1. Internet

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Cómo crear una empresa
de rápido crecimiento
En España hay 30.000 empresas que
han crecido por encima del 20% en
los últimos años. Son conocidas
como gacelas y se han
convertido en un modelo a
imitar. ¿Te animas a
coger su “testigo”?
Elaborado por Pilar Alcázar.
Empresas gacela
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Empresas campeonas
as empresas gacela
representan como ninguna el sueño hecho
realidad de cualquier
emprendedor. ¿Quién no
sueña con montar una empresa capaz de crecer en cinco
años por encima del 20%?
¿Y con aprovechar ese
impulso para abordar nuevos mercados, salir fuera y
aumentar la plantilla y la facturación al mismo ritmo que
los beneficios?
Un pequeño número de
empresas de tamaño medio
han sido capaces de alcanzar
ese sueño. Bautizadas en el
mundo empresarial como
empresas gacela, estas “campeonas” en crecimiento tienen
unos rasgos comunes muy claros y se han convertido en el
mejor modelo a imitar. Se calcula que en España hay unas
30.000 empresas que crecen
por encima de la media, y que
L
responden al perfil típico de
este modelo de éxito.
Crecimiento sostenido y
por encima de la media
“Son empresas que presentan
una tasa de crecimiento en su
cifra de negocios por encima
del 20% y durante al menos
tres años consecutivos. Un crecimiento muy alto en poco
tiempo, de ahí la definición de
gacela”, dice Luis Segurado,
investigador asociado del IESE.
La exigencia de que se trate
de negocios con un crecimiento sostenido en el tiempo es un
factor determinante para convertirlas en paradigma de éxito,
ya que muchas empresas se
quedan en el camino al no
poder adaptarse a un fuerte
ritmo de crecimiento del negocio. Los estudios demuestran
que las empresas gacela no
sólo crecen en facturación, sino
que también tienen más gas-
LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS DE TAMAÑO MEDIO QUE MAS CRECEN
L
a clasificación que realiza
empresa de ingeniería
desde hace años
francesa AssystemBrime. Para
Empresarios para el
encontrar una española hay
desarrollo, sobre las europeas
que bajar al puesto 32, en el
que más crecen, se basa en el
que se encuentra Europastry,
índice Birch, que combina la
la más rápida de las 17
creación de empleo relativa y
compañías españolas que
absoluta. Además de este
figuran en el ranking. Entre
índice, que determina la
ellas, han creado 3.930
posición que ocupan las
puestos de trabajo estables
empresas en el ranking, se
entre enero de 2001 y
valoran aspectos como la
diciembre de 2004, con un
independencia, el empleo, la
ritmo de crecimiento medio
facturación y el crecimiento
de la plantilla del 13% anual.
orgánico durante los últimos
Son la flor y nata de las
tres años. El primer puesto de
empresas españolas de
la última edición lo ocupa la
tamaño medio.
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EUROPASTRY
Situación en el ranking. 32.
Actividad.
Productos industriales.
Aumento de plantilla. 112%.
Clave de su éxito. El motor de
crecimiento de Europastry ha
sido su apuesta por la innovación en el sector de la elaboración del pan, tradicionalmente
relacionado con la fabricación
artesanal. Esta apuesta por la
innovación está desde los inicios de la empresa, al ser pionera en la fabricación de pan precocido mediante un sistema
idéntico al de la elaboración tradicional. Y se ha convertido en
el pilar de la compañía, obsesio-
nada con la necesidad de desarrollar productos nuevos en el
mercado, sin renunciar a la calidad propia de los productos
artesanales.
Pere Gallés, presidente y
fundador de Europastry.
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s en crecimiento
tos, ya que tienen que reinvertir continuamente sus ingresos en aumentar el negocio
para seguir creciendo.
Tamaño medio
Las gacelas son fundamentalmente pymes, empresas de
tamaño medio, con una plantilla de entre cincuenta y mil
trabajadores y, algo fundamental, con una estructura
ligera y flexible, para adaptarse
a las exigencias del mercado
en cada momento.
Rentabilidad
El mayor logro de estas empresas es que son capaces de conseguir un equilibrio entre
crecimiento sostenido en
negocio, en tamaño y en bene-
ficios. Sin llegar a los niveles
de las empresas conocidas
como de alto rendimiento (las
campeonas en rentabilidad,
que suelen tener una rentabilidad económica media superior al 25%), la mayoría de las
gacela consiguen una rentabilidad superior al 15%.
Empresas jóvenes
La idea “clásica” de gacela se
refiere a empresas jóvenes, con
una edad comprendida entre 5
y 10 años, que empiezan a despegar una vez superada la fase
de creación de la empresa.
Pero también hay muchas
veteranas entre las empresas
más rápidas. En estos casos,
un cambio a tiempo en la
orientación del negocio y en
el equipo de gestión explican el
impulso conseguido para crecer rápidamente.
Creadoras de empleo
Su capacidad para generar
empleo a corto plazo se ha
convertido para muchos expertos en el factor más distintivo
de las gacela. En algunas zonas
generan hasta el 70% de los
nuevos puestos de trabajo.
De hecho, el ranking de las
500 empresas europeas que
más crecen, el Europe´s 500,
que elabora desde hace unos
años la asociación Entrepreneur for Growth (Empresarios
para el desarrollo) se basa en
este punto para hacer una clasificación a las empresas europeas que más crecen.
En todos los sectores
En España hay 30.000 empresas
gacela: pymes capaces
de crecer por encima del 20%
durante tres años consecutivos
REDUR
Situación en el ranking. 88.
