1. Educación

CÓMO INCREMENTAR LAS VENTAS GRACIAS AL SHOPPING EXPERIENCE
Vender en la tienda resulta cada vez
más complicado y exige de las marcas
una constante adaptación de su
propuesta a una competencia feroz. Sin
embargo, creemos que la compra en
tienda presenta un conjunto de atributos
potencialmente muy atractivos para los
clientes, que pueden ser identificados
y gestionados para lograr una mejora
de la rentabilidad en este canal de una
manera sostenida.
CÓMO INCREMENTAR
LAS VENTAS
GRACIAS AL
SHOPPING EXPERIENCE
Por Tomás Ibáñez, director asociado; José Luis Ruiz, socio y
Gabriel Pagola, VP Latam en Brain Trust CS
C
on clientes sensibles al precio y poco fieles, muy bien informados
(muchas veces mejor que el propio vendedor), con capacidad de hacer oír sus opiniones a los cuatro vientos y con canales de compra
online siempre disponibles, la tienda tradicional puede convertirse
en un simple muestrario al que acudir para hacer un chequeo adicional (físico) del producto, antes de cerrar la compra online, posiblemente a un precio más ventajoso.
Sin embargo, creemos que la compra en tienda presenta un conjunto de atributos potencialmente muy atractivos para los clientes,
que pueden ser identificados y gestionados para lograr una mejora de la rentabilidad es este canal de una manera sostenida. Para
ello recurriremos a lo que se conoce como “Shopping Experience”,
parte esencial en el canal retail de un concepto mucho más amplio
denominado “Customer Experience Management”.
20
Pero qué es el Shopping Experience
Por “Shopping Experience” entendemos el conjunto de eventos,
percepciones y procesos de la experiencia del cliente, específicos
21
CÓMO INCREMENTAR LAS VENTAS GRACIAS AL SHOPPING EXPERIENCE
de la tienda y que favorecen el
comportamiento de compra.
Este concepto es mencionado
de forma específica por primera
vez en 1973 por Philip Kotler en
su artículo “Atmospherics as a
Marketing Tool”, donde pone
de relieve que “la atmósfera y el
ambiente de una tienda es una
herramienta de marketing” e
introduce la propuesta que hay
que diseñar los espacios y entornos teniendo en cuenta que
éstos pueden producir ciertos
efectos emocionales en el cliente, influyendo en la probabilidad de que compre.
Posteriormente, en las décadas
de los 80 y los 90, diversos autores presentan estudios y trabajos en los que se destaca la
influencia de los aspectos perceptivos sensoriales en las tiendas sobre la decisión de compra, así como otros factores más
complejos como el propio diseño de la tienda y especialmente los sociales. Estos trabajos
desarrollan modelos de gestión
de aspectos susceptibles de ser
gestionados como la temperatura, el olor, la música, la iluminación, los colores junto a otros
aspectos menos gestionables
como los aspectos funcionales,
amplitud y estética. Para estos
trabajos, los factores sociales
como el trato, conocimientos y
aspecto del vendedor, potenciados con los aspectos sensoriales
anteriores, ayudan de forma de-
22
Para aprovechar la información
y generar experiencias
memorables, debemos contar
con modelos más avanzados que
vayan más allá de la satisfacción
y, a la vez, que se vinculen con los
resultados del negocio.
terminante a mejorar la experiencia en tienda e
impactan de forma importante en los resultados
de venta.
A pesar de estos estudios tempranos en los 80 y
90 mencionados, en este periodo la competencia
en un mercado se realiza principalmente en base
a las 4 famosas “P” del “Marketing Mix”: precio,
promoción, características del producto y ubicación. No es sin embargo hasta el verano de 1998
cuando Joseph Pine y James Gilmore publican
su famoso artículo “Welcome to the Experience
Economy” (Harvard Business Review), en el que
se predice que la evolución natural de los mercados saturados lleva a la “comoditización” de los
productos y servicios y a la llegada de un nuevo
elemento competitivo y de diferenciación: “la experiencia del cliente”.
En estos últimos años se ha evolucionado mucho
sobre los conceptos de Gestión de la Experiencia
de Cliente (Customer Experience Management)
en general y sobre la mejora del Shopping Experience en particular. Los modelos actuales retoman las diferentes variables expuestas, pero van
mucho más allá, valorando no solamente “el mo-
mento” de la compra, sino también
el “antes” y el “después”, trabajándolo para que éste se vincule a la marca
y pueda crearse una experiencia “en
el tiempo”, que incluya una identificación con la tienda-marca y que suponga una “diferenciación” respecto
a la competencia.
Es decir, llegados a este punto, lo
adecuado sería decir que el objetivo
para mejorar nuestros resultados
en tienda dentro de los mercados
hiper-saturados en los que vivimos,
debería ser buscar diferenciarnos
generando una experiencia de compra en el cliente atractiva, diferencial y de acuerdo a nuestra marca.
Me has convencido, pero
¿cómo lo hago?
El objetivo es tratar de analizar todo
el recorrido que hace el cliente (customer journey) para tratar de aportar aspectos innovadores. Para realizar este análisis conviene pensar
que cuando un cliente va de compras, pasa por una serie de fases de
diferente naturaleza y ritmo. La expectativa del cliente no es la misma
cuando llega con el automóvil y busca estacionarlo, que cuando necesita
ayuda para elegir el producto que
quiere comprar. Cada uno de estos
pasos es diferente para el cliente y
debe analizarse de forma separada.
Para el análisis del Customer Journey debe considerarse que el proceso de compra empieza antes de
entrar en la tienda (en casa, al planificar la compra, al buscar infor-
mación en Internet, etc.), y termina bastante después de salir
de ella (por ejemplo, al llevar los
paquetes a casa, al desembalar
el producto, etc.). Si se analiza este proceso fase a fase, se
tienen más oportunidades de
innovar. Los pasos de “antes” y
“después” de la tienda también
forma parte de la experiencia
de compra, que luego pasa a la
memoria e incide positiva o negativamente en la siguiente decisión sobre dónde ir a comprar.
También debe considerarse en el análisis la tipología,
segmento o cluster de clientes
que la tienda quiera atraer. Es
esencial investigar las expectativas y percepciones de cada
tipología, ya que pueden ser
muy diferentes.
Finalmente, en el análisis del
recorrido del cliente debemos
tener en cuenta la situación o
contexto del cliente ya que nos
va a permitir ofrecerle experiencias diferenciales. Por ejemplo, si un cliente llega a la tienda
con su terminal estropeado tenemos una mayor oportunidad
para generarle un impacto emocional si le ofrecemos una buena solución.
Pero ¿cómo se “gestiona” algo
tan intangible como la “experiencia de compra”?
