tres solicitantes mejor calificados
antes de decidirse por el candidato definitivo. En
otras, prefieren esperar hasta que han encontrado
al candidato definitivo. En cualquier caso, es
recomendable que no prometa dar el empleo a
26
Cómo Incorporar
ninguno de los solicitantes hasta que
investigar las referencias.
Como mínimo, deberá entrevistar
personas que el candidato haya menci
necesario que estas personas puedan d
cias profesionales y sobre el desempeñ
tante en el trabajo. Por lo menos dos d
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Además de pedir referencias espec
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–dentro de los límites permitidos por
que esto implique limitarse a las refere
mencionaron. Sea precavido, no olvide
la autorización del candidato antes de
carse con su jefe actual.
Antes de telefonear a las personas
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recursos humanos aconsejan que elabo
de preguntas estándar que hará a cada
ellas sobre cada aspirante. Estas pregu
elaborarse con el fin de:
■ Confirmar la información que p
cionó el candidato (fechas en qu
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versitarios, motivo por el que ya
en su empleo anterior).
■ Verificar que el candidato cuent
competencias profesionales nec
para desempeñarse satisfactoria
el puesto.
■ Verificar si la empresa o instituc
empleaba anteriormente quedó
con los resultados que obtuvo. (
trataría de nuevo?)
■ Obtener más información sobre
lo a la Institución
perar que un buen candidato le haga
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de la institución, si tienen las herue necesitan, qué tipo de apoyo tenestilo de trabajar será bien aceptado
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mendable que dedique por lo menos
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ndrá que pedir al candidato elegido
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portante del proceso de selección de
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y puede serle útil para enterarse de
posiblemente no salieron a luz
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muchas cosas —reputación, relaciones
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as referencias.
organizaciones verifican las referenos o tres solicitantes mejor calificados
idirse por el candidato definitivo. En
ren esperar hasta que han encontrado
definitivo. En cualquier caso, es
le que no prometa dar el empleo a
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
ninguno de los solicitantes hasta que termine de
investigar las referencias.
Como mínimo, deberá entrevistar a tres de las
personas que el candidato haya mencionado. Es
necesario que estas personas puedan dar referencias profesionales y sobre el desempeño del solicitante en el trabajo. Por lo menos dos de ellos
deben ser jefes o supervisores anteriores del candidato en cuestión.
Además de pedir referencias específicas a los
candidatos, actualmente muchos empresas o
instituciones contratantes les piden que firmen
un formulario de consentimiento en el que dan su
autorización para que se investigue su historial
–dentro de los límites permitidos por la ley-, sin
que esto implique limitarse a las referencias que
mencionaron. Sea precavido, no olvide conseguir
la autorización del candidato antes de comunicarse con su jefe actual.
Antes de telefonear a las personas que darán
referencias sobre el candidato, los profesionales de
recursos humanos aconsejan que elabore una lista
de preguntas estándar que hará a cada una de
ellas sobre cada aspirante. Estas preguntas deben
elaborarse con el fin de:
■ Confirmar la información que propor-
cionó el candidato (fechas en que ocupó
los distintos cargos, puestos, títulos universitarios, motivo por el que ya no trabaja
en su empleo anterior).
■ Verificar que el candidato cuenta con las
competencias profesionales necesarias
para desempeñarse satisfactoriamente en
el puesto.
■ Verificar si la empresa o institución que lo
empleaba anteriormente quedó satisfecha
con los resultados que obtuvo. (¿Lo contrataría de nuevo?)
■ Obtener más información sobre la forma
27
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
en que el candidato aborda el trabajo. (Por
ejemplo, ¿todo se hace a última hora?)
Tenga presente que no es legal la decisión de
emplear o no a una persona por razones de sexo,
estado civil, raza, religión, color de piel, nacionalidad, lugar de nacimiento o edad. Evite también
hacer preguntas sobre estas cuestiones. Puede ser
necesario tomar en consideración las capacidades
físicas o mentales, pero sólo en caso de que el candidato, aún con las adaptaciones razonables, no
fuera capaz de realizar las tareas requeridas. Peque
siempre de prudente en caso de tener dudas sobre
la pertinencia de una pregunta.
En Internet hay una gran cantidad de información sobre el proceso de selección de personal.
Monster.com, por ejemplo, ofrece varios artículos
de gran interés para las organizaciones contratantes sobre los distintos aspectos del tema.
CONSULTE
A UN
Cuestiones Rela
con la Contrata
¿¿
w
Cuánto debe pagar al Director de
Es necesario que usted ofrezca un
neración y un conjunto de prestac
permitan reclutar y conservar al profe
reúne las cualidades que usted requier
ción de fondos depende en gran medid
establecer buenas relaciones personale
var relaciones lleva tiempo. La organiz
tará perjudicada si pierde a una person
tiempo de contratarla, o emplea a algu
carece de las cualidades que se requier
porque la remuneración que puede pa
baja.
ESPECIALISTA
Nota: La información de este manual no
constituye asesoría jurídica. Usted deberá
revisar siempre con un abogado calificado
todos los procedimientos laborales y de contratación.
Llame a los directores ejecutivos de ot
zaciones no lucrativas de tamaño simi
y que hayan contratado recientemente
Director de Desarrollo. Pregúnteles cu
pagando. También puede revisar los F
990 de instituciones análogas en la pá
Guide Star (www.guidestar.org). Much
zaciones presentan información sobre
sus cinco principales directivos, incluy
Director de Desarrollo.
RECOMENDACIÓN RESPECTO
A
El IRS ha establecido severas sancion
e individuos que autoricen salarios, presta
excesiva en las organizaciones no lucrativa
personas que están en condiciones de influ
esto incluye al Director de Desarrollo. Par
sario que fundamente y documente las raz
neración y las prestaciones que ofrece su in
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28
lo a la Institución
el candidato aborda el trabajo. (Por
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resente que no es legal la decisión de
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raza, religión, color de piel, nacionalie nacimiento o edad. Evite también
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mar en consideración las capacidades
ntales, pero sólo en caso de que el cancon las adaptaciones razonables, no
de realizar las tareas requeridas. Peque
rudente en caso de tener dudas sobre
a de una pregunta.
net hay una gran cantidad de infore el proceso de selección de personal.
m, por ejemplo, ofrece varios artículos
rés para las organizaciones conbre los distintos aspectos del tema.
Cuestiones Relacionadas
con la Contratación
¿¿
w
Cuánto debe pagar al Director de Desarrollo?
Es necesario que usted ofrezca una remuneración y un conjunto de prestaciones que le
permitan reclutar y conservar al profesional que
reúne las cualidades que usted requiere. La obtención de fondos depende en gran medida de
establecer buenas relaciones personales. . . y cultivar relaciones lleva tiempo. La organización resultará perjudicada si pierde a una persona al poco
tiempo de contratarla, o emplea a alguien que
carece de las cualidades que se requieren, sólo
porque la remuneración que puede pagar es muy
baja.
TA
ual no
rá
do
con-
Llame a los directores ejecutivos de otras organizaciones no lucrativas de tamaño similar a la suya
y que hayan contratado recientemente un
Director de Desarrollo. Pregúnteles cuánto están
pagando. También puede revisar los Formularios
990 de instituciones análogas en la página de
Guide Star (www.guidestar.org). Muchas organizaciones presentan información sobre el salario de
sus cinco principales directivos, incluyendo el
Director de Desarrollo.
RECOMENDACIÓN RESPECTO
A LAS
Determinación del
Sueldo Adecuado
REMUNERACIONES
El IRS ha establecido severas sanciones contra los organismos, instituciones
e individuos que autoricen salarios, prestaciones, u otras formas de retribución
excesiva en las organizaciones no lucrativas. Al IRS le interesan sobre todo las
personas que están en condiciones de influir sobre su propia remuneración—y
esto incluye al Director de Desarrollo. Para proteger a su organización, es necesario que fundamente y documente las razones que expliquen por qué la remuneración y las prestaciones que ofrece su institución son “razonables” en su mercado.
29
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
Frente a
Limitaciones
Presupuestarias
Las encuestas sobre sueldos y salarios son otra
herramienta muy útil, pero deben emplearse con
cautela, ya que en ocasiones presentan los valores
de la media o de la mediana. Aún así, pueden orientarlo respecto al rango salarial más adecuado.
Tanto la Asociación de Profesionales en
Procuración de Fondos como el Chronicle of
Philanthropy publican encuestas anuales sobre
sueldos por tipo de organización y presupuesto
anual de operaciones. Puede encontrar una lista
de fuentes de información sobre sueldos y salarios
en Resource Center FAQs, de la AFP, en www.afpnet.org. (Véase el Apéndice E: Sitios en Internet
con Información sobre Remuneraciones en las
Organizaciones No Lucrativas).
no las convierte en profesionales espec
procuración de fondos para causas fila
Si va a contratar a una persona sin exp
la profesión, el éxito que ésta tenga en
peño del puesto dependerá de lo sigui
Existen, claro está, organizaciones que pagan
mucho menos que el sueldo promedio, pero es
muy probable que nunca hayan logrado reclutar a
un profesional con experiencia en procuración de
fondos. De hecho, es más factible que las personas
que perciben bajos sueldos estén apenas iniciándose en el sector de procuración de fondos o bien
cambiando de profesión.
■ Que le dé más tiempo para obte
Algunas organizaciones ofrecen como incentivo una prima única si no pueden cubrir el sueldo
y las prestaciones que solicita un candidato.
Considere también la posibilidad de realizar
una promoción interna o contratar a una persona
que no cuente con conocimientos técnicos en
procuración de fondos. La mayoría de los profesionales en procuración de fondos aprendieron el
oficio en el puesto y mediante capacitación profesional. Muchos organismos contratan como
Directores de Desarrollo a personas con experiencia en programas, mercadotecnia, ventas, relaciones públicas, e incluso en procuración de fondos para campañas políticas. Si bien estas personas tienen muchos conocimientos y habilidades
que pueden aplicarse también en el puesto, esto
30
Cómo Incorporar
■ Que el candidato tenga “buena
■ Que usted realice una inversión
rable en capacitación profesiona
el Director de Desarrollo pueda
las competencias necesarias en p
ración de fondos.
■ Que usted dé apoyo al Director
Desarrollo, con un asesor perso
mentor o un consejero con expe
procuración de fondos.
resultados deseados del que hub
dido de haber contratado a una
con experiencia.
Sobre todo, asegúrese de que cont
determinada persona por la razón corr
capacidad para realizar el trabajo que
sita que haga. No cometa el error de co
miembros del Consejo Directivo o a ot
tarios únicamente por sus contactos p
por la influencia que tienen en la insti
la comunidad. Usted necesita una pers
sepa trabajar en equipo y que tenga ex
competencias y aptitudes profesionale
presenta una gran inversión. Tómese s
para encontrar a la persona indicada.
Una de las peores decisiones que p
tomar para la viabilidad a largo plazo
zación es contratar a un Director de D
que realmente no puede pagar o, lo qu
aún, confiar en que el nuevo empleado
los fondos adicionales necesarios para
propio sueldo. Agregar cualquier gasto
tante sin contar con los recursos neces
lo a la Institución
uestas sobre sueldos y salarios son otra
muy útil, pero deben emplearse con
ue en ocasiones presentan los valores
o de la mediana. Aún así, pueden oriecto al rango salarial más adecuado.
ciación de Profesionales en
de Fondos como el Chronicle of
publican encuestas anuales sobre
tipo de organización y presupuesto
eraciones. Puede encontrar una lista
e información sobre sueldos y salarios
Center FAQs, de la AFP, en www.afpse el Apéndice E: Sitios en Internet
ción sobre Remuneraciones en las
nes No Lucrativas).
o está, organizaciones que pagan
os que el sueldo promedio, pero es
le que nunca hayan logrado reclutar a
nal con experiencia en procuración de
hecho, es más factible que las personas
n bajos sueldos estén apenas iniciánctor de procuración de fondos o bien
de profesión.
organizaciones ofrecen como incentia única si no pueden cubrir el sueldo
iones que solicita un candidato.
re también la posibilidad de realizar
ión interna o contratar a una persona
te con conocimientos técnicos en
de fondos. La mayoría de los profeprocuración de fondos aprendieron el
puesto y mediante capacitación profehos organismos contratan como
e Desarrollo a personas con experienamas, mercadotecnia, ventas, relacas, e incluso en procuración de fonmpañas políticas. Si bien estas permuchos conocimientos y habilidades
aplicarse también en el puesto, esto
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
no las convierte en profesionales especializados en
procuración de fondos para causas filantrópicas.
Si va a contratar a una persona sin experiencia en
la profesión, el éxito que ésta tenga en el desempeño del puesto dependerá de lo siguiente:
■ Que el candidato tenga “buena madera”.
■ Que usted realice una inversión conside-
rable en capacitación profesional, para que
el Director de Desarrollo pueda adquirir
las competencias necesarias en procuración de fondos.
■ Que usted dé apoyo al Director de
Desarrollo, con un asesor personal, un
mentor o un consejero con experiencia en
procuración de fondos.
■ Que le dé más tiempo para obtener los
resultados deseados del que hubiera concedido de haber contratado a una persona
con experiencia.
Sobre todo, asegúrese de que contrata a una
determinada persona por la razón correcta —su
capacidad para realizar el trabajo que usted necesita que haga. No cometa el error de contratar a
miembros del Consejo Directivo o a otros voluntarios únicamente por sus contactos personales o
por la influencia que tienen en la institución o en
la comunidad. Usted necesita una persona que
sepa trabajar en equipo y que tenga excelentes
competencias y aptitudes profesionales. Esto representa una gran inversión. Tómese su tiempo
para encontrar a la persona indicada.
