El camino de la transparencia: cómo recuperar la confianza - PwC

ideas
VISIONES Y ESTRATEGIAS PARA LOS LÍDERES DEL SIGLO XXI Vol.1/03 (1+2Q)
El camino de la transparencia:
cómo recuperar la confianza de los inversores
Reputación y gobierno corporativo,
claves del éxito empresarial
Vol.1/03 (1+2Q)
Dossier: recuperar la confianza
ideas
Entrevistas: Francisco González
y Samuel DiPiazza
Nicholas Negroponte:
el mundo digital
Arie de Geus: ¿compañías
rentables o longevas?
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Editorial
I
niciamos esta aventura editorial con el propósito de compartir con nuestros
amigos y clientes lo mejor de PricewaterhouseCoopers: el caudal de conocimiento
y experiencia de nuestro equipo global de más de 125.000 profesionales, que
trabajan día a día con sus clientes en la búsqueda de soluciones innovadoras para
los problemas cada vez más complejos con los que se enfrentan
nuestras empresas.
No hemos querido traducir este conocimiento en un compendio
de ensayos académicos, sino plasmarlo en historias vivas, ágiles
y atractivas que intentan dar con las claves de los temas que nos
preocupan hoy. En este primer número de Ideas PwC, Visiones y
estrategias para los líderes del siglo XXI se tratan temas tan
actuales como la reputación corporativa, qué es y cómo se
construye; los sistemas de Customer Relationship Management
(CRM) o cómo conseguir la mayor rentabilidad de los clientes. Se
descubren las últimas tendencias en el mundo de las tecnologías; se explican las
nuevas fórmulas de compensación para empleados y directivos, la planificación
estratégica de la empresa familiar... La revista también incluye valiosas
colaboraciones de personajes de primera fila del mundo económico y empresarial,
como el presidente de BBVA, Francisco González; el profesor de Business London
School, Arie de Geus; el presidente del International Accounting Standards Board,
Sir David Tweedie; el fundador del Laboratorio de Medios del Instituto Tecnológico
de Massachusetts, Nicholas Negroponte; o el presidente mundial de
PricewaterhouseCoopers, Samuel DiPiazza.
El corazón de la publicación es su dossier central, que en esta
ocasión está dedicado al tema Recuperar la confianza e incluye diversos artículos,
entrevistas y colaboraciones que tratan desde diversas ópticas algunos cambios
inteligentes y sostenibles para evitar nuevas crisis como las de Enron o World Com
y recuperar la confianza de los inversores.
Confío en que esta publicación sirva de verdad para descubrir
nuevas oportunidades para mejorar nuestras empresas. Confío, también, en la
valiosa ayuda de todos nuestros lectores, con cuyos comentarios y opiniones
esperamos hacer realidad este ambicioso proyecto.
Miguel Fernández de Pinedo
Presidente de PricewaterhouseCoopers
Sumario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.
Entrevista con Francisco González, presidente de BBVA . . .8
Entrevista con Samuel DiPiazza,
presidente mundial de PricewaterhouseCoopers . . . . . . .36
Reputación corporativa: el mayor activo de las compañías . .14
Panorama
Empresas
Dossier
Magazine
MD E P
Volkswagen: un modelo en gestión del conocimiento . . . .51
Empresas flexibles, empleados comprometidos . . . . . . . 64
Inditex: una compañía innovadora de valor . . . . . . . . . . . .54
Blended Learning: una realidad en vías de concretarse . .67
Novartis: I+D, la razón de ser
de una compañía farmacéutica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
Technology Forecast: el futuro
de las tecnologías de la información . . . . . . . . . . . . . . . . .70
¿Dirigir para la rentabilidad o
para la longevidad?, por Arie de Geus . . . . . . . . . . . . . . .62
Tribuna de opinión: Nicholas Negroponte . . . . . . . . . . . . .74
ValueReporting: mucho más que información financiera . .40
Nuevas fórmulas de financiación en las
infraestructuras públicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
IASB: afrontando la crisis de la comunicación financiera . .44
Chico (CRM) busca chica (Clienting) . . . . . . . . . . . . . . . . .24
El reto de la implantación de IAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
Compensación total flexible, orientada a los objetivos
de la empresa y del profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
Planificación estratégica de la familia empresaria . . . . . . .32
Edita: PwC Comunicación e Imagen. Paseo de la Castellana, 53. 28046 Madrid. Teléfono 915 684 400. e-mail: [email protected] Consejo editorial: Miguel Fernández de Pinedo, José Luis Madariaga, Colin
Blessley, Siro Arias, Sergio Goycoolea, Jesús Díaz de la Hoz, Alfonso López-Tello, Fernando Natera y Charo Orellana Realización: PwC y Reporter, S.A. Paseo de la Castellana, 12, 6º D. 28046 Madrid Teléfono: 914 360 138.
Fax: 914 314 215 E-mail: [email protected] Dirección de proyecto: Gonzalo Sánchez-Izquierdo Coordinación: Ana Ayala Diseño original: Mercia Fuoco Director de producción: Ángel Garcés Fotomecánica: Perfil 4
Imprime: Rotedic Foto de portada: Fergus Greer Depósito legal: M-12590-2002. La revista no se siente necesariamente identificada con las opiniones expresadas en los artículos publicados en sus páginas.
Observatorio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Rafael Pampillón
Rafael Pampillón es
doctor en Ciencias
Económicas y Empresariales por la Universidad
de Barcelona. Desde
1996, forma parte
del Consejo Consultivo
de Privatizaciones del
Gobierno español que
está formado por nueve
catedráticos.
En la actualidad, es
director del área de
Economía del Instituto
de Empresa.
Ha publicado varios
libros y más de 40 trabajos de investigación
en revistas científicas
españolas y extranjeras, sobre privatizaciones, política económica
del medio ambiente
o política tecnológica.
La fuga de cerebros
La ampliación de la Unión Europea
A pesar de que algunos Países en Desarrollo
77% de sus talentos expatriados, es un caso
España es un ejemplo claro de los beneficios
tante fue el 1 de mayo de 2004, con la am-
cia las relaciones comerciales que España
(PED) tienen capacidad y medios para formar a
singular; un país muy pobre que mantiene
que trae la apertura exterior. En 1959 la
pliación de la UE a 10 nuevos países
establezca en la Europa ampliada, la capacidad
sus propios talentos en ciencia y tecnología,
estrechos lazos con Gran Bretaña y Estados
economía española, después de casi cien
El saldo de esas decisiones ha sido muy positi-
competitiva de las empresas españolas y el
parte de los cerebros siguen marchándose en
Unidos. También Ghana tiene una tasa eleva-
años de proteccionismo, ponía en marcha, a
vo. En los casi 40 años transcurridos, el nivel de
efecto de las reformas estructurales sobre la
busca de mejores oportunidades de empleo.
da, el 26%. Los PED asiáticos están en un
través del Plan de Estabilización, un proceso
vida de los españoles ha mejorado de forma
economía. España debe diferenciarse mediante
Es más, el envejecimiento de la población de
arco que va desde el 3% (India o China) has-
de liberalización de sus relaciones comerciales
espectacular, acercándose mucho al de los
la mejora y la inversión en sus infraestructuras
casi todos los países desarrollados ha motiva-
ta el 15% (Corea del Sur); en el centro apa-
y financieras con el exterior. Comenzó, así, un
europeos. Es más, cada uno de los momentos
de transporte y comunicación (máxime cuando
do que estos sufran carestía de personal cualifi-
rece Filipinas (10%). Corea del Sur, que en los
proceso de apertura a la economía mundial, y
liberalizadores ha ido acompañado de periodos
adquiere una posición más periférica tras la
cado en importantes sectores de tecnología
años 80 consiguió traer de vuelta a casa a
especialmente a la europea, cuyas principales
de fuerte expansión económica (1962-1967,
ampliación), y en sus dotaciones de capital
avanzada, de ahí que la demanda de personal
dos tercios de los científicos doctorados en
fechas fueron: 1962 (nuevo arancel y nueva
1970-1974, 1986-1990 ó 1997-2000).
humano y tecnológico.
con conocimientos en tecnología de la informa-
Estados Unidos, tiene ahora miles de gradua-
legislación sobre movimientos de capital), 1970
A partir de 2004 debería iniciarse un nuevo
En todo caso, la solución pasa por aumentar el
ción y comunicaciones vaya en aumento.
dos en paro, de modo que en el año 2000
(acuerdo
con
período de rápido crecimiento, en el que España
nivel tecnológico español y hacer un esfuerzo
Además, en un mercado con Estados Unidos
unos 15.000 sacaron el pasaporte, un 21%
Europa), 1986 (entrada en la Comunidad
debería aprovechar las oportunidades que brin-
extraordinario de mejora del capital, físico y
como centro de referencia los otros importa-
más que en 1999.
Económica Europea), 1998 (la incorporación
da la ampliación y afrontar con éxito los retos
humano, así como de la capacidad de I+D de
dores de cerebros pueden poco. Los datos
La globalización, sin embargo, ha cambiado el
de España al euro). La siguiente fecha impor-
que ésta presenta. Serán de máxima importan-
nuestra economía y de nuestras empresas.
disponibles permiten hacernos una idea de la
problema de la fuga de cerebros. Los científicos
magnitud actual del éxodo. Jamaica, con el
y expertos tienen mayor movilidad virtual y
preferencial
de
comercio
necesitan, por tanto, menor movilidad física. Ya
La reconstrucción de Irak
no es imprescindible que el cerebro se marche:
con el teletrabajo se puede trabajar desde casa
España ha apostado decididamente por la guerra y, por tanto, compartirá con
para EE UU o para un país de la UE. Gracias a
Estados Unidos y Gran Bretaña el botín de la reconstrucción. Se verán positiva-
Internet, miles de informáticos rusos trabajan
mente afectados los sectores relacionados con la construcción, porque será pre-
a distancia para multinacionales y ocho millones
ciso mejorar y reconstruir carreteras, puertos y aeropuertos, y habrá que renovar
de personas están creando software en la India,
la edificación en muchas zonas del país. Además, se beneficiará el sector ener-
lo que supone unos 8.000 millones de dólares
gético por la construcción de centrales eléctricas y el aprovisionamiento energé-
anuales en exportaciones indias, y con clientes
tico. Por último, se verán también favorecidas las empresas que se dedican a la
en todas las partes del mundo.
extracción de petróleo, como Repsol-YPF, donde hay muchos millones en juego.
En cuanto a las estimaciones sobre el coste de la reconstrucción, aunque todavía
China, un parón
en su crecimiento
Durante más de dos décadas, China ha crecido a una tasa cercana al 10%, a la vez que
Euro versus dólar
es bastante incierto, se podría calcular en unos 100.000 millones de dólares.
El Pacto de Estabilidad y Crecimiento
experimentaba una auténtica revolución económica y social. Sin embargo, ahora corre el
La Unión Europea ha decidido renunciar temporalmente a la discipli-
posible alcanzar el equilibrio fiscal estructural, dotando a España de
riesgo de no alcanzar su meta oficial de creci-
na fiscal ante la incapacidad de los Gobiernos de las grandes econo-
un margen de maniobra superior al de sus socios para el caso de una
El euro está apareciendo en los mercados como una alternativa al poderoso dólar. En el año
miento económico, situado en el 7%, para
mías de la eurozona —concretamente Alemania, Francia, Italia y
coyuntura económica adversa.
2002 el euro se revalorizó un 16,3% con relación al dólar y, desde enero de 2002, el euro
2003. La razón es el Síndrome Respiratorio
Portugal— para respetar los compromisos alcanzados en el Pacto
Desde nuestro punto de vista, la mejor contribución que pueden hacer
ganó más del 20%. El apetito foráneo por activos norteamericanos está decreciendo y es
Agudo y Grave (SRAG). Incluso, el desarrollo
de Estabilidad y Crecimiento (PEC).
la política fiscal al crecimiento y al empleo a largo plazo es la conten-
posible que disminuya aún más a causa del déficit fiscal estadounidense, proyectado para
económico para el segundo trimestre de este
En cambio, el ajuste fiscal español ha supuesto una reducción de
ción del déficit público. Así, los esfuerzos de los últimos años en Espa-
este año en 304 mil millones de dólares.
año podría ser nulo frente al sorprendente cre-
nuestros desequilibrios macroeconómicos, lo que ha facilitado el
ña por avanzar en el proceso de consolidación fiscal se han traducido
Un dólar más depreciado facilitará el restablecimiento de la balanza de pagos de EE UU, el creci-
cimiento del 9,9% del primer trimestre. Esta
crecimiento económico, la generación de empleo y que la situación
en un progresivo descenso del peso de la deuda pública sobre su eco-
miento de este país y el control de la inflación europea, lo que permitirá la relajación de la política
previsión de crecimiento cero para el segundo
coyuntural de la economía española sea mejor que la de sus socios
nomía, lo que ha permitido liberar gran cantidad de ahorro, que ahora
monetaria, es decir, la bajada de tipos de interés en mayo de 2003. También es cierto que un
trimestre podría volverse negativo para el terce-
europeos, lo que favorece el cumplimiento de nuestros compromi-
puede ser empleado por el sector privado para financiar planes de
aumento del valor del euro en los mercados dificultará las exportaciones de la Unión Europea, espe-
ro y cuarto si China no logra contener el SRAG,
sos en materia de estabilidad presupuestaria. Esto se debe, a dife-
inversión que mejoren la capacidad productiva a largo plazo y reducir
cialmente de los países que más exportan a Estados Unidos. Para España, el efecto, sin embargo,
ya que implicaría cierres de fábricas y reduc-
rencia de lo que ha sucedido en otros países del área euro, a los
la carga financiera sobre las generaciones futuras. Gracias a ello, las
será limitado porque sus exportaciones a Norteamérica son reducidas. Como conclusión, este año
ción de la inversión extranjera, que ha sido uno
esfuerzos realizados en los últimos años por contener el gasto públi-
tasas de crecimiento españolas han doblado a las de sus socios
sería razonable un cambio de alrededor de 1,15 dólares por un euro.
de los principales motores de su economía.
co y avanzar en el proceso de reformas estructurales. Se ha hecho
comunitarios, incluso en momentos de desaceleración.
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Francisco González . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Marina Specht y Gonzalo Sánchez-Izquierdo. . . . Fotos: Bernardo Pérez
“Instaurar buenos principios corporativos
crea valor y es muy rentable”
El escándalo de las cuentas secretas, las inversiones
en Latinoamérica, la crisis económica internacional... Nada arredra al presidente de BBVA porque, como él
afirma, “en economía, las malas noticias suelen generar muy buenas oportunidades”. Por eso, ya ha dado un
paso adelante: va a convertir el banco en un gran proveedor de servicios para sus clientes a través del talento, las nuevas tecnologías, la transparencia en la gestión y el nuevo Código de Gobierno.
El escándalo de las cuentas secretas en paraísos fiscales provocó
parencia, la equidad y la responsabilidad social— y
la marcha de 17 consejeros del banco, incluidos el co-presidente,
supera las recomendaciones realizadas por la OCDE
Emilio Ybarra, y el vicepresidente, Pedro Luis Uriarte. ¿Cómo se
y el BIS, en 1999, y por Business Round Table y el
afronta una crisis de reputación de semejante envergadura?
NYSE, en 2002. BBVA está a la vanguardia del buen
Con transparencia. Cuando fui informado del pro-
gobierno en términos internacionales.
blema, lo primero que hicimos fue regularizar la
Responsabilidad social, conflicto de intereses y transparencia son
situación, traer el dinero y comunicar el problema al
algunos de los conceptos recogidos en el informe de la Comisión
Banco de España. Desgraciadamente, se le dio
Aldama. ¿Es partidario de crear un marco regulador?
mucha publicidad no deseada; nos acusaron de
Entiendo que en algunos temas tiene que haber una
hacer cosas que no hicimos. La gran presión mediá-
regulación legal y, en otros, una autorregulación. La
tica quiso mover el árbol, pero el tronco sólo cim-
dificultad radica en encontrar el equilibrio, ya que
breó un poquito, entre abril y mayo. Rápidamente
abusar de un excesivo reglamentismo puede tener
recuperó el equilibrio, entre septiembre y octubre y,
consecuencias negativas.
a finales del año, ya había vuelto a una situación de
¿Crean valor los principios corporativos?
normalidad. Los resultados de los sondeos que rea-
Sí, la ética es deseable y muy rentable. Una empresa
lizamos ofrecieron índices de reputación ligeramente
con buenos criterios corporativos tiene más valor, ya
más bajos de lo normal, es cierto, pero, en términos
que funciona bien, cumple con la sociedad, los
relativos, los resultados nos colocaban en los índi-
accionistas, sus clientes… En este sentido, en BBVA
ces de imagen y reputación más altos de la historia
hemos hecho una labor excepcional al crear un buen
de la entidad. Superamos la crisis en muy poco
engarce entre el Consejo de Administración y el área
tiempo con el respaldo de los accionistas, clientes,
ejecutiva. En este banco se puede hacer todo y de
empleados, lo que demuestra la fortaleza de BBVA.
todo, eso sí, siempre que se cumplan tres principios
Es un buen business case.
fundamentales: que sea legal, que sea moralmente
Ese periodo coincide con el comienzo de una nueva etapa en la
aceptable y que sea publicable, es decir, que resista
entidad. En junio, el Consejo aprobó el nuevo sistema de gobierno
el escrutinio público. Cuando un ejecutivo tiene que
y, en noviembre, adaptó el Estatuto del Consejero a esos princi-
tomar decisiones difíciles, debe meter la mano en el
pios. ¿En qué consiste el nuevo Código de Gobierno Corporativo?
bolsillo y preguntarse si lo haría con su dinero. De
Está basado en la transparencia y delimita las funcio-
esta manera no se asegura el acierto, pero facilita la
nes del Consejo de Administración y de los ejecutivos
toma de decisiones. Cuando las cosas son blancas
del Grupo. Implica mayores exigencias y responsabi-
o negras es muy fácil decidir, pero, en las grandes
lidades, y establece los incentivos y controles nece-
empresas, el 90% de las decisiones se toman sobre
sarios para asegurar el cumplimiento de los
temas de color gris, y en esas circunstancias hay
compromisos de la empresa con sus interlocutores.
que hilar muy fino…
El código gira alrededor de cinco principios —el cum-
¿Qué valores debe tener un directivo para ser eficaz?
plimiento legal riguroso, la integridad moral, la trans-
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El valor más importante, sobre todo en los puestos
de más responsabilidad, es la honestidad profesional.
más difícil hacerlo. Eso ha evitado en Europa los
rismo no se le derrota esperándolo, o mirando hacia
A éste hay que sumarle la determinación, las ganas
escándalos contables que se han producido en
otro lado; hay que investigar las causas y trabajar
de hacer las cosas, la creatividad y la anticipación,
EE UU y que han provocado una mayor demanda de
sobre ellas. No nos podemos aislar de lo que pasa en
que también son factores clave, por supuesto.
la sociedad para que se cumplan las normas y, sobre
el mundo porque es algo que nos concierne a todos.
Off the record
¿Cuál fue su primer trabajo?
¿La presión sobre márgenes y cuentas de resultados que
todo, los principios morales. Esto engarza con los
La unidad europea parece resquebrajarse, y no sólo en la crisis
Comencé mi carrera profesional como programador de
tienen los ejecutivos de la banca es compatible con tomar
principios del gobierno corporativo, en los que hay
iraquí. Francia y Alemania reclaman más flexibilidad a la
ordenadores en IBM.
decisiones moralmente aceptables?
que trabajar en el medio y largo plazo, sin dejarse lle-
Comisión Europea en el cumplimiento del Pacto de Estabilidad.
¿Cuál fue la primera empresa que le ofreció un puesto
var por el beneficio a corto, por la codicia.
¿Está mermando el crecimiento de algunos países de la UE?
directivo?
Sí. Es aceptable que exista esa presión sobre los
márgenes, pero hay que saber resistirla. Uno de los
¿Es el largo plazo la estrategia diseñada para rentabilizar
No. No creo que el de Alemania, por ejemplo, sea
Nixdorf, como director comercial para España. Tenía 30 años
principios de nuestra cultura corporativa versa sobre
las inversiones del banco en Latinoamérica?
un problema que se solucione con una política
y contaba con un equipo de 250 personas.
cómo tratar al cliente desde el punto de vista ético.
El pueblo argentino sufre una crisis profundísima en la
monetaria más laxa. Los políticos alemanes deben
¿Cuál es su horario de trabajo?
Tenemos 35 millones de clientes en todo el mundo y
que, por primera vez en la historia de la economía, se
atacar problemas más profundos, como la estructu-
Por motivos de seguridad, sólo puedo asegurar que dura 13
mantenemos una relación muy intensa con ellos. El
han vulnerado principios básicos en el tráfico mercan-
ra de la sociedad y la del aparato productivo. La
ó 14 horas.
sistema español de pagos, y de algunos países de la
til, como la buena fe o el respeto a la ley. En estas
situación de muchos países tiene mucho que ver
¿Cree que el talento tiene fecha de caducidad?
UE, es mucho más avanzado que el americano.
situaciones pierden todos: el país, los inversores… y
con no querer enfrentarse a la realidad; de querer
El talento no, pero la energía y la capacidad psicofísica sí,
Domiciliar los gastos familiares y no utilizar los che-
recuperar eso lleva mucho tiempo y esfuerzo. Es cier-
vivir de rentas pasadas ahora que hay que competir
y la edad las va mermando.
ques es tremendamente novedoso: no ocurre ni en la
to que hemos perdido mucho dinero —provisiona-
con fuerza en el ámbito internacional. Algo parecido
¿Sigue en proceso de formación?
economía más avanzada del mundo. Eso nos da una
mos 1.500 millones de dólares—, pero la desgracia
pasa en Japón donde, en otro tiempo, se llegó a un
Constante. Viajo por todo el mundo para reunirme con
relación financiera con nuestros clientes muy viva,
de Argentina no es sólo nuestra; ha afectado a toda la
alto grado de bienestar y, como ahora no se quiere
empresarios, inversores, etcétera. Me permite tener una
que es decisivo prolongarla en el tiempo. Y esto no
comunidad internacional. Afrontamos las inversiones
renunciar a nada, eso les está llevando a perder
visión internacional muy completa y útil para la entidad.
sucede si no hay una aportación mutua de valor. No
con seguridad y fortaleza. Afortunadamente, Latino-
posiciones en el mundo. En este sentido, España es
¿A qué empresario admira?
es sostenible que un banco gane mucho dinero a
américa es mucho más, y disponemos de muy bue-
un ejemplo de cumplimiento del compromiso con el
A Warren Buffett. Está reconocido como un inversor moral-
costa de un cliente, pero tampoco tiene sentido que
nas entidades filiales allí. En México, por ejemplo,
Pacto de Estabilidad, y de eso tenemos que alegrar-
mente aceptable. Es admirado tanto por su trayectoria eco-
un cliente se beneficie de los servicios del banco sin
tenemos la primera entidad del país, con más de
nos todos, porque otros países no han podido
nómica como por la ética de sus ideas. Me lo presentaron
que éste saque algún provecho. Este equilibrio es
30.000 empleados, que acapara el 30% del mercado.
hacerlo, probablemente porque no han hecho sus
en una cena en casa de Bill Gates a la que fui invitado junto
deberes a tiempo. No quiero decir con esto que no
con otros empresarios de todo el mundo.
muy importante. Al cliente hay que cuidarle, mimarle,
¿Hacia qué mercados se dirigen los ojos de BBVA?
asesorarle muy bien; hay que saber renunciar a los
Nosotros hacemos como los chinos: miramos para
haya que ser flexibles, que habrá que serlo, pero los
¿Cómo imagina su epitafio empresarial?
intereses a corto plazo para lograr una relación larga.
todos los lados. Queremos hacer alguna apuesta en
pactos se hacen para cumplirlos.
Mi aspiración es poder decir el día que me vaya que dejo un
Si sabemos instaurar bien los principios de buen
Europa, pero en los procesos de adquisiciones o
¿Ser flexibles con el Pacto permitiría reducir el elevado índice
banco magnífico, con mucha gente de talento. Tengo una
gobierno seremos capaces de lograr relaciones de
fusiones no dominamos los tiempos.
de desempleo que sufre España?
debilidad enorme por el talento: cuando veo una persona
muy largo plazo, que son más rentables que las rela-
¿Debe nuestra economía ver con recelo la crisis alemana?
Ya no estamos tan lejos de otros países de la UE,
que lo tiene me emociono, y admiro, sobre todo, al que lo
ciones en las que ganas mucho a corto plazo, pero
Que la situación económica alemana no funcione es
pero es evidente que las tasas de paro siguen siendo
tiene y sabe aplicarlo.
en la que acabas perdiendo al cliente.
un problema para sus ciudadanos, pero también para
altas. Es un problema importante, pero no es menos
¿Aún le quedan ganas de trabajar?
Samuel DiPiazza, presidente de PwC, apuesta por implantar un
el resto de los europeos. Representa entre el 30% y el
cierto que en España se ha creado mucho empleo en
A mis 57 años todavía tengo muchas ganas, pero intento
sistema globalizado de contabilidad. ¿Se puede trasladar esta ini-
35% del PIB europeo y su crisis resta crecimiento a
los últimos años, mientras que en otros países se ha
cuidarme mucho para que dure hasta los 65, fecha de cadu-
ciativa a la gestión y crear un código universal de buen gobierno?
Europa. España lo está haciendo mejor que la media
destruido. La única receta válida para crear empleo,
cidad de mi trabajo en la presidencia de este banco. Es una
Creo que sí, aunque es difícil. Como los mercados
de la UE, pero si la economía alemana fuera bien,
no conozco otra, es crecer, crear riqueza en porcen-
edad muy buena para retirarse de un puesto ejecutivo y dis-
son cada vez más globales, es necesario afrontar
nuestros resultados serían mejores. En este sentido,
tajes en torno al 3% y 4% —en estos momentos lo
frutar de la vida.
este tipo de cuestiones con una perspectiva interna-
debemos reconocer que España ha tenido la suerte
estamos haciendo por encima del 2%— y para cre-
¿Cuál ha sido la última película que ha visto en el cine?
cional. Es una iniciativa muy buena, y ya se han logra-
de tener una gran clase política que, en los últimos 25
cer hay que trabajar, competir.
Los lunes al sol.
do algunos puntos de acuerdo entre las US GAAP y
años, ha sabido tomar decisiones muy importantes
En una economía cada vez más competitiva, ¿cómo detecta un
¿Y su libro de cabecera? No tengo demasiado tiempo para
las IAS, pero se mantienen diferencias de criterios
que nos han dado un gran protagonismo político y un
directivo cuándo un reto puede convertirse en una oportunidad?
leer libros, pero sí devoro todos los periódicos y revistas
importantes en aspectos decisivos para lograr una
gran desarrollo económico en Europa.
ideas 10
Hay un refrán que dice que no hay mal que por
que puedo. Aún así, tengo sobre mi mesilla El imperio, de
convergencia de normas contables. Se trata de una
¿Qué beneficios puede obtener España como gran aliado del
bien no venga, y esto se cumple en la mayoría de
Ryszard Kapuscinsky.
idea que debe basarse en los principios, y los princi-
Gobierno americano en el conflicto iraquí?
las ocasiones en el ámbito profesional. Cualquier
¿No echa de menos tener más tiempo libre?
pios europeos, reflejados en las IAS, tienen más con-
Eso ya no es política, es geopolítica, de la que yo no
mala noticia se puede convertir en buena si el
Agobia un poco, sí, pero no me canso. Eso sí, mi familia es
sistencia desde el punto de vista de negocio que las
me atrevo a opinar. Ahora bien, el terrorismo interna-
directivo tiene la habilidad de darle un enfoque dis-
la que sufre las consecuencias. Pero es innato a este tipo de
US GAAP, que se basan en las normativas. Cuando
cional es un conflicto de larga duración: va a afectar
tinto. Yo he vivido dos o tres veces esa situación.
puestos. No creo que ninguna familia de alguien que ocupe
hay una normativa excesiva, los actores buscan sus
durante muchos años, me atrevería a decir que déca-
Cuando hay un problema grave en el mercado es,
este tipo de puestos sea del todo feliz con esta situación.
recovecos, pero cuando existen principios sólidos es
das, a todo el mundo, no sólo a Occidente. Y al terro-
en efecto, un problema, pero también es una opor-
ideas 11
¿A qué tipo de servicios se refiere?
Tenemos mucha información de nuestros clientes,
do, dan muy buen servicio y eso es un gran acicate
de lo que pasa en la sociedad, y les podemos ofre-
para nosotros, nos hace esforzarnos más para
cer muchos servicios de utilidad particular, familiar
o, incluso, de macroeconomía. Ahora bien, esa
ideas 12
recuperar clientes.
¿Dónde ve la banca española y europea en los próximos 20 años?
información debe ser muy buena, útil, fácil de
Yo ceo que van a ser megasociedades de servicios,
entender y de capturar. Con las nuevas tecnologías
grandes proveedores de información. Y habrá
(reconocimiento de voz, data mining, etcétera)
muchas menos entidades. ¿Cuántos fabricantes
podemos segmentar la información de tal manera
importantes de automóviles hay en el mundo, siete,
que les podremos asesorar, por ejemplo, en saber
ocho, diez? ¿Cuántos bancos hay en el mundo?,
cuál es la mejor universidad para su hijo según sus
entre 30.000 y 50.000, aproximadamente. Hace 20
posibilidades económicas. Y eso, en algunos casos
años había 50.000. Dentro de 20 años es induda-
lo cobraremos y en otros no, porque entendemos
ble que habrá muchísimos menos.
que ésta es una buena manera de fidelizar a los
En ese largo camino puede resultar decisiva la ayuda
clientes y de obtener beneficio de manera indirecta.
de las nuevas tecnologías.