Una vez analizado el Customer
Journey y definidas las innovaciones que deseamos implantar
Se hizo un importante esfuerzo
en la gestión del cambio para que
el personal de ventas entendiese
la iniciativa y los beneficios
que reportaba.
el principal problema al que suelen enfrentarse las iniciativas de mejora de la experiencia
de cliente es que la medición de sus resultados
se realiza por las antiguas áreas de calidad reconvertidas a “experiencia de cliente” en base a
medidas relacionadas con aspectos intangibles,
cumplimiento de expectativas del cliente, etc. y
no se plantea desde el comienzo incorporar a los
cuadros de mando objetivos de negocio medibles (economics) junto a datos obtenidos por la
fuerza de ventas.
Si evaluamos un proceso de compra desde el
punto de vista de la calidad de servicio, siempre
que no haya habido incidencias en el proceso,
en principio la valoración debería ser positiva.
Si hablamos con un cliente y le preguntamos si
está satisfecho con su compra en nuestra tienda
y con la atención del personal, es muy probable
que nos diga que sí, y que en caso de pedirle una
valoración la nota será alta.
Sin embargo deberíamos preguntarnos si realmente el enfoque anterior realmente evalúa
la experiencia del cliente, si permite saber si
hemos conseguido lo que perseguíamos, si al
cliente hemos conseguido generarle un recuerdo
especial de su experiencia de compra en nuestra
tienda, y sobre todo, si influirá esta experiencia
en sus decisiones y comportamientos futuros de
compra y en su recomendación a amigos y fami-
liares, lo cual es lo que realmente va
a impactar en nuestros resultados
de negocio.
Para poder gestionar la experiencia
del cliente, por supuesto que el modelo de medición debe tener controlados los indicadores básicos, pero
para realmente aprovechar esta
información y generar experiencias
memorables, debemos contar con
modelos más avanzados que vayan
más allá de la satisfacción y a la vez
que se vinculen con los resultados
de negocio.
Por dónde empiezo, ¿tengo que
cambiarlo todo?
Ahora que ya tengo analizado el recorrido del cliente para las diversas
tipologías de clientes, y he pensado
las métricas para poder gestionarla,
¿cómo empiezo a implantar las mejoras? ¿tengo que cambiarlo todo?
Se trata de mejorar. Es posible que nos
encontremos en una circunstancia especial en que tengamos plena libertad
para diseñar una nueva experiencia
innovadora porque estemos justo en
el momento en el que tenemos que
crear toda una estrategia comercial
para el lanzamiento en tienda de un
producto o servicio, o incluso que vayamos a abrir una nueva cadena de
tiendas, pero esto no suele ser lo más
habitual. Sin embargo, con una cadena de tiendas ya en funcionamiento,
no podemos “tirar la toalla” por que
no podamos “empezar desde el principio”. El objetivo en estos casos será
mejorar, lanzar un primer “plan de
choque” con un conjunto de “quick
wins” y después lo más importante,
23
CÓMO INCREMENTAR LAS VENTAS GRACIAS AL SHOPPING EXPERIENCE
un buen modelo de medición y
un seguimiento continuado que
nos permita mejorar.
Muchas iniciativas de mejoras
en la experiencia en tienda no
llegan si quiera a nacer debido
a que sus responsables lo ven
“demasiado complejo”. Están
pensando en un “cambio radical” de carácter estratégico y,
normalmente, las personas que
lideran sus áreas de negocio no
pueden modificar la estrategia
de la compañía. Nada que objetar, posiblemente dicho cambio
estratégico sería lo óptimo, pero
¿realmente no se puede mejorar
de forma tangible la experiencia
de compra con un conjunto de
pequeñas medidas de carácter
táctico al alcance de cualquiera?
Aterrizando conceptos: un
caso de éxito
Para que se entienda mejor
nuestro acercamiento, lo presentaremos sobre un reciente caso
de éxito que Brain Trust CS ha
desarrollado durante el primer
semestre de 2013 para un operador de telefonía móvil multinacional, con una cartera de varios
millones de clientes, en su operación comercial de Brasil.
Hay elementos esenciales de la
experiencia del cliente, aquellos más relacionados con las
legendarias 4 P´s del marketing:
24
precio, promoción, características del producto y
ubicación, que estaban fijadas por la estrategia de
la compañía y que de manera expresa quedaron
fuera de alcance del proyecto que presentamos:
nuestro operador móvil se encontraba en ese momento con una flamante oferta recién lanzada y
un ambicioso plan de despliegue de puntos de venta ya en marcha. Por lo que estas clásicas variables
del mktng-mix debían considerarse como “dadas”
y debíamos trabajar únicamente con variables “experienciales” de carácter táctico.
Objetivos y planteamiento
El objetivo esencial del proyecto era determinar
en qué porcentaje se podrían incrementar las
ventas invirtiendo sólo sobre variables ”experienciales”, como dijimos antes sin actuar sobre
ninguna de las 4 P´s clásicas de la oferta.
Para hacerlo se diseñó un piloto sobre seis tiendas de la región de Sao Paulo, dos de cada tipología que el operador tiene en funcionamiento
(kioscos en centro comercial, tiendas de tamaño medio en centro comercial y “flag ship store” a pie de calle) todas ellas representativas de
la realidad comercial en cuanto a resultados de
ventas. Se incluyeron tanto puntos de gestión
comercial directa del operador, como puntos de
venta franquiciados en el caso de kioscos y tiendas de mediano tamaño.
En la fase de diseño se identificaron un total de
67 acciones sobre la experiencia de compra, de
las cuales 39 se consideraron “prioritarias” según un ranking de esfuerzo de implementación
vs. retorno esperado en incremento de ventas.
Para el diseño nos servimos de una metodología
combinada de observación de campo, entrevistas a clientes y personal de venta y análisis de la
experiencia de compra en la competencia, ade-
más de en tiendas no directamente
competidoras pero si frecuentadas
por el segmento de clientes con el
que estábamos trabajando.
El diseño de las acciones de mejora se concluyó en cuatro semanas,
tras las cuales se abrió un plazo de
dos meses para la implantación de
las acciones aprobadas y tras estos,
otros dos meses para medir los resultados de evolución de las ventas
en las seis tiendas.
Variables de acción
No vamos a enumerar las 39 acciones objetivo identificadas para
nuestro piloto; mencionaremos los
“atributos de la experiencia” en que
se agrupaban las acciones y algunos
“disparadores clave hacia la compra” que identificamos.
Es importante reseñar que todas
las iniciativas que se plantearon
tenían matices específicos dependiendo del formato de tienda en el
que se aplicaban:
• Experiencia de trato del cliente en
la tienda: algo aparentemente poco
relevante como el saludo a la entrada se demostró como un disparador
potente de la experiencia. O bien
no se saludaba al cliente cuando los
vendedores estaban ocupados o se
usaba el saludo “oficial” que sonaba
muy poco empático.
Quedó clara también la necesidad de
que el cliente se sintiera “organizado” desde el momento de la entrada:
qué tiempo de espera existe, cómo se
le puede ayudar, etc. Teniendo
también en cuenta que los clientes, si bien agradecen una expectativa clara de servicio, le gusta
tener la oportunidad de curiosear de modo autónomo.
