1. Art and Diseño

VINCULOS DE ACCESO RAPIDO
TITULO
JUSTIFICACION
INTRODUCCION
PLANTEAMIENTO
OBJETIVOS
RESUMEN
APROXIMACIONES
PRINCIPIOS
DESARROLLO
ANALISIS
CONCLUSIONES
RESTRICCIONES
CONTENIDO
RECURSOS
CRONOGRAMA
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE LA UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS DE LA
DIRECCIÓN EJECUTIVA DE ADMINISTRACIÓN JUDICIAL, A LA LUZ DE LA
TEORÍA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL DE LOS
STAKEHOLDERS (2008 – 2009).
GLADYS ANDREA SANDOVAL RICO
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2010
ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE LA UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS DE LA
DIRECCIÓN EJECUTIVA DE ADMINISTRACIÓN JUDICIAL, A LA LUZ DE LA
TEORÍA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL DE LOS
STAKEHOLDERS (2008 – 2009).
GLADYS ANDREA SANDOVAL RICO
TUTOR
ÁNGEL LUIS ROMÁN TAMEZ
TALLER DE GRADO II
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
2010
AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIA
Quiero dedicar este trabajo a mi Padre quien me ama, es mi guía y orienta cada
decisión tomada, quien acompaña e ilumina los pensamientos y los pasos dados
por mí y por quienes tanto amo, quien llena de motivos y regalos mi vida para
seguir adelante.
A mi familia (Gladys, Luis Eduardo, Marsela, Milton y Henry) quienes me ha
acompañado desde siempre, ellos quienes me apoyan y animan a continuar con
los propósitos y metas emprendidas, quienes me aman y a quienes amo, quienes
me motivan para ser cada vez mejor, a crecer y fortalecerme en la academia y en
la experiencia.
A mis abuelos y seres queridos que también son mi familia y que han seguido de
cerca mi paso por la Universidad, aquellos que comparten conmigo su saber en
las ciencias de la administración, a quienes que llevo en mi corazón y quienes me
llevan en el suyo.
Al cuerpo de docentes, entre los que incluyo a mi Director de Taller de Grado
Ángel Luis Román Támez y al doctor Julio Alberto Arango quienes con su
conocimiento, fruto del trabajo recogido a través de los años y su orientación, la
que nos construye como mejores seres humanos, han contribuido en mi formación
como Administradora de Empresas.
Familia, muchas gracias porque Dios en su infinito amor y sabiduría decidió
cruzarlos por mi camino para mostrarme a través de ustedes que la vida tiene
cosas hermosas y que nada importa más que alguien con quien compartir, de
quienes aprender y a quien amar.
A la madre tierra que me da a través de sus hijos las posibilidades de seguir
viviendo.
1
TITULO
ANÁLISIS DE LA GESTIÓN DE LA UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS DE LA
DIRECCIÓN EJECUTIVA DE ADMINISTRACIÓN JUDICIAL, A LA LUZ DE LA
TEORÍA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL DE
LOS
STAKEHOLDERS (2008 – 2009).
2
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
La realización del presente proyecto investigativo, además de constituirse en un
requisito para obtener el título de Administradora de Empresas, significó la
posibilidad de afianzar los conocimientos adquiridos en la línea de
Responsabilidad Social Empresarial seguida en el programa de la carrera de
Administración de Empresas y ampliar la visión del papel que desempeña el
administrador de empresas cuyo rol va más allá del incremento de los ingresos
para las organizaciones, lo que es fundamental para el éxito y buena marcha de
las mismas.
El papel del administrador implica una responsabilidad social frente a la calidad de
vida de los diferentes grupos de interés implicados en la producción de la
organización, por lo que su función básica consiste en entender los negocios como
una acción humana en la que la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) puede
ser un excelente marco de actuación teniendo en cuenta el impacto económico,
social y medioambiental que la organizaciones tienen en la mejora de su contexto.
En un primer momento, la investigación desarrolló un análisis sobre la
Responsabilidad Social (RS) para las Entidades Gubernamentales, teniendo en
cuenta que el estado se encuentra sustentado en una regulación desarrollada con
fundamento en principios y valores que satisfacen las necesidades sociales más
generales. Sin embargo, y tratándose de Entidades públicas, la pregunta por la RS
se confunde con el cumplimiento de los requisitos económicos y legales que
obvian la realidad de una sociedad en crisis que pierde confianza en sus
instituciones.
Por lo anterior, el presente trabajo investigativo se fue perfilando hacia un análisis
de las Instituciones Gubernamentales desde la RSE, pues fenómenos tales como
la apertura de mercados, la descentralización administrativa y la relación empresa
– sociedad – Estado, han dado lugar a transformaciones que obligan una relectura
y redefinición del papel tradicional de éste último.
La redefinición del papel tradicional del Estado, sus funciones y la manera como
actúa a través de sus instituciones surge como una necesidad a la cada vez mayor
demanda de análisis ético y responsabilidad social por parte de los integrantes de
9
la función pública; la que ha llevado a las organizaciones modernas a configurar
su estrategia, sus decisiones, su plataforma, su cultura y hasta su estructura;
hacerlo requiere de la libertad y autonomía que no contempla un esquema rígido y
arbitrario como es el de un Estado de Derecho. De manera tal que estudiar el
tema de la RSE en el ejercicio de las funciones que le corresponden a una Entidad
Pública como la DEAJ, es una manera diferente de abordar el comportamiento de
las organizaciones que actúan bajo el manto formal del Estado de Derecho.
Más aún, la comprensión de las acciones de las Instituciones Públicas no es
posible al margen de los principios del Estado de Derecho que las define. Un
Estado Moderno sustentado en el valor de la justicia entendida como equidad e
imparcialidad, y cuyas organizaciones al servicio de los intereses generales
cumplen una función administrativa “….desarrollada con fundamento en los
principios de igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y
publicidad mediante la descentralización, la delegación y la desconcentración de
funciones”1, es un Estado que de manera proactiva anticipa su responsabilidad, va
más allá de las exigencias y tiene una visión clara del concepto de RSE con miras
a desempeñarse de manera más competitiva.
Lo anterior permite deducir que 1) existe la posibilidad que las Instituciones
Públicas, y en particular las que integran la Rama Judicial asuman RS y 2) Es
clara la división que existe entre RS y RSE; sin embargo, y en vista del
reconocimiento del contrato social originado en la regulación de la relación que
existe entre Estado y Sociedad2, se abre la posibilidad a considerar que las
organizaciones del Estado están inscritas en un plan de RSE, propuesta realizada
en el entendimiento que actúan como garantes y defensoras de unas normas que
obran dentro de un marco social de derechos, valores y libertades.
1
Artículo 209 Constitución Política de Colombia, 1991.
SOLARTE, ROBERTO. Moral y Ética de lo Público. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana, 2003.
p. 11.
2
10
3
INTRODUCCIÓN
La RSE se presenta como un modelo alternativo de gestión mediante la cual es
posible obtener resultados que tengan efectos positivos sobre los stakeholders a
través de una toma de decisiones que considere las expectativas, demandas
justas y medios con los que han de responder las organizaciones.
La RS por su lado es el reconocimiento del impacto social y económico de las
organizaciones sobre sus grupos de interés, exige considerar al conjunto a las
comunidades afectadas por las acciones de una organización, como beneficiadas
o perjudicadas por las políticas y prácticas concretas decididas.
La RS es una herramienta de gestión que permitirá a las Instituciones Públicas ir
más allá de las exigencias de la ley para cumplir con la responsabilidad de generar
una cultura organizacional democrática, donde los servidores públicos tengan la
oportunidad de interiorizar los valores civiles y llevar a cabo acciones humanas
que les permitan la construcción de una convivencia justa acorde con los
principios de los estados democráticos cuyas instituciones tienen siempre un fin
social.
Las instituciones Públicas como representantes del Estado generan expectativas
legítimas y adquieren responsabilidades sociales, en la medida que sus
stakeholders obtengan una respuesta con calidad ante sus demandas justas
tomarán las decisiones correctas en su labor cotidiana lo que dará lugar al
desarrollo humano y a la construcción de un estado democrático nacido de los
valores que las Entidades con su gestión expresan.
El propósito de esta investigación es compartir con la comunidad académica los
resultados de un trabajo fundamentado en un marco teórico que permita
consolidar un esquema de RS desde la gestión del talento humano de las
Entidades del Sector Público.
11
4
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El objetivo de la presente investigación consiste en analizar la gestión de la
Unidad de Recursos Humanos (URH) de la Dirección Ejecutiva de Administración
Judicial (DEAJ), a la luz del marco de referencia de la Responsabilidad Social
Empresarial (RSE) desde la teoría de los stakeholders, dentro del periodo
comprendido entre los años 2008 y 2009. Lo anterior implica identificar las
principales acciones que realiza la DEAJ para satisfacer las demandas justas de
sus grupos de interés.
Analizar la gestión de la URH de la DEAJ, a la luz del marco de referencia de la
RSE, implica analizar la situación actual de las organizaciones en cuanto al tema
de RS y RSE, y observar el contexto y los procedimientos a través de los cuales la
DEAJ dirige sus acciones.
Considerar la situación actual de las organizaciones es relevante por las
transformaciones que se han dado en las últimas décadas en cuanto a la relación
empresa – sociedad - Estado. Transformaciones a las que han dado lugar
fenómenos tales como la apertura de mercados, el ajuste del Estado, la
flexibilización laboral, la privatización de empresas y la descentralización
administrativa, cambios que no solo han representado transformaciones para la
sociedad y las empresas sino que obligan una relectura y redefinición del papel
tradicional del Estado y sus funciones y la manera como actúa a través de sus
Instituciones.
Las luchas por los derechos sociales, una distribución de la riqueza cada vez más
polarizada, la corrupción, la democracia y otros tantos temas que han cobrado
interés en los últimos años, han contribuido a la transformación radical de las
relaciones sociopolíticas y han generado en la empresa tanto pública como
privada la necesidad de replantear su papel como generadoras de bienestar y
calidad de vida para la sociedad.
Lo que demanda la sociedad frente a las actuaciones de las empresas, más allá
de la dimensión económica y legal o el comportamiento ético frente a lo que la
sociedad considera que es justo, es el deseo por que las organizaciones se
comprometan de forma voluntaria en la realización de actividades que redunden
en el bienestar y la calidad de vida de la sociedad, sin que constituya una
obligación legal o se reduzcan a una acción éticamente esperable. En última
instancia, lo que desea y requiere la sociedad es RSE, una ambiciosa demanda
que implica la configuración de las instituciones públicas y privadas que aún no
han incorporado a sus procesos y actividades diarias el lenguaje de la RSE.
Desde la perspectiva de la ética, la RSE está compuesta de cuatro
responsabilidades (económica, legal, ética y discrecional o filantrópica), cuyo
12
cumplimiento dará a conocer la capacidad y los stakeholders con los que las
organizaciones y en particular la URH de la DEAJ cuenta.
En consideración que las entidades públicas por el hecho de pertenecer al Estado
ya se encuentra obligadas frente a la comunidad y la ley3, y asumida una
responsabilidad social que no les es ajena, surge la dificultad de distinguir en qué
medida y cómo dichas entidades afrontan su responsabilidad social.
Desde la gestión adelantada por la URH y a partir de la Pirámide de la RSE
elaborada por Archie B. Carroll4, es posible distinguir sus responsabilidades
económicas, legales, éticas y filantrópicas.
RESPONSABILIDADES
FILANTRÓPICAS
Ser un buen ciudadano
Dedicar recursos a la
comunidad; mejorar la calidad
de vida
RESPONSABILIDADES ÉTICAS
Ser ético
Obligación de hacer lo que está bien y es justo.
Evitar el daño (a cualquier stakeholder).
RESPONSABILIDADES LEGALES
Obedecer la Ley
La ley es la codificación que realiza la sociedad de lo que está bien y mal. Jugar según las
reglas del juego.
RESPONSABILIDADES ECONÓMICAS
Ser un buen ciudadano
Dedicar recursos a la comunidad; mejorar la calidad de vida
Figura 1. Pirámide de la responsabilidad social de la empresa5
3
BACA OLAMENDI, LAURA, Léxico de la política: Administración Pública, 2000. p. 2-4.
FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid, España;
México: International Thomson Editions, 2005. p. 2.
5
FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid, España;
México: International Thomson Editions, 2005. p. 2.
4
13
Las responsabilidades económicas de la URH de la DEAJ están reflejadas en la
obligación de administrar los recursos y el presupuesto que constituyen patrimonio
de la Nación para realizar el pago de los salarios, prestaciones sociales y demás
acreencias laborales a las que tiene derecho el trabajador.
La responsabilidad legal exigible para la DEAJ desde la URH, se refleja en su
obligación de cumplir la normatividad relacionada con el reconocimiento de
salarios (decretos salariales), prestaciones sociales (ley 50 del 28 de diciembre de
19906) y acreencias laborales (Código Sustantivo de Trabajo y Ley Estatutaria de
la Administración de Justicia 270 del 7 de marzo de 19967), con sujeción a las
estipulaciones que emanan del Ministerio de Hacienda y Crédito Público para el
manejo del presupuesto, el acatamiento de lo determinado en la ley 100 del 23 de
diciembre de 19938 relacionado con el sistema de seguridad social Integral y el
seguimiento de lo contemplado en la Carta Magna que rige a nuestro país.
Tomando como referencia la teoría de Mario Roberto Solarte Rodríguez, la
responsabilidad ética será la perspectiva que dará sentido al propósito legítimo de
la DEAJ de prestar un servicio con calidad, pues en lo que respecta al Sector
Público, generar la satisfacción del cliente significa actuar dentro de un marco de
garantías a los derechos y libertades básicas de los servidores públicos; ejemplo
de ello es, el seguimiento de una política de ascensos razonable que cumpla las
expectativas de desarrollo personal que tienen los servidores.9
Finalmente, la responsabilidad filantrópica está representada en el deseo porque
la URH de la DEAJ asuma de manera voluntaria unos parámetros éticos que le
permitan fomentar desde el poder que le es reconocido, la justicia, el respeto a la
dignidad de los ciudadanos y las garantías a las que conlleva participar dentro de
un Estado Social de Derecho.
Identificar la responsabilidad social de la DEAJ es necesario pero insuficiente si no
se articula al reconocimiento y análisis de sus diferentes grupos de interés, pues
es justamente con relación a ellos que se ejercen las diferentes responsabilidades,
son ellos los que resultan beneficiados o perjudicados por las políticas y prácticas
de la Entidad. Al tomarse como referencia la definición que propone Edward
Freeman10 al referirse a los stakeholders como cualquier grupo o individuo del que
depende la organización para su supervivencia en el tiempo; resultaría un grupo
6
Régimen Laboral Colombiano
Disponible en internet: http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley/1996/ley_0270_1996.html.
[citado en 21 noviembre de 2009].
8
Régimen. Op. Cit.
9
SOLARTE, ROBERTO. Moral y Ética de lo Público. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana, 2003.
p. 29.
10
LOZANO JOSEP M. Ética y Empresa. Valladolid: Trotta, 1999. p. 126.
7
14
numeroso de partes interesadas para la URH. No obstante lo anterior, la teoría de
Ronald K. Mitchell, Bradley R. Agle y Donna J. Wood11 es la propuesta sobre la
que descansa la conclusión que los stakeholders de la URH de la DEAJ son los
clientes internos, los aliados estratégicos o proveedores, la comunidad y el medio
ambiente. Las demandas de estos grupos están relacionadas con aspectos
económicos, profesionales, de seguridad y salud ocupacional y de bienestar
social; y se han distribuido de la siguiente manera12:
1) Para los Servidores Judiciales quienes constituyen el cliente interno de la
URH de la DEAJ sus principales intereses son: a) asignación y evaluación
de responsabilidades justos, b) oportunidades de crecimiento personal y
profesional, c) reconocimiento de salario y prestaciones sociales justos, d)
condiciones saludables y de seguridad para el empleado y su familia, e)
protección de la integridad física y mental de servidor judicial.
2) Los Proveedores que son los aliados estratégicos, están atentos
especialmente a la buena marcha de la Entidad y a la existencia de nexos
de confianza y seguridad que fundamentarán una buena relación
estratégica: cumplimiento de los contratos, posibilidad de hacer venta
publicitaria de los servicios que presta el proveedor y otorgamiento de
espacios que den lugar a una comunicación directa con los servidores
públicos.
3) La comunidad, el tercer grupo de stakeholders de la URH de la DEAJ,
busca la satisfacción de sus necesidades en los productos elaborados
(resoluciones, certificaciones y en general actos administrativos) y servicios
dirigidos desde la URH de la DEAJ.
4) El compromiso con el medio ambiente nace de la relación cooperativa que
la DEAJ como institución pública tiene con la sociedad; este compromiso se
hace mayor si se considera que el fin de toda institución pública es siempre
un bien social orientado a la resolución de las necesidades sociales y a la
garantía de las libertades y derechos básicos.
El reconocimiento de responsabilidades por parte de la URH de la DEAJ, la
identificación de sus stakeholders y sus respectivos intereses, por sí mismos
constituyen una actitud pasiva frente al tema de RSE, la noción del solo
cumplimiento no es suficiente frente al tema de RSE.
11
FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid,
España; México: International Thomson Editions, 2005. p. 30-35.
12
FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid,
España; México: International Thomson Editions, 2005. p. 101-103.
15
En palabras de Frederick (1994) según Roberto Fernández Gago: “La idea principal de la
RSC es que las empresas tienen la obligación de trabajar para conseguir una mejora del
bienestar social. Esta obligación puede ser reconocida y asumida voluntariamente por la
empresa o puede ser impuesta coercitivamente por parte de las autoridades públicas,
fundamentalmente a través de su capacidad y autoridad legislativas. De acuerdo con
este planteamiento, el cumplimiento de la legislación vigente podría considerarse como
un acto de responsabilidad social. Sin embargo, muchas veces este componente de la
responsabilidad de la empresa, al igual que sucediera con el económico, suele
13
considerarse al margen de la responsabilidad social”.
