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ADMINISTRACION I
CAPITULO II
EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION.
En esta sección, presentaremos las contribuciones de 4 enfoques (administración científica,
administración general, recursos humanos y cuantitativos. Cada una de las siguientes
perspectivas es correcta y cada una hace una contribución importante a nuestra comprensión
global de la administración.
ESCUELA CLÁSICA
Frederick Taylor
S e trab aja m en o s p or tem o r a ser d esp ed id o o a
q u e le red u zcan el salario .
C AU S A
L u ch a p or d ivisió n d e la p lu svalía.
O B JET IV O
In crem en tar la p ro d u ctivid ad lab o ral.
D ivid ir el trab ajo en su s m ovim ien tos esen ciales.
M ÉT O D O D E
S O L U C IÓ N
M ed ir el tiem p o d e cad a m o vim ien to.
D eterm in ar la carga n orm al d e trab ajo.
S eleccion ar y en tren ar a lo s trab ajad o res.
ESCUELA CLÁSICA
Frank y Lillian Gilbreth
PROBLEMA D E LA
AD MIN ISTRACIÓN
CAUSA
OBJETIV O
Ritm o real m enor a ritm o potencial y variación
en los m ovim ientos.
Falta de herram ientas adecuadas de trabajo.
Exceso de fatiga innecesaria.
Increm entar la productividad laboral y reducir
la fatiga innecesaria.
Clasificar los m ovim ientos m anuales básicos
(eran 17, ejem plo: coger, colocar, etc)
MÉTOD O D E
SOLUCIÓN
Identificar los m ovim ientos básicos necesarios
en cada tarea
D otar de herram ientas necesarias
Red u cir el tiem po d e cad a m ovim iento
UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI
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ADMINISTRACION I
ESCUELA CLÁSICA
CLASICA
Henri Fayol
PRO BLEM A D E LA
AD M IN IST RAC IÓ N
CAUSA
O B JE T I V O
M ÉTOD O D E
SO LUC IÓ N
E l c o n o c im ie n to a d m in is tr a t iv o n o s e p u e d e
tr a s m itir .
F a lta d e id e n tif ic a c ió n d e lo s p r in c ip io s
f u n d a m e n ta le s y g e n e r a le s d e la a d m in is t r a c ió n .
L o g r a r q u e e l c o n o c im ie n t o a d m in is t r a tiv o s e
p u ed a en señ ar.
B u s c a r a n a lo g ía e n tr e u n a o r g a n iz a c ió n y u n
o r g a n is m o v iv o .
I d e n tif ic a r la s a c t iv id a d e s e s e n c ia le s d e t o d a
o r g a n iz a c ió n .
I d e n tif ic a r f u n c io n e s a d m in is tr a t iv a s .
E je c u t a r la s f u n c io n e s , o b s e r v a n d o p r in c ip io s
p r e v ia m e n te e s ta b le c id o s .
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
Elton Mayo
PROBLEM A D E LA El empeoramiento o mejoramiento de las condiciones de
AD M INIST RACIÓ N trabajo generaba mayor rendimiento.
CAUSA
Los cambios en las condiciones físicas implicaban un cambio
en las condiciones humanas del trabajo.
OBJET IVO
Incrementar el rendimiento laboral mediante el mejoramiento
de las relaciones humanas laborales.
Considerar a cada trabajador como parte de un colectivo.
M ÉT OD O D E
SOLUCIÓN
D eterminar las relaciones de tipo formal e informal
Utilizar motivadores personales y sociales ademas del dinero
Los cambios organizacionales generan reacciones en los
trabajadores
UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI
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ADMINISTRACION I
E S C U E L A N E O C L Á S IC A
PRO BLEM A D E LA
A D M IN IST R A C IÓ N
I n e fe c t i v i d a d d e la s t é c n i c a s d e lo s c lá s i c o s .
L a s t é c n i c a s d e lo s c lá s i c o s n o s e h a b í a n a ju s t a d o a lo s
c a m b i o s ( a u t o m a t i z a c i ó n , o r g a n i z a c i o n e s m á s g r a n d e s , e t c .)
C A U SA
O B JE T IV O
I n c r e m e n t a r la p r o d u c t i v i d a d la b o r a l.
D e s a r r o lla r la g e s t i ó n fo r m a l.
A d m in is tra r e n b a s e a p rin c ip io s .
D i s t r i b u i r la a u t o r i d a d d e lí n e a , la a u t o r i d a d s t a ff.
M ÉTODO DE
SO LU C IÓ N
B a s a r la e fi c i e n c i a e n la a u d a c i a y e n e l c o n o c i m i e n t o p a r a
d e le g a r .
U t i li z a r la a u t o r i d a d p a r a c o h e s i o n a r a la o r g a n i z a c i ó n .
ESCUELA SOCIOLOGÍA Y PSICOLOGÍA
PROBLEMA DE LA El am or, la com prensión y la cordialidad no solucionaban los conflictos
ADMINISTRACIÓN laborales.
CAUSA
OBJETIVO
Análisis incom pleto de las relaciones hum anas.
Com pletar el análisis de los efectos de las relaciones hum anas laborales
en el rendim iento del trabajador.
Analizar los efectos del tipo de liderazgo.
MÉTODO DE
SOLUCIÓN
Utilizar com o factores m otivacionales: el contexto del puesto y el
contenido del m ism o.
Preocupación por las personas y por la producción.
Considerar los diferentes tipos de ego predom inantes en cada individuo.
Elegir el tipo de control considerando al trabajador com o un ser pasivo
y activo.
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ADMINISTRACION I
LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA
Max Weber
PR O BLEM A DE LA
A D M IN IST R A C IÓ N
A c c io n e s h e t e ro g é n e a s e in c o n s is te n t e s y d e s p e rd ic io
d e t ie m p o y e s fu e rz o .
C A U SA
F a lt a d e u n a e s t r u c t u r a o r g a n i z a c i o n a l b a s a d a e n u n a
s e rie d e n o rm a s e s c rit a s .
I n c r e m e n t a r la e f i c i e n c i a e n la e je c u c i ó n d e la s
a c t i v i d a d e s o r g a n i z a c i o n a le s .
O B JE T IV O
E m i t i r n o r m a s r e g u la d o r a s .
I m p e r s o n a li z a r la s a c t u a c i o n e s .
D i v i d i r e l t r a b a jo , e s p e c i a li z a r .
J e ra rq u iz a r.
M ÉTO DO DE
SO L U C IÓ N
E s t a b le c e r lo s r e q u i s i t o s d e c a d a p u e s t o .
A s i g n a r a lo s p u e s t o s s e g ú n la s c u a li d a d e s d e c a d a
t r a b a ja d o r .
O t o r g a r e s t a b i li d a d e n f u n c i ó n d e la c o n s e r v a c i ó n d e
la s c u a li d a d e s .