Se definió también la manera
de mantener atendido a más de
un cliente en paralelo con éxito
(kioscos).
• People Experience (vendedores): el vendedor debía ser un
modelo de usuario avanzado y
cercano. Se les dotó del mejor
terminal disponible de la gama,
que debían usar como equipo
principal y ser capaces de ejemplificar anécdotas personales de
uso con el cliente.
Se hizo una revisión a fondo de
los argumentos comerciales,
identificando los más efectivos.
Además de una evaluación de
perfiles comerciales y del sistema de incentivos.
Los coordinadores de tienda
recibieron entrenamiento específico para el mantenimiento de
las mejoras de experiencia.
• Terminales: disponer en la
tienda de equipos reales, en
perfecto estado y funcionales,
se percibió como un diferencial
claro frente a la competencia,
que normalmente dispone de
maquetas. Esto además era más
viable ya que el operador optó
en su oferta por una gama muy simple. Los terminales reales y disponibles reforzaban en positivo esa opción (menos es más). Además, en una
determinada fase del proceso de venta, el cliente
debería tener en sus manos su terminal favorito
para poder experimentar a voluntad.
Como curiosidad, cabe mencionar que la mayor
resistencia de la organización a esta acción se
planteó con la pregunta “¿cuántos equipos nos
va a robar a partir de ahora?”. Con lo que hubo
de hacerse un esfuerzo específico de diseño en
este sentido.
• “Environment Experience”: Se modificó el
diseño de lo kioscos para “forzar” una interacción más directa con el flujo de personas circundante. Se reforzó el branding de fachada en
las flag ship stores y se habilitaron plazas de
parking para clientes aprovechando espacios
infrautilizados entre otras cuestiones.
ción de equipos y oferta en la tienda.
Se identificaron más de 50 piezas de
información si una jerarquía clara
que debían organizarse mejor.
Los resultados:
Después de dos meses de operación
con las acciones implantadas los
resultados desglosados por tipo de
tienda fueron los siguientes:
Finalmente, debe destacarse que
desde el inicio del proyecto hasta la
obtención de resultados pasaron tan
sólo 4 meses.
Conclusiones
Nuestro pequeño proyecto piloto ha
permitido comprobar que la experiencia de compra en tienda presenta
un conjunto de atributos potencialmente muy atractivos para los clientes, que pueden ser identificados y
gestionados para lograr una mejora
• Comunicación y acción comercial: Se detectó
que los “flag ship stores” son visitados mayoritariamente por clientes de la cartera con motivos
de postventa. Se buscó maximizar
los impactos comerciales hacia estos clientes durante su tiempo en
Tipo de tienda
la tienda, con demostraciones no
explícitamente “push”, buscando
“flag ship store”
upselling y recomendación.
En una de las tiendas, situada en un
área con fuertes picos de flujo por
acceso a oficinas, se identificó el potencial de modificar los horarios de
apertura para adaptarse al momento de mayor afluencia en el entorno.
También se optó por dotar de mayor sentido e interés a la señaliza-
Variación en
ventas (1)
+ 2,28 %
Tiendas medianas
+ 20,60 %
Kioscos
+ 53,43 %
Variación global
ponderada
+ 21,08 %
25
SOBRE Brain Trust CS
Brain Trust CS es una firma de consultoría internacional especializada
en ayudar a sus clientes a mejorar
su competitividad e incrementar
sus beneficios a través de técnicas de gestión de la Experiencia de
Cliente, mejora de los procesos y
análisis de competencia.
Con más de 10 años de antigüedad, Brain Trust CS opera en España, Portugal y
Latinoamérica gracias a sus más de 100
consultores altamente cualificados.
importante de la rentabilidad es
este canal.
Adicionalmente, merece destacarse que el éxito del piloto se
ha conseguido sin llegar a modificarse la estrategia comercial,
es decir, recurriendo exclusivamente a medidas tácticas muy
fácilmente implementables.
Finalmente, debemos mencionar
como aspectos a tener en consideración para cualquier iniciativa de
mejora del Shopping Experience,
el siguiente conjunto de factores
que han ayudado de forma decisiva al éxito de nuestro proyecto:
• Cualquier aproximación al
Customer Experience Management (CEM) puede (y debe) vincularse a objetivos de negocio
medibles (Economics): fidelizar
o retener, vender más a nuestro
clientes actuales, atraer nuevos
clientes mediante acciones de marketing o mediante la recomendación o bien ayudándonos a
ahorrar siendo más eficientes.
• El compromiso de la organización es clave. En nuestro caso se hizo un importante esfuerzo en la gestión
del cambio, para que el personal de ventas entendiese
la iniciativa y los beneficios que le reportaba.
• Hacer que los resultados se mantengan en el
tiempo también es clave, en este caso mediante el
compromiso de los responsables de cada tienda.
• Desde nuestro punto de vista, la potencia del
CEM reside en orquestar en el momento oportuno (en el momento de la verdad) toda una serie de
esfuerzos que la organización ya tiene en marcha,
y que por lo tanto ya ha invertido dinero en ellos.
Por esto las iniciativas CEM normalmente van tener una muy buena relación costo beneficio.
• El objetivo del enfoque CEM será también identificar y reforzar los elementos diferenciales de
la experiencia de un canal de servicio, frente a la
competencia o frente a otros canales. Haciéndolo
más enfocado y rentable.
En el caso que hemos aportado y en base a los resultados del piloto “Shopping Experience” se decidió
generalizar el grupo de acciones clave a toda la red de
tiendas del operador en Brasil.
SOBRE LOS AUTORES
Tomás Ibáñez. Director Asociado en Brain Trust CS.
Experto en Customer Experience Management. Desde
su incorporación a Brain Trust CS ha participado en
diversos proyectos especializados en la cuestión en
Chile, España, Perú y Brasil.
Previamente adquirió una amplia experiencia en el sector
TELCO en España trabajando para empresas
como Jazztel, Orange, Amena y Retevisión.
Es Licenciado en Psicología y ha realizado
varios cursos de especialización en calidad,
dirección de servicios de atención al cliente
y gestión de la experiencia del cliente.
José Luis Ruiz. Socio en Brain Trust CS.
Cuenta con más de 15 años de experiencia en consultoría y es el responsable de
las prácticas de Consultoría Tecnológica y
Customer Experience Management en España. Su ámbito de especialización profesional se centra en las áreas de Estrategia,
Operaciones, Marketing y Tecnología.
Es Ingeniero Superior de Telecomunicaciones en la Universidad Politécnica de
Madrid. Adicionalmente ha realizado un
Programa Superior Europeo en Customer Experience Management por ICEMD-ESIC. También cuenta con experiencia docente en la UPM y en la U. Carlos III
de Madrid como Profesor Asociado.
TECHOS Y MUROS VERDES PARA CIUDADES RESPONSABLES
MURO VERDE
Llamados también jardin vertical, muro vivo, muro vegetal o green wall,
en un sistema de multicapas manejado bajo técnicas hidropónicas
diseñado para impulsar el uso de una amplia gama de plantas
ornamentales, aromáticas nativas o adaptadas al clima de la zona.
