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GUÍA
NUEVA CULTURA
DE EMPRESA
ENERO 2017 Versión 03
Copyright © 2014, ADEGI.
Todos los derechos reservados.
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Guía nueva cultura de empresa
Resumen
ejecutivo
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Guía nueva cultura de empresa
Estamos ante un cambio de época que requiere de una transformación de la cultura de las
empresas hacia un proyecto compartido sobre la base de la confianza.
En este contexto, desde 2009 ADEGI viene impulsando una transformación en las relaciones laborales
que tras la reflexión estratégica 2015-2018, estamos centrando en la promoción, sensibilización e
implantación de la Nueva Cultura de Empresa.
Y lo estamos haciendo tomando como inspiración las empresas de Gipuzkoa así como ejemplos
de países como Dinamarca, Suiza, Alemania o el ecosistema emprendedor de Boston.
En este contexto, en los últimos años son un buen número las empresas que están impulsando
en su seno una trasformación de su cultura, generando relaciones de confianza sobre la base
de unos valores que hagan entender la empresa como un proyecto compartido para todos aquellos
que tienen sus intereses depositados en la misma.
En definitiva, las empresas de Gipuzkoa están impulsando una nueva cultura de empresa adaptada a un tiempo nuevo, liderando el cambio y saliendo de la zona de confort y todo ello para mejorar
la competitividad y sostenibilidad del proyecto empresarial.
La Nueva Cultura de Empresa centra en la empresa la necesidad de pasar de la confrontación
a la colaboración, de la sokatira a la trainera, y ello para generar confianza y así mejorar la competitividad de la empresa y garantizar que en el futuro pueda seguir generando empleo. Por ello, la
empresa y sus personas se constituyen en el centro hacia el que orientar nuestras iniciativas.
La configuración de la empresa como un proyecto compartido ha de partir de la identificación de
unos valores asumidos como propios por todas las personas de la organización. Los valores
que junto a los comportamientos identificados han de constituirse en los elementos nucleares
de la cultura de la empresa.
La transformación cultural es un proceso en el que la empresa tiene que comenzar dando sin pedir
nada a cambio y para ello se requieren líderes con equipos directivos preparados y formados,
porque el cambio, la transformación, tiene que comenzar por ellos mismos, dando ejemplo e
impulsando el cambio cultural de la empresa de manera coherente.
Comunicación interna, información transparente y participación (en la gestión y los resultados) son los
ejes sobre los que pivota la nueva cultura de empresa. Y en este sentido, la comunicación interna es
un instrumento que necesariamente hay que mejorar para generar confianza. Por tanto, no es
un fin en sí mismo, sino el modo para proporcionar a las personas una información transparente.
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Guía nueva cultura de empresa
En cuanto a la participación de las personas en la empresa no existe un modelo único de participación en gestión y resultados, cada empresa tiene que encontrar su camino en función del proyecto
compartido de empresa que quiere para el futuro.
Así, desde la idea de la empresa como proyecto compartido, si la empresa gana las personas ganan; de ahí que la participación de las personas en los resultados de la empresa se constituye
en uno de los pilares fundamentales de la Nueva Cultura de Empresa.
Uno de los factores que principalmente marca la competitividad de una economía es la evolución de la
relación existente entre los costes laborales y la productividad laboral. Por ello, el objetivo es aumentar la productividad para poder mejorar las condiciones de trabajo, manteniendo o mejorando
la competitividad de la empresa.
En todo caso, es necesario que exista una coherencia entre los valores, la estrategia, el modo de gestión y la estructura organizativa para llevar a cabo la transformación cultural de la empresa.
En este contexto, los acuerdos colectivos que se alcancen en las empresas han de estar orientados
hacia la manera de entender la empresa como un proyecto compartido, abordando las negociaciones
sobre los intereses de cada una de las partes y haciendo sustentar su contenido en los valores y
principios de colaboración previamente identificados y compartidos por todas las personas. Es decir,
un nuevo contrato social.
En consecuencia, el objetivo principal consiste en tener en Gipuzkoa empresas más competitivas,
atractivas, humanas y éticas, que den sentido al trabajo que cada uno hace en su día a día, ya que
tener claros los valores y la misión social de la empresa hacen que el rendimiento se multiplique.
Porque ya no deberíamos hablar de cómo se hace presente la empresa en la sociedad sino de cómo
podemos incluir a la sociedad en la estrategia de nuestro negocio: qué impacto social generamos con
nuestra actividad.
Es un camino largo y por ello ADEGI quiere seguir dando pasos a través de esta última versión 03 de
esta Guía y cuya versión original se presentó en Enero de 2014. La presente Guía está integrada por
un conjunto de ideas recogidas de las experiencias prácticas de las empresas de Gipuzkoa
que han comenzado a transitar el viaje hacia una nueva cultura de empresa. En definitiva, es una
hoja de ruta para acompañar a aquellas empresas que, con convencimiento, quieran transformar su
cultura empresarial.
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Guía nueva cultura de empresa
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1. EL PARA QUÉ DE ESTA GUÍA.
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2. IMPULSANDO UNA NUEVA CULTURA DE EMPRESA: DE LA SOKATIRA A LA
TRAINERA.
2.1.-LA ORIENTACIÓN DE LA EMPRESA HACIA UN PROYECTO COMPARTIDO.
2.1.1.-¿Para qué? Clarificando su finalidad.
2.1.2.-La necesidad de contar con el compromiso de todas las personas.
2.1.3.-La transformación personal del líder (Dirección/Gerencia).
2.1.4.-La cohesión del Equipo Directivo/Comité de Dirección.
2.2.-ELEMENTOS CLAVE PARA IMPLANTAR UNA NUEVA CULTURA DE EMPRESA.
2.2.1.-Identificación de unos valores compartidos.
2.2.2.-La necesidad de dar una información transparente.
2.2.3.-La mejora de la comunicación interna.
2.2.4.-La participación de las personas en la gestión de la empresa.
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3. VELANDO POR LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA: PRESENTE Y FUTURO.
3.1.-Un sistema retributivo adaptado a la competitividad empresarial.
3.2.-Participación en resultados.
3.2.1.-¿Para qué impulsar la participación en resultados?
3.2.2.-Itinerario para implantar un sistema de participación en resultados.
3.2.3.-Tres modelos de participación en resultados que ya aplican empresas de Gipuzkoa.
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4. LOS ACUERDOS COLECTIVOS.
4.1.-De la confrontación a la colaboración sobre la base de unos valores compartidos.
4.2.-El contenido de los acuerdos colectivos: la búsqueda del equilibrio.
