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RESPUESTA a PROPUESTA de ESTRUCTURA PRESENTADA
Grupo de funcionarios que presentaron la propuesta:
Daniela Garabedian
Julio Fein
Agustín Curbelo
Clara Aguirre
Maximiliano Sosa
Rodrigo De Vargas
Mariana Di Salvo
Juan Sosa
Florencia López
Nicolás Britos
Andrea Direnna
Macarena Medina
Leticia Britos
Nicolás Pérez
Santiago Moura
Adalberto Benítez
Carolina Ipar
Emmanuella Ferreira
Malena Linale
Maria Emilia Martinez
Propuesta 1: “Nos hemos basado principalmente en simplificar el diseño organizativo
disminuyendo el nivel de apertura. El mencionado decreto expresa que debe tenerse en cuenta
el evitar una excesiva subdivisión de la estructura organizativa. Fue por ello que se eliminaron
departamentos que no tienen funcionarios a cargo, o que dentro de su División no existe más de
un Departamento tal como lo establecen los principios de la Teoría clásica de la administración
de Henry Fayol en lo que respecta a la Unidad de Mando.”
Respuesta:
La estructura propuesta por la DNA, es una estructura con objetivo 2030, propuesta como
herramienta de gestión para la dirección con el fin de implementar los objetivos estratégicos
que tiene planteado la DNA. Las unidades propuestas están basada en la necesidad de la DNA
en cumplir con lineamientos estratégicos para el Uruguay y la región.
El equipo de trabajo es de la opinión que una estructura organizativa descentralizada y
horizontal es una herramienta de gestión potente para lograr los objetivos estratégicos. Existen
investigaciones de Alfred Chandler (1962) y Henry Mintzerberg (1991), las cuales señalan a la
estructura organizativa como medio para implementar la estrategia y cuanto más horizontal más
autónoma para la toma de decisiones.
El grupo de trabajo definió la estructura después de un profundo análisis, de distintos variables
como cantidad de funcionarios a cargo, el impacto en los objetivos estratégicos, la operativa
aduanera y la responsabilidad que conlleva el cumplimiento de las funciones asignadas a la
unidad. Fue un trabajo multidisciplinario que incluyó funcionarios aduaneros de la parte
directiva, operativa, jurídica y consultores en temas de gestión.
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Propuesta 2: “Para comenzar, las Asesorías quedan establecidas como la versión 3 del borrador
del Organigrama, salvo por la creación de una oficina de Procedimientos Disciplinarios, que por
motivos de transparencia, se cree conveniente de que no se encuentre en situación de
subordinación a ninguna Gerencia sino que esté sujeto sólo al Director Nacional.”
Respuesta:
La DNA, apoyado por la opinión de su División Jurídica y Notarial, cree conveniente ubicar al
Departamento de Sumarios e Investigación Administrativa, bajo la supervisión de la División
Jurídica y Notarial. Dicha División durante la reunión con los funcionarios, explicitó distintos
ejemplos dentro del Estado donde las oficinas de sumarios están dentro de las unidades
jurídicas. Asimismo informó que en los tres años que el departamento se encuentra en la división
jurídica y notarial no ha habido ningún recurso ni reclamo por falta de transparencia en los
procedimientos administrativos que ha realizado.
Propuesta 3: “En cuanto al Grupo de Repuesta e Inteligencia Aduanera (GRIA), se considera que
debía ser incluido en el organigrama ya que esta oficina es parte del Sistema de Incentivos por
Mejor Desempeño y forman un equipo de trabajo.”
Respuesta
Se acepta la sugerencia de los funcionarios acerca de figurar al grupo GRIA en el organigrama
de la DNA. Dado las labores que realiza el grupo, no se recomienda especificar los cometidos del
grupo dentro del decreto.