Una de las peores decisiones que podría
tomar para la viabilidad a largo plazo de la organización es contratar a un Director de Desarrollo al
que realmente no puede pagar o, lo que es peor
aún, confiar en que el nuevo empleado obtendrá
los fondos adicionales necesarios para cubrir su
propio sueldo. Agregar cualquier gasto importante sin contar con los recursos necesarios para
31
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
cubrirlo puede poner en riesgo a la organización.
Lo mismo puede suceder al contratar personal
para procuración de fondos.
Si apenas está estableciendo un programa de
procuración de fondos, tenga previsto que éste
requerirá algún tiempo para ponerse en marcha.
El nuevo miembro del personal de desarrollo tiene
que familiarizarse con todo lo relacionado con la
institución, crear una infraestructura para el
desarrollo de fondos, elaborar un plan de procuración de fondos y obtener apoyo para éste, capacitar a líderes voluntarios, identificar prospectos,
cultivar relaciones con éstos y colaborar activamente solicitando donativos.
Comisiones y
Primas
Subcontratación:
una Opción
32
El Código de Principios y Normas Éticas para el Ejercicio
Profesional de la AFP no permite que los miembros
acepten que se les pague parte de su remuneración
en comisiones por porcentajes de los fondos que
obtuvieron. Esta norma reconoce que la procuración de fondos es un proceso a largo plazo,
durante el cual los fondos que se reciben en un
año determinado son generalmente el producto
de muchos años de cultivo de donantes, y en el
que las actividades actuales posiblemente no produzcan fruto sino hasta mucho tiempo después.
Los miembros de la AFP pueden acceder a que se
les pague mediante primas, siempre que dicha
forma de pago sea una práctica ordinaria en la
organización y que las primas no dependan de las
sumas que recabaron.
Es prácticamente imposible encontrar una persona que reúna todos los conocimientos y habilidades que usted requiere. Si no cuenta con los
fondos necesarios para establecer una Oficina de
Desarrollo más grande, considere la posibilidad de
subcontratar las tareas que no comporten establecer y afianzar relaciones personales de largo plazo.
Las labores que con más frecuencia se contratan
Cómo Incorporar
con terceros comprenden: redacción d
tas, apoyo a la campaña de capital, coo
de eventos especiales, donativos plane
directo y solicitud telefónica de donat
Si usted contrata a un proveedor i
diente de servicios para que se encargu
de su programa de procuración de fon
presente que es necesario:
■ Redactar un contrato en el que s
fiquen claramente los resultado
esperan del proveedor, y lo que
ción se va a encargar de proporc
■ Pagar al proveedor honorarios f
por hora o por día, detallando p
todos los costos y los límites de
código de ética de la AFP no per
trabajo de procuración de fondo
mediante comisiones.
■ Integrar el trabajo del proveedo
general de procuración de fondo
prioridades y los valores de la o
zación.
■ Asegurarse de que los derechos
propiedad y sobre la informació
dencial se definan con precisión
trato. Las listas de donantes, los
para solicitar donativos, los mat
comunicación, los informes y la
tas son propiedad de la instituci
proveedor de servicios.
¿Es conveniente que la institución cele
trato de trabajo? La mayoría de la gent
mundo trabaja sin tener contratos de
escrito. Los derechos y responsabilidad
empleado y del patrono están sujetas a
municipales, estatales, provinciales o f
se definen en las políticas que figuran
nual del empleado o en el manual del
lo a la Institución
de poner en riesgo a la organización.
uede suceder al contratar personal
ación de fondos.
s está estableciendo un programa de
de fondos, tenga previsto que éste
ún tiempo para ponerse en marcha.
embro del personal de desarrollo tiene
izarse con todo lo relacionado con la
crear una infraestructura para el
e fondos, elaborar un plan de procundos y obtener apoyo para éste, capas voluntarios, identificar prospectos,
ciones con éstos y colaborar activatando donativos.
Principios y Normas Éticas para el Ejercicio
la AFP no permite que los miembros
se les pague parte de su remuneración
es por porcentajes de los fondos que
Esta norma reconoce que la procundos es un proceso a largo plazo,
ual los fondos que se reciben en un
nado son generalmente el producto
ños de cultivo de donantes, y en el
idades actuales posiblemente no proo sino hasta mucho tiempo después.
os de la AFP pueden acceder a que se
ediante primas, siempre que dicha
go sea una práctica ordinaria en la
n y que las primas no dependan de las
ecabaron.
mente imposible encontrar una perúna todos los conocimientos y habilisted requiere. Si no cuenta con los
sarios para establecer una Oficina de
más grande, considere la posibilidad de
r las tareas que no comporten establer relaciones personales de largo plazo.
que con más frecuencia se contratan
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
con terceros comprenden: redacción de propuestas, apoyo a la campaña de capital, coordinación
de eventos especiales, donativos planeados, correo
directo y solicitud telefónica de donativos.
Si usted contrata a un proveedor independiente de servicios para que se encargue de parte
de su programa de procuración de fondos, tenga
presente que es necesario:
■ Redactar un contrato en el que se especi-
fiquen claramente los resultados que se
esperan del proveedor, y lo que la institución se va a encargar de proporcionarle.
■ Pagar al proveedor honorarios fijos, o bien
por hora o por día, detallando por escrito
todos los costos y los límites de costos. El
código de ética de la AFP no permite que el
trabajo de procuración de fondos se pague
mediante comisiones.
■ Integrar el trabajo del proveedor al plan
general de procuración de fondos y a las
prioridades y los valores de la organización.
■ Asegurarse de que los derechos de
propiedad y sobre la información confidencial se definan con precisión en el contrato. Las listas de donantes, los materiales
para solicitar donativos, los materiales de
comunicación, los informes y las propuestas son propiedad de la institución, no del
proveedor de servicios.
¿Es conveniente que la institución celebre un contrato de trabajo? La mayoría de la gente en todo el
mundo trabaja sin tener contratos de trabajo por
escrito. Los derechos y responsabilidades del
empleado y del patrono están sujetas a las leyes
municipales, estatales, provinciales o federales, y
se definen en las políticas que figuran en el manual del empleado o en el manual del personal.
Contratos de
Trabajo
33
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
Si se considera oportuno realizar un contrato
laboral, éste puede constituir un instrumento
muy útil para dar estabilidad al personal clave.
Los contratos de trabajo dan a las organizaciones
contratantes cierta seguridad, pues saben que su
personal permanecerá en la organización durante
el plazo convenido en el contrato. Por otra parte,
ayudan a quienes dejan un puesto que conocen
bien a reducir al mínimo la incertidumbre que se
experimenta cuando se acepta un nuevo empleo.
No existen reglas invariables que indiquen
cuándo resulta apropiado celebrar un contrato
laboral. Incluso es posible que sea el propio candidato quien solicite un contrato. La organización
tendrá que examinar las circunstancias específicas
en las cuales se haría la contratación, así como su
propio historial de reclutamiento y retención de
empleados calificados, para decidir si es conveniente hacer un contrato. Encontrará una exposición de los pros y los contras de los contratos de
trabajo en: Hugh Webster, “Non-Profit Executive
Employment Contracts”, Non-Profit Legal & Tax
Letter 1998, pp. 1-4, publicado por Organisation
Management, Inc. (703-729-7052).
En un contrato laboral se indica lo que se
espera del empleado y lo que éste puede esperar a
su vez. Prácticamente cualquier aspecto de la
relación patrono-empleado pueden incluirse en el
contrato. Los contratos de una organización no
lucrativa deberán especificar:
■ Nombre y dirección del empleado
■ Nombre y dirección de la organización
contratante.
■ Fecha en que se celebra el contrato.
■ Duración del contrato.
■ Periodo de prueba.
■ Disposiciones para la prórroga o reno-
vación del contrato.
34
Cómo Incorporar
■ Deberes y responsabilidades esp
del empleado.
■ Estándares mensurables de dese
■ Límites de las atribuciones.
■ Funciones, relaciones y líneas je
■ Normas éticas o código de cond
■ Remuneración, primas en efecti
bolso de gastos.
■ Prestaciones del empleado, incl
opciones de retiro.
■ Días de licencia por vacaciones,
tos personales y por enfermedad
■ Prestaciones en caso de invalide
dad o defunción del empleado.
■ Método(s) para resolver controv
■ Procedimientos e indemnizació
despido.
■ Notificación requerida si el emp
desea renunciar voluntariament
■ Fusión, disolución o reorganiza
organización contratante.
■ No divulgación de información
cial.
Dado que un contrato obliga juríd
ambas partes, es menester que la organ
encargue de redactarlo cuidadosamen
que un abogado lo revise, para asegura
está correcto y que no hay ambigüedad
pudieran dar lugar a interpretaciones
conflictos innecesarios. Los abogados
laboral recomiendan que en cualquier
trabajo, la organización se reserve el d
despedir a un empleado sin causa just
Según se indica en Non-Profit Legal & T
1998, arriba citado, esto no significa q
lo a la Institución
nsidera oportuno realizar un contrato
puede constituir un instrumento
a dar estabilidad al personal clave.
os de trabajo dan a las organizaciones
cierta seguridad, pues saben que su
manecerá en la organización durante
venido en el contrato. Por otra parte,
ienes dejan un puesto que conocen
ir al mínimo la incertidumbre que se
cuando se acepta un nuevo empleo.
en reglas invariables que indiquen
lta apropiado celebrar un contrato
uso es posible que sea el propio cann solicite un contrato. La organización
xaminar las circunstancias específicas
se haría la contratación, así como su
rial de reclutamiento y retención de
alificados, para decidir si es conveun contrato. Encontrará una exposiros y los contras de los contratos de
Hugh Webster, “Non-Profit Executive
t Contracts”, Non-Profit Legal & Tax
pp. 1-4, publicado por Organisation
t, Inc. (703-729-7052).
ontrato laboral se indica lo que se
mpleado y lo que éste puede esperar a
icamente cualquier aspecto de la
rono-empleado pueden incluirse en el
s contratos de una organización no
berán especificar:
e y dirección del empleado
e y dirección de la organización
ante.
n que se celebra el contrato.
ón del contrato.
de prueba.
ciones para la prórroga o renodel contrato.
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
■ Deberes y responsabilidades específicos
del empleado.
■ Estándares mensurables de desempeño.
■ Límites de las atribuciones.
■ Funciones, relaciones y líneas jerárquicas.
■ Normas éticas o código de conducta.
■ Remuneración, primas en efectivo y reem-
bolso de gastos.
■ Prestaciones del empleado, incluyendo
opciones de retiro.
■ Días de licencia por vacaciones, por asun-
tos personales y por enfermedad.
■ Prestaciones en caso de invalidez, incapaci-
dad o defunción del empleado.
■ Método(s) para resolver controversias.
■ Procedimientos e indemnización por
despido.
■ Notificación requerida si el empleado
desea renunciar voluntariamente.
■ Fusión, disolución o reorganización de la
organización contratante.
■ No divulgación de información confiden-
cial.
Dado que un contrato obliga jurídicamente a
ambas partes, es menester que la organización se
encargue de redactarlo cuidadosamente y haga
que un abogado lo revise, para asegurarse de que
está correcto y que no hay ambigüedades que
pudieran dar lugar a interpretaciones erróneas o a
conflictos innecesarios. Los abogados en derecho
laboral recomiendan que en cualquier contrato de
trabajo, la organización se reserve el derecho de
despedir a un empleado sin causa justificada.
Según se indica en Non-Profit Legal & Tax Letter,
1998, arriba citado, esto no significa que una orga35
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
nización puede rescindir un contrato laboral “sin
costo”.
Como futuro contratante, usted debe estar
seguro de que la institución puede cumplir con
los términos del contrato durante el plazo especificado. También es importante asegurarse de
haber seleccionado al mejor candidato.
Indemnizar a un empleado por la rescisión de su
contrato, o renegociarlo posteriormente, puede
resultar costoso y perjudicial para la institución.
(Véase el Apéndice F, Sitios en Internet de
Servicios Relacionados con Contratos de Trabajo).
Promesa Formal
de Empleo
Celebre o no un contrato, será necesario que confirme, en una carta de promesa de empleo—o de
nombramiento—, las condiciones de empleo que
usted y el candidato han convenido. Esta carta es
un documento más sencillo que un contrato laboral, pero aún así debe revisarla un abogado, a fin
de proteger a la organización. Los puntos que
podría incluir dicho documento son los siguientes:
■ Nombre del puesto.
■ Fecha de inicio de labores.
■ Deberes y responsabilidades principales.
■ Límites de las atribuciones.
■ Funciones, relaciones y líneas jerárquicas.
■ Remuneración.
■ Prestaciones médicas.
■ Prestaciones de jubilación.
■ Viáticos y otros gastos.
■ Licencia por vacaciones y por enfermedad.
■ Gastos de mudanza, dado el caso.
■ Período de prueba.
36
Cómo Incorporar
■ Prestaciones varias —v.gr., cuota
ciaciones profesionales, formac
sional.
■ Cualquier otro punto que se hay
do.
El candidato debe firmar esta cart
el cargo, para indicar que entiende y ac
condiciones de empleo.
lo a la Institución
ede rescindir un contrato laboral “sin
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ue la institución puede cumplir con
del contrato durante el plazo especibién es importante asegurarse de
onado al mejor candidato.
a un empleado por la rescisión de su
enegociarlo posteriormente, puede
oso y perjudicial para la institución.
