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Desarrollo Organizacional
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Sesión No. 3
Nombre: Teoría y administración del desarrollo organizacional.
Parte I.
Objetivos de la sesión:
El alumno describirá las características principales de los modelos de cambio
planeado, las estructuras paralelas de aprendizaje y la estrategia normativa
reeducativa del cambio.
El alumno identificará la mejor forma de cambio planificado de acuerdo con las
características de la organización.
El estudiante conocerá la teoría de sistemas y comprenderá la forma en la cual
mejora la práctica del DO.
Contextualización
Cada día más organizaciones enfrentan un ambiente dinámico y cambiante, lo
que requiere necesariamente que se adapten. En éstos últimos años se ha
incrementado el número de organizaciones que enfrentan un ambiente
multicultural, lo que conlleva políticas y prácticas de recursos humanos
diferentes con el fin de atraer y mantener la fuerza laboral diversa, así como
invertir en capacitación para actualizar las habilidades de los empleados en
lectura, matemáticas, computación y otras áreas.
En las organizaciones pueden existir cambios que simplemente ocurrieron o
aquellos que son planeados con un propósito, las actividades relacionadas a
éste son proactivas, intencionales y orientadas a una meta, lo anterior permitirá
mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en su
ambiente y mejorar el comportamiento del empleado. Los esfuerzos por innovar
y propiciar el trabajo en equipo, son ejemplos del cambio planeado.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Introducción al Tema
¿El DO utiliza estrategias en sus modelos y teorías?
Para constituirse en esfuerzo de cambio planeado, con mayor posibilidad y
probabilidad de autosustentación e institucionalización, el DO debe orientarse
por una estrategia.
Diferentes maneras de concebir la permanencia de ese esfuerzo en una
implementación continuada y coherente, conducen a diferentes modelos
estratégicos.
En esta sesión estudiaremos los modelos y las teorías del desarrollo
organizacional las cuales tienen como fundamento principal la aplicación del
cambio organizacional el cual consiste en la capacidad de percibir y entender los
cambios y sus reflejos sobre el hombre y la institución, de adaptarse a las
exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada de los
cambios y a los nuevos hechos pasa a ser una condición vital. Además, el
proceso de cambio interno es una característica de organismos vivos. Cuando
cesan los cambios los organismos mueren. Vida es sinónimo de cambio.
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Explicación
2.1 Fundamentos del DO
En la organización en la que has laborado o en la que estás inmerso como
integrante:
¿A cuáles cambios de los que han enfrentado, no han podido adaptarse?
Buena o mala adaptación a los cambios. Muchas organizaciones modernas
han desarrollado la habilidad para integrar el cambio tecnológico y de
información, sin embargo, existen otras que no han logrado adaptarse a los
cambios culturales, sociales y recientemente a los cambios tecnológicos.
Para que exista un proceso de cambio en las organizaciones hay que considerar
siempre tanto las fuerzas externas como las fuerzas internas.
•
Fuerzas externas. La organización tiene poco o nulo control sobre ellas,
sin embargo, una organización debe depender e interactuar con su
entorno si quiere sobrevivir, por ejemplo, los recursos que obtiene la
organización como lo son físicos, financieros y humanos se obtienen del
exterior, de la misma forma lo son los clientes de los productos o servicios
ofrecidos.
Factores
sociales
Factores
culturales
Factores
educacionales
La
empresa
Factores
tecnológicos
Factores
económicos
Factores
políticos
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•
Fuerzas internas. Las cuales resultan de factores tales como los cambios
en los objetivos de la organización, en las políticas administrativas, en las
tecnologías y en las aptitudes de los empleados; por ejemplo, cuando de
la dirección o alta gerencia se deriva alguna decisión que modifica algún
plan, influirá en el resto de los departamentos de la organización.
Funciones
como
trabajador
Tecnología
La
empresa
Objetivos
Políticas
Todas ellas son las fuerzas que impulsan el cambio, por lo que no deben ser
descartadas cuando se quiera implantar el desarrollo organizacional.