Actividad. Transp. y logística.
Aumento de plantilla. 49%.
Clave de su éxito. Su
filosofía, marcada
por la orientación
al cliente, se ha
convertido en el
principal factor de
éxito de esta
empresa, un auténtico fenómeno de
crecimiento en su sector.
Es la única presente en todas
las ediciones del Europe´s 500
(la primera se hizo en 1996). Y
eso significa que lleva diez años
creciendo por encima de la
media de las demás españolas.
Jesús Menéndez, responsable
de marketing de Redur, explica
que “la orientación al cliente les
impulsa a una continua innovación, tanto en servicios
adaptados a las necesidades reales del
cliente, como a la
gestión de la información que les
ofrecemos sobre su
mercancía”.
Otra clave de crecimiento sostenido es la
diversificación del negocio hacia
una gama de soluciones de
logística integral, el crecimiento
de los servicios europeos y la
apuesta por la calidad”.
La excelencia en la gestión de
estas empresas se demuestra
en el hecho de que están presente en todos los sectores,
aunque hay unos con más facilidades para posibilitar el crecimiento que otros. En el
ranking Europe’s 500 el sector
más representado es el de las
Tecnologías de la Información,
al que pertenece el 29% de las
compañías; le sigue el inmobiliario y construcción, con un
18% (y eso, a pesar de que este
sector apenas representa el 3%
de las empresas europeas).
Pero también hay gacelas en
sectores menos intensivos en
empleo, como la agricultura.
Para Ignacio de la Vega,
director del Centro Internacional de Creación de Empresas
del Instituto de Empresa, la
mayor presencia de empresas
de tecnología entre las gacelas
europeas hay que explicarla
por la “existencia de más bolsas
de financiación y recursos en
ese sector. En un estudio que
estamos preparando en colaboración con DGPYME y Fundación Banesto, en el que
hemos analizado las gacelas
españolas, vemos que están
muy repartidas en todos los
sectores. Sería un error asociar
alto rendimiento únicamente
al sector tecnológico”.
CORPORACIÓN ALIMENTARIA GUISSONA
Situación en el ranking. 95.
Actividad. Agricultura, minería
y utilities.
Aumento de plantilla. 28%.
Clave de su éxito.
Fundamentalmente, su capacidad para transformarse desde
sus inicios como cooperativa
dedicada a la producción de
pienso, a un grupo que ha conseguido la integración vertical
del producto cárnico. Guissona
ha terminado de cerrar todo el
ciclo de cría, producción, distribución y venta de sus productos
con la creación de sus tiendas
“bonArea”, para las que ha utilizado el sistema de franquicia.
Jaume Alsina, presidente de
Corp. Alimentaria Guissona.
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¿Tienes madera de
emprendedor rápido?
a historia de éxito de las
empresas gacela empieza siempre por su fundador o, cuando menos,
con un cambio de dirección en
una empresa estancada o en
declive. “Son personas con una
clara ambición por crecer, con
experiencia emprendedora o
de gestión, que conocen el sector, tienen una red social
importante para desarrollar
alianzas y centran sus esfuerzos en crear un equipo completo y muy competente”, dice
Luis Segurado. ¿Cuántas de sus
habilidades compartes?
L
El don de la oportunidad
Los fundadores de gacelas
crean sus empresas al detectar una oportunidad, nunca se
mueven impulsados por la falta
de perspectivas profesionales.
Son emprendedores con una
TYPSA
Situación en el ranking. 119.
Actividad. Consultora
de ingeniería.
Aumento de plantilla. 45%.
Clave de su éxito. Esta empresa especializada en la consultoría técnica de ingeniería civil y
edificación dice que ha basado
el crecimiento de su negocio en
“nuestros sistemas, procedimientos, la calidad de nuestro
personal y el sentimiento corporativo”, explica Pablo Bueno,
presidente de la compañía.
El sentimiento corporativo
en Typsa se consigue implicando a sus empleados en los
resultados (sus accionistas son
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motivación tipo pull, como se
llama en el argot empresarial a
las personas orientadas a
detectar nuevas oportunidades de negocio y a la búsqueda
de la innovación de productos
y procesos en sus empresas.
Este mismo “don de la oportunidad” se refleja en los gestores que convierten negocios
“ruinosos” en corredores de
primera. Un buen ejemplo es
Josep María Lloreda, que transformó una empresa familiar de
recubrimientos metálicos en
la actual KH Lloreda, centrada
en el mercado de detergentes
de gran consumo. El éxito de
esta empresa, que crece a un
ritmo del 20% en empleo y facturación, no hubiera sido posible si su actual presidente no
hubiera centrado el negocio
en detergentes, tras lanzar al
mercado el que hoy es su pro-
los 150 profesionales de su
plantilla, que está organizada en
“tres ejes fundamentales: el
geográfico, el técnico y el de
gestión, claves para el crecimiento con excelencia”.
Bueno destaca también claves
como “la calidad, el enfoque
multidisciplinar, la independencia (al no estar vinculados a ningún grupo constructor o financiero), la inversión en innovación y formación, el servicio al
cliente, la experiencia y la gestión del conocimiento”.
Pablo Bueno preside la
consultora de
ingeniería Typsa.
ducto estrella, el KH-7, capaz
de competir con los gigantes
del mercado. ¡Un producto que
llevaban años utilizando en la
empresa para uso interno y
que hoy tiene el 60% de cuota
de mercado de quitagrasas!