4.3.-Nuevos paradigmas de negociación.
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5. EL IMPACTO SOCIAL DE LA NUEVA CULTURA DE EMPRESA.
PROPUESTA DE ITINERARIO PARA LA TRANSFORMACIÓN DE UNA CULTURA DE
EMPRESA
1.-Desde el punto de vista de la orientación de la empresa hacia un proyecto compartido.
2.-Desde el punto de vista de la mejora de la confianza.
3.-Desde el punto de vista de la competitividad de la empresa.
4.-Desde el punto de vista de los acuerdos colectivos.
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EL PARA QUÉ
DE ESTA GUÍA.
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Guía nueva cultura de empresa
EL PARA QUÉ
DE ESTA GUÍA.
Desde hace ya tiempo venimos repitiendo que estamos ante un cambio de época que requiere sin
duda una transformación de la cultura de las empresas hacia un proyecto compartido sobre la base de
la confianza.
Así, en las reflexiones estratégicas llevadas a cabo por ADEGI desde el año 2009, y en concreto en la
de 2012-2015, destacamos sobre la necesidad de “liderar un movimiento empresarial que contribuya a trascender el binomio empresario/trabajador en las empresas, rompiendo la dinámica
e imagen del antagonismo entre unos y otros, incrementando así la confianza mutua, en el
marco de la flexiseguridad.”
Fue en el contexto de este mandato cuando, en Enero de 2014, desde ADEGI por primera vez impulsamos colectivamente la transformación de la cultura de las empresas guipuzcoanas basada
en la confianza y lo hicimos poniendo a disposición de las empresas la versión 0 de la presente Guía de
Nueva Cultura de Empresa.
Y del mismo modo en un ejercicio de transición ordenado, el Consejo Rector de ADEGI, aprobó, como
Reto 1 de su reflexión estratégica 2015-2018 “promover, sensibilizar e implantar la Nueva Cultura de Empresa”.
Nos hemos inspirado fundamentalmente en las empresas de Gipuzkoa y asimismo hemos tomado como ejemplo países como Dinamarca, Suiza, Alemania o el ecosistema emprendedor
de Boston, constatando que el cambio lo tenemos que liderar nosotros, todas las empresas de
manera colectiva, ya que nada va a cambiar si no cambiamos nosotros, aunque ello conlleve salir de
nuestra zona cómoda.
Así, en los últimos años, son un buen número las empresas que están impulsando en su seno la
transformación de su cultura, trabajando para pasar de la sokatira a la trainera, generando relaciones de confianza para transitar de la confrontación a la colaboración entre sus personas, para entender la empresa como un proyecto compartido para todos aquellos que tienen su interés depositado
en la misma (propiedad, dirección, trabajadores/as, clientes, representantes legales de los trabajadores,
sociedad, etc.)
Y lo están haciendo informando de manera transparente, mejorando su comunicación interna y potenciando, de menos a más, la participación de las personas en la gestión y los resultados de la empresa.
En definitiva, están impulsando una nueva cultura de empresa adaptada a un tiempo nuevo.
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Guía nueva cultura de empresa
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EL PARA QUÉ
DE ESTA GUÍA.
Y, todo esto ¿para qué?. Para mejorar la competitividad de las empresas y garantizar así el futuro de las mismas, del empleo y la riqueza que generan. Porque la manera de relacionarnos en
las empresas es algo que no se puede copiar y constituye una ventaja competitiva que tiene su claro
impacto en sus factores de competitividad y éstos en sus resultados.
Es un camino largo, no exento de obstáculos, nadie ha dicho que sea fácil por la profundidad del
cambio, el amplio abanico de actuaciones, compromiso y decisiones que requiere. Y en ello están
muchas de nuestras empresas, haciendo cosas distintas en el día a día, identificando unos
valores compartidos por todas las personas para que éstos se constituyan en la hoja de ruta que les
guíe en el día a día de sus comportamientos y actitudes, en sus acuerdos colectivos, asumiendo todos,
desde el respeto mutuo y la diversidad, compromisos dentro del proyecto compartido de empresa
para garantizar ser empresas con una mejor imagen de cara al exterior y más atractivas para
atraer y retener el talento.
Relacionado con todo lo señalado, la presente Guía está compuesta por un conjunto de ideas y
recomendaciones prácticas para acompañar a las empresas en su transformación cultural como proyecto compartido de empresa sobre la base de la confianza.
Asimismo, la presente Guía está siendo desarrollada y complementada periódicamente a través de:
Recomendaciones que mensualmente vía online reciben las empresas asociadas a ADEGI y que
constituyen el desarrollo de las ideas clave de la Nueva Cultura de Empresa.
Vídeos “Esto Funciona” que constituyen casos prácticos reales puestos en marcha por empresas
de Gipuzkoa sobre aspectos relacionados con la Nueva Cultura de Empresa. Indicar que a fecha
de hoy ya han sido remitidas a las empresas más de 30 vídeos animados.
Tanto las recomendaciones como los vídeos “Esto Funciona” están ordenados y a disposición de las
empresas asociadas en la web de ADEGI, dentro de los subapartados de la Nueva Cultura de Empresa.
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Guía nueva cultura de empresa
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EL PARA QUÉ
DE ESTA GUÍA.
ESTAS RECOMENDACIONES PRÁCTICAS Y “ESTO FUNCIONA”:
Son enviadas mensualmente de forma sistemática a Gerencia y Dirección de Recursos Humanos de las empresas.
Son un desarrollo de las ideas clave de la presente Guía de Nueva Cultura de Empresa y
pueden ser utilizadas por las empresas para que cada una elabore su propio plan de acción de
puesta en marcha de la Nueva cultura de Empresa .
Estarán ordenadas por temas en la web de ADEGI, dentro de los subapartados “Recomendaciones” y “Esto Funciona” del menú “Nueva Cultura de Empresa”.
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IMPULSANDO UNA NUEVA
CULTURA DE EMPRESA: DE LA
SOKATIRA A LA TRAINERA.
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Guía nueva cultura de empresa
IMPULSANDO UNA NUEVA CULTURA DE
EMPRESA: DE LA SOKATIRA A LA TRAINERA.
2.1.- La orientación de la empresa hacia un proyecto compartido.
2.1.1.- ¿Para qué? Clarificando su finalidad.
Para transformar las empresas en un proyecto compartido por todas las personas sobre
la base de la confianza. Por tanto, el objetivo fundamental ha de ser mejorar la confianza.
Para ser empresas más competitivas y sostenibles en el tiempo.
Para que todas las personas de la empresa remen en la misma dirección y conseguir así que
la empresa crezca.