El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rápidos cambios
como los siguientes:
a) Explosión de conocimientos: cada día que pasa se añaden conocimientos a
nuestro acervo, por lo que el conocimiento anterior se modifica o se vuelve
obsoleto.
b) Rápida obsolescencia de los productos: así como el nuevo conocimiento
se va construyendo, los productos también pronto llegan a la obsolescencia; por
ejemplo, los celulares que evolucionan constantemente.
c) Composición cambiante de la fuerza de trabajo: la nueva fuerza laboral
tiene un nivel de conocimientos y escolaridad cada vez mayor. Cada día la gente
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se prepara mejor para desempeñarse laboralmente, la fuerza de trabajo es más
joven y con grandes deseos de innovación.
d) Creciente internacionalización de los negocios: lo cual sucede cuando las
organizaciones se desarrollan y tienen la necesidad de ampliar sus mercados y
actividades.
Como parte de los fundamentos del DO se encuentran parte de lo revisado en el
capítulo anterior como las definiciones, los orígenes, y las características; en
este capítulo se revisaron las fuerzas internas y externas, así como el apoyo que
brinda el do a las organizaciones.
2.2 Modelos y teorías del cambio planificado
Las organizaciones pueden emplear el cambio planeado por tres motivos:
a) Para resolver problemas actuales.
b) Para aprender de la experiencia y
adaptarse a los cambios.
c) Para impulsar futuros cambios.
Los modelos de cambio planeado a analizar
son cuatro: modelo de Kurt Lewin, modelo de
planeación, modelo de investigación–acción y
modelo del cambio planeado de Faria Mello.
Modelo de Kurt Lewin. Lewin (1947) define el
cambio como una modificación de las fuerzas
que mantienen el comportamiento de un
sistema estable, dicho comportamiento es
producto de dos tipos de fuerzas: impulsoras y
restrictivas, las primeras como su nombre lo indica ayudan a que se efectúe el
cambio mientras que las restrictivas se resisten a que el cambio se produzca.
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Cuando se logra establecer un equilibrio entre ambas fuerzas, los niveles
actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin un equilibrio
cuasi-estacionario.
Fases del cambio planeado según Lewin. Lewin (1947) propone un plan de
tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
1. Descongelamiento: fase que implica reducir las fuerzas que mantienen a
la organización en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un
nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a
patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos
valores, hábitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: en este pase se estabiliza a la organización en un
nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo
de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura
organizacional.
Lewin (1947) menciona que se podrían lograr esas tres fases o etapas si:
a) Se determina el problema.
b) Se identifica su situación actual.
c) Se identifica la meta por alcanzar.
d) Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
e) Se desarrolla una estrategia para lograr el equilibrio de la situación actual
dirigiéndolo hacia la meta.
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El modelo de Lewin es representado a través de un modelo de cambio de tres
fases llamado “esquema de la raíz cuadrada”, dado que su procedimiento es
similar a esa operación aritmética.
a) Descongelamiento.
a)
b) Cambio.
c)
c) Recongelamiento.
b)
En la etapa de descongelamiento (a) impera una situación determinante; en la
segunda etapa (cambio) se presenta el proceso de cambio, en el cual al principio
se puede observar un decremento de la productividad; y existe otra etapa donde
se puede apreciar un incremento de la productividad, pero al final se llega de
nuevo a la última etapa que es el descongelamiento (c), en la cual el nuevo
método se integra como una parte de la actividad normal de trabajo.
En algunas organizaciones el proceso puede ser complejo, pero su efecto es
incuestionable: mayor eficiencia a corto plazo.
El modelo de planeación fue desarrollado por Lippit, Watson y Westley,
posteriormente modificado y perfeccionado por diversos autores.
Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información
debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio;
esta información es útil si y sólo si puede ser posteriormente convertida en
planes de acción.
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Exploración
El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos.
Entrada
Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas.
Diagnóstico
Identificación de metas específicas de mejoramiento.
Planeación
Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio.
Acción
Implantación de los pasos para la acción.
Estabilización y evaluación
Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción
posterior.
Terminación
Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro.
Modelo de planeación de Lippit, Watson y Westley
En la figura anterior se muestran los siete pasos que sugieren los autores en
este modelo; es difícil llevarlo a cabo al pie de la letra, pero se puede adecuar
según las necesidades de la organización. Se hace énfasis en desarrollar una
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meticulosa labor de planeación del proceso de cambio que le permita asegurar,
en lo posible, éxito al programa.
Modelo de investigación–acción
Este modelo de amplia aplicabilidad considera al cambio planeado como un
proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización
y los expertos en do.