Gabriel Pagola. VP Latam en Brain
Trust CS. Socio Internacional de la firma, es el máximo responsable de las
operaciones de Brain Trust CS en Latinoamérica desde 2006, asumiendo
labores tanto de desarrollo de negocio
como de dirección de los principales
proyectos desarrollados por la firma en
Argentina, Brasil, Chile, Perú y México.
Es Licenciado Universitario en Análisis de
Sistemas por la Universidad Nacional de
Buenos Aires (Argentina), donde ha desarrollado su actividad como docente en la
cátedra de Modelos Matemáticos e Investigación Operativa durante más de 4 años.
TECHOS VERDES
Es un sistema de capas que incorpora el uso de vegetación sobre
cubiertas de techos o azoteas, en casas y edificios a nivel residencial,
comercial, hospitalario y empresarial. Existen de tres tipos: extensivo,
semi/intensivos e intensivos.
SERVICIOS
26
Implementación integral de techos verdes
Implementación integral de muros verdes
Implementación de riego tecnificado
Mantenimiento de las cubiertas vegetales
Diseño paisajístico de jardines: Zen, moderno, clásico, xerófito
Proveedor de plantas ornamentales
Consumo de agua
Miembro de:
facebook/GaniaCubiertasVegetales [email protected] Cel: (99)423*6970 (99)423*7253
ww.gania.pe
¿CONOCE BIEN A SU EQUIPO DE PROFESIONALES?
LAS CLAVES DE LA
TRANSFORMACIÓN
de
APPLE
Muchos autores han tratado de explicar
la clave del éxito de una empresa como
Apple, y ninguno de ellos ha obviado el
rol central de Jobs. Pero ¿cuál es la
esencia de su contribución? ¿Qué imprimió
en su compañía para convertirla en la
más innovadora del mundo? ¿Cómo lo
hizo? ¿Cómo se salvó Apple?
E
Por Luis Huete, Profesor del IESE Business School y Javier García
Arevalillo, Director de Proyectos de Huete & Co.
28
n agosto de 1998 Steve Jobs acaparaba
toda la atención en
el primer gran lanzamiento de Apple
desde el regreso de su
carismático cofundador. Se presentaba la
computadora iMac,
punta de lanza de la
estrategia de plataforma que Jobs y su
equipo fueron diseñando a lo largo de
los siguientes años.
Era mucha la expectación creada alrededor del flamante CEO
interino de Apple, y más tras las polémicas decisiones que había tomado en
el año escaso que llevaba al frente de su
empresa. El iMac, de alguna forma, tenía que justificar todas esas decisiones y
ayudar a reflotar una empresa que iba a
la deriva doce años después de la salida
de Jobs. Y lo consiguió con creces.
Muchos autores han tratado de explicar
la clave del éxito de una empresa como
Apple, y ninguno de ellos ha obviado el
papel central de Jobs. Pero ¿cuál es la
esencia de su contribución? ¿Qué imprimió a su compañía para convertirla en
la más innovadora del mundo? ¿Cómo lo
hizo? ¿Cómo se salvó Apple?
Nacimiento de Apple
No es el objetivo de este artículo hacer
un recorrido histórico exhaustivo de la
compañía, pero para entender el éxito
actual de Apple hemos de retroceder al
impulso inicial de Jobs. Quienes tuvieron la ocasión de usar un Apple II (primer gran éxito de Apple, en 1978) experimentaron una cierta familiaridad al
probar el iMac del 98. Y el iPhone más
29
¿CONOCE BIEN A SU EQUIPO DE PROFESIONALES?
adelante. ¿De dónde nace esta
sensación?
Cuando Jobs y Steve Wozniak
diseñaron su primera computadora personal, el concepto en
sí era revolucionario: los ordenadores se concebían entonces
como herramientas puramente
empresariales, que facilitaban
la automatización de ciertos
procesos y que controlaban
unos pocos técnicos. Sin embargo, Jobs lo concibió desde
el principio como un producto
con potencial para convertirse
en instrumento para la eficiencia personal. Y, por eso, desde
un principio, los ordenadores
Apple se fabricaron pensando
en qué necesitaba realmente un
usuario individual, para que así
la máquina le facilitara ese trabajo. Con esta idea se sacaron
30
Apple lleva la innovación
en la sangre, entre otros
motivos, porque primero
se diseña pensando en
el usuario… y luego se
estudia cómo hacerlo.
Esta es una característica
que nunca se ha
perdido en la compañía,
ni siquiera en los
tumultuosos años tras la
marcha de Jobs.
los primeros Apple y, más adelante (1984), el
MacIntosh, primer ordenador con ratón.
Ahora bien, Jobs fue consciente desde el principio de un factor esencial: para vender el primer
modelo de ordenador personal al público necesitaba salvar dos grandes barreras. La
primera, evidentemente, era el precio;
la segunda, la complejidad de lo que
el usuario iba a tener que aprender
para poder usar el equipo. Por
eso concluyó que los futuros
clientes no podían quedarse
sólo en la utilidad del ordenador: debían enamorarse del
producto para salvar las dos
barreras mencionadas. Lo
describe muy bien Bill
Atkinson, miembro del equipo de
desarrollo de la Macintosh:
“Los que estábamos en el equipo
[original] de Macintosh nos sentíamos muy emocionados con lo que
estábamos haciendo. El resultado
fue que la gente veía una Mac y se
enamoraba de ella... Había una conexión emocional... Creo que eso
provenía del corazón y del alma del
equipo de diseño.”
Apple lleva la innovación en la sangre, entre otros motivos, porque
primero se diseña pensando en el
usuario… y luego se estudia cómo
hacerlo. Esta es una característica
que nunca se ha perdido en la compañía, ni siquiera en los tumultuosos años tras la marcha de Jobs.
Los primeros años
En un principio Apple nació con el
empuje y la visión de Jobs, y gracias,
también, a su afán de rodearse de los
mejores, de personas que pudieran
secundar sus ideas o completar su
carácter visionario. Steve Wozniak
es un primer ejemplo. John Sculley
es otro, pero de ingrato recuerdo
para Jobs. Tim Cook es uno de los
más recientes: la lista es muy larga.
Esta tendencia a acompañarse de
caracteres complementarios al suyo
habla alto y claro del principal deseo
de Jobs: que su empresa triunfase.
El primer gran éxito, el Apple II,
alumbró los primeros años gloriosos
de la empresa: se ganó el áurea de
innovadora, hasta el punto de atraer
a talentos como Bill Gates, ávido de
aprender cosas del primer Mac (y de
paso sondear posibles innovaciones
para el sistema operativo que
estaba empezando a desarrollar).