El mercado financiero español se caracteriza por su alto nivel
El desarrollo tecnológico es una constante en el
de bancarización, el estancamiento del número de clientes, la
banco e invertimos en él constantemente. Es una
evolución de los competidores, etcétera. ¿Qué iniciativas dife-
de las decisiones más inteligentes de la entidad, ya
renciadoras aporta BBVA?
que gracias a la tecnología se puede aumentar
Acabamos de transformar el modelo de banca de
muchísimo la productividad. No hay un elemento
particulares. Es un esfuerzo enorme, que implica una
más importante para un banco que la tecnología, y
inversión de 180 millones de euros en los próximos
no se puede sobrevivir al futuro sin aumentar la pro-
tres años, formar a cerca de 6.000 profesionales,
ductividad más que los competidores. Los seres
aumentar la base de clientes en un millón, incremen-
humanos son muy importantes, pero la tecnología
tar la participación del banco en cada cliente entre un
es una palanca imprescindible para aumentar la
55% y un 65%, y elevar de 3,6 a 4,5 las familias de
“Cualquier mala noticia se
convierte en buena si el
directivo tiene la habilidad
de darle un enfoque distinto”
“Un problema en el mercado
también puede ser una
oportunidad si lo solucionas
mejor que tus competidores”
En cualquier caso, el sistema de cajas ha funciona-
productividad: es la clave para la creación de valor.
productos contratadas por cada uno. Significa un
Nicholas Negroponte considera que quienes hoy dirigen
tremendo proceso de transformación de los ejes del
escuelas, empresas, y hasta naciones, pertenecen a una
banco. Hemos pasado de un negocio receptor de
generación de desamparados digitales, no por pereza o falta
clientes a otro mucho más proactivo. Ahora, el clien-
de recursos, sino porque llegaron al mundo en el momento
tunidad, porque los competidores se pueden debi-
te es nuestro centro: el activo más importante del
equivocado. ¿Comparte la opinión del gurú, de que en esta
litar mucho más que tú si lo solucionas mejor que
banco. Es un proceso que nos llevará tiempo. Con-
circunstancia podría residir la causa de la lentitud de algunos
ellos. En economía, las malas noticias suelen gene-
ceptualizarlo no es difícil, lo complicado es ponerlo
avances tecnológicos?
rar muy buenas oportunidades.
en práctica.
He tenido la suerte de pasar cerca de 12 años de
Y en la actual situación económica, ¿cuál es la política
Las cajas de ahorro no les van a facilitar ese trabajo.
mi vida trabajando en ese sector. Y también creo
de crecimiento del banco?
¿Qué opinión le merece el crecimiento tan importante
que los directivos españoles están preparados para
de las cajas en los últimos 25 años?
sacar el máximo rendimiento a las nuevas tecnolo-
Nuestra responsabilidad es hacer una entidad cada
vez mejor, con un nuevo modelo de negocio que
Las cajas han crecido muchísimo, y eso significa
gías, aunque sí es cierto que llevamos un cierto
ofrezca más y mejores servicios. Tenemos margen
que lo han hecho muy bien. La banca se ha dejado
decalage respecto a otros países. Lo importante es
para mejorar lo que ya hacemos por el cliente. Ade-
comer ese terreno porque no lo ha hecho tan bien.
detectar la trascendencia de la revolución tecnoló-
más, una vez que se han desplegado los canales
Pero esto va a cambiar a partir de ahora o, por lo
gica en sí misma. Con Internet estamos en un pro-
(oficinas, equipos informáticos, teléfonos móviles…)
menos, la gran banca va a romper esta tendencia,
ceso parecido a la industria del automóvil de
no podemos conformarnos con utilizarlos a un 10%
porque ya ha digerido las grandes fusiones y está
principios de siglo, cuando los coches sólo tenían
de su capacidad. Debemos ocuparlos más, ofrecer
preparada no sólo para no perder más cuota de
tres ruedas y, en lugar de un volante, una palanca.
más servicios que, además, los podríamos producir
mercado, sino para recuperarlo. Es evidente que
Estamos en los inicios de Internet; por otra parte,
a un coste marginal muy pequeño. Estamos traba-
las cajas han tenido unas ventajas de las que no ha
en los dos o tres próximos años vamos a ver creci-
jando en conceptos más industriales, en investiga-
disfrutado la banca, como no tener accionistas, por
mientos vertiginosos en el campo del reconoci-
ción y desarrollo, en nuevas tecnologías… En el
ejemplo, lo que les resta menor presión a corto pla-
miento de voz. Tan pronto empecemos a hablar
futuro seremos, más que una gran entidad bancaria,
zo. Tendremos que empezar a movernos en un
con las máquinas con un natural language, el mun-
un proveedor de servicios.
terreno de igualdad paritaria que ahora no existe.
do cambiará radicalmente.
ideas 13
Empresas respetadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Carlos Sotelo Enríquez
Reputación corporativa:
el mayor activo de las compañías
Lejos quedan los tiempos en que las entida-
des mercantiles sólo eran estimadas por sus resultados económicos. En el siglo XXI, la empresa es un ciudadano
más al que la comunidad exige participar, activamente, en el logro del bien común, más allá de su actividad concreta. La búsqueda permanente de la calidad y el servicio, el respeto al medio ambiente o la motivación de los
empleados se consideran objetivos tan importantes como la satisfacción del cliente o la creación de valor para el
accionista. Para gestionar adecuadamente la proyección social de la empresa han surgido nuevas herramientas
de gestión, como la reputación corporativa.
La reputación corporativa como instrumento de gestión nace también a consecuencia de
los cambios producidos en el desarrollo de la economía de mercado. El paso de la economía
industrial a la de servicios y, posteriormente, a la economía del conocimiento, ha multiplicado el peso de los aspectos intangibles de las relaciones económicas. Importan los productos, pero también los valores o atributos que los consumidores les otorgan, y no sólo a
éstos, sino a las compañías que generan dichos bienes.
Por tanto, el éxito de una empresa ya no sólo depende de la calidad y competitividad de su oferta, sino también de que goce de una percepción favorable por parte de
todos los sujetos que participan en el mercado. Esta percepción favorable es lo que llamamos reputación. En palabras del presidente de la Reserva Federal de los Estados Unidos,
Alan Greenspan, “en el mundo de hoy, donde las ideas han desplazado a los elementos tangibles en el proceso económico, la competencia por la reputación se ha convertido en una
de las fuerzas que hacen progresar la economía”.
De algún modo, lo que ahora denominamos gestión de la reputación corporativa
ha sido anticipado por la práctica de las relaciones públicas y el cultivo de la imagen de marca a
través de la publicidad. Sin embargo, el concepto de reputación supera la mera acción comunicativa y penetra en el ámbito del management. Esta particularidad ha permitido comprobar de forma
más palpable los beneficios de una buena reputación, como, por ejemplo, el incremento del valor
en Bolsa de una compañía. Junto a esta ventaja, que los especialistas en el campo llaman capital
de reputación, un adecuado manejo de la reputación corporativa proporciona otros privilegios.
Diversos estudios señalan que las empresas prestigiosas pueden ofrecer sus productos a precios
Carlos Sotelo es
profesor colaborador
y doctor en Publicidad
por la Facultad de
Humanidades y Ciencias de la Comunicación de la Universidad
San Pablo-CEU.
También es profesor
asociado del departamento de Empresa
Informativa de la
Universidad de Navarra
y miembro de la
Asociación para la
Comunicación Empresarial e Institucional
de la Public Relations
Society of America.
ideas 14
más elevados, negocian mejores condiciones con los proveedores e intermediarios, atraen a trabajadores más cualificados, su cuenta de resultados muestra una evolución estable en el tiempo,
presentan menos riesgos de sufrir crisis, disfrutan de mayor lealtad de clientes y empleados, y en
general, la sociedad juzga sus acciones con mayor condescendencia que a otras compañías.
Acción y comunicación
El prestigio se obtiene por una actuación sobresaliente reconocida por la sociedad. No basta con promover una determinada imagen positiva, que puede corresponder o no con la realidad. La imagen que se proyecte debe ser coherente con la identidad real de la organización,
es decir, con su modo de ser y de actuar. Por eso, para que los distintos interlocutores sociales (stakeholders) de la empresa tengan en cuenta esta reputación, las acciones de la entidad han de ser merecedoras de ella.
Los ejecutivos más respetados (2002)
Las empresas más respetadas (2002)
Nombre
Empresa
Empresa
País
Sector
1. Bill Gates
Microsoft
1. General Electric
Estados Unidos
Eléctrico/Electrónica
2. Jack Welch
General Electric
2. Microsoft
Estados Unidos
Tecnología
3. Lou Gerstner
IBM
3. IBM
Estados Unidos
Tecnología
4. Michael Dell
Dell
4. Coca-Cola
Estados Unidos
Alimentación
5. Warren Buffett
Berkshire Hathaway
5. Toyota
Japón
Ingeniería
6. Hiroshi Okuda
Toyota
6. Sony
Japón
Productos de consumo
7. Carlos Ghosn
Nissan
7. General Motors
Estados Unidos
Ingeniería
8. Alan Greenspan
Reserva Federal
8. Wal-Mart
Estados Unidos
Distribución
9. Hiroyuki Yoshino
Honda
que más se ha popularizado en los últimos años. Medios especializados, centros de investiga-
9. 3M
Estados Unidos
Productos de consumo
10. William Clay Ford Jr.
Ford
10. Dell
Estados Unidos
Tecnología
ción y empresas de consultoría elaboran clasificaciones que recogen a las empresas más esti-
11. H. Lee Scott Jr.
Wal-Mart
11. Procter&Gamble
Estados Unidos
Alimentación
madas, tanto en el ámbito internacional, como por países o sectores de actividad. Entre ellas
12. Steve Jobs
Apple
12. Unilever
Holanda/Reino Unido
Alimentación
destaca el Ranking de las empresas más respetadas del mundo, elaborado conjuntamente por
13. Nobuyuki Idei
Sony
13. Nestlé
Suiza
Alimentación
PricewaterhouseCoopers y el diario Financial Times. El último sondeo, correspondiente a 2003 y
14. Jürgen Schrempp
DaimlerChrysler
14. DaimlerChrysler
Alemania
Ingeniería
realizado entre más de 1.000 altos ejecutivos de todo el mundo, ha designado a General Elec-
15. Richard Branson
Virgin
15. Citigroup
Estados Unidos
Financiero
tric como la empresa más prestigiosa del mundo, y a Bill Gates, presidente de Microsoft, como
16. John Browne
BP
16. DuPont
Estados Unidos
Química
el líder más valorado. En España, este ranking señala a Telefónica, El Corte Inglés e Inditex —el
17. Niall Fitzgerald
Unilever
17. BMW
Alemania
Ingeniería
grupo que aglutina a Zara, Massimo Dutti...— como las compañías más respetadas.
18. J.Ermirio de Moraes Neto Votorantim
18. Royal Dutch/Shell
Holanda/Reino Unido
Energía
19. Wendelin Wiedeking Porsche
19. Marks & Spencer
Reino Unido
Distribución
Pero no es suficiente con actuar. Además de buscar la excelencia en su tarea,
la empresa tiene que poner en común sus logros con el resto de la sociedad: primero, porque
así tendrá noticia de si realmente está conciliando de manera oportuna sus intereses con los
de sus clientes, accionistas, empleados o ciudadanos, representados en distintas entidades
sociales. Y, en segundo lugar, porque de la comunicación con sus stakeholders surgirá la percepción que le granjee el reconocimiento. No hay que olvidar que la reputación, al fin y al
cabo, es la valoración total que los interlocutores efectúan de una organización. Representa la
reacción reflexiva y emocional del público hacia la identidad de una compañía.
Precisamente, la valoración es uno de los aspectos de la reputación corporativa
En la valoración se tienen en cuenta criterios económicos y financieros, pero
también aspectos como la política medioambiental de las compañías, la integridad y la visión
20. Jorma Ollila
Nokia
20. BP
Reino Unido
Energía
de los líderes, o la percepción que de las empresas albergan periodistas especializados y
21. Lindsay Owen-Jones
L’Oreal
21. Southwest Airlines
Estados Unidos
Transporte
representantes de entidades no gubernamentales. Con ello se pretende que la reputación
22. Carly Fiorina
Hewlett-Packard
22. Mercedes
Alemania
Ingeniería
surja al mismo tiempo que las dimensiones económica y social de las empresas.
23. Helmut Panke
BMW
23. Cisco Systems
Estados Unidos
Tecnología
24. Sandy Weill
Citigroup
24. Exxon Mobil
Estados Unidos
Energía
24. Tesco
Reino Unido
Distribución
Ejes de la reputación corporativa
26. Marco Tronchetti P.
Pirelli
26. Disney
Estados Unidos
Ocio
27. Ferdinand Piëch
Volkswagen
27. Berkshire Hathaway
Estados Unidos
Financiero
28. Heinrich von Pierer
Siemens
28. AT&T
Estados Unidos
Telecomunicaciones
29. Douglas N. Daft
Coca-Cola
29. Nokia
Finlandia
Eléctrico/Electrónica
30. Josef Ackermann
Deutsche Bank
30. L’Oréal
Francia
Productos de consumo
30. Bernand Arnault
LVMH
31. Ford
Estados Unidos
Ingeniería
32. Lee Kun-Hee
Samsung
32. Volkswagen
Alemania
Ingeniería
33. Gianni Agnelli
Fiat
33. ABB
Suiza/Suecia
Ingeniería
33. Mukesh Ambani
Reliance
34. Hewlett-Packard
Estados Unidos
Tecnología
35. Rupert Murdoch
News Corporation
tema o un valor que está siempre presente en la actuación de la compañía.
35. Siemens
Alemania
Eléctrico/Electrónica
35. Evan Karras
Telemex
36. Intel
Estados Unidos
Tecnología
Principio de coherencia. La empresa que disfruta de una buena reputación trata de
37. Ingvar Kamprad
Ikea
37. McDonalds
Estados Unidos
Ocio
ser coherente en todas sus acciones, frente a todos sus interlocutores. No deja lugar
38. Andy Grove
Intel
38. Airbus Industrie
Fr./Ale./R.U./España
Ingeniería
para los compartimentos estancos.
39. Louis Schweitzer
Renault
39. Renault
Francia
Ingeniería
Principio de identidad. Una compañía con prestigio posee una identidad bien definida,
40. Jack Smith
General Motors
40. Porsche
Alemania
Ingeniería
que se corresponde con la imagen que proyecta al exterior. No comete el error de difun-
41. Michael Eisner
Disney
41. GlaxoSmithKline
Reino Unido
Farmacia
dir una idea equivocada de su naturaleza, como a veces se tiende a hacer mediante la
42. John Chambers
Cisco Systems
42. Samsung
Corea
Eléctrico/Electrónica
publicidad. Y, además, intenta descubrir las raíces de su personalidad singular.
43. Maurice Greenberg
AIG
43. AstraZeneca
Reino Unido
Farmacia
Principio de transparencia. La reputación depende de una adecuada política de trans-
44. Daniel Vasella
Novartis
44. Apple
Estados Unidos
Tecnología
parencia. Los distintos stakeholders deben tener la oportunidad de conocer puntualmente
45. N. Mohan Nilekani
Infosys Technologies
45. Virgin
Reino Unido
Transporte
el modo en que la empresa conduce sus asuntos. En la sociedad de la información ya no
45. J.Gerdau Johannpeter Gerdau
46. Bayer
Alemania
Química
es posible la supervivencia de las compañías fantasma, de las que nadie sabe nada.
47. Jurgen Dormann
ABB
47. Ferrari
Italia
Ingeniería
Durante los últimos meses se ha discutido mucho sobre la transparencia contable, en aras
48. Chris Gent
Vodafone
48. Bosch
Alemania
Ingeniería
de la buena salud del sistema financiero. Pero en lo que concierne a la reputación, la trans-
48. Jeroen Van der Veer
Royal Dutch/Shell
49. SAP
Alemania
Tecnología
parencia también ha de aplicarse a otros apartados de la vida de la empresa.
50. Ratan Tata
Tata
50. Nissan
Japón
Ingeniería
En la construcción de la reputación corporativa intervienen tanto la actuación de la empresa
como la política de comunicación que desarrolle. Según Charles Fombrun y Christopher Foss,
Además de buscar
la excelencia en su
tarea, la empresa
tiene que poner
en común sus
logros con el resto
de la sociedad
24. Peter Brabeck-Letmathe Nestlé
dos directivos del Instituto de Reputación (organismo estadounidense fundado en 1997), en lo
que respecta a la acción, las compañías acreedoras de prestigio suelen regir su actividad basándose en cinco principios, que confieren una personalidad atractiva ante el mercado:
Principio de distinción. La empresa se erige en la entidad paradigmática en su sector, de modo que cuando cualquier persona piensa en dicho sector, lo primero que
viene a su cabeza es esa compañía.
Principio de orientación. Las entidades reconocidas orientan su filosofía en torno a un
Fuente: PwC/Financial Times
ideas 16
Los líderes españoles
en 2002
1. Telefónica
2. El Corte Inglés
3. Inditex
4. Santander
Central Hispano
5. Repsol YPF
6. Iberia Líneas Aéreas
de España
7. Banco Bilbao
Vizcaya Argentaria
8. Gamesa
9. Actividades de
Construcción y
Servicios (ACS)
10. Banco Popular Español
11. Iberdrola
12. Endesa
Fuente: PwC/Financial Times
Fuente: PwC/Financial Times
ideas 17
La práctica de una política de transparencia está muy
La puesta en marcha de un
programa de reputación
corporativa ayuda a identificar
mejor a los stakeholders
o interesados legítimos
en la empresa
La experiencia del
Foro de Reputación Corporativa
unida al desarrollo de la comunicación, segundo eje básico de la
reputación corporativa. La estrategia comunicativa dirigida a la búsqueda del prestigio no se basa simplemente en la mera promoción de
la imagen de la compañía. Pretende establecer cauces de diálogo
con los interlocutores fundamentales de la empresa, a saber, accio-
Las empresas que más respetan el entorno (2002)
nistas, empleados, clientes y comunidad social.
empresa identificar cuáles son las preocupaciones y necesidades de
Empresa
País
Sector
•Según los directivos
1. BP
Reino Unido
Energía
2. Toyota
Japón
Ingeniería
3. Royal Dutch/Shell
Holanda/Reino Unido
Energía
4. Honda
Japón
Ingeniería
5. Greenpeace
Reino Unido
Medio ambiente
Creación de valor para el accionista (2002)
La comunicación con estos públicos permite a la
Empresa
País
Sector
cada stakeholder y darles respuesta desde su posición. De esa
manera, la sociedad podrá comprobar si la compañía trata de com-
•Según los directivos
placer al cliente, cumple con las demandas del sistema financiero,
1. Microsoft
Estados Unidos
Tecnología
incentiva la promoción profesional de los empleados, cuida el medio
2. General Electric
Estados Unidos
Eléctrico/Electrónica
ambiente o es receptiva a las peticiones de la comunidad local. La
3. IBM
Estados Unidos
Tecnología
respuesta satisfactoria a estas cuestiones contribuye a la forja de la
4. Toyota
Japón
Ingeniería
reputación, ya que fomenta el reconocimiento de las empresas que
5. Wal-Mart
Estados Unidos
Distribución
se comprometen con su responsabilidad corporativa.
6. Coca-Cola
Estados Unidos
Alimentación
7. Exxon Mobil
Estados Unidos
Energía
Estados Unidos
Financiero
6. Ricoh
Japón
Eléctrico/Electrónica
7. IBM
Estados Unidos
Tecnología
8. Johnson&Johnson
Estados Unidos
Farmacia
ta el logro del equilibrio entre los intereses de la empresa y los de sus
8. Berkshire Hathaway
9. Exxon Mobil
Estados Unidos
Energía
stakeholders. En muchas ocasiones, el interés de unos y otros difiere, y
9. Royal Dutch/Shell
Holanda/Reino Unido
Energía
En septiembre de 2002 se puso en marcha una iniciativa que
10. Nestlé
Suiza
Alimentación
si bien no puede llegarse a un acuerdo absoluto, la actividad comuni-
10. Citigroup
Estados Unidos
Financiero
desea dinamizar la práctica y la reflexión sobre los modelos
11. DuPont
Estados Unidos
Energía
cativa sirve para realizar una negociación sincera y abierta, de la que la
11. General Motors
Estados Unidos
Ingeniería
12. EDF
Francia
Servicios
empresa y sus interlocutores salgan mutuamente beneficiados.
12. Unilever
Holanda/Reino Unido
Alimentación
participación de Agbar, BBVA, Repsol-YPF y Telefónica, coor-
13. Basf
Alemania
Química
13. Pfizer
Estados Unidos
Farmacia
dinado por el Instituto de Empresa y con el asesoramiento
14. Ikea
Suecia
Distribución
corporativa, además de una necesidad obligada debido a las nuevas
14. L’Oréal
Francia
Productos de consumo
de PricewaterhouseCoopers, este foro tiene la finalidad de
15. Ford
Estados Unidos
Ingeniería
condiciones del mercado, brinda una ocasión excelente para reflexio-
14. Philip Morris
Estados Unidos
Alimentación
convertirse en el referente del buen gobierno y la ética en
16. Volvo
Suecia
Ingeniería
nar sobre la misión de la compañía y fortalecer los lazos con sus inter-
16. 3M
Estados Unidos
Productos de consumo
el mundo empresarial.
17. Procter&Gamble
Estados Unidos
Alimentación
locutores clave. Ayuda a identificar mejor a los stakeholders, descubre
16. Procter&Gamble
Estados Unidos
Alimentación
Para ello, las entidades participantes intercambiarán sus
18. Coca-Cola
Estados Unidos
Alimentación
posibles amenazas a la reputación, señala a los catalizadores del pres-
18. Porsche
Alemania
Ingeniería
modelos de gestión, y contarán con expertos del mundo
19. Body Shop
Reino Unido
Distribución
tigio de la empresa —medios de comunicación, líderes de opinión,
19. Sony
Japón
Productos de consumo
académico y de los negocios con el propósito de analizar
20. 3M
Estados Unidos
Productos de consumo
19. Nestlé
pares del sector— y, en general, contribuye a que el prestigio se con-
Suiza
Alimentación
las tendencias y paradigmas que marcan el desarrollo de la
21. Microsoft
Estados Unidos
Tecnología
21. BMW
Alemania
Ingeniería
vierta en una de las principales ventajas competitivas de la empresa.
reputación corporativa. El Foro de Reputación Corporativa
22. GlaxoSmithKline
Estados Unidos
Farmacia
22. BP
Reino Unido
Energía
Estados Unidos
Eléctrico/Electrónica
Finlandia
Eléctrico/Electrónica
se inspira en el modelo del Conference Board, un think tank
23. General Electric
23. Nokia
inversor Berkshire Hathaway, y uno de los líderes más respetados del
Estados Unidos
Ocio
24. GlaxoSmithKline
Reino Unido
Farmacia
estadounidense en cuyo seno se investiga sobre los modos
24. Disney
25. EON
Estados Unidos
Servicios
mundo, dijo en una ocasión: “Si uno de mis empleados hace que la
25. SAP
Alemania
Tecnología
25. Total Fina Elf
Francia
Energía
empresa pierda dinero por culpa de decisiones equivocadas, puedo
26. Intel
Estados Unidos
Tecnología
27. Bayer
Alemania
Química
ser comprensivo. Pero si provoca que la compañía pierda su reputa-
27. DaimlerChrysler
Alemania
Ingeniería
28. DaimlerChrysler
Alemania
Ingeniería
ción, no tendré clemencia alguna”. Para él, como para otros grandes
28. Hewlett-Packard
Estados Unidos
Tecnología
29. Sony
Japón
Productos de consumo
empresarios, la reputación corporativa representa, probablemente, el
29. Cisco Systems
Estados Unidos
Tecnología
30. General Motors
Estados Unidos
Ingeniería
mayor activo de las compañías.
29. Siemens
Alemania
Eléctrico/Electrónica
más eficaces de gestión de la reputación corporativa. Con la
de conciliar los intereses de empresarios, accionistas,
empleados y la sociedad en general, en respuesta a la
demanda ciudadana de mayor transparencia y responsabilidad corporativa.
Asimismo, la comunicación es el instrumento que facili-
La puesta en marcha de un programa de reputación
Se afirma que Warren Buffett, presidente del grupo
•Según los gestores de fondos
•Según los medios de comunicación
1. Ford
Estados Unidos
Ingeniería
2. Microsoft
Estados Unidos
Tecnología
3. BP
Reino Unido
Energía
4. Greenpeace
Reino Unido
Medio Ambiente
5. Co-Op Bank
Reino Unido
Financiero
Fuente: PwC/Financial Times
ideas 18
Si desea ampliar información, puede dirigirse a
Jesús Díaz de la Hoz, socio director de Consultoría de Negocio
y responsable de Reputación Corporativa de PwC.
[email protected]
1. Microsoft
Estados Unidos
Tecnología
2. General Electric
Estados Unidos
Eléctrico/Electrónica
3. IBM
Estados Unidos
Tecnología
4. General Motors
Estados Unidos
Ingeniería
5. Coca-Cola
Estados Unidos
Alimentación
Fuente: PwC/Financial Times
ideas 19
Ley de Concesiones de Obras Públicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: José Luis Villar Ezcurra
Nuevas fórmulas de financiación en las
infraestructuras públicas
La futura Ley de Concesiones trata de establecer el marco jurídico
más apropiado para la financiación, gestión y explotación de dotaciones públicas, asignando un mayor
protagonismo a la inversión privada. Así, uno de sus aspectos más interesantes es el que hace referencia
a los sistemas de retribución al concesionario.
FRANCIS TSANG
Es el momento adecuado para hacer algunas consideraciones generales en torno a la Ley de
Concesiones de Obras Públicas, que se encuentra a punto de ser aprobada por las Cortes.
FOTO:
Unas consideraciones que toman como punto de partida el ambicioso Programa 2000-2007
sobre infraestructuras, en el que se encuentra prevista una inversión privada cercana al 18% de
todo el conjunto. Se dice, como lugar común, que la nueva Ley regula la inversión privada en las
obras públicas, lo cual es cierto, pero no es definidor del marco de esta norma. La Ley de Concesiones es, ante todo, una ley que se ocupa de la gestión privada de las obras públicas y ésta
es la primera consideración que habría de ser tenida en cuenta. Eso implica que su finalidad
José Luis Villar Ezcurra es profesor titular
de Derecho Administrativo de la Universidad Complutense de
Madrid. Miembro
correspondiente de
la Real Academia
de Jurisprudencia
y Legislación.
Abogado en ejercicio
del Ilustre Colegio
de Abogados de
Madrid desde 1972.
Autor de 12 libros
y más de 40 artículos
sobre Derecho
Administrativo.
consiste en regular el modo más tradicional y conocido de gestión privada que es la concesión
—su origen moderno data de la vieja Instrucción de Obras Públicas, de 1843—, pero lo hace de
una forma completa y novedosa en muchos aspectos. El sistema concesional del que trata la
nueva Ley es mucho más amplio que el existente porque abarca, no sólo los supuestos de
construcción y explotación de las obras, sino también aquellos otros en los que únicamente se
encomienda la explotación de una obra ya construida con la finalidad de externalizar su conser1
vación, reforma y adecuación .
En estrecha relación con el punto anterior se encuentra el marco de aplicación
posible porque la nueva Ley tiene un horizonte que va más allá de los sectores clásicos de las
2
infraestructuras, como son las carreteras, los ferrocarriles, los puertos y los aeropuertos . Nada
impide que la futura Ley sea aplicable a todo lo que pueda ser considerado como obra pública
3
que, por cierto, es un concepto muy amplio . En este sentido, la Ley de Concesiones —insertada en el marco general de la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas— podrá ser utilizada para la construcción y financiación de toda clase de obras públicas aunque no tengan la
consideración de infraestructuras en sentido estricto. Me refiero a lo que, genéricamente, se
1En este sentido, el artículo 221.2 del Proyecto
conoce como dotaciones públicas, en donde podrían ser encuadrados los museos, los parques
establece que “en el caso de que el contrato tenga
como único objeto la explotación de obras ya
construidas, el concesionario vendrá asimismo
obligado a la conservación, reparación o reposición
de las obras accesorias o vinculadas a la obra
principal, si el pliego de cláusulas administrativas
particulares de la concesión no dispusiera otra cosa”.
recreativos, los polideportivos y otras instalaciones similares que cumplen una finalidad social más
2Teóricamente, las infraestructuras obedecen al
concepto de red (continua o discontinua), mientras que
la obra pública puede tener una utilidad singular (como
sería el caso de una estatua o de unos jardines).
que económica. Porque la Ley de Concesiones, como se ha dicho, es ante todo una norma reguladora de la gestión privada y admite una financiación pública (parcial o total) de toda clase de
obras públicas. La construcción de un polideportivo, por ejemplo, puede ser realizada al modo
tradicional (mediante un contrato de ejecución de obra) o bien utilizando el modelo concesional,
con lo cual se encomienda a una empresa privada la construcción de la obra y su explotación
4
posterior . El hecho de que esta explotación sea más o menos rentable es lo que determina el
empleo de una retribución privada, mixta o completamente pública al concesionario.