Hace hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción,
planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los resultados
de realizar la acción, y así sucesivamente.
Percepción de problemas por parte de los administradores clave.
Consultas con expertos en ciencias del comportamiento. Recopilación de datos y
diagnóstico inicial por el consultor.
Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores).
Diagnóstico conjunto del o los problemas.
Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de D.O. y medios para
lograr los objetivos) (aplicación de intervenciones).
Acción
Recopilación de datos después de la acción. Retroalimentación al grupo de
clientes por el consultor.
Re-diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente (los administradores) y el
consultor.
Nueva acción.
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Nueva recopilación de datos como resultados de la acción.
Re-diagnóstico de la situación.
Y así sucesivamente.
Fases del modelo de investigación-acción
Los tres modelos anteriores describen las fases mediante las cuales se puede
implantar un cambio planeado en una organización. En todos se observa que
antes de implantar el cambio organizacional existe un estado preliminar (descongelamiento, diagnóstico o planeación de la acción) seguido por un estado de
“cierre” (re-congelamiento o evaluación).
Cabe mencionar que el modelo de cambio de Lewin es diferente a los otros dos
ya que se encuentra en el proceso general de cambio planeado más que en las
actividades específicas del D.O.
El modelo de planeación y el de investigación-acción utilizan como herramienta
principal las ciencias del comportamiento, involucran técnicas de grupos y
reconocen que la interacción entre el consultor y la organización constituye una
intervención que puede afectar a la empresa.
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Modelo del cambio planeado de Faria Mello
2.3 Teoría de los sistemas
Historia del enfoque de sistemas. El enfoque de sistemas surge como una
herramienta que ayuda a las organizaciones a adecuarse a los cambios que se
presentan en el medio. El origen se remonta de la época de los filósofos griegos
o civilizaciones anteriores; Ludwing von Bertalanffy marcó el nacimiento del
concepto de “sistemas abiertos” en 1925. No fue sino hasta el término de la
Segunda Guerra Mundial, que se divulgó y comprendió el concepto, el cual se
encuentra totalmente arraigado y aceptado por el mundo científico.
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Si bien es comúnmente aceptado que la teoría general de sistemas es un
enfoque interdisciplinario y, por lo tanto, aplicable a cualquier sistema tanto
natural como artificial, existen ciertos sistemas muy particulares entre los cuales
destacan las organizaciones humanas y entre ellas la empresa, que es el ámbito
donde incursiona el DO. Este sistema es el que más se ha analizado y en el cual
sienta su campo de acción el DO.
Definición de sistemas. Según Menschel el sistema es una red de
procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de acuerdo a un esquema
integrado para lograr una mayor actividad de las empresas.
Irene Place dice que un sistema es un ensamble de partes unidas por
indiferencia y que se lleva a cabo por las empresas para lograr los objetivos de
la misma.
Guillermo Gómez Ceja lo define como un conjunto de componentes destinados a
lograr un objetivo particular de acuerdo con un plan.
Sistema abierto. Los sistemas son adaptables, se reajustan constantemente
ante nuevos insumos o estímulos ambientales. El enfoque de sistema abierto
tiene un constante intercambio con el medio, es decir, cada sistema se
encuentra inmerso en una organización circundante mayor que conforma un
supra sistema que influye sobre él.
Tipos de sistemas administrativos. En las organizaciones existen diversos
tipos de sistemas administrativos, los cuales son:
•
Operacionales: captan, procesan y reportan información de carácter
repetitivo, con pasos lógicos y periódicos.
•
Directivos: la información no sigue un procedimiento establecido de
procesamiento o selección.
•
De control: mecanismos utilizados para que un sistema funcione de
acuerdo con los objetivos deseados.
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•
Informativos: manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar una
decisión de acuerdo con los objetivos establecidos.
Según Parsons, las características que deben tener los sistemas para poder ser
llamados como tal son:
•
Conseguir los fines y objetivos perseguidos.
•
Adaptarse al medio y a la situación dentro
de la que han de
desenvolverse.
•
Conservar su equilibrio interno.
•
Mantener
su
cohesión
interna
(permanecer integrados).
El concepto de sistema abierto implica
que:
•
Existe un intercambio de energía e
información entre el sistema y su
entorno,
lo cual significa que se
encuentran
en
permanente
interacción con el medio.