Como Entidad Pública, la DEAJ está obligada frente al cumplimiento de unos
mínimos legales que reflejan su respuesta a los requerimientos sociales y el
respeto por las exigencias impuestas por el derecho, es de observar, que el
cumplimiento a la norma no significa que la realidad administrativa esté integrada
a prácticas y valores acordes con las perspectivas de los grupos de interés.
Sería de esperar que el valor de lo público enaltecido por y para las Instituciones
que promueven principios fundamentales como la justicia, la trasparencia o la
igualdad fuera suficiente para concluir que cualquier Institución Pública es
ineludiblemente responsable ante el pueblo del que emana; sin embargo, así
como sucede con las decisiones que son sometidas a las contingencias de la
realidad, las RSE sólo se comprende y se plantea dentro de los fines y actividades
específicos de cada institución y sus contextos de situaciones sociales
específicas.
Teniendo en cuenta que la DEAJ es un órgano administrativo con una plataforma
estratégica que orienta sus acciones diarias, sujeto al cumplimiento de unos
mínimos legales y cuyas acciones están orientadas a las satisfacción del cliente,
surge la siguiente pregunta ¿Son las acciones de la URH de la DEAJ socialmente
responsables frente a las demandas justas de sus grupos de interés?
13
FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid,
España; México: International Thomson Editions, 2005. p. 4.
16
5
5.1
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Analizar la gestión de la Unidad de Recursos Humanos de la Dirección Ejecutiva
de Administración Judicial (DEAJ), a la luz del marco de referencia de la
Responsabilidad Social Empresarial desde la teoría de los stakeholders dentro del
periodo comprendido entre los años 2008 y 2009.
5.2
OBJETIVOS ESPECIFICOS
- Distinguir los principios de Responsabilidad Social y los Grupos de Interés de la
URH de la DEAJ a partir de sus atributos y tipología, desde la teoría de
Responsabilidad Social Empresarial de Roberto Fernández Gago.
- Comparar los criterios valorativos de la Responsabilidad Social frente a las
prácticas y políticas de la DEAJ desde la Gestión del Talento Humano y las
demandas justas de los stakeholders.
17
6
RESUMEN EJECUTIVO
El propósito de esta investigación es compartir con la comunidad académica los
resultados de un trabajo fundamentado en un marco teórico que permite
consolidar un esquema de RS desde la gestión del talento humano de las
Entidades del Sector Público; para ello, la autora realizó una cuidadosa revisión
bibliográfica que le permitió adquirir conocimientos sobre los conceptos de RS y
RSE desde el punto de vista de las organizaciones del sector público como del
privado. De igual forma se revisó material de consulta relativo a las funciones y
políticas de la DEAJ y las prácticas y políticas de sus Unidades. Se hizo un
análisis de los atributos como de la tipología correspondiente al tema de los
stakeholders aplicable a la URH de la DEAJ y se establecieron categorías e
indicadores que permitieron medir las acciones de la URH de la DEAJ.
Lo encontrado reflejó diferencias entre lo que hace la URH y el deber ser de su
gestión. Desde las expectativas de sus stakeholders, la URH contribuye de forma
parcial al papel socialmente responsable de la DEAJ.
6.1
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
Y
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
EMPRESARIAL DESDE EL PUNTO DE VISTA ADMINISTRATIVO
El papel protagónico que juegan las empresas en las teorías de crecimiento
económico se torna cada vez representativo en la medida que encarnan las
aspiraciones y necesidades más generales de las personas. Como respuesta al
importante papel que juegan las organizaciones en materia de RSE, la sociedad
reclama una rectificación de la racionalidad económica y social relacionada con el
reconocimiento de los deberes que se derivan de la actividad económica de las
empresas y que las obliga frente a la sociedad.
Las actividades económicas de las organizaciones se desarrollan a través de una
serie de procesos productivos, que son viables en la medida que cuenten con la
participación conjunta de diferentes grupos de interés que contribuyen al logro de
los objetivos organizacionales. Desde este punto de vista, las empresas deben
integrar consideraciones de tipo social, económico y medioambiental dentro de las
actividades que realizan, con el fin de cumplir con las expectativas de sus
diferentes grupos de interés y contribuir de manera positiva a la sociedad.
El impacto de la acción empresarial no es sólo económico sino también de tipo
social y medioambiental, de tal forma que los resultados serán así mismo
económico, sociales y medioambientales: Las acciones sociales pueden mejorar el
contexto en el que se desenvuelve la empresa incrementando sus beneficios y
mejorando su posición competitiva.
18
La mejora en la posición competitiva de la empresa será posible en la medida que
las organizaciones trabajen por incrementar el bienestar social; cuando esto
sucede se confirma que la RSE promueva a largo a largo plazo los beneficios de
las organizaciones; siendo ésta una forma de inversión y preservación del capital
invertido.
Es necesario entender que a diferencia de la RSE, la RS no contempla un nivel de
adecuación estratégico entre la responsabilidad social de la empresa y los
beneficios que se derivan de sus acciones, es decir, no se trata de realizar
inversiones empresariales sin ningún interés o contenido social como tampoco de
hacer contribuciones benéficas no relacionadas con el negocio sin resultados
económicos. En últimas, de lo que se trata es de producir beneficios para la
empresa desde el interés social, mejorar el desempeño económico de la empresa
pero teniendo en cuenta sus competencias y sus grupos de interés.
La RSE le permite a las organizaciones integrar el éxito comercial con el humano
de tal forma que la comunidad siente confianza en la forma responsable como la
empresa actúa, los trabajadores son valorados por su contribución, los
proveedores cuentan con el pronto pago de sus productos, y la empresa percibe
las ganancias del éxito económico y la buena reputación.
El reconocimiento de RSE para las empresas será posible en la medida que se les
conciba como un conjunto de personas que mediante su trabajo van tras un
objetivo en común, ese sistema de interacciones cuyo objetivo social se identifica
con el capital tanto económico como social si se considera que las organizaciones
al administrar recursos generan empleo, ofrecen una remuneración, generan
utilidades y producen riqueza contribuyendo de este modo con su desarrollo y el
de la comunidad.
En conclusión la RSE está asociada a la manera en que la empresa reconoce y
asume sus responsabilidades, de modo tal que sus obligaciones pueden ser
impuestas de forma cohercitiva por la autoridad pública o ser llevadas de manera
voluntaria a un nivel en que sean congruentes con los valores, expectativas y
normas sociales.
6.2
ADMINISTRACIÓN DE LA RSE EN EL SECTOR PRIVADO.
Los beneficios de las organizaciones al actuar de un manera socialmente
responsable son múltiples y generan valor para la empresa, la empresa puede
participar en lo social haciendo usos de sus sistemas de distribución, sus
capacidades, sus conocimientos técnicos, su infraestructura, su red de contactos y
su capacidad de comunicación.
19
Se genera valor económico desde lo social en la medida que la empresa facilite
condiciones de bienestar para la sociedad que redunden en un mayor poder
adquisitivo, pues los costos de operación y transacción aumentan siempre que los
factores de entorno se encuentren deteriorados debido a un costo país elevado y
originado en la ausencia de políticas claras, riesgos político y de inseguridad altos
hacia el sector causados por el desmejoramiento de la calidad de vida
Cuando los consumidores perciben a una empresa como una empresa
responsable que produce valor social y hace cosas a favor de la sociedad,
diferencian su productos incluso estarían dispuestos a pagar más aun cuando
existieran productos con un precio menor tal como se ha analizado desde el
mercadeo social.
Desde el área de recursos humanos y en lo que respecta al ámbito interno de la
empresa, una empresa atrae talento humano en la que medida que sea percibida
como comprometida con sus valores y realice inversiones en el sector social, pues
entre dos empresas que pagan lo mismo y ofrecen trabajos igualmente atractivos,
la gente talentosa tiende a preferir la empresa que tiene una imagen o una
dimensión social alta, es así que la ventaja competitiva será para la empresa cuya
dimensión social logre un efecto positivo sobre los empleados para ganar su
compromiso, lealtad y buena actitud.
Aquellas empresas que invierten en su comunidad y tengan vínculos comunes con
el sector político desde el punto de vista de la inversión social, generan buena
voluntad, cuentan con el apoyo de la comunidad, fortalecen relaciones positivas y
es bien vista por aquellos que puede tener mucho impacto sobre el negocio;
llegados a este punto se integran lo económico y los social y se genera
sostenibilidad dentro de cualquier sector. En últimas de lo que se trata es de
determinar la fórmula que permita maximizar beneficios.
6.3
ADMINISTRACIÓN DE LA RS EN EL SECTOR PÚBLICO
Así como la empresas pueden realizar inversiones estratégicas para generar valor,
la responsabilidad social es una estrategia para que la gestión pública pueda
hacer frente de una manera más eficiente a los desafíos que la globalización y
modernización del Estado plantean a los servicios públicos; de manera tal que las
Entidades pertenecientes al sector público, en este caso la DEAJ, puedan prestar
un servicio con calidad y administrar de forma sostenible y ética sus relaciones
con los stakeholders.
20
Las decisiones tomadas y acciones implementadas desde la RS le permitirán a la
DEAJ como a la administración del Estado establecer procesos de interacción más
transparentes con el entorno interno como externo.
7
7.1
APROXIMACIONES DE LA RS Y RSE DESDE EL SECTOR PÚBLICO
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL SECTOR PÚBLICO
Es un hecho que existe una división importante entre RS y RSE, autores tales
como Josep Lozano14, Roberto Fernández Gago15 y Tomás García Perdiguero16
muestran esta diferencia; no obstante, si revisamos esta problemática a la luz del
comentario de Mario Roberto Solarte Rodríguez17 de la existencia de un contrato
social originado en la regulación de la relación que existe entre Estado y Sociedad,
se podría pensar en algún tipo de propuesta alternativo de RSE.
Socioeconómicamente hablando, la RSE va más allá de hacer ganancias para
incluir la defensa y el mejoramiento del bienestar de la sociedad.18 Se tiene
responsabilidad con los accionistas pero también con la sociedad que mediante
leyes y normas avaló el nacimiento de las organizaciones. De aquí que se
reconozca la existencia de un contrato: las organizaciones crecen económica y
socialmente gracias a la retroalimentación que reciben de la sociedad, y la
sociedad espera y alienta la participación de la empresa en los ámbitos social,
político, legal y ambiental.
Para complementar lo antes planteado hay que tener en cuenta que entre la
sociedad y el Estado también es posible reconocer la existencia del ya
mencionado contrato social fundamentado en principios y valores, y resultado del
consenso que legitima al Estado para que actúe en nombre de los intereses y
necesidades de la comunidad. Dicho contrato comporta pensar de manera
adecuada la relación existente entre Estado y sociedad porque es en la
convivencia que las personas realizan su libertad.
14
LOZANO JOSEP M. Ética y Empresa. Valladolid: Trotta, 1999.
FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid,
España; México: International Thomson Editions, 2005.
16
GARCÍA PERDIGUERO, Tomás. La responsabilidad social de las empresas en un mundo global.
Barcelona, España: Editorial Anagrama, 2003.
17
SOLARTE, ROBERTO. Moral y Ética de lo Público. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana,
2003. p. 11.
18
ROBINS, Stephen. Administración. 8ª Edición. México: Pearson: Prentice Hall, 2005. p. 101.
15
21
A partir de lo anterior, la RSE en las Instituciones Públicas es una propuesta si se
considera la existencia de un contrato social originado en la libertad y orientado al
bien común. La RSE reclamada para las Instituciones Públicas, supondría el
reconocimiento de un poder que debe ser ejercido de manera responsable y
estratégica para lograr que el compromiso y comportamiento éticos sean el
resultado de una asunción interior y no la imposición de las políticas y acciones
convencionales de las organizaciones.
Según lo anterior, las presiones y sanciones exteriores permiten que exista control
sobre las malas actuaciones, pero no evitan que las organizaciones sigan
incurriendo en las mismas, motivo por el cual, el cumplimiento de la legislación
vigente aunque podría considerarse en un primer momento como acto de RSE,
suele considerarse al margen de la RSE.
Para comprender la RS de las Entidades del Estado es necesario tener presente
que el cumplimiento de la función pública tiene implicaciones de primer orden en la
construcción de una convivencia pacífica y justa en nuestro país, su fin legítimo es
normalmente un bien social al que es posible llegar mediante la calidad y
excelencia en la prestación de los servicios, de esta manera se contribuye al
bienestar social de la comunidad y se posibilita el desarrollo y configuración del
Estado dentro de un marco común de garantías a los derechos y libertades de los
ciudadanos19.
Las acciones de una Entidad Pública orientadas a ofrecer servicios con calidad,
medir la satisfacción de los clientes y la conformidad de los proveedores y
usuarios reflejan la adopción de estándares de gestión. La implementación de
Sistemas de Gestión en las organizaciones se interpreta como una respuesta a un
mundo cada vez más competitivo y exigente en la creación de valor social, donde
la RSE cuenta con guías de referencia que pueden ser utilizadas por las empresas
en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, la mejora de su competitividad,
sustentabilidad y calidad de vida de sus grupos de interés.
Lo anterior implica que las organizaciones desarrollan sistemas de RSE en la
medida que adopten modelos como la ISO 26000 (que no es norma para
certificación sino una guía de implantación de RS), ISO 14000 o el GRI; y en el
caso del Sector público modelos de gestión como el MECI 1000:2005 o la NTCGP
1000:2004.
No obstante lo anterior, la actuación de las Instituciones Públicas conforme a los
criterios legales es reflejo de la asunción de una RS pero no de una RSE. Dicha
afirmación se puede comprender a partir del concepto de RS, que es la capacidad
existente en toda organización para reconocer las consecuencias de un hecho
19
SOLARTE, ROBERTO. Moral y Ética de lo Público. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana,
2003. p. 29.
22
realizado libremente, respondiendo del mismo ante la sociedad en general y ante
otras partes implicadas como pudieran ser socios, compañeros, compañía o
aliados20.
Lo anterior implica que una Institución Pública que acata leyes y normas, sólo
actúa de manera consciente a las consecuencias de unas actuaciones que la
hacen responsable frente a la comunidad sin miramientos de que estas leyes y
normas estén sustentadas en valores y principios como la justicia, el respeto, la
solidaridad, la igualdad, la democracia y la libertad.
7.2
APROXIMACIONES DE LA DEAJ A LA RS.
A propósito de la relación existente entre el enfoque de RS con los estándares de
gestión, la DEAJ certificó bajo los requisitos del Estándar Internacional ISO
9001:2000 y NTCGP 1000: 2004 su Sistema de Gestión de la Calidad, orientado a
la satisfacción del cliente (tanto interno como externo) y que implica la
participación de todas las áreas e individuos de la Entidad. Para la Sala
Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura, la certificación ha favorecido
la realización de la misión constitucional y legal de la DEAJ, mejorando la gestión
del Control Interno para garantizar entre otros el cumplimiento de sus fines
sociales.
El papel de los mencionados estándares de gestión frente al cumplimiento de los
fines sociales de la DEAJ es comprensible en la medida que se conozca qué es la
DEAJ y cuáles son las políticas que orientan su acción.
7.3
LA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE ADMINISTRACIÓN JUDICIAL.
A través de la Ley Estatutaria de la Administración de Justicia (Ley 270 del 7 de
marzo de 1996) se creó la Dirección Ejecutiva de Administración Judicial -DEAJ-,
que juega un papel fundamental en la modernización del aparato administrativo de
la justicia. A través de la Ley Estatutaria se diseñó la estructura de la DEAJ y cuya
función principal es la de gestionar técnica y administrativamente las actividades
de la Rama Judicial del Poder Público con sujeción a las políticas y decisiones de
la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura.21
20
LIZCANO, José Luis. Buen Gobierno y Responsabilidad Social Corporativa I. En: Partida Doble. España,
No. 182, 2006. Noviembre.
21
Ley Estatutaria de la Administración de Justicia, 270 del 7 de marzo de 1996, Artículo 98.
23
Con la creación de la DEAJ se fortaleció la estructura del Consejo Superior de la
Judicatura creado con la reforma a la Constitución Política de Colombia en 1.991
y se da cumplimiento a la ejecución de las actividades señaladas en la
Constitución y en la ley. Es a través de las diferentes Unidades, Divisiones y
Secciones, junto con la Coordinación de Seccionales que se da oportuna y
efectiva ejecución a las políticas definidas para la Rama Judicial y a los proyectos
contemplados en Plan Sectorial de Desarrollo en sus diferentes modalidades
(formación y capacitación, carrera administrativa, modernización de la
infraestructura física y tecnológica, reordenamiento y elaboración del mapa
judicial, sistema de información estadística, control interno, protección y seguridad,
bienestar).
Los proyectos mencionados y que son adelantados por la DEAJ están orientados
a generar un impacto positivo en la comunidad, para lo cual la DEAJ debe
suscribir los actos y contratos que se celebren en nombre de la Nación -Consejo
Superior de la Judicatura-. A través del establecimiento de estos contratos, la
DEAJ tiene la responsabilidad de administrar los recursos y bienes para el
correcto funcionamiento de la Rama Judicial en el ámbito nacional. Así mismo
debe proteger con la ayuda de las autoridades competentes el patrimonio de la
Rama Judicial y a través de apoderados especiales que surtan el procedimiento
legal correspondiente, representar a la Nación-Rama Judicial en los procesos
judiciales que se adelanten en su contra o a su favor.
No obstante lo anterior, entre la acciones más representativas de los últimos tres
años vale la pena destacar la entrada en funcionamiento de 257 juzgados
administrativos en todas las cabeceras de departamento de Cundinamarca y en
algunas ciudades del país, la implementación de la oralidad en la jurisdicción
laboral, la jurisdicción de Paz y la Ley de justicia y paz, la jurisdicción indígena y la
creación de los juzgados de ejecución de penas y medidas de seguridad.22
De igual forma, la certificación que obtuvo la Sala Administrativa del Consejo
Superior de la Judicatura de las normas ISO 9001:2000 y NTCGP 1000: 2004, el 9
de noviembre de 2008, es otro aspecto a destacar debido a que en este proceso,
la DEAJ desempeña un papel importante al constituirse sus Unidades en procesos
de apoyo para el cumplimiento de la Visión, la Misión, el compromiso, la Política y
los objetivos del Sistema Integrado de Gestión y Control de Calidad.