Pasión por su equipo
Estos súper emprendedores
tampoco responden al perfil
del promotor típico que intenta controlar todas las áreas del
negocio ejerciendo de empresario “orquesta”. “Son promotores que piensan a lo grande
desde el principio, creando
una empresa con un cierto
número de empleados. Sin
equipo, es imposible crecer”,
señala Juan Carlos Cubeiro,
presidente de Eurotalent.
Al elegir a su equipo buscan,
además, personas que les sirvan de complemento. “Pero
van más allá del clásico ingeniero que se une a un buen
comercial y un financiero. Buscan la complementariedad en
todos los sentidos, también en
los objetivos personales del
proyecto. Para el crecimiento
del negocio es clave que el promotor sea capaz de crear un
equipo en el que todos remen
en la misma dirección”, explica
Ignacio de la Vega.
Ambición por crecer
La ambición de los “emprendedores gacela” facilita el éxito
del negocio, ya que “existe una
asociación clara entre crecimiento y salud. Al tener más
capacidad, más volumen, más
presencia en el mercado, más
marca... van generando una
serie de defensas que les da
más estabilidad que a las micro
empresas”, añade De la Vega.
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Crea tu propio equipo
de alto rendimiento
a mayoría de los
cuando se han
controller y el propio
emprendedores,
propuesto que su
Josep María Lloreda.
cuando montan una
empresa empiece a
El objetivo de esta
empresa, se fijan en
tomar velocidad. En
gestión “colegiada”
el negocio que van a
el caso de Josep
es sincronizar la
generar y los
María Lloreda, ésta
evolución y la
clientes que van a
fue una decisión
respuesta de los
tener. Esto es
clave pocos años
distintos
importante, pero no
después de tomar
departamentos
es suficiente. Hay
las riendas de KH
empresariales. Esta
que pensar en un
Lloreda. En 2001,
nueva cultura
equipo formado por
tras comprobar la
empresarial impulsó
personas capaces de
aceptación de su
también la creación
ser eficientes e
producto KH-7 en el
de un departamento,
innovadores a la vez.
mercado, decidió
que han denominado
Que den más con
transformar la
Sistema Integrado
menos”, explica
organización interna
de Gestión, que
Juan Carlos Cubeiro.
de la empresa,
intenta facilitar el
¿Cómo se consigue
eliminando la figura
trabajo a todas las
este “milagro”?
del director general
áreas y coordinar los
Cada gacela tiene su
y creando un comité
elementos que
propia respuesta
de dirección que
puedan tener en
para asumir este
desde entonces
común, como la
reto, pero todas, sin
toma las decisiones
seguridad o la
excepción, han
conjuntamente,
gestión de la
tomado la decisión
habitualmente por
calidad. Es un
de crear un equipo
consenso. El comité
sistema más lento,
directivo formado
está formado por
pero garantiza que
por profesionales
seis directivos de
todos se mueven en
con experiencia
distintas áreas, el
la misma dirección.
L
La ambición por crecer de
los promotores gacela les
hace salir fuera antes que
la mayoría de las empresas
METROVACESA
Situación en el ranking. 140.
Actividad. Inmobiliario
y construcción.
Aumento de plantilla. 66%.
Clave de su éxito. Metrovacesa
ha basado su crecimiento en su
política de diversificación. Abarca todas las actividades y seg-
mentos del sector: promoción y
venta de viviendas, gestión
urbanística del suelo y prestación de servicios inmobiliarios.
Además, ha demostrado siempre una gran capacidad para
generar plusvalías a través de la
rotación de activos maduros y
con menor rentabilidad por
otros de mayor rentabilidad.
OBREMO
UNIARTE
Situación en el ranking. 150.
Actividad. Servicios de distribución de agua, gas y electricidad.
Aumento de plantilla. 66%.
Clave de su éxito. Su orientación al cliente y a la calidad
intentando ofrecer el mejor precio posible. Como parte de su
orientación al cliente la empresa
ha diseñado una ambiciosa política de Recursos Humanos
orientada a involucrar a toda la
organización en la misión de la
empresa. Con esta filosofía,
Obremo ha conseguido la confianza de grandes clientes, como Aena, Canal de Isabel II, Enagas, Endesa, Iberdrola, Respol...
Situación en el ranking. 204.
Actividad. Fabricación de puertas.
Aumento de plantilla. 29%.
Clave de su éxito. En el desarrollo de esta empresa especializada en la fabricación de puertas ha jugado un papel fundamental su apuesta por la calidad, el diseño y la innovación,
necesaria para poder estar a la
vanguardia del sector y desarrollar nuevos productos ajustados
a las tendencias en decoración.
Uniarte se ha centrado también
en crear una estructura organizativa sólida como clave para el
desarrollo internacional.
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Aprende a crecer
por encima de la media
as empresas gacela siguen una serie de prácticas comunes que
explican su crecimiento. La primera y fundamental
es que “han convertido el crecimiento en un factor estratégico. Mientras otras empresas
diseñan sus estrategias pensando únicamente en mantenerse en el mercado y se
“conforman” con un volumen
de negocio medio, las gacelas
ponen como factor estratégico
el crecimiento. Está dentro de
su misión, incluso muchas
veces por escrito”, explica Luis
Segurado, del IESE.
Otras prácticas habituales
de las empresas más rápidas
pueden estar presentes también en compañías que crecen menos, pero en el caso de
las gacelas se cumplen todas o
casi todas y tienen un peso
mayor que en las demás.
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PANDA SOFTWARE
Situación en el ranking. 206.
Actividad. Tecnologías de la
Información.
Aumento de plantilla. 36%.