éndice F, Sitios en Internet de
acionados con Contratos de Trabajo).
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
■ Prestaciones varias —v.gr., cuotas de aso-
ciaciones profesionales, formación profesional.
■ Cualquier otro punto que se haya negocia-
do.
El candidato debe firmar esta carta al aceptar
el cargo, para indicar que entiende y acepta las
condiciones de empleo.
un contrato, será necesario que cona carta de promesa de empleo—o de
nto—, las condiciones de empleo que
ndidato han convenido. Esta carta es
nto más sencillo que un contrato labon así debe revisarla un abogado, a fin
a la organización. Los puntos que
ir dicho documento son los si-
e del puesto.
e inicio de labores.
s y responsabilidades principales.
de las atribuciones.
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ones de jubilación.
s y otros gastos.
a por vacaciones y por enfermedad.
de mudanza, dado el caso.
de prueba.
37
Por Qué Conviene un Plan
de Trabajo y Qué Debe
Incluir
P
ara lograr un excelente desempeño y obtener resultados seguros, es fundamental
definir con claridad las expectativas que
tienen usted y el Director de Desarrollo. El primer
paso será determinar conjuntamente las expectativas mutuas, después de esto, deberán comunicarse
con regularidad para retroalimentarse, evaluar el
desempeño y solucionar problemas.
Una de las mejores herramientas de gestión
con la que puede contar es un plan de trabajo. Un
plan de trabajo es un documento que usted y el
Director de Desarrollo elaboran conjuntamente
para establecer los objetivos de desempeño y para
precisar la forma en que se lograrán dichos objetivos.
Elementos
Fundamentales
Los elementos fundamentales de un plan de trabajo son:
■ Criterios para Determinar si se Lograron
los Resultados Previstos
Usted y el Director de Desarrollo deben acordar cómo se medirá el éxito en el desempeño. Los
objetivos financieros y de otro tipo deben
definirse con precisión–señalando los plazos correspondientes–, ser consistentes con las metas de
la organización a corto y a largo plazo, incluir las
etapas más importantes, e indicar la forma como
se determinará si se tuvo éxito en el logro de los
resultados esperados.
38
Cómo Incorporar
EL DESARROLLO PROFESIONAL
La procuración de fondos es una prof
cuenta con un conjunto de conocimientos b
nales, un código de ética, y la oportunidad
La mayoría de los profesionales que traba
dos han ido aprendiendo en el puesto de t
pocos diplomados, cursos universitarios o l
tración de organizaciones no lucrativas, pe
en varios países.
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fesional y seguir cursos de formación conti
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AFP, Association of Fundraising Prof
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Si su organización es una universidad
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for Advancement and Support of Educatio
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Estas asociaciones ofrecen muchas op
mentoría, capacitación y apoyo entre coleg
mas éticas y profesionales. En el Apéndice
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Actualmente son cada vez más los pro
acreditación profesional. El Certified Fund
Certificado en Procuración de Fondos) es
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dos. Las personas que cuentan con la certi
tarse cada tres años. Puede obtener inform
de CFRE International.
Es posible que entre sus candidatos h
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iene un Plan
Qué Debe
grar un excelente desempeño y obtesultados seguros, es fundamental
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terminar conjuntamente las expectatidespués de esto, deberán comunicarse
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y solucionar problemas.
as mejores herramientas de gestión
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ajo es un documento que usted y el
Desarrollo elaboran conjuntamente
cer los objetivos de desempeño y para
orma en que se lograrán dichos obje-
os fundamentales de un plan de tra-
s para Determinar si se Lograron
ultados Previstos
el Director de Desarrollo deben acormedirá el éxito en el desempeño. Los
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n precisión–señalando los plazos cotes–, ser consistentes con las metas de
ón a corto y a largo plazo, incluir las
mportantes, e indicar la forma como
ará si se tuvo éxito en el logro de los
sperados.
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
EL DESARROLLO PROFESIONAL
ES IMPORTANTE
La procuración de fondos es una profesión. Al igual que otras profesiones,
cuenta con un conjunto de conocimientos básicos, normas y prácticas profesionales, un código de ética, y la oportunidad de obtener acreditación profesional.
La mayoría de los profesionales que trabajan hoy en día en procuración de fondos han ido aprendiendo en el puesto de trabajo. Actualmente se ofrecen muy
pocos diplomados, cursos universitarios o licenciaturas de filantropía y administración de organizaciones no lucrativas, pero poco a poco se van popularizando
en varios países.
Indique al Director de Desarrollo que deberá afiliarse a una asociación profesional y seguir cursos de formación continua. Entre las asociaciones más conocidas figuran:
AFP, Association of Fundraising Professionals (www.afpnet.org)
AHP, Association for Healthcare Philanthropy (www.ahp.org)
NCPG, National Committee on Planned Giving (www.ncpg.org)
Si su organización es una universidad, una institución de educación media
superior o una escuela privada, posiblemente le interese unirse a CASE, Council
for Advancement and Support of Education (www.case.org). Tenga en cuenta
que los miembros de CASE son instituciones.
Estas asociaciones ofrecen muchas oportunidades profesionales, entre ellas
mentoría, capacitación y apoyo entre colegas, y promueven las más elevadas normas éticas y profesionales. En el Apéndice C: “Sitios en Internet donde Anunciar
Empleos” figuran otras organizaciones profesionales que pueden ser de interés
para su organización.
Actualmente son cada vez más los procuradores de fondos que cuentan con
acreditación profesional. El Certified Fund Raising Executive/CFRE (Ejecutivo
Certificado en Procuración de Fondos) es la acreditación de nivel básico reconocida por las más importantes asociaciones de profesionales. El certificado correspondiente hace constar que el titular tiene un nivel básico de conocimientos, formación, y cinco años de desempeño eficiente demostrable en procuración de fondos. Las personas que cuentan con la certificación CFRE deben volver a acreditarse cada tres años. Puede obtener información sobre el CFRE en www.cfre.org,
de CFRE International.
Es posible que entre sus candidatos haya algún procurador de fondos que
tenga el certificado de ACFRE (CFRE avanzado). Éste es un certificado de nivel
avanzado en procuración de fondos de la AFP, que se otorga a personas que
tienen más de 10 años de experiencia en procuración profesional de fondos y que
aprobaron satisfactoriamente una rigurosa evaluación profesional.
39
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
Resumen
■ Responsabilidades del Puesto
En este apartado se debe describir sucintamente el puesto, las principales responsabilidades
y los aspectos que lo distinguen de otros puestos.
■ Relaciones Más Importantes
El Director de Desarrollo es un miembro más
del equipo de procuración de fondos. En esta sección se debe indicar lo que este funcionario puede
esperar de los demás miembros de la organización
y lo que éstos pueden esperar de él. También debe
indicar la manera en que va a interactuar el
Director de Desarrollo con los miembros del
Consejo Directivo y con otros voluntarios que
participan en procuración de fondos.
■ Plan de Desarrollo Personal
Independientemente de la experiencia que
tenga el Director de Desarrollo, necesitará capacitarse para mantenerse al día con respecto a los
cambios que se produzcan en la legislación o en la
práctica profesional, así como para adquirir las
competencias necesarias para conseguir que la
organización logre un mayor éxito.
■ Plan de Apoyo
El Director de Desarrollo necesita herramientas y recursos para llevar al cabo el plan de trabajo. En esta sección se indicarán los recursos
financieros, técnicos y humanos necesarios para
que realice su labor.
■ Distribución del Tiempo Según
Prioridades
Si bien las prioridades del Director de
Desarrollo están determinadas en gran medida
por los resultados esperados, es aconsejable hacer
un cálculo aproximado del porcentaje de tiempo
que va a dedicar a los distintos aspectos su trabajo. (En el Apéndice G encontrará un ejemplo de
un plan de trabajo).
40
C
ontando con un Director de D
competente, capaz de incremen
dos que capta la institución, és
ampliar su misión. Para incorporar a l
zación a un Director de Desarrollo de
goría, es necesario que usted:
■ Comprenda en qué consiste el d
de fondos y la forma en que ayu
los objetivos estratégicos de la o
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■ Establezca en la organización u
miso general hacia el desarrollo
■ Provea al Director de Desarroll
recursos humanos, financieros
requeridos para que el program
rrollo de fondos de su organiza
éxito.
■ Cuente con los fondos necesario
pagar al Director de Desarrollo
contratarlo.
■ Esté dispuesto a establecer una
relación de colaboración para la
ración de fondos con el Directo
Desarrollo.
■ Elabore una descripción del pu
indique con precisión lo que co
desempeño exitoso, así como la
tencias técnicas (la “buena mad
deberá tener su Director de Des
■ Forme una extensa red de reclu
para encontrar al mejor candida
lo a la Institución
Resumen
sabilidades del Puesto
apartado se debe describir sucintaesto, las principales responsabilidades
s que lo distinguen de otros puestos.
nes Más Importantes
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s demás miembros de la organización
s pueden esperar de él. También debe
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Desarrollo con los miembros del
ectivo y con otros voluntarios que
n procuración de fondos.
Desarrollo Personal
dientemente de la experiencia que
ector de Desarrollo, necesitará capaciantenerse al día con respecto a los
se produzcan en la legislación o en la
fesional, así como para adquirir las
s necesarias para conseguir que la
n logre un mayor éxito.
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técnicos y humanos necesarios para
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icar a los distintos aspectos su trabaéndice G encontrará un ejemplo de
rabajo).
C
ontando con un Director de Desarrollo
competente, capaz de incrementar los fondos que capta la institución, ésta podrá
ampliar su misión. Para incorporar a la organización a un Director de Desarrollo de esta categoría, es necesario que usted:
■ Comprenda en qué consiste el desarrollo
de fondos y la forma en que ayuda a lograr
los objetivos estratégicos de la organización no lucrativa.
■ Establezca en la organización un compro-
miso general hacia el desarrollo de fondos.
■ Provea al Director de Desarrollo con los
recursos humanos, financieros y técnicos
requeridos para que el programa de desarrollo de fondos de su organización tenga
éxito.
■ Cuente con los fondos necesarios para
pagar al Director de Desarrollo, antes de
contratarlo.
■ Esté dispuesto a establecer una estrecha
relación de colaboración para la procuración de fondos con el Director de
Desarrollo.
■ Elabore una descripción del puesto que
indique con precisión lo que constituye un
desempeño exitoso, así como las competencias técnicas (la “buena madera”) que
deberá tener su Director de Desarrollo.
■ Forme una extensa red de reclutamiento
para encontrar al mejor candidato y para
41
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
aumentar las posibilidades de que haya
pluralidad entre su personal.
■ Sea muy escrupuloso y concienzudo en sus
prácticas de reclutamiento y selección, realice adecuadamente las entrevistas, e investigue las referencias de los aspirantes, a fin
de determinar si el desempeño de éstos en
puestos anteriores ha sido satisfactorio y si
se conducen éticamente en el ejercicio de
su profesión.
■ Revise con un abogado calificado todas sus
prácticas laborales antes de iniciar el reclutamiento.
■ Elabore un plan de trabajo para asegurarse
de que usted y el candidato están de acuerdo y tienen claras las expectativas de lo que
constituye un desempeño exitoso en el
puesto.
■ Considere si es conveniente que su organi-
zación celebre un contrato laboral.
■ Esté preparado para invertir en capacita-
ción y mentoría si selecciona un candidato
que no cuente con los conocimientos y la
experiencia requeridos en procuración de
fondos.
■ Se apegue a las normas generales de la AFP
sobre las prácticas éticas relativas a las
remuneraciones.
Los recursos que un buen Director de
Desarrollo puede ayudar a conseguir —los fondos
indispensables, líderes voluntarios, mayor atención a los resultados de los programas y ejercicio
ético de la profesión —son de gran valor para las
organizaciones no lucrativas. Busque al nuevo
directivo cuidadosamente y con buen juicio.
¡Buena suerte!
42
Apéndice A:
CÓDIGO
DE PRINCIPIOS ÉTICOS
EJERCICIO PROFESIONAL DE LA
L
a piedra angular de la filantropí
procuración ética de fondos, y u
misiones fundamentales de la A
tribuir en el desarrollo de elevadas nor
promoverlas por medio de su Código de
Éticos y las Normas para el Ejercicio Profes
La Association of Fundraising Profess
existe para promover el desarrollo y el
de los profesionales y de la profesión d
ing, fomentar estándares éticos elevad
fesión de fundraising y preservar y aum
filantropía y el trabajo voluntario.
Los miembros de la AFP se encuen
vados por un impulso interno a mejor
de vida a través de las obras que realiza
cumplen con el ideal de la filantropía;
prometidos con la preservación y el au
trabajo voluntario y manejan estos con
como principio primordial de sus vida
ales. Reconocen su responsabilidad de
que se busquen los recursos necesarios
enérgica y ética, y que se cumpla la int
donante con honestidad. Para cumplir
objetivos, los miembros de la AFP ado
minados valores que se esfuerzan por
llevar a cabo sus responsabilidades par
apoyo filantrópico.