Lo anterior implica que la certificación le otorga a la URH ventajas competitivas
importantes en el alcance de los objetivos planteados para la DEAJ, ello no implica
que las finalidades de la Unidad queden agotadas en las que son funcionales al
sistema de gestión de la calidad, pues existen otros marcos de referencia que
servirán al propósito de analizar la gestión de la URH frente a las demandas
justas de sus grupos de interés; y de esta manera, establecer si las
22
Disponible en internet: www.ramajudicial.gov.co. [citado en 15 noviembre de 2009]
24
responsabilidades legales y presupuestales agotan todo lo que se puede decir de
la DEAJ o si ésta tiene otros criterios de actuación diferentes a la maximización de
los beneficios en la administración de los recursos y el cumplimiento de la ley.
7.3.1 Estructura Organizacional de la DEAJ. Las actividades que
desarrollan las organizaciones son múltiples, las más generales están
relacionadas con la compra de materia prima, control de cuentas,
planeación del trabajo, administración del recurso humano y salud
ocupacional, producción, ventas y atención al cliente; administración de
recursos informáticos y el manejo efectivo de los recursos monetarios. Gran
parte de las compañías encuentran óptima la clasificación de su estructura
al agruparla en las siguientes cuatro grandes áreas funcionales23:




El Área de Producción
El Área Administrativa y Financiera
El Área de Recursos Humanos
El Área de Mercadeo y Ventas
La DEAJ que es el órgano técnico y administrativo que tiene a su cargo la
ejecución de las actividades administrativas de la Rama Judicial desarrolla
procesos y funciones en el manejo de los recursos, físicos, financieros,
tecnológicos y humanos que le son asignados y de los cuáles dispone.
Los procesos o conjunto de actividades que interactúan para generar valor están a
cargo de cada una de las dependencias que conforman la DEAJ, y ellas son:
Las Unidades de Planeación, Recursos Humanos, Presupuesto, Informática,
Administrativa, Asistencia Legal y la Coordinación de Seccionales.
8
8.1
PRINCIPIOS DE LA RS Y LOS GRUPOS DE INTERÉS DESDE LA TEORIA
DE ROBERTO FERNÁNDEZ GAGO
RS DEL ESTADO DESDE LA RSE.
Las Instituciones desarrollan y satisfacen las necesidades y deseos de la
comunidad, son ellas mismas las que los individuos conforman para resolver sus
23
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del talento humano el nuevo papel de los recursos humanos en las
organizaciones. Bogotá; Buenos Aires: McGraw-Hill, 2002.
25
necesidades e intereses y a través de ellas los individuos desempeñan funciones
que contribuyen al cumplimiento de la Misión. Satisfacer las necesidades y deseos
de la comunidad implica para las Entidades del Estado adquirir RS y tomar
decisiones que tienen efectos sociales y suscitan expectativas legítimas en los
diversos grupos de interés.24
En el caso de la RSE se tienen en cuenta la totalidad de las obligaciones de la
empresa con la sociedad, la RSE comporta que las empresas incorporen en sus
actuaciones una dimensión ética que les permita atender responsablemente las
consecuencias de sus acciones. Estas acciones deben estar pensadas dentro de
un contexto de valores y principios que las orienten y las regulen. Esto significa
que en cuanto a RSE es posible llevar a un nivel superior el comportamiento
corporativo es decir, más allá de los criterios legales o económicos.
En cuanto a las Instituciones Políticas y tomando como referencia a Mario Roberto
Solarte Rodríguez, la RS para las Entidades del Estado termina constituyéndose
en una propuesta abierta y alternativa de pensar de manera diferente a las
Instituciones Públicas, debido a que estas actúan bajo unos criterios mínimos
legales que inciden en la configuración de todo de conjunto social. Las
actuaciones de estas Entidades se deben realizar dentro de un marco en el que la
ética sea la constitución básica de sus servidores, los que puedan realizar su
libertad y actuar como sujetos sociales con vocación de servicio. Los servidores
públicos tienen una gran responsabilidad y de ellos se espera un fuerte
compromiso personal al estar relacionado directamente con la construcción del
Bien común.
Por lo anterior, y basados en la teoría del doctor Mario Roberto Solarte, habría que
negar de manera permanente el carácter absoluto de las Instituciones Públicas y
reconstruir su carácter cívico y social porque su marco de actuación es limitado,
están sujetas a una regulación para la estructura básica de toda la sociedad, a
unas leyes que rigen relaciones y ámbitos en las que sería posible justificar alguna
acción injusta como un acto que cumple la ley. La formalidad de la ley olvida que
la ética exige una libertad personal que está en contraposición con la arbitrariedad
que impera para las Instituciones. La formalidad de la ley se olvida del carácter
abstracto de la vida pública que es la ausencia de mediaciones que garanticen la
efectividad de los derechos universales.
Frente a la ausencia de mediaciones que garanticen el pleno ejercicio de los
derechos de los ciudadanos y que reflejen prácticas de RS en el sector público, se
tomará como punto de partida la Pirámide elaborada por Carroll, para distinguir los
componentes de la RSE (Responsabilidad económica, Responsabilidad legal,
Responsabilidad ética y Responsabilidad filantrópica) desde la DEAJ; puntos
24
SOLARTE, ROBERTO. Moral y Ética de lo Público. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana,
2003. p. 34.
26
tomados del libro “Administración de la Responsabilidad Social Corporativa” de
Roberto Fernández Gago:
En la base de la pirámide se encuentra la responsabilidad económica seguida por
la responsabilidad legal, ambas conforman el grupo de aquello que requiere la
sociedad que no es más que el cumplimiento de las obligaciones económicas y
legales de la organización, son aquellas demandas que en un principio definen
para una Institución Pública la tenencia de RS. Como ya se mencionó, la
responsabilidad económica se encuentra en la base de la pirámide, y es el
componente más importante al ser el criterio económico el predominante en la
concepción empresarial. La responsabilidad legal también muy importante refleja
que las organizaciones actúan de acuerdo con las normas y leyes que regulan el
funcionamiento de la sociedad.
En un tercer nivel se encuentra la responsabilidad ética, traducida en aquello que
esperan los diversos grupos de interés respecto de la organización. Demandas
consideradas justas y orientadas por criterios morales. En el último nivel y no
menos importante se encuentra la responsabilidad filantrópica, que es el deseo de
la sociedad por que las organizaciones se comprometan con actividades no
exigidas económicas ni legalmente pero que contribuyan al bienestar de todos.
Este último nivel está relacionado con el tema de Responsividad Social de la
Empresa referido al “desarrollo de procesos organizativos de toma de decisiones
por medio de los cuales, de acuerdo con las limitaciones de información
incompleta e imperfecta, quienes toman las decisiones colectivamente anticipan,
responden y gestionan todas las ramificaciones políticas y prácticas
organizativas.”25 Este nivel permite evaluar la capacidad anticipadora y de gestión
frente a los requerimientos de los diferentes grupos de interés.
Lo anterior implica que: 1) Todas las Instituciones Públicas tienen RS; y 2) Sus
acciones tienen grandes incidencias para la sociedad en conjunto; pero también
que 3) Todas las Instituciones Públicas tienen un marco de actuación limitado que
no les permite desarrollar lo que se conoce como Responsabilidad Social
Empresarial, es decir llevar su comportamiento a un nivel superior más allá de los
criterios legales que le son impuestos.
Desde la gestión adelantada por la URH y a partir de la Pirámide de la RSE
elaborada por Archie B. Carroll26, es posible distinguir para esta Unidad
responsabilidades económicas, reflejadas en la obligación de administrar los
recursos y el presupuesto que constituyen patrimonio de la Nación y realizar el
pago de los salarios, prestaciones sociales y demás acreencias laborales a las
que tiene derecho el trabajador.
25
LOZANO JOSEP M. Ética y Empresa. Valladolid: Trotta, 1999. p. 106.
FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid,
España; México: International Thomson Editions, 2005. p. 2.
26
27
Con respecto al segundo nivel de la Pirámide de Carroll, la responsabilidad legal
exigible para la DEAJ desde la URH se refleja en su obligación de cumplir la
normatividad relacionada con el reconocimiento de salarios (decretos salariales),
prestaciones sociales (ley 50 del 28 de diciembre de 1990 27) y acreencias
laborales (Código Sustantivo de Trabajo y Ley Estatutaria de la Administración de
Justicia 270 del 7 de marzo de 199628), en la sujeción a las estipulaciones que
emanan del Ministerio de Hacienda y Crédito Pública para el manejo del
presupuesto, el acatamiento de lo determinado en la ley 100 del 23 de diciembre
de 199329 relacionado con el sistema de seguridad social Integral y el seguimiento
de lo contemplado en la Carta Magna que rige a nuestro país.
Tomando como referencia la teoría de Mario Roberto Solarte Rodríguez en su libro
Moral y Ética de lo Público, la responsabilidad ética en la DEAJ será la perspectiva
que dará sentido a su propósito legítimo de prestar un servicio público con calidad,
pues en lo que respecta al Sector Público, generar la satisfacción del cliente
significa actuar dentro de un marco de garantías a los derechos y libertades
básicas de los servidores públicos; ejemplo de ello es, el seguimiento de una
política de ascensos razonable que cumpla las expectativas de desarrollo personal
que tienen servidores públicos.30
Finalmente, la responsabilidad filantrópica está representada en el deseo porque
la URH de la DEAJ asuma de manera voluntaria unos parámetros éticos que le
permitan fomentar desde el poder que le es reconocido, la justicia, el respeto a la
dignidad de los ciudadanos y las garantías a la que conlleva participar dentro de
un Estado Social de Derecho.
8.2
STAKEHOLDERS: ATRIBUTOS Y TIPOLOGÍA.
La RSE supone actuar y tomar decisiones que se encuentran más allá de los
intereses económicos y legales de la empresa, la cual lleva intrínseco un sentido
social que no especifica ante quién se tiene esa responsabilidad lo que conlleva
abordar el tema de los stakeholders.
Por lo anterior, hablar de stakeholders representa un intento por comprender la
gestión de las organizaciones de manera que se pueda identificar que tan
éticamente articulada se encuentra su gestión frente a sus grupos de interés. Un
análisis de los stakeholders de las organizaciones pone de manifiesto que las
27
Régimen Laboral Colombiano
Disponible en internet: http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley/1996/ley_0270_1996.html.
[citado en 21 noviembre de 2009].
29
Régimen. Op. Cit.
30
SOLARTE, ROBERTO. Moral y Ética de lo Público. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana,
2003. p. 29.
28
28
empresas son un conjunto de relaciones que deben analizar qué stakeholders hay
y qué los constituye como tales en una situación determinada. Para realizar el
análisis de los stakeholders de la URH de la DEAJ tomaré como referencia la
teoría de R Edward Freeman que dice que un stakeholder en una organización es
cualquier grupo o individuo que puede afectar a la consecución de los objetivos de
la organización o que puede ser afectado por dicha consecución. 31
El análisis de los stakeholders propuesto por Edward Freeman parte de la
descripción de la evolución del entorno empresarial a través de tres visiones.
La primera de las tres visiones de la evolución de la empresa es la visión
neoclásica, que asume como objetivo principal de las empresas y sus propietarios
la maximización de los recursos y las ganancias, de ese modo se incrementarían
las utilidades para los gestores propietarios, esta es sin duda una visión tradicional
de la empresa según la cual la empresa es la mediadora entre dos stakeholders
los accionistas y los clientes. El termino accionistas no tiene lugar dentro del
análisis elaborado para la URH de la DEAJ, pero sí lo tiene el de clientes, que en
la DEAJ se clasifican como externos e internos.
La segunda de las tres visiones de empresa es la visión directiva, en ella, factores
como el crecimiento del tamaño de las organizaciones, el desarrollo de nuevos
procesos y productos y la necesidad cada vez más grande de capital conlleva a
que los directivos sean capaces de gestionar las relaciones e intereses que, de
acuerdo con Freeman, se tienen con los clientes y propietarios pero también con
los proveedores y trabajadores. Desde la URH de la DEAJ, este grupo de partes
interesadas lo componen los contratistas, los aliados estratégicos o los
proveedores, otras Entidades Gubernamentales como la Policía Nacional y, los
clientes internos y externos.
Para el año 1984, la evolución experimentada en el entorno empresarial dio lugar
a una visión de la empresa en función de sus stakeholders, que incluyó cambios
de índole interna y externa que transformaron los intereses de las organizaciones
y los grupos que giraban en torno a ellas. La existencia de otros objetivos además
de la rentabilidad, las nuevas formas de gestión del recurso humano frente a la
globalización de los mercados son ejemplos de los cambios internos que se
suscitaron para las empresas. Los cambios externos están constituidos por
aquellos factores que influencian las relaciones establecidas con los proveedores,
propietarios, clientes y empleados, ellos son, la mayor competencia al interior del
país y con otros países, la presión ejercida por los consumidores, las
Administraciones Públicas, los medios de comunicación, los grupos ecologistas en
defensa de la protección del medio ambiente y otros stake o grupos que tienen
algún interés en la empresa.
31
LOZANO JOSEP M. Ética y Empresa. Valladolid: Trotta, 1999. p. 124.
29
Dado lo anterior, identificar quiénes son realmente los stakeholders de la URH de
la DEAJ conlleva conocer cuáles son los atributos y tipologías resultantes; en su
libro “Hacia una teoría de la identificación y prominencia de stakeholder:
definiendo el principio de quién y lo que realmente cuenta”, Ronald K. Mitchell,
Bradley R. Agle y Donna J. Wood definen tres elementos necesarios para
caracterizar a los stakeholders: poder, legitimidad y urgencia. Véase la siguiente
figura.
Figura 2. Tipología de los stakeholders.32
De acuerdo a lo anterior es necesario definir estos tres elementos, el primero de
ellos que es el poder se define como la facultad de imponer la voluntad; el
segundo de estos elementos que es la legitimidad significa la percepción de que
las acciones de una entidad son deseables, adecuadas o apropiadas dentro de un
sistema social de normas, valores, creencias y definiciones; finalmente y como
último elemento que sirve para caracterizar a los stakeholders está la urgencia,
relacionada con la sensibilidad de los stakeholders ante los retrasos que pueda
haber en la atención de sus exigencias y la importancia que se concede a estas
reclamaciones. Dependiendo de la posesión de uno o más de estos atributos
(poder, legitimidad y urgencia) Mitchell et al. (1997) distinguen siete tipos
diferentes de stakeholders agrupados en tres modalidades: latentes, expectantes y
definitivos.
32
FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid,
España; México: International Thomson Editions, 2005. p. 31.
30
Los stakeholders latentes son aquellos que poseen uno de los tres atributos
mencionados anteriormente, de los cuales se pueden distinguir tres tipos:
inactivos, exigentes y discrecionales. Los stakeholders inactivos disponen de
poder pero no de legitimidad ni urgencia, ejemplo de ello es el poder coercitivo del
Estado, el dinero o la influencia de los medios; este poder resulta inútil si quienes
detentan estos recursos no tienen urgencia y si su interés no es legítimo. Lo que
conviene tener presente para este grupo es que al adquirir un segundo atributo
(legitimidad o urgencia) cobran mayor atención. Un ejemplo de este grupo es el de
los representantes de los medios de comunicación ubicados en la oficina de
comunicaciones del Consejo Superior de la Judicatura.
La modalidad de stakeholders latentes comprende también aquellos clasificados
como exigentes, este grupo siente urgencia pero le falta poder y legitimidad y
resulta molesto para la organización; en el caso de DEAJ, resultan ser aquellas
personas que acuden a la URH buscando información relacionada con los
procedimientos que se llevan a cabo al interior de la Unidad, entre ellas están los
asesores que pertenecen a la Caja de Compensación Familiar o la Administradora
de Riegos Profesionales.
Finalmente, en la agrupación de stakeholders latentes se encuentran los
stakeholders discrecionales, quienes poseen legitimidad pero carecen de urgencia
y poder. La atención a esta categoría de stakeholder está sujeta al reconocimiento
discrecional de la organización y se da normalmente sobre bases filantrópicas.33
Este es el caso de algunos usuarios que se acercan a la URH con requerimientos
o exigencias que no están relacionadas con los procedimientos que se llevan a
cabo al interior de la Unidad.
La segunda modalidad de stakeholders es la de los expectantes, quienes poseen
dos de los tres atributos que determinan la importancia de un stakeholder para la
empresa, y en consecuencia, la atención de la empresa para con este grupo es
mayor. A esta modalidad pertenecen los stakeholders dominantes, dependientes y
peligrosos.
Dentro de la segunda modalidad de stakeholders expectantes se encuentra la de
los dominantes, estos grupos ostentan simultáneamente poder y legitimidad, lo
que garantiza que sus intereses sean tenidos en cuenta por la compañía. Este es
el caso de otras Entidades Gubernamentales que aunque gozan de poder y
legitimidad, realizan requerimientos a la URH de la DEAJ que no son considerados
urgentes.
El segundo grupo en la modalidad de stakeholders expectantes lo conforman los
dependientes, quienes tienen peticiones urgentes y legítimas pero no disponen del
33
FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid,
España; México: International Thomson Editions, 2005. p. 31.
31
poder necesario para que éstas sean atendidas como ellos esperan, esta situación
los lleva a depender de la voluntad de los directivos o de otros stakeholders que sí
ostenten poder; este caso que corresponde a aquellos servidores judiciales o
clientes externos cuya urgencia en el requerimiento que tengan, los obliga a
realizar peticiones de consideración especial ante los jefes del área de la URH.
El grupo de stakeholders peligrosos es el último en la modalidad de stakeholders
expectantes y deben su nombre al hecho de que suele resultar habitual que
carezcan de legitimidad pero que dispongan de poder, ellos sienten que sus
peticiones deben ser urgentemente atendidas y acuden a la coerción bajo la forma
de adquisiciones hostiles, sabotaje, huelga o terrorismo.34 A este grupo
pertenecen los miembros de ASONAL JUDICIAL (Asociación Nacional de
Empleados de la Rama Judicial) quienes el 3 de septiembre de 2008 iniciaron uno
de los paros más significativos de los últimos años, un cese de actividades que
paralizó a la administración de justicia por 43 días.
