1. Educación

DOSSIER: INNOVACIÓN EN RR.HH. EN EL PAÍS VASCO
Cómo innovar con las personas en la gestión
No cabe duda de que el concepto de inteligencia emocional ha recibido especial atención durante las últimas
dos décadas en organizaciones y universidades y entre los expertos en liderazgo y psicología. Los casos prácticos que a continuación reproducimos han sido extraídos de la publicación “Cómo innovar con las personas
en la gestión. De la teoría a la práctica de la inteligencia emocional en la empresa”, en el que se recogen las
ponencias presentadas durante el Internacional Meeting Management Knowledge Innovation 2007 celebrado,
bajo el mismo título, y coorganizado por el Cluster del Conocimiento y el Departamento para la Innovación y
la Sociedad del Conocimiento de la Diputación Foral de Gipuzkoa. Su publicación ha sido posible gracias a la
gentileza de ambas organizaciones.
Cluster del Conocimiento y Departamento para la Innovación y la Sociedad
del Conocimiento de la Diputación Foral de Gipuzkoa
Potenciar la inteligencia emocional
en la asistencia sanitaria
JOAN VITELLO, Vicepresidenta del sistema sanitario y máxima responsable de actividades
de enfermería del Servicio de Atención al Paciente de Hallmark Health
MODELOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
En Estados Unidos, el concepto de inteligencia emocional fue abordado por primera vez
en psicología en 1990 por Mayer y Salovey.
Según ellos, la inteligencia emocional se compone de las cuatro habilidades siguientes:
• Percibir emociones.
F ICHA
TÉCNICA
Autor:
Cluster del Conocimiento y Departamento para la Innovación y la Sociedad del Conocimiento de la Diputación Foral de Gipuzkoa.
Título:
Cómo innovar con las personas en la gestión.
Fuente:
Capital Humano, nº 219, pág. 84. Marzo, 2008.
Resumen: Potenciar la inteligencia emocional o desarrollar el papel que juega la inteligencia moral
en entornos de alto rendimiento son algunos indicios que muestran que en algunas empresas
la innovación en la gestión de las personas empieza a ser tenida en cuenta. En este artículo,
algunas organizaciones del País Vasco exponen algunos de los casos prácticos más interesantes
que se presentaron durante el Internacional Meeting Management Knowledge Innovation 2007.
Todos ellos, desde el área sanitaria hasta la educativa ponen de manifiesto que el aprendizaje
contínuo es una parte inherente del trabajo, y que sólo mediante él se puede evolucionar en la
gestión de las personas y en la mejora de la competencia de las empresas.
Descriptores:
Innovación / Gestión / Personas.
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• Acceder a o generar sentimientos para
facilitar el pensamiento.
• Entender las emociones y sus transiciones.
• Regular las emociones reflexivamente
para impulsar el crecimiento emocional
e intelectual.
Este modelo de cuatro habilidades se representa como jerárquico, desde la capacidad
psicológica básica de percibir e identificar
emociones hasta el proceso más integrado
que consiste en gestionar las emociones de
uno mismo. Se espera que los líderes que
trabajan en el campo de la asistencia sanitaria
y que cuentan con una alta inteligencia emocional progresen en estas habilidades hasta
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llegar a dominarlas. Poco tiempo después de
que Mayer y Salovey publicaran su artículo
sobre la inteligencia emocional, Goleman popularizó en su libro Emotional Intelligence:
Why It Can Matter More than IQ (Inteligencia
emocional: por qué puede ser más importante que el coeficiente intelectual) la expresión
inteligencia emocional en las publicaciones. Otros autores, como Bar-On, Cooper y
Sawaf, han ofrecido otras definiciones para
la inteligencia emocional.
El modelo de Mayer y Salovey se conoce como el “modelo de habilidad de inteligencia
emocional”, mientras que los otros se consideran “modelos mixtos” que tienen en cuenta habilidades, comportamientos, atributos de
personalidad y disposición general. Goleman
también planteó la hipótesis de que la inteligencia emocional se puede aprender y de que
mejora con la edad. Por el contrario, Mayer y
Salovey sostienen que la inteligencia emocional se desarrolla con la edad, que el conocimiento emocional puede incrementarse y que
las habilidades emocionales pueden aprenderse. Lo que no se sabe hasta la fecha es si las
puntuaciones de inteligencia emocional, determinadas por una herramienta de medición
conocida como Test de Inteligencia Emocional
de Mayer, Salovey y Caruso (MSCEIT), pueden
o no aumentarse en individuos.