Clave de su éxito. La especialización en un segmento que no
ha dejado de crecer en los últimos años (el de la seguridad
informática) y la innovación en
todos los sentidos (productos, servicios y en el modelo
de expansión internacional)
ha convertido a esta
empresa vasca en líder en
España en el mercado de
antivirus (con una cuota del
65%) y en la cuarta del mercado global. La empresa dedi-
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Invertir en I+D
La apuesta por la innovación
es su motor de crecimiento.
Dedican una partida de su presupuesto (entre un 2% y un
25%, dependiendo del negocio)
a I+D, incluso cuando se trata
de empresas que operan en
mercados más tradicionales.
“Pero no hay que entender la
innovación sólo como inversión en tecnología”, advierte
Segurado. “Hay que tener un
elemento de innovación que te
proporcione un valor único, que
puede consistir en introducir
mejoras en los productos o en el
servicio al cliente”, explica.
Profesionalizar la gestión
de Recursos Humanos
“Las gacelas son muy sensibles
al desarrollo de las personas
que trabajan en la empresa.
Esta actitud en muchos casos
se ve desde el principio. Tie-
ca el 30% de su presupuesto a
I+D+i para estar siempre a la
vanguardia tecnológica y ha creado una red de franquiciados
para su expansión internacional.
nen procesos de selección y
reclutamiento que normalmente las pequeñas y medianas empresas no incorporan.
Y dentro de su política de
Recursos Humanos también
hay una inversión en formación, en desarrollo y seguimiento de la carrera dentro de
la empresa”, dice Segurado.
Confiar en el marketing
“Son empresas muy enfocadas
al cliente, lo que les permite
diseñar estrategias de marketing y distribución muy precisas, de acuerdo a las
condiciones de la empresa y
del mercado objetivo. Pero
dentro de la estrategia de marketing, el elemento al que prestan más atención es el servicio
al cliente. Siempre son superiores aquí. Y eso les da una
ventaja fundamental, porque
un servicio al cliente superior a
CADTECH
Situación en el ranking. 218.
Actividad. Tecnologías de la
Información.
Aumento de plantilla. 64%.
Clave de su éxito. La cultura
emprendedora y la preparación
del equipo son las claves del
éxito de esta empresa especializada en la integración de soluciones PLM para ingeniería
mecánica y la ingeniería de
desarrollo de productos para
aeronáutica, automoción, trenes, naval y defensa.
Jesús Prieto, presidente de la
empresa, destaca también “la
capacidad del equipo para
detectar nuevas oportunidades
la competencia se convierte en
una barrera de entrada para
futuros competidores, incluso
si son grandes empresas”,
añade Segurado.
Destinan una parte importante de su presupuesto a su
estrategia de marketing, que
depende, más que del tamaño
del negocio, del mercado en el
que se mueven. Para una
empresa como KH Lloreda,
que compite con gigantes
como Procter&Gamble en el
mercado de gran consumo, la
única forma de “pelear” por su
liderazgo en casa es destinar
grandes sumas de dinero a
marketing: nada menos que un
22% de las ventas.
Dominar el mercado
“Son empresas muy competitivas porque prestan mayor
atención a los mercados. Dedican tiempo a analizar el mer-
de negocio y crecimiento, una
buena gestión que proporciona
la capacidad para generar recursos propios e invertir de inmediato en nuevos proyectos y
oportunidades y la confianza de
nuestros clientes”.
Cadtech puede presumir de ser
proveedor de Airbus y de figurar
en el ranking de las que más
crecen desde 2001. Un crecimiento sostenido que mantiene
gracias a su capacidad “para
detectar oportunidades en
aquellos costes variables de alto
valor añadido para los gigantes
y ayudarles a que ellos sean
más competitivos mediante la
externalización de los mismos”,
continúa Jesús Prieto.
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cado en el que se mueven y
conocen bien el modelo de
negocio de sus competidores.
Ese conocimiento les permite
detectar con mayor rapidez los
cambios en los hábitos de consumo, la demanda... Y además
son capaces de transformar
con mayor agilidad que una
empresa de mayor tamaño
esos cambios en productos y
servicios para salir al mercado
con productos innovadores”,
explica Ignacio de la Vega.
Asumir riesgos
“Las gacelas tienen una postura más agresiva ante la incertidumbre que las empresas más
convencionales”, afirma Ignacio de la Vega. Pero también
su inclinación al riesgo está en
cierta forma “planificada”,
integrada en la estrategia.
Siguiendo con el ejemplo de
KH Llorente, su presidente,
Josep María Lloreda, reconoce con orgullo que su empresa
dedica hasta el 20% de su presupuesto de I+D a “innovaciones radicales, a locuras”. Este
empresario tiene claro que
“para ganar no hay que tener
miedo, hay que apostar por el
futuro, hay que arriesgar...,
aunque el riesgo con buena
información es menor”.
GTM
Situación en el ranking. 224.
Actividad. Inmobiliaria y construcción.
Aumento de plantilla. 69%.
Clave de su éxito. La empresa
está entre las primeras en el segmento de construcción de edificios
de alto componente tecnológico
gracias a una combinación de
“varios factores. Aunque si tengo
que elegir uno solo, diría sin ninguna duda que el más importante es
el equipo. Desde el principio hemos
dado mucha importancia a la integración y formación de nuestros
empleados. Y al buen ambiente de
trabajo”, explica Eduardo Otero,
presidente de GTM.