Los miembros de la AFP aspiran a
Ejercer su profesión con integrida
dad, sinceridad y cumplimiento de la o
absoluta de salvaguardar la confianza
lo a la Institución
ar las posibilidades de que haya
dad entre su personal.
y escrupuloso y concienzudo en sus
s de reclutamiento y selección, reacuadamente las entrevistas, e invess referencias de los aspirantes, a fin
minar si el desempeño de éstos en
anteriores ha sido satisfactorio y si
ucen éticamente en el ejercicio de
esión.
on un abogado calificado todas sus
s laborales antes de iniciar el recluo.
un plan de trabajo para asegurarse
usted y el candidato están de acuernen claras las expectativas de lo que
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ere si es conveniente que su organielebre un contrato laboral.
eparado para invertir en capacitamentoría si selecciona un candidato
cuente con los conocimientos y la
ncia requeridos en procuración de
ue a las normas generales de la AFP
s prácticas éticas relativas a las
raciones.
rsos que un buen Director de
uede ayudar a conseguir —los fondos
es, líderes voluntarios, mayor atensultados de los programas y ejercicio
rofesión —son de gran valor para las
nes no lucrativas. Busque al nuevo
dadosamente y con buen juicio.
te!
Apéndice A:
CÓDIGO
DE PRINCIPIOS ÉTICOS Y ESTÁNDARES DE
EJERCICIO PROFESIONAL DE LA
AFP
L
a piedra angular de la filantropía es la
procuración ética de fondos, y una de las
misiones fundamentales de la AFP es contribuir en el desarrollo de elevadas normas éticas y
promoverlas por medio de su Código de Principios
Éticos y las Normas para el Ejercicio Profesional.
La Association of Fundraising Professionals (AFP)
existe para promover el desarrollo y el crecimiento
de los profesionales y de la profesión de fundraising, fomentar estándares éticos elevados en la profesión de fundraising y preservar y aumentar la
filantropía y el trabajo voluntario.
Declaración de
Principios Éticos
adoptada en 1964
y modificada en
octubre de 2004
Los miembros de la AFP se encuentran motivados por un impulso interno a mejorar la calidad
de vida a través de las obras que realizan. Ellos
cumplen con el ideal de la filantropía; están comprometidos con la preservación y el aumento del
trabajo voluntario y manejan estos conceptos
como principio primordial de sus vidas profesionales. Reconocen su responsabilidad de asegurar
que se busquen los recursos necesarios en forma
enérgica y ética, y que se cumpla la intención del
donante con honestidad. Para cumplir con estos
objetivos, los miembros de la AFP adoptan determinados valores que se esfuerzan por mantener al
llevar a cabo sus responsabilidades para generar
apoyo filantrópico.
Los miembros de la AFP aspiran a:
Ejercer su profesión con integridad, honestidad, sinceridad y cumplimiento de la obligación
absoluta de salvaguardar la confianza pública;
43
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
Actuar de acuerdo con los estándares y las
visiones más elevadas de su organización, su profesión y su conciencia;
Ubicar a la misión filantrópica por encima de
los beneficios personales;
Inspirar a otros a través de su propio sentido
de dedicación y gran determinación;
Mejorar sus conocimientos y aptitudes profesionales, de manera tal que su desempeño beneficie más a otras personas;
Mostrar preocupación por los intereses y el
bienestar de las personas involucradas en sus
acciones;
Valorar la privacidad, la libertad de elección y
los intereses de las personas involucradas en sus
acciones;
Promover la diversidad cultural y los valores
pluralistas, y tratar a todas las personas con dignidad y respeto;
Ratificar, mediante su entrega personal, el
compromiso con la filantropía y su rol en la
sociedad;
Cumplir con el espíritu y la letra de todas las
leyes y reglamentaciones aplicables;
Defender, dentro de sus organizaciones, el
cumplimiento de todas las leyes y reglamentaciones aplicables;
Evitar hasta el mínimo indicio de delito o
conducta profesional indebida;
Dar crédito a la profesión de fundraising a
través de su comportamiento público;
Alentar a que sus colegas adopten y pongan
en práctica estos principios y estándares éticos de
ejercicio profesional; y
44
Cómo Incorporar
Estar al tanto de los códigos de ét
cionados por otras organizaciones pro
servicio de la filantropía.
Además, al mismo tiempo que se esfue
actuar de acuerdo con los valores ante
dos, los miembros de la AFP aceptan a
Estándares del Ejercicio Profesional de
se adoptan e incorporan al Código de
Éticos de la AFP. Los miembros puede
sujetos a sanciones disciplinarias, inclu
expulsión, en caso de violación de los
conforme a los Procedimientos de Cum
de ética de la AFP.
1. Los miembros no deben particip
actividades que perjudiquen a la organ
los clientes o a la profesión de los mism
2. Los miembros no deben particip
actividades que impliquen un conflict
obligaciones fiduciarias, éticas y legale
sus organizaciones y clientes.
3. Los miembros deben divulgar e
todos los conflictos de intereses posib
dicha divulgación no descarta ni impl
grave falta ética.
4. Los miembros no deben aprove
relación con un donante, candidato, v
empleado para beneficio de los miemb
organizaciones.
5. Los miembros deben cumplir co
leyes civiles y penales locales, estatales
ciales y federales aplicables.
6. Los miembros reconocen sus lím
nales de competencia y son sinceros y
ca de su experiencia y capacitación pro
lo a la Institución
de acuerdo con los estándares y las
elevadas de su organización, su proonciencia;
la misión filantrópica por encima de
s personales;
a otros a través de su propio sentido
n y gran determinación;
sus conocimientos y aptitudes profemanera tal que su desempeño benefias personas;
preocupación por los intereses y el
las personas involucradas en sus
a privacidad, la libertad de elección y
de las personas involucradas en sus
er la diversidad cultural y los valores
tratar a todas las personas con digeto;
r, mediante su entrega personal, el
o con la filantropía y su rol en la
con el espíritu y la letra de todas las
mentaciones aplicables;
r, dentro de sus organizaciones, el
to de todas las leyes y reglamentaables;
asta el mínimo indicio de delito o
ofesional indebida;
dito a la profesión de fundraising a
comportamiento público;
a que sus colegas adopten y pongan
stos principios y estándares éticos de
fesional; y
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
Estar al tanto de los códigos de ética sancionados por otras organizaciones profesionales al
servicio de la filantropía.
Además, al mismo tiempo que se esfuerzan por
actuar de acuerdo con los valores antes mencionados, los miembros de la AFP aceptan acatar los
Estándares del Ejercicio Profesional de la AFP, que
se adoptan e incorporan al Código de Principios
Éticos de la AFP. Los miembros pueden quedar
sujetos a sanciones disciplinarias, incluida la
expulsión, en caso de violación de los Estándares,
conforme a los Procedimientos de Cumplimiento
de ética de la AFP.
Estandares de
Ejercicio
Profesional
1. Los miembros no deben participar en
actividades que perjudiquen a la organización, a
los clientes o a la profesión de los mismos.
Obligaciones
profesionales
2. Los miembros no deben participar en
actividades que impliquen un conflicto con sus
obligaciones fiduciarias, éticas y legales para con
sus organizaciones y clientes.
3. Los miembros deben divulgar eficazmente
todos los conflictos de intereses posibles y reales;
dicha divulgación no descarta ni implica una
grave falta ética.
4. Los miembros no deben aprovechar su
relación con un donante, candidato, voluntario o
empleado para beneficio de los miembros o de sus
organizaciones.
5. Los miembros deben cumplir con todas las
leyes civiles y penales locales, estatales, provinciales y federales aplicables.
6. Los miembros reconocen sus límites personales de competencia y son sinceros y veraces acerca de su experiencia y capacitación profesional.
45
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
Solicitud y usos de
fondos filantrópicos
7. Los miembros deben ocuparse de asegurar
que todos los materiales para la solicitud de fondos sean exactos y reflejen adecuadamente la misión y uso de los fondos solicitados por su organización.
8. Los miembros deben ocuparse de asegurar
que los donantes reciban asesoramiento informado, exacto y ético sobre los valores y las implicaciones impositivas de las contribuciones.
9. Los miembros deben ocuparse de asegurar
que las contribuciones se usen de acuerdo con las
intenciones de los donantes.
10. Los miembros deben ocuparse de asegurar
la administración apropiada de las contribuciones
filantrópicas, incluida la presentación de informes
oportunos acerca del uso y manejo de dichos fondos.
11. Antes de modificar las condiciones de las
contribuciones, los miembros deben obtener el
consentimiento explícito de los donantes.
Presentación de
información
12. Los miembros no deben divulgar información privilegiada o confidencial a terceros no
autorizados.
13. Los miembros deben cumplir con el principio que indica que toda información para el
donante y el candidato creada por una organización, o en su nombre, es propiedad de dicha
organización, y no debe ser transferida ni utilizada salvo en nombre de la misma.
14. Los miembros deben otorgarle a los
donantes la oportunidad de que sus nombres sean
eliminados de listas que se venden, alquilan o
intercambian con otras organizaciones.
15. Al declarar los resultados de fundraising,
los miembros deben usar métodos de contabilidad exactos y coherentes con las pautas adecuadas
adoptadas por el American Institute of Certified
46
Cómo Incorporar
Public Accountants (AICPA)* para el t
nización involucrada. (* En países fue
Estados Unidos, se regirán por una au
ilar).
16. Los miembros no deben acepta
sación alguna sobre la base de un porc
las contribuciones, ni deben aceptar co
17. Los miembros pueden aceptar
pensación basada en su desempeño, ta
bonificaciones, siempre que dichas bo
estén de acuerdo con las costumbres v
tro de las propias organizaciones de lo
bros, y no estén basadas en un porcent
contribuciones.
18. Los miembros no deben pagar
ni retribuciones o compensaciones po
sobre la base de las contribuciones, y d
parse de disuadir a sus organizaciones
dichos pagos.
lo a la Institución
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
iembros deben ocuparse de asegurar
s materiales para la solicitud de fonctos y reflejen adecuadamente la mislos fondos solicitados por su organi-
Public Accountants (AICPA)* para el tipo de organización involucrada. (* En países fuera de los
Estados Unidos, se regirán por una autoridad similar).
iembros deben ocuparse de asegurar
antes reciban asesoramiento informaético sobre los valores y las implicasitivas de las contribuciones.
16. Los miembros no deben aceptar compensación alguna sobre la base de un porcentaje de
las contribuciones, ni deben aceptar comisiones.
iembros deben ocuparse de asegurar
ribuciones se usen de acuerdo con las
de los donantes.
miembros deben ocuparse de asegurar
ación apropiada de las contribuciones
s, incluida la presentación de informes
cerca del uso y manejo de dichos fon-
s de modificar las condiciones de las
nes, los miembros deben obtener el
nto explícito de los donantes.
Compensaciones
17. Los miembros pueden aceptar una compensación basada en su desempeño, tales como
bonificaciones, siempre que dichas bonificaciones
estén de acuerdo con las costumbres vigentes dentro de las propias organizaciones de los miembros, y no estén basadas en un porcentaje de las
contribuciones.
18. Los miembros no deben pagar comisiones,
ni retribuciones o compensaciones porcentuales
sobre la base de las contribuciones, y deben ocuparse de disuadir a sus organizaciones de realizar
dichos pagos.
miembros no deben divulgar informaiada o confidencial a terceros no
miembros deben cumplir con el prindica que toda información para el
candidato creada por una organisu nombre, es propiedad de dicha
n, y no debe ser transferida ni utilizanombre de la misma.
miembros deben otorgarle a los
oportunidad de que sus nombres sean
de listas que se venden, alquilan o
n con otras organizaciones.
eclarar los resultados de fundraising,
s deben usar métodos de contabiliy coherentes con las pautas adecuadas
or el American Institute of Certified
47
Cómo Incorporar
Apéndice B:
EJEMPLOS: DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE DIRECTOR
DESARROLLO Y ANUNCIO DE OFERTA DE EMPLEO
Descripción del
Puesto de Trabajo
DE
P
rofesional de desarrollo con experiencia,
responsable de elaborar un programa de
procuración de fondos integral que logre
buenos resultados. Este programa permitirá
obtener un considerable apoyo económico para
esta organización no lucrativa, cuya misión es. . . .
Se requiere persona con conocimientos generales
sobre las distintas áreas de desarrollo de fondos.
■ Principales Objetivos
• Lograr que los donativos anuales aumenten
un 10 por ciento durante el primer año,
incrementando los donativos recibidos a por
lo menos $_____ anuales en los próximos
tres años.
• Captar un mayor número de donativos de
particulares, donativos mayores y fondos
provenientes de subvenciones y de actividades empresariales de mercadotecnia vinculada con nuestra causa.
• Aumentar sustancialmente los ingresos
netos provenientes de los eventos especiales
existentes.
• Crear la infraestructura de desarrollo necesaria para generar nuevas fuentes de ingresos, incluyendo software para procuración
de fondos, información sobre los donantes,
actividades de comunicación y difusión,
capacitación de personal y líderes voluntarios.
• Elaborar un programa de donativos planeados.
• Auxiliar al personal en la redacción de propuestas para obtener subvenciones.
48
■ Relaciones más Importantes
• Es subalterno del director ejecut
• Forma parte del equipo del perso
vo.
• Coordina la participación de los
clave en la procuración de fondo
ellos, los miembros correspondie
Consejo Directivo.
■ Competencias Comprobables
• Iniciativa y compromiso demost
lograr y sobrepasar los resultado
• Gran interés por las personas y g
dad para las relaciones interperso
• Excelentes habilidades de comun
tanto orales como escritas.
• Capacidad de autogestión, flexib
promover la motivación y el trab
equipo.
• Capacidad de razonamiento con
para solucionar problemas de for
va, con firme orientación hacia e
• Innovador.
• Muy conocedor del aspecto polít
nológico.
• Amplia trayectoria en la preparac
ción de propuestas con buenos r
■ Amplia experiencia y conocimie
cializados.
Por lo menos cinco años de experi
probable y conocimientos sobre:
• Implementación de programas d
anuales, incluyendo desarrollo d
donantes, renovaciones de donat
yordomía.