Llegados a este punto, entramos en uno de los aspectos más interesantes
3De hecho, el artículo 220.1 del Proyecto se remite
y novedosos de la nueva Ley, como es el relativo a los sistemas de retribución al concesionario.
al concepto de obra pública del artículo 120 de
la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas.
La retribución exclusivamente privada se encuentra pensada para los proyectos de alta rentabili-
4El artículo 220.1 del Proyecto sólo exige que se trate
de una obra susceptible de explotación
y que sea necesaria para la prestación de servicios
públicos de naturaleza económica o para el desarrollo
de actividades económicas de interés general.
Debido a ello, sería muy cuestionable la posibilidad
de aplicar esta Ley a la construcción y explotación
de inmuebles destinados a actividades que se pueden
encuadrar en los denominados servicios sociales
(como pudiera ser el caso de escuelas o de hospitales).
ideas 20
dad, en los que se puede remunerar al concesionario con cargo a tarifas que serán abonadas por
los usuarios de la obra. En este sentido, es importante tener en cuenta que la retribución prevista
(vía tarifas) ha de ser suficiente para cubrir los siguientes conceptos: amortización de las inversiones realizadas para la construcción de la obra, gastos de explotación y beneficio del concesionario. Por otra parte, ha de tratarse de que la concesión nazca equilibrada en la fase de explotación,
para lo cual deberá irse adaptando el plan económico-financiero a los mayores costes que aparezcan en la fase de ejecución de la obra. A este respecto, ha de tenerse en cuenta que el concesionario corre con un riesgo por decalage, ya que realiza su oferta en un momento determinado
Las novedades más
significativas de la Ley de
Concesiones se producen en
la regulación de los sistemas de
retribución mixtos, donde
se admiten todo tipo de
combinaciones imaginables
(la licitación), pero pueden transcurrir varios años hasta que dé comienzo la fase de explotación y,
mentos financieros, eso sí, con cargo a sus propios recursos, pero con la particularidad de que
mientras tanto, los costes previstos pueden haber sufrido variaciones importantes. Los concesio-
no se tienen en cuenta a efectos del déficit presupuestario. Además, y desde la perspectiva de
narios de autopistas tienen buena experiencia en este tipo de riesgos, para los que la legislación
la nueva Ley, las aportaciones públicas en la fase de explotación pueden estar contempladas
específica (Ley de Autopistas de 1972) no otorga soluciones efectivas —lo que está sucediendo
desde el inicio o acordarse como medio para corregir el equilibrio financiero de la concesión, lo
en las Radiales de Madrid es bien conocido—. Tampoco puede decirse, a mi juicio, que la nueva
cual es una muestra de la preocupación del legislador por un tema tan esencial para la seguri-
Ley resuelva satisfactoriamente este tipo de riesgo, pero deja abiertas algunas puertas para la
dad de los inversores privados.
revisión y adaptación del plan económico financiero durante la fase de obras, llegando a hablar
En este punto, corresponde hacer mención de la remuneración completamente
—aunque sin definir su cometido— de un documento de valoración, que se extenderá al finalizar
pública al concesionario sobre lo cual el proyecto sólo contiene una escueta alusión en el aparta-
las obras y en el se hará constar la totalidad de la inversión realizada (artículo 241.2 del Proyecto).
do 4 de su artículo 246: “La retribución por la utilización de la obra podrá ser abonada, en todo o
Con todo, las novedades más significativas se producen en la regulación de los
en parte, por la Administración teniendo en cuenta su utilización y en la forma prevista en el plie-
sistemas de retribución mixtos, donde se admiten todo tipo de combinaciones imaginables.
go de cláusulas administrativas particulares”. Aquí es donde encuentra su apoyo la fórmula cono-
Caben retribuciones públicas en la fase de construcción y en la de explotación, y se introduce la
cida como peaje en sombra y que, hasta el momento, sólo se encontraba regulada en las
posibilidad de la retribución en especie como fórmula especialmente adecuada para las Adminis-
comunidades de Madrid y Murcia, pero que ahora se generaliza. Se trata de un sistema que pro-
traciones con escasos recursos económicos. Con relación a la retribución pública, en la fase de
viene del Reino Unido —con la denominación de shadow toll— y que ha sido utilizado satisfacto-
construcción se admite que pueda consistir en pagos parciales (en forma de certificaciones) o en
riamente en las carreteras sin que se conozcan experiencias de utilización en otro tipo de
un pago total al finalizar la obra (que equivaldría a generalizar el denominado sistema alemán). Lo
infraestructuras. Lo que hace aquí la Administración no es pagar por la obra —cosa incompatible
único que no se admite es el pago total de las obras, porque entonces no estaríamos en presen-
con la concesión, como ya se ha dicho— sino por su utilización por los usuarios a quienes se rele-
cia de una concesión sino ante un contrato de ejecución de obras al modo tradicional. Por otra
va del pago de la tarifa correspondiente. En la propia exposición de motivos del anteproyecto ya
parte, no puede dejar de mencionarse el concepto de zona complementaria de explotación
se pone de manifiesto que se trata de un sistema perfectamente compatible con la concesión en
comercial, que se recoge en el artículo 233 del proyecto y que, aunque no constituye una fórmu-
la medida en que no elimina el riesgo puesto que los ingresos del concesionario seguirán estan-
la pública de retribución —los ingresos provenientes de las mismas son privados—, ha de ser
do en función del flujo real de utilización de la infraestructura. Nada que objetar, tampoco, a la uti-
definida por la Administración autora del proyecto. La finalidad de esta figura consiste, también,
lización de este sistema en infraestructuras no lineales, como podrían ser los puertos, los
en completar los ingresos del concesionario vía tarifas con otros procedentes de la explotación de
este tipo de zonas, lo cual puede verse tremendamente condicionado, en la práctica, por las previsiones sobre usos incompatibles que marquen los planes de urbanismo. Sin embargo, justo es
5Como supuestos de financiación privada, el proyecto
contempla la hipoteca, la emisión de obligaciones y
otros títulos, la titulización y los créditos participativos.
aeropuertos o, como ya se apuntó anteriormente, a obras públicas de tipo dotacional (polideportivos) cuando la Administración entienda aconsejable que el usuario de las mismas no tenga que
hacerse cargo de las tarifas.
reconocer que eso no es tarea del legislador, que se limita a plantear una posibilidad más de
Finalmente, y como cierre a este rápido repaso de la nueva Ley de Concesiones,
financiación al concesionario cuando ello sea posible.
La retribución pública en la fase de explotación se plantea desde una doble
perspectiva, ya que es susceptible de ser encuadrada como tal —caso de que se opte por
subvenciones a fondo perdido— o como una financiación de la propia Administración. Esta
última consideración es la que habría que otorgar a las aportaciones en concepto de anticipos
o préstamos participativos o de otra naturaleza que se mencionan en el artículo 247 del anteproyecto. Aquí, la Administración no paga, sino que ayuda al concesionario mediante instru-
ideas 22
debe dejarse constancia del acierto que supone la regulación de la denominada financiación privaSi desea ampliar información, puede dirigirse a
Guillermo Massó, socio corporate finance
infraestructuras, gobierno y utilities de PwC, o
José Luis Beotas, socio responsable del sector
público de Landwell-PricewaterhouseCoopers.
[email protected]
jose[email protected]
5
da . Desde luego que se podrían haber mejorado muchos aspectos sobre los diversos sistemas
que son objeto de regulación —especialmente la titulización—, pero el hecho de que el legislador
se haya ocupado de ellos con la clara finalidad de ofrecer seguridad jurídica a los acreedores del
concesionario es ya merecedora de elogios. Por tanto, el juicio que merece la nueva Ley es claramente positivo, en una primera aproximación, porque habrá que comprobar si es capaz de atraer
la inversión privada hacia el sector de la gestión y financiación de las obras públicas.
ideas 23
Customer Relationship Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Luis Huete
10 claves para rentabilizar mejor a los clientes
Chico (CRM) busca chica (Clienting)
Conocer los gustos de cada cliente permite satisfacer sus necesidades y fidelizarlos. Pero
no es suficiente, hay que adelantarse a sus deseos y premiar su lealtad. Las herramientas
CRM (Customer Relationship Management) aportan grandes ventajas competitivas al rentabilizar la relación que se establece entre consumidor y empresa.
La calidad de la experiencia de servicio es una de las variables que más influye en la per-
lograrlo con todos los clientes, al menos se ha de conseguir con los que
ligencia sobre ellos. El CRM se ha de focalizar en la obtención de pistas
tienen más recorrido futuro y son más valiosos por su relación pasada
que permitan identificar la senda de abandono de los clientes valiosos
Para vencer a estos dos enemigos hay que desarrollar una sólida inte-
con la empresa. Este tipo de variables permite hacer segmentaciones de
y las oportunidades de desarrollo de los que, pudiendo ser valiosos,
clientes, muy útiles para asignar desigualmente los recursos de servicios
todavía no lo son. Cuando las empresas ponen recursos para evitar las
en los que son clientes. Tanto la permanencia media, como el margen medio, tienen un fuer-
de la empresa que siempre resultan escasos. Ésta es la base de la renta-
salidas y mejorar los márgenes de los clientes con más potencial se da
te impacto en la rentabilidad y en el crecimiento de un negocio, y se pueden gestionar, en
bilización de la lealtad de los clientes: invertir más en clientes que han
un paso muy importante hacia el crecimiento rentable. Cuando se ana-
gran medida, desde la empresa.
sido leales o lo pueden ser en el futuro. Como la información base de
lizan las salidas es muy útil, además de recabar información sobre las
Éste es el papel que cumple el CRM y una de las metodologías: Clienting.
estas segmentaciones sólo la tiene la empresa, se pueden hacer cosas
causas de abandono del cliente, indagar en los incidentes críticos que
Ambas herramientas —una tecnológica, la otra conceptual— aportan un enfoque sistemático,
distintas que la competencia y acentuar la diferenciación en los segmen-
hicieron plantearse al cliente este abandono.
que hace eficiente el proceso de rentabilización de los clientes a través de la mejora de su
tos de clientes más valiosos. A través de la información que genera el
conocimiento, satisfacción y lealtad. En este artículo se resumen, en forma de 10 mensajes,
CRM se deben hacer paquetes diferenciales en las prestaciones tangi-
los elementos claves de la fidelización rentable de los clientes y el papel en ese empeño de las
bles o emocionales, según los distintos segmentos de clientes identifica-
herramientas CRM y Clienting. El CRM es la tecnología al servicio de la calidad percibida de
dos en el análisis de la base de datos. Igualmente se puede discriminar a
los clientes y de la rentabilidad de la empresa. Por su parte, el Clienting es el enfoque de
los clientes en las variables precio, incomodidades o inseguridades.
1
HAY QUE EXPLICITAR LOS COMPORTAMIENTOS LEALES QUE
SE QUIEREN GANAR Y TENER UNA IDEA DE LA SENSIBILIDAD
DE LOS CLIENTES POR LA CALIDAD PERCIBIDA
3
LAS ESTRATEGIAS DE ALTO CRECIMIENTO
PASAN POR INVERTIR EN ESFUERZOS
DE ALTA RETENCIÓN, EN LA MAYORÍA
DE LAS CIRCUNSTANCIAS DEL MERCADO
Y DE LAS EMPRESAS
5
EL ENFOQUE SISTEMÁTICO PARA DISEÑAR
UNA ESTRATEGIA DE CLIENTES PODRíA TENER
CINCO PASOS. EL CLIENTING NECESITA
DE LAS SOLUCIONES CRM. EL CRM PRECISA
UNA ESTRATEGIA DE CLIENTES
Inteligencia de clientes. El primer paso es hacer que las bases de
datos de la empresa se hablen y se diseñen alrededor de los clientes.
Recoger información de todos los canales y centralizarla para diseminarla. El CRM da respuesta al reto de conocer a los clientes que utilizan
Internet. También hay que lograr que los directivos escuchen. La infor-
Las compañías crecen a través de la mejora de tres variables: captación
mación de los clientes se analiza para obtener el conocimiento que per-
Las empresas han de saber responder lo más exactamente posible a las preguntas ¿qué
de nuevos clientes, permanencia —vida media de clientes— y margen
mita anticiparse, prever y personalizar. Por tanto, se trata de que toda la
puede hacer un cliente por la rentabilidad y el crecimiento de la compañía? y ¿en qué medida
medio. Los dos últimos factores son aquellos en los que se centra el tra-
empresa escuche al cliente. Es utilizar el CRM para oír, analizar, decidir y
la calidad de servicio que recibe por parte de la empresa puede llegar a influir en estos com-
bajo de las estrategias de CRM y Clienting.
actuar con agilidad ante la nueva información.
portamientos? A través de la primera pregunta se precisa el objetivo a conquistar, mientras
Hay cuatro situaciones en las que se pueden encontrar
Mejora del modelo estratégico de negocio. En ocasiones, una
que la segunda asegura que los medios a emplear mueven el efecto que se desea. Con el
las empresas, en función del crecimiento del mercado (alto y bajo) y la
empresa se conforma con las decisiones que se tomen en targeting, en
CRM y el Clienting se pretende conquistar, al coste más bajo posible, los comportamientos de
cuota de mercado (alta y baja).
propuestas de valor, cadena de valor, y canales o puertas de acceso. La
los clientes más asociados a la rentabilidad del negocio.
Para hacer eficiente el proceso de ganar la lealtad de los clientes se han de utilizar
algunos recursos extra en aquellos con más recorrido en sus comportamientos y con más sensibi-
ideas 24
Ser el mejor, diferenciarse de la competencia… Ya que no es posible
4
LOS ENEMIGOS A BATIR CON EL CRM
SON LA SALIDA DE CLIENTES VALIOSOS
Y SU ANOREXIA
manencia media de los clientes y en el margen medio que se obtiene de ellos en los periodos
negocio que permite hacer un uso eficiente de esta tecnología.
Luis Huete es profesor
en el IESE Business
School (Barcelona) y
profesor asociado en
Harvard Business
School. Recibió el
premio del Decision
Science Institute a la
mejor tesis doctoral
de Estados Unidos en
1988. Es autor de
varios libros de gran
éxito, publicados
en tres idiomas.
2
DAR MÁS POR MENOS, SEGMENTADAMENTE,
ES LA BASE DE LA CONQUISTA RENTABLE DE
LOS COMPORTAMIENTOS LEALES
En mercados de alto crecimiento y baja cuota de mercado, el
capacidad de aportar un valor diferencial a una necesidad del mercado,
desarrollo de la compañía se ha de encauzar, principalmente, a
estructurando un sistema de operaciones y un despliegue en el mercado
través de la captación de nuevos clientes.
coherente, son los elementos básicos del modelo de negocio. La inteli-
lidad al aumento de la calidad percibida. La idea básica es que la lealtad se cimenta en la capaci-
En mercado de alto crecimiento y en los que la empresa tiene
gencia de clientes permite descubrir cientos de oportunidades de mejora
dad de las empresas para conseguir que sus clientes tengan una percepción de diferenciación en
una cuota alta, los recursos para crecer se han de repartir de for-
en la coherencia interna del modelo de negocio, en su mayor grado de
la experiencia de servicio, frente a la que pudieran recibir de otros competidores.
ma similar entre captación de nuevos clientes y retención de los
focalización y en la incorporación de buenas prácticas. El conocimiento
que ya se tienen.
de clientes que se estructura con el CRM se ha de poner al servicio de la
En mercados de bajo crecimiento y alta cuota de mercado, la
mejora permanente del modelo de negocio.
empresa debe basarse en un enfoque comercial centrado en la
Diseñar un mix de servicios diferenciales, en función de los
retención de los clientes actuales.
análisis de las dos etapas anteriores. En la tercera fase se han
de realizar segmentaciones de quiénes son los clientes con más arraigo en la estrategia de negocio, para hacerles llegar más recursos de
servicio. Con el fin de asegurar que las iniciativas de mejora del servicio son coherentes con el modelo económico de la empresa, se puede construir una matriz de prioridades de los atributos de vinculación;
ideas 25
Retribución salarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Carlos Delgado Planás
discriminar los comportamientos leales en función de segmentaciones de satisfacción; cuantificar las economías de lealtad; hacer un
plan maestro de actuaciones, y una evaluación de su importancia y
factibilidad.
Implementación. Es ir identificando los cambios que deben hacerse
en organización, sistemas, personas o cultura, para impulsar el proceso
de cambio ligado a la nueva gestión de clientes. A través de un equipo
8
LA CALIDAD DE LA GESTIÓN MEJORA LA
DISTRIBUCIÓN DE LA CARTERA DE CLIENTES,
SEGÚN LAS VARIABLES DE PERMANENCIA E
INTENSIDAD DE LA RELACIÓN
Compensación total flexible, orientada a los
objetivos de la empresa y del profesional
El éxito de una compañía
depende de su capacidad para atraer, motivar y retener a los mejores profesionales.
Para ello será preciso ofrecerles una retribución más atractiva e imaginativa que la
competencia y que, además, esté en concordancia con los objetivos del negocio y la
cultura empresarial deseada.
Los que tienen baja permanencia y margen bajo se denominan clientes
de líderes del cambio, se pueden definir los planes de mejora y realizar
tapas. Por su parte, los de baja permanencia y margen alto son visa oro.
una parte de la reingeniería de procesos críticos.
Los que tienen alta permanencia y bajo margen son clientes menú del día.
Desde los dramáticos acontecimientos ocurridos en septiembre de 2001, que acentuaron la
Indicadores claves de gestión. El último paso es crear un siste-
Por último, los de alta permanencia y margen alto son gourmets. Tanto el
ralentización de la economía internacional producida en el primer semestre de ese año, nos
ma de información que permita monitorizar las causas y los efectos
perfil económico de la relación como el porcentaje de clientes en cada una
encontramos en una situación de incertidumbre y pesimismo que recuerda a la crisis vivida a ini-
de la gestión rentable de clientes. Debe tener un efecto educativo en
de estas cuatro categorías no es algo que venga dado por las circunstan-
cios de los años noventa. Los analistas no acaban de ponerse de acuerdo sobre cuándo aban-
los directivos, al enseñarles el impacto de sus decisiones en las
cias. El papel del CRM y del Clienting es mejorar la situación de partida.
donaremos esta tendencia y cuándo las empresas empezarán a crecer con unas tasas positivas
métricas claves del negocio.
6
LAS ACCIONES DE CLIENTING
SUELEN CONCRETARSE
EN CUATRO GRANDES ÁREAS
Mejora de la capacidad de respuesta y de la permeabilidad de los
procesos a las peticiones de los clientes.
Creación de barreras de salida a los clientes a través de acciones
como otorgarle privilegios por ser valioso, hacer que invierta su tiempo
en dar información que genere personalización, extender la relación
con más productos, potenciar la amistad con el gestor, hacer que el
proveedor sea más crítico para el cliente...
Incentivar y capacitar a los empleados en el logro de la satisfacción y
lealtad de los clientes.
Diseñar estrategias de cuentas diferenciales, que permitan a la empresa llevar a cabo más iniciativas personalizadas con los clientes.
7
LA CALIDAD DE LA GESTIÓN
DA COMO RESULTADO UNA MEJORA
DEL PERFIL ECONÓMICO DE LA RELACIÓN
CON EL CLIENTE
El perfil económico de la relación queda definido tanto por el coste de
adquisición como por la permanencia media y el margen medio del
cliente. El efecto de un buen uso de una herramienta CRM y de una
estrategia de clientes se ha de ver, casi de inmediato, en una mejora
del perfil económico de la relación con los clientes.
Las empresas han de ser conscientes de que no se
superiores a las que, en la actualidad, estamos acostumbrándonos.
puede ganar dinero con los tapas, salvo que se tenga un bar (opera-
Con crecimientos prácticamente inexistentes en la mayoría de los sectores de
ciones muy sencillas y flexibles). Tampoco se puede meter a los cuatro
actividad, el control de los costes salariales —que pueden representar entre el 40% y el 60%
tipos de clientes en el mismo sitio, sin que los mejores se sientan incó-
de los gastos de la empresa— se convierte en un elemento crítico en el análisis de la cuenta
modos. El papel del CRM es hacer espacios distintos para cada uno
de resultados. Al mismo tiempo, para superar este momento y crecer en el futuro, es preciso
de ellos. Las empresas que hacen un buen uso del CRM consiguen un
desarrollar nuevas palancas emocionales que motiven y vinculen a los mejores profesionales
aumento porcentual de los gourmets.
con el proyecto empresarial.
9
Son indispensables profesionales comprometidos y no simplemente colaborado-
LA LÓGICA DE LAS EMOCIONES,
BASE PARA LA CREACIÓN DE VÍNCULOS
EMOCIONALES CON LOS CLIENTES
res. La situación presente hace más perentoria la necesidad de retener a los verdaderos activos
de la empresa: los empleados y los directivos. Y que, cada vez más, éstos se parezcan a profesionales independientes o socios en su relación con la compañía donde prestan sus servicios.
La solución no es sencilla, ya que los incrementos salariales serán obligatoriamente bajos. Por ello, los ganadores en la batalla por la captación y vinculación de los mejores
profesionales serán aquellos que transformen esta situación desfavorable en una oportunidad;
La experiencia de servicio de los clientes influye en su forma de sen-
los que entiendan que la compensación no sólo es retribución dineraria fija, sino que incluye
tir la empresa. Una compañía puede mejorar la vinculación emocional
todo lo que el profesional percibe como contraprestación a su trabajo, reconociéndole su con-
si hace ver que entiende la fuente de las percepciones de riesgo de
tribución a la empresa y a sus resultados.
los clientes y crea más percepción de seguridad. También si sabe
anticiparse a las necesidades para desarrollar sorpresas positivas.
La caja de herramientas
Por último, logrará vínculos si hace que el cliente se sienta importan-
Una caja de herramientas reúne diferentes utensilios con finalidades distintas. Con el martillo
te y si conecta con sus problemas.
podremos golpear los clavos que nos permitirán, después, colgar un cuadro. El destornillador
10
LA PROMESA VS LA EXPERIENCIA
La conquista de la rentabilidad de los clientes tiene su base más en la
nos facilitará girar los tornillos para cambiar un enchufe. La masilla tapará agujeros que podrían
causar una grieta aún mayor. Así, con cada uno de los instrumentos disponibles en la caja de
herramientas, y utilizados correctamente, es posible alcanzar muchos de nuestros objetivos.
El responsable de diseñar y gestionar las retribuciones de los profesionales en
las empresas es el manitas que, con su caja de herramientas, deberá alinear la compensación con los objetivos de negocio y con los valores de la empresa y, al mismo tiempo, presentar una propuesta lo suficientemente atractiva para que cada profesional decida invertir
su capacidad intelectual en nuestra compañía.
calidad de la experiencia de servicio que en la creatividad de la prome-
Un dicho brasileño afirma que “quien tiene un martillo sólo ve clavos”. Muchas
sa que la empresa pone en el mercado. Las marcas son importantes,
compañías han utilizado de forma exclusiva la retribución dineraria fija para conseguir sus objeti-
pero la experiencia lo es todo.
vos empresariales. En la mayoría de las ocasiones, el resultado ha sido similar al que se obtiene
cuando se emplea un martillo para cambiar una bombilla. Existe en España una fuerte cultura por
retribuir de esta forma a los profesionales, algo difícil de cambiar. A esto se suma el hecho de que,
Si desea ampliar información, puede dirigirse a
Juan Pérez Vilaplana, director de Tecnología de PricewaterhouseCoopers.
[email protected]
ideas 26
año tras año, se producen unos deslizamientos indeseables, consecuencia de conceptos salariales como la antigüedad u otras formas de retribución vinculadas al salario, que hacen perder el
control de los costes al estar absolutamente desligados de la productividad de la empresa.
ideas 27
Desde el punto de vista del profesional, los modelos de
retribución denominados clásicos tampoco son efectivos: al no tener
en cuenta la contribución personal, estamos desmotivando actuaciones positivas que nunca se verán recompensadas.
Estos modelos clásicos presentan dos elementos críticos más, que deben superarse en un contexto como el actual. Por un
lado, la visión fragmentada de la retribución, por la que un empleado no
incorpora mentalmente, a la cuantía de su remuneración total, los conceptos que no son estrictamente salariales —y que pueden suponer
una parte muy significativa de su retribución financiera—. Por otro, la
existencia de sistemas retributivos idénticos para todos los trabajadores, sin tener en cuenta las necesidades personales y familiares de
cada uno, ni su contribución individual al proyecto empresarial.
En relación con el primer punto, hay que reconocer que
la propia empresa ha sido la gran culpable. Ha sido la primera que, por
varias razones, nunca ha comunicado el coste que cada persona supone para la organización. Respecto a la evolución que se ha experimentado desde los sistemas café para todos hasta las prácticas basadas en
la retribución a la carta, nos centraremos más adelante.
Siguiendo con la metáfora de la caja de herramientas,
a continuación se detallan los instrumentos de los que dispone la
dirección general de una empresa para alinear al profesional con los
objetivos de la organización. En cada una, se analiza qué finalidad
persigue y cómo sacan partido las compañías, según los datos del
Estudio Salarial y de Políticas Retributivas 2002-2003, elaborado por
PricewaterhouseCoopers en España.
La retribución dineraria fija, es decir, el salario, tiene como
misión compensar el valor que, de forma constante, aporta una persona a
un determinado puesto. En teoría, si no tuviésemos en cuenta lo que hace
la competencia, no deberíamos modificar los salarios hasta que no cambien las habilidades de la persona o las funciones asignadas al puesto.
Según la Encuesta Salarial de PricewaterhouseCoopers, el incremento
medio de este concepto será del 3,89%, por todos los motivos apuntados anteriormente y tomando como principal indicador para esta revisión
el crecimiento del Índice de Precios al Consumo (IPC).
La retribución dineraria variable a corto plazo, también
denominada bono o bonus anual, permite retribuir los resultados, cuantitativos o cualitativos, obtenidos por la persona, su grupo o la totalidad de
la empresa. Persigue objetivos muy distintos a los que intentamos satisfacer con la retribución dineraria fija. Con esta herramienta garantizamos
al profesional que nos adentramos en un sistema de ganar-ganar, y los
éxitos de la empresa serán compartidos con el trabajador. Este concepto retributivo, que es eficaz cuando existen unos objetivos perfectamente
definidos, alcanzables y equilibrados, es utilizado por el 89,9% de las
empresas que participan en el Estudio Salarial de PricewaterhouseCoopers. Generalmente, está más orientado a la consecución de objetivos
individuales y, después, a los resultados de toda la organización.
La retribución a medio y largo plazo premia la permanencia y los resultados obtenidos por la organización y por las personas en periodos superiores a un año. También se utiliza para fidelizar a
ideas 28
“Los modelos
de retribución
denominados clásicos
no son positivos
para el profesional,
porque no tienen
en cuenta su
contribución personal”
RETRIBUCIÓN EN ESPECIE
Ordenador, Salud, Vehículo,
Vales Comida, Formación, etc.
RETRIBUCIÓN EN ESPECIE
Salud, Pensiones, Formación, etc.
rar la cultura de reconocimiento y aprecio dentro de la empresa, las
posibilidades de buscar un mejor equilibrio entre la vida personal y pro-
Las empresas disponen
de muchas herramientas
para comunicar a
los profesionales qué
objetivos y valores
se persiguen
fesional —cada vez más importante—, las oportunidades de desarrollo
RETRIBUCIÓN DINERARIA
RETRIBUCIÓN DINERARIA
profesional, el entorno del puesto de trabajo... Es preciso resaltar que
este último elemento del paquete retributivo es subjetivo y que, a diferencia de los anteriores, puede ser negativo a la hora de cuantificar la
compensación total flexible.
Cuota IRPF
Beneficios económicos
Beneficios fiscales
Cuota IRPF
Superar la miopía retributiva
Pagar en efectivo es muy fácil, pero insuficiente, poco imaginativo y
aún menos rentable. Uno de los retos de todo responsable de las
Productos contratados por el Colaborador
Beneficios económicos
Productos contratados por el Colaborador
retribuciones en una empresa es optimizar la valoración subjetiva de
los colaboradores en relación con el esfuerzo económico que lleva a
cabo la organización.
En ocasiones, se detecta una miopía retributiva que
Disponibilidad Neta del Profesional
después de Gastos
Disponibilidad Neta del Profesional
después de Gastos
provoca que nuestro esfuerzo se centre en maximizar el ingreso que
cada mes percibe el profesional en su banco o caja, despreocupándonos de lo que ocurrirá en los días siguientes en su cuenta corriente, en
una propuesta personalizada y única, muy alejada de las fórmulas
de la valoración que cada profesional da a todos y cada uno de los ele-
examinar qué hará cada profesional con su retribución neta después
genéricas o del café para todos.
mentos del paquete retributivo.
Personalizada. Cada profesional es un talento distinto a conquistar
de impuestos y con su tiempo libre. Un profesional comprará con su
profesionales cuyos resultados se obtendrán en varios años —por
dinero los productos y servicios que necesite en cada momento, sin
Conclusiones
para que, habiéndole ofrecido una propuesta personalizada, quiera inver-
ejemplo, en el desarrollo de redes comerciales, creación de nuevos pro-
apenas capacidad de negociación con los diferentes proveedores y
La estrategia retributiva de una empresa puede actuar como el pedal
tir su capital intelectual con nosotros y no con nuestros competidores.
ductos o en proyectos de investigación—. Asimismo, se emplea por su
consumiendo una gran parte de su tiempo libre en la adquisición de los
de aceleración de un coche en relación con los objetivos y valores
Por ello, tenemos que ir a modelos globales que nos permitan reconocer
tratamiento fiscal, más beneficioso que las herramientas denominadas,
mismos. Aparecen los dos conceptos críticos: la disponibilidad neta
ansiados, o como un pedal de freno. Está en manos de la dirección
la contribución individual y atender a las necesidades personales y fami-
según la antigua legislación fiscal, rentas regulares. En contraste con el
después de impuestos y gastos personales, y el tiempo libre.
general de la compañía, con el apoyo de recursos humanos, definir si la
liares de esta persona, superando así la miopía retributiva.
retribución es un fin en sí mismo o un elemento competitivo.