Para crecer deprisa tienes que buscar un punto
de innovación en procesos, productos o
servicios, que te haga único en el mercado
El equipo de GTM ha crecido en
paralelo a la expansión geográfica
de la compañía y a la diversificación
de sus áreas de negocio. La empresa que fundaron tres socios en
1987 tiene ahora 380 empleados,
de los que 31 se han convertido en
socios, como parte de una política
de apertura de los resultados obtenidos a las personas que participan
en la consecución de estos resultados. “Se trata de que todos sepan
que pueden acceder al grado que
les da derecho a ser socio”, dice
Eduardo Otero. “Cada 5 años hacemos una ampliación de capital, para
que las personas que quieran participar y que tengan un puesto de
grado medio en la compañía, puedan entrar”, añade.
GRUPO ROVI
Situación en el ranking. 247.
Actividad. Biotecnología.
Aumento de plantilla. 38%.
Clave de su éxito. Esta empresa
de investigación farmacéutica, que
nació hace 20 años con el objetivo
de crear un equipo de investigación
científica al máximo nivel, ha basado su crecimiento en una elevada
inversión en I+D para lanzar nuevos
productos continuamente. “En 2005
invertimos 8,2 millones de euros en
nuestro departamento de I+D y
hemos invertido otros 18,8 millones
en un nuevo centro de la compañía
en el parque biotecnológico de Granada. Teniendo en cuenta que la
previsión de ventas para este año
está en 85 millones de euros, eso
sitúa nuestra inversión en investigación por encima del 20%, un ratio
muy superior a lo que invierten
otras empresas en investigación”,
explica Marino Gómez Escobar,
director de RR HH. Para Escobar,
“Rovi es una empresa muy peculiar.
No copiamos a ninguna multinacional. Crecemos gracias a que los
accionistas renuncian a una buena
parte de sus beneficios para seguir
invirtiendo en investigación”.
La empresa, además, ha sabido
complementar muy bien esta capacidad investigadora con la de fabricación y exportación. Tiene 9 productos de alta tecnología, que
suministran a más de 600 hospitales y exportan a más de 30 países.
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Cómo mantener el
uando hablamos de
gacelas siempre lo
asociamos a historias
de éxito, pero en este
perfil de empresas hay también una mortandad importante. Aunque, por supuesto,
es inferior a las empresas que
no tienen esa capacidad de
crecimiento, porque su dimensión actúa como una protección frente al mercado”,
explica Ignacio de la Vega.
Entre las principales causas
de fracaso, De la Vega señala
“las desavenencias del equipo
promotor. Buscan ritmos de
crecimiento distintos, no están
dispuestos a asumir los mismos riesgos o ven caminos
diferentes para el crecimiento.
Es un reto enorme”.
C
¿Cómo consiguen este reto
las empresas gacela más destacadas? Con una mezcla de
diferentes elementos
Planificar el crecimiento
Cuando el crecimiento obedece a factores coyunturales,
como un incremento rápido
del mercado o la entrada de
clientes de una compañía de
gran tamaño, la empresa debe
“incorporar enseguida procesos formales de planificación,
gestión y control. Las que no lo
hacen, son las que colapsan”,
asegura Luis Segurado.
El mejor ejemplo de cómo
aprovechar la buena marcha
del mercado es el de Redur, la
veterana en el ranking. “Los
niveles de crecimiento del sec-
tor de transporte y logística han
sido muy elevados en estos
últimos años. Pero nuestro crecimiento obedece, sobre todo,
a la capacidad de innovación y
a la flexibilidad conseguida a
la hora de ofrecer servicios
adaptados a cada cliente”,
explica Jesús Menéndez.
En estos casos, además, el
tamaño “modesto” de la
empresa lejos de ser un handicap se convierte en una ventaja.
“El ser una empresa de tamaño
mediano nos capacita para ser
más ágiles a la hora de detectar
oportunidades y diseñar ‘trajes a medida’ para el cliente”.
Músculo financiero
El lugar al que vayamos a buscar la financiación también va
La diversificación en productos o la entrada en
mercados adyacentes son claves para no
reducir el ritmo de crecimiento de la gacela
GMV
Situación en el ranking. 291.
Actividad. Servicios
industriales.
Aumento de plantilla. 19%.
Clave de su éxito. Para Miguel
Ángel Martínez Olagüe, director
de desarrollo corporativo de
Grupo GMV, las personas que
forman parte del grupo son el
factor que explica el éxito de
esta empresa especializada en
servicios de consultoría e ingeniería, desarrollo de software e
integración de servicios llave en
mano en los mercados aeroespacial y defensa.
“La estrategia, los mercados, los
productos, etc. son cuestiones
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secundarias. Lo realmente fundamental es tener un equipo
con el mejor personal, a partir
de ahí todo es posible”, asegura.
En segundo lugar sitúa su
apuesta por mercados internacionales desde su nacimiento
“que nos ha aportado una visión
global que ya forma parte de
nuestra cultura (el grupo exporta más del 65% de sus ventas) y
la innovación, la investigación y
el desarrollo para estar siempre
a la última, que se ha convertido
en el principal componente de
motivación de nuestro personal.
Cuando mezclas personal altamente cualificado y motivado
por la innovación en el campo
tecnológico de su especialidad
con un ambiente donde cuestionar e innovar es siempre bien
recibido, es difícil quedarse
atrás”, continúa. Martínez reconoce también la importancia de
tomar decisiones estratégicas
adecuadas como “concentrar y
a condicionar el ritmo de crecimiento de la empresa: “Hay
una diferencia muy importante entre los proyectos sustentados por inversores financieros
–que generalmente persiguen
un crecimiento sostenido, buscan generar masa crítica para
tomar una salida en el proyecto vía compra por parte del
accionariado o por vía secundaria en unos años equis, alrededor de cinco– y el ritmo de
crecimiento que pueda tener
una empresa participada por
inversores industriales o por
los propios miembros del
equipo, que son proyectos con
un largo plazo más dilatado”,
dice de la Vega.