•
Ese intercambio o interacción es de
tal naturaleza que logra mantener
alguna forma de equilibrio continuo.
•
Las relaciones con el entorno son
tales que admiten cambios y adaptaciones.
Entropía. Cabe mencionar que los sistemas sufren algo llamado “entropía” que
se refiere al desgaste en la organización producto de su tarea operativa diaria, lo
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cual puede llevar al agotamiento, la desorganización, la desintegración y al
final la muerte.
Para poder sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan detener ese proceso de
entropía y reabastecerse de energía, manteniendo su estructura organizativa,
adecuando sus sistemas, procedimientos, métodos de control, medios de
operación, su potencial humano y los elementos físicos que utilizan.
Representación del sistema abierto:
Materia prima
Información
Energía
Personas
•
Inputs
Operación
Outputs
Producto
terminado o
servicios/ideas
Entradas (Inputs): Se consideran como tales el factor humano u otros
recursos tales como materia prima, energía, etc.
•
Operación: Involucra el proceso productivo o de transformación de la
materia prima.
•
Salidas (Outputs): Son los resultados de lo que es transformado por el
sistema.
Es importante que exista una retroalimentación o “feedback”, lo que significa el
monitoreo de si se efectúan correctamente todas las fases del proceso.
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El nivel más alto abarca la organización como un todo e incluye el diseño de la
compañía y los diversos mecanismos para reestructurar recursos tales como
sistemas de recompensas y medición y cultura organizacional.
El nivel siguiente, que involucra al grupo o departamento, incluye el diseño del
grupo y los diversos mecanismos para reestructurar las interacciones entre los
miembros, tales como normas y estrategias de trabajo.
El nivel inferior considera el trabajo individual o el puesto en sí. Estoy incluye las
maneras mediante las cuales se diseñan las tareas de acuerdo con los
requerimientos del trabajo. Se considera que la clave para realizar un buen
diagnóstico implica conocer cada nivel, y cómo cada uno de éstos afecta al otro.
Diseño de
componentes
Entradas (Inputs)
Estrategias
-
Tecnología
Salidas (Outputs)
-
Eficiencia de la
organización
Organización
Tareas de ambiente
Ajuste
Estructura
Retorno sobre la
inversión
Grupo
Diseño de la organización
Ajuste
Estructura de la tarea
Relaciones
interpersonales
Eficiencia grupal
(Ej.: Grupos de
trabajo)
Trabajo individual
Diseño de la organización. Ajuste
Diseño
de
grupos
Características personales
Variedad de
habilidades Identidad
de la tarea Significado
de la tarea
Autonomía
Retroalimentación/
resultados
Eficiencia
individual (Ej.:
Ausentismo,
rotación,
satisfacción en el
trabajo,
aprendizaje y
desarrollo
personal).
Modelos de sistemas de Likert. Likert desarrolló un modelo de sistemas
internos, en el cual se agrupan las dimensiones de la organización humana de
una empresa en tres amplias categorías de variables:
a) Variables causales (VC). Determinan el curso del desarrollo de una
organización y los resultados logrados por ella. Incluyen sólo aquellas variables
independientes que pueden ser alteradas o cambiadas por la organización y su
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administración. Consideran aspectos tales como la estructura de la organización
(organigrama),
las
políticas,
decisiones,
estrategias
de
dirección
y
comercialización, así como las habilidades y comportamiento administrativos.
b) Variables interventoras (VI). Estas variables reflejan el estado interno y la
salud de la organización, incluyen la lealtad del personal, las motivaciones,
actitudes, metas y percepciones de éstos, así como su capacidad para
establecer una adecuada comunicación y toma de decisiones.
c) Variables de resultado final (VRF). Éstas son variables dependientes que
reflejan los logros de la organización, tales como productividad, costos, pérdidas
por desperdicio, utilidades, etc.
La representación de las variables sería de la siguiente forma:
La teoría de sistemas contempla una red de procedimientos relacionados entre
sí para lograr un objetivo particular de acuerdo con un plan. El análisis integral
del do que pretenda elaborar un diagnóstico debe considerar variables causales,
las variables interventoras y las de resultado final, representadas como un ciclo.