LA ESCUELA DE LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
PR O BL EMA DE
LA
A D M IN IS T R A C IÓ N
CAUSA
O B J E T IV O
I n s u fic ie n c ia d e l c o n o c im ie n to a d m in is tra tiv o p a ra a fro n ta r
c o n é x ito e l p ro c e s o d e c o n v e rtir la s e c o n o m ía s d e g u e rra e n
e c o n o m ía s d e p a z .
F a lta d e u n m o d e lo in te g ra l q u e e x p liq u e e l c o m p o rta m ie n to
d e u n a o rg a n iz a c ió n , d e la s v a ria b le s q u e lo c o m p o n e n y d e
s u s in te rre la c io n e s .
I n te g ra r lo s c o n o c im ie n to s a d m in is tra tiv o s s o b re e l
c o m p o rta m ie n to d e la s o rg a n iz a c io n e s .
D is e ñ a r m o d e lo s p a ra e l a n á lis is d e lo s fin e s in d iv id u a le s y
s u o p e ra c io n a lid a d , p a ra e l p ro c e s o d e c is o rio (S im o n s ) y p a ra
e l a n á lis is d e la c o n d u c ta .
MÉT O DO DE
S O L U C IÓ N
P ro p o n e r u n a m e to d o lo g ía p a ra e l tra ta m ie n to d e la
e s tru c tu ra je rá rq u ic a .
U tiliz a r la in flu e n c ia (c o n s e jo , p e rs u a c ió n y s u g e re n c ia ) e n
lu ga r d e la a u to rid a d .
V a lo ra r m á s a q u ie n to m a la s d e c is io n e s .
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ADMINISTRACION I
E N F O Q U E D E S IS T E M A S
PRO BLEM A D E LA
A D M IN IST R A C IÓ N
C A U SA
O B JE T IV O
D e c is io n e s n o c o n s id e r a n in t e r r e la c io n e s y e f e c t o s d e u n a
a c t iv id a d s o b r e o t r a .
S e c o n c ib e a la o r g a n iz a c ió n c o m o u n e n t e a is la d o e
in d e p e n d ie n t e .
I n c r e m e n t a r la e f e c t iv id a d d e la s d e c is io n e s .
I d e n t if ic a r lo s s u b s is t e m a s o p a r t e s in t e r d e p e n d ie n t e s d e la
o r g a n iz a c ió n .
D e s c r ib ir la s r e la c io n e s e n t r e la s p a r t e s .
MÉTODO DE
SO LU C IÓ N
D e s c r ib ir la in t e r d e p e n d e n c ia c o n e l e n t o r n o ( s is t e m a a b ie r t o )
A c t u a r c o o r d in a d a m e n t e p a r a lo g r a r s in e r g ia .
E le g ir e n t r e v a r ia s s o lu c io n e s , la a lt e r n a t iv a a u n m is m o
p r o b le m a ( e q u if in a lid a d ) .
E N F O Q U E C O N T IN G E N C IA L
PROBLEM A DE LA
A D M IN IS T R A C IÓ N
F ó r m u l a s a l t a m e n t e e f e c t iv a s e n a l g u n a s s it u a c io n e s , n o
s o n e f e c t iv a s e n o t r a s .
CAUSA
A c t u a r e n b a s e a p r in c ip io s r íg id o s y l im it a d o s .
O B J E T IV O
A d e c u a r d e m a n e r a e f e c t iv a , l a a c t u a c ió n a l a s
c o n t in g e n c ia s .
Id e n t if ic a r l a s v a r ia b l e s q u e d e f in e n u n a s it u a c ió n d a d a .
M ÉTODO DE
S O L U C IÓ N
D e t e r m in a r l o s e f e c t o s e n t r e l a s v a r ia b l e s y s o b r e l a
d e c is ió n a t o m a r .
A n a l iz a r l a s p o s ib l e s c o m b in a c io n e s e id e n t if ic a r l a m á s
p ro b a b le .
E l e g ir l a r e s p u e s t a m á s a p r o p ia d a .
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ADMINISTRACION I
A D M IN IS T R A R … H A S ID O S IE M P R E , Y
ES, U N ASU N TO D E:
“ P la n ifica r, o rg a n iza r, d irig ir y c o n tro la r lo s re c u rso s
p a ra a lc a n za r lo s m e jo re s re su lta d o s”
LA S PIR Á M ID E S D E E G IPTO
* Tareas adm inistrativas *
•
•
•
•
•
•
•
Se diseñó lo que se quería hacer.
Se previó el tam año, la cantidad y las características de las piedras.
Se identificó dónde conseguir estas piedras.
Se program ó su traslado en el m om ento preciso.
Se conform aron cuadrillas de hom bres.
Se asignaron tareas a cada cuadrilla.
Se designó responsables de arm onizar y orientar el trabajo de los m iles
de hom bres.
• Se m otivó y lideró la ejecución de los trabajos.
• Se detectó perm anentem ente si las cosas estaban haciéndose
correctam ente.
• Se evaluó si lo que se iba obteniendo era coherente con el resultado
final que se quería lograr.
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ADMINISTRACION I
U N B U E N P A R T ID O D E F Ú T B O L
* T areas adm in istrativas *
•
•
•
•
•
•
•
•
Se estu d ia al eq u ip o con trario.
Se fija la m eta.
Se com u n ica a los ju gad ores la form a d e atacar y d efen d er.
Se selecion a a los ju gad ores m ás id ón eos.
Se asignan tareas esp ecíficas a d eterm in ad os ju gad ores.
Se d esign an los resp onsables d e la “b arra”
Se alien ta a los ju gad ores an tes, d uran te y d esp u és d el p artid o.
Se tom an d ecision es con tin gen ciales y n o con tin gen ciales d u ran te el
p artid o.
• Se d an instru ccion es a los jug ad ores d u ran te el partid o
• Se evalúa p erm an en tem en te si el com p ortam ien to real d e los ju gad ores
está d e acuerd o a lo p lan eado.
• Se corrigen las d esviacion es en el d esem p eñ o real d e los ju gad ores o en la
form a d e atacar y d efen d er.
¿Q u é ha ca m b ia d o y qu é n o h a ca m bia do en la
a d m in istra ció n ?