Propuesta 4: “En relación a las Divisiones como Análisis de Riesgo, Procesos e Investigación e
Inteligencia Aduanera, pueden ser gestionadas como Divisiones sin la necesidad de contar con
Departamentos a cargo, los mismos pueden organizarse en equipos de trabajo para el
desempeño de tareas (como sucede con los equipos de trabajo para el Sistema de Incentivo por
Mejor Desempeño). Así como la División Fiscalización se divide en equipos de trabajo, siendo la
oficina con mayor número de funcionarios dentro del Área Control y Gestión del Riesgo, se
considera que la misma metodología puede ser aplicada a las mencionadas Divisiones.”
Respuesta:
Por la complejidad de las tareas y principalmente por el acompasamiento a las mejores prácticas
de comercio mundial impulsadas por OMA y OMC, los departamentos de las Divisiones de
Procesos y Análisis de Riesgo se entienden necesarios.
El análisis de riesgo tienen dos momentos: el control previo y el posterior al despacho, que son
los Departamentos planteados. Los mismos requieren distinta especialización y conocimiento.
Durante el proceso de análisis de la estructura, se definió que no era necesario contar con tres
funciones en Análisis de Riesgo, justamente por los dos momentos del control definidos, y así se
concluyó eliminar un departamento, dejando solo dos departamentos.
Parte de la estrategia de la DNA es contar con normativa y procesos simples para practicar un
control efectivo, inteligente y ágil. Como proyecto y para cumplir con este objetivo, la DNA
definió implementar una metodología de procesos basada en un fuerte componente de análisis
e implementación de forma participativa entre los usuarios finales, los proveedores internos y
demás unidades que tengan injerencia en la misma. Esta metodología, que además implica
capacitar a los funcionarios de toda la DNA, debe ser liderada en su implementación por una
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unidad especializada que vele no solo por la documentación de sus procedimientos si no la
mejora continua de estos.
Propuesta 5: “En relación al principio de Unidad de Mando, el decreto 94/013 establece evitar
la duplicación de funciones, la dificultad de coordinación y la disparidad de criterios para el
tratamiento de los mismos problemas; ello generaría una “organización no equilibrada” que
presentaría serios problemas de funcionamiento. Por esta razón es que se eliminó el
Departamento Centro de Monitoreo y se la transformó en División. De esa manera se evita que
los mismos funcionarios tengan dos supervisores directos.”
Respuesta:
Uno de los proyectos estratégicos de la DNA fue el precinto electrónico, con el fin de garantizar
la seguridad del 100% de los tránsitos dentro del territorio nacional. Este proyecto se cumplió
ampliamente y con un reconocimiento a nivel internacional interesando a otras aduanas de la
región en contar con este servicio. El contar con un departamento especializado en el tema y
con la asignación al proyecto fue fundamental para el éxito del mismo. El mantenimiento y las
mejoras que se realizan en la gestión de los precintos, por tanto, entendemos que debe ser
liderado por una unidad específica que sistematice todo el conocimiento adquirido en el
proyecto a fin de estar en condiciones de asistir técnicamente a la aduana que solicite.
Propuesta 6: Reforzar a la Gerencia Operativa Aduanera, en la Administración de Montevideo
con 4 supervisiones.
“La Gerencia Operativa Aduanera posee grandes complejidades, tanto por la tarea en sí, por la
cantidad de personas que están a su cargo y por su extensa jurisdicción territorial. Se estuvo de
acuerdo con la creación de las Administraciones Zonales pero se cree conveniente que en
Administración de Aduana Montevideo existan dos supervisores más de operativa, ya que
centralizar toda la operativa en una sola persona no sería eficiente. Es por ello, que se crearon
Supervisores para el ámbito de Recintos, de Resguardo y Verificación.”