Sobre todo en los primeros
años del negocio, cuando es
más difícil atraer la inversión
externa, las gacelas reservan
una buena parte de sus beneficios para reinvertir en el negocio. Pablo Bueno, presidente
de Typsa, por ejemplo, asegura
enfocar la empresa a nichos
concretos de mercado, mantener cierta dosis de autocrítica
para evitar la miopía ante los
errores y tomar las decisiones
necesarias para corregirlos, por
duras que sean”.
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l crecimiento
que “hasta ahora hemos destinado a reservas el 60% de los
resultados anuales, aunque no
descartamos la financiación
externa para nuestro crecimiento internacional en el
futuro próximo”.
La escasez de recursos financieros se convierte, en
muchos casos, en una barrera
que frena el ritmo de crecimiento de estas empresas,
pero no las paraliza.
En el caso de GTM, que
nació con vocación internacional, “la falta de capacidad
financiera nos impide abordar
a la vez los tres mercados que
nos hemos puesto como objetivo (Europa del Este, Hispanoamérica y Asia), pero lo
haremos de uno en uno, reinvirtiendo los beneficios que
obtengamos. Si tuviéramos
acceso a otras fuentes de
financiación habríamos salido antes, o con mayor capacidad, pero lo que no podamos
SADIEL
Situación en el ranking. 346.
Actividad. Tecnologías de la
Información.
Aumento de plantilla. 11%.
Clave de su éxito. Los responsables de esta empresa gacela
atípica (fue creada en 1984
como empresa instrumental de
la Junta de Andalucía y se ha ido
privatizando con los años) explican el crecimiento del negocio a
partir de una combinación de
varias decisiones estratégicas:
“La adaptación permanente a la
evolución del mercado, la diversificación y la búsqueda constante de nuevos negocios, el
establecimiento de alianzas y
hacer ahora, lo haremos
mañana. Hay que mirar el
largo plazo”, explica Eduardo
Otero, su presidente.
Generar una gama de
productos diversificada
Una gacela puede crecer de
forma exponencial gracias a un
único producto, como le ha
ocurrido a la empresa KH Lloreda con su quitamanchas
KH-7, pero nunca renuncia a
diversificar su oferta. Es una
política lógica cuando una
empresa tiene como misión
principal el crecimiento.
Para que un solo producto
“tire” del crecimiento de la
empresa tiene que estar orientado a un público muy amplio.
Pero es más frecuente entre las
gacelas enfocarse a productos
de nicho para crecer.
Esta estrategia de diversificación hiperespecializada es
la que impulsa el desarrollo de
Natraceutical. Entre 2000 y
2003 han desarrollado 25 proyectos de I+D+i y siempre en
torno a una idea que define
sus innovaciones para alimentos funcionales: el concepto
de lo natural.
Adaptar la estructura
del negocio
A medida que la empresa empiece a coger ritmo, hay que ir
adaptando las estructuras a las
nuevas necesidades. “Algunas
compañías asumen este mayor
volumen de negocio con crecimientos orgánicos, adaptando
las estructuras del negocio a la
coyuntura económica o al mercado. Otras recurren a una
combinación de crecimiento
orgánico y adquisiciones”,
explica Segurado.
No hay una fórmula única
que sirva para dar este salto
mortal. Y aquí las empresas
gacelas “echan mano” a su
acuerdos empresariales y la innovación en el
negocio son los pilares
que nos han hecho crecer y en los que nos seguimos apoyando”, aseguran.
En el éxito de esta estrategia ha
jugado un papel fundamental el
haber podido abordar los primeros años del negocio yendo de la
mano de la Junta de Andalucía,
a través del IFA (Agencia de
Innovación), para buscar, cuando ha necesitado invertir en
nuevos mercados, el apoyo de
inversores hasta conseguir “un
accionariado equilibrado y diversificado”. Entre ellos se encuentra Grupo Endesa, la Caja de
Ahorros El Monte e Indra.
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El ‘outsourcing’ y las
alianzas estratégicas se
convierten en salidas
airosas para crecer
cuando no se cuenta con
el efectivo necesario
capacidad de innovación
para asumir el reto de la forma
más segura posible.
expansión
internacional,
como hicieron los responsables de Panda Software.
Eliminar procesos
innecesarios
Buscar alianzas
Algunas deciden eliminar procesos innecesarios para ser
más flexibles en el mercado.
Esta es la estrategia que
siguió la empresa Cosmic, una
compañía especializada en la
fabricación de accesorios de
baño, que renunció a su cadena productiva (ahora subcontrata esta parte del negocio en
China) y se transformó en un
negocio de diseño de entornos de baño, apoyada en una
red de 3.500 puntos de venta
en todo el mundo.
Crear una red de
franquicias
Otra fórmula
eficaz para
crecer sin
invertir grandes sumas de dinero es crear
una red de franquicias para
dar el salto de empresa local a
un mercado nacional, como
hizo Merkamuebles para
hacer frente a la entrada de
competidores extranjeros,
como Ikea, o para abordar una
DIBAQ-DIPROTEG
Situación en el ranking. 369.
Actividad. Bienes de consumo.
Aumento de plantilla. 10%.
Clave de su éxito. En este caso
el éxito se basa fundamentalmente en la hiperespecialización en el mercado de los alimentos para animales.