Para transitar de un modelo de confrontación a otro de colaboración sobre la base de la
confianza entre todas las personas de la empresa.
Para que la manera de relacionarnos en la empresa sobre la base de unos valores compartidos también sea una ventaja competitiva. Ir a la recomendación “La forma de relacionarnos
aumenta nuestra competitividad”.
Para acercarnos y escuchar, comunicar, hacer partícipes a las personas y así conseguir su
compromiso en la marcha y futuro de la empresa.
Para, respetando la diversidad, entender la empresa como una comunidad de personas
que aportan su trabajo (inversión, dirección, trabajo operativo, etc.) y a los que hay que corresponder en el logro de sus intereses.
Para tener una empresa más abierta, transformadora, innovadora, atractiva y competitiva.
Para humanizar la empresa desde el ejemplo, con un lenguaje común y con voluntad transformadora.
Para que si gana la empresa también ganen las personas. Ganemos todos.
Para situar a las personas en el eje, en el corazón de las empresas.
Para que la forma de relacionarnos en la empresa no sea ajena a los valores individuales de las personas, haciendo coincidir en este ámbito lo que hago con lo que soy.
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Guía nueva cultura de empresa
IMPULSANDO UNA NUEVA CULTURA DE
EMPRESA: DE LA SOKATIRA A LA TRAINERA.
Para apostar por una empresa de futuro que pueda adaptarse a los cambios y así ser más atractiva para atraer y retener el talento.
Para aportar valor a todas las personas que forman parte del proyecto, a la sociedad y
al territorio.
2.1.2.- La necesidad de contar con el compromiso de todas las personas.
Decisión compartida: un elemento básico y necesario lo constituye la existencia de un compromiso y una decisión conjunta de la propiedad y dirección de transformar la empresa hacia un
proyecto compartido.
Para ello, todas las personas de la empresa son la clave, siendo necesario alcanzar una visión compartida de empresa, sobre la base de unos valores identificados y compartidos
por todos.
Para generar y aumentar el compromiso de todas las personas la generación de confianza se
constituye como el elemento nuclear.
Las personas hacen la empresa, de ahí que ésta se ha de constituir en el entorno adecuado
para que las personas puedan alinear sus proyectos personales con el proyecto compartido de
empresa.
Situar a la empresa como un territorio común que aúna a todos los grupos de interés.
Ilusionando a las personas y dando sentido al trabajo que día a día desarrollan en la
empresa se sientan las bases para lograr su compromiso.
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IMPULSANDO UNA NUEVA CULTURA DE
EMPRESA: DE LA SOKATIRA A LA TRAINERA.
2.1.3.- La transformación personal del líder (Dirección / Gerencia).
La transformación cultural es un proceso en el que la empresa tiene que comenzar dando,
sin pedir nada a cambio.
Para ello, el primer paso lo tiene que dar la dirección, saliendo de su zona conocida o de
confort.
En este contexto, ¿estás preparado para liderar la transformación cultural de tu empresa?:
Porque el cambio, la transformación, tiene que comenzar por uno/a mismo/a y, si es
posible, mejor de forma evolutiva, como un sirimiri más que de un modo radical.
Como líder o persona transformadora del cambio, has de dar ejemplo sobre la base de
unos valores como la coherencia (pienso, digo y hago lo mismo), la honestidad, el respeto,
etc., dando el primer paso para generar confianza en las personas.
Resulta fundamental que como líder prestes atención y trabajes tu bienestar, tu salud y
calidad de vida personal ya que mejorando tu salud harás de tu empresa una empresa más
saludable.
Los valores de la empresa los definen las personas que la conforman, compartiendo unas
mismas formas de hacer y comportandose con unas mismas reglas de juego.
Has de integrar de una manera organizada la transformación cultural dentro de la planificación estratégica de la empresa, incorporando a las personas como una parte fundamental
de la estrategia de la empresa.
Has de dar, poco a poco, pasos cortos y firmes sobre la base de una mirada estratégica a largo
plazo. Luces cortas alineadas con las luces largas. Ir a la recomendación “Soluciones distintas para
los mismos problemas”.
Resulta necesario que conozcas el sentir individual y colectivo de las personas de la empresa.
Has de trabajar una relación estable y directa con la propiedad de la empresa, sobre la
base de una información trasparente.
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IMPULSANDO UNA NUEVA CULTURA DE
EMPRESA: DE LA SOKATIRA A LA TRAINERA.
2.1.4.- La cohesión del Equipo Directivo/Comité de Dirección.
Es recomendable que el Gerente comience la transformación cultural de la empresa comprometiendo en primer lugar al equipo directivo.
Resulta fundamental que, al igual que lo ha de hacer el Gerente, las personas del equipo directivo también tengan que trabajar su transformación personal para dar lo mejor de sí
mismas y ser un ejemplo para los demás.
La Gerencia debe preparar y formar a las personas del equipo directivo para su desarrollo:
En aspectos más habitualmente relacionados con la gestión (implicación con los
nuevos retos, incremento de sus capacidades técnicas y de gestión, mejor conocimiento
del mercado, clientes, etc.)
Y también en aspectos relacionados con sus habilidades personales (la empatía, la
escucha, los valores, compromiso, el reconocimiento, etc.). Ir a las recomendaciones “La
importancia del tú a tú”, “Escucha activamente” y “Haz preguntas abiertas”.
Es importante trabajar la cohesión del equipo directivo, la confianza entre sus miembros, el
respeto, la generosidad y trabajar la autonomía en el marco de una visión común y compartida.
Ir a la recomendación “Equipo directivo, ejemplo para todos”.
Tiene que ser un grupo coordinado sobre la base de una información transparente y un sistema de comunicación ordenado.
Se han de trabajar en su seno, como una parte más de la gestión de la empresa, cuestiones relativas a las personas, debiendo cada uno de sus miembros asumir compromisos en cuanto
a la forma en la que día a día se relaciona con las personas de la empresa.
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IMPULSANDO UNA NUEVA CULTURA DE
EMPRESA: DE LA SOKATIRA A LA TRAINERA.
2.2.- Elementos clave para implantar una Nueva cultura de Empresa.
2.2.1.- Identificación de unos valores compartidos.
Sentando las bases para compartir proyecto: quiénes somos, para qué estamos aquí y cómo vamos a actuar.
Los valores guían las actuaciones y comportamientos de todas las personas de la empresa.
Resulta importante identificarlos y compartirlos (haciendo visible lo invisible), dejando constancia de lo que significan de forma clara:
Con el fin de generar mayor cohesión de todos/as en el proyecto empresarial, generando
así una ventaja competitiva.