• Programas de donativos mayores
do investigación sobre donantes,
relaciones, solicitud de donativos
L
E
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
PUESTO DE DIRECTOR
OFERTA DE EMPLEO
DE
onal de desarrollo con experiencia,
nsable de elaborar un programa de
ración de fondos integral que logre
tados. Este programa permitirá
onsiderable apoyo económico para
ación no lucrativa, cuya misión es. . . .
persona con conocimientos generales
tintas áreas de desarrollo de fondos.
ales Objetivos
que los donativos anuales aumenten
por ciento durante el primer año,
entando los donativos recibidos a por
os $_____ anuales en los próximos
os.
un mayor número de donativos de
lares, donativos mayores y fondos
ientes de subvenciones y de activiempresariales de mercadotecnia vincun nuestra causa.
ntar sustancialmente los ingresos
provenientes de los eventos especiales
tes.
a infraestructura de desarrollo neceara generar nuevas fuentes de ingrecluyendo software para procuración
dos, información sobre los donantes,
ades de comunicación y difusión,
ación de personal y líderes volunta-
ar un programa de donativos planea-
r al personal en la redacción de pros para obtener subvenciones.
■ Relaciones más Importantes
• Es subalterno del director ejecutivo.
• Forma parte del equipo del personal directivo.
• Coordina la participación de los voluntarios
clave en la procuración de fondos, entre
ellos, los miembros correspondientes del
Consejo Directivo.
■ Competencias Comprobables
• Iniciativa y compromiso demostrable para
lograr y sobrepasar los resultados esperados.
• Gran interés por las personas y gran facilidad para las relaciones interpersonales.
• Excelentes habilidades de comunicación,
tanto orales como escritas.
• Capacidad de autogestión, flexibilidad para
promover la motivación y el trabajo en
equipo.
• Capacidad de razonamiento conceptual y
para solucionar problemas de forma creativa, con firme orientación hacia el futuro.
• Innovador.
• Muy conocedor del aspecto político y tecnológico.
• Amplia trayectoria en la preparación y redacción de propuestas con buenos resultados.
■ Amplia experiencia y conocimientos espe-
cializados.
Por lo menos cinco años de experiencia comprobable y conocimientos sobre:
• Implementación de programas de donativos
anuales, incluyendo desarrollo de nuevos
donantes, renovaciones de donativos y mayordomía.
• Programas de donativos mayores, incluyendo investigación sobre donantes, cultivo de
relaciones, solicitud de donativos en per49
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
•
•
•
•
•
•
Cómo Incorporar
sona, agradecimiento y reconocimiento a los
donantes.
Reclutamiento, capacitación y motivación
de líderes voluntarios.
Investigación, cultivo, diseño de programas y
redacción de propuestas para obtener subvenciones privadas y del gobierno federal o
estatal.
Software para procuración de fondos y
gestión de la información.
Comunicación y difusión dirigidas a los
donantes, incluyendo correo directo,
boletines, material publicitario complementario e Internet.
Contratación y coordinación de consultores.
Preparación de presupuestos, elaboración
del plan de operaciones y evaluación de
desempeño.
■ Otros.
• Profundo compromiso probado p
un mundo mejor.
• Título de licenciatura o experien
lente.
• CFRE, deseable.
• Empresa donde no se permite fu
EJEMPLO
RECURSO AUXILIAR
PARA
DESCRIPCIONES
DE
PUESTO
La Asociación de Profesionales en Procuración de Fondos ofrece una fuente
de consulta muy completa, su primer “Tool Kit” (Equipo de Herramientas):
Ejemplos de Descripciones de Puestos en el Sector de Procuración de Fondos.
Entre sus características figuran:
• Más de 100 Descripciones de Puestos en el sector de procuración de fondos, que comprenden 14 tipos de cargos/categorías de puestos.
• Un cuestionario para el análisis de puestos de trabajo, que le ayudará a
encontrar información relativa a su organización.
• Útil información suplementaria para redactar sus propias descripciones y
sobre cuestiones jurídicas relacionadas con la administración de recursos
humanos.
Ordénelo por Internet en: www.afpnet.org, entrando al AFP Marketplace.
50
DE
ANU
Se solicita: Profesi
fondos que contribuya
ciudad. Se encargará d
de fondos de $_____ d
asistencia. Con conocim
áreas de procuración d
donativos anuales y ma
mayordomía de donant
donantes y con los volu
tivo que trabaja colegia
ral, poco convencional,
ser muy conocedor en e
ideas innovadores para
un gran anhelo de cam
cimiento profesional. D
Sueldo según experienc
de Oportunidades de E
do el sueldo al que asp
Director Ejecutivo, Soc
Postal 1111, Pueblo O
lo a la Institución
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
gradecimiento y reconocimiento a los
tes.
amiento, capacitación y motivación
res voluntarios.
gación, cultivo, diseño de programas y
ón de propuestas para obtener subnes privadas y del gobierno federal o
■ Otros.
• Profundo compromiso probado por lograr
un mundo mejor.
• Título de licenciatura o experiencia equivalente.
• CFRE, deseable.
• Empresa donde no se permite fumar.
re para procuración de fondos y
n de la información.
nicación y difusión dirigidas a los
tes, incluyendo correo directo,
es, material publicitario complemenInternet.
tación y coordinación de consultores.
ación de presupuestos, elaboración
n de operaciones y evaluación de
peño.
ESCRIPCIONES DE
EJEMPLO
PUESTO
Procuración de Fondos ofrece una fuente
Tool Kit” (Equipo de Herramientas):
n el Sector de Procuración de Fondos.
estos en el sector de procuración de fons/categorías de puestos.
de puestos de trabajo, que le ayudará a
anización.
ara redactar sus propias descripciones y
con la administración de recursos
pnet.org, entrando al AFP Marketplace.
DE
ANUNCIO
EN UN
PERIÓDICO
Se solicita: Profesional con experiencia en procuración de
fondos que contribuya a combatir la desnutrición en nuestra
ciudad. Se encargará de dirigir un programa de procuración
de fondos de $_____ de una organización comunitaria de
asistencia. Con conocimientos y aptitudes en las distintas
áreas de procuración de fondos y logros comprobables —
donativos anuales y mayores, eventos especiales, subvenciones,
mayordomía de donantes. Promotor de relaciones con los
donantes y con los voluntarios, se incorporará a equipo directivo que trabaja colegiadamente, en un lugar de trabajo plural, poco convencional, donde no se permite fumar. Deberá
ser muy conocedor en el aspecto político y tecnológico, con
ideas innovadores para el fortalecimiento institucional, y con
un gran anhelo de cambiar el mundo. Oportunidades de crecimiento profesional. De preferencia con certificado de CFRE.
Sueldo según experiencia. Institución con Política de Igualdad
de Oportunidades de Empleo. Envíe carta y currículo, indicando el sueldo al que aspira, antes del [fecha] a: José Bueno,
Director Ejecutivo, Sociedad Acabe con el Hambre, Apartado
Postal 1111, Pueblo Olvidado, México.
51
Cómo Incorporar
Apéndice C:
SITIOS
EN INTERNET DONDE
ANUNCIAR EMPLEOS
■ CharityJob.co.uk
La bolsa de trabajo más grande de
Unido, dirigida al sector filantrópico.
http://www.charityjob.co.uk/index
■ Charity People
L
os precios varían mucho, así como el
tamaño de los anuncios y los formatos que
se ofrecen. Busque en los distintos sitios el
proveedor de servicios que mejor se ajuste a sus
necesidades.
Australia
■ Fundraising Institute of Australia
www.fia.org.au
■ Association of Development and Alumni
Professionals in Education
www.adape.org.au
www.charitypeople.co.uk
■ Access: Networking in the Publi
Un centro de recursos donde enco
tas de empleo; ofrece también informa
desarrollo de la carrera; se dirige a org
no lucrativas de los E.U.A. Publica un
mensual, Community Jobs.
www.accessjobs.org
■ American Society of Association
http://asaenet.jobcontrolcenter.co
Canada
■ Canadian Association of Gift Planners
(Inglés y Francés)
www.cagp-acpdp.org
■ Charity Village (Inglés y Francés)
www.charityvillage.com
■ EcoEmploy.com
Ofrece enlaces a ofertas de empleo en el sector
del medio ambiente en Canadá y los Estados
Unidos de América, incluyendo puestos de
desarrollo.
La AFP proporciona las
www.ejobs.com
direcciones de otros
sitios en Internet como
■ Nonprofit Career Quest
un servicio para los
Un centro de información con enlaces a
usuarios. La AFP no
sitios
donde se anuncian ofertas de empleo
necesariamente aprueba,
en
el
sector
no lucrativo de Canadá.
respalda o avala la exactitud de la información
http://www.nonprofitcareerquest.com
que publican estos sitios.
■ Asian American/Pacific Islande
Philanthropy
http://www.aapip.org/
■ Association for Healthcare Phil
www.ahp.org/job-center
■ Association of Fundraising Prof
http://afpnet.jobcontrolcenter.com
■ Association of Lutheran Develo
Executives
http://www.alde.org/ExecutiveSea
RecentPostings.htm
■ CEO Update
Sitio donde se anuncian puestos a
or y de dirección general en asociacion
no lucrativas, asociaciones profesional
ciones y fundaciones vinculadas a caus
www.associationjobs.com
52
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
ANUNCIAR EMPLEOS
■ CharityJob.co.uk
Reino Unido
La bolsa de trabajo más grande del Reino
Unido, dirigida al sector filantrópico.
www.charityjob.co.uk/index.asp?bhcp=1
■ Charity People
ios varían mucho, así como el
o de los anuncios y los formatos que
cen. Busque en los distintos sitios el
e servicios que mejor se ajuste a sus
ising Institute of Australia
org.au
tion of Development and Alumni
ionals in Education
ape.org.au
www.charitypeople.co.uk
■ Access: Networking in the Public Interest
Un centro de recursos donde encontrará ofertas de empleo; ofrece también información para el
desarrollo de la carrera; se dirige a organizaciones
no lucrativas de los E.U.A. Publica un periódico
mensual, Community Jobs.
Estados Unidos de
América
www.accessjobs.org
■ American Society of Association Executives
http://asaenet.jobcontrolcenter.com/post.cfm
an Association of Gift Planners
y Francés)
gp-acpdp.org
Village (Inglés y Francés)
arityvillage.com
ploy.com
nlaces a ofertas de empleo en el sector
mbiente en Canadá y los Estados
s de América, incluyendo puestos de
ollo.
ww.ejobs.com
profit Career Quest
n centro de información con enlaces a
donde se anuncian ofertas de empleo
ector no lucrativo de Canadá.
tp://www.nonprofitcareerquest.com/
■ Asian American/Pacific Islanders in
Philanthropy
www.aapip.org/
■ Association for Healthcare Philanthropy
www.ahp.org/job-center
■ Association of Fundraising Professionals
http://afpnet.jobcontrolcenter.com/
■ Association of Lutheran Development
Executives
www.alde.org/ExecutiveSearchesRecentPostings.htm
■ CEO Update
Sitio donde se anuncian puestos a nivel superior y de dirección general en asociaciones gremiales
no lucrativas, asociaciones profesionales, organizaciones y fundaciones vinculadas a causas sociales.
www.associationjobs.com
53
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
■ Changing Our World
Las organizaciones no lucrativas pueden
anunciar ofertas de empleos en este sitio, sin
costo.
www.dotorgjobs.com/rt/dojhome
■ Charity Channel
www.charitychannel.com/careersearch/
■ Chronicle of Philanthropy
Útil fuente de sugerencias para aprovechar
mejor su sitio en la red , redactar un buen anuncio para reclutar aspirantes al puesto y realizar
una campaña eficaz de reclutamiento por
Internet.
http://philanthropy.com/jobs
■ Council for the Advancement and Support
of Education
www.case.org/jobs
■ Council on Foundations
www.cof.org/index.cfm?containerID=1
13&navID=45
■ Center for Environmental Citizenship
Publica anuncios de empleo en puestos de
nivel inicial y medio en los sectores del medio
ambiente y justicia social, idóneo para estudiantes
universitarios y recién graduados.
www.envirocitizen.org/enet/jobs
■ EcoEmploy.com
Ofrece vínculos a ofertas de empleo en el sector del medio ambiente, incluyendo puestos en
desarrollo, en Canadá y los Estados Unidos de
América.
www.ejobs.com
54
Cómo Incorporar
■ ElfNetwork
www.elfnetwork.com
■ ePhilanthropyFoundation.org
http://www.imakenews.com/ephil
dex000033520.cfm
■ ExecSearches.com
En este sitio se anuncian puestos a
tivo y de alta dirección en institucione
vas y organismos gubernamentales.
www.execsearches.com/exec/
■ Foundation Center
www.fdncenter.org/pnd/jobs/reso
■ GrassrootsFundraising.org
www.grassrootsfundraising.org/in
■ Healthcare Job Store
Un sitio para anunciar todo tipo d
en el sector salud, incluidos empleos e
llo.
www.healthcarejobstore.com
■ Idealist.org
Permite a las organizaciones—aun
gan un sitio en la red—introducir y act
información sobre su misión, servicios
nidades para trabajo voluntario, pasan
pañas, futuros eventos, así como los re
han producido, sin costo.