S e h a n m a n ten id o la s fu n cio n e s b á sic a s, p e ro :
F U N C IÓ N
P LA N E A C IÓ N
ANTES
HOY
D e lo g e n e r a l a lo e s p e c íf ic o
B id ir e c c io n a l
S e p r e d e c ía e l f u t u r o , e x t r a p o la n d o E l f u t u r o s e c r e a , s e c o m p it e p o r e l
el pasado
fu tu ro
S e g ú n v e lo c id a d p a r a h a c e r lo
m is m o
S e g ú n v e lo c id a d p a r a h a c e r
d if e r e n t e s c o s a s
R e a c t iv a
T r a n s f o r m a c ió n in ic ia t iv a
L a f u n c ió n s ig u e a la f o r m a
L a f o r m a s ig u e a lo s p r o c e s o s
S u s t e n t a d o e n la a u t o r id a d f o r m a l
S u s t e n t a d o e n la a u t o r id a d
in t e g r a l
L id e r a z g o d e a r r ib a - a b a jo
L íd e r d e líd e r e s
O R G A N IZA C IÓ N
D IR E C C IÓ N
CONTROL
D e a r r ib a h a c ia a b a jo
A u to -c o n tro l
E f e c t is m o
A t a q u e a la s c a u s a s
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ADMINISTRACION I
LOS PRIMEROS AÑOS.
ADMINISTRACION CIENTIFICA.
Si tuviera que señalar con precisión el año en que nació la teoría moderna de la administración,
1911 seria la lección lógica. Ese fue el año en el que se publicaron los Principios de la
Administración Científica (Principles of Scientific Management) de Frederick Winslow Taylor. Su
contenido llegaría ampliamente por los gerentes en todo el mundo. El libro describe la teoría de la
Administración Científica (el uso de métodos científicos para definir “la mejor forma única” de
hacer un trabajo). Los estudios realizados antes y después de la publicación del libro
establecieron a Taylor como el “Padre” de la administración científica.
¾
FREDERICK TAYLOR.
Realizo la mayor parte de su trabajo en las compañías acereras Midvale y Bethlehem de
Pensylvania. Como ingeniero mecánico, de antecedentes puritanos, constantemente lo
asombraban las ineficiencias de los trabajadores. Los empleados aplicaban técnicas muy distintas
para hacer el mismo trabajo. Tendían a “tomar las cosas con tranquilidad” en el trabajo y Taylor
consideraba que la producción del trabajador era apenas de una tercera parte de lo que podía
hacer en realidad. Por tanto, se dedico a corregir la situación al aplicar el método científico a los
trabajos en la planta. Pasó más de dos décadas buscando vehementemente “la mejor forma
única” de ejecutar cada trabajo.
LOS CUATRO PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION DE TAYLOR.
1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona, que reemplazara la
antigua regla del “dedazo.”
2. Seleccionar científicamente y luego entrenar y desarrollar al trabajador. (Antes, los
trabajadores escogían su propio trabajo y se entrenaban como mejor podían).
3. Cooperar con entusiasmo con los trabajadores para garantizar que el trabajo, se realice de
conformidad con los principios de la ciencia que ha sido desarrollada.
4. Dividir el trabajo en partes iguales entre gerentes y trabajadores. La administración se hace
cargo de la función para la cual está mejor preparada que los trabajadores. (Antes, casi todo
el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad eran dejados en manos de los trabajadores).
¾
FRANK Y LILLIAN GILBRETH.
Las ideas de Taylor inspiraron a otros a estudiar y desarrollar métodos de administración
científica. Sus seguidores más destacados fueron Frank y Lillian Gilbreth.
Contratista profesional de la construcción, Frank Gilbreth abandono su carrera en la construcción
en 1912 para estudiar la administración científica, después de escuchar a Taylor en una reunión
de profesionales. Frank y su esposa Lillian, psicóloga, estudiaron la manera en que se hacia el
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29
ADMINISTRACION I
trabajo para eliminar movimientos inútiles de las manos y el cuerpo. Los Gilbreth también
experimentaron con el diseño y uso de herramientas y equipo apropiados para optimizar el
desempeño en el trabajo.
Los Gilbreth fueron de los primeros investigadores que se valieron de filmaciones para estudiar los
movimientos de manos y cuerpo. Diseñaron un microcronómetro para registrar tiempos de hasta
1/2000 de segundo, lo colocaron en el campo de estudio y por medio de fotografías determinaron
el tiempo que cada obrero empleaba para hacer cada movimiento. A simple vista se podía
detectar y eliminar movimientos inútiles.
¾
HENRY L. GANTT.
Un cercano a Taylor en Midvale y Bethlehem Steel fue un joven ingeniero, llamado Henry L. Gantt.
Gantt buscaba incrementar la eficiencia del trabajador mediante la investigación científica. Gantt
diseño un sistema de incentivos que daba a los trabajadores mediante un bono por completar sus
trabajos en menos tiempo que el establecido por el estándar aprobado. También introdujo un bono
para los capataces, a pagar por cada trabajador que cumpliera el estándar, más un bono adicional
si todos los obreros a su cargo lo cumplían. Gantt es mejor conocido por crear una gráfica que los
gerentes podrían usar como instrumento de programación en la planificación y control del trabajo.
La gráfica de Gantt muestra la relación entre el trabajo proyectado y completado en un eje y el
tiempo transcurrido en el otro. Innovadora en su época, la gráfica de Gantt permitía a la gerencia
observar como progresaban los planes y tomar la acción necesaria para mantener los proyectos
dentro de los límites de tiempo. La gráfica de Gantt y algunas variaciones modernas de la misma
se siguen utilizando ampliamente en las organizaciones actuales como método para programar el
trabajo.
TEORICOS DE LA ADMINISTRACION GENERAL.
Otro grupo de escritores contempló el tema de la administración, pero enfocado a la organización
como un todo. Los llamados teóricos de la administración general, son importantes por haber
desarrollado teorías más generales sobre lo que hacen los gerentes y lo que constituye una buena
práctica gerencial. A este grupo de estudiosos de la administración se les denomina los teóricos
clásicos, los mas destacados son Henri Fayol y Max Weber.
¾
HENRI FAYOL.
Fayol escribió en la misma época que Taylor. Sin embargo, en tanto que Taylor se ocupaba de la
administración al nivel de la planta (lo que hoy llamaríamos el puesto de un supervisor) y utilizaba
el método científico, la atención de Fayol estaba dirigida a las actividades de todos los gerentes y
escribía partiendo de su experiencia personal. Taylor era científico, Fayol, el presidente de una
empresa minera de carbón, era un practicante.
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30
ADMINISTRACION I
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL.
1. División del trabajo.
Este principio es idéntico a la “división del trabajo” de Adam Smith. La especialización
incrementa la producción al hacer más eficientes a los empleados.
2. Autoridad.
Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes. La autoridad les da este derecho. Junto con
la autoridad, sin embargo, viene la responsabilidad. Cuando se ejerce la autoridad, surge la
responsabilidad.
3. Disciplina.
Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobierna la organización. Una
buena disciplina es resultado de un liderazgo efectivo, un claro entendimiento entre la
gerencia y la fuerza de trabajo en relación con las reglas de la organización y la aplicación
prudente de castigos por infracciones a las reglas.