Finalmente, el grupo de stakeholders definitivos corresponde a aquellos que
poseen los tres atributos: poder, legitimidad y urgencia. Este grupo recibirá una
atención inmediata ya que sus exigencias resultan legítimas, deben ser
urgentemente atendidas y además disponen del poder necesario para que así se
haga. Los stakeholders expectantes puede dar el paso a la categoría de definitivo
simplemente al añadir a los dos atributos que ya poseen el tercero del que
carecen.35 Sin duda, los stakeholders definitivos son los Magistrados de Alta
Corporación o los servidores de otros despachos, los denominados clientes
internos de la DEAJ que contempla el Sistema de Gestión de la Calidad por el cual
la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura (SA del CSJ) fué
certificada.
A partir de la anterior caracterización se seleccionaron los siguientes stakeholders
para la URH de la DEAJ: los clientes internos, los aliados estratégicos o
proveedores, la comunidad y el medio ambiente.
El reconocimiento y análisis de los diferentes grupos de interés es necesario para
analizar la gestión de la URH de la DEAJ a la luz del marco de referencia de la
RSE, pues es justamente con relación a ellos que se ejercen las diferentes
responsabilidades. Por lo anterior, y teniendo como referencia la teoría de Mario
Roberto Solarte Rodríguez en su libro Moral y Ética de lo Público, a continuación
se definirán cada uno de estos grupos de interés:
34
Ibid., p. 32.
35
FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid,
España; México: International Thomson Editions, 2005. p. 33.
32
El grupo de clientes es el primero de los stakeholders definitivos de la URH de la
DEAJ y se define como el conjunto de servidores judiciales que contribuyen con su
trabajo en el crecimiento de la Entidad y cuyas acciones incluyen actividades
como la promoción de competencias éticas para obtener y recibir servicios de
calidad. Los clientes internos son los empleados que cumplen con roles dentro de
la Institución.
El segundo grupo de stakeholders definitivos de la URH de la DEAJ es el de la
comunidad, comprendido como el conjunto de personas cuyos impuestos o
precios pagados son entendidos como los aportes que sirven al funcionamiento de
las institución públicas, contribuciones sobre las cuales las personas esperan una
retribución a través de la calidad en el servicio o la garantía de sus derechos y
libertades básicas.
El siguiente grupo de stakeholders definitivos identificado es el de los Contratistas,
ellos son los proveedores o aliados estratégicos de la URH de la DEAJ en cuanto
al suministro de servicios, son quienes aportan a la dependencia los bienes o
servicios que ésta necesita para cumplir su objeto social. Juegan un papel
fundamental como colaboradores, ya que establecen acuerdos de cooperación de
mutuo beneficio con la Entidad y le ayudan a desarrollar su objeto social.
Finalmente, se encuentra el medio ambiente como el último del grupo de
stakeholders definitivos de la URH de la DEAJ, sobre él las instituciones deben:
Generar políticas ambientales, tomar conciencia de sus propios gastos y costos
ambientales, (desarrollar funciones con el menor gasto ambiental posible),
disminuir el impacto ambiental y encaminarse hacia un sistema de gestión
sostenible y responsable con la vida de las generaciones presentes y futuras a
través de prácticas como el reciclaje de papel, reducción de los gastos de energía
eléctrica o educación en asuntos ambientales para los miembros de la institución.
La identificación de los atributos y tipología de los stakeholders de la URH de la
DEAJ representa un intento por comprender que tan éticamente articulada se
encuentra su gestión frente a sus grupos de interés; hacerlo requiere conocer
cuál es el concepto que la DEAJ maneja respecto de los stakeholders
identificados; es así que en el diccionario de la DEAJ y Manual de Calidad
publicados en su página web en el link de Sistema Integrado de Gestión de
Calidad se encuentra que:
1) El Grupo de clientes internos está constituido por los magistrados, jueces y
despachos judiciales.
2) El proveedor está definido como la organización o persona que proporciona
un producto o servicio.
3) La ciudadanía en general está definida como el cliente externo de la DEAJ.
33
4) Frente al tema del medio ambiente, en el Código de Ética y Buen Gobierno
publicado, se encuentra que la Sala Administrativa del Consejo Superior de
la Judicatura se compromete a respetar las directrices establecidas por el
Gobierno Nacional y los Entes competentes en lo que a materia ambiental
respecta. De igual forma la DEAJ se autoregulará definiendo la
normatividad interna y acatando las normas externas aplicables según la
naturaleza jurídica y funciones con el fin de cumplir con los objetivos
definidos en el Plan Estratégico vigente.
En conclusión y teniendo en cuenta lo anterior, los stakeholders de la URH de la
DEAJ son: los clientes internos, los aliados estratégicos o proveedores, la
comunidad y el medio ambiente.
8.3
ACCIONES DE LA DEAJ DESDE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Con el propósito de identificar y clasificar las actividades que hacen parte del
proceso de Gestión Humana de la URH de la DEAJ, se han tomado como
referencia los puntos expuestos en el libro de Idalberto Chiavenato: Gestión del
talento humano, el nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones:
El análisis de la gestión de la URH de la DEAJ implica el conocimiento de las
múltiples funciones y procedimientos que se desarrollan al interior de la misma,
por tal razón se empezará por decir que la Administración de Recursos Humanos
(ARH) es interdisciplinaria en el sentido que conjuga conocimientos relacionados
con temas como derecho laboral, psicología industrial, ingeniería industrial, de la
seguridad, de medicina del trabajo y de informática. En esta área se tratan asuntos
como pruebas psicológicas, entrevistas, de medicina laboral, planes de carrera,
diseños de puestos, satisfacción en el trabajo, salarios, gastos sociales,
ausentismo, accidentes de trabajo y otros más, la calidad con la que se gestionan
estas funciones al interior del área y la manera de administrar personal es crucial
para la competitividad de la organización, por eso es importante tener en cuenta
los principales procesos que se desarrollan desde la ARH: Integración,
organización, retención, desarrollo y auditoria de personas.
Los procesos que se desarrollan desde la ARH deben estar orientados por la
política del área de Recursos Humanos (RH), la cual se establece a partir de de
dichos procesos y cuyo propósito principal es el de gobernar las funciones que
desempeñan los funcionarios y que deben ser acordes a los objetivos que se han
planteado. Cada proceso al interior del área comprende subprocesos que
favorecen la realización de esos objetivos, por ejemplo, el proceso de integración
comprende los subprocesos de reclutamiento, selección y planeación del recurso
humano; cuyas principales actividades son: investigación de mercado,
34
reclutamiento, selección e integración de personal a la organización; proceso que
en resumidas cuentas cumple la función de suministro de personal.
El proceso de integración se encuentra seguido por el de organización que
incluye los subprocesos de diseño de puestos, análisis y descripción de puestos, y
evaluación de desempeño. El proceso de organización comprende definir para un
puesto de trabajo su posición en el organigrama, esto es, identificar el nivel
jerárquico, el departamento o las divisiones a las que pertenece y
la
subordinación del cargo. El diseño de un puesto de trabajo comporta el
conocimiento de las tareas involucradas en ese puesto de trabajo, la naturaleza de
la persona que va a desempeñar el cargo, los objetivos de la organización y los
recursos (tecnológicos, financieros y físicos) que se van a requerir una vez
diseñado el puesto.
Posterior al subproceso de diseño del puesto de trabajo se encuentra el de
descripción del puesto y análisis de puestos, el primero consiste en enunciar las
tareas y responsabilidades principales para cada cargo, y el segundo especifica
los requisitos que el puesto impone al ocupante (intelectuales, físicos,
relacionados con las condiciones de trabajo y las responsabilidades extrínsecas o
diferentes a las que están asociadas con las funciones). El proceso de
organización finaliza con una evaluación de desempeño que tiene como fin
valorar la respuesta de una persona frente al cumplimiento de sus funciones.
Es necesario aclarar que en cuanto a los procesos de integración, organización y
el subproceso de relaciones laborales la URH aplica el sistema de Carrera
Administrativa, este sistema sirve a la administración de servidor judicial y regula
los procesos de selección, evaluación, capacitación, ascensos, despidos y
transferencias que se puedan presentar. La URH también desarrolla las
actividades que se desprenden de la ejecución de los programas de capacitación y
competencias a partir de la identificación de habilidades y competencias técnicas y
comportamentales en los servidores judiciales; lo anterior, con el propósito de
definir o fortalecer sus perfiles y de este modo puedan prestar un servicio con
calidad.
Después del proceso de integración y organización sigue el de retención; éste
último comprende los subprocesos de remuneración, prestaciones sociales,
higiene y seguridad y relaciones sindicales; el subproceso de remuneración
implica considerar los principios de una política salarial, el nivel de los salarios y el
método de asignación salarial que la organización maneja con miras a
recompensar el desempeño y la contribución de los conocimientos, capacidades y
habilidades del empleado. Como la remuneración puede ser directa
(reconocimiento de salarios) o indirecta (reconocimiento de prestaciones y de
seguridad social) la organización debe desarrollar actividades diferentes a las
relacionadas con la asignación salarial como las correspondientes al tema
prestacional y de seguridad social.
35
Los planes prestacionales y de seguridad social además de demostrar el grado de
responsabilidad de las organizaciones frente a los trabajadores, representan una
compensación al esfuerzo que ellos realizan. A través de las actividades que se
ejecutan en el área de RH se favorece la calidad de vida de los trabajadores en el
ejercicio del puesto, por fuera del puesto o por fuera de la empresa. Estos planes
de prestaciones y de seguridad se clasifican de acuerdo con su exigencia,
naturaleza y objetivos.
Respecto al nivel de exigencia es posible identificar dos tipos de prestaciones: las
de obligatoriedad legal y las espontáneas: Las prestaciones por obligatoriedad
legal son aquellas que por disposición de las leyes laborales, de seguridad social o
acuerdo colectivo, el empleador otorga a sus trabajadores. Las prestaciones
espontáneas son aquellas no exigibles por ley pero que la empresa
voluntariamente reconoce a los trabajadores, ejemplo de éstas son: la asistencia
médico-hospitalaria, la asistencia para la jubilación, los vales de despensa y la
existencia de un fondo de ahorro creado por la empresa.
De acuerdo con lo anterior y desde el tema de prestaciones por obligatoriedad
legal, la URH de la DEAJ tiene a su cargo el proceso de Gestión Humana cuyo
objetivo es atender los requerimientos que se presenten en material salarial,
prestacional, de protección social, salud ocupacional y bienestar social36. En
cuanto a la remuneración (directa e indirecta) de los servidores públicos de la
Rama Judicial, es pertinente señalar que el Gobierno Nacional expide decretos
que determinan los salarios básicos, las bonificaciones, las primas y ayudas
especiales reconocidos a los servidores.37 A través del Decreto 57 del 7 enero de
1993, el Gobierno dicta las normas sobre el régimen salarial y prestacional para
los servidores públicos de la rama judicial, el cual reconoce, en términos
generales: una asignación básica mensual, un subsidio de alimentación, un auxilio
de transporte, prima de productividad, bonificación por servicios, prima de
servicios, prima de vacaciones, licencia de luto, licencia de los 9 días o de
paternidad, licencia de maternidad y horas extras (para los Conductores).
Otros reconocimientos desde la URH en materia prestacional y teniendo en cuenta
las denominadas prestaciones por obligatoriedad legal, son: prima de antigüedad
(Decreto 903 de 1969, Decreto 1231 de 1973 y Decreto 306 de 1983), Incremento
del 2.5%, prima de capacitación, prima ascensional, prima especial sin carácter
salarial, gastos de representación y bonificación por actividad judicial; cada uno da
36
Disponible en internet:
http://200.74.129.84:8080/portal/index.php?idcategoria=8&ts=de6b1cf3fb0a3aa1244d30f7b8c29c41. [citado
en 20 noviembre de 2009]
37
Disponible en internet: http://www.presidencia.gov.co/sne/2005/abril/01/21012005.htm. [citado en 22
noviembre de 2009]
36
una de las cuales se atribuyen a determinados servidores judiciales según el
régimen al que pertenecen y el cargo que ostentan.
Como ya se mencionó anteriormente y de acuerdo a su nivel de exigencia existen
las llamadas prestaciones espontáneas; a partir de la gestión adelantada por la
URH de la DEAJ se han podido determinar las siguientes: 1) la condecoración a la
medalla del mérito Judicial José Ignacio de Márquez que exalta las virtudes y
servicios excepcionales prestados a la administración de justicia; y 2) la
disposición de un consultorio médico en el que se dá atención permanente a los
servidores judiciales.
Los planes prestacionales también se pueden clasificar de acuerdo con su
naturaleza, desde este punto de vista se pueden encontrar: las prestaciones
económicas y las extraeconómicas. Las prestaciones económicas las entrega la
organización en forma de dinero o cheque (este tipo de prestaciones generan
obligaciones de seguridad social), entre ellas se pueden encontrar: los planes de
crédito ó el complemento del salario en caso de ausencias prolongadas por
enfermedad. Las prestaciones extraeconómicas las ofrece la organización en
forma de servicios, ventajas o facilidades para los trabajadores, entre ellas se
encuentran el suministro de alimentos, servicio social y asesoría, asesoría jurídica,
transporte de casa a la empresa y de la empresa a la casa y horario flexible para
entrada y salida de los trabajadores.
No obstante lo anterior, los planes prestacionales también se clasifican respecto a
sus objetivos, los cuales pueden ser: asistenciales, recreativos y complementarios.
Los planes asistenciales pretenden suministrar al empleado y su familia
condiciones de seguridad para los casos imprevistos y de urgencias, ellos son:
Asistencia médico – hospitalaria, complemento de salario en caso de ausencias
prolongadas por enfermedad, planes de crédito, seguro de accidentes personales
y ayuda para la jubilación.
El tema de prestaciones extraeconómicas en la DEAJ se refleja en la asistencia
médica y odontológica que ofrece la Entidad; sin embargo, los servicios de
seguridad social y la posibilidad de un seguro de vida también hacen parte del
conjunto de prestaciones asistenciales, al ser éstas condiciones de seguridad para
los casos imprevistos y de urgencias que se llegaran a presentar para servidor
judicial y su familia.
Como ya se mencionó los planes prestacionales con respecto a sus objetivos se
clasifican también en recreativos y complementarios, los primeros son aquellos
que suministran al empleado higiene mental, ocio y recreación, entre ellos están:
música ambiental, excursiones y paseos programados, actividades deportivas y la
disposición de áreas destinadas a los momentos de descanso en el trabajo. Los
planes complementarios son servicios y prestaciones que proporcionan al
empleado comodidad y utilidad para mejorar su calidad de vida, ejemplo de estos
37
son: transporte de casa a la empresa y de la empresa a la casa, comedor en el
centro de trabajo, estacionamiento privado para los empleado y horario flexible de
trabajo. Entre los planes recreativos que suministran al servidor judicial higiene
mental, ocio y recreación están: el Encuentro Deportivo de la Rama Judicial y el
Encuentro Interempresas que se lleva a cabo todos los años con otra Entidades
Gubernamentales. De igual forma la Fiesta de Fin de Año organizada cada año
por la DEAJ, celebraciones de integración, constituye el grupo de planes
complementarios que fortalece la organización informal de la Entidad.
El Subproceso de Higiene y Seguridad laboral además de ser el tercero entre los
proceso de retención, comprenden aquellas actividades relacionadas con la
conservación de la salud de los trabajadores en su sitio de trabajo. La Higiene
Laboral se ocupa de proteger la integridad física y mental de trabajador y
comprende desarrollar actividades tales como la realización de un plan organizado
de salud, la prestación de servicios médicos adecuados, (atención de lesiones
personales que se desprenden del desempeño de las funciones, atención de
primeros auxilios, registros médicos adecuados, revisión y control periódicos de
la salud de trabajador) y la prevención de riesgos (riesgos, físicos, químicos y
biológicos). La seguridad Laboral, por su parte, está orientada a eliminar las
condiciones inseguras en el ambiente a través de la aplicación de métodos de
prevención que operan dentro de tres áreas: prevención de accidentes, de
incendios y de robos.
De acuerdo con lo anterior, la DEAJ lleva a cabo el Subproceso de Higiene laboral
al levantar un diagnóstico sobre las condiciones de trabajo de los servidores y
ejecutar el Programa de Salud Ocupacional que cumplen funciones importantes
como: detección de riesgos, la prevención de accidentes de trabajo, la atención de
primeros auxilios a través del apoyo del grupo de brigadas, el control y
seguimiento a los registros médicos, la revisión periódica de la salud de
trabajadores, el seguimiento a un panorama de riesgos, la atención médica a los
servidores.
La seguridad laboral está reflejada en el conjunto de normas y procedimientos que
la DEAJ implementa con miras a responder a las necesidades de salud
ocupacional que surjan para los trabajadores, entre ellas se puede contemplar la
de la ley 100 del 23 de diciembre de 1993.
El tema de las relaciones dentro de la organización es el último en el proceso de
retención, en él se pueden distinguir aquellas actividades asociadas a las
relaciones que se mantienen con los trabajadores y que hacen énfasis en el trato y
los movimientos de los trabajadores dentro de la organización reflejados en los
ascensos, transferencias y despidos realizados.
Otro de los procesos que se llevan a cabo desde la ARH además de los de
integración, organización y retención, es el de desarrollo y auditoria de personas,
38
el primero comprende los subprocesos de capacitación, desarrollo personal y
desarrollo organizacional, para los cuales se implementan actividades destinadas
a desarrollar las habilidades y competencias.de los servidores judiciales; y el
segundo desarrolla los subprocesos de banco de datos, controles y sistemas de
información.
De acuerdo con lo anterior y teniendo en cuenta el tema el subproceso de
relaciones laborales y el proceso de desarrollo de RH; ya se ha mencionado que la
Carrera Administrativa regula los procesos de selección, evaluación, capacitación,
ascensos, despidos y transferencias que se puedan presentar entre los servidores
judiciales. En lo relacionado con el proceso de auditoría, es a la Unidad de
Auditoría interna a la que corresponde verificar el cumplimiento de las normas y
procedimientos establecidos para cada uno de los procesos administrativos
definidos por la Entidad.