http://www.idealist.org./career/ca
■ Independent Sector
Únicamente las organizaciones mi
pueden publicar anuncios en este sitio
www.independentsector.org/mem
stings.htm
lo a la Institución
ng Our World
nizaciones no lucrativas pueden
rtas de empleos en este sitio, sin
torgjobs.com/rt/dojhome
Channel
aritychannel.com/careersearch/
cle of Philanthropy
nte de sugerencias para aprovechar
o en la red , redactar un buen anunutar aspirantes al puesto y realizar
a eficaz de reclutamiento por
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
■ ElfNetwork
www.elfnetwork.com
■ ePhilanthropyFoundation.org
www.imakenews.com/ephilanthropy/in
dex000033520.cfm
■ ExecSearches.com
En este sitio se anuncian puestos a nivel ejecutivo y de alta dirección en instituciones no lucrativas y organismos gubernamentales.
www.execsearches.com/exec/
■ Foundation Center
www.fdncenter.org/pnd/jobs/resources.jhtml
hilanthropy.com/jobs
for the Advancement and Support
ation
e.org/jobs
on Foundations
ww.cof.org/index.cfm?containerID=1
45
for Environmental Citizenship
anuncios de empleo en puestos de
y medio en los sectores del medio
usticia social, idóneo para estudiantes
os y recién graduados.
virocitizen.org/enet/jobs
ploy.com
ínculos a ofertas de empleo en el seco ambiente, incluyendo puestos en
n Canadá y los Estados Unidos de
bs.com
■ GrassrootsFundraising.org
www.grassrootsfundraising.org/index.html
■ Healthcare Job Store
Un sitio para anunciar todo tipo de vacantes
en el sector salud, incluidos empleos en desarrollo.
www.healthcarejobstore.com
■ Idealist.org
Permite a las organizaciones—aunque no tengan un sitio en la red—introducir y actualizar
información sobre su misión, servicios, oportunidades para trabajo voluntario, pasantías, campañas, futuros eventos, así como los recursos que
han producido, sin costo.
www.idealist.org./career/career.html
■ Independent Sector
Únicamente las organizaciones miembro
pueden publicar anuncios en este sitio.
www.independentsector.org/members/job_po
stings.htm
55
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
■ Monster Career Center: Nonprofit Careers
Apéndice D:
EJEMPLOS
DE
PREGUNTAS
PAR
http://content.monster.com
■ National Center for Black Philanthropy
www.ncfbp.net/
■ National Council of Nonprofit
Associations
www.ncna.org/index.cfm?fuseaction=P
age.viewPage&pageId=185
■ National Opportunity Nonprofit
Organization Classifieds
www.opportunityknocks.org
■ Network for Good
Ofrece vínculos a sitios donde las organizaciones no lucrativas pueden anunciar vacantes.
www.networkforgood.org
■ Nonprofit Career Network
Se anuncian aquí ofertas de empleos en
Estados Unidos y en otros países.
www.nonprofitcareer.com/resource/resourc.
htm
■ Philanthropy Journal
www.philanthropyjournal.org
■ SocialService.Com
Se especializa en empleos en trabajo social,
servicios sociales, salud mental, servicios de orientación, sicología y organizaciones no lucrativas.
www.socialservice.com
■ The Nonprofit Times
www.nptimes.com
■ Women in Development of Greater Boston
www.widgb.org
56
L
os siguientes ejemplos le darán
tipo de preguntas que podría ha
la entrevista a los aspirantes al p
Director de Desarrollo. Puede escoger
las preguntas de esta lista, o bien adap
institución y a su estilo para entrevista
de los sitios donde puede anunciar em
cen también sugerencias sobre cómo r
entrevistas.
Hábleme brevemente sobre sus empleo
res, su trabajo actual y sus responsabil
borales.
¿Qué le parece lo más interesante
bajo?
Hábleme sobre la solicitud de un dona
que haya tenido mayor éxito, y sobre e
desempeñó en ésta.
Describa un proyecto de procura
dos del que haya estado a cargo y
los voluntarios tuvieron un pape
tante. Explique lo que hicieron, y
reclutó, capacitó y motivó a esto
ios.
Platíquenos sobre un programa d
domía de donantes que usted ha
¿Cuáles son las revistas especializ
consideraría indispensable tener
Oficina? ¿Por qué razón?
lo a la Institución
Apéndice D:
r Career Center: Nonprofit Careers
EJEMPLOS
DE
PREGUNTAS
PARA LA
ENTREVISTA
ontent.monster.com
al Center for Black Philanthropy
ww.ncfbp.net/
al Council of Nonprofit
tions
ww.ncna.org/index.cfm?fuseaction=P
e&pageId=185
al Opportunity Nonprofit
zation Classifieds
ww.opportunityknocks.org/
k for Good
ínculos a sitios donde las organizacrativas pueden anunciar vacantes.
workforgood.org
ofit Career Network
cian aquí ofertas de empleos en
dos y en otros países.
nprofitcareer.com/resource/resourc.
hropy Journal
ww.philanthropyjournal.org/
ervice.Com
ializa en empleos en trabajo social,
iales, salud mental, servicios de oriología y organizaciones no lucrativas.
ialservice.com
nprofit Times
times.com
in Development of Greater Boston
L
os siguientes ejemplos le darán una idea del
tipo de preguntas que podría hacer durante
la entrevista a los aspirantes al puesto de
Director de Desarrollo. Puede escoger algunas de
las preguntas de esta lista, o bien adaptarlas a su
institución y a su estilo para entrevistar. Muchos
de los sitios donde puede anunciar empleos ofrecen también sugerencias sobre cómo realizar las
entrevistas.
Hábleme brevemente sobre sus empleos anteriores, su trabajo actual y sus responsabilidades laborales.
¿Qué le parece lo más interesante de este trabajo?
Preguntas para
Romper el Hielo
Hábleme sobre la solicitud de un donativo en la
que haya tenido mayor éxito, y sobre el papel que
desempeñó en ésta.
Describa un proyecto de procuración de fondos del que haya estado a cargo y en el que
los voluntarios tuvieron un papel importante. Explique lo que hicieron, y cómo
reclutó, capacitó y motivó a estos voluntarios.
Platíquenos sobre un programa de mayordomía de donantes que usted haya creado.
¿Cuáles son las revistas especializadas que
consideraría indispensable tener en la
Oficina? ¿Por qué razón?
Preguntas para
Sondear las
Competencias
Técnicas
Demostrables
ww.widgb.org/
57
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
¿Qué ha hecho para perfeccionar sus competencias profesionales en los últimos tres
años?
¿Cuál es el sistema de gestión de donantes
que prefiere? ¿Por qué razón?
Preguntas para
Sondear las
Competencias
Laborales
58
Explique su logro más importante como profesional en procuración de fondos y lo que hizo
para conseguirlo.
Conforme a los objetivos planeados ¿cuáles
son los resultados que tiene la responsabilidad de lograr en su actual puesto de trabajo?
¿Logró estos resultados el año pasado? ¿Por
qué sí o por qué no?
¿Cuáles son los aspectos de la procuración
de fondos que más le agradan? ¿Cuáles son
los que menos le agradan?
Describa una situación en la cual usted
asumió un gran riesgo y cómo resultó todo.
¿Qué necesitará para desempeñarse con éxito
en este puesto?
Cuénteme la última ocasión en que utilizó
un método poco ortodoxo para resolver un
problema o para obtener los resultados
deseados?
¿Cuáles son las expectativas que tiene respecto a mí (el director ejecutivo o el director
general) en relación con la procuración de
fondos? ¿Respecto al Consejo Directivo?
¿Respecto a otros miembros del personal?
¿De qué forma debería, o deberíamos, evaluar su desempeño?
Hábleme sobre la decisión más difícil que
haya tenido que tomar en su vida laboral y la
forma en que abordó el problema.
En sus empleos anteriores, ¿qué tipo de decisiones podía tomar sin consultar a su supervisor?
Cómo Incorporar
Describa sus condiciones laborales ide
¿Cómo se organiza para atender
a la vez?
¿Qué piensa que dirán sobre uste
sonas que mencionó como refere
¿Cómo lo describirían como gere
tor los empleados que usted supe
ser el caso)
¿Cómo describiría su estilo direc
¿Por qué desea trabajar en esta or
¿Es miembro de alguna asociación gre
profesionales o de voluntarios que, en
tiene alguna relación con su capacidad
desempeñar este trabajo?
¿Qué papel desempeña que demue
cuenta con las competencias requerida
puesto?
¿En dónde se ve usted dentro de cinco
¿Qué otros empleos está usted co
do?
¿Cuáles son sus objetivos profesi
corto plazo?
Si el empleado ha sido despedido
pendido temporalmente de otro
está desempleado:
¿Cuáles fueron las circunstancias
caron su despido (o suspensión)?
¿Cómo afrontó esta situación en
momentos?
¿En retrospectiva, habría hecho a
forma diferente?
lo a la Institución
a hecho para perfeccionar sus compeprofesionales en los últimos tres
s el sistema de gestión de donantes
efiere? ¿Por qué razón?
logro más importante como profeocuración de fondos y lo que hizo
uirlo.
me a los objetivos planeados ¿cuáles
resultados que tiene la responsabililograr en su actual puesto de trabajo?
estos resultados el año pasado? ¿Por
o por qué no?
s son los aspectos de la procuración
dos que más le agradan? ¿Cuáles son
menos le agradan?
ba una situación en la cual usted
ó un gran riesgo y cómo resultó todo.
ecesitará para desempeñarse con éxito
puesto?
me la última ocasión en que utilizó
odo poco ortodoxo para resolver un
ma o para obtener los resultados
os?
s son las expectativas que tiene respec(el director ejecutivo o el director
l) en relación con la procuración de
? ¿Respecto al Consejo Directivo?
cto a otros miembros del personal?
é forma debería, o deberíamos, evaluesempeño?
me sobre la decisión más difícil que
nido que tomar en su vida laboral y la
en que abordó el problema.
empleos anteriores, ¿qué tipo de decipodía tomar sin consultar a su super-
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
Describa sus condiciones laborales ideales.
¿Cómo se organiza para atender varias tareas
a la vez?
¿Qué piensa que dirán sobre usted las personas que mencionó como referencia?
¿Cómo lo describirían como gerente o director los empleados que usted supervisa? (de
ser el caso)
¿Cómo describiría su estilo directivo?
¿Por qué desea trabajar en esta organización?
Preguntas sobre la
Forma de Abordar
el Trabajo
¿Es miembro de alguna asociación gremial, de
profesionales o de voluntarios que, en su opinión,
tiene alguna relación con su capacidad para
desempeñar este trabajo?
Preguntas sobre
Actividades de
Servicio a la
Profesión o a la
Filantropía
¿Qué papel desempeña que demuestre que
cuenta con las competencias requeridas para este
puesto?
¿En dónde se ve usted dentro de cinco años?
¿Qué otros empleos está usted considerando?
¿Cuáles son sus objetivos profesionales? ¿Y a
corto plazo?
Si el empleado ha sido despedido o suspendido temporalmente de otro empleo o si
está desempleado:
¿Cuáles fueron las circunstancias que provocaron su despido (o suspensión)?
¿Cómo afrontó esta situación en esos
momentos?
¿En retrospectiva, habría hecho algo de
forma diferente?
Preguntas
Relativas a
Ambiciones y
Metas
59
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
Preguntas para
Cerrar la
Entrevista
¿Tiene alguna pregunta sobre el puesto?
¿Si se le ofreciera ahora el empleo, cuándo
podría empezar?
Preguntas que
Debe Evitar
Recuerde que las preguntas que se refieren específicamente a edad, sexo, estado civil, raza, religión,
color de piel, nacionalidad, lugar de nacimiento o
discapacidad física o mental son ilegales. Algunas
de estas preguntas son:
La procuración de fondos es un trabajo muy
exigente. ¿Cómo haría para cumplir con sus
responsabilidades si está usted recién casado?
¿Tiene hijos? ¿Qué arreglos ha hecho para
que los cuiden mientras usted trabaja?
Tiene un acento interesante. ¿De qué país es
usted?
Tenemos muchos eventos los fines de semana. ¿Su religión le impide trabajar los
fines de semana?
¿Sufre de alguna discapacidad?
¿Qué edad tiene?
Tenemos algunos donantes muy conservadores. De casualidad, ¿vive con alguien sin
estar casado?
Preguntas
Aceptables
En este puesto muchas veces es necesario trabajar
hasta muy tarde y durante los fines de semana.
¿Podrá cumplir con este requisito (siempre y
cuando le pregunte lo mismo a todos los solicitantes).
ADVERTENCIA
Esta información no constituye asesoría jurídica. Usted
debe consultar a un abogado con amplios conocimientos sobre
las leyes laborales correspondientes, para que revise por anticipado todas las preguntas de la entrevista.
60
Cómo Incorporar
¿Tiene permiso para trabajar lega
[país]? (debe confirmarse posteri
con los documentos pertinentes)
¿Puede viajar cuando sea necesar
requiere este puesto? (siempre y c
pregunte lo mismo a todos los so
¿Considera que es capaz de cump
funciones de este puesto? (despu
habérselas explicado durante la e
¿Está dispuesto a cambiarse de ci
lo a la Institución
na pregunta sobre el puesto?
e ofreciera ahora el empleo, cuándo
empezar?
e las preguntas que se refieren especíedad, sexo, estado civil, raza, religión,
, nacionalidad, lugar de nacimiento o
d física o mental son ilegales. Algunas
guntas son:
curación de fondos es un trabajo muy
e. ¿Cómo haría para cumplir con sus
sabilidades si está usted recién casa-
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
¿Tiene permiso para trabajar legalmente en
[país]? (debe confirmarse posteriormente
con los documentos pertinentes).