Alineada a los objetivos de la empresa. En definitiva, si yo gano,
punto anterior, sólo el 31% de los encuestados ha implantado sistemas
En el polo opuesto de las empresas que pagan ínte-
tú ganas.
gramente en efectivo se encuentran las organizaciones que incluyen
En momentos de incertidumbre como el actual, donde
Con los beneficios sociales, la empresa entrega produc-
en su paquete retributivo una extensa serie de beneficios sociales
todavía se hace más acuciante la retención de los mejores profesiona-
Retribución en momentos de incertidumbre, ¿amenaza u
tos o servicios al profesional como contraprestación a su trabajo, en lugar
que, en la práctica, suponen unos costes no controlables para la
les —los malos nunca se van—, y cuando no disponemos de grandes
oportunidad? Revisemos nuestros sistemas retributivos para que
de retribuirle en dinero. Cuando estos conceptos son gravables a efectos
compañía y no consiguen la plena satisfacción del empleado. ¿Por
recursos económicos para conseguir su motivación y vinculación al
dejen de ser un gasto y sean una inversión en beneficio de la empresa
fiscales tienen la consideración de retribución en especie. Dejando aparte
qué? La retribución en especie se ha implantado de forma imperso-
proyecto empresarial, tenemos que ser mucho más eficientes en la
y del trabajador. Si queremos que sea un elemento competitivo, ten-
los bienes o servicios más utilizados en la actualidad por las empresas,
nal, de espaldas a las necesidades personales y familiares de cada
gestión de las compensaciones e imaginativos en la gestión del talento.
dremos que hacerlo cuanto antes. Hacerlo ahora es un lujo. Luego,
hay que destacar que el 10,81% de las compañías encuestadas ha aban-
profesional: grandes prestaciones en los supuestos de fallecimiento e
Sin perjuicio de que no existe una fórmula universal
donado los sistemas de beneficios obligatorios para implantar planes de
invalidez para profesionales solteros, costosos sistemas de previsión
para todas las empresas, me gustaría finalizar este artículo aportando
compensación flexibles. Cada empleado puede elegir cómo quiere perci-
social complementaria cuando las necesidades en este momento
mi recomendación sobre qué pilares deben ser la base de la estrate-
bir su retribución extrasalarial, de acuerdo con sus necesidades persona-
son de mayor liquidez para hacer frente al pago del alquiler o de la
gia retributiva de una organización. No es cuestión de poner más
les y familiares en cada momento. Este dato, que podría parecer poco
hipoteca, vehículos corporativos cuya estética y funcionalidades
dinero, sino de hacerlo mejor:
relevante, adquiere mayor importancia cuando se constata que el 64,71%
están muy alejadas del gusto de los trabajadores, coberturas sanita-
Justa, competitiva y equilibrada. Tenemos que perseguir una
de las empresas ha manifestado su intención de poner en marcha un sis-
rias excelentes para profesionales cuyos cónyuges ya gozan de estas
equidad interna en las retribuciones que nos permita reconocer la con-
tema de retribución a la carta en los próximos 12 meses. Cuando más
coberturas para todos los miembros de la familia...
tribución individual del profesional en la organización. Además, tendre-
de retribución a medio y a largo plazo.
adelante se analice la superación de la miopía retributiva, se podrá enten-
Una estrategia retributiva es eficaz cuando cada emplea-
mos que cuidar lo básico: mirar qué está haciendo el mercado con
der por qué tres de cada cuatro empresas encuestadas disfrutan —o van
do conoce y valora cada uno de los elementos que forman parte de su
posiciones y personas idénticas a las que tenemos en la compañía. Por
a hacerlo en breve— de un plan de compensación flexible.
paquete retributivo. En numerosas empresas es posible ver cómo mu-
último, saber encontrar el mix retributivo adecuado, ofreciendo y comu-
El último aspecto que queda abordar, dentro de nues-
chos profesionales no conocen el coste de su paquete retributivo y, lo
nicando qué instrumentos se ofrecen y para qué se entregan.
tra caja de herramientas, es el formado por los elementos intangibles.
que es peor, muchas veces no lo consideran valioso pese a que la
Más transparente y eficaz. La retribución es la herramienta de
Al comienzo de este artículo se definía la compensación total flexible
empresa está realizando un importante gasto por ellos.
comunicación más potente y más utilizada. Como mínimo, una vez al
como todo lo que un empleado —o candidato a serlo— percibía en
Dicho en otras palabras, cada profesional es único y
mes debe transmitirse al profesional, de forma tangible, si todo lo que
contraprestación a su trabajo en la empresa. Este elemento incorpora
tendremos que ofrecerle un proyecto empresarial suficientemente
le estamos prometiendo es cierto o no. Asimismo, nos ayudará alinear
toda la retribución diferente a la financiera que un empleado recibe por
atractivo para que decida invertir su capital intelectual con nosotros y
la compensación con la estrategia de la empresa; de tal forma que sea
trabajar en cualquier organización. En este capítulo podríamos incorpo-
no con nuestros competidores. Y, para ello, tendremos que presentarle
eficaz en términos de conocimiento del esfuerzo económico realizado y
ideas 30
será una necesidad.
Si desea ampliar información, puede dirigirse a Carlos Delgado Planás,
director de Human Resource Consulting, de PricewaterhouseCoopers.
[email protected]
DELGADO PLANÁS, C.: Mucho más que salario. La Compensación Total Flexible.
Ed. McGraw-Hill/Interamericana de España, S.A.U. Madrid, 2002.
DELGADO PLANÁS, C. y PIN ARBOLEDAS, J. R.: ¡Págueme como yo quiero! El uso
inteligente de la retribución flexible para directivos. Ed. McGraw-Hill/Interamericana
de España, S.A.U. Madrid, 2000.
SCHUSTER, J. y ZINGHEIM, P.: The New Pay: Linking Employee and Organizational
Performance. Josey-Bass Publishers. San Francisco, California, 1992.
ZINGHEIM, P. K. y SCHUSTER, J.R.: Pay People Right! Breakthrough Reward
Strategies to Create Great Companies. Jossey-Bass Inc. Publishers.
San Francisco, California, 2000.
WORLDATWORK’S 2000-2001. Total Salary Increase Budget Survey.
ideas 31
Empresa familiar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Joan M. Amat
Planificación estratégica de la familia empresaria
La continuidad de la empresa familiar requiere gestionar, constructiva y simultáneamente, las diferentes exigencias que tienen tanto la empresa familiar como la familia empresaria, es decir, la familia que es propietaria de la empresa familiar.
Cuando los socios de una empresa se definen a sí mismos como familia empresaria y consideran que lo familiar es una marca diferencial y distintiva de la compañía es necesario compatibilizar lo familiar con lo empresarial. Por ello, antes de iniciar la confección del plan estratégico de
la empresa, es imprescindible definir lo que la familia espera del negocio y el grado de compromiso que desea. Así, la base del éxito de la elaboración del plan estratégico en una empresa
familiar y, en definitiva, de la continuidad de estos negocios, pasa por considerar simultáneamente los aspectos familiares y empresariales. Sin embargo, la ausencia de modelos pragmáticos que pudieran ser aplicados a la realidad de estas compañías dificultaba su utilización.
La gran aportación del texto La planificación estratégica de la familia empresaria
y de sus autores, Randy Carlock, profesor de INSEAD, y John Ward, profesor de Northwestern
University, es describir la metodología para realizar de forma casi simultánea la planificación
estratégica familiar —la que lleva a cabo la familia empresaria o propietaria a través, fundamentalmente, del consejo de familia— y la planificación estratégica empresarial —la que pone en
marcha la dirección de la empresa y aprueba el consejo de administración—.
Como temas específicos, que son del interés de la planificación estratégica
familiar, Carlock y Ward desarrollan cuatro áreas primordiales para asegurar la continuidad de
la empresa familiar:
Logro del compromiso familiar.
Participación e implicación de la familia.
Desarrollo del liderazgo en la siguiente generación.
Joan M. Amat es socio
director de SMC,
Consultores en Management, empresa especializada en formación,
consultoría y desarrollo
de liderazgo en
empresas familiares.
Doctor en Dirección de
Empresas por el IESE
y MBA por el Esade,
ha escrito cerca de
20 libros, entre los que
destaca El control de la
gestión, una perspectiva
de la dirección
(Editorial Gestión 2000),
en la actualidad,
en su quinta edición.
Impulso de una propiedad responsable.
En primer lugar, la confirmación del compromiso familiar con la empresa requiere la respuesta afirmativa a dos preguntas:
¿Tiene interés la familia en seguir siendo propietaria de la empresa?
¿Está dispuesta y preparada la familia para asumir las responsabilidades que conlleva
ser propietaria?
En segundo lugar, en cuanto a la participación de la familia, Carlock y Ward
señalan la importancia de institucionalizar un proceso equitativo en la familia. Éste se basa en
tres principios: compromiso, explicación y expectativa. A través de ellos, cuando se consigue un
proceso equitativo, las personas estamos más dispuestas a confiar y cooperar libremente.
A través de la participación de la familia en el análisis de la situación, y en la toma
de decisiones sobre temas que les afectan, se refleja el compromiso familiar en el logro de la uni-
ideas 33
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dossier
Recuperar la
dad. De esta manera, además, lo refuerza porque, por un lado, la información y la explicación se
potencia la confianza y, por otro lado, por medio de la clarificación de expectativas —en lo referente a la carrera profesional o al acceso a la propiedad, por ejemplo— se reduce el riesgo de conflictos al disminuir los malentendidos. En especial, las reuniones familiares cumplen una función muy
importante en las familias empresarias:
Ayudan a realizar las tareas que son responsabilidad de una familia empresaria.
Mantienen la fluidez de las relaciones personales, favoreciendo la comunicación,
la participación, la toma conjunta de decisiones o la resolución de conflictos.
Permiten educar a la familia.
Posibilitan transmitir el legado y los valores de las generaciones anteriores.
Potencian la individuidad y la autoestima.
Para mantener la fluidez en las relaciones familiares y en la participación en
los temas familia-empresa es fundamental también tener en cuenta las competencias familiares para gestionar constructivamente los conflictos familiares, y la elaboración del protocolo familiar, que contribuye a reducir los conflictos si está basado en el consenso familiar, si
toda la familia está informada de su contenido, si se aplica de forma coherente o si se revisa
y renueva periódicamente. Igualmente es preciso atender el comportamiento individual de
cada familiar en relación con la empresa o el personal, evitando discutir delante de la gente,
hacer comentarios irrespetuosos ante otras personas...
En tercer lugar, en cuanto a la educación familiar, en especial a la siguiente generación, es importante:
Estimular, para que vean la empresa familiar como lugar en el que desarrollar
una carrera profesional, ya sea trabajando en ella o como consejeros o
accionistas de la misma.
Educar en el trabajo en equipo, la toma de decisiones en consenso, el compromiso
con metas compartidas, el respeto mutuo o el manejo de la riqueza.
Disminuir la ansiedad a la incorporación, al fracaso o por no alcanzar las expectativas
que los padres tienen sobre ellos, dándoles mensajes claros sobre lo que se espera,
clarificando las condiciones de entrada y de desarrollo en la empresa familiar, o haciendo
una tutoría previa antes de incorporarse a la empresa familiar, y favorecer su autoestima
y autoconocimiento.
En cuarto lugar, en cuanto al desarrollo de una propiedad responsable es necesario:
Diseñar y realizar un programa de formación para la propiedad, que les permita
comprender el rol de ser propietario y desarrollar las competencias necesarias para
realizar bien su cometido.
Establecer acuerdos familiares sobre el acceso y transmisión
de la propiedad, que deben reflejarse en el protocolo familiar y en los estatutos.
con
fian
za
Llevar a cabo la planificación del patrimonio familiar, así como su gestión legal
y financiera, diseñando la estructura más adecuada de acuerdo
con los criterios patrimoniales —rentabilidad, liquidez, riesgo— y familiares.
Diseñar la estructura de gobierno más adecuada que permita mantener
la comunicación entre la familia, la propiedad y la empresa, respetando sus intereses
respectivos y alcanzando sus objetivos.
Si desea ampliar información, puede dirigirse a
José Félix Gálvez, socio responsable de la Unidad de Empresa Familiar de PwC.
[email protected]
2
ideas 34
PWC
01
02
03
04
Entrevista a Samuel DiPiazza, CEO de PricewaterhouseCoopers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
Reporting corporativo, mucho más que información financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40
Afrontando la crisis de la comunidad financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
El reto de la implantación de IAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
ideas 35
Samuel DiPiazza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Joaquín Fernández (Nueva York). . . . Fotos: Archivo PwC
“El concepto de información corporativa
debe evolucionar”
Si Samuel DiPiazza, CEO de PricewaterhouseCoopers, tuviera que ceñirse a un
solo principio rector, ése sería la integridad. A punto de cumplir 30 años en la empresa, este ejecutivo de
carácter amable y jovial siente una profunda pasión por su profesión. Por eso, a raíz de los escándalos
contables ocurridos en Estados Unidos, DiPiazza ha sido uno de los primeros en plantear cómo modificar
radicalmente el modelo actual de información corporativa para dotarlo de mayor transparencia. Sus propuestas han sido resumidas en Recuperar la confianza, libro escrito con Robert Eccles, socio de PwC, y
que acaba de publicar la editorial Prentice Hall.
los auditores de los consejos de administración o de
los analistas, pero se trata de una única cadena en la
que todos los miembros están interrelacionados.
¿Qué responsabilidad le corresponde a cada uno?
Hay que establecer el grado de transparencia e
integridad en cada área de esta cadena de suministro de información. Los directivos de una empresa,
En los últimos meses, se ha hablado mucho del caso Enron y
por ejemplo, poseen la información y su responsa-
otros escándalos corporativos, pero apenas si se ha comentado
bilidad es presentar datos exactos y fiables. El con-
qué debería hacerse para evitarlos. En su libro Recuperar
sejo de administración, por su parte, tiene como
la confianza plantea algunas soluciones...
misión supervisar a la dirección, y los métodos para
Hace varios años, antes de la crisis de Enron, que
llevar a cabo esa tarea también tienen que ser
existe un problema en la forma en que las empresas
transparentes. Lo mismo sucede con los auditores:
proporcionan su información corporativa. Y no es
trabajamos para el consejo de administración y
algo exclusivo de Estados Unidos, muchas compa-
para los accionistas, y debemos asumir nuestra
ñías de otros países se han dejado llevar por lo que
parte de responsabilidad en la transparencia. Esto
se denomina el juego de las ganancias, es decir, la
también se aplica a los analistas.
manipulación a la hora de presentar sus beneficios,
Efectivamente. Uno de los principales problemas de
sis de confianza surgida a raíz de Enron, WorldCom
los diez últimos años es que tanto los analistas como
o Adelphia, simplemente ha servido para que los
los medios de comunicación han dado importancia,
errores se vuelvan más palpables. Ante estos abu-
únicamente, a los resultados a corto plazo de las
sos, la respuesta más inmediata ha sido determinar
compañías. Sólo les interesaban los beneficios pre-
cómo pedir cuentas por lo sucedido. Es importante
sentados, lo que ha originado que los inversores utili-
que cada uno asuma su responsabilidad, pero tam-
zaran criterios erróneos para valorar a las empresas.
bién hay que aportar soluciones. El fruto de estas
Su Modelo de confianza consta de tres fases, la primera
conclusiones es el libro que escribí junto con Robert
es armonizar las normas contables en todo el mundo. De las dos
Eccles, uno de los socios de PwC.
corrientes que existen, una a favor del GAAP que se aplica en
Entonces, ¿cuál es el primer cambio que deberían afrontar
Estados Unidos y otra que prefiere las Normas Internacionales de
todos los que manejan la información corporativa: consejeros,
Contabilidad (IAS) de la Unión Europea. ¿Cuál es la mejor?
directivos, auditores, analistas...?
ideas 36
Lo mismo podría decirse de los medios de comunicación.
modificando a su favor las normas contables. La cri-
Quizá sorprenda lo que voy a decir, pero no creo
Es necesario que exista mayor concienciación sobre
que ninguno sea un modelo perfecto. Aun así, es
el concepto cadena de suministro de información
cierto que se necesitan unas normas contables in-
corporativa. Todavía son muchos los que separan a
ternacionales, que pueden adoptar lo mejor del
ideas 37
GAAP estadounidense y de las normas que se apli-
ma precisa, el estado de un negocio, los inversores
dios de comunicación fallaron en su misión. En
can en el Reino Unido, España u otros países. La
dispondrían de información vital para la toma de
concreto, las empresas de Estados Unidos, consi-
cuestión no es elegir uno de los dos sistemas, sino
decisiones. Pero hasta que las empresas no se
derado como el mercado más desarrollado y más
reconocer que los mercados de capitales ya no
decidan a hacerlo, no existirá la transparencia.
sofisticado, cometieron más excesos que la mayo-
entienden de fronteras. Por eso es indispensable
¿Quién debería elaborar los principios relativos a cada sector?
ría de sus homólogas europeas, que fueron más
cautas y se centraron en el largo plazo.
desarrollar un único criterio, que sólo puede lograr-
Las asociaciones: ellas son las que tienen que reunir
se combinando todos los modelos existentes.
a las empresas y convencerlas para difundir esos
En su opinión, ¿cuándo se llevarán a cabo estas reformas
¿Cree que las empresas europeas están preparadas para
datos. Evidentemente, algunas compañías podrían
en todo el mundo y, en particular, en Europa?
asumir las IAS en 2005?
negarse, pero en cuanto otras empiecen a divulgar-
Es un proceso que ya se ha iniciado. En Estados
los, serán los propios inversores quienes los exigirán.
Unidos, Francia o el Reino Unido, entre otros países,
Esa fecha es la oportunidad para alcanzar unas
normas globales en la Unión Europea, además de
En la tercera fase de su modelo, propone que las empresas
se está analizando cómo exigir más responsabilidad
en Australia y Rusia, ya que estos dos países tam-
den más información, entre otras materias, sobre su estrategia
a los integrantes de la cadena de suministro de
bién se regirán por ellas. Personalmente, confío en
o los factores que las distinguen para la creación de valor.
información corporativa. También se está buscando
el compromiso que mantienen empresas y orga-
La mayoría de las empresas sólo comunica una par-
una mayor transparencia, con la combinación de las
nismos de todos los estados para que así suceda.
te de su estrategia, de su política de recursos huma-
IAS con el GAAP, algo inimaginable hace un año.
Estados Unidos debería aprovechar esa situación
nos, de su cadena se suministros, o de su forma de
Creo que empezaremos a ver resultados a partir de
y desarrollar nuevas normas que sigan la misma
remunerar a los empleados. Hay entre ocho o diez
línea que las IAS.
temas, vitales para las compañías, que deberían de
ser públicos para lograr una mayor transparencia.
Pero si un gran número de países asumirá las IAS, ¿no sería
2005, cuando la Unión Europea adopte las IAS.
En este nuevo contexto que plantea, ¿cuál es el papel del auditor?
Hasta ahora, su obligación consistía en valorar la
¿Pero no cree que algunas empresas se mostrarán reacias
fiabilidad de la información financiera, pero en el
No, porque eso sería creer que un sistema es supe-
a difundir este tipo de información por miedo a dar demasiadas
futuro su misión será más amplia. Cada vez son
rior al otro, cuando en realidad lo mejor es una
armas a la competencia?
más los profesionales, las empresas y las propias
más sencillo que Estados Unidos también las adoptara?
combinación de ambos. En todo caso, Pricewater-
Por supuesto, por eso hay que establecer, previa-
consultorías que apuestan por un auditor con
houseCoopers es partidaria de las IAS, ya que se
mente, lo que puede o no revelarse. En la mayoría
mayor responsabilidad. PricewaterhouseCoopers
basa en principios contables y no en normas, que
de los casos, sin embargo, esa información ya está
defiende esta actitud y se pregunta: ¿debería el
son las que rigen el GAAP estadounidense.
disponible. Los empresarios suelen comunicar su
auditor valorar también las políticas de buen gobier-
El siguiente paso de su modelo es que las compañías
estrategia a los analistas, o incluso la difunden en
no corporativo, el grado de riesgo o los diferentes
hagan públicos determinados datos según su actividad
folletos corporativos. Si se juntasen todos esos
estándares que aplican las empresas? La respues-
datos en el informe anual, el inversor accedería
ta puede ser compleja, pero lo cierto es que el audi-
directamente a la información, y también podría
tor debe ir más allá en sus funciones actuales. Por
compararla con la de otras empresas.
eso, porque PricewaterhouseCoopers es la primera
Soy consciente de que hay que limitar algunos
de su sector en el mundo, debe tomar la delantera
datos, los que pueden ser sensibles para la compe-
y ser líder en propiciar los cambios.
y el sector al que pertenecen. ¿Cómo se decide
qué información es relevante?
El concepto de información corporativa debe
evolucionar y abarcar más de lo que refleja en la
actualidad. Los informes financieros están sujetos
a las normas de cada país, por lo que los datos
presentados son muy diferentes. De hecho, en el
caso de los resultados proforma apenas si se
pueden comparar. Además de crear unas normas
contables globales, las empresas deben aportar
más información, con datos específicos según su
actividad, que permitan comparaciones reales.
De hecho, estos datos están a disposición de las
instituciones y asociaciones pertinentes, pero no se
hacen públicos. Si cada sector acordase revelar
unas variables claves con las que conocer, de for-
ideas 38
“Los mercados de capitales
ya no entienden de fronteras.
Por eso es preciso desarrollar
unas normas contables
internacionales,
que podrían combinar
lo mejor del GAAP
estadounidense
con las IAS europeas”
tencia, pero también es indispensable devolver la
confianza. Y un inversor que da su dinero a una
empresa merece disponer de información, de forma transparente.
Y esto, ¿es compatible con la presión por obtener resultados
a corto plazo?
No, es fundamental que las empresas modifiquen
sus modelos de negocio para favorecer el enfoque
a largo plazo. Durante la década de los noventa se
dio excesiva importancia a los beneficios a corto
plazo y por ello estamos pagando un alto precio.
Empresarios, consejos, auditores, analistas y me-
ideas 39
ValueReporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Carlos Sanz
Mucho más que información financiera
Los inversores carecen de
la información que necesitan para evaluar con fiabilidad el valor de las empresas y sus acciones. Los métodos tradicionales de ‘reporting externo’ han quedado anticuados, y la mayor parte de las prácticas actuales de comunicación corporativa no son adecuadas. Sin información relevante, los mercados están demasiado centrados en los
resultados de las empresas, lo que ha llevado a valoraciones inexactas y a una excesiva dependencia de los rumores financieros. La solución es sencilla: más y mejor información.
ideas 40
Se ha preguntado alguna vez cuál es el verdadero valor de su compa-
A fin de cuentas, todas las compañías compiten por
ñía? Entre el 50% y el 60% de los directivos europeos, americanos y
captar capital en los mercados. Puesto que las grandes corporaciones
asiáticos está convencido de que las acciones de sus empresas están
acaparan entre el 60% y el 80% de la capitalización bursátil de los mer-
infravaloradas, según se desprende de una serie de estudios elabora-
cados internacionales, al resto de empresas les queda una parte muy
dos entre 1999 y 2002 por PricewaterhouseCoopers. ¿Será que el
pequeña de los capitales disponibles para repartirse, lo que las obliga a
mercado no tiene argumentos suficientes para evaluar a las empresas
ofrecer un valor añadido a los inversores: información.
en su justa medida? Algo de eso tiene que haber. No en vano, según
Ampliar la fotografía. Los métodos de evaluación
esos estudios, sólo un 19% de los inversores, alrededor de un 27% de
que se han manejado hasta ahora para elaborar la información corpo-
los analistas y cerca de un 38% de los directivos aseguran que los
rativa ya no sirven. En los últimos años, ha disminuido poco a poco la
informes financieros de las compañías son útiles para transmitir su
importancia que tradicionalmente se concedía a los resultados conta-
valor real. A la hora de valorar su empresa y plasmarlo en sus informes,
bles. Los mercados se han vuelto tan volátiles que es necesario ofre-
¿tiene en cuenta el capital intelectual? ¿Y la gestión de riesgos a medio
cer información centrada en el medio y en el largo plazo. Así, los
y largo plazo? ¿Cómo refleja la inversión en nuevas tecnologías?
inversores pueden concentrar su atención en las actividades que sus-
A estas alturas, decir que la información es la savia de
tentan el valor real de las compañías en el tiempo, en vez de hacerlo
los mercados de capital no es nada nuevo. Inversores de medio mun-
en el dato anecdótico de un trimestre más o menos malo. Hoy en día
do se encuentran frustrados al no poder manejar el tipo de informa-
vemos que las cotizaciones se hunden o se disparan exclusivamente
ción sobre la gestión y el rendimiento de las empresas que ellos
por lo que ocurre en un trimestre. La información proyectada hacia el
entienden relevante para tomar sus decisiones. Los negocios rara vez
medio y largo plazo se mueve, sin lugar a dudas, por un territorio
son un acto de fe. Los inversores no pueden valorar aquello que no
intangible, pero al mismo tiempo ofrece a los usuarios los indicios más
pueden ver, de forma que quieren que los datos facilitados por las
sólidos a cerca de las posibilidades futuras de que la empresa siga
compañías, independientemente de su tamaño, estén en un lenguaje
creando valor o sencillamente ganando dinero. Es, en este escenario,
que puedan comprender. Del mismo modo, quieren recibirlos en for-
donde encaja ValueReporting.
matos que puedan someterse fácilmente a un análisis. Tienen dere-
Ejercicio de transparencia. El modelo que propone
cho a esperar que las decisiones que tomen no partan de una
ValueReporting consiste en facilitar a los accionistas —como destinata-
información equivocada. Empresas e inversores, en teoría, deberían
rio principal— y al resto de grupos con un interés genuino en la empre-
estar hablando el mismo idioma.
sa —los denominados stakeholders— la información que necesitan
Información frente a desinformación. Cuando el
acerca de los indicadores financieros y no financieros de valor, los acti-
inversor no encuentra la información que busca, las empresas
vos tangibles e intangibles y los riesgos, para tomar decisiones de
corren el peligro, por un lado, de que busque otros valores hacia los
inversión. Para ofrecerla, es necesario realizar primero un ejercicio de
que dirigir su dinero, y, por otro, de que el mercado se esmere en
transparencia voluntaria e ir un paso por delante de los requisitos lega-
encontrar fuentes alternativas de información —no controladas—
les en materia de reporting externo.
que pueden partir de empresas competidoras, de web sites de
“No se trata sólo de objetivos a medio y largo plazo
inversión y de chat rooms. Y lo mismo que ocurre con el inversor
para la creación de valor, sino también de otros elementos, como el
puede suceder con los clientes de la compañía, sus proveedores y
gobierno corporativo y la estructura organizativa de alto nivel de la
los empleados. Suministrar un mayor volumen de información de
empresa”, explica Antonio Vázquez, socio de PricewaterhouseCoo-
calidad sobre la verdadera evolución y gestión de la empresas pro-
pers. Las empresas tienen que aprender a ofrecer información
bablemente no hará que desaparezcan por completo esos factores
—lo que supone mejorar la infraestructura tecnológica de comunica-
de volatilidad, pero sin duda los mitigará.
ción interna y externa—, y a no ocultar datos, tanto si los resultados
ideas41
Las empresas deberían
identificar y comunicar
la información relevante en
cuanto a la creación
y gestión de valor, y publicarla
de forma sistemática,
periódica y rigurosa
son buenos, como malos. En definitiva, se trata de analizar cuáles son
sobre el sector en el que opera la empresa, sobre los retos principales a
trarlo. Según explica el socio de PricewaterhouseCoopers, “comunicar
las principales bazas de la compañía a la hora de generar valor y de
los que se enfrenta, los generadores de valor, sus ventajas competitivas y
cómo se crea y se gestiona el valor es el último eslabón de una cadena.
darlas a conocer de una forma adecuada al mercado.
aptitudes”, continúa Antonio Vázquez. “Pero, sobre todo, quiere oírselo
Primero, hace falta diferenciarse de la competencia con mejores estrate-
decir a la dirección”, matiza.
gias y, después, poner en marcha medidas de control de gestión para
Cuando las empresas hacen inventario de los elementos
que aportan valor para el mercado, suelen dejar de lado indicadores no
ValueReporting propone que las compañías aporten,
asegurar que ese valor creado no se pierde. Pero si una empresa no
financieros que, más allá de los resultados, dan información valiosa sobre
además de los aspectos financieros tradicionales (cuentas de resulta-
comunica bien, el cliente o el inversor no se enterará”. Por este motivo,
las marcas (cuáles y cuánto valen), los clientes (qué productos compran),
dos, líneas de crédito, tesorería, ratios de rentabilidad), información
es indispensable que muchas empresas, una vez identificados los indi-
la previsión de riesgos, el esfuerzo en I+D (cuánto dinero invierten) o el
sobre tres entornos: competitivo, regulatorio y macroeconómico. “Se
cadores de valor, mejoren sus sistemas y canales de comunicación cor-
capital humano (rotación y formación de las plantillas). Por supuesto, no
trata de que las empresas presenten datos sobre cuotas de mercado
porativa, que es un capítulo que tradicionalmente no ha tenido la
todos estos datos son importantes —al menos, no de la misma forma—
y sobre la posición relativa de los jugadores en el sector, y, además, lo
atención debida. “Si los sistemas de comunicación son rudimentarios,
para todos los sectores. Por ejemplo, un laboratorio farmacéutico que no
expliquen. También deben detallar si el entorno regulatorio les afecta
difícilmente se podrá informar mejor”, concluye Vázquez.
hable sobre I+D en una memoria anual no está contando nada; si una
de manera especial, y qué efectos tendrá la situación internacional en
compañía de productos de consumo no proporciona información sobre
las previsiones económicas que sustentan sus planes estratégicos”,
su portafolio de marcas, poco contenido puede ofrecer más allá de los
apunta Vázquez.
resultados contables. “La cuestión es no dar nada por sentado. Es preci-
En los mercados financieros —tal y como están estruc-
so contarlo tal y como lo ve cada empresa. El mercado tiene una opinión
turados—, no basta con ser bueno, sino que, además, hay que demos-
Si desea ampliar información, puede dirigirse a Antonio Vázquez,
socio de PricewaterhouseCoopers responsable de ValueReporting.