Esos 5 o 6 años de éxito inicial
tuvieron dos efectos relativamente opuestos: Apple y Jobs
ganaron pingües beneficios,
tanto económicos como de
prestigio; pero éstos a la vez dispararon la autoconfianza (ya de
por sí alta) de Jobs en su genialidad. En el desarrollo del Mac,
que, según él mismo, sería el
mayor invento desde el teléfono,
tomó una serie de decisiones arbitrarias que más adelante lastrarían su venta.
Para entender la relevancia de
estas decisiones hay que hacerse una idea del contexto. A
principios de los 80 IBM irrumpió en el mercado con sus PCs,
que disponían de una ventaja
decisiva: se podían clonar, circunstancia que entonces abría
las posibilidades comerciales
del producto. Las empresas empezaron a optar por los PCs en
detrimento de Mac principalmente por esta razón… En estas
condiciones, Jobs veía el Mac
como su as en la manga para revertir la situación del mercado,
abocado al monopolio de IBM.
Pero pasó algo que ninguno de
los actores en liza previó en un
principio: la ventaja que IBM
tomó gracias a la posibilidad de
clonar sus modelos, que aceleró
la consolidación de un estándar,
dando lugar a una economía de
red que ni Gates (que se encontraba desarrollando el primer
Windows) ni Jobs habían preconizado.
Para entender este efecto podemos remitirnos a otro ejemplo: el de los teclados Qwerty
que se desarrolló a mediados
del siglo XIX, con la invención
de las máquinas de escribir, y
que aún hoy en día usamos. Lo
interesante del ejemplo es que
estos teclados fueron diseñados
para que la escritura fuese más
lenta, y así las máquinas no se
atascasen (cosa que pasaba si se
No hay dudas de que la
Mac fue una revolución:
era una computadora
estéticamente impactante,
la primera con caligrafías
distintas, compacta, y con
una serie de características
muy innovadoras… Pero
fracasó.
escribía muy rápido). Cuando un número mayoritario de usuarios adopta un estándar, éste
actúa de barrera insalvable para otros posibles
competidores. En el caso del teclado, una vez
que la totalidad de fabricantes lo hubo adoptado
y todos los usuarios se acostumbraron a su uso,
resultó ya imposible cambiarlo a otro estándar
más eficiente. Este es el poder de una economía
de red.
Pues bien, algo similar pasó con la eclosión de
los IBM y la adopción por éstos del sistema operativo MS-DOS primero, y Windows, más adelante. La difusión de los ordenadores “clonables”
sirvió de plataforma a Microsoft, cuyo sistema
operativo se convirtió en el primero que adoptaron la mayoría de los nuevos usuarios de PCs y
las empresas, y en poco tiempo adquirió el estatus de estándar de la industria, al asociarse con
otros productos como Office. La clave fue ésa:
acaparar la primera gran ola de usuarios y que
éstos asumieran el sistema operativo de Microsoft como estándar.
Volviendo a Apple… No hay dudas de que el
Mac fue una revolución: era una computadora
estéticamente impactante, la primera con caligrafías distintas, compacta, y con una serie de
características muy innovadoras… Pero fracasó. En la fase de diseño, Jobs decidió que el Mac
no iba a tener ventilador (el ruido le irritaba) y
que su memoria no iba a poder ampliarse, desoyendo los consejos técnicos de su equipo. Tras
la expectación creada en torno al Mac las primeras semanas, las ventas se derrumbaron y la
empresa sólo se sostenía gracias a las ventas…
del Apple II.
Este fracaso aceleró la formación de una economía de red alrededor del ecosistema de la
competencia; porque otro de los errores de Jobs
fue romper con Bill Gates cuando éste estaba
desarrollando un Excel para el Mac. Jobs quería exclusividad, y decidió apostar por el Lotus
1,2,3, programa que apuntaba a la
competencia del futuro Office, pero
que sufrió demasiados retrasos para
ejercer una verdadera oposición a
las herramientas de Microsoft.
Comenzaba el cuasi-monopolio de
la combinación IBM-Windows y la
travesía por el desierto de Apple,
que en 1985 prescindía de la dirección de Jobs y la confiaba a John
Sculley, a quien el propio Jobs había
atraído a su compañía por su capacidad de gestión y que forzaría su
caída por la necesidad de cambiar el
rumbo de la empresa; tarea que no
podía hacer con Jobs contradiciendo todas sus órdenes. Jobs se vio
fuera de la empresa que fundó, con
30 años y el fracaso de su Mac sobre
las espaldas.
Apple sin Jobs
Durante esa época hubo dos tendencias que marcaron la industria:
el empuje irresistible de los clones
de IBM y los rápidos cambios en la
tecnología, junto con una afluencia masiva de capital de riesgo que
retroalimentaba la espiral de cambios. En los doce años que duró la
ausencia de Jobs se sucedieron tres
presidentes en Apple, y cada uno
apostaba por una estrategia distinta. Al principio, gracias a la impronta dejada por Jobs, cada nuevo producto mantenía la esencia de Apple:
calidad, atractivo, sencillez. Pero
con el tiempo, y por la necesidad de
mantener la empresa a flote, los productos fueron desarrollándose más
con el foco en la eficacia y abandonando progresivamente el foco en el
diseño y en la calidad de experiencia
del usuario.
Las diferentes estrategias seguidas
durante esos años diferían en el enfoque sobre dos áreas: la alternativa
de dar licencias para clonar los ordenadores Apple o desarrollar un sistema operativo más compatible con
los IBM; y la decisión sobre si entrar
a competir en el mercado empresarial, donde la presencia de Apple
era meramente testimonial. Así, en
un clima de cambios de estrategia
frecuentes, el número de productos
crecía sin tener una meta clara, una
idea de conjunto que aglutinara todos los proyectos que desarrollaba
31
LAS CLAVES DE LA TRANSFORMACIÓN de apple
la compañía.
El regreso de Steve Jobs
Es conocida la trayectoria profesional de Jobs tras su marcha: creó NeXT, empresa que
desarrolló el software que más
tarde usaría Timothy BernersLee para la World Wide Web.
Además, compró Pixar, que, en
asociación con Disney, reinventó la industria de la animación
con algunas de las mejores películas del género. De hecho, fue
Pixar la que mantuvo a flote a
Jobs cuando estaba al borde de
la bancarrota: la computadora
NeXT había sido otro fracaso
en ventas, pero el sistema operativo (NeXTStep) adelantaba
en 10 años al resto de sistemas
del mercado, incluyendo Windows y Copland.
Tras varios intentos de vender
el sistema operativo como forma de esquivar la muerte de
su empresa, Jobs estaba casi
resignado a perder… cuando
John Lasseter, a quien Jobs
había puesto al frente de Pixar,
lanzó Toy Story en 1995. Fue
un éxito inesperado y sin precedentes en la industria cinematográfica que marcaría un
antes y un después. Jobs
entonces maniobró para
que Disney comprara
Pixar, y él mismo
se convirtió en
el máximo
32
Hay algo que se olvida
con frecuencia: antes
de fascinar con la iMac,
Jobs tuvo que afrontar
la primera conferencia
en la que fue abucheado
por los más fieles
seguidores de Apple.
accionista individual de la “Factoría de sueños”.