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HABILIDADES PARA POTENCIAR
EL CONOCIMIENTO EMOCIONAL
En las organizaciones de asistencia sanitaria,
sus líderes desempeñan un papel esencial en
la creación de entornos de trabajo saludables
y productivos. Su planteamiento de liderazgo debe ofrecer sensibilidad a las demandas
emocionales de los cuidadores. Éstos a menudo deben enfrentarse al estrés de controlar sus propias emociones cuando su trabajo
les exige mostrar determinadas expresiones
emocionales a los pacientes y a sus familiares
que pueden ser contrarias a lo que realmente
sienten en ese momento. Esto se conoce a
menudo como “trabajo emocional”.
Teniendo en cuenta el modelo de habilidad
de Mayer y Salovey, es fundamental que los
líderes de la asistencia sanitaria incrementen
las cuatro habilidades anteriormente mencionadas. Las estrategias para incrementar estas habilidades se basan tanto en mi propio
trabajo doctoral como en el de mi colega, la
doctora Nancy Molter. En mi cargo actual de
vicepresidenta del sistema sanitario y directora de enfermería de la organización Hallmark
Health, en Melrose (Massachusetts), enseño
continuamente formas de mejorar estas cuatro habilidades a las personas que trabajan
en la asistencia sanitaria con el objetivo de
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desarrollar su conocimiento emocional y sus
habilidades como líderes sanitarios.
HABILIDAD 1. IDENTIFICAR
O PERCIBIR LAS EMOCIONES
La primera habilidad puede incrementarse
utilizando un diario reflexivo. A menudo animo a los líderes o profesionales de la salud
a utilizar este diario para reflejar en él sus
emociones y sentimientos. Asimismo, incito
a los trabajadores a observar las expresiones
verbales y no verbales de sus pacientes, a
escuchar atentamente su tono y los distintos
matices, y a confirmar después sus percepciones con sus pacientes.
Las personas que trabajan en este ámbito suelen coincidir en que cuidar a pacientes gravemente enfermos o pacientes de oncología
refuerza su habilidad de identificar emociones,
quizá porque estos pacientes muestran emociones más complejas. Tratar con este tipo de
pacientes puede intensificar la habilidad de
reconocer diferentes clases de emociones.
HABILIDAD 2. INTEGRAR
LAS EMOCIONES EN
EL PROCESO DE PENSAMIENTO DE UNO MISMO
La segunda habilidad se puede desarrollar
aún más utilizando imágenes positivas para
pensar posteriormente en cómo se siente
uno haciéndolo. Con frecuencia animo a los
líderes sanitarios a considerar la posibilidad
de utilizar imágenes positivas para ensayar
un encuentro difícil con antelación y proyectar una imagen positiva de ese encuentro.
Los resultados obtenidos por estos profesionales confirman que ésta es una estrategia
útil y que muchas veces el resultado de esa
difícil reunión también es mejor.
Utilizar habilidades de escucha empáticas,
como esforzarse por entender lo que un
paciente puede estar diciendo en lugar de
deducir lo que quiere decir, también es una
buena estrategia. En lugar de proyectar la
propia autobiografía y presuponer los pensamientos, sentimientos y motivos de los
pacientes u otros, se puede realmente tratar la realidad que está en la mente y en el
corazón del paciente. Se consigue mediante
preguntas como “¿He oído que decías…?”
o “¿Es esto lo quieres decir?”.
Reflexionar sobre las experiencias vividas en
el pasado puede ayudar a un individuo a
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utilizar las emociones que estaba sintiendo
en esos momentos como medio para investigar cómo influyen éstas en su proceso de
pensamiento. Comprender y pensar en el
impacto del estado de ánimo en el proceso
de pensamiento de una persona permite a
quienes ocupamos posiciones de liderazgo
en la asistencia sanitaria conocer cuándo es
apropiado incitar pensamientos creativos o
brainstorming. La literatura psicológica nos
ha enseñado que es más beneficioso involucrarse en un pensamiento creativo cuando la
persona o el grupo está de buen humor.
HABILIDAD 3. COMPRENDER
Y ANALIZAR LAS EMOCIONES
La tercera habilidad puede perfeccionarse
mediante el aprendizaje que las emociones
transmiten al significado de las relaciones. Si
la actitud que muestra un paciente hacia su
asistente sanitario es positiva, tenderá a ser
más agradable y demostrará este sentimiento
sonriendo o trasmitiendo su agradecimiento
por la atención que está recibiendo.
Es importante entender que las emociones
atraviesan diferentes estados de transición.
Por ejemplo, un paciente que puede estar
irritable debido a un procedimiento médico inminente puede enfadarse hasta llegar
a mostrar ira por este tratamiento si la irritabilidad progresa o se incrementa. El responsable sanitario también puede aprender
sobre las emociones, qué es lo que las causa
y cómo funcionan. La emoción del enfado,
por ejemplo, es normalmente el resultado de
la percepción que tiene una persona de que
están siendo injustos con ella.