Ya que así se erigen en las reglas de juego o criterios de las actuaciones de todas las personas de la empresa en su día a día (propiedad, dirección, comité de empresa, trabajadores/
as, etc.). Es decir, representan el cómo se hacen o deben hacerse las cosas.
Se constituyen como elementos nucleares de la cultura de una empresa haciendo que las
personas se identifiquen con la empresa. Ir a la recomendación “Ser diferentes compartiendo
valores”.
Cada empresa tiene sus propios valores que, para ser considerados éticos, deben coincidir con
los valores compartidos por la sociedad.
La confianza es el valor clave para que una empresa se oriente a una gestión por valores.
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IMPULSANDO UNA NUEVA CULTURA DE
EMPRESA: DE LA SOKATIRA A LA TRAINERA.
Son ejemplos de valores compartidos por las empresas:
La integridad.
Actitud de servicio al cliente.
El respeto mutuo, responsabilidad, confianza.
Transparencia en el desarrollo del trabajo.
La proactividad.
Etc.
Los códigos de conducta éticos son los documentos formales cuya función principal es explicar y recoger los principios, proyectos, los valores y reglas de actuación de la empresa. Ir a las
recomendaciones “Valores, de lo abstracto a lo concreto 1ª parte” y “2ª parte”.
2.2.2.- La necesidad de dar una información transparente.
Lo importante es comenzar a darla y no tener miedo al error ya que de las experiencias pasadas también se aprende.
Antes de comenzar a dar información, resulta muy importante que la Dirección de la empresa
reflexione sobre:
Qué objetivo quiere lograr haciéndolo.
Cuánto de preparadas y formadas están las personas para recibir determinada información.
Qué información dar.
Es imprescindible saber lo que las personas necesitan conocer en cada momento; por ello,
no existe un modelo único.
Es importante la calidad y la oportunidad del momento, no siendo tan importante la cantidad de información.
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IMPULSANDO UNA NUEVA CULTURA DE
EMPRESA: DE LA SOKATIRA A LA TRAINERA.
Es fundamental para generar confianza que la información que se decida dar sea transparente,
ahora y en el futuro, y se haga de forma estable.
Debe referirse siempre sobre la marcha y evolución de la empresa (mercado, proyectos,
ventas, clientes, márgenes, inversiones, etc.).
Cuidar los mensajes que se dan, acompañándolos de gráficos, datos, etc. sencillos y concretos;
fáciles de entender ya que la función pedagógica a realizar es fundamental.
En caso de equipos de trabajo, conviene utilizar indicadores que relacionen la actividad de
las personas con el cliente y el proyecto (plazos, evolución de pedidos, etc.). Pueden ser diarios,
semanales, etc.
2.2.3.- La mejora de la comunicación interna.
A) ¿Para qué quiero mejorar la comunicación interna?.
Hay que partir del hecho de que comunicar no es un fin en sí mismo. Es un instrumento para
generar confianza.
Cada empresa tendrá que buscar y encontrar su para qué. Entre otros, para:
Fomentar la confianza y lograr acuerdos compartidos.
Para crear una cultura compartida y que todas las personas remen en la misma dirección.
Orientar a toda la organización a cumplir los mismos objetivos estratégicos y hacia el cliente.
Mejorar la eficacia y eficiencia de la empresa y tomar decisiones más pegadas a la realidad.
Mejorar la manera de relacionarnos en la empresa.
Promover y mejorar el compromiso de las personas a través de una mayor participación.
Antes de comenzar a comunicar, reflexiona sobre cómo la vas a utilizar y qué acciones tienes
que emprender.
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EMPRESA: DE LA SOKATIRA A LA TRAINERA.
B) ¿Qué supone la comunicación interna en una empresa? .
Consiste en poner en marcha un proceso:
A través del cual se proporciona a las personas la información relevante que necesitan
conocer para desarrollar su trabajo y conocer el proyecto de empresa.
Que ha de llegar a todas las personas.
Comunicar no solo es informar, es también escuchar, conocer lo que las personas de la empresa
necesitan y quieren conocer.
Permite conocer la opinión de las personas a través de entrevistas individuales/colectivas,
reuniones equipos de trabajo, etc.
Implica aceptar el debate, el intercambio de opinión.
Requiere delimitar de una forma clara la diferencia entre qué cuestiones son para informar,
cuáles para debatir y cuáles para tomar decisiones.
Hay que tener en cuenta que no solo comunicamos con las palabras, también lo hacemos
mediante los gestos, los silencios y, sobre todo, con nuestros actos.
C) ¿Quién tiene que comunicar?.
La iniciativa la tiene que tomar la Dirección General/Gerencia. Las entrevistas individuales con
el máximo responsable de la empresa son una oportunidad de oro.
La responsabilidad de comunicar ha de ser compartida por todas aquellas personas de la empresa que, por el ejercicio de sus funciones, tienen que liderar personas.
Por ello, la Dirección General/Gerencia ha de implicar a todos los miembros del Comité de
Dirección y mandos intermedios.
Además, conviene identificar a otras personas de la empresa que pueden tomar parte activa
a la hora de transmitir la información y comunicar.
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EMPRESA: DE LA SOKATIRA A LA TRAINERA.
D) ¿Cómo comunicar?.
Recuperando tu espacio de responsabilidad para con todas las personas de la empresa.
Hablando directamente con todas las personas de la empresa. La fuerza del tú a tú es
brutal y cualquier excusa puede ser buena para ello. Ir a las recomendaciones “Sal de tu zona de
confort: acércate a las personas” y “La clave está en los pequeños detalles”.
Asegúrate de que todas las personas responsables de comunicar trasladan los mismos mensajes y que lo hacen de forma adecuada. Es fundamental.
Creando canales para estar cerca de las personas, escuchar sus problemas (personales o profesionales), necesidades, aportaciones, etc. Ir a la recomendación “Escuchando implicas a las
personas”.
Aunque muchas veces no es preciso crear canales nuevos: utiliza las vías que ya existen mejorándolas.
Preguntando a las personas lo que quieren o necesitan conocer y después integrando esos
temas en la comunicación.
Dar la información con claridad, de forma sencilla para que sea fácilmente comprensible y
entendible por todos. Es fundamental comprobar que la información que se da sea entendida.
De forma constante en el tiempo, periódica y estructurada.
2.2.4.- La participación de las personas en la gestión de la empresa.
A) Prepara la organización para el cambio.
Piensa para qué quieres fomentar la participación de las personas en la gestión de la
empresa. Define el objetivo a lograr.
Hay que sentar unas buenas bases de comunicación interna para impulsar de menos a más
la participación de las personas en la marcha de la empresa.