Esto concedió un respiro fundamental a Jobs.
Paralelamente, el fundador de Apple seguía de
lejos la trayectoria de su antigua empresa, ahora
a la deriva y cuya desaparición preconizaban los
principales analistas. Tras la irrupción de Pixar
en escena, Jobs volvió a los focos y, al ser preguntado por Apple, afirmaba que tenía un plan
para salvar la compañía.
En 1997, el entonces presidente de Apple Gil
Amelio decidió comprar NeXT y, por ende, traer
a Jobs de vuelta a su empresa. Fue la mejor
decisión que pudo tomar, aunque le acabó costando el puesto. Cuando Jobs volvió a coger el
mando de Apple tomó una serie de decisiones
que fueron muy discutidas: detuvo el programa
de licencias (que por entonces representaba un
20% de las ventas totales de
ordenadores Mac), trasladó las fábricas al
extranjero, revo-
lucionó (de la mano del recién llegado Tim Cook) el sistema de distribución y suministro de la compañía y
lanzó una tienda online.
No perdió el tiempo: tras entrevistarse con muchos empleados de las
distintas zonas del organigrama,
llegó a la conclusión de que había
demasiados productos, y que ni siquiera los propios empleados tenían
una idea clara de las diferencias entre algunos productos… Si los propios empleados no tenían clara la
oferta de la compañía, ¿cómo iban a
tenerla los clientes?
¿Qué proponía Jobs, en cambio?
Devolver la compañía a lo que debía
ser, a lo que fundó. Tenía una idea
clara sobre qué se necesitaba hacer
para enfrentarse a la competencia
y reflotar la empresa, pero para ello
necesitaba recuperar la cultura que
quiso imprimir a Apple en el inicio.
Una cultura que, años más tarde (en
diciembre de 2004), resumía así:
“El sistema es que no hay sistema.
Eso no quiere decir que no tengamos
un proceso. Apple es una compañía
muy disciplinada y contamos con
muy buenos procesos. Pero no se
trata de eso. El proceso te hace más
eficiente. Pero la innovación surge
cuando la gente se encuentra en los
pasillos o cuando alguien te llama a
las 10:30 de la noche con una nueva
idea, o porque se dieron cuenta de
que cambia por completo la forma
como hemos venido tratando un
problema. Se da en las juntas ad hoc
de seis personas, convocada por alguien a quien se le acaba de ocurrir
algo nuevo que cree que es fantástico y quiere saber lo que los demás
piensan de su idea. Y la innovación
viene una vez que hemos dicho no a
mil cosas para asegurarnos de que
no vamos por el camino equivocado o que estamos tratando de hacer
demasiadas cosas. Siempre estamos
pensando en nuevos mercados a los
que podamos entrar, pero es sólo al
decir no cuando te puedes concentrar en las cosas que son realmente
importantes.”
Siguiendo esta idea decidió recortar
drásticamente el número de produc-
tos a desarrollar: de los 15 que
había en 1997 a tan sólo 3. Decir
que no para concentrarse en lo
importante. El primer producto
de esos tres fue la nueva línea
de iMacs. A éste le seguiría la
verdadera revolución de Jobs:
el iPod y la plataforma iTunes.
Sólo un año después de lanzar
el iPod, Apple pudo por fin respirar tras quince años de sufrimiento.
Decisiones difíciles
Pero hay algo que se olvida
con frecuencia: antes de fascinar con el iMac, Jobs tuvo que
afrontar la primera conferencia
en la que fue abucheado por los
más fieles seguidores de Apple.
Al poco de regresar a Apple quiso explicar algunas de las decisiones que tenía pensado tomar
para reconducir el rumbo de la
empresa, y una de ellas tomó
por sorpresa a casi todos: escenificó la paz con Microsoft al
conectar por videoconferencia
con Bill Gates, en directo, para
que éste pudiera explicar las
nuevas líneas de colaboración
entre las dos compañías. Incluyendo la inversión de 150 millones de dólares de Microsoft en
la “nueva” Apple.
Jobs ya no era el veinteañero
alocado de las presentaciones
grandilocuentes y las imposiciones arbitrarias. El fracaso
había templado su carácter y,
si bien mantenía la virtud de
rodearse de talento, ahora se le
añadía una cualidad aún más
importante: escuchar ese talento. Además, el éxito de Apple
pesaba más que su ego, y empezó a tomar decisiones que contradecían las que había tomado
en su juventud.
Este es el aspecto más diferencial en el Jobs que vuelve a
Apple: su madurez le ayudó a
tener una mayor visión de conjunto y un oído más atento. Y
eso le facilitó acertar a la hora
de decidir el foco sobre las nuevas ideas. Uno de los talentos
que descubrió fue el de un desmotivado Jonathan Ive, cuyas
La comercialización
de la primera iMac
vino precedida por una
campaña publicitaria
que causaría
furor, y que refleja
magistralmente la
cultura que Jobs quiso
infundir a su empresa.
ideas sobre diseño estaban siendo desoídas por
la directiva… hasta que llegó Jobs, el innovador
que olía la genialidad a mucha distancia. Enseguida surgió la química entre ambos, e Ive tuvo
vía libre para diseñar el iMac, con su carcasa
translúcida de colores.
Pero Jobs no sólo aportó ese gusto por la innovación: a Apple no le bastaba con sacar buenos productos para vencer a los gigantes (IBM,
Compaq, Dell…). Necesitaba un rumbo, un plan
maestro. Porque de las dos barreras que tenían
los usuarios de los primeros ordenadores personales, precio y complejidad de uso, la segunda
había desaparecido; pero en Apple se añadía
otra dificultad: la absoluta predominancia de
Windows y la incompatibilidad de muchos de
sus programas con el MacOS desalentaban al
usuario a cambiar. Jobs consiguió revertir esta
situación recuperando el atractivo de los productos de Apple, mejorando la compatibilidad
con programas de Microsoft… y con una estrategia de productos que marcaría la tendencia de
la industria durante las siguientes décadas.
La clave: una estrategia de plataforma que aglutinase y diese sentido al esfuerzo innovador del
equipo de diseño, mucho más focalizado a su
vez en unos pocos proyectos. Las ventajas de seguir esta estrategia son claras: permite ahorrar
tiempo y recursos porque muchos elementos de
diseño y fabricación son comunes a todos los
productos de la familia, mejorando también la
cadena de suministros y la estructura de costOs.
Tanto a la empresa como a los proveedores.
Pero, sobre todo, beneficia a los clientes, que no
necesitan proceso de aprendizaje para nuevos
productos, y que ahorran tiempo y esfuerzo al
no tener que traspasar información de un dispositivo a otro. Apple también fue pionera en plataformas en la nube para facilitar una experiencia de usuario que éste, aún inconscientemente,
demandaba.