Para concluir, es necesario identificar los principales procedimientos y programas
que se ejecutan desde la URH de la DEAJ a través de los cuales se dá
cumplimiento a las demandas justas de los stakeholders identificados y que
fundamentan la teoría de ARH propuesta por Idalberto Chiavenato.
8.3.1 Procedimientos y programas de la URH. Los procesos que se
desarrollan desde la ARH están reflejados en las programas y procedimientos que
adelanta la URH de la DEAJ, estos programas tienen como propósito crear,
mantener y mejorar las condiciones que favorecen el desarrollo integral del
servidor judicial y a través ellos se manifiesta la respuesta que la URH dá a los
requerimientos y expectativas de sus stakeholders.
En la siguiente tabla encontrará los programas y procedimientos promovidos
desde la URH y sus Divisiones de Asuntos Laborales y de Bienestar y Seguridad
Social:
PROCEDIMIENTOS QUE
CONFORMAN EL PROCESO DE
GESTIÓN HUMANA
PROGRAMAS DE BIENESTAR
SOCIAL
 Procedimiento para el diseño de
planes y programas de seguridad
y bienestar social.
 Procedimiento para resolver
recursos laborales.
 Procedimiento de actualización
de las plantas y hoja de vida de
los servidores judiciales.
 Procedimiento para el pago de
sueldos y cesantías a los
servidores judiciales del nivel
central.
 Procedimiento para el pago de












Juegos zonales
Vacaciones Recreativas
Semana de la Salud
Feria artesanal
Capacitación
Programa de prepensionados
Programa de reciclaje
Programa Cultural
Celebración del día de la madre
Celebración día del padre
Celebración día de la secretaria
Celebración día de la mujer
39
PROGRAMAS DE SEGURIDAD
SOCIAL
 Programas
de
Vigilancia
Epidemiológica
para
la
conservación visual y auditiva de
los conductores de la Rama
Judicial.
 Programas de prevención al
riesgo cardiovascular dirigido a
Magistrados Auxiliares y sus
equivalentes.
 Programas
de
Vigilancia
Epidemiológica para el riesgo
psicosocial, ergonómico
 Panoramas de factores de riesgo.
auxilio económico con ocasión
de la medalla al merito judicial.
 Procedimiento para consolidar
las doceavas de cesantías de la
rama judicial.
 Procedimiento para el desarrollo
de competencias especificas en
los servidores judiciales.


Celebración día del conductor
Celebración Fiesta de Fin de
Año
 Plan y manejo de emergencias.
 Programa de estilos de vida y
trabajo saludable.
 Programa de prevención de
accidentes deportivos.
Tabla N° 1. Programas y procedimientos promovidos desde la URH y sus Divisiones de Asuntos Laborales y de Bienestar y
Seguridad Social.
Para concluir, la URH de la DEAJ adelanta esfuerzos reflejados en el
cumplimiento de los objetivos y actividades contenidas en cada uno de los
procedimientos y programas relacionados para favorecer el bienestar del servidor
judicial y clientes externos a los que sirve; como respuesta a este esfuerzo se
espera por parte de estos clientes un fuerte compromiso personal dada su
responsabilidad frente a la construcción y cuidado del bien común que es un valor
en sí mismo.
9
DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA
El objetivo planteado para la presente investigación fue el de analizar la gestión de
la Unidad de Recursos Humanos de la Dirección Ejecutiva de Administración
Judicial (DEAJ), a la luz del marco de referencia de la Responsabilidad Social
Empresarial, desde la teoría de los stakeholders; dentro del periodo comprendido
entre los años 2008 y 2009. Del objetivo anterior se planteó la siguiente pregunta:
¿Son las acciones de la URH de la DEAJ socialmente responsables frente a las
demandas justas de sus grupos de interés?
A la pregunta anterior, se le intentó dar respuesta a partir de la siguiente hipótesis
de trabajo temporal, la cual afirma que:
1) Las entidades públicas por el hecho de pertenecer al Estado ya se
encuentra obligadas frente a la comunidad a ejercer cierto tipo de RS, y
que por tanto,
2) Estas entidades asumen una responsabilidad social que no les es ajena
y que en vista del reconocimiento del contrato social originado en la
regulación de la relación que existe entre Estado y Sociedad,
3) Se abre la posibilidad a considerar que las organizaciones del Estado
estén inscritas en un plan de RS.
40
Los anteriores planteamientos se realizan en el entendimiento que la Entidades
Públicas actúan como garantes y defensoras de unas normas que obran dentro de
un marco social de derechos, valores y libertades.
El presente trabajo investigativo utilizó un modelo de análisis de la RSE cuyo tema
y metodología rigurosos implicó que los indicadores que se construyeron
conformaran herramientas que permitieron una precisa recopilación, lectura y
análisis de datos. Es necesario aclarar que, el trabajo investigativo adelantado no
es un intento de comprender una institución pública bajo los stándares de RSE,
simplemente es un intento teórico de utilizar herramientas de medición precisas de
RSE sobre el quehacer y las acciones de una entidad pública con el fin de valorar
su quehacer desde los lineamientos de RSE.
Esta investigación analizó el cumplimiento de las demandas justas de la DEAJ con
respecto a sus stakeholders a partir de la revisión de los lineamientos seguidos y
políticas implementadas por la DEAJ, a la luz de las teorías de Roberto Fernández
Gago38, Mario Roberto Solarte39 y Josep Lozano40 quienes abordan el tema de la
RS y RSE de manera amplia, práctica y contextualizada.
El tema de la RS para la DEAJ se basó principalmente en el trabajo adelantado
por el doctor Mario Roberto Solarte Rodríguez41, y fué analizado desde la teoría de
los stakeholders presentada por Roberto Fernández Gago a partir de Ronald K.
Mitchell, Bradley R. Agle y Donna J. Wood quienes definieron tres elementos
necesarios para caracterizar a los stakeholders: poder, legitimidad y urgencia.
Posteriormente se hizo el reconocimiento de las demandas justas de los
stakeholders a partir del modelo de las cuatro dimensiones de la responsabilidad
propuesto Roberto Fernández Gago, y después se estudió el tema de gestión del
talento humano desde las teorías de José Castillo Aponte e Idalberto Chiavenato.
Una vez desarrollados los anteriores puntos, se construyó el marco interpretativo
desde el cual se desarrolló el modelo de análisis de datos y la construcción del
instrumento de medición. A partir de la valoración de las propuestas hechas por
los mencionados teóricos se construyeron los indicadores que permitieron evaluar
las acciones implementadas por la URH de la DEAJ. Para ello se requirió estudiar
los conceptos antes mencionados y examinar la gestión de la Unidad de Recursos
Humanos desde un papel socialmente responsable.
38
FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid,
España; México: International Thomson Editions, 2005.
39
SOLARTE, ROBERTO. Moral y Ética de lo Público. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana,
2003.
40
LOZANO JOSEP M. Ética y Empresa. Valladolid: Trotta, 1999.
41
SOLARTE, ROBERTO. Moral y Ética de lo Público. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana,
2003.
41
Los indicadores diseñados a partir de los conceptos teóricos se materializaron en
el instrumento de medición, el cual se aplicó sobre el conjunto de stakeholders
identificados para la URH de la DEAJ y constituido por: 1) los clientes internos, 2)
los aliados estratégicos o proveedores, 3) la comunidad y 4) el medio ambiente. El
instrumento de medición consistió en una encuesta de 24 reactivos divididos en
cuatro segmentos (1, 2, 3, 4); que materializaron las categorías e indicadores
definidos.
Las categorías utilizadas se definieron a partir de las teorías de Roberto
Fernández Gago y Mario Roberto Solarte en lo relacionado con los temas de RS,
RSE y stakeholders. De los temas mencionados se extrajeron 3 categorías
básicas de medición las cuales son: 1) Política, 2) Gestión y 3) Resultados.
La construcción de las categorías también tuvo en cuenta los índices de
sostenibilidad presentados por Roberto Fernández Gago a través de los cuales se
puede conocer la evolución de las organizaciones en el ámbito de la RSE. Del
conjunto de índices socialmente responsables se eligió el FTSE4 Good (Financial
Times Stock Exchange)42, el cual especifica una serie de criterios de inclusión
establecidos por un Comité Asesor que se encuentran agrupados en tres áreas
diferenciadas:
1. Criterios medioambientales
2. Criterios sociales y de relación con los stakeholders y
3. Criterios sobre derechos humanos.
Para efectos de la investigación se utilizaron los dos primeros grupos: los criterios
medioambientales, y los Sociales y de Relación con los stakeholders. En cuanto al
grupo de proveedores y comunidad se utilizó el trabajo de Mario Roberto Solarte y
su estudio sobre las Interacciones de las instituciones públicas.
Las categorías construidas desde los criterios y grupos antes mencionados fueron
las de Política, Gestión y Resultados, sus indicadores y el análisis tanto de
categorías como de indicadores me llevaron a utilizar el siguiente grupo de
reactivos, agrupados así:
1) POLITICA
POLÍTICA DE IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Y CÓDIGO ÉTICO
42
FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid,
España; México: International Thomson Editions, 2005. p. 101.
42
 ¿Se da un trato igualitario a todos los servidores públicos, sin
discriminación?
 ¿Los salarios que se pagan a los servidores públicos guardan
correspondencia con sus niveles de formación, habilidades y experiencia?
 ¿Los sistemas de contratación, reconocimiento salarial y protección en el
sistema de Seguridad Social en los procesos de la Entidad se ciñen a lo
determinado por la ley?
 ¿La contratación, la capacitación, la evaluación y la promoción de los
servidores públicos se realizan en condiciones de igualdad?
POLÍTICA MEDIOAMBIENTAL DE LA EMPRESA
 ¿La Entidad promueve procesos de reciclaje y manejo de residuos sólidos?
 ¿Se cuenta con políticas para el reciclaje en los procesos internos?
 ¿La administración de los recursos cuenta con políticas claras de
orientación de cuidado y protección del medio ambiente?
 ¿Se coopera con otras entidades y ciudadanía en la promoción de planes ó
proyectos orientados a la protección del medio ambiente?
 ¿Se promueve el ahorro de materiales y de utilización de insumos no
contaminantes?
 ¿Se desarrollan actividades de formación y capacitación de los servidores
judiciales hacia el cuidado y protección del medio ambiente?
POLÍTICA DE INFORMACIÓN
 ¿El criterio que se aplica para la selección de los contratistas y proveedores
es el de la mejor propuesta presentada?
 ¿Dentro de la selección de los contratistas se evidencia el favoritismo que
se deriva de relaciones de amistad, afinidad, consanguinidad o respuesta a
favores políticos?
 ¿Las evaluaciones y resultados se informan a todos los participantes del
proceso y a la comunidad en general?
 ¿La selección de los contratistas y proveedores de la entidad se hace de
forma transparente donde prevalecen los mismos derechos y obligaciones
para todos los oferentes?
 ¿La contratación, la capacitación, la evaluación y la promoción de los
servidores públicos se realizan en condiciones de igualdad?
POLÍTICA DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS
 ¿El cliente externo con el que se relaciona valora positivamente los
servicios y la atención que presta la entidad?
 ¿Existen mecanismos de comunicación permanente y de doble vía con el
cliente externo que atiende en el cumplimiento de su misión?
43
 ¿Existen mecanismos que garanticen la participación activa de la
comunidad en la vigilancia de la gestión de su trabajo?
 ¿Se promueve y aplica una política de excelencia en la atención al cliente
externo que atiende dentro de sus funciones?
 ¿Se informa al cliente externo y ciudadanía en forma periódica los
resultados de la gestión y el cumplimiento de los objetivos misionales?
 ¿Involucra a la Comunidad para identificar sus problemas y su aporte en la
solución?
2) GESTION
SISTEMAS DE IGUALDAD EN CONTRATACIÓN Y PROMOCIÓN
 ¿La contratación, la capacitación, la evaluación y la promoción de los
servidores públicos se realizan en condiciones de igualdad?
 ¿Los sistemas de contratación, reconocimiento salarial y protección en el
sistema de Seguridad Social en los procesos de la Entidad se ciñen a lo
determinado por la ley?
 ¿Los salarios que se pagan a los servidores públicos guardan
correspondencia con sus niveles de formación, habilidades y experiencia?
 ¿Se da un trato igualitario a todos los servidores públicos, sin
discriminación?
SISTEMAS DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
 ¿Los sistemas de contratación, reconocimiento salarial y protección en el
sistema de Seguridad Social en los procesos de la Entidad se ciñen a lo
determinado por la ley?
 ¿Los salarios que se pagan a los servidores públicos guardan
correspondencia con sus niveles de formación, habilidades y experiencia?
SISTEMAS DE FORMACIÓN Y DESARROLLO PARA LOS EMPLEADOS
 ¿Se promueve el trabajo en equipo con participación de todos los
integrantes de las unidades respectivas?
 ¿Se acude al dialogo y a los principios y valores éticos de la entidad como
mecanismo básico de solución de conflictos?
 ¿Se da un trato igualitario a todos los servidores públicos, sin
discriminación?
SISTEMAS DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
 ¿La Entidad promueve procesos de reciclaje y manejo de residuos sólidos?
44
 ¿Se cuenta con políticas para el reciclaje en los procesos internos?
 ¿Se promueve el ahorro de materiales y de utilización de insumos no
contaminantes?
 ¿Se desarrollan actividades de formación y capacitación de los servidores
judiciales hacia el cuidado y protección del medio ambiente’
SISTEMAS PARA GARANTIZAR EL ACCESO EQUITATIVO
 ¿El criterio que se aplica para la selección de los contratistas y proveedores
es el de la mejor propuesta presentada?
 ¿Se realizan auditorias para evaluar la calidad de los servicios y productos
pactados en el contrato?
 ¿Dentro de la selección de los contratistas se evidencia el favoritismo que
se deriva de relaciones de amistad, afinidad, consanguinidad o respuesta a
favores políticos?
 ¿Las evaluaciones y resultados se informan a todos los participantes del
proceso y a la comunidad en general?
 ¿La selección de los contratistas y proveedores de la entidad se hace de
forma transparente donde prevalecen los mismos derechos y obligaciones
para todos los oferentes?
 ¿Se respetan y cumplen integralmente los compromisos contractuales con
los contratistas y proveedores?
SISTEMAS DE SEGURIDAD, RECLAMO Y ATENCIÓN POSVENTA
 ¿El cliente externo con el que se relaciona valora positivamente los
servicios y la atención que presta la entidad?
 ¿Existen mecanismos de comunicación permanente y de doble vía con el
cliente externo que atiende en el cumplimiento de su misión?
 ¿Existen mecanismos que garanticen la participación activa de la
comunidad en la vigilancia de la gestión de su trabajo?
 ¿Se promueve y aplica una política de excelencia en la atención al cliente
externo que atiende dentro de sus funciones?
 ¿Se informa al cliente externo y ciudadanía en forma periódica los
resultados de la gestión y el cumplimiento de los objetivos misionales?
 ¿Involucra a la Comunidad para identificar sus problemas para identificar
sus problemas y su aporte en la solución?
MECANISMOS PARA PREVENIR EL EMPLEO DE SOBORNOS Y PRÁCTICAS
DESLEALES
 ¿El criterio que se aplica para la selección de los contratistas y proveedores
es el de la mejor propuesta presentada?
45
 ¿Se realizan auditorias para evaluar la calidad de los servicios y productos
pactados en el contrato?
 ¿Dentro de la selección de los contratistas se evidencia el favoritismo que
se deriva de relaciones de amistad, afinidad, consanguinidad o respuesta a
favores políticos?
 ¿Las evaluaciones y resultados son informan a todos los participantes del
proceso y a la comunidad en general?
 ¿La selección de los contratistas y proveedores de la entidad se hace de
forma transparente donde prevalecen los mismos derechos y obligaciones
para todos los oferentes?
 ¿Se respetan y cumplen integralmente con los compromisos contractuales
con los contratistas y proveedores?
3) RESULTADOS
ACCIONES EMPRENDIDAS Y RESULTADOS ALCANZADOS PARA REDUCIR
EL IMPACTO AMBIENTAL
 ¿La Entidad promueve procesos de reciclaje y manejo de residuos sólidos?
 ¿Se cuenta con políticas para el reciclaje en los procesos internos?
 ¿La administración de los recursos cuenta con políticas claras de
orientación de cuidado y protección del medio ambiente?
 ¿Se coopera con otras entidades y ciudadanía en la promoción de planes ó
proyectos orientados a la protección del medio ambiente?
 ¿Se promueve el ahorro de materiales y de utilización de insumos no
contaminantes?
 ¿Se desarrollan actividades de formación y capacitación de los servidores
judiciales hacia el cuidado y protección del medio ambiente?
EL CUMPLIMIENTO DE LOS COMPROMISOS CONTRACTUALES
 ¿Se realizan auditorias para evaluar la calidad de los servicios y productos
pactados en el contrato?
 ¿Se respetan y cumplen integralmente con los compromisos contractuales
con los contratistas y proveedores?
SERVICIOS COMO EFECTIVOS BENEFICIOS SOCIALES
 ¿El cliente externo con el que se relaciona valora positivamente los
servicios y la atención que presta la entidad?
 ¿Existen mecanismos de comunicación permanente y de doble vía con el
cliente externo que atiende en el cumplimiento de su misión?
46
 ¿Existen mecanismos que garanticen la participación activa de la
comunidad en la vigilancia de la gestión de su trabajo?
 ¿Se promueve y aplica una política de excelencia en la atención al cliente
externo que atiende dentro de sus funciones?
 ¿Se informa al cliente externo y ciudadanía en forma periódica los
resultados de la gestión y el cumplimiento de los objetivos misionales?
 ¿Involucra a la Comunidad para identificar sus problemas para identificar
sus problemas y su aporte en la solución?
 ¿Se acude al dialogo y a los principios y valores éticos de la entidad como
mecanismo básico de solución de conflictos?