No existe un modelo único de participación: cada empresa ha de encontrar su camino para
compartir con todas las personas el proyecto de empresa que se quiere para el futuro.
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IMPULSANDO UNA NUEVA CULTURA DE
EMPRESA: DE LA SOKATIRA A LA TRAINERA.
Hay que trabajar y planificar cómo se va a gestionar el cambio hacia un proyecto compartido de empresa.
Ha de existir una total coherencia entre la estrategia empresarial, el modo de gestión y la estructura organizativa para llevarla a cabo.
La estructura organizativa de la empresa debe facilitar el desarrollo de espacios y entornos
que hagan posible la acción de forma más dinámica y fluida. La dinamización de proyectos posibilita la conexión entre personas diversas de forma natural y abierta.
En la ejecución de su desarrollo, comienza de menos a más, mediante mecanismos en la gestión diaria de actividades, pasando por la creación de equipos de trabajo (mejora, innovación etc.)
transversales.
Entrenar, formar y capacitar a las personas ayudará a traccionar el cambio con mayor apertura
y más velocidad.
Constituye, de menos a más, el paso previo hacia una posible participación en resultados.
B) Posibilita la participación en el diseño y planificación estratégica.
La reflexión estratégica es un buen momento para que tomen parte todas o algunas de las
personas en la misma. Idea la forma de llevarlo a cabo.
En el caso de que solo resulte posible que algunas personas participen, idea la forma en la que el
resto se puedan sentir informadas e involucradas con lo hablado, haciendo posible que realicen
aportaciones.
Refuerza el compromiso de las personas con el proyecto compartido de empresa.
No obstante lo anterior, el Comité de Dirección debe definir las reglas de juego de la participación, revisando, diseñando o modificando la estrategia a seguir.
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IMPULSANDO UNA NUEVA CULTURA DE
EMPRESA: DE LA SOKATIRA A LA TRAINERA.
C) Posibilita la participación en el día a día.
Trata de establecer dinámicas que favorezcan la participación de las personas en la definición
de los objetivos de las tareas, la organización de los procesos productivos, la ejecución, análisis de
problemas y toma de decisiones, el seguimiento y control de los objetivos a cumplir, etc.
Valora la posibilidad de crear equipos orientados al cliente que visualicen todo el proceso
de tal forma que partiendo de una definición de objetivos y una planificación determinada, sean
capaces de auto-organizarse. Nos referimos a los equipos autogestionados.
D) Propicia la participación a través de equipos de mejora y/o innovación.
Valora la creación de equipos específicos y multidisciplinares para abordar proyectos de mejora
o innovación. Favorecen la relación y la comunicación entre las personas, el desarrollo del
liderazgo por algunos/as así como la asunción de responsabilidades, la motivación, implicación y
el compromiso.
Favorecen que las personas conozcan el papel que representan en su equipo en particular
y en la empresa en general (mejor orientación a las necesidades del cliente, mejora de las relaciones entre diferentes departamentos, conocimiento del impacto económico de las desviaciones
del trabajo, etc.).
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VELANDO POR LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA:
PRESENTE Y FUTURO.
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VELANDO POR LA COMPETITIVIDAD DE
LA EMPRESA: PRESENTE Y FUTURO.
3.1.- Un sistema retributivo adaptado a la competitividad empresarial.
Preguntado un empresario por el significado del término “competitividad”, su respuesta fue
simple pero certera: es la diferencia entre estar dentro o fuera del mercado.
Necesitamos a las empresas como agentes generadoras de riqueza y empleo, competitivas y sostenibles en el tiempo.
En una economía de mercado cada vez más abierta a la competencia internacional y donde las
empresas de cualquier parte del mundo compiten con los mismos productos, especialmente en
los sectores industriales, los factores de competitividad (costes, calidad, flexibilidad, servicio y
marca) son claves para poder mantenerse en el mercado.
El factor básico que principalmente marca la competitividad de una economía es la evolución de
la relación existente entre los costes laborales y la productividad laboral. Esta relación son
los denominados “costes laborales unitarios” (a partir de ahora CLU).
Los aumentos temporales de los CLU serán el resultado de un aumento de la retribución por
asalariado por encima del aumento de la productividad y suponen una pérdida de competitividad
de la empresa/sector/país.
Otros factores dependientes de la empresa (innovación, mejoras de calidad y confianza, mayor compromiso de las personas, etc.) o ajenas a su control (fiscalidad, legislación laboral, etc.)
también tienen impacto en la cuenta de resultados sin tocar los costes laborales.
El objetivo es aumentar la productividad para poder mejorar las condiciones de trabajo
manteniendo o mejorando la competitividad de la empresa:
Un aumento similar del coste por asalariado y de la productividad permite mantener (y no
empeorar) el CLU y por tanto la competitividad de la empresa, de ahí la importancia de mantener ambos factores ligados.
Un aumento de la productividad beneficia a los intereses de todos los grupos de interés de
la empresa.
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Guía nueva cultura de empresa
VELANDO POR LA COMPETITIVIDAD DE
LA EMPRESA: PRESENTE Y FUTURO.
Si la productividad de una empresa no aumenta pero la inflación sí lo hace, un sistema de
revisión salarial que vincule salarios a la inflación llevará a la empresa a una reducción de su
competitividad cayendo en un círculo vicioso:
MENOR COMPETIVIDAD- MENORES VENTAS-MENOR RENTABILIDAD-MENOS EMPLEO.
Una empresa para ser competitiva necesita tener capacidad de adaptación en función de las
necesidades concretas derivadas de su posición en el mercado, evolución de la demanda, entrada
de nuevos competidores, cambios en los costes de los insumos, etc.
Por ello, es necesaria una revisión anual de los salarios que contemple la situación de la
empresa y la evolución de su productividad.
3.2- Participación en resultados.
Junto con la existencia de una información transparente y una eficaz comunicación interna, la
participación de las personas tanto en la gestión como en los resultados, constituyen uno de
los pilares fundamentales de la transformación que las empresas de Gipuzkoa han de impulsar para liderar en su seno una nueva cultura sobre la base de la confianza.
La participación en resultados constituye una retribución complementaria a la retribución
fija, no consolidable y que depende de la evolución de los resultados de la empresa.
Lo primero es tener un sistema de retribución “fijo” claro y adecuado a la empresa, resultado de una decisión estratégica ya que si éste es inadecuado la base para establecer un sistema
de participación en resultados fallará, comprometiéndose su éxito y credibilidad.