¿Puede viajar cuando sea necesario, como lo
requiere este puesto? (siempre y cuando le
pregunte lo mismo a todos los solicitantes).
¿Considera que es capaz de cumplir con las
funciones de este puesto? (después de
habérselas explicado durante la entrevista).
¿Está dispuesto a cambiarse de ciudad?
hijos? ¿Qué arreglos ha hecho para
cuiden mientras usted trabaja?
un acento interesante. ¿De qué país es
os muchos eventos los fines de se¿Su religión le impide trabajar los
e semana?
de alguna discapacidad?
dad tiene?
os algunos donantes muy consers. De casualidad, ¿vive con alguien sin
asado?
to muchas veces es necesario trabajar
arde y durante los fines de semana.
plir con este requisito (siempre y
egunte lo mismo a todos los solici-
soría jurídica. Usted
os conocimientos sobre
ra que revise por anticita.
61
Cómo Incorporar
Apéndice E:
SITIOS EN INTERNET CON INFORMACIÓN SOBRE
REMUNERACIONES EN LAS ORGANIZACIONES NO
LUCRATIVAS
M
uchas de estas organizaciones publican
encuestas periódicas, que pueden ser
bastante caras y que en poco tiempo
pierden vigencia. Pregunte en la biblioteca pública
de su localidad si tienen estas encuestas o si están
registrados en bases de datos en línea que puedan
proporcionar la información que usted requiere.
Hay también información que puede consultarse
gratis en línea. Busque en los siguientes sitios.
■ Abbott, Langer & Associates, Inc.
Editor del informe Compensation in Nonprofit
Organizations. Puede consultar un resumen en su
sitio en Internet.
www.abbott-langer.com
■ Association for Healthcare Philanthropy
Publica en Internet Association for Healthcare
Philanthropy Total Compensation Report.
www.ahp.org
■ American Society of Association Executives
Publica el Association Executive Compensation
and Benefits Study, el cual se recopila cada dos años.
Para encontrar información de esta encuesta,
seleccione “Career Headquarters” en el índice general, se desplegará un menú en donde debe seleccionar “Career-Related Articles and Resources”.
Seleccione “Careers in Associations” en el menú
que figura en el centro de la nueva página,
después seleccione “Salaries”, en la siguiente página.
www.asaenet.org
62
■ Association of Fundraising Prof
Publica un informe anual, Compen
Benefits Survey, el cual presenta datos s
y Canadá. Puede consultar un resumen
de la AFP, abriendo “Frequently Asked
Questions”. Es posible que en el AFP R
Center encuentre también datos proce
otras fuentes.
www.afpnet.org
■ Career Journal
Sitio que administra The Wall Stree
Ofrece información para organizacion
tivas. Seleccione la pestaña con el títul
and Hiring Information”, luego selecc
“Nonprofit” en el menú de sectores ec
en los que se ofrece empleo. Puede enc
tipo de información utilizando la func
búsqueda, de esta forma puede accede
sobre remuneraciones.
www.careerjournal.com/salaries/in
■ Chronicle of Philanthropy
Publica artículos y datos de distin
zaciones. Para acceder a dichos materi
usuarios deben estar registrados. La fo
práctica de encontrar información sob
neraciones es utilizar la función de bú
www.philanthropy.com
■ Council on Foundations
Sólo los miembros pueden consul
Salary Report Tables; utilice el menú “
Topic” para entrar a las tablas.
www.cof.org
■ Guide Star
Publica el Guide Star Nonprofit Com
Report. Disponible en formatos para im
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
FORMACIÓN SOBRE
ORGANIZACIONES
NO
has de estas organizaciones publican
cuestas periódicas, que pueden ser
stante caras y que en poco tiempo
ncia. Pregunte en la biblioteca pública
ad si tienen estas encuestas o si están
n bases de datos en línea que puedan
r la información que usted requiere.
n información que puede consultarse
ea. Busque en los siguientes sitios.
Langer & Associates, Inc.
el informe Compensation in Nonprofit
s. Puede consultar un resumen en su
rnet.
bott-langer.com
tion for Healthcare Philanthropy
en Internet Association for Healthcare
Total Compensation Report.
p.org
an Society of Association Executives
el Association Executive Compensation
tudy, el cual se recopila cada dos años.
rar información de esta encuesta,
Career Headquarters” en el índice geplegará un menú en donde debe selecer-Related Articles and Resources”.
Careers in Associations” en el menú
n el centro de la nueva página,
ccione “Salaries”, en la siguiente pági-
enet.org
■ Association of Fundraising Professionals
Publica un informe anual, Compensation and
Benefits Survey, el cual presenta datos sobre E.U.A.
y Canadá. Puede consultar un resumen en el sitio
de la AFP, abriendo “Frequently Asked
Questions”. Es posible que en el AFP Resource
Center encuentre también datos procedentes de
otras fuentes.
www.afpnet.org
■ Career Journal
Sitio que administra The Wall Street Journal.
Ofrece información para organizaciones no lucrativas. Seleccione la pestaña con el título “Salaries
and Hiring Information”, luego seleccione
“Nonprofit” en el menú de sectores económicos
en los que se ofrece empleo. Puede encontrar otro
tipo de información utilizando la función de
búsqueda, de esta forma puede acceder a artículos
sobre remuneraciones.
www.careerjournal.com/salaries/index.html
■ Chronicle of Philanthropy
Publica artículos y datos de distintas organizaciones. Para acceder a dichos materiales, los
usuarios deben estar registrados. La forma más
práctica de encontrar información sobre remuneraciones es utilizar la función de búsqueda.
www.philanthropy.com
■ Council on Foundations
Sólo los miembros pueden consultar sus
Salary Report Tables; utilice el menú “Select a
Topic” para entrar a las tablas.
www.cof.org
■ Guide Star
Publica el Guide Star Nonprofit Compensation
Report. Disponible en formatos para impresión,
63
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
CD o PDF. Muchos de los Formularios 990 que
figuran en este sitio listan los sueldos del personal
clave, incluyendo el Director de Desarrollo. Vea si
puede encontrar organizaciones parecidas a la
suya, con presupuestos anuales si-milares, y examine los formularios 990s.
www.guidestar.org
■ Idealist.org
Idealist’s Career Center ofrece vínculos a
varias de las fuentes aquí citadas.
www.idealist.org/career/salarysurvey.html
■ Job Star
En este sitio encontrará vínculos a 300
encuestas sobre sueldos y salarios generales y profesionales. También cuenta con información sobre
fuentes impresas.
http://jobstar.org
■ National Committee on Planned Giving
Realiza encuestas periódicas entre sus miembros. Para entrar al Gift Planner Profile más
reciente, seleccione “Resource Center”, en el
índice, luego avance hasta “Gift Planner Profile” y
selecciónelo.
www.ncpg.org
■ The Nonprofit Times
Busque en la columna titulada “Special
Reports” la última encuesta sobre sueldos y
salarios (Salary Survey).
www.nptimes.com
64
Apéndice F:
SITIOS EN INTERNET DE SERVI
CONTRATOS DE TRABAJO
L
os precios varían, al igual que las
ciones específicas que se ofrecen
clientes. Tenga presente que las l
difieren de un estado o país a otro, y q
temente sufren modificaciones, actual
adiciones.
■ ’Lectric Law Library (Free)
www.lectlaw.com
■ MedLawPlus.com
www.medlawplus.com
■ Professional Employment Cont
www.employeeagreements.com
■ TheContractStore.com
www.thecontractstore.com
■ UrgentBusinessForms.com
www.urgentbusinessforms.com
■ Uslegalforms.com
www.uslegalforms.com
lo a la Institución
Muchos de los Formularios 990 que
ste sitio listan los sueldos del personal
endo el Director de Desarrollo. Vea si
trar organizaciones parecidas a la
esupuestos anuales si-milares, y examularios 990s.
destar.org
.org
s Career Center ofrece vínculos a
fuentes aquí citadas.
alist.org/career/salarysurvey.html
r
Apéndice F:
SITIOS EN INTERNET DE SERVICIOS RELACIONADOS
CONTRATOS DE TRABAJO
L
os precios varían, al igual que las adaptaciones específicas que se ofrecen a los
clientes. Tenga presente que las leyes
difieren de un estado o país a otro, y que constantemente sufren modificaciones, actualizaciones o
adiciones.
■ ’Lectric Law Library (Free)
sitio encontrará vínculos a 300
bre sueldos y salarios generales y proambién cuenta con información sobre
resas.
■ MedLawPlus.com
obstar.org
■ Professional Employment Contract
al Committee on Planned Giving
encuestas periódicas entre sus miemntrar al Gift Planner Profile más
ccione “Resource Center”, en el
avance hasta “Gift Planner Profile” y
pg.org
nprofit Times
en la columna titulada “Special
última encuesta sobre sueldos y
ary Survey).
CON
www.lectlaw.com
www.medlawplus.com
www.employeeagreements.com
■ TheContractStore.com
www.thecontractstore.com
■ UrgentBusinessForms.com
www.urgentbusinessforms.com
■ Uslegalforms.com
www.uslegalforms.com
times.com
65
Cómo Incorporar
Apéndice G:
EJEMPLO DEL PLAN
DESARROLLO
DE
TRABAJO
DEL
DIRECTOR
DE
Nuestro programa de donativos p
estará obteniendo compromisos de do
sumas considerables.
C
omo Director de Desarrollo, soy responsable de garantizar que nuestra organización cuente con los recursos financieros
y con la mayordomía requeridos para la consecución de los resultados estratégicos aprobados por
el Consejo Directivo, así como de mantener las
más elevadas normas éticas en nuestra organización y en mi profesión.
Criterios para
Determinar si se
Lograron los
Resultados
Previstos
■ En doce meses:
Los ingresos por concepto de donativos
anuales y mayores habrán aumentado en un __
por ciento en el primer año.
Los eventos especiales estarán produciendo
entradas netas a razón de $3.00 por cada peso erogado, como mínimo.
Se constituirá una sociedad de testadores.
La infraestructura de la Oficina de Desarrollo,
incluyendo software para procuración de fondos,
información sobre donantes, comunicación,
capacitación del personal y de los líderes voluntarios, habrán mejorado sustancialmente para facilitar el logro de las metas de crecimiento futuro.
■ En tres años:
Los ingresos por concepto de donativos
anuales y mayores se habrán incrementado en $__
millón de pesos, por lo menos.
Los ingresos provenientes de subvenciones
aumentarán de forma significativa, al tiempo que
su importancia irá disminuyendo hasta llegar a
66
representar el 50 por ciento de los nue
de la organización.
Nuevos flujos de ingresos (v.gr. m
vinculada a nuestra causa, eventos org
por voluntarios, etc.) estarán aportand
10 por ciento de los ingresos.
Los voluntarios y la tecnología se
vertido en elementos fundamentales, r
innovadores de la Oficina de Desarrol
La infraestructura de desarrollo es
para lanzar una gran campaña para ob
tal.
■ Responsabilidades:
Soy responsable de todos los aspec
cionados con la planeación, ejecución,
evaluación de los programas para gene
filantrópicos para esta organización. E
pero no se limita a:
• Obtener ingresos para operacion
programas mediante donativos a
mayores, subvenciones, donativo
eventos especiales y otras fuentes
sos.
• Contratar para esta oficina un p
competente, capacitarlo y superv
• Garantizar una mayordomía resp
los donantes y de los fondos reci
• Reclutar, capacitar y coordinar u
voluntarios entusiastas y con apt
el desarrollo de fondos, que colab
todos los aspectos en el esfuerzo
llo.
• Encargarme de la gestión y la me
tecnología y de la comunicación
mento.
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
BAJO DEL
DIRECTOR
DE
representar el 50 por ciento de los nuevos ingresos
de la organización.
Nuestro programa de donativos planeados
estará obteniendo compromisos de donativos por
sumas considerables.
Director de Desarrollo, soy responsde garantizar que nuestra organin cuente con los recursos financieros
ordomía requeridos para la consecuesultados estratégicos aprobados por
Directivo, así como de mantener las
s normas éticas en nuestra organimi profesión.
meses:
esos por concepto de donativos
ayores habrán aumentado en un __
n el primer año.
tos especiales estarán produciendo
as a razón de $3.00 por cada peso eromínimo.
ituirá una sociedad de testadores.
estructura de la Oficina de Desarrollo,
oftware para procuración de fondos,
sobre donantes, comunicación,
del personal y de los líderes voluntamejorado sustancialmente para facilide las metas de crecimiento futuro.
años:
esos por concepto de donativos
ayores se habrán incrementado en $__
sos, por lo menos.
esos provenientes de subvenciones
de forma significativa, al tiempo que
cia irá disminuyendo hasta llegar a
Nuevos flujos de ingresos (v.gr. mercadotecnia
vinculada a nuestra causa, eventos organizados
por voluntarios, etc.) estarán aportando del 5 al
10 por ciento de los ingresos.
Los voluntarios y la tecnología se habrán convertido en elementos fundamentales, rentables e
innovadores de la Oficina de Desarrollo.
La infraestructura de desarrollo estará lista
para lanzar una gran campaña para obtener capital.
■ Responsabilidades:
Soy responsable de todos los aspectos relacionados con la planeación, ejecución, control y
evaluación de los programas para generar ingresos
filantrópicos para esta organización. Esto incluye,
pero no se limita a:
• Obtener ingresos para operaciones y para
programas mediante donativos anuales y
mayores, subvenciones, donativos planeados,
eventos especiales y otras fuentes de ingresos.
• Contratar para esta oficina un personal muy
competente, capacitarlo y supervisarlo.