LA INFORMACIÓN VERAZ Y PERTINENTE SOBRE LA ENTIDAD Y SUS
SERVICIOS
 ¿El cliente externo con el que se relaciona valora positivamente los
servicios y la atención que presta la entidad?
 ¿Existen mecanismos de comunicación permanente y de doble vía con el
cliente externo que atiende en el cumplimiento de su misión?
 ¿Existen mecanismos que garanticen la participación activa de la
comunidad en la vigilancia de la gestión de su trabajo?
 ¿Se promueve y aplica una política de excelencia en la atención al cliente
externo que atiende dentro de sus funciones?
 ¿Se informa al cliente externo y ciudadanía en forma periódica los
resultados de la gestión y el cumplimiento de los objetivos misionales?
 ¿Involucra a la Comunidad para identificar sus problemas para identificar
sus problemas y su aporte en la solución?
Los anteriores elementos soportaron la matriz final relacionada en el grupo de
anexos de la presente investigación. Véase Anexo A (Tabla No 2. Indicadores de
la RSE frente a las categorías definidas desde el FTSE4 Good (Financial Times
Stock Exchange).
Para realizar el análisis de la gestión de la URH se contó con la opinión de un
número de servidores judiciales que desde el punto de vista estadístico
representaran al total del conjunto poblacional de la DEAJ; para ello se tomó
primero una pequeña muestra llamada prueba piloto, a partir de la cual se estimó
la desviación estándar que sirvió para corregir el instrumento de medición y
posterior aplicación de una prueba final.
A partir del muestreo aleatorio simple (aquel en que cada elemento de la población
tiene la misma probabilidad de ser seleccionado) se inició la aplicación de la
47
prueba final. El muestreo aplicó los criterios estadísticos más generalizados en el
ámbito de la investigación social: nivel de confianza 95% y margen de error 5%.
Para determinar el número de la muestra para una población finita se utilizó la
siguiente fórmula:
Donde
N = Total de la población
Za2 = 1.962 (ya que la seguridad es del 95%)
d = precisión (en este caso se desea un 5%)
S= Desviación estándar de la población
La población objetivo está conformada por un total de 230 servidores judiciales
que conforman la DEAJ, hombres y mujeres mayores de edad que ocupan los
cargos de Asistente Administrativo, Profesional Universitario, Director
Administrativo, Director de unidad y Director Ejecutivo.
La aplicación de la fórmula arrojó una muestra de 53 personas a las cuales se
aplicó el instrumento de medición. Como el análisis de la investigación requiere un
alto nivel cuantitativo, se aplicaron 71 instrumentos a 71 stakeholders.
Una vez recolectada la información, esta encuesta fue tabulada y se procedió a su
posterior análisis, con el fin de corroborar la hipótesis de trabajo expuesta para
esta investigación.
48
10 ANÁLISIS Y RESULTADOS
El proceso de construcción de los indicadores, nace de la correlación de las
demandas de los stakeholders identificados para URH de la DEAJ en la forma en
que las agrupa y formula el FTSE4 Good (Financial Times Stock Exchange), con
la matriz de responsabilidad social que se construye a partir de las teorías de RS,
RSE y tipología de stakeholders ya explicadas.
RESPONSABILIDADES
ECONÓMICAS
LEGALES
ÉTICAS
FILANTRÓPICAS
STAKEHOLDERS
CLIENTES
INTERNOS
PROVEEDORES
COMUNIDAD
MEDIO
AMBIENTE
Tabla N° 3. Matriz de Responsabilidad Social
CATEGORÍAS
Política de igualdad de oportunidades y código ético
Política medioambiental de la empresa
POLÍTICA
Política de información pública.
Política de calidad en los servicios
Sistemas de igualdad en contratación y promoción
Sistemas de seguridad y salud en el trabajo
Sistemas de formación y desarrollo para los empleados.
GESTIÓN
Sistemas de gestión medioambiental.
Sistemas para garantizar el acceso equitativo
Sistemas de seguridad, reclamo y atención posventa
49
Acciones emprendidas y resultados alcanzados para reducir el
impacto ambiental.
Cumplimiento de los compromisos contractuales
RESULTADOS
Servicios como efectivos beneficios sociales.
Información veraz y pertinente sobre la Entidad y sus servicios.
Tabla N° 4. Matriz Categorías de Demandas Justas
Las dos matrices se integran para reflejar el grado en el que la DEAJ es
socialmente responsable ante las demandas justas de sus stakeholders. Véase
Anexo A (Tabla No 2. Indicadores de la RSE frente a las categorías definidas
desde el FTSE4 Good (Financial Times Stock Exchange).
10.1 STAKEHOLDERS
Los stakeholders identificados para la URH de la DEAJ son: 1) clientes internos, 2)
aliados estratégicos o proveedores, 3) la comunidad y 4) el medio ambiente. La
identificación del anterior grupo de stakeholders se realizó a partir de la teoría de
Ronald K. Mitchell, Bradley R. Agle y Donna J. Wood quienes definieron tres
elementos necesarios para caracterizar a los stakeholders: poder, legitimidad y
urgencia.
La teoría distingue siete tipos diferentes de stakeholders agrupados en tres
modalidades: latentes, expectantes y definitivos.
El grupo de stakeholders definitivos corresponde a aquellos que poseen los tres
atributos que proponen Ronald K. Mitchell, Bradley R. Agle y Donna J. Wood:
poder, legitimidad y urgencia. Este grupo debe recibir una atención inmediata ya
que sus exigencias resultan legítimas, deben ser urgentemente atendidas y
además disponen del poder necesario para que así se haga. De este grupo salen
los stakeholders definitivos de la DEAJ que son los clientes internos, los aliados
estratégicos o proveedores, la comunidad y el medio ambiente.
10.2 CATEGORÍAS
Las categorías e indicadores utilizados para medir los stakeholders fueron
definidas a partir de las teorías de Roberto Fernández Gago y Mario Roberto
Solarte en lo relacionado con los temas de RS, RSE y stakeholders De los temas
mencionados se extrajeron 3 elementos básicos los cuales son: La pirámide de la
50
Responsabilidad Social de la Empresa, la tipología de los stakeholders y los
conceptos básicos de RS y RSE.
La construcción de las categorías tuvo en cuenta el índice de sostenibilidad
presentado por Roberto Fernández Gago, llamado el FTSE4 Good (Financial
Times Stock Exchange)43, a través del cual se puede conocer la evolución de las
organizaciones en el ámbito de la RSE.
Para efectos de la investigación, se trabajó el stakeholder Medioambiente y
Cliente interno a partir del índice antes mencionado. En cuanto al grupo de
proveedores y comunidad se utilizó el trabajo de Mario Roberto Solarte y su
estudio sobre las Interacciones de las instituciones públicas.
Las categorías construidas desde los criterios y grupos antes mencionados fueron
las de Política, Gestión y Resultados, las cuales se agruparon en las siguientes
subcategorias:
POLÍTICA
 Política de igualdad de oportunidades y código ético
 Política medioambiental de la empresa
 Política de información pública: Política de información pública confiable
que garantice el acceso equitativo a los diversos negocios y limite las
posibilidades de monopolio.
 Política de calidad en los servicios
GESTIÓN




Sistemas de igualdad en contratación y promoción
Sistemas de seguridad y salud en el trabajo
Sistemas de formación y desarrollo para los empleados.
Sistemas de gestión medioambiental: Sistemas de gestión medioambiental
y difusión o información pública sobre el impacto de la empresa en su
medio ambiente.
 Sistemas para garantizar el acceso equitativo: Las instituciones deben tener
sistemas para garantizar el acceso equitativo de sus distribuidores,
absteniéndose de emplear cualquier forma de comisión o presión que
43
FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid,
España; México: International Thomson Editions, 2005. p. 101.
51
lesione las condiciones de justicia en que todas las demás instituciones
tienen derecho a ofrecer sus productos.44
 Sistemas de seguridad, reclamo y atención posventa: Se deben establecer
sistemas de seguridad, lo mismo que de garantía, capacitación, reclamo y
atención posventa de acuerdo al tipo de servicio o producto ofrecido, ya que
la responsabilidad de la institución no termina con la prestación puntual del
servicio o con la compra del producto. La institución también debe subsanar
a tiempo cualquier error que altere las condiciones ofertadas.45
RESULTADOS
 Acciones emprendidas y resultados alcanzados para reducir el impacto
ambiental.
 Cumplimiento de los compromisos contractuales
 Servicios como efectivos beneficios sociales:
 Información veraz y pertinente sobre la Entidad y sus servicios.
10.3 INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN
La pirámide de la Responsabilidad Social de la Empresa, la tipología de los
stakeholders y los conceptos básicos de RS y RSE fueron los elementos que
soportaron la matriz de indicadores y responsabilidades a través de los cuales
fueron medidos los stakeholders de la URH de la DEAJ. A continuación se
relacionan tales indicadores:
1.
CLIENTES INTERNOS
1.1. Se promueve el trabajo en equipo con participación de todos los integrantes
de las unidades respectivas.
1.2. La contratación, la capacitación, la evaluación y la promoción de los
servidores públicos se realizan en condiciones de igualdad.
1.3. Se acude al dialogo y a los principios y valores éticos de la entidad como
mecanismo básico de solución de conflictos.
44
SOLARTE, ROBERTO. Moral y Ética de lo Público. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana,
2003. p. 97.
45
SOLARTE, ROBERTO. Moral y Ética de lo Público. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana,
2003. p. 89.
52
1.4. Los sistemas de contratación, reconocimiento salarial y protección en el
sistema de Seguridad Social en los procesos de la Entidad se ciñen a lo
determinado por la ley.
1.5. Los salarios que se pagan a los servidores públicos guardan
correspondencia con sus niveles de formación, habilidades y experiencia.
1.6.
Se da un trato igualitario a todos los servidores públicos, sin discriminación.
2.
PROVEEDORES
2.1. El criterio que se aplica para la selección de los contratistas y proveedores
es el de la mejor propuesta presentada.
2.2. Se realizan auditorias para evaluar la calidad de los servicios y productos
pactados en el contrato
2.3. Dentro de la selección de los contratistas se evidencia el favoritismo que se
deriva de relaciones de amistad, afinidad, consanguinidad o respuesta a favores
políticos.
2.4. Las evaluaciones y resultados son informan a todos los participantes del
proceso y a la comunidad en general.
2.5. La selección de los contratistas y proveedores de la entidad se hace de
forma transparente donde prevalecen los mismos derechos y obligaciones para
todos los oferentes.
2.6. Se respetan y cumplen integralmente con los compromisos contractuales
con los contratistas y proveedores.
3.
COMUNIDAD
3.1. El cliente externo con el que se relaciona valora positivamente los servicios
y la atención que presta la entidad.
3.2. Existen mecanismos de comunicación permanente y de doble vía con el
cliente externo que atiende en el cumplimiento de su misión.
3.3. Existen mecanismos que garanticen la participación activa de la comunidad
en la vigilancia de la gestión de su trabajo.
53
3.4. Se promueve y aplica una política de excelencia en la atención al cliente
externo que atiende dentro de sus funciones.
3.5. Se informa al cliente externo y ciudadanía en forma periódica los resultados
de la gestión y el cumplimiento de los objetivos misionales.
3.6. Involucra a la Comunidad para identificar sus problemas y su aporte en la
solución.
4.
MEDIO AMBIENTE
4.1.
La Entidad promueve procesos de reciclaje y manejo de residuos sólidos.
4.2.
Se cuenta con políticas para el reciclaje en los procesos internos.
4.3. La administración de los recursos cuenta con políticas claras de orientación
de cuidado y protección del medio ambiente.
4.4. Se promueve el ahorro de materiales y de utilización de insumos no
contaminantes.
4.5. Se desarrollan actividades de formación y capacitación de los servidores
judiciales hacia el cuidado y protección del medio ambiente.
4.6. Se coopera con otras entidades y ciudadanía en la promoción de planes ó
proyectos orientados a la protección del medio ambiente.
Elaborados los instrumentos de medición anteriores, se realizó la aplicación de las
pruebas que a través de encuestas arrojaron datos y resultados que soportan el
presente trabajo investigativo. La sistematización y reestructuración de los datos
obtenidos revelaron información valiosa que fué recolectada y analizada a partir de
lo planteado en el tema investigativo.
10.4 ANALISIS DE DATOS
Con base en lo anterior, se analizaron los datos arrojados por el instrumento de
medición aplicado. La hipótesis planteada en el trabajo investigativo fue:
1) Las entidades públicas por el hecho de pertenecer al Estado ya se
encuentra obligadas frente a la comunidad a ejercer cierto tipo de RS, y
que por tanto,
54
2) Estas entidades asumen una responsabilidad social que no les es ajena
y que en vista del reconocimiento del contrato social originado en la
regulación de la relación que existe entre Estado y Sociedad,
3) Se abre la posibilidad a considerar que las organizaciones del Estado
estén inscritas en un plan de RS.
Los anteriores planteamientos se realizan en el entendimiento que la Entidades
Públicas actúan como garantes y defensoras de unas normas que obran dentro de
un marco social de derechos, valores y libertades.
Como se puede observar el planteamiento de la hipótesis se dividió en tres partes,
esto se hizo con el propósito de darle lógica a la presentación de los datos y
facilitar el entendimiento del análisis que la resolverá.
10.4.1 Clientes Internos. El Grupo de clientes internos de la URH de la
DEAJ está constituido por los magistrados, jueces y servidores judiciales
pertenecientes a los diferentes despachos judiciales.
A continuación se presenta el índice de satisfacción que muestra los 71
stakeholders consultados con respecto al stakeholder Clientes Internos:
1. CLIENTE INTERNO (Servidor Judicial)
INDICADOR
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1. TOTALMENTE
EN DESACUERDO
8,45%
26,76%
9,86%
0,00%
23,94%
21,13%
2. MÁS EN
DESACUERDO
QUE DE
ACUERDO
3. NI EN
DESACUERDO NI
DE ACUERDO
36,62%
26,76%
19,72%
4,23%
30,99%
19,72%
19,72%
18,31%
25,35%
19,72%
18,31%
26,76%
4. MÁS DE
ACUERDO QUE
EN DESACUERDO
26,76%
18,31%
35,21%
22,54%
19,72%
19,72%
5. TOTALMENTE
DE ACUERDO
8,45%
9,86%
9,86%
53,52%
7,04%
12,68%
Tabla N° 5. Índice de satisfacción de los stakeholders con respecto al stakeholder Clientes Internos.
A partir de la tabla anterior se observa que el índice más alto de satisfacción hace
relación al indicador 1.4, donde el 76.06% de los stakeholders estuvieron de
acuerdo con que los sistemas de contratación, reconocimiento salarial y protección
en el sistema de Seguridad Social en los procesos de la Entidad se ciñen a lo
determinado por la ley.
55
NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL STAKEHOLDER CLIENTES INTERNOS
DE LA URH DE LA DEAJ
60.00%
50.00%
1. TOTALM ENTE EN
DESACUERDO
40.00%
2. M ÁS EN DESACUERDO
QUE DE ACUERDO
3. NI EN DESACUERDO NI
DE ACUERDO
4. M ÁS DE ACUERDO QUE
EN DESACUERDO
5. TOTALM ENTE DE
ACUERDO
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
INDICADORES
Gráfico Nº 1. Nivel de satisfacción del stakeholder clientes internos de la URH de la DEAJ
Cabe resaltar que frente a esta pregunta ninguno de los stakeholders estuvo
totalmente en desacuerdo salvo un 4.23% que manifestó estar más en desacuerdo
que de acuerdo.
El instrumento evidencia que existen fallas con relacion al cliente interno en
materia salarial pues apenas un 7.04% de la poblacion encuestada manifesto
estar totalmente de acuerdo en que los salarios que se pagan a los servidores
judiciales guardan correspondencia con sus niveles de formación, habilidades y
experiencia (indicador 1.5.); de igual forma, el 54.93% (segundo índice mas alto)
manifestó estar en desacuerdo en que los salarios
recibidos guardan
correspondencia con el perfil profesional del servidor judicial.
Otro aspecto en el que existen no conformidades por parte de los stakeholders es
que el 45.07% de la población piensa que no se promueve el trabajo en equipo
con participación de todos los integrantes de las unidades respectivas; resultado
originado en el indicador 1.1. de la encuesta.
De acuerdo con los aspectos positivos según la Pirámide de Fernández Gago la
gente se siente satisfecha frente a las acciones de la DEAJ en el nivel legal, pues
se cree que la contratación, el reconocimiento salarial y la protección de la
Seguridad Social se ajusta a la ley.
Con respecto a los indicadores bajos de satisfacción se vislumbra la necesidad de
implementar acciones de mejora con respecto a las demandas económicas y
éticas de los stakeholders clientes, lo anterior se refleja cuando un 54.93% de la
56
población siente que los salarios que se pagan a los servidores judiciales no
guardan correspondencia con sus niveles de formación, habilidades y experiencia
y un 53.52% de los servidores sienten que la capacitación, evaluación y promoción
no se realizan en condiciones de igualdad (Indicador 1.2).
Lo anterior implica según Solarte que “…El gobierno debe dar cumplimiento a las
leyes; pero la construcción de un Estado de Derecho exige la necesidad de una
fuerte reflexión moral, que no se ciña al cumplimiento de las leyes, sino que
promueva sólo las leyes que sean legítimas en perspectiva ética…”, es decir la
DEAJ debe permitir el desarrollo integral de las capacidades de los servidores a
través de una mayor participación y trato equitativo.
Este análisis de cliente interno frente a la hipótesis que se trabajó en esta
investigación, nos da a entender que el cumplimiento de los requerimientos
económicos como de la ley son insuficientes al momento de explicar la RS de las
Entidades Públicas, pues pese a que la contratación, reconocimiento y protección
de la seguridad social se hace conforme a las leyes, la DEAJ ve disminuida su
legitimidad ya que no proporciona a sus miembros satisfacción personal en la
realización y reconocimiento de sus capacidades. Por tanto la DEAJ se encuentra
obligada a ejercer RS pero no se evidencia que la esté ejerciendo como esperan
sus stakeholders.