[email protected]
Dos ejemplos de reporting externo de ámbito internacional
Bankinter
Santander Central Hispano
Riesgo crediticio con clientes (SCH)
Riesgo crediticio con clientes
Millardos de euros
clientes de la firma auditora; el análisis de los indicado-
relevante en capital humano, que incluye:
PricewaterhouseCoopers desta-
res no financieros lo lleva a cabo un comité de expertos
perfiles de la plantilla, formación, capital
ca los siguientes aspectos del Informe
que emplea criterios objetivos y se basa en datos publi-
intelectual, capacidad de innovación e
Financiero de Bankinter de 2001:
cados por las compañías.
inversión en personal. Bankinter ha dise-
Bankinter subraya la importancia de la
29,73
22,34
12,47
4,22 1,20
3,45 1,21 1,05
Resto
compensación a los empleados.
R. Unido
analizar los efectos de los métodos de
Coopers sobre cómo ofrecer información
Italia
para los analistas de Pricewaterhouse-
ción: las entidades que incluye no tienen por qué ser
Portugal
con reconocimiento por la independencia de su selec-
72,21
Francia
además, una serie de baremos para
Alemania
Esta entidad financiera es un claro ejemplo
Resto España
externo en el ámbito internacional. Este informe cuenta
Matriz
mente un compendio de buenos ejemplos de reporting
Banesto
Desde 2000, PricewaterhouseCoopers publica anual-
Por segundo año consecutivo aparece
Anual, correspondiente a 2001, del San-
Santander Central Hispano en Value
tander Central Hispano:
Reporting Review, en el apartado de Ges-
Esta entidad bancaria destaca la co-
tión Financiera —junto a bancos como el
nexión que existe entre una gestión efi-
JP Morgan Chase, UBS o ING—.
ciente del riesgo y la generación de valor.
La entidad es un ejemplo de infor-
Para ello, ofrece detalles sobre los
mación exhaustiva sobre riesgos que
riesgos a los debe enfrentarse, como
afectan a su actividad, tanto por tipo de
queda demostrado en los extractos que
producto como por país. Aunque tradicio-
aparecen publicados sobre los riesgos
de mercado y de crédito.
ValueReporting Review. Transparencia
ñado una serie de indicadores que permi-
plantilla y de su conocimiento del nego-
en la información corporativa, de 2003, comprende 60
ten hacer una comparación en el tiempo y
cio, y explica la evolución del capital
ejemplos de empresas de 16 países. Este año desta-
que pueden ser extrapolables a otras
intelectual a través de dos grandes gru-
nalmente en banca esta información se
can dos bancos españoles con proyección internacio-
empresas. Con estos datos se mide el
pos de indicadores: capital humano y
ha hecho bien, no siempre se ha ofrecido
Informa sobre las medidas que adop-
nal, Bankinter y Santander Central Hispano. El primero
resultado de la capacidad creativa de la
capital organizacional.
un abanico completo de indicadores. Este
ta para hacer frente a los riesgos de
se incluye en el apartado Actividades Generadoras de
plantilla, su cooperación y el intercambio
Cuantifica la evolución de esas dos
banco cubre todos los huecos que que-
crédito (Special Watch Classification).
Valor por sus indicadores sobre capital humano. El
de ideas entre empleados. La entidad
grandes áreas con una serie de indica-
segundo, en Gestión Financiera por los datos que
también plasma en sus informes el grado
dores sobre los que informa puntual-
aportan sus informes anuales sobre previsión de ries-
de autonomía y de interacción de los tra-
mente para los últimos tres años.
gos. Para predicar con el ejemplo, ValueReporting
bajadores, así como el acceso y uso de las
Describe también el lanzamiento de una
Review es un escaparate sobre las mejores prácticas
fuentes de información con las que cuenta
nueva página de Internet, haciendo hinca-
—en segmentos concretos, delimitados y definidos—,
a la hora de tomar decisiones.
pié en la participación de la plantilla en la
y un modelo a seguir para las empresas que compren-
El análisis del capital humano de
dan que esos indicadores contribuyen a explicar ade-
Bankinter incluye variables que miden la
cuadamente la generación de valor. Asimismo, recoge
habilidad y disposición de la plantilla a
un breve comentario sobre los puntos básicos que
adaptarse en un entorno cambiante.
convierten esa información en interesante para los
Además, analiza el nivel de participa-
inversores y los mercados.
ción voluntaria de los empleados en
programas de intercambio de conoci-
mejora de la innovación, y comunica una
sensación de modernidad.
Fuente: Informe Anual de Santander Central Hispano
daban al descubierto en este ámbito.
Habilidad de aprendizaje (Bankinter)
Empleados que han recibido formación
Porcentaje de horas de formación
por empleado
Porcentaje de horas de formación
por empleado formado
Inversión en formación en
proporción a los salarios totales (%)
Inversión en formación por
empleado (Euros)
Inversión en formación por
empleado formado (Euros)
mientos. Esta entidad ha articulado,
2001
2000
1999
92
77
99
48.10 38.93
32.00
52.48
2.15
1.126.45
—
2.80
—
—
3.00
—
del sistema de rating interno, en fun-
ma: “El riesgo es algo inherente a la
ción de la probabilidad de que se pro-
actividad bancaria. Necesita ser gestio-
duzcan impagados y lo liga al cálculo
nado de forma eficiente para que las
del Return On Risk Adjusted Capital
instituciones financieras puedan gene-
(RORAC).
rar valor sobre una base sostenida”.
Demuestra gráficamente la distribu-
Así, la gestión del riesgo de este grupo
ción del rating de los clientes, de
se preocupa por la identificación, cálcu-
acuerdo con las calificaciones de Stan-
lo, integración, control y evolución de
dard & Poor’s.
las diferentes posibilidades, tanto en un
entorno global como local.
1.228.84
—
—
Explica cuáles son los fundamentos
En este sentido, el banco afir-
PricewaterhouseCoopers resalta
estos elementos contenidos en el Informe
Expone los créditos a clientes por ubicación geográfica.
Describe mediante gráficos el Value at
Risk (VaR) por producto.
Fuente: Bankinter.
ideas42
ideas43
IASB. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Sir David Tweedie
Afrontando la crisis de la comunicación financiera
El desarrollo de unos baremos contables internacionales es imprescindible para la
eficacia de los mercados.
Artículo publicado
originalmente en el número
11 de la revista European
Business Forum, editada
por la Comunidad Europea
de Escuelas de Negocio y
PricewaterhouseCoopers.
El hundimiento de Enron, WorldCom y GlobalCrossing
mercado único mayorista de servicios financieros, ase-
ha puesto de manifiesto, como nunca había ocurrido
gurar la estabilidad de los mercados financieros de la
antes, el papel central de la comunicación financiera en
UE y eliminar los obstáculos fiscales para su integra-
un sistema capitalista. Más que eso, la quiebra de com-
ción. Como parte de esta iniciativa, la Comisión investi-
pañías aparentemente sólidas y rentables sólo semanas
gó cuál era la mejor forma de lograr un conjunto único
después de las primeras señales de alarma ha provoca-
de normas contables para toda la UE. En junio de
do una crisis de confianza en el entorno de la comunica-
2000, inició un proceso que culminó en junio de 2002
ción financiera. Esta crisis afecta a todos los aspectos
con una regulación que exige que en 2005 la mayoría,
de los mercados financieros y a los que participan en
y en 2007 todas, las compañías cotizadas de la UE
ellos: la comunicación financiera y contable; el gobierno
preparen sus cuentas financieras consolidadas utilizan-
corporativo y el papel y responsabilidades de los conse-
do las normas internacionales.
jeros independientes; la auditoría externa; los reguladores de los valores; las bolsas; y los analistas financieros.
Sir David Tweedie
es presidente del
International
Accounting Standards
Board (IASB).
El reto de Europa
Para ser eficaces, los mercados finan-
Éstas son sin duda buenas noticias para el International
cieros necesitan una información financiera actualizada
Accounting Standards Board (IASB), pero, ¿cómo hemos
y de alta calidad que presente de forma transparente
llegado a este punto? La mezcla de niveles contables
los resultados de las transacciones y acontecimientos
que existía en la UE en 1999 era claramente inaceptable.
que afectan a una unidad concreta. Esta información
No había un marco común sobre el que pudieran basar-
tiene que ser auditada por auditores independientes
se las normas y existía un potencial conflicto de intereses
que aseguren que los directivos dan a los inversores
entre muchas de las directivas contables y el punto de
una representación fiel de los resultados de su com-
vista del inversor sobre la inutilidad de las normas emiti-
pañía en su entorno económico. Finalmente, debe
das por el Accounting Standard Board del Reino Unido
haber ciertos poderes en vigor que respalden al audi-
(ASB), el Board of the International Accounting Standards
tor para asegurar que se aplican las normas contables
Committee (IASC) y el Financial Accounting Standards
de forma adecuada.
Board de Estados Unidos (FASB).
A finales de la década de los noventa, la
Como no era probable que el resto de
Unión Europea reconoció que los mercados de capitales
Europa aceptara las normas contables desarrolladas
de los Estados miembros no eran tan eficaces como
únicamente en el Reino Unido —lo que descartaba el
debían: no existía una coordinación efectiva de las bol-
ASB—, sólo nos quedaba Estados Unidos (y su FASB)
sas de valores, no había ningún conjunto de normas
y el IASC. Sin embargo, había problemas con ambos:
contables acordadas, y las normas contables en los 15
el FASB estaba en ese momento centrado en asuntos
Estados miembros eran una mezcla de directivas conta-
domésticos y, lo que es más importante, no tenía una
bles, normas nacionales de distinta calidad, normas
representación extranjera en su consejo. El IASC tam-
internacionales e incluso principios contables general-
bién presentaba dificultades: se consideraba que era
mente aceptados en Estados Unidos. ¡Era un lío!
demasiado dependiente de la profesión auditora y no
En mayo de 1999, la Comisión Europea
tenía suficientes recursos para realizar su trabajo de
publicó su Plan de Acción de Servicios Financieros:
forma efectiva. Pero, sin embargo, tenía representación
una serie de objetivos e iniciativas políticas para crear
internacional y se consideraba la mejor solución poten-
un mercado único de servicios financieros de la UE en
cial, siempre que se hicieran algunos cambios en su
cinco años. El plan estaba diseñado para completar un
composición y financiación.
ideas 45
La reestructuración del IASC es otra historia, pero con el
exceso de dependencia para cumplir la letra de las normas ignorando
tante, demostrará que el IASB es capaz de ir más allá de las normas nor-
Convergencia
establecimiento del International Accounting Standards Board, en 2001,
sus objetivos. Los críticos de este enfoque dicen que si los niveles se
teamericanas existentes —elevando los niveles internacionalmente—.
El International Accounting Standards Board (IASB) se ha comprometi-
se allanó el camino para que el IASB y Europa cooperaran en el de-
escriben como normas, son más fáciles de evitar. Dicho de otra for-
sarrollo de un conjunto único de niveles contables de alta calidad para
ma, no existe un norma contable que un buen abogado o auditor no
Primera aplicación de los niveles internacionales. La Unión
todo el mundo. Con este objetivo en mente, está trabajando sobre
su uso en la UE y otros lugares. Aparte de mí, hay cuatro europeos de
pueda saltarse.
Europea se enfrenta a otro reto, un reto que si no se gestiona bien
varios asuntos con las autoridades encargadas de fijar las normas a
do a trabajar para lograr la convergencia de los niveles contables en
los 14 miembros del IASB —de Francia, Alemania, Suiza y el Reino Uni-
La otra tradición —vista en Australia, Canadá, Nueva
podría dañar la transparencia durante años —la transición de varios
nivel nacional, incluyendo el FASB. El trabajo de convergencia del IASB
do— y el IASB tiene relaciones formales con las autoridades encarga-
Zelanda, el Reino Unido y el IASB (y el IASC)— se describe a menudo
miles de empresas a los niveles internacionales—. Aquí también, en
tiene tres aspectos básicos:
das de fijar las normas contables en Francia, Alemania y el Reino Unido
como la fijación de niveles basados en principios. Escribir niveles basa-
cooperación con el organismo encargado de fijar las normas en Francia,
Grandes proyectos para grandes problemas contables
y trabaja con ellos de forma activa. Además, siempre que es posible, un
dos en principios no es fácil. Hay que decidir cuáles deberían ser los
publicó propuestas que deberían resultar en la transición que están
donde no exista ninguna norma del IASB o donde las normas
miembro del Consejo (y si la ocasión lo requiere, los miembros del per-
principios fundamentales y cómo deben fluir las intenciones del Conse-
haciendo todas las empresas afectadas. Las propuestas, con muy
actuales hayan caducado o sean inapropiadas.
sonal) asisten a las reuniones del European Financial Reporting Advisory
jo partiendo de esos principios. En teoría, si el principio de un nivel es
pocas excepciones, requieren una aplicación retrospectiva de todos los
Una comparación de todos los niveles del IASB no cubiertos
Group —un importante componente del mecanismo de aprobación de
apropiado y se escribe claramente, debería ser imposible de evitar.
niveles internacionales durante todos los periodos presentados en las
por un gran proyecto con los requisitos de los GAAP, con la
la UE de las normas del IASB—.
Todavía se necesita una guía detallada de aplicación, pero este material
primeras declaraciones financieras de la entidad que se han preparado
visión de identificar las diferencias que puedan eliminarse con
adicional siempre debería leerse en el contexto del principio general.
utilizando los niveles internacionales. Se propone una exención limitada
relativa facilidad y rápidamente.
El IASB se ha comprometido a escribir niveles basados
El hecho de que una
parte importante del salario
y beneficios de un ejecutivo
no recibiera ningún
reconocimiento contable era
sencillamente escandaloso
en principios. Sólo el tiempo demostrará si tendremos éxito.
en el caso de las combinaciones empresariales y ciertos aspectos de la
contabilidad para las propiedades, las fábricas y los equipos.
La coordinación de los programas de trabajo del IASB y los
organismos encargados de fijar las normas.
Por supuesto, en los dos primeros aspectos del trabajo
Tapando agujeros — nuevos niveles
Mejoras
de coordinación, la convergencia de unos altos niveles de calidad no
Opciones sobre acciones. En los niveles internacionales había
Otra tarea importante que ha realizado el IASB ha sido una revisión limi-
puede lograrse sólo con el IASB. No siempre serán sólo los niveles del
más de un agujero cuando el IASB asumió sus responsabilidades en
tada del número de normas heredadas del IASC. El objetivo es realizar
IASB los que tendrán que cambiar. Los organismos encargados de fijar
abril de 2001. Uno de los mayores era la contabilidad de los pagos
mejoras deseables, bien eliminando las alternativas existentes, o actua-
las normas nacionales, incluyendo el FASB, y otros organismos tienen
basados en acciones (opciones sobre acciones). En Europa no hay
lizando las informaciones o incluso sustituyéndolas por completo. Gran
que estar dispuestos a enmendar sus requisitos si se encuentra una
normas contables sobre las opciones sobre acciones, aunque las auto-
parte de la información de este proyecto procede de la experiencia de
respuesta mejor en otra parte.
ridades encargadas de fijar las normas en Dinamarca, Alemania y el
los reguladores de valores y de los auditores.
El aspecto final de la convergencia es quizás el más
Reino Unido estaban trabajando sobre el problema antes de que exis-
El proyecto de las mejoras no es un ejercicio de escri-
importante. Apenas tiene sentido la convergencia entre los niveles
tiera el IASB. Aunque el uso de las opciones sobre acciones en los
tura de los niveles basados en principios: es estrictamente "repara-
internacionales, Estados Unidos, los GAAP, y otros niveles nacionales
paquetes de salario y beneficios en Europa ha sido relativamente
ción y mantenimiento". No hay duda de que el IASB será criticado por
ahora si aparecen nuevas diferencias dentro de unos años. La mejor
inusual, el hecho de que una parte importante del salario y beneficios
no reconsiderar los enfoques básicos en los niveles que se están
forma de asegurar que eso no ocurre es que el IASB, el FASB y otras
de un ejecutivo no recibiera ningún reconocimiento contable era senci-
mejorando pero, sencillamente, no tuvimos tiempo de hacer mejoras
organismos consideren los problemas al mismo tiempo y lleguen a un
llamente escandaloso.
rápidas en la calidad de la información dada bajo las normas existen-
consenso sobre la mejor respuesta.
El FASB tiene normas sobre este tema que tienen cier-
tes en lugar de sentarnos y decir "si estuviéramos escribiendo unas
Ahora que Europa se ha puesto en orden, el IASB tiene
to grado de aceptación, pero permiten a una empresa evitar tratar
nuevas normas, ¿qué haría falta?" —no teníamos sitio en nuestra
que demostrar que también puede hacer las cosas bien. Lo está
como un gasto el coste de las opciones sobre acciones concedidas
agenda para este análisis—. Eso no quiere decir que no volvamos a
IASB:
ayudando a los mercados a ser más eficientes
haciendo de dos formas: mejorando las niveles que heredó del IASC en
como parte del paquete salarial y de beneficios de un ejecutivo o
ciertos temas más tarde.
El IASB entiende lo importante que es una información financiera de
2001 y desarrollando sus propios niveles donde cree que es necesario
empleado, siempre que la compañía informe del coste en las notas a
y basándolos en principios fuertes y claramente establecidos.
pie de página de las declaraciones financieras. El gasto casi nunca
Combinaciones empresariales
dad de los inversores y los acreedores y también de los directivos de
aparece en la declaración de ingresos. Sí, se informa del número, pero
Un área en el que el IASB está realizando una revisión fundamental
saber que las declaraciones financieras representan fielmente los
Principios versus normas
la información detallada se desvela semanas después de que se haya
es en las combinaciones empresariales. Las propuestas que se
hechos subyacentes y las transacciones que afectan a la compañía
En los últimos seis meses, se ha prestado una gran atención a la
realizado el anuncio de beneficios de la compañía.
publicarán este año exigirán un método único de contabilidad para
durante el periodo en que se basa ese comunicado—. Estamos
alta calidad para la eficacia de los mercados financieros —la necesi-
naturaleza de los niveles contables, tendiendo los argumentos a
El IASB consideró el enfoque norteamericano y lo
las combinaciones empresariales —el método de compra— y refor-
comprometidos en el desarrollo de niveles contables en un contexto
reducirse a la frase: "niveles basados en principios versus niveles
rechazó unánimemente. Estamos a punto de publicar las propuestas
zarán las restricciones sobre los artículos de adquisición y temas
internacional que intente llegar a la mejor solución de forma que los
basados en normas".
que exigirán a las empresas tratar como un gasto el coste de todas las
relacionados. El fondo de comercio será reconocido como un activo
mercados puedan operar de forma eficaz y asignen los recursos de
En Estados Unidos, la naturaleza legalista y judicial del
opciones sobre acciones concedidas. El método de medición es simi-
y estará sujeto a una prueba anual de pérdida de valor en lugar de
forma apropiada.
entorno empresarial ha llevado a un estilo de niveles contables y
lar al método norteamericano, pero la atribución, (es decir, cómo y en
amortizarse a lo largo del tiempo. Estas propuestas pondrán en línea
Nuestro objetivo es simple: producir un conjunto único de
guías de apoyo basados en normas: cientos de pruebas y una norma
qué periodo se reconoce el gasto) es diferente. Creemos que nuestra
los niveles internacionales con las recientes normas publicadas en
niveles contables globales de alta calidad de forma que una transacción,
para casi todas las circunstancias. Incluso cuando la norma está
propuesta es una mejora con respecto al enfoque norteamericano y lo
Norteamérica. El IASB ya está trabajando con el FASB sobre temas
bien sea en Londres o Los Ángeles, São Paulo o Sydney, se contabilice
escrita en términos de principios generales, las interpretaciones se
mismo opinan algunos de los principales expertos de Estados Unidos y
relacionados con el objetivo de tener niveles comunes en esta área fun-
de la misma forma. Los niveles contables globales ayudarán a los merca-
escriben de forma que tienen el efecto de cercar a los principios con
otros países que han contribuido a su desarrollo.
damental. No será fácil: los dos Consejos ya están en desacuerdo con
dos financieros a dar la información financiera en un lenguaje común. Será
algunos asuntos críticos que es necesario solucionar antes de que se
un gran paso para la creación de unos mercados financieros eficientes, en
ponga en marcha la segunda fase de las propuestas.
Europa y en el mundo.
las normas. Algunos de los problemas de Enron y otras empresas
El proyecto de las opciones sobre acciones, cuando se
parecen haber despertado una fuerte sensación de que ha habido un
complete, asegurará que se cierra un gran agujero. Lo que es más impor-
ideas 46
ideas 47
International Accounting Standards. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Miguel Serrano
El reto de la implantación de IAS
El próximo 1 de enero de 2005 las empresas cotizadas en Bolsa deberán presentar sus
cuentas según las nuevas normas de contabilidad, International Accounting Standards,
¿Alguna vez ha tenido en cuenta nuevas fórmulas de reporting?
popularmente conocidas como IAS. Para ello, las compañías deberán tener en cuenta una
serie de principios que les faciliten este proceso de conversión.
87%
Grecia
España
84%
77%
Portugal
66%
Bélgica
64%
Luxemburgo
Disponibilidad de recursos.
La primera tarea para afrontar con éxito la conversión a
IAS radica en asignar los medios adecuados dentro de la compañía, tanto en número, como en
conocimiento. “Los profesionales de las empresas ya están lo suficientemente ocupados con
Francia
Alemania
51%
Austria
50%
Finlandia
48%
su trabajo diario y, por lo general, las compañías no cuentan con los recursos necesarios. Un
Italia
47%
aspecto fundamental que debe tenerse en cuenta en cantidad y en calidad. Cuando no se tie-
Países Bajos
ne experiencia previa, es difícil trabajar con IAS”, afirma Edmund Hodgeon, socio de PwC. Ésta
Suecia
es una de las fases claves en toda conversión: “Una implantación sin los recursos adecuados
puede hacer que el proceso sea mucho más largo y costoso”, indica.
1%
30%
42%
42%
69%
39%
Reino Unido
23%
Irlanda
Falta de conciencia de la alta dirección. Muchos directivos creen que IAS es un sim-
¿Cree que la conversión a IAS puede
influir en la opinión que tienen
analistas y accionistas de una compañía?
56%
56%
Dinamarca
0
ple proyecto contable, algo sencillo que no afecta a otras partes de la compañía, pero se equi-
20
40
60
80
100
Sí
vocan. Para Hodgeon, la conversión a IAS “es un cambio radical en la forma de gestionar la
empresa. Su implantación no es sólo una forma de interpretar y de contabilizar los resultados de
Número de encuestas: 667
Fuente: PwC
Sí
No
No sabe
Número de encuestas: 667
Fuente: PwC
la compañía, sino que también implica una nueva forma de comunicar la información financiera
al mercado, de gestionar el negocio y de tomar las decisiones. No considerar IAS como un cambio radical puede ser muy costoso”. Hace falta, por tanto, que “el proyecto sea liderado por
compañías filiales. Esta circunstancia puede llevar a muchas compañía a tener una doble conta-
alguien con autoridad suficiente dentro de la compañía”, explica.
bilidad: una, bajo las normas IAS, para sus cuentas consolidadas, y otra, bajo las normas nacio-
Incertidumbre regulatoria.
La indefinición regulatoria es otra de las dificultades que
nales, para sus filiales”. Además de estas indefiniciones regulatorias generales, existen otras
deberán afrontar las compañías a lo largo de su proceso de conversión a IAS. “Las empresas
muchas incertidumbres específicas, sobre todo en sectores regulados como banca y seguros,
cotizadas sólo están obligadas a implantar IAS en su contabilidad consolidada, pero no en sus
que puede llevar a algunas compañías o entidades a tener dos, tres y hasta cuatro contabilidades. ¿Cuándo y cómo se van a unificar todas estas normas? “Nadie lo sabe. Lo que deben
Empresas que usarán IAS para sus
cuentas consolidadas internacionales
hacer las empresas es planificar una doble estrategia de conversión. Por un lado, para los dos
Nivel de información o conocimientos para hacer la conversión a IAS
primeros años y, por otro, para los posteriores”, afirma Hodgeon.
Falta de información a los accionistas. Una de las prioridades durante la conver-
%
Alemania
27
Bélgica
11%
15%
30%
24%
20%
España
Luxemburgo
17
Dinamarca
16
Austria
Finlandia
En 2003
En 2004
En 2005
No va a hacer el cambio
No sabe
Número de encuestas: 560
Fuente: PwC
37
29
48
via y suficientemente a la comunidad inversora”, dice Hodgeon. "Esto provoca falta de confian-
42
za y hace que los resultados sean mal recibidos por la comunidad inversora”.
12
47
41
6
54
40
Reino Unido
0
36
y las normas nacionales para el resto de actividades de la compañía (por ejemplo, presupues-
71
tos o proyecciones). Puede darse el caso de que una misma decisión dé ganancias si está ana-
75
20
40
Medio
60
La conversión a IAS ha de
forma que la compañía no funcione bajo un doble rasero: IAS para su contabilidad consolidada
62
27
25
Excelente
Número de encuestas: 667
No utilizar IAS como sistema de reporting interno.
trasladarse a todos lo aspectos de la organización relacionados con la toma de decisiones, de
44
52
Suecia 2
que una compañía ha hecho la conversión a los nuevos criterios contables sin comunicarlo pre-
57
Italia
Irlanda 4
proceso que las empresas suelen hacer deficientemente. “Se han dado muchos casos en los
35
50
10
Grecia 2
ideas 48
No comunicar el cambio adecuadamente a inversores y analistas. Éste es un
30
54
Países Bajos
Francia
información a los accionistas, lo que supone una clara desventaja competitiva”.
56
27
15
14
muchas compañías ven como se ralentizan sus procesos de cierre y, en consecuencia, de
42
45
38
18
accionistas. Según explica Edmund Hodgeon, “al modificar sus sistemas de contabilidad,
36
40
20
Portugal
28
45
24
sión debe ser evitar que se resienta la calidad de la información que la empresa facilita a sus
Durante el proceso
de conversión
es imprescindible
evitar que se
resienta la calidad
y la cantidad de
información que
la empresa facilita
a sus accionistas
80
100
Poco
lizada con la normativa contable nacional —y, por tanto, sea provechosa para la compañía— y,
sin embargo, suponga pérdidas cuando se hace por IAS. Sería una mala operación, ya que
ésta va a ser juzgada por los mercados con criterios IAS. “Para evitar estos problemas hay que
Fuente: PwC
implantar las normas IAS en toda la gestión de la compañía. Desde los propios sistemas infor-
ideas49
Volkswagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Cristina Etayo Pérez
Un modelo en gestión del conocimiento
La ventaja competitiva radica en los activos intangibles, tanto en los de competencia individual (capacidad
máticos de gestión y de información financiera hasta los procesos de
■ Hacer una estimación económica inicial del impacto
y motivación del capital humano), como en los de estructura interna (forma de trabajar y dirigir la empresa)
comunicación con los mercados”, asegura Hodgeon.
de las nuevas normas en el patrimonio de la compañía.
y externa (las relaciones con otros agentes distintos de la propia de la empresa). Volkswagen Navarra ha
El calendario. Las empresas cotizadas están obligadas a presen-
■ Recalcular los ratios de rentabilidad de la empresa —ROE,
desarrollado técnicas orientadas a la creación y adecuada gestión de estos activos. La formación, la mejo-
tar sus estados financieros del 2005 bajos las nuevas normas de con-
ROCE, EBITDA...— para ver cómo la conversión a IAS repercu-
tabilidad. Los estados deberán ir acompañados también de las
tirá en la percepción que el mercado tiene de la compañía.
cuentas del 2004 —y de las del 2003 en el caso de las compañías
■ Evaluar inicialmente si los sistemas informáticos de la empresa
SEC— en IAS, para hacer comparaciones homogéneas. En la prácti-
están preparados para producir la nueva información financiera.
ca, las empresas tienen que empezar a trabajar bajo IAS el 1 de enero
■ Formular una estrategia de implantación.