Respuesta:
El equipo de estructura revisó la propuesta enviada por los funcionarios y también los cometidos
presentados para las nuevas supervisiones. De dicha revisión resultó que se está de acuerdo en
reforzar a la Administración de la Aduana de Montevideo con 3 supervisiones:



Departamento de Supervisión Administrativa de Aduana de Montevideo
Departamento de Supervisión Operativa de Aduana de Montevideo
Departamento de Supervisión de Comercio Exterior de Aduana de Montevideo
La propuesta enviada por los funcionarios sugería contar con 4 supervisiones:




Supervisión Administrativa de Montevideo
Supervisión Recintos de Montevideo
Supervisión Resguardo de Montevideo
Supervisión Verificación de Montevideo
El análisis realizado por el equipo de trabajo de estructura llegó a la conclusión que la
Supervisión Operativa de Montevideo cuenta dentro de sus cometidos lineamientos que
aseguran el buen funcionamiento de la parte de recintos, resguardo y verificación. Es de opinión
del equipo no crear funciones específicas para estas tareas. Y aconsejar a la Administración de
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Aduana de Montevideo en el marco del sistema de incentivos crear equipos de trabajo de
recintos, resguardo y verificación.
Por otro lado, y por la complejidad que se da en las operaciones de comercio exterior, el equipo
de trabajo recomienda crear una supervisión de comercio exterior que garantice la gestión de
los DUAs de ingreso y salida de mercadería en coordinación con la Gerencia de COMEX y la
Supervisión Operativa de Montevideo.
A continuación se detallan los cometidos de este nuevo Departamento de Supervisión de
Comercio Exterior de Montevideo:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
Suplir al Administrador en ausencia de éste o cuando así se lo disponga.
Asistir y asesorar a la Dirección de la Administración y a la Gerencia del Área sobre todos
aquellos asuntos que refieran a operaciones o despachos aduaneros
Planificar, organizar y coordinar la gestión y prácticas del comercio exterior y actividades
vinculantes.
Diseñar políticas de control de comercio exterior basados en los resultados obtenido en
los controles realizados.
Supervisar y controlar la ejecución fundada de los procesos de comercio exterior velando
por el cumplimiento de las exigencias aduaneras.
Coordinar con el Administrador de Montevideo y la Gerencia en todos aquellos asuntos
que refieran a operaciones o despachos aduaneros.
Atender y resolver los requerimientos planteados por personas y/o operadores de
comercio exterior relacionados con las operaciones de comercio exterior.
Realizar las gestiones necesarias para garantizar el correcto funcionamiento del
departamento en lo relacionado a la gestión del recurso humano y recursos físicos.
Impulsar y supervisar el cumplimiento del Plan de Actividades, indicadores de gestión y
proyectos que se fijen por parte de la Administración en sus diferentes Equipos de trabajo.
Propuesta 7: Reforzar a la Gerencia Operativa Aduanera en la Administración de Carrasco, con
2 supervisiones (operativa y arribos y partidas).
“Por otro lado, se considera que no es prudente eliminar el Departamento de Arribos y Partidas
en la Administración de Aduana Carrasco, ya que cumple funciones específicas de su entorno
laboral. La operativa allí es totalmente distinta a la operativa de comercio exterior.”
Respuesta:
Respecto a mantener el departamento de Arribos y Partidas en la Administración de la Aduana
de Carrasco, el equipo de trabajo ha revisado su propuesta y acepta que este “cumple funciones
específicas” y se mantendrá dicha unidad tal como sugiere vuestro documento.
El equipo de trabajo cree que es recomendable establecer una nueva función de supervisión a
la Administración. Una supervisión que tenga cometidos tanto para la parte de carga y
correspondencia: un Departamento Supervisión Operativa de Carrasco cuyos cometidos son
los que se detallan a continuación:
a)
b)
c)
Suplir al Administrador en ausencia de éste o cuando así se lo disponga.
Asistir y asesorar a la Dirección de la Administración y a la Gerencia del área sobre todos
los asuntos que refieren a la inspección de todos los depósitos habilitados para
almacenamiento de mercaderías, cargas sueltas y contenedores vacíos.
Analizar y coordinar la solución de los problemas en las operaciones aduaneras o tránsito
de bienes originados a partir de una operación o trámite aduanero.
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d)
e)
f)
g)
h)
i)
Control e intervención en los ingresos, egresos o tránsitos de mercaderías por cualquier
punto habilitado en jurisdicción de la Administración.