10.4.2 Proveedores. Los proveedores o aliados estratégicos de la URH de
la DEAJ son los grupos de personas que proporcionan productos o servicios
que ayudan a la consecución del objeto social de la DEAJ.
A continuación se presenta el índice de satisfacción que muestra los 71
stakeholders consultados con respecto al stakeholder Proveedores:
2. PROVEEDORES
INDICADOR
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
1. TOTALMENTE
EN DESACUERDO
0,00%
5,63%
19,72%
4,23%
0,00%
0,00%
2. MÁS EN
DESACUERDO
QUE DE
ACUERDO
3. NI EN
DESACUERDO NI
DE ACUERDO
5,63%
8,45%
14,08%
7,04%
4,23%
8,45%
43,66%
36,62%
56,34%
42,25%
42,25%
40,85%
4. MÁS DE
ACUERDO QUE
EN DESACUERDO
28,17%
30,99%
4,23%
21,13%
23,94%
29,58%
Tabla N° 6. Índice de satisfacción de los stakeholders con respecto al stakeholder Proveedores.
57
5. TOTALMENTE
DE ACUERDO
22,54%
18,31%
5,63%
25,35%
29,58%
21,13%
A partir de la tabla anterior se observa que el índice más alto de satisfacción hace
relación al indicador 2.3, donde el 56.34% de los stakeholders prefieren no opinar
en cuanto al tema de la selección de los contratistas, pues a la pregunta de si se
evidencia el favoritismo que se deriva de relaciones de amistad, afinidad,
consanguinidad o respuesta a favores políticos al momento de contratar, la
mayoría de ellos respondieron no estar de acuerdo ni en desacuerdo. Cabe
resaltar que frente a esta pregunta ninguno de los stakeholders estuvo en
totalmente en desacuerdo.
El mismo fenómeno se repite con el indicador 2.6. concerniente a si se respetan y
cumplen integralmente los compromisos contractuales con los contratistas y
proveedores, donde los actores prefieren una posición discreta para opinar. Sin
embargo, si se considerar el número de stakeholders que manifestaron estar de
acuerdo con el cumplimiento integral de los compromisos contractuales, se
observa que estos suman 36, lo que representa un nivel de satisfacción cercano al
51%. Lo anterior también se confirma cuando el 49.30% de los actores afirman
que la DEAJ realiza auditorias para evaluar la calidad de los servicios y productos
pactados en el contrato.
El indicador 2.5. cuya pregunta es: ¿La selección de los contratistas y proveedores
de la entidad se hace de forma transparente donde prevalecen los mismos
derechos y obligaciones para todos los oferentes?, deja entrever que el 53.52%
de la población está de acuerdo con la transparencia en la selección de los
contratistas.
En resumidas cuentas, el instrumento no evidencia fallas con relación al
stakeholder Proveedores. No obstante la representativa posición de no estar de
acuerdo o en desacuerdo frente a la mayoría de los indicadores se manifiesta un
satisfacción general sobre la manera como la URH dirige sus acciones frente a
este grupo de interés.
De acuerdo con los aspectos positivos según la Pirámide de Fernández Gago la
gente se siente satisfecha frente a las acciones de la DEAJ en el nivel legal, ético
y filantrópico. Lo anterior y de acuerdo con Mario Roberto Solarte, implica que el
proceso de contratación en la DEAJ no solamente se ajusta a la ley o se reduce al
establecimiento de mecanismos que previenen el empleo de prácticas desleales;
sino que las acciones socialmente responsables de la DEAJ la dejan ver como
una Entidad comprometida a fomentar cooperación y espacios de construcción en
los que la Entidad y la sociedad se encuentra para discutir los intereses de todos;
lo que es propio de estados gobernables y democráticos.
Este análisis de los proveedores frente a la hipótesis que se trabajó en esta
investigación, nos da a entender que la promoción de espacios de cooperación y
58
equidad refleja el reconocimiento del contrato social originado en la regulación de
la relación que existe entre el Estado y la sociedad.
10.4.3 Comunidad. La comunidad es el conjunto de personas que como
define Mario Roberto Solarte justifican la existencia y crecimiento de la
Entidad. Pues los aportes de la comunidad permiten el funcionamiento de la
Entidades del Estado.
A continuación se presenta el índice de satisfacción que muestra los 71
stakeholders consultados con respecto al stakeholder Comunidad:
3. COMUNIDAD
INDICADOR
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
1. TOTALMENTE
EN DESACUERDO
2,82%
4,23%
7,04%
1,41%
4,23%
8,45%
2. MÁS EN
DESACUERDO
QUE DE
ACUERDO
3. NI EN
DESACUERDO NI
DE ACUERDO
19,72%
15,49%
18,31%
18,31%
12,68%
18,31%
25,35%
29,58%
38,03%
19,72%
38,03%
43,66%
4. MÁS DE
ACUERDO QUE
EN DESACUERDO
45,07%
40,85%
28,17%
45,07%
33,80%
21,13%
5. TOTALMENTE
DE ACUERDO
7,04%
9,86%
8,45%
15,49%
11,27%
8,45%
Tabla N° 7. Índice de satisfacción de los stakeholders con respecto al stakeholder Comunidad.
A partir de la tabla anterior se observa que el índice más alto de satisfacción hace
relación al indicador 3.1, donde el 45.07% de los stakeholders estuvieron mas de
acuerdo que en desacuerdo con que el cliente externo con el que se relaciona la
DEAJ valora positivamente los servicios y la atención que presta la entidad. Cabe
resaltar que frente a esta pregunta 7.04% de los actores estuvo totalmente de
acuerdo.
Los anterior es comprensible si se tiene en cuenta que un 60.56% de los actores
afirmaron que la URH de la DEAJ promueve y aplica una política de excelencia en
la atención que dirige a su cliente externo, lo cual está reflejado en el resultado
arrojado por el indicador 3.4..
Un factor importante en la relación exitosa de la DEAJ con su cliente externo es el
de la Comunicación, pues el indicador 3.2. señala que existen mecanismos de
comunicación permanente y de doble vía con el cliente externo que atiende la
URH en el cumplimiento de su misión. La anterior respuesta (muy positiva) está
59
reflejada en el 50.70% de los actores que manifestaron estar de con este
indicador.
El instrumento evidencia que no existen fallas significativas en la manera como el
cliente externo se relaciona con la URH desde el servicio que ésta ofrece; pues
tan solo un 22.54% de los stakeholders manifestó estar en desacuerdo cuando se
preguntó si el cliente externo con el que se relaciona la DEAJ valora positivamente
los servicios y la atención que ésta presta, adicional a lo anterior, un 19.72% de
los stakeholders encuestados manifiesto que la URH no promueve y aplica una
política de excelencia en la atención a su cliente externo.
De acuerdo con los aspectos positivos según la Pirámide de Fernández Gago la
gente se siente satisfecha frente a las acciones de la DEAJ en el nivel ético y
filantrópico, pues se cree que la DEAJ con sus altos resultados escucha al
usuario, satisface sus expectativas legitimas y establece programas para
responder a sus necesidades.
Lo anterior implica según Solarte que las instituciones que encaminan sus
acciones a favor del bien común, no solamente retribuyen con la calidad en sus
servicios los aportes de la comunidad sino que promocionan la realización de sus
derechos y libertades. De esta forma se refleja su compromiso con la construcción
de un país democrático y marcado por la solidaridad y la responsabilidad con la
vida de los Otros.
Este análisis de la comunidad frente a la hipótesis que se trabajó en esta
investigación, nos da a entender que la DEAJ actúa en reconocimiento del
contrato social originado de relación que existe entre Estado y Sociedad y que la
DEAJ ejerce RS en la medida que asume su responsabilidad con el medio social y
económico.
10.4.4 Medio Ambiente. El medio ambiente está representado por el
conjunto de regulaciones y políticas ambientales que permiten el desarrollo
sostenible de la Instituciones, permitiéndoles el cumplimiento de su función
social.
A continuación se presenta el índice de satisfacción que muestran los 71
stakeholders consultados con respecto al stakeholder Medio Ambiente:
60
4. MEDIO AMBIENTE
INDICADOR
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
1. TOTALMENTE
EN DESACUERDO
11,27%
12,68%
12,68%
19,72%
22,54%
22,54%
2. MÁS EN
DESACUERDO
QUE DE
ACUERDO
3. NI EN
DESACUERDO NI
DE ACUERDO
8,45%
12,68%
16,90%
12,68%
26,76%
25,35%
14,08%
18,31%
30,99%
22,54%
25,35%
36,62%
4. MÁS DE
ACUERDO QUE
EN DESACUERDO
45,07%
40,85%
29,58%
36,62%
19,72%
9,86%
5. TOTALMENTE
DE ACUERDO
21,13%
15,49%
9,86%
8,45%
5,63%
5,63%
Tabla N° 8. Índice de satisfacción de los stakeholders con respecto al stakeholder Medio Ambiente.
A partir de la tabla anterior se observa que las acciones de la URH de la DEAJ
frente a su stakeholder Medio Ambiente son deseables, pues presenta índices
altamente significativos, siendo el mayor el relacionado con el indicador 4.1., en el
que el 66.20% de los actores afirma que la Entidad promueve procesos de
reciclaje y manejo de residuos sólidos, situación en la cual tan solo un 19.72% de
la población manifestó estar en desacuerdo. Es de anotar que este 19.72% es el
más bajo de los índices de la URH frente la stakeholder Medio Ambiente.
El indicador 4.4, relacionado con la promoción del ahorro de materiales y
utilización de insumos no contaminantes, presenta un índice alto, cuya población
manifestó estar de acuerdo en un 45.07%.
De los aspecto que la URH debe fortalecer en materia medioambiental, está el
relacionado con la cooperación con otras entidades en la promoción de planes ó
proyectos, pues tan solo un 15.49% de la población con respecto al indicador 4.6.
manifestó que la URH de la DEAJ coopera de manera conjunta con otras
Entidades en la promoción de proyectos orientados a la protección del medio
ambiente.
De acuerdo con los aspectos positivos según la Pirámide de Fernández Gago la
gente se siente satisfecha frente a las acciones de la DEAJ en el nivel ético y
filantrópico, en la medida que asume de manera voluntaria unos parámetros éticos
que le permiten fomentar desde el poder que le es reconocido, la justicia, el
respeto a la dignidad de las personas y las garantías a las que conlleva participar
dentro de un Estado Social de Derecho.
Lo anterior implica según Solarte que las acciones encaminadas a disminuir los
impactos ambientales contribuyen con el desarrollo sostenible propio y del
entorno. Estas Instituciones reflejan su responsabilidad con la vida de los Otros y
lo hacen en reconocimiento del contrato social que éstas tienen con la comunidad.
61
Por lo anterior, el análisis del medio ambiente frente a la hipótesis que se trabajó
en esta investigación, concluye que la actuación de la DEAJ frente a este grupo de
interés, refleja una contribución con la política de responsabilidad social y lo hace
como garante y defensora de unas normas que obran dentro de un marco social
de derechos, valores y libertades.
Para desarrollar lo antes planteado presento a continuación la tabla que resume el
nivel de satisfacción promedio de los stakeholders de la DEAJ frente a la gestión
adelantada por la URH:
NIVEL DE SATIFACCIÓN PROMEDIO DE LOS STAKEHOLDERS DE LA URH DE LA DEAJ
STAKEHOLDER
1. TOTALMENTE
EN DESACUERDO
2. MÁS EN
DESACUERDO
QUE DE
ACUERDO
3. NI EN
DESACUERDO
NI DE ACUERDO
4. MÁS DE
ACUERDO QUE
EN
DESACUERDO
5.
TOTALMENTE
DE ACUERDO
1. CLIENTE INTERNO
(Servidor Judicial)
15,02%
23,00%
21,36%
23,71%
16,90%
2. PROVEEDORES
4,93%
7,98%
43,66%
23,00%
20,42%
3. COMUNIDAD
4,69%
17,14%
32,39%
35,68%
10,09%
4. MEDIO AMBIENTE
16,90%
17,14%
24,65%
30,28%
11,03%
TOTAL
10,39%
16,31%
30,52%
28,17%
14,61%
Tabla N° 9. Nivel de satisfacción promedio de los stakeholders con respecto a la gestión de la URH frente a sus
stakeholders.
Gráfico Nº 2. Nivel de satisfacción promedio del stakeholder Clientes internos de la URH de la DEAJ
62
El análisis de cliente interno frente a la hipótesis que se trabajó en esta
investigación, nos da a entender que el cumplimiento de los requerimientos
económicos como de la ley son insuficientes al momento de explicar la RS de la
DEAJ frente al cliente interno, pues pese a que la contratación, reconocimiento y
protección de la seguridad social se hace conforme a las leyes, la DEAJ ve
disminuida su legitimidad ya que no proporciona a sus miembros satisfacción
personal en la realización y reconocimiento de sus capacidades. Por tanto la DEAJ
se encuentra obligada a ejercer RS pero no se evidencia que la esté ejerciendo
como esperan sus stakeholders.
Gráfico Nº 3. Nivel de satisfacción promedio del stakeholder Proveedores de la URH de la DEAJ
El análisis de los proveedores frente a la hipótesis que se trabajó en esta
investigación, nos da a entender que la promoción de espacios de cooperación y
equidad refleja el reconocimiento del contrato social originado en la regulación de
la relación que existe entre el Estado y la sociedad.
 Con relación a los proveedores, los porcentajes más altos de la población
demostraron no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo en aspectos tales
como el criterio de la mejor propuesta presentada en la selección de un
contratista (43.66%), el favoritismo que se deriva de relaciones de amistad,
afinidad y consanguinidad (56.34%) y la transparencia en la selección de
los contratistas y proveedores de la Entidad (42.25%), con respecto al
indicador 2.5. el 53.52% de la población restante manifestó estar de
acuerdo con los criterios de transparencia e imparcialidad al momento de
elegir la mejor propuesta o el mejor contratista o proveedor.
63
Gráfico Nº 4. Nivel de satisfacción promedio del stakeholder Comunidad de la URH de la DEAJ
Este análisis de la comunidad frente a la hipótesis que se trabajó en esta
investigación, nos da a entender que la DEAJ actúa en reconocimiento del
contrato social originado de relación que existe entre Estado y sociedad y que la
DEAJ ejerce RS en la medida que asume su responsabilidad con el medio social y
económico.
 En general la gestión de la DEAJ frente a la comunidad es buena, pues el
52.11% de los stakeholders manifestaron valorar positivamente los
servicios y la atención que presta la Entidad. Así mismo, los mecanismos
de la Entidad para garantizar una comunicación permanente y de doble vía
son valorados por la comunidad en un 50.70%. El 60.56% de los
encuestados manifestó que la DEAJ promueve y aplica una política de
excelencia en la atención al cliente, lo que refleja que la acción de la DEAJ
es sostenible en la medida que es orientada hacia la promoción, defensa y
garantía de los derechos de las personas y que éstas perciban que sus
aportes son valorados y retribuidos a través de la prestación de un servicio
con calidad.
64
Gráfico Nº 5. Nivel de satisfacción promedio del stakeholder medio ambiente de la URH de la DEAJ
El análisis del medio ambiente frente a la hipótesis que se trabajó en esta
investigación, concluye que la actuación de la DEAJ frente a este grupo de interés,
refleja una contribución con la política de responsabilidad social y lo hace como
garante y defensora de unas normas que obran dentro de un marco social de
derechos, valores y libertades.
 Con respecto a este stakeholder se presentan índices altamente
significativos, pues un 66.20% de la población encuestada manifiesta que la
Entidad promueve procesos de reciclaje y manejo de residuos sólidos, ello
está reflejado en la gestión administrativa de la Entidad al contar con
políticas para el reciclaje en sus procesos internos, situación que confirma
el 56.34% del grupo de stakeholders de la DEAJ encuestados.
10.5 ÉTICA EN LA DEAJ
En materia de Ética y valores, el porcentaje de stakeholders que creen que se
acude al dialogo y a los principios y valores éticos de la entidad como mecanismo
básico de solución de conflictos es superior al 50%. Esto resulta muy positivo
para la DEAJ considerando que como Institución Pública debe lograr legitimidad
dentro de un marco de valores que promuevan el bien común y la dignidad de los
seres humanos. La prueba de proporciones para una sola muestra confirma lo
anterior:
65
1.3.
MAS DE ACUERDO
QUE EN
DESACUERDO
7
TOTALMENTE
DE ACUERDO
25
TOTAL
32
Entonces la proporción es:
p
25  7  0.4507
71
Al plantear las hipótesis y definir las zonas de aceptación y rechazo obtengo:
Hipótesis
Significancia
H0: P = 50
H1: P > 50
0.05
Entonces 1 cola Derecha
Calculo
-0.84
estimador
Z
0.45  0.5
(0.5) 2
71
 0.8426
Como el estimador cae en área de aceptación, entonces concluimos que el
porcentaje de stakeholders que creen que la URH de la DEAJ acude al dialogo y
a los principios y valores éticos de la entidad como mecanismo básico de
solución es significativamente igual al 50%.
66
11 CONCLUSIONES
La sistematización y reestructuración de los datos obtenidos revelaron información
valiosa que fue recolectada y analizada a partir de lo planteado en el tema
investigativo, los hallazgos encontrados me conduce a concluir que:
 La RSE es un proyecto concreto que solamente pocas empresas pueden
hacer, implica que tengo que responder y satisfacer todas las demandas
justas de mi universo de stakeholders principales: Estado, sociedad y medio
ambiente. Con un proyecto de RSE se debe atravesar toda cadena de valor
estratégica (misión, visión, servicios) e incluir en todos los procesos de la
organización un beneficio social que será el reflejo de actuaciones
socialmente responsables. Por ejemplo, cuando se presta un servicio con
calidad que además genera un valor agregado se es responsable con la
sociedad; así mismo y en relación con el Estado, un servicio con calidad lo
ayudará a desarrollar su función social; finalmente, en lo relacionado con el
medio ambiente, se es socialmente responsable en la medida que la
Entidad tenga como tema prioritario el asunto de su impacto ambiental el
cual debe asumir de manera directa y no de forma externalizada.