Un sistema de participación en resultados debe formar parte de una estrategia global de
evolución de los salarios de las personas. Por ello, en cada momento se ha de analizar cómo
poder salvaguardar el poder adquisitivo de las personas sin comprometer el futuro de la empresa.
Si la empresa gana las personas ganan, es un camino sin retorno.
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Guía nueva cultura de empresa
VELANDO POR LA COMPETITIVIDAD DE
LA EMPRESA: PRESENTE Y FUTURO.
3.2.1.- ¿Para qué impulsar la participación en resultados?.
Contribuye a mejorar la competitividad de la empresa y garantizar su sostenibilidad en
el tiempo, potenciando el compromiso de las personas con la consecución de los objetivos estratégicos de la misma, favoreciendo el mantenimiento del empleo y la adecuación de los costes
laborales a la marcha de la empresa.
Un sistema de participación en resultados debe responder a un planteamiento estratégico
cuyo objetivo final ha de ser elevar la competitividad de la empresa.
Para tener una eficaz política de gestión de los costes salariales ligando la evolución de los
salarios a las mejoras de productividad, elevando así la competitividad de la empresa.
Ahora bien, cada empresa deberá, honestamente, preguntarse para qué quiere impulsar un modelo de participación en resultados, debiendo existir una coherencia entre esta respuesta y el
modelo que se decida poner en marcha. No existe un modelo único, cada empresa tiene que
configurar el suyo.
3.2.2.- Itinerario para implantar un sistema de participación en resultados.
A) Aspectos a trabajar previamente a su puesta en marcha.
Previamente a su implantación es necesario que hayas trabajado en tu empresa:
La información transparente y coherente a las personas sobre la marcha de la empresa
(ventas, pedidos, inversiones, etc.)
Unas buenas bases de comunicación interna.
Una mayor participación de los trabajadores, tanto en la definición de los objetivos estratégicos como en su gestión (equipos de trabajo, grupos de mejora, etc.).
La capacitación y formación de las personas sobre aspectos relacionados con la empresa.
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Guía nueva cultura de empresa
VELANDO POR LA COMPETITIVIDAD DE
LA EMPRESA: PRESENTE Y FUTURO.
Hay que tener en cuenta las circunstancias de cada empresa, por ello, no existe un modelo
único y ni el mismo sistema sirve para todo momento. Por ello, hay que pensar detenidamente
sobre su diseño de partida, objetivos generales, su estructura con vocación de permanencia, etc.
Tiene que ser un sistema vivo y en continua adaptación a cada uno de los momentos de la
empresa.
B) Análisis del sistema de retribución fijo.
Los sistemas de Participación en Resultados complementan a la retribución fija y son parte de la
retribución total. Por ello, lo primero es tener un sistema de retribución “fijo” claro y adecuado a la empresa, resultado de una decisión estratégica.
Por ello es preciso analizar el sistema retributivo de la empresa: su grado de equidad interna,
competitividad externa, su complejidad y su evolución a lo largo del tiempo.
A este respecto, resultaría conveniente que conocieses los niveles salariales y las prácticas en
política retributiva de las empresas guipuzcoanas; ello podría ayudarte a establecer la estructura
salarial y la política retributiva de tu empresa. La herramienta salarial de ADEGI podrá ayudarte a
este fin (a tu disposición en adegi.es/herramienta salarial.)
Teniendo en cuenta su situación particular, la empresa debería reflexionar sobre cómo necesita que evolucione la retribución fija, (su indexación total, parcial o condicionada o no al IPC).
C) Decisiones estratégicas del modelo de Participación en Resultados.
Elección del colectivo: hay que definir la amplitud del colectivo de personas que se pretende
involucrar.
Hay que determinar cuánto (porcentaje) va a representar la participación en resultados sobre la
masa retributiva total.
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Guía nueva cultura de empresa
VELANDO POR LA COMPETITIVIDAD DE
LA EMPRESA: PRESENTE Y FUTURO.
Hay que seleccionar sus objetivos:
Han de ser realistas y alcanzables.
Ligados a la competitividad y la rentabilidad de la empresa.
Podrán ser distintos dependiendo del grado de confianza existente en la empresa.
Diferentes en función del tipo de empresa y de las personas que la componen.
Hay que decidir cómo materializar su distribución entre el colectivo: lineal, proporcional o mixto.
Determinar su distribución temporal o devengo.
D) Decisiones operativas del modelo de Participación en Resultados.
Uno de los motivos por lo que las organizaciones fallan en sus sistemas es por problemas relacionados con elegir incentivos inadecuados. Por ello, se debe trabajar sobre la elección de los
indicadores: deben ser objetivos, sencillos, comprensibles, medibles y adecuados.
Decidir sobre su formulación básica en relación con el volumen de resultados que se decida
repartir:
Cantidad única que se concedería si se alcanza una determinada cota.
Cantidad escalable que variaría en función de los resultados obtenidos.
Antes de poner en marcha cualquier modelo es preciso analizar financieramente el funcionamiento del sistema, debiendo ser éste autofinanciable.
E) Implantación del modelo de Participación en Resultados.
Antes de su implantación resulta necesario haber realizado una reflexión sobre para qué se
quiere poner en marcha, sobre su diseño de partida y haber dado los pasos necesarios para que
en la empresa exista un contexto de confianza.
La propuesta empresarial ha de estar orientada a alcanzar un acuerdo colectivo. Piensa previamente sobre la estrategia negociadora a seguir.
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Guía nueva cultura de empresa
VELANDO POR LA COMPETITIVIDAD DE
LA EMPRESA: PRESENTE Y FUTURO.
Resulta crucial saber comunicar adecuadamente el sistema, trabajando la capacitación y
formación de las personas sobre aspectos relacionados con la empresa (temas económicos, mercado, etc.) ya que es necesario que las personas de la organización entiendan las cuestiones sobre
las cuales reciben la información.
Ofrece información periódicamente sobre el grado de consecución de sus objetivos.
Recuerda que los complementos salariales de un convenio colectivo de empresa tienen prioridad
aplicativa. Y recuerda también que la empresa ha de tener la capacidad de cambiar en el futuro
el modelo.
Cuida el contenido del acuerdo alcanzado así como sus posteriores revisiones objetivas.
3.2.3.-Tres modelos de Participación en Resultados que ya aplican las empresas de Gipuzkoa.
A) Modelo de Participación en Resultados de bolsa única.
Este modelo consta de dos componentes:
Componente salarial fijo.
Componentes salarial ligado a resultados.