4. Unidad de mando.
Cada empleado debe recibir órdenes de un solo supervisor.
5. Unidad de Dirección.
Cada grupo de actividades organizacionales que tienen el mismo objetivo debe ser dirigido por
un solo gerente, utilizando un plan único.
6. Subordinación de intereses individuales al interés legal.
Los intereses de un empleado o un grupo de empleados en lo individual no deben prevalecer
sobre los intereses de la organización como un todo.
7. Remuneración.
Los trabajadores deben recibir un salario justo por sus servicios.
8. Centralización.
Este termino se refiere al grado en el que los subordinados participan en la forma de
decisiones. El que la toma de decisiones esté centralizada ( en la gerencia ) o descentralizada
( en los subordinados ) es una cuestión de proporción adecuada. La tarea consiste en
encontrar el grado de centralización optima para cada situación.
9. Cadena de mando.
La línea de autoridad desde la alta gerencia hasta los rangos mas bajos representa la cadena
de mando. Las comunicaciones deben seguir esta cadena. Sin embargo, si seguir la cadena
ocasiona demoras, pueden permitirse comunicaciones cruzadas si las partes están de
acuerdo, y la gerencia y supervisión están enteradas.
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31
ADMINISTRACION I
10. Orden.
Las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento preciso.
11. Equidad.
Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad del personal.
Una alta rotación de personal denota ineficiencia. La gerencia debe proporcionar una
ordenada planificación del personal y asegurarse de que se tengan los reemplazos necesarios
para llevar vacantes.
13. Iniciativa.
Los empleados a los que se permita generar y desarrollar planes emplearan altos niveles de
esfuerzo.
14. Espíritu de grupo.
Promover el espíritu de equipo dará armonía y unidad dentro de la organización.
¾
MAX WEBER.
Fue un sociólogo Aleman. Weber desarrolló una teoría de estructuras de autoridad y describió la
actividad de la organización basada en relaciones de autoridad. Describe un tipo de organización
ideal que llamó burocracia. Se trata de un sistema caracterizado por la división del trabajo, una
jerarquía bien definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. Weber
reconoce que esa “burocracia ideal” no existe en la realidad, sino que representa una
reconstrucción selectiva del mundo real. Su propósito era que sirviera como base para teorizar
sobre el trabajo y como este puede realizarse en grupos grandes. Su teoría se convirtió en el
modelo de muchas de las organizaciones actuales.
LA BUROCRACIA IDEAL DE WEBER.
1. División del trabajo.
Los puestos se desglosan en tareas sencillas, rutinarias y bien definidas.
2. Jerarquía de autoridad.
Los cargos o posiciones están ordenados jerárquicamente, cada uno de los subordinados es
controlado y supervisado por un solo superior.
3. Selección formal.
Todos lo miembros de la organización serán seleccionados sobre la base de calificaciones
técnicas demostradas mediante entrenamiento, educación o exámenes formales.
4. Normas y reglamentos formales.
Para garantizar la uniformidad y regular las acciones de los empleados, los gerentes deben
depender en gran medida de las reglas de la organización.
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32
ADMINISTRACION I
5. Impersonalidad.
Las reglas y controles se aplican con uniformidad, evitando involucrarse en cuestiones de
personalidad y preferencias personales de los empleados.
6. Orientación de la carrera.
Los gerentes son funcionarios profesionales y no los propietarios de las unidades que
administran. Trabajan por un salario fijo y buscan una carrera dentro de la organización.
EL ENFOQUE EN LOS RECURSOS HUMANOS.
Los gerentes obtienen resultados al trabajar con personas. Esto explica por qué algunos autores e
investigadores han preferido estudiar la administración haciendo énfasis en los recursos humanos
de la organización. Mucho de lo que en la actualidad constituye el campo de la administración de
personal, así como los puntos de vista contemporáneos de la motivación, el liderazgo, el trabajo
en equipo y la administración de conflictos han partido del trabajo de aquellos que catalogamos
como parte integrante del enfoque en los recursos humanos.
PRIMEROS PROMOTORES.
A finales del siglo pasado y principios de éste, algunos autores reconocían la importancia del
factor humano en el éxito de una organización, cuatro sobresalen en este enfoque de los recursos
humanos:
¾
ROBERT OWEN.
Owen se convirtió en un reformador social. Sostenía que el dinero gastado en mejorar la mano de
obra era una de las inversiones más beneficiosas para los empresarios y estos lo que podían
hacer en bien de su personal. Afirmaba que mostrar preocupación por los empleados era benéfico
para la gerencia y aliviaría la miseria humana. Owen propuso un centro de trabajo ideal en el que
las horas laborables serían reguladas, se prohibiría la mano de obra infantil, se brindaría
educación publica, se proporcionaba alimentos en el lugar de trabajo y los negocios participarían
en proyectos comunitarios. Owen es más recordado en la teoría de la administración por su valor
y compromiso por reducir el sufrimiento de la clase trabajadora, que por sus éxitos administrativos.
¾
HUGO MUNSTERBERG.
Munsterberg creó el campo de la psicología industrial (estudio científico de los individuos en el
trabajo para optimizar su productividad y ajuste). En su texto, Psychology and Industrial Efficiency
(Psicología y Eficiencia Industrial) publicado en 1913. Munsterberg sugiere el uso de pruebas
psicológicas para mejorar la selección de personal, el valor de la teoría del aprendizaje en el
desarrollo de métodos de entrenamiento y el estudio del comportamiento humano para
comprender que técnicas son más efectivas para motivar a los trabajadores. Es interesante
señalar que observó una relación entre la administración científica y la psicología industrial.
Ambas buscan incrementar la eficiencia mediante el análisis científico del trabajo y una mejor
concordancia de las capacidades y habilidades del individuo con las demandas de varios puestos.
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33
ADMINISTRACION I
Muchos de nuestros conocimientos sobre técnicas de selección, entrenamiento a los empleados,
diseño de puestos y motivación, parten del trabajo realizado por Munsterberg.
¾
MARY PARKER FOLLET.
Mary Parker reconoció que las organizaciones podían contemplarse desde la perspectiva del
comportamiento individual y de grupo. Mary Parker fue una filosofa social del siglo XX que
propuso ideas mas orientadas hacia la gente, lo que constituyo un cambio radical de las teorías de
la administración científica que se promovían. Pensaba que las organizaciones debían basarse
mas en una ética de grupo, que en el individualismo. Sostenía que el potencial individual
permanecía sólo como un potencial hasta liberarlo mediante la asociación en un grupo. Sus
conceptos tenían implicaciones claras para la practica gerencial. La implicación era que gerentes y
trabajadores debían considerarse como socios, parte de un grupo común. Como tal, los gerentes
debían depender más de su experiencia y conocimientos para dirigir a los subordinados, que de la
autoridad formal de su posición. Sus ideas humanistas influyeron en la forma en que percibimos la
motivación, el liderazgo, el trabajo en equipo, el poder y la autoridad.