 El análisis de los proveedores frente a la hipótesis que se trabajó en esta
investigación, nos da a entender que la promoción de espacios de
cooperación y equidad refleja el reconocimiento del contrato social
originado en la regulación de la relación que existe entre el Estado y la
sociedad.
 El análisis de la comunidad frente a la hipótesis que se trabajó en esta
investigación, nos da a entender que la DEAJ actúa reconocimiento del
contrato social originado relación que existe entre Estado y Sociedad y que
la DEAJ ejerce RS en la medida que asume su responsabilidad con el
medio social y económico.
 El análisis del medio ambiente frente a la hipótesis que se trabajó en esta
investigación, concluye que la actuación de la DEAJ frente a este grupo de
interés, refleja una contribución con la política de responsabilidad social y lo
hace como garante y defensora de unas normas que obran dentro de un
marco social de derechos, valores y libertades.
 Como Institución Pública la DEAJ desde la URH no satisface plenamente
las necesidades de sus stakeholders internos a través de sus servicios.
Para que esto sea realizable debe proporcionar satisfacción personal a sus
clientes internos, fortalecer aspectos tales como la realización de sus
capacidades (lo que está reflejado en el indicador 1.5.) o dirigir un trato
67
igualitario sustancialmente mayor al reconocido por el tan solo 32.39% de la
población (indicador 1.6.).
 El análisis de cliente interno frente a la hipótesis que se trabajó en esta
investigación, nos da a entender que el cumplimiento de los requerimientos
económicos como de la ley son insuficientes al momento de explicar la RS
de la Entidades Públicas, pues pese a que la contratación, reconocimiento y
protección de la seguridad social se hace conforme a las leyes, la DEAJ ve
disminuida su legitimidad ya que no proporciona a sus miembros
satisfacción personal en la realización y reconocimiento de sus
capacidades. Por tanto la DEAJ se encuentra obligada a ejercer RS pero no
se evidencia que la esté ejerciendo como esperan sus Stakeholders.
 La URH de la DEAJ no proporciona Bienestar social cuando el 53.52% de
los encuestados piensan que los temas de oportunidades en capacitación,
evaluación y la promoción no se realizan en condiciones de igualdad y que
solamente unos cuantos pueden acceder a estas oportunidades.
 La DEAJ adelanta valiosos esfuerzos en relación con el medio ambiente y
la comunidad, sin embargo, debería manejar estrategias más incluyentes
que le permitan al servidor judicial ser mayor partícipe del objeto social de
la Entidad ya que como lo refleja el indicador 1.1. tan solo un 8.45% de los
encuestados se siente completamente convencido que la DEAJ promueve
el trabajo en equipo.
 Los requerimientos económicos como de la ley son insuficientes al
momento de explicar la RS de la Entidades Públicas, pues pese a que la
contratación, reconocimiento y protección de la seguridad social se hace
conforme a las leyes, la DEAJ ve disminuida su legitimidad ya que no
proporciona a sus miembros satisfacción personal en la realización y
reconocimiento de sus capacidades.
 En lo relacionado con el tema de los proveedores, los resultados fueron
sorprendentes al reflejarse una posición discreta por parte de los
stakeholders encuestados al momento de opinar sobre el tema de
contratación.
 Con relación a los proveedores, los porcentajes más altos de la población
demostraron no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo en aspectos tales
como el criterio de la mejor propuesta presentada en la selección de un
contratista (43.66% en el indicador 2.1.), el favoritismo que se deriva de
relaciones de amistad, afinidad y consanguinidad (56.34% en el indicador
2.3.) y la transparencia en la selección de los contratistas y proveedores de
la Entidad (42.25% en el indicador 2.5.), un 53.52% de la población restante
68
manifestó estar de acuerdo con los criterios de transparencia e
imparcialidad al momento de elegir la mejor propuesta o el mejor contratista
o proveedor.
 La promoción de espacios de cooperación y equidad por parte de la DEAJ
refleja el reconocimiento del contrato social originado en la regulación de la
relación que existe entre el Estado y la sociedad.
 En general la gestión de la DEAJ frente a la comunidad es buena, pues el
52.11% de los stakeholders manifestaron valorar positivamente los
servicios y la atención que presta la Entidad. Así mismo, los mecanismos
de la Entidad para garantizar una comunicación permanente y de doble vía
son valorados por la comunidad en un 50.70%. El 60.56% de los
encuestados manifestó que la DEAJ promueve y aplica una política de
excelencia en la atención al cliente, lo que refleja que la acción de la DEAJ
es sostenible en la medida que es orientada hacia la promoción, defensa y
garantía de los derechos de las personas y que éstas perciban que sus
aportes son valorados y retribuidos a través de la prestación de un servicio
con calidad.
 La gestión adelantada por la URH de la DEAJ con relación a sus clientes
externos e incluso frente a sus proveedores es buena, ello le permite ganar
legitimidad y participar de manera más activa al logro de su objeto social,
sin embargo, los resultados demuestran que frente al cliente interno la
DEAJ tiene una debilidad al no proporcionar su satisfacción personal y
poniendo en riesgo la calidad que le ha sido reconocida. De este modo se
requiere que la URH replante sus acciones frente a su cliente interno
orientadas a incrementar su bienestar social y satisfacción personal.
 En materia medioambiental el 66,20% de la población manifiesta que la
Entidad promueve procesos de reciclaje y manejo de residuos sólidos, así
como también cuenta con políticas para el reciclaje en los procesos
internos.
 Pese a que la URH realiza un esfuerzo por promover las buenas acciones
hacia el medio ambiente, no promueven la participación activa de los
servidores respecta de sus objetivos medioambientales.
 En materia de Ética y valores, el porcentaje de stakeholders que creen que
se acude al dialogo y a los principios y valores éticos de la entidad como
mecanismo básico de solución de conflictos es superior al 50%. Esto
resulta muy positivo para la DEAJ considerando que como Institución
Pública debe lograr legitimidad dentro de un marco de valores que
promuevan el bien común y la dignidad de los seres humanos.
69
12 RESTRICCIONES
El desarrollo de un trabajo investigativo como el presentado ha significado la
realización de grandes esfuerzos para la consecución del tiempo que implica una
investigación bien elaborada. La falta de tiempo sin embargo, no fué un asunto
que pudiera afectar el desarrollo de la investigación, por cuanto se trató de una
situación que se pudo superar desde la disciplina y mediante el uso de algunas
técnicas de administración del tiempo.
Otro de los factores que representaron un obstáculo para el desarrollo del
presente trabajo investigativo fue la resistencia que se pudo identificar en algunos
servidores judiciales y grupos de stakeholders durante el proceso de aplicación de
las pruebas de medición.
Por lo anterior, se abre la posibilidad que en el momento de implementación de las
pruebas de medición algunos servidores judiciales no hayan respondido con la
sinceridad y el compromiso requeridos para adelantar una investigación lo más
cercana a la realidad.
70
13 TABLA DE CONTENIDO
1
2
3
4
5
TITULO ............................................................................................................. 9
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO .................................................................. 9
INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 11
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 12
OBJETIVOS.................................................................................................... 17
5.1
OBJETIVO GENERAL ............................................................................. 17
5.2
OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................... 17
6 RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................. 18
6.1
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL DESDE EL PUNTO DE VISTA ADMINISTRATIVO ................. 18
6.2
ADMINISTRACIÓN DE LA RSE EN EL SECTOR PRIVADO. ................. 19
6.3
ADMINISTRACIÓN DE LA RS EN EL SECTOR PÚBLICO .................... 20
7 APROXIMACIONES DE LA RS Y RSE DESDE EL SECTOR PÚBLICO ....... 21
7.1
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL SECTOR PÚBLICO ............... 21
7.2
APROXIMACIONES DE LA DEAJ A LA RS. ........................................... 23
7.3
LA DIRECCIÓN EJECUTIVA DE ADMINISTRACIÓN JUDICIAL. ........... 23
7.3.1
Estructura Organizacional de la DEAJ. ............................................ 25
8 PRINCIPIOS DE LA RS Y LOS GRUPOS DE INTERÉS DESDE LA TEORIA
DE ROBERTO FERNÁNDEZ GAGO ..................................................................... 25
8.1
RS DEL ESTADO DESDE LA RSE. ........................................................ 25
8.2
STAKEHOLDERS: ATRIBUTOS Y TIPOLOGÍA. .................................... 28
8.3
ACCIONES DE LA DEAJ DESDE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO .... 34
8.3.1
Procedimientos y programas de la URH .......................................... 39
9 DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA ........................................................ 40
10
ANÁLISIS Y RESULTADOS ....................................................................... 49
10.1 STAKEHOLDERS.................................................................................... 50
10.2 CATEGORÍAS ......................................................................................... 50
10.3 INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN ........................................................... 52
10.4 ANALISIS DE DATOS ............................................................................. 54
10.4.1 Clientes Internos............................................................................... 55
10.4.2 Proveedores.. ................................................................................... 57
10.4.3 Comunidad.. ..................................................................................... 59
10.4.4 Medio Ambiente................................................................................ 60
10.5 ÉTICA EN LA DEAJ................................................................................. 65
11
CONCLUSIONES ....................................................................................... 67
12
RESTRICCIONES ....................................................................................... 70
13
TABLA DE CONTENIDO ............................................................................ 71
14
RECURSOS ................................................................................................ 72
15
CRONOGRAMA .......................................................................................... 72
16
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 73
17
– ANEXO A ................................................................................................. 74
18
– ANEXO B ................................................................................................. 75
71
14 RECURSOS
Los elementos que se han requerido para llevar a cabo el presente proyecto de
investigación han sido principalmente los bibliográficos. De igual forma ha sido
importante contar con la orientación, experiencia y disponibilidad del Director de
Grado como del compromiso e interés personales.
El uso de recursos financieros está reflejado en los medios económicos que han
permitido el acceso a las fuentes bibliográficas y el desarrollo del trabajo
investigativo.
El acceso a las diferentes instalaciones de la universidad y los equipos que facilita,
ha sido fundamental para el enriquecimiento del proceso de investigación.
15 CRONOGRAMA
72
16 BIBLIOGRAFIA
BACA OLAMENDI, LAURA, Léxico de la política: Administración Pública, 2000. p. 2-4.
FERNÁNDEZ GAGO, Roberto. Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Madrid,
España; México: International Thomson Editions, 2005.
Régimen Laboral Colombiano
SOLARTE, ROBERTO. Moral y Ética de lo Público. Bogotá D.C.: Pontificia Universidad Javeriana,
2003.
LOZANO JOSEP M. Ética y Empresa. Valladolid: Trotta, 1999.
Constitución Política de Colombia, 1991.
Oszlak, Oscar. ESTADO Y SOCIEDAD: ¿NUEVAS REGLAS DE JUEGO?. En: Reforma y
Democracia de CLAD (Caracas), Nº 9, 1994.
ROBINS, Stephen. Administración. 8ª Edición. México: Pearson: Prentice Hall, 2005.
LIZCANO, José Luis. Buen Gobierno y Responsabilidad Social Corporativa I. En: Partida Doble.
España, No. 182, 2006. Noviembre.
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley/1996/ley_0270_1996.html
http://www.ramajudicial.gov.co/
http://200.74.129.84:8080/portal/index.php?idcategoria=8&ts=de6b1cf3fb0a3aa1244d30f7b8c29c4
1.
http://www.presidencia.gov.co/sne/2005/abril/01/21012005.htm
Ley Estatutaria de la Administración de Justicia, 270 del 7 de marzo de 1996, Artículo 98.
DICCIONARIO REAL ACADEMIA DE LA LENGUA.
GARCÍA PERDIGUERO, Tomás. La responsabilidad social de las empresas en un mundo global.
Barcelona, España: Editorial Anagrama, 2003.
CASTILLO APONTE, José. Gestión total de personal. Santa Fe de Bogotá: Grijalbo, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del talento humano el nuevo papel de los recursos humanos en
las organizaciones. Bogotá; Buenos Aires: McGraw-Hill, 2002.
73
17 – ANEXO A
Tabla Nº2. Indicadores de la RSE frente a las categorías definidas desde el
FTSE4 Good (Financial Times Stock Exchange).
CATEGORIAS
ECONÓMICAS
LEGALES
ETICAS
FILANTRÓPICAS
Política de igualdad de oportunidades
y código ético
1.5. - 1.4.-
1.6.-1.4.-1.2.-
1.6.
1.6.-
Política medioambiental de la
empresa
4.4.
4.2.
4.1.-4.5.
4.3. - 4.6.-4.5.-4.4.-
Política de información pública.
1.2.-2.1.-2.3.-2.4.
2.1.-2.5.
1.2.-2.5.
Política de calidad en los servicios
3.2.-
3.1.-3.4.-
3.3.-3.5.-3.6.
1.2.-1.4.-
1.5.
1.6.
POLÍTICA
Sistemas de igualdad en contratación
y promoción
1.5.
Sistemas de seguridad y salud en el
trabajo
1.4.-1.5.
Sistemas de formación y desarrollo
para los empleados.
1.5.
1.6.
1.1.-1.3.-
1.6.
4.2.
4.1.
4.5.
Sistemas para garantizar el acceso
equitativo
2.1.-2.2.-2.3.-2.4.2.6.
2.1.-2.5.
Sistemas de seguridad, reclamo y
atención posventa
3.2.
3.1.-3.4.
3.3.-3.5.-3.6.
4.2.
4.1.-4.5.
4.3. - 4.6.-4.5.-4.4.-
GESTIÓN
Sistemas de gestión medioambiental.
Acciones emprendidas y resultados
alcanzados para reducir el impacto
ambiental.
4.4.
4.4.
Cumplimiento de los compromisos
contractuales
2.2.-2.6.
Servicios como efectivos beneficios
sociales.
3.2.-
3.1.-3.4.-
3.3.-3.5.-3.6.- 1.3.
Información veraz y pertinente sobre
la Entidad y sus servicios.
3.2.-
3.1.-3.4.-
3.3.-3.5.-3.6.
RESULTADOS
74
18 – ANEXO B
ENCUESTA PARA ANALIZAR LA GESTIÓN DE LA UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS DE LA DIRECCIÓN EJECUTIVA
DE ADMINISTRACIÓN JUDICIAL, A LA LUZ DEL MARCO DE REFERENCIA DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL DESDE LA TEORÍA DE LOS STAKEHOLDERS DENTRO DEL PERIODO COMPRENDIDO ENTRE LOS
AÑOS 2008 Y 2009.
Estamos realizando una investigación de carácter estrictamente académico, que tiene como propósito analizar la gestión de
la Unidad de Recursos Humanos de la Dirección Ejecutiva de Administración Judicial desde el tema de la Responsabilidad
Social Empresarial a partir de su experiencia laboral dentro en esta entidad; por lo que solicitamos su valiosa colaboración
para dar respuesta a la siguiente encuesta de forma sincera, tenga en cuenta que sus respuestas serán tratadas de manera
confidencial:
1. TOTALMENTE
EN
DESACUERDO
N°
CLIENTES INTERNOS:
1
¿Se promueve el trabajo en equipo con participación de todos los integrantes de las unidades
respectivas?
2
¿La contratación, la capacitación, la evaluación y la promoción de los servidores públicos se
realizan en condiciones de igualdad?
3
¿Se acude al dialogo y a los principios y valores éticos de la entidad como mecanismo básico
de solución de conflictos?
4
¿Los sistemas de contratación, reconocimiento salarial y protección en el sistema de Seguridad
Social en los procesos de la Entidad se ciñen a lo determinado por la ley?
5
¿Los salarios que se pagan a los servidores públicos guardan correspondencia con sus niveles
de formación, habilidades y experiencia?
6
¿Se da un trato igualitario a todos los servidores públicos, sin discriminación?
1
¿El criterio que se aplica para la selección de los contratistas y proveedores es el de la mejor
propuesta presentada?
2
¿Se realizan auditorias para evaluar la calidad de los servicios y productos pactados en el
contrato?
3
¿Dentro de la selección de los contratistas se evidencia el favoritismo que se deriva de
relaciones de amistad, afinidad, consanguinidad o respuesta a favores políticos?
4
¿Las evaluaciones y resultados son informan a todos los participantes del proceso y a la
comunidad en general?
5
¿La selección de los contratistas y proveedores de la entidad se hace de forma transparente
donde prevalecen los mismos derechos y obligaciones para todos los oferentes?
6
¿Se respetan y cumplen integralmente con los compromisos contractuales con los contratistas
y proveedores?
1
¿El cliente externo con el que se relaciona valora positivamente los servicios y la atención que
presta la entidad?
2
¿Existen mecanismos de comunicación permanente y de doble vía con el cliente externo que
atiende en el cumplimiento de su misión?
3
¿Existen mecanismos que garanticen la participación activa de la comunidad en la vigilancia de
la gestión de su trabajo?
4
¿Se promueve y aplica una política de excelencia en la atención al cliente externo que atiende
dentro de sus funciones?
5
¿Se informa al cliente externo y ciudadanía en forma periódica los resultados de la gestión y el
cumplimiento de los objetivos misionales?
6
¿Involucra a la Comunidad para identificar sus problemas para idetificar sus problemas y su
aporte en la solución?
1
¿La Entidad promueve procesos de reciclaje y manejo de residuos sólidos?
2
¿Se cuenta con políticas para el reciclaje en los procesos internos?
3
¿La administración de los recursos cuenta con políticas claras de orientación de cuidado y
protección del medio ambiente?
4
¿Se promueve el ahorro de materiales y de utilización de insumos no contaminantes?
5
¿Se desarrollan actividades de formación y capacitación de los servidores judiciales hacia el
cuidado y protección del medio ambiente?
6
¿Se coopera con otras entidades y ciudadanía en la promoción de planes ó proyectos
orientados a la protección del medio ambiente?
PROVEEDORES
COMUNIDAD
MEDIO AMBIENTE
75
2. MÁS EN
DESACUERDO
QUE DE
ACUERDO
4. MÁS DE
3. NI EN
ACUERDO QUE
DESACUERDO
EN
NI DE ACUERDO
DESACUERDO
5. TOTALMENTE
DE ACUERDO