La empresa empezó su actividad en el segmento de alimentos para acuicultura, que hoy
sigue siendo su principal fuente
de ingresos y en el que ocupa
una posición de liderazgo en
España y uno de los primeros
puestos en el mercado europeo.
A partir del conocimiento de
este mercado, ha diversificado
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al máximo, pero siempre en el
segmento de los alimentos para
animales. Su oferta abarca alimentos para mascotas (perros,
gatos, pájaros, peces, tortugas,
roedores...), para acuicultura
(continental y marina) y para
ganadería, además de premezclas vitamínico-minerales.
Esta apuesta por la especialización y su vocación internacional
son los dos motores de su
espectacular crecimiento, que le
ha permitido pasar desde la
estructura original en 1988, a un
grupo de 25 empresas con presencia internacional, que
emplea a 540 trabajadores y
factura 135 millones de euros.
Las alianzas estratégicas son
también una opción bastante
“socorrida” para crecer sin
tener que invertir grandes
sumas de dinero. Es la salida
que encontraron los responsable de GTM para abordar el
mercado internacional.
Como parte de su política de
alianzas, han creado una
Unión Temporal de Empresas
con la alemana SKE al 50% y
una alianza con la compañía
anglo-sueca Skansen.
Con este acuerdo, ellos se
encargan de desarrollar los
proyectos de estas compañías
en el mercado español, a cambio de que éstas se conviertan
en su brazo ejecutor en sus
respectivos mercados.
“Es una forma de abarcar
más negocio sin tener que
desarrollar infraestructura
internacional”, explica Emilio
Otero. Y, también, una forma
de concentrar esfuerzos en los
mercados con más futuro.
Estas alianzas se han hecho
en los mercados más maduros, pero en “Portugal, Ando-
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rra, Rumanía... hemos creado
nuestras propias redes”, añade
Emilio Otero.
Eliminar intermediarios
También es muy frecuente
entre las gacelas la creación de
empresas satélites en torno al
corazón del negocio para eliminar intermediarios. Con este
sistema, se busca el crecimiento en volumen de negocio y
también en beneficios, ya que
permite generar sinergias. El
ejemplo de Primaflor se ajusta
perfectamente a la mayoría de
las empresas que más crecen.
Esta empresa que cultiva, envasa y comercializa vegetales,
empezó su actividad como
empresa de cultivo y venta de
flores, después transformó el
negocio al cultivo de verduras,
más tarde introdujo la preparación de alimentos (lechuga
troceada, ajos laminados...) y
ha terminado cerrando el círculo con su propia empresa de
servicios logísticos. El negocio
se ha transformado así en un
grupo de seis empresas del sector hortofrutícola.
Otra forma de eliminar
intermediarios es creando sus
propios puntos de venta, como
las tiendas Bath Time, de Cos-
mic, aunque también distribuye sus productos en grandes superficies. En definitiva, el
lema del “yo me lo guiso, yo
me lo como” se convierte en
estratégico para el crecimiento
de muchas gacelas.
Crecer en torno a
grandes clientes
No se trata de apoyar el crecimiento del negocio en un solo
cliente, pero se puede aprovechar sus pedidos para ampliar
el negocio. Es lo que han hecho
los responsables de Cadtech
en torno a Airbus, su cliente
más importante. “Airbus es
clave para nuestro negocio de
ingeniería. Su nivel de exigencia nos permite tener un nivel
de calidad y sistematización en
ingeniería de desarrollo que es
a su vez trasladable a otros sectores. Eso nos facilita entrar en
nuevas áreas de negocio como
Publicaciones Técnicas, Ingeniería de planta... y participar
en grandes proyectos europeos
de I+D”, explica su director
general, Jesús Prieto.
Gestionar los periodos
de turbulencias
Si hay una característica que
demuestra la “grandeza” de las
NATRACEUTICAL
Situación en el ranking. 392.
Actividad. Biotecnología.
Aumento de plantilla. 55%.
Clave de su éxito. Esta empresa de biotecnología se ha convertido en una autoridad internacional en el mercado de la alimentación funcional gracias a
su enorme capacidad de innovación. “Hemos basado el crecimiento en la orientación a la
innovación para desarrollar productos que respondan a las
necesidades del mercado. Tenemos un departamento de marketing muy fuerte, es una de
nuestras diferencias fundamentales con otras empresas del
sector. Este departamento trabaja codo con codo con I+D,
porque estamos convencidos de
que la innovación no es sólo
responsabilidad del departamento de I+D, también lo es del
área de marketing, del departamento comercial... Todos deben
estar coordinados”, explica
Pedro Arenas, responsable de
marketing del grupo.
La inversión en I+D, lógicamente, también es importante.
“Destinamos a I+D en torno al
5% de la facturación, en el que
trabajan más de 40 profesionales, pero más del 25% de los
recursos de la compañía participan en las actividades de I+D
de manera más indirecta”.
gacelas es su capacidad para
seguir creciendo, incluso, en
momentos de crisis. No es que
no se vean afectadas por las
circunstancias negativas del
mercado, pero crean sistemas
de defensa para que no quedarse estancadas.
Estos sistemas defensivos los
encuentra, a menudo, en su
orientación a las oportunidades. “Se diversifican en áreas
de negocio relacionados o en
mercados adyacentes y tienen
la capacidad de abandonar la
actividad cuando la ventana de
oportunidades se cierra”, dice
Luis Segurado.