Ejemplo:
Condiciones:
Resultado:
IPC: 0,3 %
Incremento salarial consolidable: 50% IPC = 50% * 0,3% = 0,15 %
Ventas:
10.000.000 €
Resultado a distribuir: 10% (BAI - 4% ventas) =
10% + (600.000-400.000) = 20.000 €
Gastos de Personal:
2.000.000 €
Bº antes de impuestos:
600.000€
% de gastos de personal del resultado a distribuir (resultado a distribuir /
gastos de personal) = 20.000 / 2.000.000 = 1,00 %
Incremento salarial total (consolidable + no consolidable por
participación en resultados) = 0,15 + 1,00 = 1,15 %
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VELANDO POR LA COMPETITIVIDAD DE
LA EMPRESA: PRESENTE Y FUTURO.
Variantes:
Uso de otros indicadores como ventas, producción, EBITDA...
Establecimiento de una bolsa global cuyo importe es el que se escala.
Adaptar los tramos y porcentajes a la actividad y situación de cada empresa.
B) Modelo de Participación en Resultados con escalado.
También este modelo consta de los mismos componentes salariales fijo y ligado a resultados:
% Beneficio/ventas
(0-6)
(6-7)
(7-8)
(8-9)
(9-10)
(10-11)
Más de 11
% sobre el salario
0,0
0,90
1,10
1,35
1,60
1,75
2,0
Ejemplo:
Condiciones:
IPC: 0,3 %
Ventas:
10.000.000 €
Gastos de Personal:
2.000.000 €
BAI año actual:
600.000€
Resultado:
Incremento salarial consolidable: 50% IPC = 50% * 0,3% = 0,15 %
Resultado a distribuir: (BAI / ventas)*100 = 6%
0,9% s/ el salario.
Incremento salarial total (consolidable + no consolidable por
participación en resultados) = 0,15 + 0,90 = 1,05
Variantes:
Uso de otros indicadores como ventas, producción, EBITDA,…
Establecimiento de una bolsa global cuyo importe es el que se escala.
Posibilidad de consolidación de parte del variable en caso de que los resultados sean especialmente buenos.
Incluir cláusulas que condicionen la aplicación del incremento consolidado a la existencia de
beneficios.
Adaptar los tramos y porcentajes a la actividad y situación de la empresa.
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Guía nueva cultura de empresa
VELANDO POR LA COMPETITIVIDAD DE
LA EMPRESA: PRESENTE Y FUTURO.
C) Modelo con determinación conjunta de la evolución del salario fijo y la Participación en Resultados.
Aunque no es un modelo puro de PR, en varios casos de empresas guipuzcoanas se ha optado
por este tipo de modelo en el que los diferenciales de incremento salarial sobre el IPC se referencian a algún indicador de resultados de la empresa (ventas, beneficios,…), donde este diferencial
varía según la consecución de objetivos.
En este modelo no hay una separación entre retribución fija y variable, sino que el conjunto de la
retribución evoluciona de acuerdo a resultados e IPC.
50%
entre
50% y
70%
entre
75% y
90%
entre
90% y
100%
entre
100% y
105%
entre
105% y
110%
0
50% IPC
75% IPC
100% IPC
120% IPC
140% IPC
% Bº año 1 / Bº año 0 menor al
% sobre el salario
Más de
110%
160% IPC
Ejemplo:
Condiciones:
IPC: 0,3 %
BAI año anterior:
565.000 €
BAI año actual:
600.000€
Resultado:
Resultado a distribuir: % Bº año 1 / Bº año 0 = 106,2%
% incremento salarial = 140% IPC
Incremento salarial total: 140% IPC = 140% * 0,3% = 0,42%.
Variantes:
Uso de otros indicadores como beneficios/ventas o evolución de ventas, producción,
EBITDA,…
Posibilidad de consolidación de parte de la retribución en caso de que los resultados sean
especialmente buenos (de hasta el 100% del IPC).
Adaptar los tramos y porcentajes a la actividad y situación de la empresa
Si necesitas más detalle lo encontrarás en el documento “Itinerario para establecer en la empresa un sistema de participación en resultados”, en el que se desarrollan con más profundidad y detalle los aspectos del presente apartado 3.2 de la Guía NCE.
4
LOS ACUERDOS COLECTIVOS.
33 Adegi
4
Guía nueva cultura de empresa
LOS ACUERDOS
COLECTIVOS.
4.1.- De la confrontación a la colaboración sobre la base de unos valores compartidos.
Los acuerdos colectivos que se alcancen en el seno de las empresas tienen que evolucionar
hacia una manera de entender la empresa como un proyecto compartido y un lugar de
convivencia en el que, respetando la diversidad, confluyen los intereses de los distintos grupos de interés (accionistas, dirección, trabajadores/as, clientes, representantes legales de los
trabajadores, etc.).
Por ello, se han de abordar sus negociaciones haciendo sustentar los contenidos de los acuerdos en unos valores y principios comunes de colaboración, identificados y compartidos por
todas las personas. En definitiva, un nuevo contrato social.
Los valores de una empresa constituyen su identidad y son la base de las actuaciones
y comportamientos que llevan a la práctica, en el día a día, todas las personas de la empresa.
A través de las mismas reglas de juego, todas las personas, sobre la base de la confianza y el
compromiso, podrán remar en la misma dirección. Ir a la recomendación “La negociación colectiva, algunas ideas inspiradoras”.
Una vez identificados y compartidos unos valores resultará mucho más sencillo abordar el contenido de los acuerdos sobre unas bases colaborativas compartidas en ámbitos relacionados con los aspectos económicos, organizativos, de tiempo de trabajo, etc.
4.2.- El contenido de los acuerdos colectivos: la búsqueda del equilibrio.
Los valores entendidos como compromisos/acciones/objetivos colectivos pueden quedar plasmados en acuerdos internos/códigos de conducta/preámbulo de los acuerdos colectivos
de empresa, lo que hace que deberán de ser respetados por todas las personas de la empresa.
De esta forma cada persona deberá aplicar estas normas de conducta ética y profesional en el
desempeño de sus responsabilidades dentro de la misma.
34 Adegi
4
Guía nueva cultura de empresa
LOS ACUERDOS
COLECTIVOS.
Algunos ejemplos reales utilizados y recogidos en los acuerdos colectivos de empresa como:
Compromisos de la empresa hacia las personas: con responsabilidad en beneficio de los
clientes, propiedad y personas.
Garantizar la competitividad de la empresa mediante inversiones orientadas a la innovación.
Cuidar a las personas en un ambiente de trabajo seguro.
Reconocimiento del trabajo bien hecho.
Etc. (más ejemplos en el documento “Ideas inspiradoras para un proyecto compartido de
empresa”).
Ejemplos prácticos reales utilizados como compromisos de las personas hacia la empresa:
Pasión por el cliente.