Coordinación de inspección de naves, aeronaves, vehículos de transporte terrestre y/o
cualquier otra modalidad que transiten u operen en la zona primaria aduanera de su
jurisdicción actuando por sí, o en coordinación y participación de otras oficinas de la
Dirección Nacional de Aduanas, previniendo o reprimiendo ilícitos aduaneros en
embarques, desembarques o movilización de bienes.
Coordinar con los demás organismos competentes responsables de control de bienes y
personas que actúen en su jurisdicción acciones de control y facilitación.
Velar por un correcto y ágil control documental vinculadas a la actividad aduanera.
Impulsar y supervisar el cumplimiento del Plan de Actividades que se fijen para la
Administración y los diferentes Equipos de trabajo y sus plazos.
Asistir a la Administración de Aduana de Carrasco y la Gerencia de Operativa en todo los
demás temas que sean requeridos.
Y además, mantener el Departamento de Supervisión de Arribos y Partidas de Carrasco, que
estará a cargo de los siguientes cometidos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
Suplir al Administrador en ausencia de éste o cuando así se lo disponga.
Controlar la entradas y salida del país de bienes, equipajes y personas a través de la zona
de arribos y partidas del Aeropuerto Internacional de Carrasco.
Velar por el correcto cumplimiento del regimen de franquicias a pasajeros según la
normativa vigente.
Gestionar las presuntas infracciones aduaneras de conformidad con la normativa vigente.
Atender y gestionar los reclamos, quejas y/o consultas de los usuarios según se refiera a
la actividad que se lleva a cabo.
Coordinar con los organismos competentes responsables asuntos referentes al control de
bienes y personas en coordinación con la dirección de la administración correspondiente.
Control del cumplimiento de la normativa sanitaria y fitosanitaria de los distintos bienes
que ingresas o egresan por su jurisdicción.
Impulsar y supervisar el cumplimiento del Plan de Actividades que se fijen para la
Administración y los diferentes Equipos de trabajo y sus plazos.
Asistir a la Administración de Aduana de Carrasco y la Gerencia de Operativa en todo los
demás temas que sean requeridos.
Reflexionar sobre la estructura de la Administración de Aduana de Carrasco, nos llevó a agregar
2 funciones más en otras Administraciones fundamentadas en su carga de trabajo y significación
tanto para el control de carga y/o pasajeros como para favorecer un ingreso fluido de turistas a
nuestro país.
Dichas funciones son:
Departamento Supervisión Operativa de Colonia, cuyos cometidos se detallan a
continuación:
a)
b)
c)
Suplir al Administrador en ausencia de éste o cuando así se lo disponga.
Controlar todas las entradas y salidas del país de bienes, equipajes y personas a través de
los recintos aduaneros de la jurisdicción.
Asistir y asesorar a la Dirección de la Administración y a la Gerencia del área sobre todos
los asuntos que refieren a la inspección de todos los depósitos habilitados para
almacenamiento de mercaderías, cargas sueltas y contenedores vacíos.
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d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
Analizar y coordinar la solución de los problemas en las operaciones aduaneras o tránsito
de bienes originados a partir de una operación o trámite aduanero.
Velar por el fiel cumplimiento del regimen de franquicias a pasajeros según la normativa
vigente.
Gestionar las presuntas infracciones aduaneras de conformidad con la normativa vigente.
Atender y gestionar los reclamos, quejas y/o consultas de los usuarios según se refiera a
la actividad que se lleva a cabo.
Coordinar con los organismos competentes responsables asuntos referentes al control de
bienes y personas en coordinación con la dirección de la administración correspondiente.
Control del cumplimiento de la normativa sanitaria y fitosanitaria de los distintos bienes
que ingresas o egresan por su jurisdicción.
Impulsar y supervisar el cumplimiento del Plan de Actividades que se fijen para la
Administración y los diferentes Equipos de trabajo y sus plazos.
Asistir a la Administración de Aduana de Colonia y la Gerencia de Operativa en todos los
temas que sean requeridos.
Departamento Supervisión Operativa de Fray Bentos, cuyos cometidos se detallan a
continuación:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
k)
Suplir al Administrador en ausencia de éste o cuando así se lo disponga.