Todavía faltarían dos decisiones
difíciles en las que el futuro de la
compañía pasó por encima del ego
de Jobs. Tras firmar la paz con Microsoft, la relación con Gates mejoró. Sin embargo, cuando Apple
introdujo el iPod, Jobs declaró que
su dispositivo jamás iba a funcionar
con Windows. A los dos meses del
lanzamiento, Jobs finalmente escuchó a su equipo y vio que realmente deseaba que cualquiera pudiese
tener un iPod; así que se desarrolló
iTunes para Windows. Las ventas
sobrepasaron extaordinariamente
las previsiones, y Apple recuperó
definitivamente su aura.
La otra decisión difícil llegó en 2006
y también provocó (como la paz con
Microsoft) reacciones airadas en
los más “fieles”. Jobs, que se
había enemistado con
Andrew Grove y su
empresa, Intel, en los años 80, anunció que Apple abandonaba los chips
de Motorola y pasaba a fabricar sus
portátiles con microprocesadores
de Intel. La indignación de algunos
impidió que vieran la genialidad de
la jugada: ahora cualquier portátil
Mac iba a poder usar Windows. Jobs
estaba abriendo la puerta a aquellos
usuarios que querían seguir usando Windows (los efectos de la economía de redes seguían presentes)
pero que estaban fascinados con el
MacBook; y, sobre todo, a aquéllos
(cientos de miles) que se enamora-
33
LAS CLAVES DE LA TRANSFORMACIÓN de apple
rían en 2008 del MacBook Air.
Los años de éxito
La comercialización del primer iMac vino precedida por
una campaña publicitaria que
causaría furor, y que refleja
magistralmente la cultura que
Jobs quiso infundir a su empresa: “Este es un tributo para
los locos. Los inadaptados. Los
rebeldes. Los problemáticos.
Los que van en contra de la corriente. Los que ven las cosas
de manera diferente. Ellos no
son aficionados a las reglas. Y
no tienen ningún respeto por
el status quo. Puedes citarlos,
estar de acuerdo con ellos, glorificarlos o vilipendiarlos. Pero
la única cosa que no puedes hacer es ignorarlos. Porque ellos
cambian las cosas. Empujan a
la raza humana. Y mientras que
algunos pueden verlos como locos, nosotros los vemos como
genios. Porque las personas que
están lo suficientemente locas
como para pensar que pueden
cambiar el mundo, son las que
lo hacen.”
Así era Jobs, y así quiso a su
empresa. Al hacer estos porqués explícitos atraía a todos
aquéllos que se identificaban
con los mismos valores que
Apple. Nadie asocia Microsoft con inconformismo.
En toda decisión de
compra hay un elemento emocional
importante, que
muchas
veces
De 2001 (año de
lanzamiento del iPod)
hasta 2011 (año de
fallecimiento de Steve
Jobs) Apple vivió
sus años triunfales
como la empresa más
innovadora del mundo.
pasa por encima del precio o de la eficiencia del
producto.
Poner sobre la mesa estos porqués, apoyándolos
con productos que enamoraban a primera vista
y que proporcionaban una experiencia de cliente
única, fueron elementos clave en el éxito de los
años siguientes.
De 2001 (año de lanzamiento del iPod) hasta
2011 (año de fallecimiento de Steve Jobs) Apple
vivió sus años triunfales como la empresa más
innovadora del mundo, la de mayor capitalización en 2011 y, desde el lanzamiento del iPad en
2010, la empresa que lidera la era post-PC (en
palabras del sucesor de Jobs, Tim Cook).
Fueron años en los que cada evento de presentación de producto era un acontecimiento a escala
mundial, y cuyo contenido se guardaba con celosísimo secreto. En 2010 Apple acabó de presentar su propuesta de plataforma de productos:
iMac, MacPro, iPod, iPhone, Apple
TV, iPad… Y cada nuevo producto ha significado una verdadera revolución en
su industria.
Si bien es una
estrategia
que
fue
surgiendo con los años, desde 1998
Jobs tenía claro que quería convertir el iMac en el centro de todo un
ecosistema de gadgets que proporcionase una experiencia de usuario
única. De ahí la unidad a la que se
ha ido tendiendo entre el MacOS y
el iOS, por ejemplo. O la mejora sustancial que supuso el poder conectar
el iPod a iTunes y que la biblioteca se
actualizase sola (en contraposición
con el resto de dispositivos, que requerían cambios manuales).
Frente a una estrategia que se focalizase en retener clientes a la fuerza, Jobs optó por centrarse en el
atractivo de todos sus productos…
haciendo más deseable la experiencia de todo ecosistema Mac: quien
usaba por primera vez un iPod y le
fascinaba, recibía implícita la promesa de una experiencia similar si
adquiría un MacBook, por ejemplo.
Y la propia experiencia de usuario
hace de retén: quien ha probado algo
superior ya no se conforma con algo
mediocre o no tan bueno.
Son muchos bandazos los que la
compañía ha dado hasta llegar a su
situación actual, pero hay algo que
se ha mantenido incólume: la convicción de todos, desde Jobs hasta el último programador, de que
Apple podía cambiar el mundo con
sus productos. Sólo así se entiende,
por ejemplo, que el regreso de Jobs
fuese saludado por un descenso del
50% en la rotación de empleados:
frente a la fama de “tirano” de Jobs,
la perspectiva de hacer cosas grandes y bellas pesaba más. Y el tiempo
les dio la razón.
A modo de conclusión, podríamos
glosar las siguientes claves en el
éxito de Steve Jobs en su regreso a
Apple:
- El interés de la compañía por
encima de cualquier ego. A diferencia de su actitud durante la primera etapa, Jobs volvió a Apple con
un deseo grande de ayudar y una
humildad que había sido forjada en
los fracasos de los 10 años precedentes.
34
- Rodearse de colaboradores
que equilibran el carácter y la
personalidad del líder. La mar-
cada creatividad de Jobs pedía a
gritos que se rodease de personas que, confiando ciegamente
en la visión de su líder, aportasen una mentalidad práctica que permitiese ejecutar sus
ideas.
- Estrategia clara de productos. Una de las principales
aportaciones de Jobs al regresar fue, como hemos señalado,
aplicar el foco en una gama muy
limitada de productos a desarrollar, facilitando la percepción del cliente sobre la oferta
y favoreciendo que cada nuevo
producto fuese de la máxima
calidad posible.
- Plataforma vs economía
de red. Jobs tenía claro que no
podía combatir el estándar de
Windows solamente ofreciendo
un sistema operativo mejor. Primero optó por compatibilizar
más su sistema con el de Windows (facilitando la compra de
hardware Apple) y, más adelante, con el desarrollo de nuevos
productos revolucionarios dentro de una estrategia de plataforma, adelantarse a Windows
en los nuevos mercados y facilitar que quien quisiera cambiase de estándar, también por
la comodidad de tener todos los
gadgets del mismo ecosistema.