¾
CHESTER BARNARD.
Barnard consideraba las empresas como sistemas sociales que requieren de la cooperación de
los humanos. Expreso sus puntos de vista en su Libro, The Functions of the Executiva (Las
Funciones del Ejecutivo), publicado en 1938. Barnard creía que las organizaciones estaban
integradas por personas que tienen relaciones sociales interactivas. Los papeles del gerente son
comunicar y estimular a los subordinados a altos niveles de esfuerzo. Gran parte del éxito de una
organización, consideraba Barnard, dependía de la obtención de la cooperación de sus
integrantes. También sostenía que el éxito dependía de mantener buenas relaciones con grupos e
instituciones externos, con los que interactúa la organización normalmente. Al reconocer la
dependencia de la organización de sus inversionistas, proveedores, clientes y otras fuerzas
externas, Barnard incorporó la idea de que los gerentes tenían que examinar el entorno y luego
ajustar la organización para mantener un estado de equilibrio. Sin importar lo eficiente que fuera la
producción de una organización, si la administración no podía asegurar un flujo constante de
materiales y provisiones, o encontrar mercados para sus productos, la supervivencia de la,
organización estaría en peligro.
EL MOVIMIENTO DE RELACIONES HUMANAS.
Los miembros del movimiento de relaciones humanas creían de manera uniforme en la
importancia de la satisfacción de los empleados. Se consideraba que un empleado satisfecho es
un trabajador productivo. Los estudiosos de este movimiento se basaban mas por sus filosofías
personales, que por evidencia comprobada por la investigación.
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34
ADMINISTRACION I
¾
DALE CARNEGIE.
Carnegie, en su libro How to Win Friends and influence people (Cómo hacer amigos e influir en las
personas), fue leído por millones de personas en las décadas de los treinta, cuarenta y cincuenta.
Carnegie afirmaba que el camino al éxito era mediante la cooperación de los demás. Anunciaba
que ser un éxito significaba:
9
Hacer que otros se sintieran importantes gracias al reconocimiento sincero de sus
esfuerzos.
9
Crear una buena primera impresión.
9
Ganarse a la gente dejándola hablar y expresar su forma de pensar, mostrar
condescendencia y “nunca decir a nadie que esta equivocado”.
9
Cambiar a las personas alabando sus aspectos positivos y dar al ofensor la oportunidad de
salvar su imagen.
¾
ABRAHAM MASLOW.
Fue un psicólogo humanista que propuso una jerarquía teórica de necesidades humanas:
MASLOW Y LA JERARQUÍA DE
NECESIDADES
AUTOREALIZACIÓN
EGO O ESTIMA
SOCIAL
SEGURIDAD
SO
S
SO
S
S
S
FISIOLÓGICAS
Fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización. En términos de motivación,
Maslow sostenía que cada nivel de la jerarquía debe satisfacerse antes de poder pasar al
siguiente y que, una vez que una necesidad es sustancialmente satisfecha, ya no motiva el
comportamiento. Los gerentes que aceptaron la jerarquía de Maslow trataron de cambiar sus
organizaciones y prácticas administrativas para que las necesidades de los empleados pudieran
ser satisfechas
¾
DOUGLAS Mc. GREGOR.
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35
ADMINISTRACION I
Es Mejor conocido por su formulación de dos conjuntos de suposiciones sobre la naturaleza
humana: La Teoría X y la Teoría Y. Brevemente resumiremos sus teorías:
9
La Teoría X.
Presenta un punto de vista esencialmente negativo de las personas. Supone que tienen pocas
ambiciones, les desagrada el trabajo, quieren evitar las responsabilidades y necesitan ser dirigidas
de cerca para trabajar con efectividad.
9
La Teoría Y.
Presenta un punto de vista positivo. Supone que las personas pueden autodirigirse, aceptan
responsabilidades y consideran que el trabajo es tan natural como el descanso o el juego. Mc.
Gregor creía que los planteamientos de la Teoría Y captaban mejor la naturaleza verdadera de los
trabajadores y debían guiar la practica administrativa.
TEORICOS DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO.
Comprende a un grupo de psicólogos y sociólogos que se basaron en el método científico para el
estudio del comportamiento organizacional. Se abocaron a la investigación objetiva del
comportamiento humano en las organizaciones. Se esmeraron por mantener sus creencias
personales a su trabajo. Buscaban desarrollar rigurosos diseños de investigación que pudieran ser
repetidos por otros investigadores del comportamiento. Entre los psicólogos tenemos a Fred
Fiedler, Victor Vroom, Frederick Herzberg, Edwin locke, David Mc Clelland y Richard Hackman,
hicieron contribuciones importantes a nuestra actual comprensión del liderazgo, la motivación de
los empleados y el diseño de puestos. Los sociólogos Jeffrey Pfeffer, Kenneth Thomas y Charles
Perrow, también han hecho aportaciones para comprender el poder, el conflicto y el diseño de la
organización.
¾
EL ENFOQUE CUANTITATIVO.
Comprende la aplicación de estadísticas, modelos de optimización, modelos de información y
simulaciones por computadora. El enfoque cuantitativo ha contribuido de forma más directa a la
toma de decisiones administrativas en la planificación y el control. Este enfoque nunca tuvo la
influencia en la práctica administrativa del que gozó el enfoque en los recursos humanos, porque
muchos gerentes no están familiarizados con las herramientas cuantitativas.
LOS AÑOS RECIENTES: HACIA LA INTEGRACION.
¾
EL ENFOQUE DE PROCESO.
El diciembre de 1961, el profesor Harold Koontz, concluye que existía una “jungla de teorías de la
administración”. Koontz afirmó que:
a) Los enfoques de recurso humano y cuantitativo no eran equivalentes al campo de la
administración, si no herramientas para ser usadas por los gerentes.
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36
ADMINISTRACION I
b) Un enfoque de proceso podría comprender y sintetizar los diversos puntos de vista.
¾
EL ENFOQUE DE SISTEMAS.
El enfoque de sistemas define como una serie de partes interrelacionadas e interdependientes,
arregladas de manera que produzcan un todo unificado. Las sociedades son sistemas, como lo
son los automóviles, los animales y el cuerpo humano.
CLASIFICACION.
9
Los sistemas cerrados, no están influidos por, y no interactúan con su entorno. El punto
de vista mecánico de Fredirick Taylor de personas y organizaciones era la esencia, una
perspectiva de sistemas cerrados.
9
Los sistemas abiertos, reconocen la interacción dinámica del sistema con su entorno. Aun
cuando Barnard propuso la idea de las organizaciones como sistemas abiertos en la década
de los treinta, la aceptación completa de sus conceptos necesito de otros treinta años.