En Volkswagen Navarra se ha hecho una apuesta importante por la formación, que es per-
de 2004. Para Hodgeon, “las compañías deben comenzar ya a estu-
■ Elaborar un presupuesto.
cibida como una necesidad en el proceso de generación de conocimiento. Abarca conteni-
ra continua y la comunicación son las más relevantes.
diar el impacto de la puesta en marcha de IAS, realizar programas for-
El proceso de implantación. Después de realizar un diagnósti-
dos muy amplios, incluyendo idiomas, informática, legislación y conocimientos técnicos. La
mativos y analizar cuáles serán los grandes cambios y cómo les van a
co, que puede llevar entre dos semanas —para las empresas más sen-
empresa dispone de aulas equipadas para impartirla y se procura que los profesores de los
afectar. Demorar este proceso implica que la empresa perderá flexibi-
cillas— y tres meses —para las más complejas—, se inicia el proceso
cursos sean técnicos de la propia empresa. Esto hace que la formación tenga un carácter
lidad a la hora de solucionar los problemas”. En este sentido, “las
de implantación. “El primer paso, en la mayoría de organizaciones, es
eminentemente interno, lo que permite una transferencia de conocimientos más fluida.
empresas españolas llevan retraso respecto a sus competidoras euro-
hacer una implementación manual, convirtiendo previamente el balan-
peas, pero si inician ya el proceso de implantación todavía pueden lle-
ce y la cuenta de resultados sobre una base manual. La segunda eta-
gar a manejarlo y controlarlo”, comenta.
pa sería la sistematización del proceso, eliminar las bases de
Los pasos claves que debe poner en marcha una
información múltiples y reducir los costes de producción de la información bajo IAS”, concluye Hodgeon. ■
empresa para la conversión a IAS son:
■ Formar un equipo de trabajo.
Si desea ampliar información, puede dirigirse a
Edmund Hogdeon, socio de PwC y responsable de IAS en España.
[email protected]
■ Elaborar un estudio preliminar de la nueva normativa y
detectar los cambios contables que afectarán a la compañía.
Una labor importante en todo el proceso es la desempeñada por los coordiCristina Etayo Pérez
es doctora en Ciencias
Económicas
y Empresariales
por la Universidad
de Navarra, institución
en la que desarrolla
su labor profesional
como docente
e investigadora.
Su tesis se centró
en el análisis del
sector del automóvil
en España.
nadores del departamento de Formación, que están entrenados para detectar las necesidades en las diferentes secciones de la empresa. Una vez recabada esta información, los
responsables del departamento definen el plan anual, además de diseñar y preparar los cursos que se van a ofrecer. Seguidamente, a través de la intranet, se ofrece información sobre
los cursos a los empleados.
El carácter obligatorio o voluntario de los cursos, así como su celebración
dentro o fuera del horario de trabajo, está en función de si la formación que en ellos se provee es imprescindible para el buen desarrollo en el puesto o está orientada a la mejora personal de los trabajadores.
Fecha prevista por los CFO de las empresas para hacer la conversión a IAS
% CFO
11
78
Luxemburgo
68
Bélgica
17
53
Finlandia
Dinamarca
44
Austria
42
Grecia
42
21
12
17
Francia
35
30
28
Alemania
34
Portugal
33
Suecia
33
Italia
17
Irlanda
13
0
Empezó antes de 2002
Número de encuestas: 569
ideas 50
2
26
12
15
15
En 2002
10
7
41
22
34
53
7
17
7
60
En 2003
2
9
40
40
4
27
32
20
42
18
38
17
8
11
41
22
7
8
8
24
18
20
43
30
Reino Unido
5
25
35
19
21
22
8
4
11
Países Bajos
España
11
80
En 2004
10
20
100
Otros
Fuente: PwC
PricewaterhouseCoopers ha creado un equipo de profesionales
para ayudar a las empresas españolas en el proceso de
conversión a IAS que está estructurado en dos grupos de trabajo,
por Implantación y Técnico. El primero de ellos está dirigido por
Edmund Hodgeon, socio de PwC, con más de cuatro años de
experiencia en la implantación práctica de IAS en Alemania,
Holanda, Bélgica y Francia. Éste se divide a su vez en dos
grupos, uno especializado en Banca y Seguros y, otro, para el
resto de sectores. El Grupo Técnico está dirigido por Óscar
Yebra, socio de PricewaterhouseCoopers.
ideas51
La financiación de las actividades formativas se realiza, fundamentalmente, a
través de dos vías: la impartición de cursos en el exterior de la empresa y las subvenciones
net reside en sus contenidos. La tabla 3 indica los con-
TABLA 2
Principales magnitudes del sistema de sugerencias de VW Navarra
tenidos presentes en el caso de Volkswagen Navarra.
por parte de organismos públicos. En la tabla 1 se presentan datos sobre la formación en
2000
2001
2002
Volkswagen Navarra para el año 2002. A partir de ellos se observa la importancia concedida
Conclusiones
Sugerencias presentadas
5.772
4.008
5.925
a este área de gestión de recursos humanos en la empresa.
El paradigma en el que actúan personas, empresas e
Sugerencias gestionadas
5.180
4.293
5.718
2.090
1.669
1.848
823
749
1.201
1.267
920
647
29
14
30
instituciones exige de todas ellas un esfuerzo por
Sugerencias introducidas
La mejora continua
adaptarse a la nueva situación. La clave de la res-
Sugerencias cuantificables en ahorro de costes
El sistema de mejora continua en Volkswagen se lleva a cabo a través de dos vías diferentes:
puesta se encuentra en el aprendizaje, tanto individual
Sugerencias premiadas
el sistema KVP2000 y el programa de sugerencias. Ambos comparten el mismo objetivo,
como organizativo.
Sugerencias premiadas con más de 6.000 euros
Las empresas deben convertirse en
Sugerencias por empleado
1
0,78
1,19
El KVP2000. Es un sistema de mejora continua dirigido a la resolución de problemas con-
organizaciones que aprenden a través de la adopción
Participación en el sistema
31%
25%
35%
cretos. Cuando surge el problema, a propuesta de la empresa, se organiza un workshop, en
de modelos de gestión del conocimiento. El análisis
Ahorro conseguido (en euros)
4.062.841
2.276.037
4.174.228
el que participan todas las personas implicadas, tanto técnicos como mano de obra directa.
efectuado en Volkswagen Navarra nos revela el
Fuente: elaboración propia a partir de datos facilitados por la empresa.
pero difieren en su implementación.
TABLA 1
Principales magnitudes sobre
la formación en VW Navarra en 2002
Estos workshops se centran en aspectos muy diversos, como los denominados cuellos de
esfuerzo que algunas compañías están haciendo por
botella, la mejora de la calidad, la planificación de nuevas instalaciones o la ergonomía. Inclu-
mejorar la gestión del conocimiento a través de la for-
so se han organizado workshops en colaboración con proveedores.
mación, la mejora continua y la comunicación. Vistos
En el año 2000 se realizaron un total de 115 workshops, lo que supuso la gestión
los beneficios derivados para Volkswagen Navarra,
de 1.657 medidas de mejora con unos ahorros previstos de 5.472 euros. El principal inconve-
consideramos que su experiencia puede constituir un
niente que se ha encontrado la empresa en el buen funcionamiento de este sistema es la reticen-
modelo que otras empresas pueden seguir para incor-
cia de los sindicatos a cooperar en cuestiones diferentes de la mejora del puesto de trabajo.
porarse a la sociedad del conocimiento.■
TABLA 3
Contenidos de la intranet de VW Navarra
Las sugerencias. El programa de sugerencias está constituido para aunar esfuerzos dirigidos a mejorar los resultados de la empresa, a través de la participación de todos los compo-
INFORMACIÓN INTERNA
nentes de la plantilla. El ámbito del sistema lo componen tanto los campos técnicos y
Bases de datos corporativas (operaciones, procesos, métodos, documentos)
tecnológicos como el área de las relaciones sociales y profesionales de los trabajadores.
Manuales con especificaciones y procedimientos
SÍ
NO
Horas de formación en tecnología
43.848
Quedan fuera del alcance de este programa aspectos como las relaciones laborales, los
Manuales de calidad (ISO 9000)
SÍ
Horas de formación en gestión
30.284
horarios, los planes de compra, los contratos de trabajo, la publicidad y las relaciones públi-
Guías internas (teléfonos, direcciones de correo electrónico...)
SÍ
cas, además de las reparaciones o reposiciones de sistemas existentes.
Boletines informativos
Horas de formación en informática
7.073
Horas de formación en idiomas
9.590
Para que una sugerencia sea considerada como tal debe explicar con detalle
647
la situación existente, proponer una modificación que se pueda aplicar y señalar las mejoras
91.442
que va a suponer su introducción. Pueden ser individuales o colectivas, y se promueven a
4.111
través de diversas campañas y de incentivos materiales. La tabla 2 muestra los principales
INFORMACIÓN EXTERNA
622
datos del sistema de sugerencias de Volkswagen Navarra para el periodo comprendido entre
Servicios de noticias de interés para la empresa, con posibilidad de personalización
2000 y 2002. Estos datos atestiguan el éxito en el funcionamiento del programa.
Bases de datos de valor añadido, suministradas por servidores comerciales
Horas de formación en otros aspectos
Total horas de formación
Asistentes
Cursos
Fuente: informe ejercicio 2002
Provisión de material de oficina y otras transacciones internas
SÍ
En construcción
Calendario de actividades
SÍ
SÍ
NO
Selección de recursos en Internet de interés para la empresa
SÍ
Gestión de la información
La gestión de la información en una organización debe estar encaminada a una mejora en el
COMUNICACIÓN
proceso de toma de decisiones. Para ello, debe acometer una triple función: identificar y
Espacios de discusión (forums, chats...)
estructurar la información, distribuirla internamente y, por último, lograr que todo este esfuer-
Groupware (trabajo en grupo)
zo dé resultados positivos.
Workflow (procesos ordenados, en los que la realización de cada paso anterior
Dos son los principales problemas asociados a la gestión de un sistema de
NO
SÍ
se ha cumplido adecuadamente)
SÍ
comunicación. El primero de ellos es la dificultad de cuantificar sus efectos positivos. El
Telefonía Internet
NO
segundo, garantizar su utilización por parte de los potenciales usuarios. Por ello, constituye
Videoconferencia
SÍ
un reto para las organizaciones construir mecanismos que faciliten la distribución de información y el establecimiento de comunicación entre todos sus miembros.
HERRAMIENTAS
Un elemento de gran ayuda en todo este proceso es la creación de una intranet, una red informática dentro de la organización que utiliza los protocolos de comunicaciones desarrollados en Internet. Se trata de una web interna. La intranet aporta una serie de
beneficios en términos de ahorro, calidad, control, colaboración, efectividad, eficiencia, flexibilidad, rendimiento y participación. Uno de los factores más determinantes del éxito de una intra-
ideas 52
Para consultar el informe sobre La situación actual y
perspectivas de la gestión del conocimiento en España,
elaborado por PwC, puede visitar la siguiente dirección
www.pwc.com/es/esp/ins-sol/survey-rep/Estudio_GC_PwC.pdf
Depósito de software descargable por el usuario
SÍ
Actualizaciones de software
SÍ
Fuente: datos facilitados por la empresa.
ideas53
Inditex. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: José Antonio Muñoz-Nájar
Una compañía innovadora de valor
El modelo de negocio propuesto por Inditex ha revolucionado la industria de la confección. Con su ejemplo
ha demostrado que es posible establecer una nueva relación, más fluida y flexible, entre el diseño de las
prendas, su fabricación y la logística. Todo esto le ha permitido desarrollar una estrategia de crecimiento
basada en la diversificación y en la expansión territorial.
El IBEX 35 ha perdido desde el 21 de mayo de 2001, fecha en la que Inditex
1
La innovación de
valor logra que
la competencia
sea irrelevante,
al ofrecer nuevas
propuestas
a los clientes
salió a Bolsa, un
40% de su valor. Sin embargo, los títulos de esta empresa se han revalorizado un 50% desde
entonces. Adicionalmente, las cifras de facturación y beneficio se han incrementado entre los
años 1997 y 2001 a un ritmo anual equivalente al 28% y 30%. En la actualidad, y aunque la
situación económica es especialmente difícil, la compañía ya ha anunciado un crecimiento del
20% en la facturación y en los beneficios para el año que acaba de finalizar, evolución que espera mantener en los próximos cinco años.
2
Por otro lado, algunos analistas opinan que no tiene sentido comparar a Inditex
3
con su competencia española porque la consideran única, mientras que otros la equiparan, en
cuanto a posibilidades de crecimiento, con el gigante mundial de la distribución Wal-Mart o la
cadena estadounidense de bricolaje Home Depot. Éstos son sólo unos pocos comentarios que
reflejan la opinión positiva que Inditex despierta entre los analistas. La pregunta que se desprende
es: ¿qué ha permitido que Inditex alcance tales resultados y se convierta en una empresa admirada tanto por propios como por extraños?
Entre las respuestas se encuentra el hecho de que posee un modelo de negocio
de la estrategia de diversificación, el grupo cuenta en la actualidad con
etapa, la estrategia de las empresas se ha centrado, mayoritariamente,
que no tiene comparación. Y aunque tal afirmación no resulta una novedad, considero que Indi-
seis cadenas de ropa cuyas marcas son: Massimo Dutti, Pull and Bear,
en la competencia. Si bien este planteamiento, en líneas generales, es
tex pertenece a una categoría de empresa que Kim y Mauborgne han denominado innovado-
Bershka, Stradivarius, Oysho y Kiddy’s Class. Y, aunque el peso de la
correcto, una excesiva concentración en la misma puede llevar a las
4
José Antonio MuñozNájar, Certified Quality
Manager de la American Society of Quality
y MBA por el IESE.
1Inditex forma parte del índice IBEX 35.
2 El Mundo del Siglo XXI,
Unidad Editorial, S.A. El Mundo, 25/11/2002.
3 Ibid. 2.
4 Value Innovation: The Strategic Logic of
High Growth, de W. CHAN KIM y RENÉE MAUBORGNE.
Harvard Business Review, Jan/Feb97.
5 Basado en información diversa sobre Inditex,
anuarios, artículos...
6 Basado en el artículo: Value Innovation: The
Strategic Logic of High Growth, de W. CHAN KIM
y RENÉE MAUBORGNE. Harvard Business Review,
Jan/Feb97.
ideas 54
res de valor. Las compañías innovadoras de valor poseen unas características propias que las
marca Zara en la facturación del grupo sigue siendo importante (76%
compañías a imitar —no a innovar—, a actuar de manera reactiva a los
diferencian de otras. A lo largo de este artículo veremos en qué consiste este concepto y por
en 2001), en los últimos años se percibe una disminución del mismo a
movimientos de la competencia y, por último, a no ser capaces de
qué considero que Inditex se incluye en esta categoría, todo ello con el objetivo de contribuir a
favor de las otras marcas.
identificar oportunidades emergentes.
explicar el éxito alcanzado por la empresa hasta el momento.
El otro pilar de su estrategia de crecimiento, su plan
Kim y Mauborgne llevaron a cabo un estudio sobre el
de expansión dentro del territorio español y sobre todo fuera de él, ha
crecimiento rentable de 100 nuevos negocios e identificaron que la pro-
Antecedentes5
dado como resultado que Inditex está presente en 44 países. Ello le
puesta de valor de la gran mayoría —exactamente, el 86%— sólo
Amancio Ortega Gaona, actual presidente y propietario del Grupo Inditex, nació en Valladolid
ha permitido, entre otras cosas, que la facturación del grupo no
representaba mejoras incrementales respecto a la competencia. Esto
(España), en 1936. Su primer trabajo lo tuvo a los 13 años, como dependiente de una tienda
dependa tanto del mercado nacional, que en la actualidad representa
se plasmaba en unos ingresos y beneficios que suponían el 62% y el
de telas y de confección en A Coruña. En 1963 dejó la compañía donde trabajaba para dedi-
menos de la mitad del total (46%).
39%, respectivamente, del total de empresas analizadas. Todo lo con-
carse a la actividad empresarial. Es así como a partir de una pequeña fábrica-taller constituyó
Algunas cifras que ayudan a hacerse una idea de la
trario sucedía con el 14% restante de nuevos negocios: este pequeño
la sociedad Confecciones Goa, que fabricaba ropa y fue, seguramente, la primera piedra de lo
envergadura de Inditex son: una facturación de 3.250 millones de
grupo no representaba mejoras incrementales, sino verdaderas innova-
que más adelante sería el Grupo Inditex.
euros en 2001, con unos beneficios de 340 millones. En este mismo
ciones de negocio, lo cual se traducía en unas cifras de ingresos y
beneficios que alcanzaban el 38% y el 61%.
Es probable que en aquellos años, y como resultado de un proceso de observa-
año, el número de tiendas llegó a 1.564, los empleados, a 30.000, y
ción, reflexión y aprendizaje, se desarrollase el primer concepto de Zara. En 1975 se inauguró en
se lanzaron 20.000 nuevos modelos con poco más de 200 diseñado-
En este caso se encuentran empresas como Wal-Mart,
A Coruña, en una de las calles más emblemáticas de la ciudad, la primera tienda de esta cade-
res. El grupo está formado por más de 100 sociedades vinculadas
Home Depot, Toyota, Ikea, Microsoft o CNN. La primera conclusión
na. Dicha estrategia de ubicación ha sido una de las constantes en su plan de expansión, tanto
con las diferentes actividades que conforman el negocio del diseño,
que se desprendió del análisis era que la productividad de estas com-
dentro del territorio español como fuera de él. Desde sus inicios, Zara se posicionó como una
fabricación y distribución textil.
pañías, en cuanto a ingresos y beneficios superaba ampliamente al
grupo mayoritario. La segunda conclusión es que las estrategias que
tienda con ropa de diseño, pero con calidad y a precios razonables.
Los innovadores de valor 6
habían adoptado para obtener tales resultados presentaban muchos
emprende una estrategia de crecimiento que se basó en dos pilares: la diversificación hacia
La penetración de los japoneses en la industria americana del automó-
puntos en común. A partir de su estudio se generó el concepto de
nuevos tipos de tienda y la expansión en los ámbitos nacional e internacional. Como resultado
vil despertó la competencia global en este último país. Desde aquella
innovación de valor.
Aunque Inditex se inicia con la cadena de ropa Zara, a finales de los ochenta se
ideas55
A diferencia del enfoque tradicional de la estrategia,
la parte de la propuesta de valor que hace referencia al diseño. La res-
Por otro lado, Inditex invierte en publicidad una pequeña
el concepto de innovación de valor no se centra en ganar a la com-
puesta, en primer lugar, es un equipo de diseño formado por más de
cantidad —0,3% de su facturación, frente al 3% de la competencia—,
petencia, porque ésta se vuelve irrelevante al ofrecer una nueva pro-
200 personas —140 más que su competidor sueco H&M — que están
porque confía en que la imagen de diseño a precio razonable será sufi-
puesta de valor al cliente —en mercados existentes— que resulta
en contacto permanente con las últimas tendencias de la moda, así
ciente para que las personas propaguen el concepto y se genere, de
muy superior a lo que había hasta el momento. Por el hecho de dar
como con las tiendas para conocer, de primera mano, los gustos de
esta manera, una visita a las tiendas (estratégicamente ubicadas y con
tal salto cualitativo en el valor se crea mercado y, por ese motivo, las
los clientes. Inditex ha desarrollado, a través de este equipo, la capaci-
un diseño de sus escaparates que contribuye a potenciar el concepto).
empresas innovadoras de valor sobresalen, a pesar de las malas
dad de lanzar al mercado, anualmente, unos 20.000 nuevos modelos
condiciones en la industria o sector.
adaptados a los gustos, climas... de las distintas ciudades en las que
tiempo que le lleva a Inditex recibir el dinero de sus clientes (aproxima-
La innovación de valor pone acento, tanto en el valor,
está presente. En segundo lugar, el diseño no se puede proveer en
damente 10 días) y, por otro lado, pagar a sus proveedores (cerca de 94
como en la innovación. Intentar proporcionar valor sin pretender inno-
grandes cantidades, si se hiciera así no sería tal cosa. Por ese motivo,
días). Esto le ha permitido financiar una de las estrategias más impresio-
var tiende a mejorar de manera gradual el beneficio neto al cliente y, por
Inditex envía a sus tiendas, hasta dos veces por semana, pequeños
nantes del mundo de la distribución, sin tener que recurrir a deuda ban-
tanto, a no diferenciarse de los demás. Mientras que lo contrario, es
lotes de prendas. Esto proporciona, a cada estilo de Zara, una imagen
caria que representase unas cargas financieras y, por tanto, de coste.
decir, innovar sin aportar valor al cliente no resulta comercial y sí muy
de edición limitada, que contribuye a la fidelización de una parte de los
peligroso. La innovación de valor dirige la innovación a lo que valora un
clientes de esta marca, los cuales regresan constantemente para ver
Conclusiones
amplio grupo de compradores. Los innovadores de valor se preguntan:
qué hay de nuevo.
La propuesta de valor de Inditex se ha traducido en un modelo de
7
¿estamos ofreciendo a los clientes un valor radicalmente superior? ¿El
precio es accesible para un grupo numeroso de clientes?
Lo anterior sólo es posible con un sistema de produc8
se ha hecho un análisis del
negocio efectivo y coherente en todos sus aspectos. Uno de ellos
ción y entrega ágil y rápido. En Inditex supone menos de dos sema-
es la elevada integración entre el diseño, la fabricación y la logística.
Sobre este punto, la estrategia de precios juega un papel
nas el que una prenda vaya del equipo de diseño a una tienda —12
Sin embargo, éste no es el único: la fabricación flexible, el target pri-
relevante, ya que el objetivo es crear demanda y alcanzar volúmenes
veces más rápido que la competencia—. El sistema de producción
cing, la poca inversión en publicidad y muchos otros aspectos que
importantes. A partir del precio se pone como objetivo unos costes para
de Inditex, compuesto por empresas propias y externas (en una pro-
se han mencionado contribuyen a explicar el éxito alcanzado por
crear beneficio; ello lleva a conseguir márgenes atractivos y una estructu-
porción casi del 50% ), que se encuentran muy próximas a los mer-
esta compañía. De igual manera, el carácter innovador del modelo y
ra de costes que es muy difícil que alcance un seguidor potencial.
9
cados de destino —a diferencia de otras que han decidido fabricar en
su desarrollo a lo largo de los años se ha convertido en una de las
Tradicionalmente, la innovación de las empresas se ha
Asia—, permite unos importantes ahorros de tiempo. De igual mane-
ventajas competitivas de la empresa que, desde mi punto de vista,
centrado en mejorar o redefinir soluciones a problemas con la ayuda de
ra, estas empresas han desarrollado la capacidad de fabricar justo a
resulta difícil de imitar.
la tecnología. La innovación de valor se dirige a redefinir el problema en
tiempo
sí. Al hacer esto, se logra que la competencia sea irrelevante porque
según lo que necesitan. Por otro lado, su sistema logístico, altamen-
redefine el problema en el que la industria se había enfocado hasta el
te sofisticado, le permite gestionar la complejidad que representa la
momento. En este sentido, los innovadores de valor no necesariamen-
cantidad de estilos, así como las entregas en pequeñas cantidades.
te son innovadores tecnológicos. Un ejemplo lo constituye Ikea, ya que
Las prendas terminadas salen en camión a Europa y por avión al res-
con su propuesta de valor diseño a un precio razonable redefine el pro-
to del mundo, desde su centro de distribución de 500.000 metros
blema de la industria del mueble —diseño o coste—. Asimismo, la
cuadrados ubicado en Arteixo, A Coruña.
10
(JIT), lo que posibilita ajustar las entregas a las tiendas
Si quieres suscribirte a la newsletter trimestral elaborada por
PricewaterhouseCoopers sobre el sector de la distribución en el mundo
visita https://www.pwcglobal.com/gx/eng/about/ind/retail/index.html
empresa desarrolla un modelo de negocio que resuelve las aparentes
En cuanto a la parte de la propuesta de valor que hace
contradicciones que existían entre competir por diseño o por coste. El
referencia a precio razonable, la política de fabricar en España, Portugal y
liderazgo de Ikea no es casual.
algunos países de Europa del Este —para tener una mayor rapidez—
7 De acuerdo con Deutsche Bank European Equity
genera, en comparación con otras empresas que han decidido fabricar en
Research, referencia aparecida en Newsweek,
September 17, 2001, Atlantic Edition.
Inditex y los innovadores de valor
Asia, unos mayores costes. Esto se compensa, sin embargo, por unos
En mi opinión, Inditex —especialmente Zara— recoge los principios
menores costes de inventario —por la capacidad de fabricar justo a tiem-
mencionados en el punto anterior, porque Amancio Ortega se preo-
po—, por una menor proporción de fallidos —las entregas en pequeños
cupó desde un inicio en redefinir el problema en el que la industria
lotes y las pruebas de mercado que se realizan permiten apreciar qué fun-
textil y de confección se había centrado hasta el momento, el diseño
ciona y qué no, así como ajustarse rápidamente a la moda—, y una venta
o el coste. En esta línea, se planteó cómo proporcionar un producto
más uniforme en temporada, con lo que no existe la necesidad de reducir
de diseño (o de mayor calidad) a un precio razonable, lo que en su
márgenes para salir de los saldos en rebajas (15%-20% de la facturación
momento implicaba dar un salto muy importante en el valor que has-
en rebajas, frente a un 30%-40% en la industria tradicional ).
11
ta entonces se ofrecía a los clientes. Para hacer realidad esta pro-
Asimismo, la empresa utiliza un sistema de target pri12
puesta de valor, Ortega ha sabido desarrollar un modelo de negocio
cing
que resuelve las aparentes contradicciones que se generan entre un
confeccionada, se establece un precio que el mercado objetivo está
posicionamiento basado en diseño y otro de coste; esto es lo que al
dispuesto a pagar. El margen, que lo establece la dirección de la
final hace que el modelo resulte innovador.
empresa, determina el presupuesto de costes para el lanzamiento y
En este sentido, cabe preguntarse en qué se traduce,
a nivel de la organización de Inditex, la capacidad para hacer realidad
ideas 56
13
Por último, recientemente
para fijar sus precios. Partiendo del prototipo de una prenda
la comercialización. Una consecuencia es que los procesos quedan
determinados por los precios y no al contrario.
8 Newsweek, September 17, 2001, Atlantic Edition.
9 Basado en la presentación del Grupo Inditex,
que figura en la página www.inditex.com.
10
Basado en el caso Inditex, S.A. M-1081,
preparado por el profesor José Luis Nueno
y Miguel Ángel Llano, división de Investigación
del IESE, 31/07/2001.
11
Presentación del Grupo Inditex,
que figura en la página www.inditex.com.
12
Basado en el caso Inditex, S.A. M-10, preparado
por el profesor José Luis Nueno
y Miguel Ángel Llano, división de Investigación
del IESE, 31/07/2001.
13 Expansión (Madrid), 27/08/2002.
Recoletos Cía. Editorial,
ideas57
Novartis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Gema Martín Borrego
I+D, la razón de ser de una compañía farmacéutica
Ensayos clínicos de nuevos medicamentos, colaboración en proyectos de investigación clínica, becas a científicos
para el estudio de la genómica... el compromiso de Novartis España con el fomento en I+D es el principal motor de
Novartis. Desde su creación, en 1998, la evolución de esta empresa
esta filial del grupo suizo. La estrategia se complementa con la promoción interna de sus empleados, ya que el
—que en el pasado ejercicio alcanzó unas ventas de casi 17 millo-
desarrollo profesional de cada individuo y de los equipos de trabajo contribuye al crecimiento de la organización.
nes de euros— ha sido siempre al alza, y actualmente posee un
portfolio de más de 100 productos y es la tercera compañía de
genéricos en envases vendidos (4,7 millones de unidades).
Además de genéricos y medicamentos de prescrip-
Novartis España es una de las 140 filiales que el grupo farmacéutico suizo del mismo nombre
ción, la multinacional suiza tiene en España otra firma, Novartis Consumer Health, dedicada a la comercialización de productos nutricionales
tiene repartidas por todo el mundo. Con una presencia de más de 80 años en nuestro país y con
y dietéticos, medicamentos OTC (fármacos sin receta) y dermocosmé-
sede en Barcelona, esta multinacional ha contribuido desde sus inicios, según reza su eslogan,
ticos. Esta compañía, que en 2002 incrementó sus ventas en un 7,40%
a la mejora de la salud y la calidad de vida de los españoles a través de sus áreas de negocio
hasta los 148,81 millones de euros, supone el 19% del total del nego-
enfocadas a farmacia, genéricos, consumer health, cuidado de la visión y sanidad animal.
cio y es la segunda firma del grupo en facturación.
Novartis es, según datos de IMS Health, la segunda compañía del mercado far-
Finalmente, CIBA Visión y Novartis Sanidad Animal se
macéutico español en ventas por unidades de producto —tras Almirall Prodesfarma— y la ter-
dirigen a la corrección de la visión y la comercialización de productos
cera por facturación —la precede la compañía catalana y GlaxoSmithKline—, ocupando una
para la salud de animales domésticos y de trabajo, respectivamente.
cuota de mercado cercana al 4,5%. Sin embargo, es la empresa líder de su sector en produc-
La primera de ellas, con unas ventas en 2002 de más de 19 millones
ción, con tres centros de fabricación y con unas exportaciones superiores a los 180 millones de
de euros, ocupa la primera posición en el mercado de las lentes de
euros en 2002, cifra que representa el 23% de su facturación.
contacto y productos para su mantenimiento. La segunda consiguió en
el pasado ejercicio un incremento en sus ventas del 7,70%, superando
Áreas estratégicas
los 16 millones de euros.