El enfoque de sistemas permite establecer esquemas de “sintomatología de
salud y enfermedad de las organizaciones”, es decir, detectar fortalezas de la
empresa con la finalidad de establecer un panorama representativo que permita
elaborar un diagnóstico correcto de ese sistema.
La teoría de los sistemas ha evolucionado a través del tiempo y ha sido una
aportación fundamental en el establecimiento de las bases teóricas del do.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Las organizaciones son sistemas abiertos que interactúan con el entorno, es
decir, son “permeables”, pero al mismo tiempo están claramente delimitadas del
mismo. La organización como sistema puede fracasar tanto por falta de
adaptación a factores internos como a factores externos, “retroalimentación
positiva” y “retroalimentación negativa”.
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Conclusión
En esta semana se revisaron los fundamentos del DO donde se pudo observar
cómo es que existen organizaciones que se adaptan fácilmente a los cambios y
otras a las que les lleva más tiempo o no logran adaptarse. El DO es sin duda el
que puede ayudar a ese tipo de organizaciones a lograrlo a través de diferentes
modelos y teorías, entre ellas están las del cambio planificado descritas por
diferentes autores, a pesar de que cada teoría es diferente en esencia describen
el mismo proceso.
•
Si se consideran a las organizaciones desde la perspectiva de la teoría
de sistemas hay que considerar:
a) Los problemas, los acontecimientos, las fuerzas y los incidentes no
se consideran como fenómenos aislados, sino que se consideran
con relación a otros problemas, acontecimientos y fuerzas.
b) El enfoque de sistemas fomenta el análisis de los acontecimientos
en términos de múltiples causalidades, más que de una sola
causalidad.
c) No es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las
demás partes en algunas formas. Los practicantes del do esperan
múltiples efectos, no efectos individuales, de sus actividades.
d) Según la teoría del campo (Kurt Lewin), las fuerzas en el campo en
el momento del acontecimiento son las fuerzas pertinentes para el
análisis.
•
Si se decide cambiar un sistema, debe cambiarlo, no sólo en sus partes
componentes.
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Se describieron algunos de los fundamentos que sustentan la teoría y la práctica,
el arte y la ciencia del desarrollo organizacional, estos fundamentos forman la
base de conocimientos sobre la cual se ha construido el do. Dicha base de
conocimientos es la que utilizan los líderes y practicantes del do para planificar y
poner en práctica programas de cambio efectivos.
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Para aprender más
Para aprender más acerca de la Teoría General de los Sistemas, te invito a
consultar la siguiente liga:
¿Qué es la Teoría General de Sistemas?
Esta teoría es una de las más importantes dentro de la administración porque
considera a la empresa como un ente multidisciplinario donde cualquiera de sus
partes que sea afectada hará que tenga repercusiones en toda la organización.
•
Instituto Nacional de Estadística e Informática (s/f) ¿Qué es la Teoría
General de Sistemas? Documento disponible en:
http://brd.unid.edu.mx/que-es-la-teoria-general-de-sistemas/
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Actividad de Aprendizaje
Instrucciones:
Con la finalidad de reforzar los conocimientos adquiridos a lo largo de esta
sesión, se realizará la siguiente actividad:
Investigarás a 5 empresas a nivel nacional que hayan tenido Entropía
explicando al menos dos características que hayan producido el cierre de las
mismas y 5 empresas nacionales o extranjeras que manejen un sistema abierto
mencionando al menos dos actividades que realicen para mantenerse en el
mercado actual. Todo esto presentado en un cuadro comparativo.
En esta actividad se tomará en cuenta para tu calificación lo siguiente:
•
Tus datos generales.
•
Desarrollo de la actividad.
•
Referencias bibliográficas y/o cibergráficas.
•
Ortografía y redacción.
Recuerda subir tu trabajo terminado a la plataforma de la asignatura como
archivo PDF.
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Bibliografía
Garzón Castrillón, M. A. (2005). El desarrollo organizacional
y el cambio
planeado. Colombia: Centro Editorial Universidad del Rosario.
Guizar, R.; Chiavenato, I. (2004). Desarrollo organizacional. México: McGrawHill.
Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional (8a. ed). México: Prentice
Hall.
Cibergrafía
Murillo, F. (2012) Instituto Nacional de Estadística e Informática. Recuperado en:
http://brd.unid.edu.mx/que-es-la-teoria-general-de-sistemas/
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