Representar situaciones emocionales con el
objetivo de analizarlas posteriormente puede
perfeccionar esta tercera habilidad. La llegada
de los Schwartz Center Rounds –un espacio
en el que los profesionales sanitarios pueden
compartir sus pensamientos, sentimientos y
experiencias a la hora de tratar situaciones
difíciles de asistencia sanitaria a pacientes– a
más de 110 hospitales de Estados Unidos
puede ayudar a sus participantes a identificar
emociones en ellos mismos y en otras personas, a utilizar las emociones en sus procesos
de pensamiento y a comprender las emociones que se discuten en otras rondas. La experiencia propia muestra que estas reuniones
constituyen una poderosa herramienta para
incrementar estas tres habilidades.
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HABILIDAD 4. GESTIÓN
DE
impacto en los demás y responder ante ellas
adecuadamente.
La cuarta habilidad exige a los líderes sanitarios reconocer las emociones que se manifiestan en público y utilizarlas para solucionar problemas. Por ejemplo, un trabajador
que no ha realizado la tarea según lo acordado recibe de su superior apreciaciones
que le hacen sentirse menospreciado. El jefe
no fue sincero y abierto con el trabajador
para compartir en aquel momento lo decepcionado que se sentía, por lo que, posteriormente, las emociones contenidas brotaron
y explotaron en forma de un comentario
humillante hacia el empleado. En lugar de
ignorar este sentimiento, es necesario que
el jefe reflexione sobre esta situación y pida perdón por el comentario ofensivo. Esto
permite a ambos llegar a un entendimiento
y ser capaces de preservar una relación laboral eficaz.
Mi amplia experiencia y los resultados de
estas sesiones mencionadas han generado
cinco estrategias que contribuyen al perfeccionamiento de la conciencia emocional de
uno mismo y de otros. Estas estrategias son
las siguientes:
LAS EMOCIONES PROPIAS
ESTRATEGIAS PARA PERFECCIONAR
LA CONCIENCIA EMOCIONAL
En una reciente investigación que realicé,
los líderes sanitarios que alcanzaron mayor
puntuación en inteligencia emocional compartían una característica común: la utilización de estrategias como, por ejemplo, la
puesta en práctica de técnicas de relajación,
diálogos internos positivos, ejercicio, lectura
de libros de autoayuda y reflexión sobre las
situaciones que se desarrollaban bien y sobre
las que no, con el fin de aprender. Cuando
se incorporan estas estrategias en talleres en
los que se trabaja la gestión de las emociones personales, otros participantes afirman
también que estas estrategias resultan muy
útiles a la hora de regular las emociones y
permiten gozar de un mayor equilibrio emocional en sus vidas.
Un descubrimiento fortuito en mi investigación fue que los líderes sanitarios que
habían obtenido mejor puntuación manifestaban una mayor conciencia emocional de sí
mismos y de otros en comparación con los
compañeros que contaban con unos resultados más bajos. Esta conciencia es la piedra angular que sustenta la habilidad de una
persona de ser emocionalmente inteligente,
es decir, de ser consciente de las emociones de uno mismo y de las de los demás,
ser sensible a estas emociones, evaluar por
qué existen estas emociones, entender su
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1. Escribir un diario reflexivo y emocional.
2. Meditar cada día.
3. Sumergirse en una visualización positiva.
4. Utilizar un diálogo apreciativo.
5. Practicar habilidades de escucha empáticas.
Los líderes de la atención sanitaria deben poseer inteligencia emocional para garantizar
de forma eficaz que las necesidades emocionales de los pacientes y de sus familias
son atendidas por cuidadores comprensivos
y compasivos, y que el trabajo emocional de
estos cuidadores se minimiza. Asimismo, es
fundamental que estos líderes se aseguren de
que la cultura organizativa respalda la naturaleza asistencial de estos profesionales y de
que demuestran empatía hacia otros, lo que
sirve para mejorar las relaciones individuales y
de grupo, analizar el aspecto emocional de los
problemas y anticipar cómo reaccionarán las
personas. Debe convertir a los profesionales
de su organización en líderes de la asistencia
sanitaria emocionalmente inteligentes.
LLAMADAS
I. Goleman planteó la hipótesis de que la
inteligencia emocional se puede aprender
y de que mejora con la edad.
II. En las organizaciones de asistencia sanitaria, sus líderes desempeñan un papel
esencial en la creación de entornos de
trabajo saludables y productivos.
III. La conciencia emocional es la piedra angular que sustenta la habilidad de una persona de ser emocionalmente inteligente.
IV. Los líderes de la atención sanitaria deben poseer inteligencia emocional para
garantizar que las necesidades emocionales de los pacientes y de sus familias
son atendidas. \
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