En la figura 04 nos muestra el diagrama de una organización desde una perspectiva de sistemas
abiertos. Para una empresa de negocios, las entradas incluyen materias primas, recursos
humanos, capital, tecnología e información. El proceso de transformación convierte estas
entradas en productos o servicios terminados, mediante las actividades de trabajo de los
empleados, administrativas y la tecnología y métodos de operación de la organización. Las
salidas incluyen productos y servicios, resultados financieros (utilidades, punto de equilibrio, o
pérdidas), información y resultados humanos como los niveles de satisfacción de los empleados
en sus puestos y la productividad. Además, el éxito final del sistema depende de las interacciones
efectivas con su entorno (los grupos o instituciones de los que depende). Entre ellos podrían
incluirse
a
los
proveedores,
sindicatos
laborales,
instituciones
financieras,
agencias
gubernamentales y clientes.
Para una organización de negocios, al venta de productos y servicios genera ingresos que pueden
emplearse para pagar sueldos e impuestos, adquirir entradas, pagar préstamos y generar
utilidades para los propietarios. Si los ingresos no son suficientes para satisfacer las exigencias
del entorno, la organización debe reducir su tamaño, o muere.
La tarea de un gerente, es asegurarse de que todas las partes de la organización sean
coordinadas internamente para que las metas de la empresa puedan alcanzarse.
Ejemplo:
Un punto de vista de sistemas de la empresa reconocería que, sin importar lo eficiente que
pueden ser un departamento de producción, si el departamento de marketing no se anticipa a los
cambios en los gustos del cliente y trabaja con el departamento de desarrollo del producto para
crear bienes que los consumidores quieren, el desempeño general de la organización se vera
afectado. De igual manera, si el departamento de adquisiciones no obtiene la cantidad y calidad
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37
ADMINISTRACION I
correcta de insumos, el departamento de producción no podría cumplir con su trabajo de manera
efectiva.
Así, el enfoque de sistemas reconoce la interdependencia de las diversas actividades dentro de la
organización.
Ninguna
organización
puede
sobrevivir
mucho
tiempo
si
ignora
las
disposiciones
gubernamentales, las relaciones con proveedores o las diversas instituciones externas de las que
depende.
EL ENFOQUE DE SISTEMAS
ENTORNO
SISTEMA
ENTRADAS
TRANSFORMACION
SALIDAS
Materias primas.
Recursos humanos.
Capital.
Tecnologia.
Actividades de trabajo de los
empleados.
Actividades adminstrativas.
Tecnología y métodos de
operación.
Productos y servicios.
Resultados financieros.
Información.
Resultados.
Información.
RETROALIMENTACION
RETROALIMENTACION
ENTORNO
¾
EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS.
El enfoque de contingencia (en ocasiones llamado enfoque situacional) se han utilizado en años
recientes para reemplazar los principios simplistas de la administración e integrar mucha de la
teoría de la administración.
⇒ VARIABLES DE CONTINGENCIA COMUNES.
9
Tamaño de la organización. El número de personas en una organización ejerce una gran
influencia en lo que los gerentes hacen. Conforme el tamaño se incrementa, aumentan
también los problemas de coordinación.
Ejemplo:
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ADMINISTRACION I
Es factible que la estructura organizacional para una empresa de 50,000 empleados sea
ineficiente para una con 50 empleados.
9
Tecnología de tareas rutinarias. Para que una organización alcance su propósito, utiliza la
tecnología; es decir, emprende el proceso de transformar en salidas. Las tecnologias de
rutina requieren de estructuras organizacionales, estilos de liderazgo y sistemas de control
que difieren de los requeridos por tecnología “personalizadas” no rutinarias.
9
Incertidumbre del entorno. El grado de incertidumbre causado por los cambios políticos,
tecnológicos, socioculturales y económicos influye en el proceso administrativo. Lo que
funciona mejor en un entorno estable y previsible pueden ser totalmente inapropiado en un
ambiente cambiante e imprevisible.
9
Diferencias individuales. Los individuos difieren en términos de su deseo de crecimiento,
autonomía, tolerancia a la incertidumbre y expectativas. Estas y otras diferencias individuales
son importantes en especial cuando los gerentes seleccionan técnicas de motivación, estilos
de liderazgo y diseño de puestos.
TENDENCIAS Y PROBLEMAS ACTUALES.
(a) ¿En que posición nos encontramos actualmente?
(b) ¿Que conceptos y practicas administrativas están conformando la “historia del mañana”.?
Estas interrogantes serán expuestos, la cual presentan un numero de tendencias y problemas que
están cambiando la forma en la que los gerentes realizan su trabajo. Comprenden la diversidad de
la fuerza de trabajo, la ética, la innovación y el cambio, la administración por calidad total, la reingenieria, la delegación de autoridad y los equipos, la fuerza de trabajo bimodal, la reducción de
tamaño y los trabajadores eventuales
¾
Diversidad de la fuerza de trabajo.
Es donde los empleados son más heterogéneos en términos de género, raza, origen étnico, edad
y otras características que reflejan diferencias. Los gerentes inteligentes reconocen que la
diversidad puede ser un factor positivo ya que aporta a la empresa un amplio rango de puntos de
vista y habilidades para resolver problemas. Una organización que emplee todos sus recursos
humanos, disfrutara de una poderosa ventaja competitiva. El desafío para la empresa, por lo tanto,
es hacer su organización más adaptable para distintos grupos de personas, al enfrentar diferentes
estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo.
Los gerentes tendrán que cambiar su filosofía de tratar a todos por igual, a reconocer las
diferencias y responder a ellas de forma que aseguren la retención de empleados y una mayor
productividad, sin caer en la discriminación.
¾
Etica.
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39
ADMINISTRACION I
Muchos observadores creen que en la actualidad sufrimos una crisis de ética. Comportamientos
que alguna vez consideraron inaceptables en una organización (mentir, hacer trampa, representar
mal, cubrir errores) se han convertido, a los ojos de muchos, en practicas aceptables, o hasta
necesarias.
La preocupación por esta disminución en los estándares éticos esta siendo atendida a dos niveles:
9
La educación ética se esta incluyendo en los programas regulares de estudio de las
universidades.
9
Las organizaciones mismas están estableciendo códigos de conducta ética, cursos de
capacitación y contratación de funcionarios de ética
¾
Estímulos a la innovación y al cambio.
Los gerentes ahora enfrentan un entorno en el que el cambio se da a una velocidad sin
precedentes; nuevos competidores surgen de la noche a la mañana y los antiguos desaparecen
debido a fusiones, adquisiciones o por fallar en su intento por mantenerse en un mercado
cambiante.