La diversificación se convierte en un colchón cuando
un segmento del mercado se
ve afectado por una crisis. Los
responsables de Corporación
Alimentaria Guissona, por
ejemplo, empezaron a diversificar para “engordar” el negocio, pero también para afrontar
mejor los riesgos cíclicos que se
producen en las empresas de
alimentación. “La Corporación
produce y comercializa todo
tipo de aves y ganado, disminuyendo así la posibilidad de
verse afectada profundamente
por una crisis particular de un
sector concreto”, explican.
Otra precaución clave para
abordar periodos de turbulencias ha sido la creación de un
Fondo de Reserva que “obliga” a las sociedades del grupo a
destinar un 10% de los resultados a una reserva legal que se
emplea en momentos críticos.
Ir por delante del mercado
El conocimiento del mercado
permite a las gacelas evitar
futuros riesgos que puedan
reducir su crecimiento. Posiblemente el mejor ejemplo de
ello sea Metrovacesa que, ante
la anunciada desaceleración
del mercado inmobiliario residencial, ha concentrado el 85%
de su negocio en patrimonio
(es dueño de activos inmobiliarios que alquila) y ha reducido al 15% su actividad en
promoción de viviendas.
A medida que crecen las gacelas
van creando firmas satélites
para eliminar intermediarios
KEROS CERÁMICA
Situación en el ranking. 402.
Actividad. Productos
industriales.
Aumento de plantilla. 23%.
Clave de su éxito. “Una combinación de ilusión y trabajo,
unida a una estructura diseñada
para duplicar la producción rápidamente, como elemento clave
para garantizar la competitividad, la oferta y el servicio completo a nuestros clientes”, explica Joaquín Emilio Martí Segarra,
su director general.
La empresa se fundó en 1994,
en cuatro años había duplicado
su capacidad productiva y al
año siguiente ya estaba consi-
derada una empresa gacela.
Una evolución espectacular
que se ha mantenido gracias a
una “estrategia acertada de
posicionarnos en clientes de
tamaño razonable y orientados
hacia el producto de reposición.
Esta tipología de productos y
de clientes, pese a que necesitan de una potente inversion
en promoción y marketing del
producto, presentan la ventaja
de posicionarse en un nivel
razonable de precios, de mantener una cierta fidelidad con
los proveedores y de colaborar
directamente con la empresa
con el objetivo alcanzar niveles
de mejora continua bidireccionales”, añade.
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Tú también puedes
ser un correcaminos
a admiración que despiertan las empresas
gacela y el deseo de
muchos emprendedores por seguir sus pasos explica
que las principales escuelas de
negocios empiecen a ofertar
cursos especializados en las
enseñanzas de estas empresas.
Además de la cantidad de
encuentros, libros y estudios
que empiezan a surgir en los
que se analizan los mejores
casos de estas campeonas del
crecimiento (IESE presentará
L
en breve un informe de 21
casos de empresas gacela
españolas, como Primaflor, KH
Lloreda, Merkamueble o Cosmic, que nos han adelantado
para este dossier).
Cursos de gestión de
pymes de alto potencial
Entre las ofertas pioneras en
formación para quienes aspiran a convertirse en empresarios veloces está el Taller de
Gestión de Pymes de Alto Potencial de Crecimiento, una
titulación de postgrado de la
Universidad Complutense de
Madrid y la Universidad Politécnica de Cataluña organizada por Metaforum (email:
[email protected]) y la
Escuela Banespyme (www.banespyme.org). Las clases –que
se imparten en las principales ciudades españolas– están
diseñadas para conocer las
estrategias más eficaces para
acelerar el crecimiento de un
negocio y conocer los métodos que ayuden a sostenerlo.
También IESE, en colaboración con la escuela francesa
INSEAD, ha creado el curso
Acelerador de Emprendedores
Europeos, para los alumnos
de sus programas MBA. En
este caso, el aprendizaje se
adquiere a través de la experiencia directa, ya que el curso
ofrece la oportunidad de
conocer de primera mano
empresas innovadoras y de
alto crecimiento de toda Europa y de todos los sectores
([email protected]).
Libros, informes y webs
para saber más
COREMAIN
Situación en el ranking. 441.
Actividad. Tecnologías de la
Información.
Aumento de plantilla. 12%.
Clave de su éxito. “La clave de
nuestro crecimiento radica en la
apuesta por la calidad del servicio y
el mantenimiento de clientes fuertes
durante muchos años”, explican
desde la compañía. El 70% de su
cifra de negocio la obtienen de proyectos de servicios: consultoría,
desarrollo de software...
También ha jugado un papel clave
“el elevado nivel de especialización,
que nos ha permitido distinguirnos
de manera especial en alguna de
nuestras líneas de negocio”.
000
www.emprendedores.es
• Gestión de PYMEs de Alto Potencial de Crecimiento. Editado
por DGPYME, 2006.
• Las claves de las organizaciones de alto rendimiento. Robert
Simons. Ed. Deusto, 2006.
• ¡Delega!: un modelo para crear equipos de alto rendimiento. Dona Genett. Editado por Empresa Activa, 2005.
• Directivos de alto rendimiento. Ediciones Deusto, 2004.
• Reinventando los Recursos Humanos: cambiando los roles
para crear una organización de alto rendimiento. M. Buteriss,
Ed. Gestión 2000, 2001.
• Informe High Expectation Entrepreneurship, 2006.
• Artículo Rapid Growth and High Performance: the Entrepreneur´s Impossible Dream? Autor: Charlene L. Nicholls-Nixon.
• www.europes500.com
La página web
‘www.ardan.es’ es
de las pocas que
ofrece información
sobre las empresas
gacelas españolas.