Controlar todas las entradas y salidas del país de bienes, equipajes y personas a través de
los recintos aduaneros de la jurisdicción.
Asistir y asesorar a la Dirección de la Administración y a la Gerencia del área sobre todos
los asuntos que refieren a la inspección de todos los depósitos habilitados para
almacenamiento de mercaderías, cargas sueltas y contenedores vacíos.
Analizar y coordinar la solución de los problemas en las operaciones aduaneras o tránsito
de bienes originados a partir de una operación o trámite aduanero.
Velar por el fiel cumplimiento del regimen de franquicias a pasajeros según la normativa
vigente.
Gestionar las presuntas infracciones aduaneras de conformidad con la normativa vigente.
Atender y gestionar los reclamos, quejas y/o consultas de los usuarios según se refiera a
la actividad que se lleva a cabo.
Coordinar con los organismos competentes responsables asuntos referentes al control de
bienes y personas en coordinación con la dirección de la administración correspondiente.
Control del cumplimiento de la normativa sanitaria y fitosanitaria de los distintos bienes
que ingresas o egresan por su jurisdicción.
Impulsar y supervisar el cumplimiento del Plan de Actividades que se fijen para la
Administración y los diferentes Equipos de trabajo y sus plazos.
Asistir a la Administración de Aduana de Fray Bentos y la Gerencia de Operativa en todo
los demás temas que sean requeridos.
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Propuesta 8: “En el caso de Administración General, se separó la tarea Presupuestal de la de
Servicios Generales ya que se considera que el elemento presupuestal es de alta complejidad y
responsabilidad.”
Respuesta:
La tarea presupuestal está definida como un proceso presupuestal, el cual está en etapa de
análisis y construcción. Es un proceso anual o quinquenal que involucra o debería involucrar a
todas las gerencias, siendo la de Financiero Contable la encargada de definir los procesos y
sistemas para registrar y controlar el presupuesto.
Con el proceso bien definido y los sistemas creados, no se justifica la creación de una unidad
organizativa.
Propuesta 9: “Se agregó el Departamento de Control Interno, para mantener un control
adecuado, confiable e independiente, siguiendo las directivas académicas en la materia.”
Respuesta:
El cambio que sugieren los funcionarios fue revisado tanto por equipo de trabajo como por
funcionarios que se desempeñan actualmente en la división de Gestión de Recursos. La
conclusión a que se llegó en el análisis realizado fue que la división cuenta con sistemas
informáticos, confiables y automatizados y está en un proceso de documentación de sus
procedimientos. Ello apunta justamente a contar con mayor control de las actividades que
realizan. La división ha pasado por procesos de auditoria interna los cuales han sido de mucha
utilidad para definir mejoras en su gestión y control. Los controles internos dentro de la división
tienen que estar soportados por procesos documentados y claros y además con sistemas
informáticos fiables y auditables. La creación de una unidad específica no garantiza que el
control sea efectivo.
Se saluda el interés por el control interno en la organización. Que exista un adecuado clima de
control interno en nuestra institución es un objetivo importante y compartible. Las funciones de
Control Interno están previstas en las tareas desarrolladas por la Auditoria Interna, la Auditoría
Interna de la Nación (AIN) y el Tribunal de Cuentas de la República (TCR).
Sin embargo, para continuar generando dicho clima en la DNA hay que propender por un lado a
fortalecer y respaldar la actuación de la Auditoría Interna, a la vez que hacer seguimiento de sus
recomendaciones, y por otro, a la documentación de procesos y procedimientos junto a incluir
en ellos la necesaria oposición de intereses en todas las áreas de la organización (en particular,
las que manejan fondos). Es por eso que no se recomienda crear una unidad específica de
control interno dentro de Administración General.
Propuesta 10: “La División de Recursos Físicos, por la heterogeneidad de la tarea, se desvincula
del área presupuestal.”
Respuesta:
Respecto a la creación de una división de gestión de recursos físicos, el equipo de trabajo
sostiene que la complejidad de la tarea no justifica de contar con una división de esta índole.
Sugerimos mantenerla como departamento dentro de la División de Gestión de Recursos.
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