Innovaciones
constantes
en
las
tecnologías
de
la
computación
o
las
telecomunicaciones, en combinación con la globalización de mercados de productos y financieros
han creado un mundo caótico. Como resultado, muchas de las antiguas guías y principios,
creados para un mundo más estable y previsible, ya no son aplicables. Las organizaciones de
éxito de finales de la década de los noventa y posteriores serán flexibles, capaces de responder
con rapidez y dirigidas por gerentes que puedan desafiar la sabiduría convencional y poner en
practica con eficacia cambios masivos y revolucionarios.
¾
Administración por calidad total?
Se esta dando una revolución de calidad tanto en el sector privado como en el publico. El término
genérico utilizado para describir esta revolución es el de administración por calidad total, o
ACT, (sus siglas en ingles TQM). Fue inspirada por un pequeño grupo de expertos en calidad,
siendo W. Edwards Deming, un americano, mas destacado.
En 1950, Deming fue a Japón para asesorar a directivos japoneses en como mejorar su eficacia
de producción. Un punto central de sus métodos administrativos era el uso de estadística para
analizar la variabilidad en los procesos de producción. Según Deming, una organización bien
administrada es aquella en la que el control estadístico reduce la variabilidad y da como resultado
una calidad uniforme y una cantidad previsible de productos terminados.
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40
ADMINISTRACION I
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACION POR CALIDAD TOTAL?
1. Enfoque centrado en el cliente.
El cliente incluye no solo a personas externas que adquieren los productos o servicios de la
organización, sino clientes internos (como el personal de embarques o el de cuentas por
pagar) que interactúan y sirven a otros dentro de la organización.
2. Preocupación por la mejora continúa.
La ACT es el compromiso de nunca estar satisfechos. “Muy bien” no es suficiente. La calidad
siempre puede mejorarse.
3. Mejorar la calidad de todo lo que la organización hace.
La ACT emplea una definición muy amplia de la calidad. No solo relaciona con el producto
final, sino con la forma en la que la organización maneja entregas, conque rapidez responde a
una queja, con cuanta cortesía se contestan los teléfonos, etc.
4. Medición exacta.
La ACT utiliza técnicas estadísticas para medir cada variables critica en las operaciones de la
organización. Estas son comparadas con estándares o marcas tipo para identificar problemas,
investigarlos hasta sus raíces y eliminar sus causas.
5. Delegación de autoridad a los empleados.
La ACT incluye al personal de línea en el proceso de mejoras. Los equipos son ampliamente
utilizados en los programas de ACT como vehículos de delegación de autoridad para
encontrar y solucionar problemas.
C a lid a d e s c u a n d o r e g r e s a e l
c lie n te y n o e l p r o d u c to .
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ADMINISTRACION I
“ Q u ié n e n tr e g u e
m a la m e r c a d e r ía
s e r á d e c a p ita d o ”
C Ó D IG O D E H A M M U R A B I - B A B IL O N IA
2 0 0 0 a ñ o s A .C .
¾
Re-Ingeniería.
Re-ingeniería es un término creado por Michael Hammer, que se refiere a un rediseño radical de
los procesos de trabajo o de una compañía para mejorar la productividad y el desempeño
financiero. Es un procedimiento en el que las suposiciones tradicionales se ponen en duda y las
actividades de trabajo sufren cambios radicales y son rediseñadas. La esencia de la re-ingeniería
que ha sido puesto en práctica ha producido grandes beneficios reales.
No obstante, ya que la re-ingeniería requiere de una transformación radical de la forma en la que
siempre se ha hecho el trabajo, los gerentes desempeñan un papel muy importante en la
planificación, organización y dirección de cualquier esfuerzo de re-ingeniería. Dado que los
empleados con frecuencia se resisten a un cambio de cualquier tipo, por pequeño que sea, resulta
muy importante que los gerentes se comprometan con el proceso y de manera efectiva vendan a
los empleados los beneficios que pueden significar para ellos y para la empresa.
¿QUÉ ES REINGENIERÍA?
“Es la revisión FUNDAMENTAL y el
rediseño RADICAL de PROCESOS para
alcanzar mejoras ESPECTACULARES
en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez”
M. Hammer y J. Champy
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42
ADMINISTRACION I
¿QUÉ NO ES REINGENIERÍA?
¾ No es automatizar
¾ No es reingeniería de software
¾ No es reestrucutrar
¾ No es reorganizar
¾ No es Gestión de Calidad Total
COMPONENTES DE UN PROCESO
1. ACTIVIDADES :
¿Qué se hace?
2. RESPONSABLES :
¿Quiénes lo hacen?
3. AUTORIDAD :
¿Quién controla?
¿Quién rinde cuentas?
4. INFORMACIÓN
¿Qué se recibe?
¿Qué se transfiere?
¿Qué se genera?
5. PROCEDIMIENTOS : ¿Qué reglas se siguen?
¾
Delegación de autoridad y equipos.
Es incrementar el juicio en la toma de decisiones de los trabajadores.
¾
La fuerza de trabajo bimodal.
Es donde los empleados tienden a desempeñar trabajos de servicio que no requieren
especialización con salarios casi equivalentes a los mínimos, o puestos altamente especializados
o profesionales que proporcionan los medios para sostener un estilo de vida de clase media o alta.
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43
ADMINISTRACION I
Sueldos para mano de obra poco especializada y muy especializada.
Muy especializados
$6
$ 20
Número de trabajadores.
Pocos
especializados
¾
Reducción del tamaño.
Los puestos de los trabajadores no son los únicos que se están perdiendo. En el transcurso de los
últimos años, miles ejecutivos, gerentes y profesionales han sido separados de sus puestos en
empresas que se han fusionado, reestructurado o reducido en tamaño.
La tendencia a la reducción del tamaño, en ocasiones llamada llegar al tamaño correcto, RDF
(reducciones de fuerza y reestructuraciones), seguirá impactando a los gerentes y a las
organizaciones durante tiempo. ¿Cuáles son las implicaciones de los despidos de gerentes?
¾
Trabajadores eventuales.
Son los empleados de tiempo parcial, temporales o independientes (free lance). La estimación del
número de empleados que pertenecen a esta categoría varía enormemente. Algunos expertos en
cuestiones laborales sostienen que los trabajadores eventuales constituyen hasta el 13 por ciento
de la fuerza de trabajo, en tanto que otros afirman que la cifra puede ser tan alta como el 30 por
ciento. Lo que se sabe con certeza es que el número esta creciendo.
Conforme las organizaciones han reducido su tamaño y han despedido a trabajadores de tiempo
completo, muchos de los despedidos se han convertido en integrantes de la fuerza eventual al
aceptar empleos temporales como fuente de ingreso
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44
ADMINISTRACION I
LECTURA DE ANALISIS.