El grupo se sustenta en seis áreas estratégicas: Novartis Farmacéutica, Biochemi, Laboratorios
Géminis, Consumer Health, CIBA Visión y Novartis Sanidad Animal. Sin lugar a dudas, Novartis
La estrategia empresarial
Farmacéutica, que representa el 56% de todo su negocio, es la compañía referente para el gru-
El liderazgo de Novartis en algunas áreas de negocio, especialmente
po, alrededor de la cual se organizan las principales líneas de actuación en investigación, pro-
en el mercado de los medicamentos, puede explicarse por su filosofía
ducción y comercialización. Así, la cifra de ventas de Novartis Farmacéutica en 2002 alcanzó los
empresarial, basada en innovación y en I+D biomédica y de nuevos
441 millones de euros, lo que supuso el 55,8% del total de las ventas de la multinacional en
productos. La razón de ser de cualquier compañía farmacéutica que
España, situadas en 791 millones de euros.
comercializa medicamentos de marca es la innovación. De hecho, esta
Orientada a las áreas terapéuticas cardiovascular, oncología, dermatología, siste-
industria es, en términos relativos, líder en gastos destinados a Investi-
ma nervioso central, transplantes e inmunología, reumatología e inflamación, enfermedades respi-
gación y Desarrollo, por delante de sectores como el aeroespacial, el
ratorias y patologías infecciosas, esta empresa cuenta con una cartera de productos cercana a las
de la automoción y el de las telecomunicaciones. El sector farmacéuti-
cien especialidades en más de 140 presentaciones. Entre sus medicamentos destacan Sandim-
co, que representa sólo el 1,5% de toda la producción española, es
mun Neoral (el inmunosupresor más vendido en el mundo, indicado para pacientes trasplantados);
responsable del 12,5% del total de la investigación que se realiza en
Diovan (para el tratamiento de la leucemia); el antidepresivo Frosinor y el antiinflamatorio Nitroderm
nuestro país, y ello a pesar del mercado de precios intervenidos en el
TTS. Hay que resaltar también el comportamiento en ventas de Glivec, una especialidad para el
que operan estas firmas y de que el ciclo de I+D de nuevos medica-
tratamiento de la leucemia que, con sólo un año en el mercado español, ha conseguido una factu-
mentos es cada vez más largo y costoso.
ración de más de 15 millones de euros, el 5% de las ventas totales de Novartis Farmacéutica.
ideas 58
El compromiso de Novartis con el fomento de la inves-
Además de la investigación, desarrollo y comercialización de medicamentos,
tigación en España abarca varias áreas: realización de ensayos clínicos
esta compañía del área de Farmacia cuenta con la mayor planta de especialidades en España
de nuevos medicamentos; colaboración en proyectos de investigación
para la producción de formas sólidas. La aprobación por parte de la Agencia Norteamericana
clínica y preclínica con universidades y hospitales de todo el país; apor-
del Medicamento —FDA, en sus siglas en inglés—, contribuyó el pasado año a aumentar consi-
tación a I+D biomédica pública que se realiza en España sobre enfer-
derablemente el volumen de producción de esta fábrica de Barberà del Vallès (Barcelona) hasta
medades prevalentes, y dotación de becas a científicos españoles para
alcanzar los 80 millones de unidades, de las que exporta más del 60%.
la investigación en genómica y otras terapias emergentes. El Grupo
Biochemi, la compañía de Novartis que consiguió en 2002 unas ventas supe-
Novartis dedica el 17% de sus ventas a I+D y la filial española participa
riores a los 148,37 millones de euros, es la tercera unidad de negocio en facturación del gru-
activamente en el desarrollo preclínico y clínico de la mayor parte de los
po. Es una empresa orientada a la fabricación de materias primas para la firma de genéricos
proyectos internacionales de la compañía.
de la propia multinacional y para terceras empresas del sector farmacéutico, que tiene como
Además, Novartis España ha invertido en 2002 más de
buque insignia en España la planta de los Franqueses del Vallès (Barcelona), donde se pro-
22 millones de euros en Investigación y Desarrollo, cuenta con un equi-
ducen y exportan macrólidos y penicilinas semisintéticas.
po de 85 investigadores internos y más de 1.400 colaboradores exter-
Géminis son los laboratorios de medicamentos genéricos (fármacos con el
nos, y ha realizado ensayos clínicos en los que han participado 850
mismo principio activo que otro producto original que ha perdido la patente) del Grupo
centros sanitarios (centros de investigación y hospitales) y 6.800
En 2002, Novartis España
invirtió más de 22 millones de
euros en I+D. Cuenta con un
equipo de 85 investigadores
internos y 1.400 colaboradores
ideas59
pacientes. En esta política de mantener a España dentro de las redes
tis de Comunicación en Biomedicina, que tiene como finalidad contri-
Otra estrategia empresarial
de investigación internacionales, Novartis ha decido invertir en I+D+I en
buir a la formación, información y difusión de contenidos en este ámbi-
que sigue Novartis en esta línea es dar prefe-
nuestro país hasta el año 2006 alrededor de 119 millones de euros.
to de creciente interés, gracias a los acuerdos de colaboración
rencia a sus acciones y servicios hacia las
RESULTADOS NOVARTIS ESPAÑA 2002
alcanzados con cinco universidades españolas, y otras prestigiosas
áreas de mayor interés tanto para la propia
(millones de euros)
organizaciones sanitarias y sociedades científicas médicas.
compañía como para sus clientes (médicos
Fruto de estos ensayos clínicos, en las áreas de neurología, metabolismo, tuberculosis, dermatología, transplante y oncología, el pasado año comenzaron a comercializarse en España varios
En este sentido, y con el fin de contribuir a la forma-
de atención primaria y especializada, y far-
2002
2001
fármacos innovadores, entre los que destacan algunos de los anterior-
ción en áreas de alta especialización y de favorecer la interacción
macéuticos). En la actualidad, los principales
Ventas totales
791
699,08
13,10%
mente mencionados, como Glivec, para el tratamiento de la leucemia,
entre grupos de investigación españoles y extranjeros, Novartis
productos en promoción de la compañía sui-
Exportaciones
180,28
153,78
17,20%
o Diovan, para la insuficiencia cardiaca; Lescol Prolib, para la hiperco-
España concede becas posdoctorales para estudiar en el Genomics
za en España se encuentran dentro de las
Inversión
12,08
13,22
-8,60%
lesterolemia; Starlix, para la diabetes tipo II; Tobabrac, un antibiótico
Institute of the Novartis Research Foundation, de California. Este
áreas cardiovascular, dislipemias, diabetes,
Gastos en I+D
22,12
20,2
9,50%
ocular; y Zometa, para la hipercalcemia asociada a un tumor.
centro, integrado en el grupo suizo, es una de las unidades de inves-
respiratorio y dermatología.
Variación
Por otra parte, la sede que la compañía suiza tiene en
tigación más importantes del mundo dedicada íntegramente a la
Barcelona cuenta con una Unidad de Epidemiología que proporciona
investigación genómica funcional, enfocada a lograr avances en bio-
Gestión de recursos humanos
Novartis Farmacéutica, S.A.
441,41
382,19
15,50%
información y apoyo epidemiológico desde la Ciudad Condal al depar-
medicina y farmacología.
La política de desarrollo profesional de Novar-
Biochemi, S.A.
148,37
128,82
15,20%
tis tiene dos objetivos: el desarrollo individual y
Laboratorios Géminis, S.A.
16,82
16,16
4,10%
148,81
138,51
7,40%
tamento Global de Desarrollo de Novartis en Basilea. Esta información
Ventas
permite la orientación y planificación de la investigación de nuevos fár-
Promoción y formación de médicos
el de la organización. Según explica la propia
Novartis Consumer Health, S.A.
macos y la monitorización de los efectos de los medicamentos utiliza-
Uno de los principales objetivos para el área de marketing de Novartis
compañía, “el concepto de formación no se
CIBA Visión, S.A.
19,47
18,44
5,60%
dos en la población general, y contribuye a la elaboración de directrices
España es la definición de la situación, las estrategias y las acciones
basa simplemente en la realización de cursos
Novartis Sanidad Animal, S.A.
16,09
14,95
7,70%
para el uso eficaz y seguro de dichos medicamentos.
sobre sus productos en promoción. Por ello, en un entorno fuertemen-
para sus más de 1.700 profesionales, sino que
Este grupo, como muchas otras compañías farmacéu-
te competitivo, la compañía se marca como prioridad la innovación y
abarca el aprendizaje, el crecimiento profesio-
ticas, está muy implicado en la formación de los profesionales sanita-
creatividad en sus proyectos de marketing, creando un valor añadido
nal y el fomento de las competencias”. El otro
rios y los investigadores españoles. Un ejemplo de ello es su
que revierta en una ventaja competitiva en el mercado. Las áreas espe-
pilar de la gestión de los recursos humanos de
participación en proyectos que se llevan a cabo en hospitales públicos
cíficas en las que está desarrollando Novartis una intensa actividad son
la multinacional es la participación y el trabajo en equipo. Para ello, la
Forética otorgó a la compañía esta acreditación, después de realizar
españoles y la financiación de estudios realizados por grupos de inves-
las de comunicación e información médica —mediante la actividad de
compañía fomenta la creación de grupos de trabajo interdepartamen-
una auditoría que determinó la gestión ética en sus relaciones con la
tigación y excelencia. Así, esta empresa, junto con la Universidad Autó-
visita médica—, soporte a la investigación médica y formación conti-
tales, otorgándoles capacidad de actuación y decisión y realizando un
alta dirección, los clientes, los proveedores, el propio personal, el
noma de Barcelona creó, en 2001, la Cátedra UAB-Novartis de
nuada de los profesionales sanitarios —a través de reuniones científi-
seguimiento sistemático de la opinión de los empleados sobre la mar-
entorno social y medioambiental, los inversores, la competencia y las
Docencia e Investigación en Medicina de Familia para aumentar la pre-
cas y congresos—.
cha de la empresa. La promoción interna también es un instrumento
Administraciones Públicas.
Fuente: Novartis, 2003.
sencia de la investigación de atención primaria española en Europa.
Así, una característica significativa de la industria far-
esencial en la política de recursos humanos, que supone el 75% en el
Además de los procedimientos normalizados de tra-
Con este mismo objetivo, Novartis constituyó la Fundación SIS —para
macéutica es la estrecha relación entre promoción e información de
caso de los puestos clave de Novartis, con planes de desarrollo indivi-
bajo, certificaciones de calidad y medio ambiente (ISO 9002 y
mejorar la cooperación científica entre los profesionales sanitarios y los
los profesionales sanitarios. Las compañías realizan una importante
duales para todos los técnicos y managers, y la posibilidad de partici-
14001) y otros documentos que contribuyeron a la obtención de la
agentes socioeconómicos vinculados a la Sanidad)—, la Unidad de
labor de comunicación terapéutica y de información sobre los nuevos
par en equipos y proyectos que supongan un estímulo para el
norma de gestión ética, Novartis ya contaba anteriormente con un
Servicio a la Gestión Sanitaria —para el desarrollo de sistemas de ges-
medicamentos que van apareciendo en el mercado, al mismo tiempo
desarrollo profesional.
comité de ética, un código de conducta, una política de civismo
tión eficaces en los servicios regionales de salud— y el Instituto Novar-
que desarrollan sus actividades de marketing. Por eso, este sector
La compañía ofrece a su personal otros beneficios,
empresarial, un plan de prevención de riesgos laborales y el Código
exige a su red de ventas un alto nivel de formación y unos conoci-
como el sistema de previsión social (para jubilados y familiares de los
de buenas prácticas para la promoción de medicamentos que han
mientos científicos que le permita establecer una comunicación de
empleados), ayudas económicas para guarderías y estudios de los
facilitado la acreditación.
alta calidad con el facultativo. La mayor parte de los 392 informado-
hijos, y condiciones ventajosas en la contratación de una póliza de asis-
Entre estas políticas, destaca la del civismo empresarial
res técnicos sanitarios (o visitadores médicos) que conforman su red
tencia sanitaria. Una iniciativa novedosa que ha puesto recientemente
que se creó en 2001 como respuesta al compromiso adquirido
de ventas son universitarios y, en su gran mayoría, licenciados en
en marcha Novartis es el denominado internamente Proyecto trébol,
al incorporarse al Pacto Global sobre esta materia impulsado por las
Ciencias de la Salud y Farmacia.
que trata de equilibrar vida familiar y laboral, conseguir una mayor efi-
Naciones Unidas. Uno de los puntos básicos de esta política es la res-
No obstante, la actividad de promoción de la industria
ciencia laboral y desarrollar una forma de trabajo más ética. Así, se han
ponsabilidad en el desarrollo sostenido mundial, tanto en el plano eco-
farmacéutica choca con una regulación muy estricta de la publicidad
llevado a cabo acciones encaminadas a aumentar la eficiencia y eliminar
nómico y social como en el del medio ambiente. Otros de sus
de medicamentos —también es ambigua, aunque parezca una contra-
la burocracia, reducir el estrés laboral, mejorar el ambiente de trabajo y
elementos son la integración de los principios de civismo empresarial
dicción— y con medidas de índole político que tratan de restringir estas
prestar servicios y recursos de apoyo a los empleados.
en todas las estrategias de trabajo, la implantación en la actuaciones
RESULTADOS GRUPO NOVARTIS 2002
(millones euros)
2002
Variación 2002/2001
Ventas totales
22.137
11%
Farmacia
12.623
13%
Genéricos
1688
25%
OTC
1417
4%
Sanidad animal
583
10%
Nutrición clínica
626
4%
Alimentos infantiles
1247
3%
CIBA Visión
1059
6%
Fuente: Novartis, 2003
ideas 60
acciones, como está ocurriendo actualmente con la visita médica.
de la compañía de valores esenciales y derechos fundamentales de la
Civismo empresarial y gestión ética
persona (como la protección de la intimidad, la libertad de opinión y la
de la regulación y la puesta en marcha de acciones de marketing efica-
Novartis es la primera multinacional que opera en nuestro país que
no discriminación) y la transparencia como elemento integrador de
ces, las compañías farmacéuticas, entre las que se encuentra Novartis,
ha sido acreditada con la Norma de Empresa SGE21 y que es miem-
todas las acciones de Novartis.
han elaborado y suscrito un Código ético de buenas prácticas para la
bro de la Fundación Forética, asociación sin ánimo de lucro que pre-
promoción de medicamentos. Se trata de uno de los más completos,
tende fomentar la cultura de la gestión ética y social responsable, así
rigurosos y eficaces —ya que impone sanciones— de toda Europa.
como su implantación y evaluación en empresas y organizaciones.
Para lograr un equilibrio entre el estricto cumplimiento
Para más información sobre el sector farmacéutico, puede visitar
http://pwcglobal.com/gx/eng/about/ind/pharma/
ideas61
Dirección de empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
¿Dirigir para la rentabilidad o para la longevidad?
Por Arie de Geus
La empresa viviente
El segundo tipo de compañía, en contraste con la primera, está organizada sobre el propósito de perpetuarse sobre una comunidad que evoluciona. En las compañías vivientes, el retorno de la inversión sigue
siendo importante, pero los ejecutivos consideran la optimización del
capital como un complemento de la optimización de la gente. La compañía es, en primer lugar, una comunidad. Sus propósitos son la longevidad y el desarrollo de su propio potencial. Por eso, la rentabilidad se
considera un medio para llegar a ese fin.
Para producir tanto beneficios como perdurabilidad en
el tiempo se debe tener cuidado con los sistemas utilizados para construir una comunidad de trabajo. Por ejemplo, es importante definir la
Durante los últimos años, los problemas relacionados con la reducción de personal han sido una
pertenencia, establecer valores comunes, reclutar a la gente, desarrollar
sus capacidades, evaluar su potencial y cumplir con el personal.
preocupación constante en el mundo de los negocios. Los ejecutivos están familiarizados con las
consecuencias que conlleva sobrecargar al personal que se queda, así como la necesidad de tener
Una compañía viviente está abierta al mundo exterior.
que aumentar la plantilla —cuando el negocio se vuelve a recuperar— o el riesgo de perder la leal-
Existe tolerancia para incluir personal e ideas nuevas. De hecho, se
tad de los empleados ante la inseguridad de sus puestos. Todos estas premisas se entienden y, sin
espera que fluyan nuevos conceptos y conocimientos a través de la
embargo, las compañías siguen recortando personal cada vez que es preciso conseguir un mayor
actividad cotidiana.
En una empresa viviente, la cohesión y la diversidad
retorno de la inversión. La razón: los recortes de personal no se realizan teniendo en cuenta el con-
conviven en un mismo espacio. La compañía es claramente una unidad
texto en el que se enmarca realmente la naturaleza de las empresas.
con una sola identidad, pero la gente y las subestructuras que coexisten
Hoy en día existen dos tipos diferentes de compañías comerciales, catalogables,
dentro de esa unidad exhiben una rica variedad. Están compuestas de
según su estilo de hacer negocios, como compañías económicas y compañías vivientes.
diferente manera, tienen características y potenciales distintos, pero
La compañía económica
Arie de Geus es especialista en las áreas de
Management, Planeamiento y Gestión del
cambio. Es miembro
fundador de la Global
Business Network.
Después de varios años
de investigación publicó
La empresa viviente,
en 1997. También es
profesor visitante
de la London Business
School y miembro del
directorio del Organizational Learning Center
del Massachussetts
Institute of Technology
(MIT). Brinda conferencias en todo el mundo
y es considerado
uno de los más
inteligentes teóricos
de los negocios.
ideas 62
siguen siendo partes de un todo cohesionado.
El primer tipo de empresa está condicionada por un propósito puramente económico: alcanzar
Shell Brasil, por ejemplo, tiene características bastante
los mejores resultados empleando la menor cantidad de recursos posibles. Estas compañías
diferentes a Shell Alemania. Sin embargo, como subestructuras, traba-
económicas están orientadas principalmente a obtener beneficios. En estos casos, la gente es
jan juntas orgánicamente dentro del grupo Shell en el mundo. De la mis-
considerada como un activo y, al igual que con los activos de capital, la inversión en activos
ma manera, Shell Alemania, subdividida a su vez, esperará que sus
humanos se reduce al mínimo necesario para producir, en el período de tiempo más breve
propias subestructuras —divisiones, refinerías y departamentos de mar-
posible, el mayor retorno de la inversión. Por tanto, su único propósito es generar beneficios
keting— trabajen orgánicamente para el conjunto de la empresa.
para un pequeño grupo de directores e inversores, que no siente ningún apego por el personal.
Esta percepción ayuda a mantener cierto optimismo en
En este tipo de empresas, como en todos los sitios, nadie regala nada y, aunque
los sistemas extremadamente divergentes, como en los casos de una
se logran buenos resultados económicos, existen otras consecuencias, derivadas de este estilo
empresa multinacional, la Iglesia Católica o una cooperativa de bancos.
de gestión, que perjudican mucho a la compañía. Por ejemplo, la gente que trabaja en las com-
Estos sistemas pueden mantenerse juntos. Las subestructuras, las
pañías económicas tiene menos opciones de progresar en sus prácticas directivas. Sólo un
empresas subsidiarias, los monasterios, las iglesias o las sucursales del
pequeño grupo será considerado uno de nosotros en el círculo íntimo. El resto de la gente reclu-
banco no necesitan ser uniformes para que el conjunto se mantenga uni-
tada para contribuir positivamente a los esfuerzos corporativos se convertirá en parte de la
máquina de hacer dinero. Serán extraños, aislados por sus habilidades, que difícilmente se sentirán miembros de la organización. Entregarán su tiempo y experiencia a cambio de dinero y sentirán poco apego hacia la empresa como entidad.
Tendrán poca confianza en los directivos de la compañía y, muy probablemente,
pocos deseos de trabajar con dedicación plena. Como consecuencia, será necesario reforzar los
controles jerárquicos, ya que, de otra manera, la máquina económica no trabajará con efectividad. Sin embargo, llevar a cabo controles jerárquicos rígidos significa que se reducirán los márgenes de utilización del talento y la creatividad de todos los que trabajen en la empresa.
No obstante, esta compañía económica representa una opción viable. Mucha
gente, en el mundo de los negocios, puede no querer crear una comunidad de trabajo, y es perfectamente legítimo para cualquiera querer tener una máquina corporativa, con el propósito
exclusivo de obtener beneficios económicos.
“Hoy en día existen dos tipos
diferentes de compañías
comerciales catalogables,
según su estilo de
hacer negocios, como
compañías económicas
y compañías vivientes”
do. Sin embargo, hay valor en la diversidad. Estas subestructuras no
necesitan ser controladas mediante una sumisión a la jerarquía. La cohesión tiene lugar en un nivel más efímero, aunque totalmente tangible.
Hoy en día, los principales ejecutivos toman dos direcciones: la del mundo exterior y aquella orientada a las necesidades de la
comunidad de trabajo. El desafío de esta clase de management, el de
las empresas vivientes, tiene que ver con ofrecer a los ejecutivos más
oportunidades para que aprendan juntos.
ideas 63
Panorama
Recursos humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Mª Nuria Chinchilla
Empresas flexibles, empleados comprometidos
¿Qué solicitan los empleados a sus compañías? No siempre reclaman aumentos de
retribución salarial. Para muchos es más importante que se les facilite compaginar
el trabajo con la vida familiar. Cuando los trabajadores disfrutan de jornadas laborales flexibles, según demuestra el estudio IFREI, aumentan su productividad.
Algunas empresas han prestado oídos a esta deman-
familiar (disponible en el 81,3% de las empresas con
da y aplican una nueva forma de retribuir al empleado,
políticas familiarmente responsables), flexibilidad en
más eficaz que las stock options: la flexibilidad laboral.
días de permiso (67,3%), tiempo libre para formación
Las compañías han descubierto de este modo que,
(55,3%), excedencia para cuidar hijos pequeños (54%),
cuando la jornada del trabajador deja de ser una agota-
o para atender a enfermos o discapacitados (47%). En
dora carrera de obstáculos, la productividad sale ganan-
cambio, son mucho menos frecuentes la jornada redu-
do. Es la principal conclusión del estudio IESE Family
cida (18%), el horario flexible (17,4%) y el trabajo a
Responsible Employer Index (IFREI), realizado por el
tiempo parcial (9,4%).
IESE Business School de la Universidad de Navarra.
Mª Nuria Chinchilla
es doctora en Ciencias
Económicas y
Empresariales
(Universidad de
Navarra, 1994), doctora
en Dirección de
Empresas (IESE, 1993)
y master en Economía y
dirección de Empresas
(IESE, 1984). Recibió
el premio EADA por su
libro Lo que deberían
saber los directores
generales y los
profesionales de RR HH
sobre la rotación
voluntaria de directivos
(Ed. Gestión, 2000,
1995) y es coautora
de otras ocho
publicaciones.
PWC 64
En el 58,7% de las empresas se garantiza el puesto
Éste es el segundo año que se lleva a
de trabajo a todos los empleados después de un permi-
cabo el estudio IFREI, que analiza y evalúa las políticas
so largo y un 30,7% tiene planes de sustitución de tra-
de las empresas con respecto a la conciliación de tra-
bajadores con permiso, para evitar que la ausencia
bajo y familia. Directores de recursos humanos de más
perjudique a los colegas. También hay empresas que
de 150 empresas han contestado un exhaustivo cues-
intentan crear flexibilidad en lo que se refiere al lugar de
tionario preparado por los profesores del IESE, Nuria
trabajo, con soluciones como conexión a Internet en
Chinchilla y Steven Poelmans. Todas tienen más de
casa (el 26,7% lo ofrece a toda su plantilla), videoconfe-
100 empleados y operan en España; en buena parte
rencia (24%) o trabajo desde casa (4%).
son multinacionales.
Beneficios sociales. Bastante difundidos, son seguros u
Las empresas deben tomar medidas si
otras ayudas materiales para sacar adelante la familia. Por
quieren atraer y retener talento, así como mejorar sus
ejemplo, seguro de vida (el 54,7% de las empresas lo pro-
resultados. De hecho, reconocen que se encuentran con
porciona a todos los empleados), plan de jubilación (30%),
problemas causados por los conflictos entre trabajo y
vales para restaurante (26,7%), y seguro médico para el
familia: exceso de rotación de personal (19% de las
cónyuge (18,7%) o los hijos (20%).
compañías encuestadas), dificultades para trasladar a
Apoyo profesional. Consiste en dar asesoramiento y
los empleados a otras ciudades (10%) o para contratar
formación al empleado para que pueda adaptar
personal clave (17%), trabajadores que se niegan a viajar
el trabajo a las necesidades familiares y para prestarle
(7%), absentismo (21%) y estrés (14%).
formación específica. Algunos ejemplos son: asesoramiento legal (21,3%), financiero (14%), psicológico
Dar facilidades
(8,7%) o de carrera en el que se tiene en cuenta explíci-
Tan sólo el 7% de las empresas españolas con más
tamente la situación familiar (22,7%).
de cien empleados ha implantado algún programa
Servicios. Aunque muy importantes también, son
de políticas familiarmente responsables. Pero si se aña-
menos frecuentes. Tienen como objetivo reducir la carga
den las que tienen planes incipientes o en estudio, este
extralaboral del empleado y permitirle ahorrar tiempo.
porcentaje se eleva al 19%. La mayor parte de ellas
Así, el 31,3% de las empresas tiene restaurante en el
pertenece al sector servicios. Las políticas que aplican
propio centro de trabajo, y el 28,7% dispone de aparca-
son de cuatro tipos.
miento para los trabajadores. Ninguna empresa cuenta
Flexibilidad. La flexibilidad en el tiempo permite
con guardería en sus instalaciones, pero algunas facilitan
ausentarse del trabajo por necesidades familiares. Las
información sobre las mismas (13,3%) o una ayuda eco-
fórmulas más comunes son ausencia por emergencia
nómica para pagar al canguro (4,7%).
PWC 65
Formación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Antonio Peñalver Martínez
Blended Learning, una realidad en vías de concretarse
En una economía cada vez más competitiva, pocas empresas pueden permitirse el lujo
Premio a la empresa flexible
ción sea de confianza y respeto, para tener una planti-
de prescindir de sus trabajadores durante varios días para que estos reciban formación.
El estudio IFREI ha proporcionado datos para seleccionar
lla comprometida con la empresa.
Pero tampoco es posible que los empleados dejen de desarrollarse profesionalmente.
a las finalistas del Primer Premio a la Empresa Flexible,
En ocasiones, los directores de recursos
concedido en la sede del IESE, en Madrid, el pasado 10
humanos suelen sobrestimar el grado de responsabili-
de julio. La ganadora de esta primera edición ha sido la
dad familiar real en la empresa, mientras que los emple-
operadora de telefonía móvil Vodafone España.