• Garantizar una mayordomía responsable de
los donantes y de los fondos recibidos.
• Reclutar, capacitar y coordinar un cuerpo de
voluntarios entusiastas y con aptitudes para
el desarrollo de fondos, que colabore en
todos los aspectos en el esfuerzo de desarrollo.
• Encargarme de la gestión y la mejora de la
tecnología y de la comunicación del departamento.
67
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
• Garantizar el equilibrio de los presupuestos
y una gestión financiera sana, a corto y a
largo plazo.
• Recomendar al Consejo Directivo las políticas necesarias para lograr éxito en nuestras
actividades filantrópicas, así como para
garantizar una mayordomía responsable.
• Lograr que haya una buena comunicación e
integración en toda la organización.
• Elaborar planes anuales y a largo plazo para
satisfacer las necesidades de la organización.
■ Director ejecutivo:
El desempeño satisfactorio en mi
trabajar en estrecha colaboración con
ejecutivo para formular estrategias de
domía y de crecimiento para la organi
tivar relaciones y solicitar donativos a
informar sobre los resultados y propo
información oportuna y suficiente al C
Directivo. El director ejecutivo es mi s
soy directamente responsable ante él d
objetivos previstos
■ Personal de la Oficina de Desar
Principales
Relaciones
■ Donantes:
Las relaciones más importantes son las que
tengo con nuestros donantes. Soy responsable de
involucrarlos en nuestra institución y sensibilizarlos sobre las diversas formas en que ésta puede
ayudar a realizar sus sueños. Asimismo, tengo la
responsibilidad de actuar éticamente y en su beneficio y garantizar la mayordomía responsable de
los donantes y de sus generosas contribuciones.
ASIGNACIÓN DE TIEMPO
(PRIMER AÑO)
POR
■ Consejo Directivo:
PRIORIDADES
Cultivo de relaciones con donantes y prospectos, solicitud
de donativos y mayordomía
45%
Desarrollo de personal y de voluntarios muy competentes
20%
Mejora de la gestión y de las funciones administrativas de
la oficina
10%
Actividades del Consejo Directivo
(no mencionadas en otro renglón)
7%
Investigación, planeación y desarrollo
10%
Colaboración con el equipo de gestión
8%
68
Un factor fundamental para logra
tivos es trabajar con personal muy bie
do, competente y motivado que logre s
miento personal, trabaje como equipo
su trabajo. Mi papel es desarrollar la a
de mi personal mediante la capacitació
mentación, información oportuna, rec
conocimientos técnicos necesarios par
resultados esperados de nuestra Oficin
Desarrollo. Haré que los miembros de
cumplan con los más elevados estánda
sionales, tratándolos siempre con resp
y la dignidad que merecen.
Un requisito indispensable para la
ración de fondos es que la institución
confianza y merecedora de apoyo econ
es la función primordial del Consejo D
haré cuanto sea necesario para auxilia
órgano a crear una organización de es
Trabajaré en colaboración con el Cons
Directivo para elaborar planes a corto
plazo para cumplir los objetivos aprob
Consejo Directivo, y para formular po
orienten nuestros programas de procu
fondos.
lo a la Institución
izar el equilibrio de los presupuestos
gestión financiera sana, a corto y a
lazo.
endar al Consejo Directivo las polítiesarias para lograr éxito en nuestras
ades filantrópicas, así como para
zar una mayordomía responsable.
que haya una buena comunicación e
ción en toda la organización.
ar planes anuales y a largo plazo para
cer las necesidades de la organización.
El desempeño satisfactorio en mi puesto exige
trabajar en estrecha colaboración con el director
ejecutivo para formular estrategias de mayordomía y de crecimiento para la organización, cultivar relaciones y solicitar donativos a prospectos,
informar sobre los resultados y proporcionar
información oportuna y suficiente al Consejo
Directivo. El director ejecutivo es mi supervisor y
soy directamente responsable ante él de lograr los
objetivos previstos
■ Personal de la Oficina de Desarrollo:
es:
ciones más importantes son las que
uestros donantes. Soy responsable de
s en nuestra institución y sensibilizardiversas formas en que ésta puede
lizar sus sueños. Asimismo, tengo la
dad de actuar éticamente y en su benntizar la mayordomía responsable de
y de sus generosas contribuciones.
R
■ Director ejecutivo:
■ Consejo Directivo:
PRIORIDADES
es y prospectos, solicitud
tarios muy competentes
Un factor fundamental para lograr mis objetivos es trabajar con personal muy bien capacitado, competente y motivado que logre su crecimiento personal, trabaje como equipo y disfrute
su trabajo. Mi papel es desarrollar la autonomía
de mi personal mediante la capacitación, retroalimentación, información oportuna, recursos y
conocimientos técnicos necesarios para lograr los
resultados esperados de nuestra Oficina de
Desarrollo. Haré que los miembros de mi personal
cumplan con los más elevados estándares profesionales, tratándolos siempre con respeto, equidad
y la dignidad que merecen.
45%
20%
iones administrativas de
10%
)
7%
ollo
10%
ión
8%
Un requisito indispensable para la procuración de fondos es que la institución sea digna de
confianza y merecedora de apoyo económico. Esta
es la función primordial del Consejo Directivo, y
haré cuanto sea necesario para auxiliar a dicho
órgano a crear una organización de esta categoría.
Trabajaré en colaboración con el Consejo
Directivo para elaborar planes a corto y a largo
plazo para cumplir los objetivos aprobados por el
Consejo Directivo, y para formular políticas que
orienten nuestros programas de procuración de
fondos.
69
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
■ Líderes voluntarios (incluyendo a los
miembros del Consejo Directivo):
Lograr que los líderes voluntarios participen
en nuestras actividades de procuración de fondos
es de importancia crucial para tener éxito en la
obtención de recursos económicos para nuestra
institución. Las condiciones que contribuyeron a
establecer buenas relaciones con mi personal son
las mismas que permitirán tener éxito con los voluntarios.
■ Otros miembros del personal:
Se logra mayor éxito en la procuración de fondos cuando todos los integrantes de la organización entienden bien la interrelación que hay
entre sus respectivas actividades. Trabajaré en
colaboración con mis compañeros del área de programas y de administración, a fin de promover un
esfuerzo integral que permita lograr los objetivos
de la organización. Mis compañeros comprenderán el papel que juegan para que yo me desempeñe con éxito, estarán dispuestos a contribuir
para ello, y viceversa.
Plan de Desarrollo
Personal
En el transcurso del próximo año, participaré en
cursos de formación profesional para obtener la
experiencia y los conocimientos especializados
necesarios para planear y elaborar un buen programa de donativos planeados.
También me propongo ampliar mis
conocimientos y experiencia sobre problemas
locales y nacionales, y sobre las tendencias relacionadas con nuestra misión.
Obtendré mi diploma de CFRE en un plazo
de dos años.
Plan de Apoyo
70
En la Oficina de Desarrollo trabajan actualmente
cinco personas, lo que representa un costo total
por personal de $_______. Dentro de los límites
Cómo Incorporar
de mi presupuesto, cuento con plena a
para conservar dicho personal o para r
la oficina como sea necesario, a fin de
resultados anuales y a largo plazo prog
Mi presupuesto de operación para
año es de $____________. Este presup
incluye fondos para modernizar el har
software del sistema de gestión de don
para perfeccionar mis competencias pr
y las del personal a mi cargo.
lo a la Institución
voluntarios (incluyendo a los
os del Consejo Directivo):
ue los líderes voluntarios participen
actividades de procuración de fondos
ancia crucial para tener éxito en la
e recursos económicos para nuestra
Las condiciones que contribuyeron a
uenas relaciones con mi personal son
que permitirán tener éxito con los vo-
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
de mi presupuesto, cuento con plena autoridad
para conservar dicho personal o para reorganizar
la oficina como sea necesario, a fin de lograr los
resultados anuales y a largo plazo programados.
Mi presupuesto de operación para el próximo
año es de $____________. Este presupuesto
incluye fondos para modernizar el hardware y el
software del sistema de gestión de donantes, y
para perfeccionar mis competencias profesionales
y las del personal a mi cargo.
miembros del personal:
mayor éxito en la procuración de fontodos los integrantes de la organinden bien la interrelación que hay
pectivas actividades. Trabajaré en
n con mis compañeros del área de proadministración, a fin de promover un
egral que permita lograr los objetivos
zación. Mis compañeros comprenel que juegan para que yo me desemto, estarán dispuestos a contribuir
iceversa.
urso del próximo año, participaré en
rmación profesional para obtener la
y los conocimientos especializados
ara planear y elaborar un buen pronativos planeados.
n me propongo ampliar mis
os y experiencia sobre problemas
ionales, y sobre las tendencias relan nuestra misión.
é mi diploma de CFRE en un plazo
a de Desarrollo trabajan actualmente
nas, lo que representa un costo total
de $_______. Dentro de los límites
71
Cómo Incorporar un Director de Desarrollo a la Institución
AUTORES
Susan E. Geary, CFRE, es miembro de la Asociación de Profesionales en
Procuración de Fondos desde 1986, y recibió su certificado de CFRE en 1992.
Ha prestado servicios como coordinadora de congresos de la AFP y primera
vicepresidenta del Consejo Directivo de la sección de la AFP en Rhode Island. Ha
impartido numerosos talleres y seminarios sobre procuración de fondos de la
AFP, CASE, y otras organizaciones.
Susan inició su trayectoria profesional en procuración de fondos en 1977,
como subdirectora del Brown University Annual Fund; al año siguiente, fue promovida a directora adjunta. En 1989 asumió el puesto de directora de proyectos
especiales en la Oficina de Donativos de Particulares (Individual Giving Office);
y en 1990 fue designada como la primera directora administrativa de donativos,
puesto que ocupó durante seis años. En 1997, aceptó el cargo de directora de
campañas del Bryant College, donde prestó sus servicios durante tres años antes
de dejar este puesto para dedicarse a trabajar de forma independiente. Susan es
licenciada en Lengua Inglesa, y tiene una maestría en Administración y un doctorado en Civilización Norteamericana por la Brown University.
Gayle L. Gifford, ACFRE, es miembro de la Asociación de Profesionales en
Procuración de Fondos desde 1988, y recientemente asumió el cargo de presidenta de la sección de la AFP en Rhode Island. Gayle es presidenta de Cause &
Effect Inc. (www.ceffect.com), una empresa de asesoría que ofrece servicios de
mercadotecnia, desarrollo organizacional y desarrollo de fondos a organizaciones
no lucrativas y del sector público que pretenden realizar cambios estratégicos
para lograr un mundo más justo y pacífico.
Antes de fundar su empresa de asesoría en 1996, Gayle trabajó en puestos
directivos de desarrollo en Foster Parents Plan USA (hoy denominada
Childreach), Save The Bay, y City Year RI. Es cofundadora de la Environmental
Federation of New England (actualmente Earth Share of New England). Gayle
tiene una maestría en administración de la Antioch New England Graduate
School, obtuvo el certificado de nivel avanzado en procuración de fondos
(ACFRE), y es instructora y autora de obras sobre administración y procuración
de fondos en organizaciones no lucrativas. Es autora de Meaningful
Participation, una guía para activistas sobre la formulación conjunta de políticas, y colabora como escritora en Nonprofit Boards and Governance and
Major Gifts Review en www.CharityChannel.com. Puede comunicarse con
Gayle a [email protected].
72
D e c l a r ación de los Der ec h o s
de los Donant e s
L A FIL ANTROPÍA se basa en actos voluntarios dirigidos al bien común. Es la tradición de dar y compartir, que es de vital importancia para mantener y mejorar la calidad de vida. Para garantizar que la filantropía cuente con el respeto y la confianza
del público general; y que tanto los donantes como los prospectos puedan tener
plena confianza en las organizaciones no lucrativas y en las causas para las cuales
solicitan su apoyo, declaramos que los donantes tienen los siguientes derechos:
I.
A que se les informe sobre la misión de la organización, la manera en la que ésta planea
utilizar los recursos donados, y su capacidad
para utilizar los donativos de una manera eficaz,
y para los fines previstos.
II.
A que se les informe sobre quienes colaboran en
el Consejo Directivo de la organización, y a
esperar que estas personas cumplan con prudencia su responsabilidad de administrar
los donativos.
III.
A tener acceso a los estados financieros
más recientes de la organización.
IV.
A que se garantice que sus donativos se destinarán a los fines para los que fueron donados.
VI.
A que se les garantice que la información acerca
de sus donativos se manejará apropiadamente y
respetando la confidencialidad, conforme
a lo dispuesto por las leyes.
VII.
A esperar que las relaciones con los
representantes de las organizaciones de su
interés sean de carácter profesional.
VIII.
A que se les informe si las personas que les
solicitan donativos son voluntarios, empleados
de la organización, o procuradores de fondos
contratados.
IX.
A que se excluya su nombre de las listas de
correo que la organización tenga la intención de
compartir con otras organizaciones o individuos.
V.
A recibir el agradecimiento y el
reconocimiento debidos.
X.
A tener absoluta libertad de hacer preguntas
en cuanto a sus donativos, y a recibir respuestas
inmediatas,
honestas y directas.
REDACTADO POR
AMERICAN ASSOCIATION OF
FUND RAISING COUNSEL (AAFRC)
ASSOCIATION FOR HEALTHCARE PHILANTHROPY (AHP)
COUNCIL FOR ADVANCEMENT AND
SUPPORT OF EDUCATION (CASE)
ASSOCIATION OF FUNDRAISING PROFESSIONALS (AFP)