EL CENTRO DE TRABAJO DE LA DECADA DE LOS NOVENTA.
Es probable que haya escuchado el término en las noticias, o quizá hasta haya sido empleado por
algunos de sus profesores "el nuevo centro de trabajo". ¿Cuáles son las características de este
nuevo centro de trabajo que observamos en la década de los noventa? ¿Y qué tanto tiene de
"nuevo" este centro?
Aun cuando muchas organizaciones buscan poner en práctica programas más amigables para su
personal como la delegación de autoridad, los equipos y la participación, algunas de las
características del centro de trabajo de la década de los noventa son fuente de preocupación e
inquietud. En este centro de trabajo, cada vez más estadounidenses se sienten explotados, mal
pagados y simplemente fastidiados por la forma en la que sus jefes los tratan. Trabajan más horas
por menos paga, y la seguridad del empleo de la que antes disponían se vuelve un recuerdo
distante. El centro de trabajo caracterizado como el de "una familia grande y feliz" parece hoy un
escenario de obreros llenos de tensión que temen por sus empleos. Por ejemplo, en IBM, que
tenía fama de aplicar una estricta política de "no suspender personal" hasta finales de la década
de los ochenta, muchos empleados han sido separados para hacer frente a lo que la compañía
llama "los retos competitivos globales de la década de los noventa".
Asimismo, para mejorar esa competitividad, las organizaciones están pidiendo a los empleados
que sobreviven a la reducción del tamaño y a los despidos masivos, que trabajen más tiempo y
con frecuencia por un sueldo menor al que percibían antes. El resultado es una fuerza de trabajo
que está cansada y agotada. Una encuesta reciente entre trabajadores reveló que el 80 por ciento
de los participantes describen a sus patrones como a personas que les exigen que trabajen "muy
duro"; el 65 por ciento que tienen que trabajar "muy aprisa"; y el 42 por ciento se quejan de que se
"sienten usados hasta el agotamiento" al final de la jornada de trabajo.
Pero esto no es todo lo que contribuye a las quejas de los empleados. En números cada vez
mayores, los patrones están reemplazando a los trabajadores despedidos con personal de medio
tiempo o eventual. Los patrones afirman que la fuerza de trabajo eventual les da mayor flexibilidad
y con frecuencia les cuesta mucho menos. De hecho, se ha llegado a afirmar que uno de cada
cuatro empleados es un trabajador temporal.
Las reducciones en el tamaño, los despidos, las presiones por una mayor productividad y el
reemplazo de mano de obra permanente por personal eventual, contribuyen a una menor lealtad
de los empleados. Por ejemplo, sólo uno de cada cuatro empleados actuales dice sentirse
comprometido con su organización. Conforme los patrones demuestran por sus acciones que
consideran "desechables" a sus empleados, éstos responden con una importante disminución de
su lealtad hacia esos patrones.
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45
ADMINISTRACION I
Este nuevo clima en el centro de trabajo es en verdad amenazador para las personas. Cuando se
pide a los empleados que identifiquen qué es importante para ellos en un trabajo, factores como
un mejor ambiente de trabajo, puestos flexibles y jefes comprensivos, encabezan la lista. No
obstante, son estos mismos factores los que las organizaciones están minando conforme la
administración trata de incrementar la productividad. ¿Qué significa todo esto para usted? Se trata
de un centro de trabajo que va a requerir gerentes hábiles, perceptivos y expertos que puedan
equilibrar las demandas de mejoras en la productividad y la administración del personal.
CASO DE ESTUDIO.
La Presa Dam Yang – Tsé.
El río Yang-tsé ha desempeñado un papel importante en la historia, el desarrollo y la cultura de
China. A pesar de obstáculos, aparentemente infranqueables, los planificadores centrales de
China avanzan en su empeño por controlar la energía del río. ¿Cómo lo hacen? Al continuar en su
esfuerzo por construir la Presa de los Tres Desfiladeros. La presa sería la instalación
hidroeléctrica más grande del mundo (una cortina de concreto de casi dos kilómetros de largo). Al
terminarse, formaría un estrecho mar interior de 595 kilómetros de largo. China no ha emprendido
un proyecto de esta magnitud desde la construcción de la Gran Muralla y el Gran Canal. Sus
críticos sostienen que la presa no sólo será "una intimidante proeza de ingeniería", sino que
desplazará a más de 1.2 millones de personas y costará más que cualquier otro proyecto de
construcción en la historia de la humanidad. El costo total hasta la terminación de la presa se ha
estimado en 77 mil millones de dólares, ¡una cifra para volverse loco! No obstante, los dirigentes
chinos están convencidos de que la presa puede construirse. El presidente de la Corporación de
los Tres Desfiladeros, propiedad del Estado, manifiesta: "Sorprenderemos al mundo. Muy pocos
países podrían construir una presa de este tamaño. China tiene la capacidad".
Los constructores enfrentan tremendos obstáculos, además de su costo impresionante. El sitio de
los Tres Desfiladeros es de una extensión similar al Gran Cañón del Colorado y es un depósito
histórico clave de elementos de la primera civilización china. Ambientalistas de todo el mundo
están librando una batalla para impedir la construcción de la presa. Afirman que la reserva de
agua sumergiría varios milenios de historia de la humanidad y destruiría el frágil ecosistema del
Yang-tsé. También los problemas técnicos son abundantes. Los sedimentos acarreados por el río,
un fenómeno natural que afecta todas las presas al obstruir las turbinas, pueden dar como
resultado un problema mucho más serio que el proyectado por sus planificadores. Además, el
reacomodo de una enorme y empobrecida población se ha convertido en un delicado problema
político para el gobierno.
Entonces, ¿por qué insiste China en un proyecto tan criticado? Quienes lo apoyan sostienen que
la presa resolvería dos de los más apremiantes problemas. Por una parte, proporcionaría una
rápida y confiable fuente de energía. En un país en el que muchas fábricas no pueden funcionar
en dos o tres turnos de producción por la carencia de suficiente energía eléctrica, la generación de
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ADMINISTRACION I
energía hidroeléctrica de la presa sería de gran ayuda. Además, la cortina protegería áreas
densamente pobladas río abajo, de fuertes y dañinas inundaciones. Conforme los trabajos
avanzan en la obra que se estima durarán dos décadas, las preguntas sobre su viabilidad
económica subsisten. ¡Los que toman las decisiones en China enfrentan un reto administrativo
fenomenal!
PREGUNTAS
1. ¿Cómo podrían aplicarse los conceptos de (a) la administración científica, (b) la administración
general, (c) de recursos humanos y (d) de la administración cuantitativa para la administración
del proyecto de la Presa de los Tres Desfiladeros?
2. ¿Serían aplicables los conceptos del enfoque de proceso, el enfoque de sistemas y el enfoque
de contingencia? Explíquelo.
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