¿La solución?: la combinación de la enseñanza presencial y la virtual.
ados suelen subestimar la presencia de políticas
En las empresas que cuentan con canales bien asentados, de los llamados tradicionales, sean
Vodafone destaca por las medidas que
familiarmente responsables. Esto puede deberse a
éstos de comercio de materias primas, distribución, servicios financieros, información o comuni-
ha llevado a cabo, como la ampliación del permiso de
varias razones: falta de comunicación interna sobre
cación, la llegada de los nuevos canales, soportados en la aplicación de las nuevas tecnologías,
maternidad a 18 semanas —dos más que las estipula-
estas estrategias, escasa aplicación de éstas por parte
se ha convertido en muchos casos en una amenaza y no en una oportunidad. Estos canales,
das por ley— y del concedido por la atención a familia-
de los directivos medios, dudas sobre su utilización por
según van madurando, suponen un problema para los ya existentes. Surgen muchas preguntas:
res enfermos hasta segundo grado de consanguinidad.
miedo a ser señalados con el dedo y una estimación
¿qué canal es mejor?, ¿cuál es más rentable?, ¿qué tipos de productos y servicios debe ofrecer
También facilita la excedencia por el cuidado de hijos en
equivocada de los directores de personal sobre la per-
cada uno?, ¿a qué precio?, ¿quién hay detrás de cada uno?, en su caso, ¿cómo interrelacionar-
los casos de acogimiento (niños al cargo de institucio-
cepción que tienen los trabajadores respecto a la cultu-
los?... Aparecen las primeras respuestas: “con estos canales se pierde mucho contacto con el
nes públicas o con vistas a la adopción), además de dar
ra empresarial.
cliente”, “éste deja de ser fiel”, “el cliente es el dueño del dispositivo”...
hijos, período en el que Vodafone sigue pagando las
La comunicación, decisiva
a través de una red de ventas física, de ladrillos, y que de pronto ven como el e-commerce, en
cotizaciones a la Seguridad Social y garantiza la reincor-
La recomendación es clara. Los directores de recursos
sus diversas modalidades, les supone un replanteamiento de su actividad, al menos en el medio
poración al puesto de trabajo.
excedencias de hasta cuatro años para cuidar a los
humanos deben comunicar más claramente la disponi-
y largo plazo. Otras, las que se han incorporado recientemente al mercado, para evitar parte del
El año pasado se beneficiaron de estas
bilidad de sus políticas familiarmente responsables. Un
problema se han centrado únicamente en un canal (pure players). En estos casos, una de las
medidas más de 1.100 personas de la plantilla y
modo muy eficaz para lograrlo es la creación de pági-
preguntas que surgen con más intensidad es: ¿cuánto tiempo podrán aguantar así?
nacieron en total 200 niños, uno por cada 18,5 emple-
nas o carpetas en la intranet de la compañía, que resu-
ados. En la actualidad, reciben ayudas para guarderí-
man los distintos elementos del programa trabajo y
tro de las empresas como en el ámbito universitario, escolar
as 760 trabajadores y una de cada 17 mujeres que
familia. La comunicación en sí y el conocimiento que
o personal, los nuevos canales suponen ya una gran revolu-
trabaja en Vodafone ha disfrutado de la ampliación del
adquieren los empleados tienen una influencia muy
ción. La formación, como modelo de transmisión de conoci-
tiempo libre para lactancia: 2 horas diarias durante 12
positiva, pero no podemos olvidar que la mera existen-
mientos e interacción interpersonal, encaja perfectamente en
meses, en vez de 1 hora al día durante 9 meses como
cia de estas estrategias no puede garantizar un entorno
lo que hoy es Internet. En el fondo, la Red no es más que
establece la ley. Asimismo, las futuras madres pueden
familiarmente responsable, también es necesaria su
eso: información, comunicación e interacción sobre un
adelantar el permiso 15 días antes del parto, si lo con-
aplicación día a día. La comunicación debe dirigirse por
soporte telemático potente, global y versátil.
sideran necesario.
tanto, en una primera fase, a los directivos medios, por-
En un principio, la Enseñanza Asistida por
que éstos son una pieza clave en la comunicación, apo-
Ordenador (EAO o CBT), después los sistemas de formación
yo y aplicación de esta política.
on line y todos los demás modelos que engloba el concepto
Muchas empresas han sido conscientes de que estas políticas no suponen un coste más. El
PWC 66
Éste ha sido y es un debate muy habitual en empresas que ofertaban productos
En el campo de la formación y el desarrollo de los recursos humanos, tanto den-
La mayoría de
conocimientos o
habilidades básicas
pueden y deben
desarrollarse con canales
alternativos, como
la formación on line
Según los datos del estudio, son los man-
e-learning están impactando enérgicamente sobre la forma de
publicado recientemente en Academy of Management
dos intermedios y los supervisores de una empresa quie-
aprender, siendo éste uno de los sectores que más ha crecido
Journal: existe una fuerte relación entre la presencia de
nes deciden la aplicación de estas políticas en los casos
y que más expectativas está creando durante los dos últimos
una cultura familiarmente responsable y la eficiencia de
concretos del día a día. Según el 32% de los participantes
años. En la implantación de estos avances, los resultados no
la empresa. Se ha comprobado que estas medidas tie-
en el estudio, el respeto por la familia constituye un valor
siempre han sido positivos, pero lo cierto es que ya nadie se
nen una influencia positiva en la calidad del producto,
que forma parte de la cultura corporativa. Pero analizando
plantea el poder prescindir de ellos en el medio plazo.
la innovación, la capacidad de atraer y retener emplea-
con más profundidad algunas de las empresas familiar-
dos esenciales para la empresa, la satisfacción de
mente responsables, a través de una encuesta entre los
clientes y del personal y, finalmente, en el crecimiento
empleados se descubre que las compañías manifiestan
canales, entre los procesos y plataformas que los soportan, entre las personas que los gestio-
de las ventas, los beneficios y la cuota de mercado.
contar con esta cultura (entre un 4,5 y 5 sobre 5) y así lo
nan y entre los propios clientes/usuarios de los mismos. Existe ya un cierto consenso sobre esta
Además, estas políticas pueden crear una relación
reconocen los trabajadores, pero no tanto como creen los
discusión, “todos los canales tienen hueco, pero...”, “algunos van a sufrir muchos cambios y van
entre la empresa y los empleados que va más allá de
directores de recursos humanos (entre un 3,4 y 3,7 sobre
a perder mucho peso relativo”.
un contrato estrictamente económico: trabajo por suel-
5). Por otra parte, en estas mismas empresas, los directo-
do. Hoy en día, en una economía de servicios y en una
res de personal indican que no existe en absoluto una cul-
sociedad del conocimiento es necesario que esta rela-
tura de adicción al trabajo (1 sobre 5).
FOTO: SILVIA PAREDES
IFREI confirma la tesis de un estudio norteamericano
Pero, ¿qué pasa con el resto de canales?, ¿lo
hacemos todo on line? En un primer momento se ha producido un cierto desencuentro entre los
En este escenario, la formación presencial está cambiando mucho, para una
Antonio Peñalver
Martínez es director de
Formación y Desarrollo
de Recursos Humanos
del Grupo Santander
Central Hispano
y director general
de la Fundación Centro
Internacional de
Formación Financiera.
empresa es un lujo sacar de su puesto de trabajo a una persona durante una semana, desplazarla a un centro de formación para que asista, junto con otros 16 ó 20 colegas, a un curso en
el que el 80 por ciento del tiempo se dedica a la transmisión unidireccional de conceptos
por parte de un profesor. Obviamente, es muy positivo el contacto personal que se produce en
la formación presencial, ya que facilita dinámicas difícilmente virtualizables y necesarias para el
desarrollo de ciertas habilidades y actitudes. La mayoría de conocimientos, recursos, habilida-
PWC
ideas 67
des o actitudes básicas se pueden y deben desarrollar con metodolo-
Desde hace tiempo se identifica, en función del objeti-
gías y canales alternativos, como la formación a distancia ola formación
vo pedagógico y la disponibilidad de recursos materiales y económi-
on line. Pero también debe la formación on line aprovecharse de las
cos anuales, el canal más adecuado para desarrollar una acción
ventajas del contacto presencial, sobre todo aquéllas relacionadas con
formativa. Sin embargo, en la mayoría de los casos, cuando alguien
el fomento de la confianza, la integración, la colaboración o el senti-
se matricula en un curso todavía debe elegir el canal por el que se
miento de comunidad.
impartirá y, en bastantes casos, el curso sólo se imparte por un canal;
Cada actividad debería diseñarse teniendo en cuenta
si eliges un curso on line sabes que no vas a ver a nadie o si el curso
todos los canales disponibles, con sus ventajas e inconvenientes, apli-
es presencial todo queda dentro del perímetro de la clase. Esto, en
cando criterios de costes, velocidad de respuesta, efectividad, satisfac-
muchos casos, es insuficiente y tiene poco de integración. En reali-
ción del cliente, etcétera. Tenemos que sumar las ventajas de cada canal
dad, cada actividad formativa o curso debería descomponerse en
y buscar la fórmula magistral que maximice la eficacia y la eficiencia, muy
unidades indivisibles, cada una de las cuales debería ser aplicable a
de moda en este momento de optimización y cambios continuos.
través de un canal, de tal forma que, a título de ejemplo, el inicio de
Cuando se debate la integración de canales, frecuente-
un curso podría ser una fase a distancia para igualar a los participan-
mente se centra el problema en el diseño e impartición de la formación,
tes, seguida de una sesión presencial muy corta y con dinámicas
obviando otros eslabones de la cadena de valor muy importantes,
orientadas a la creación de equipo/comunidad, seguida a continua-
como son la detección de necesidades de formación, la consultoría, el
ción de una fase on line donde se debe cuidar especialmente la cola-
marketing o la evaluación. Todos son importantes, sobre todo aquellos
boración y cerrando con una pequeña sesión presencial.
que más impactan en la relación con el cliente o en la calidad de todo
La integración de canales o Blended Learning, asumien-
el proceso. La impartición es, sin duda, el que más hay que cuidar y en
do el termino sajón comúnmente utilizado—, debe considerar la cadena
el que una buena integración de canales aporta mayores retornos.
de valor completa del desarrollo del talento. Es más, en la medida en
que las unidades de negocio y otras áreas funcionales también están
desarrollando nuevos canales y se están intranetizando, deberíamos
hablar de integración de canales extendida, donde el e-learning se integra con el e-recruitment o con plataformas de negocio, en este segun-
Cuando se debate la
integración de canales,
frecuentemente se centra
el problema en el diseño
e impartición de la
formación, obviando otros
eslabones de la cadena
de valor importantes,
como es la detección de
necesidades de formación
do caso para facilitar la medición del retorno de la inversión, otro de los
debates clásicos cuando se habla de formación o e-learning.
Finalmente, en el capítulo de ventajas tenemos todas,
ya que se trata de sumar los beneficios restando los inconvenientes de
los distintos canales, menor coste, disponibilidad, actualidad, flexibilidad, calidad, velocidad... algunas, todavía por demostrar.
En cualquier caso, es una tendencia similar a otros
muchos modelos e-commerce en los que el cliente y usuario, dueño en
muchos casos del dispositivo o canal por el accede, es el que está
demandando y promoviendo esa integración. En definitiva la respuesta
a Presencial vs e-learning es Blended Learning, concepto que pasará
de moda, pero por el que hay que pasar para transformar la función de
formación y desarrollo del capital humano.
Si desea ampliar información, puede dirigirse a
Juan Manuel Cruz, director de Human Resource
Consulting de PricewaterhouseCoopers.
[email protected]
ideas 68
ideas 69
Technology Forecast . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Francisco Javier Palazón
El futuro de las tecnologías de la información
Como viene realizando desde hace más de una década, PricewaterhouseCoopers presenta un informe anual sobre predicciones en el sector tecnológico en el que analiza
las tendencias más importantes que dominarán un ámbito tan decisivo.
Desde hace más de 12 años, los Centros de Tecnología de Pricewater-
sobre los objetivos que se deben alcanzar y el desconocimiento sobre
houseCoopers Menlo Park California (EE UU) y Menlo Menlo Europe (Lon-
cuándo se logrará. Como apuntan Ray Ozzie, inventor de Lotus Notes
dres) analizan el presente y futuro de las Tecnologías de la Información (TI)
y cofundador y CEO de Groove Networks, y Hasso Plattner, cofunda-
a través de sus informes Technology Forecast. Son el resultado de un
dor y CEO de SAP AG, el software es una búsqueda puramente inte-
exhaustivo trabajo realizado por investigadores, analistas y consultores de
lectual o creativa, que puede seguir diferentes direcciones y cuyo
gran experiencia, por lo que no es de extrañar que ya desde sus inicios se
progreso es difícil de predecir.
hayan convertido en una de las mejores referencias mundiales en el cam-
El informe de PricewaterhouseCoopers se centra en
po de las TI. “Su objetivo es ofrecer a las empresas una pautas sobre ten-
las dos claves que en la actualidad influyen en el software: la necesi-
dencias para que la tecnología que seleccionen sea la más adecuada a su
dad de mejorar funciones o ampliar las aplicaciones para cubrir los
modelo y estrategia de negocio”, afirma Juan Pérez Vilaplana, director de
distintos requisitos del entorno empresarial y, por otro lado, la evolu-
Tecnología de PricewaterhouseCoopers España.
ción de los pilares tecnológicos del software en respuesta a los fallos
Para dar una óptima cobertura a la cada vez mayor
existentes. Para Pérez Vilaplana, “los negocios deben ser el motor de
trascendencia que las TI poseen en sus múltiples vertientes, el informe
la tecnología. El responsable de una empresa tiene que establecer
Technology Forecast 2002-2004 se ha dividido en dos volúmenes,
cuáles son sus prioridades, por ejemplo reducir los costes, fidelizar a
Navegando por el futuro del software y Modelos emergentes en la
los clientes o conocer los gastos en gestión. Después, comprobar
informática de Internet, con más de 700 páginas cada uno. “Las com-
qué tecnología puede ayudarle y es entonces cuando puede implan-
pañías han descubierto que las TI ya no son un mero conjunto de sis-
tarla. Si lo hace al revés, seguramente fracasará porque la tecnología
temas de apoyo administrativo, se han integrado en la empresa, al
va por delante de las necesidades del negocio”. De esta forma, el
mejorar su capacidad de distribución de productos y servicios, además
empresario encontrará la tecnología más completa y adaptada a sus
de aportar ventajas competitivas”, explica Pérez Vilaplana.
necesidades, ya que las aplicaciones para empresas se caracterizan
Como ya sucediera en 2001, el último Technology
por ampliar su funciones, según varias tendencias:
Forecast abarca dos años. Esta decisión refleja el propósito de que los
Capacidades analíticas: las compañías precisan utilizar la informa-
informes de PricewaterhouseCoopers describan las tendencias y direc-
ción recopilada por sus sistemas de transacciones para la toma de
ciones de las TI a lo largo de un periodo de tiempo en vez de prever
exclusivamente los acontecimientos de un solo año. Aun así, el próximo Technology Forecast se publicará a mediados de 2003.
Navegando por el futuro del software
Este primer volumen analiza los principales paquetes de aplicaciones
para empresas, las soluciones utilizadas en el comercio web y las tecnologías que proporcionan la infraestructura sobre la que pueden
construirse estas aplicaciones. Para cubrir este amplio espectro, se
divide en cuatro grandes capítulos: Perspectivas, Aplicaciones empresariales, Aplicación de comercio electrónico en red y Tecnologías Apli-
Las TI ya no son un mero
conjunto de sistemas de apoyo
administrativo; se han
integrado en las empresas
y aportan ventajas competitivas
cadas. A estas secciones se suman otras de información general,
terminología, tendencias, casos concretos, análisis de mercado y cuatro entrevistas con prestigiosos expertos.
En este volumen se trata de prever el futuro de un sector, como el del software, que se caracteriza por el mínimo acuerdo
ideas71
decisiones y para evaluar la eficiencia de iniciativas, como campañas
tipos de middleware para el entorno móvil”, asevera Pérez Vilaplana,
software construir aplicaciones ensamblando los componentes apro-
AMD es una clara muestra de ello), servidores (Microsoft con sus
de marketing o la instalación de una herramienta e-procurement. “Hoy,
quien también señala que en un futuro cercano “la potencia de disposi-
piados sin necesidad de ser programados. “Los grandes proveedores
nuevas versiones de los servidores NET y Linux, que continúa fabri-
los sistemas de personalización usados en las webs de comercio elec-
tivos como los PDA será igual que la del PC”.
de paquetes de aplicaciones, incluyendo todos los de ERP, han vuelto
cando servidores de rango medio más asequibles), supeordenadores
trónico son capaces de dar recomendaciones sobre un producto mien-
Portales empresariales: ofrecen un interfaz consistente en una serie
a reimplantar sus productos como componentes o están en proceso
(la competencia existente permite su fabricación con mejores pre-
tras que un cliente potencial está interactuando con el sitio”, apunta
de aplicaciones e información que permite a las organizaciones ocul-
de hacerlo. Como resultado, sus clientes pueden desplegar aplicacio-
cios, un menor consumo energético y un menor espacio), almacena-
Pérez Vilaplana. Son los conocidos como agentes de software inteli-
tar a los usuarios las fronteras entre las aplicaciones, quitando así
nes de una forma modular e implementar mejoras más fácilmente por-
miento (con varias versiones de almacenamiento sobre IP), redes
gentes, capaces de actuar sin la supervisión humana.
importancia a la cuestión de si todas las aplicaciones proceden o no
que los cambios pueden limitarse a que se mejore el componente”,
locales inalámbricas (el protocolo 802.11 ha trascendido del ámbito
Colaboración: las aplicaciones están incorporando todas las herra-
de un mismo proveedor. Asimismo, la funcionalidad del portal está
señala Pérez Vilaplana.
empresarial para comenzar a ser utilizado en todo tipo de lugares
mientas que permiten a los individuos y empresas compartir informa-
siendo incorporada a una amplia gama de productos: los principales
Servidores de aplicaciones: se han beneficiado y contribuido al cre-
públicos), y telecomunicaciones.
ción, discutir alternativas, tomar decisiones conjuntas o desarrollar
fabricantes de paquetes de ERP, por ejemplo, ofrecen ahora solucio-
ciente uso del software basado en componentes y se están convirtien-
Otra tendencia que señala el informe de Pricewaterhou-
documentos autorizados colectivamente y otros productos de trabajo.
nes para portales.
do rápidamente en el elemento central de muchas infraestructuras de
seCoopers es el desarrollo de tecnologías que tienen una enorme
Movilidad: para proporcionar a los usuarios de equipos móviles una
Informática en tiempo real: implica la habilidad de controlar, de for-
software para empresas. Desde principios de 2002 han pasado a ser el
capacidad de escalabilidad, con el objetivo de adaptarse a las crecien-
información y funcionalidad similar a la que tendrían en su ordenador
ma continuada, un proceso de negocio y emprender las acciones apro-
principal entorno de discusión para el desarrollo, despliegue e integra-
tes necesidades de las empresas. Este hecho queda constatado en el
de sobremesa. “En la actualidad, está cubierto por una variedad de
piadas según un conjunto de normas predefinidas. Una de las
ción de aplicaciones.
diseño actual de los servidores, en los sistemas de almacenamiento y
principales categorías de las aplicaciones en tiempo real se utiliza en la
XML: este estándar permite que la información se represente en un for-
en el incremento de las comunicaciones de banda ancha.
gestión de resultados de la cadena de suministros (SCEM). Muy unido
mato de autodescripción, haciendo más fácil que las aplicaciones inter-
Por último, y muy relacionado con esta última ten-
a esta tendencia se encuentra el concepto clave de personalización,
preten los datos de una forma consistente. “XML es fundamental para la
dencia, están otra serie de características de las infraestructuras
como elemento diferenciador y decisivo a la hora de obtener informa-
creación del software basado en componentes, ya que permite modificar
tecnológicas actuales:
ción del cliente en tiempo real.
los componentes de forma independiente, pero ofrece un alto grado de
Flexibilidad: las empresas necesitan adaptar sus infraestructuras a
Una de las principales conclusiones que se desprenden del pri-
Usabilidad: la facilidad de uso y las ayudas operativas actuales per-
flexibilidad en la forma en la que los componentes se comunican entre sí”,
sus cambios internos y a los del mercado para mejorar su relación
mer volumen Navegando por el futuro del software es que la
miten a una mayor variedad de individuos dentro de una organización
dice Pérez Vilaplana. Otros estándares que están afianzándose en el mer-
con los clientes.
explosión de la burbuja especulativa de Internet no debe con-
llevar a cabo actividades que previamente podrían haber requerido
cado son J2EE, .NET, XBRL, ebXML y HTP.
Seguridad: incluye tanto la capacidad de que los sistemas no dejen
fundirse con la desaparición del e-business. Asimismo, este
capacidades y competencias más específicas.
Servicios de web: amplían el software basado en componentes al
de funcionar como el hecho de poder alcanzar sus objetivos. Esta
Tras la fiebre del oro
hecho no se ha traducido en una disminución del número de
El otro gran apartado de este informe es el de la evolu-
proporcionar un método estandarizado para que estos se comuniquen
seguridad se consigue por varios niveles: desde el más básico de los
aplicaciones de software diseñadas para empresas, más bien al
ción de las tecnologías de software. “Junto a los nuevos requisitos fun-
entre sí en Internet, sin importar la plataforma sobre la que están funcio-
componentes hasta el de los portales web o los centros de datos.
contrario: el final de la fiebre del oro ha hecho despertar la
cionales, el software también evoluciona en respuesta a factores que
nando o la tecnología con la que se implementaron. Los protocolos de
Mejorar la gestión: los creadores de sistemas y las herramientas de
innovación. Según PricewaterhouseCoopers, una vez concluida
tienen una tendencia más tecnológica y que implican cambios en los
los servicios web serán utilizados por los proveedores para ofrecer ser-
gestión de redes están añadiendo capacidades de análisis del impacto
la fiebre de Internet, la industria de las tecnologías de la infor-
trabajos internos de las aplicaciones, de forma que pueden no ser visi-
vicios a través de Internet, al tiempo que jugarán un papel importante en
de negocio para permitir a las empresas que sus sistemas lleven a
mación ha vuelto ha centrarse en la creación de herramientas
ble a los usuarios, pero sirven para hacer frente a los fallos de la actual
la integración de aplicaciones dentro de una empresa y probablemente
cabo funciones analíticas mientras que, por ejemplo, una transacción
para fortalecer la entrada del e-business en el día a día de los
generación de tecnología”, indica Pérez Vilaplana.
será su principal uso durante los próximos años.
está en progreso y no antes o después del hecho, como sucede con
negocios. Esto explicaría que el e-business está teniendo un
Las tendencias más importantes que, según Pricewa-
los tradicionales almacenes de datos.
Integración de aplicaciones: es, posiblemente, el mayor reto téc-
Modelos emergentes
en la tecnología Internet
Coopers en España, hay un principio común en todas las tendencias:
mundo puntocom hayan sido adoptadas por las compañías tra-
nico al que se enfrentan la mayoría de las grandes organizaciones en
El segundo volumen de Technology Forecast 2002-2004, presentado
“En un mundo como el de los negocios, estén o no enfocados a Inter-
dicionales. “Las aplicaciones CRM, por ejemplo, se han extendi-
su uso de las TI, debido a que muchas cuentan con una cartera de
recientemente, lleva a cabo un exhaustivo repaso por las infraestruc-
net, la tecnología por la tecnología nunca aportará nada a las empresas
do al añadirse el e-CRM, un conjunto de herramientas que
aplicaciones diversa, que originalmente no estaba diseñada para
turas tecnológicas (hardware) de las TI. Está dividido en tres grandes
si no se adapta a sus necesidades y aporta soluciones a un determina-
gestionan la interacción con los clientes en múltiples canales,
intercambiar información y mucho menos para permitir interacciones
apartados: Procesadores y plataformas (semiconductores, platafor-
do problema de negocio. Parte del fracaso actual se debe a que no se
incluyendo la web, el correo electrónico, los centros de llama-
entre aplicaciones. Para Pérez Vilaplana la integración es fundamen-
mas informáticas tradicionales y emergentes, y almacenamiento);
ha tenido en cuenta este hecho, y el éxito del futuro dependerá de que
das y los almacenes minoristas; mientras que los paquetes ERP
tal para lograr la calidad de todos los procesos que integran la cade-
Comunicaciones (servicios de telecomunicaciones, tecnologías de
las empresas sigan esta pauta. Hay una tecnología específica para
han incorporado funcionalidades para la creación de market
na de valor empresarial: “Una empresa no puede ofrecer productos
comunicación por cable y sin cable, y las relacionadas con Internet y
cada empresa: no hay dos compañías iguales”.
place y exchanges”, apunta Pérez Vilaplana. Lo que se ha produ-
por Internet si no es capaz de distribuirlos físicamente en el momen-
redes) y, por último, Aplicaciones web de gestión (gestión de siste-
cido, en definitiva, es una cambio de enfoque: de los planes de
to y lugar adecuado. Es preciso que todas las aplicaciones puedan
mas, redes y seguridad).
enriquecimiento rápido del e-business se ha pasado al desarro-
intercambiar sus datos en tiempo real, el departamento de logística
llo e implantación de planes de negocio que aseguran su soste-
tiene que estar al corriente de todos los pedidos de compras”.
lizan las tendencias más significativas. Para PricewaterhouseCoopers,
nibilidad siempre apoyados por las nuevas tecnologías de la
Componentes con varios usos: se está produciendo un aumento en
la primera es la gran competencia entre los distintos fabricantes, lo que
información. “La explosión de la burbuja puntocom no debería
la comercialización de software fuente como alternativa a los productos
se traduce en una considerable reducción de los precios de sus pro-
confundirse con el final del e-business: business es, también,
con licencia comercial tradicional. En lugar de concentrarse en la reuti-
ductos y en una dramática carrera por mejorar la capacidad de los mis-
e-business y e-tecnología es, también, tecnología”, asevera.
lización y capacidad de modulación del código de fuente del programa,
mos. Esta tendencia se refleja en dispositivos, como microprocesadores
la tecnología de componentes aplica los mismos principios que los
(la competencia entre Intel, que a mediados de 2002 presentó su
códigos de programa ejecutables, permitiendo a los programadores de
segunda generación de procesadores con arquitectura de 64 bits, y
tremendo impacto en las categorías preexistentes de aplicacio-
terhouseCoopers dominarán el futuro del software serán:
nes o que las estrategias y tecnologías que empezarán en el
ideas 72
Para el responsable de Tecnología de Pricewaterhouse-
Tras recorrer la evolución de estas tecnologías, se ana-
Para solicitar los informes Technology Forecast 2002-2004,
volúmenes 1 y 2, puede visitar www.technologyforecast.com
ideas73
Tribuna
La revolución tecnológica y la nueva sociedad
construyen el mundo digital
Por Nicholas Negroponte
Internet tiene un efecto muy importante sobre la potencialidad de nuestra creatividad
Países
colectiva como resultado de una serie de características que le son inherentes. Cualquier
Desde este punto de vista, también es importante identificar los países
industria cuyos productos puedan entregarse en forma de bits gozará de una ventaja competitiva
con mayor grado de avance digital, y analizar por qué algunos con un
porque el transporte físico se convertirá en un factor limitativo del comercio electrónico. Por lo tan-
perfil similar de desarrollo económico están más avanzados que otros
to, el secreto está en el valor agregado a esos bits.
en la aplicación de la tecnología disponible. Si observamos las estadís-
El mayor impacto de Internet es que es un multiplicador de nuevos productos y
ticas sobre el número de líneas telefónicas por cada centenar de habi-
servicios, y de los nuevos modelos económicos asociados a ellos. En Internet se originan miles de
tantes, la densidad de los dominios registrados en la web o el
ideas por minuto, que pueden representar nuevos produc-
porcentaje de hogares que tienen ordenador o conexión a Internet,
tos y servicios para algunos y sólo publicidad para muchos
descubrimos que en los países escandinavos, por ejemplo, las cifras
otros. En este sentido, los únicos que quedarán fuera de
son más altas que en Estados Unidos. Se trata de países cuya pobla-
este mundo digital y global serán aquellos que no puedan
ción, en su gran mayoría, domina el inglés como segunda lengua y tie-
usar la imaginación para incorporarse a esta nueva econo-
ne un elevado índice de educación.
"Los únicos que quedarán fuera de
este mundo digital y global serán aquellos
que no pueden usar la imaginación para
incorporarse a esta nueva economía
y se aferren a viejos modelos"
mía y se aferren a viejos modelos de negociación. Un ejemplo serían las empresas que se sorprenden porque otras
Cosas
regalan lo que ellas venden.
¿Qué clase de objetos están conectados a Internet? No se trata de los
Ya son menos los ejecutivos que no entien-
ordenadores de escritorio, las palmtops o el servidor. Tampoco de los
den la transformación que implica, para su actividad diaria,
teléfonos móviles. Tiene que ver con las cosas que están en Internet
pasar de átomos a bits. Con el fin de observar esa diferen-
con entidad propia y con la manera de usarlas. En otras palabras, se
cia, resulta útil un ejemplo práctico: el caso de una fábrica de tostadoras. Por simple que parezca,
trata de aprovechar la inteligencia de la Red para lograr un mejor des-
se necesita personal con diferentes habilidades para procesar la variedad de materiales y elemen-
empeño. Por ejemplo, una máquina expendedora que informe cuando
tos químicos que, combinados, se convertirán en una tostadora. Si el modelo o el diseño de la tos-
necesita reposición de latas de una determinada bebida; o una lámpa-
tadora resultara exitoso en el mercado, aumentará la demanda, la empresa ganará escala y, como
ra de alumbrado público que indique si está a punto de agotarse. Si
resultado, mayor poder de negociación en la compra de materias primas, razón por la cual estará
seguimos así, en poco tiempo la población dominante de Internet no va
en condiciones de bajar sus costes. Teóricamente, también debería bajar el precio de venta al
a estar compuesta por gente, sino por cosas.
público de la tostadora. Y mejorar la calidad del producto.
Nicholas Negroponte,
gurú de la tecnología
de la información y las
comunicaciones, es
fundador del Laboratorio de Medios del
Instituto Tecnológico
de Massachusetts.
El mundo digital, su
único libro, editado en
1994 y traducido a más
de 30 idiomas, fue best
seller en Europa y
Estados Unidos. Es la
obra-guía sobre las
autopistas de la información más leída en
el mundo. Negroponte
forma parte del Consejo
de Motorola.
ideas 74
Como mundos paralelos, y a la vez integrados, la revo-
Ahora bien, si lo que se produjera fueran bits en lugar de tostadoras, ante el mismo
lución tecnológica y la nueva sociedad construyen el futuro digital.
éxito, con el consiguiente crecimiento en la participación de mercado, el proceso sería absoluta-
Todos hubiesen calificado de cínico a quien, hace 20 años, hubiera
mente diferente porque el coste marginal de fabricar más bits es igual a cero. Un cambio funda-
anticipado la obsolescencia de los sistemas de computación de enton-
mental en la economía, que nos introduce en la demografía del mundo digital. Un mundo en el que,
ces en menos de dos décadas. Sin embargo, eso fue lo que ocurrió.
como en el real, hay personas, países y cosas.
Porque si bien conocemos el mundo de los átomos, desconocemos el
de los bits: no tenemos una sensación visceral de los bits, ni de su
Personas
tamaño, ni de su forma, ni de su color. No obstante, con el paso del
¿Cómo se distribuyen los usuarios? En Estados Unidos hay un gran grupo de usuarios jóvenes, de
tiempo, al menos hemos aprendido a percibir ese universo de unidades
no más de 15 años, que podríamos denominar cien por cien digitales. Usan el ordenador y nave-
de información computarizada de una manera diferente. Incluso en el
gan por Internet como peces en el agua. Pero también hay un segundo conjunto oculto, tan fasci-
mundo de los negocios.
nante como sorprendente: el de las personas de más de 65 años, uno de los de más rápido
crecimiento y que comparte con el primero una característica: la disponibilidad de tiempo. En el
medio, están los desamparados digitales, los que no entraron en el proceso de digitalización. Pero
no por pereza o falta de recursos, sino porque llegaron al mundo en el momento equivocado. Es
probable que sus intereses sean diferentes, o que su visión del mundo no incluya con facilidad la
tecnología en la vida diaria. Lo más interesante es que quienes hoy dirigen escuelas, empresas, y
hasta naciones, son los miembros de esta última categoría. Y allí podría residir, precisamente, la
causa de la lentitud de algunos avances.