- Capacidad de invención…
y de escucha: hemos remarcado la importancia de rodearse de personas que nos complementen, pero tan importante o
más es escucharlas. El Jobs que
volvió fue distinto al que se había marchado especialmente en
este aspecto.
Son muchos bandazos
los que la compañía
ha dado hasta llegar
a su situación actual,
pero hay algo que se ha
mantenido incólume:
la convicción de todos,
desde Jobs hasta el
último programador,
de que Apple podía
cambiar el mundo con
sus productos.
ples cambios que vivió, Jobs mantuvo siempre
su deseo de cambiar el mundo y su gusto por
hacer cosas bellas, no sólo novedosas o útiles. Y
supo transmitir esa visión y ese gusto a su empresa. Quizá sea esta su más valiosa aportación
a Apple, más importante incluso que los éxitos
que ayudó a construir.
- Y ahora, ¿qué?
Es la pregunta que tras la muerte de Jobs todo el
mundo se hace. ¿Sobrevivirá Apple
a su ausencia? ¿Hasta qué punto era
el fundador de la compañía indispensable? ¿Qué aportaba a la compañía que ésta no pueda encontrar
en otro? En situación análoga a la
de 1985, toma el relevo un líder con
perfil de gestor. Tim Cook fue desde
1998 el contrapunto perfecto para
Jobs: éste ideaba, y Cook ejecutaba.
Mejor dicho, hacía ejecutables las
ideas de su jefe. Tras tomar el control de Apple afirmó que nada cambiaría, que la compañía sería fiel al
carácter impreso por su fundador.
Sin embargo, al repasar la historia
de Apple, hemos podido ver cómo
el propio Jobs evolucionó, maduró,
y supo recular en ciertas decisiones
que en su momento había visto muy
claras. Aunque siempre mantuvo
un irresistible impulso innovador,
no siempre acertaba. Jobs demostró en muchas ocasiones que no era
infalible. Pero desde su regreso sí
fue constante en algo: su apertura a
nuevas corrientes, su atención a las
nuevas ideas (como hemos visto con
Ive) y su inigualable ojo clínico para
separar el trigo de la paja.
Quizá este sea el aspecto que más
echará en falta la compañía: el iPod
surgió de Jobs cuando empezó a ver
los cambios que Napster introducía
en la industria discográfica; el desarrollo del iPhone comenzó tras
aplazar Jobs el proyecto de tabletas
gráficas al ver que la industria del
móvil estaba más “madura” para un
producto revolucionario; etc.
¿Se le puede pedir lo mismo a Cook,
quien siempre fue visto como el contrapunto “racional” de Jobs? Cook
completaba a Jobs, pero ¿podrá sustituirle? Y aún más: por mucho que
- Visión clara y gusto por
la belleza: pese a los múlti-
35
¿CONOCE BIEN A SU EQUIPO DE PROFESIONALES?
SOBRE LOS AUTORES
Luis Huete. Uno de los gurús de
referencia del management internacional y para tres de cada cuatro
directivos españoles “el mejor gurú
del management de España”, según
datos del Institute for International
Research.
Es miembro de los Consejos de
Administración de empresas como
Six-Senses Luxury Resorts & Spas
(Tailandia), Altia Consultores, Corporación Financiera ARCO y Ecointegral. Asimismo, forma parte del
Consejo Asesor de la Oxford Leadership Academy (Reino Unido),
IBS (México), VipScan (Madrid),
Abypersonalize (Madrid) y es patrono de la Fundación de Arte Contemporáneo NMAC.
Colabora con consejeros delegados
de empresas como Banco Santander, BBVA, IBM, Oracle, McDonald´s,
Adecco, Intercom Group, Opel, Iberostar, Grupo Pascual, Ricoh, Loewe,
Campofrío, Lilly, Vodafone, Gilead,
Six Senses (Tailandia), Banesto,
Larrain-Vial (Chile), ISS (Dinamarca),
Telesp (Brasil) y Movistar (Argentina,
Chile y Centro América) entre otras.
Javier García Arevalillo. Es Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos
por la Universidad Politécnica de Catalunya. Fue Asistente del Departamento
de Operaciones del IESE y en 2012
comienza a trabajar en Huete&Co,
consultoría de alta dirección, como
Project Manager. Su trabajo junto a
Luis Huete le permite además sumergirse en otros campos como la gestión de clientes, la innovación en los
modelos de negocio y la gestión de
equipos de alto rendimiento.
36
Jobs trazase muy bien unas líneas maestras de
futuro, ¿es razonable mantener esas líneas contra viento y marea en una industria en constante
evolución? El mismo Jobs, manteniendo siempre el gusto por lo bello en Apple, rectificó rumbo unas cuantas veces… ¿Tendrá ojo su sucesor
para esos cambios de rumbo?
Echando la vista atrás, podemos volver a comparar esta situación con la de 1985, cuando
Sculley se hizo con el control de la compañía.
Rectificó todos los errores de Jobs en el Mac
(memoria, ventilador, etc.) y las ventas repuntaron, salvando a la compañía de la crisis a la
que parecía abocada. Pero con el paso del tiempo convirtió a Apple en una empresa como las
demás, centrada en la eficiencia de su producto
y a rebufo de lo que hacía la competencia. Así,
Apple fue perdiendo el aura que se había ganado con el Apple II y el Mac.
¿Pasará lo mismo bajo el liderazgo de Cook?
¿Llevará a Apple a récords de facturación para
luego mantener el foco en la eficiencia y perder
poco a poco el aura de innovación? ¿Volverá a
ponerse a rebufo de sus competidores?
Son preguntas cuya respuesta se conocerá con
el tiempo y que difícilmente podemos prever. Ante las innovaciones incrementales que
aporta la compañía, muchos analistas echan
en falta un “nuevo iPhone”; es decir, un nuevo gadget revolucionario que cambie toda una
industria. Jobs presentó cuatro, pero también pasó varios años presentando mejoras
incrementales de productos ya existentes (las
posteriores versiones del iPod, del iPhone, las
nuevas gamas de MacBooks, etc.).
Parece claro que no saldrán de
Cook las innovaciones radicales,
pero eso no quiere decir que no
pueda fomentarlas en su empresa.
Cook tiene a sus órdenes equipos
tremendamente creativos, a los
que probablemente sabrá escuchar. Quizá la clave pueda estar
en tener cerca de él un contrapunto, a la inversa de lo que pasaba
con Jobs. Un alter ego que detecte
tendencias y produzca ideas revolucionarias mientras él se dedica
a gestionar una de las mayores
empresas del mundo. Lo que está
claro es que se avecinan tiempos
apasionantes para la historia de
Apple y de las industrias en las
que compite; y que se pondrá a
prueba, una vez más, la cultura de
transformación de la que Jobs imbuyó a su empresa.
Bibliografía: ICHBIAH, D. “Las
cuatro vidas de Steve Jobs”, LID
Editorial.
THOMKE, S. y FEINBERG, B.
“Diseño e innovación en Apple”,
Caso de negocio en Harvard
Business School.
37