Cuidar el ambiente de trabajo seguro.
Honradez, honestidad, responsabilidad, etc.
Compromiso de trabajar para construir una empresa rentable, orientada al cliente.
Etc. (más ejemplos en el documento “Ideas inspiradoras para un proyecto compartido de
empresa”).
Área económica del acuerdo, bases compartidas:
Reconocimiento común de la necesidad de búsqueda permanente de soluciones.
Visión de que la empresa tiene que ser sostenible, competitiva, solida a largo plazo, responsable.
Objetivo de cuidar los factores de competitividad, la productividad, el respeto (de la ley, las
personas, el medio ambiente, del cliente, la sociedad, etc.).
35 Adegi
4
Guía nueva cultura de empresa
LOS ACUERDOS
COLECTIVOS.
La necesidad de realizar inversiones para mantener o incrementar la situación competitiva.
La necesidad de tener un sistema de retribución adecuado y ligado a la situación concreta de la empresa.
Se mantendrán los salarios sólo si la empresa es competitiva.
Etc. (más ejemplos en el documento “Ideas inspiradoras para un proyecto compartido de
empresa”).
Ejemplo incluido en la página 9 del documento: “Ideas inspiradoras para un proyecto compartido de
empresa”.
Ejemplo: Bases del acuerdo colectivo de una empresa de Gipuzkoa.
COMPARTIR PROYECTO
Principios de Acuerdo:
1. Mantener la COMPETITIVIDAD de la EMPRESA.
• Aspecto sensible: las revisiones salariales.
2. Mantener el poder adquisitivo de las PERSONAS contratadas.
• Aspecto sensible: las revisiones salariales.
3. No permitir que los intereses de los Grupos de Interés se antepongan a los de la EMPRESA.
4. Participación, Implicación y Colaboración.
• Identificar y plantear áreas de mejora. Aportar todo lo posible.
• Implicarse en todo tipo de Proyectos de Mejora que persigan la mejora de la Competitividad de la
Empresa.
• Colaborar en la mejora de la Productividad, en todos los aspectos, tanto a nivel personal como colectivamente.
• Autoexigencia en Formación personal. Debemos mantener el Equipo de Personas en el máximo nivel
de Competencia. La Empresa debe posibilitar esta formación.
5. Siempre que los resultados que se obtengan alcancen los Objetivos que cada año se planteen,
se propondrá el reparto de una parte de los Beneficios Obtenidos.
6. Cuando las circunstancias lo propicien y a través de la fórmula que convenientemente se articule, se ofrecerá a las PERSONAS la posibilidad de pasar a formar parte del accionariado de la
Empresa.
36 Adegi
4
Guía nueva cultura de empresa
LOS ACUERDOS
COLECTIVOS.
Área de tiempo de trabajo y adaptación organizativa, bases compartidas:
Entender que lo que determina las decisiones son las necesidades de los clientes que hemos
aceptado satisfacer desde una organización lógica, razonable, de sentido común.
Con la jornada acordada se han de cubrir las necesidades que la empresa tenga así como
la conciliación de la vida personal y familiar de todas las personas.
Para mantener el empleo y la competitividad, la flexibilidad es fundamental.
La ordenación flexible del tiempo de trabajo es un instrumento que mejora la productividad,
fomenta la estabilidad del empleo y contribuye a minimizar las horas extraordinarias y la contratación temporal.
Tomar conciencia común de la necesidad de adaptación de la producción a las necesidades
de los clientes.
Etc. (más en el documento “Ideas inspiradoras para un proyecto compartido de empresa”).
Área de empleo y formación, bases compartidas:
Acuerdos de políticas de empleo para la conservación de las condiciones de trabajo y el
mantenimiento del empleo (jóvenes, políticas reorganizativas, etc.)
Potenciar la cualificación para posibilitar la eficacia y eficiencia en el desempeño de las
funciones y desarrollar competencias del mañana.
Etc. (más en el documento “Ideas inspiradoras para un proyecto compartido de empresa”).
Otras áreas como social, etc.
37 Adegi
4
Guía nueva cultura de empresa
LOS ACUERDOS
COLECTIVOS.
4.3.- Nuevos paradigmas de negociación.
Debemos transitar hacia una forma de relacionarnos en el que se tengan en cuenta los intereses de todas las personas/grupos de interés implicadas en la empresa y, por tanto, ir
alejándonos de las posiciones tradicionalmente mantenidas por unos y otros.
Nos tenemos que ir centrando en los intereses que se esconden detrás de las posiciones que
se mantienen en la negociación. Ir a la recomendación “Un nuevo estilo de negociación”.
Se trata de una transformación importante que nos obliga a orientarnos a trabajar sobre la base
de una confianza mayor.
Es un camino no exento de resistencias y dificultades que nos obliga a una mayor exigencia y
esfuerzo si bien, a largo plazo, los resultados harán que una nueva manera de funcionar en
la empresa se convierta en un valor para todos.
Más en el documento “Ideas inspiradoras para un proyecto compartido de empresa”.
5
EL IMPACTO SOCIAL DE LA
NUEVA CULTURA DE EMPRESA.
39 Adegi
5
Guía nueva cultura de empresa
EL IMPACTO SOCIAL DE LA
NUEVA CULTURA DE EMPRESA.
Necesitamos empresas cada vez más humanas que den sentido al trabajo que cada uno hace
en su día a día, porque el rendimiento se multiplica cuando uno sabe para qué hace las cosas,
de ahí la importancia de alinear los valores individuales de las personas con los valores sociales
de la empresa.
No se trata tanto de cómo la empresa se hace presente en la sociedad, sino de cómo incluimos
a la sociedad en la estrategia de nuestro negocio.
Hay que mirar lo que hay detrás de la marca de una empresa y analizar cómo impactan sus decisiones tanto en las relaciones internas (trabajadores, propiedad, etc.) como externas (clientes,
proveedores, etc.) que tiene. Se le exige una actitud socialmente responsable para con sus grupos
de interés.
Las empresas que tengan claro la utilidad social de su actividad, de sus productos y servicios,
podrán comunicarlo con mayor eficacia a sus propios empleados y sus grupos de interés, obteniendo una ventaja competitiva en ello.
Como no se puede conseguir todo al mismo tiempo tenemos que identificar dónde coinciden en
mayor medida los intereses de mi empresa con los de mis grupos de interés y poner el foco en
aquéllos donde mi capacidad de impacto y el resultado potencial son superiores.
La empresa que mejor entienda la lógica de su cadena de impacto, quien mejor conozca cómo
cambian las cosas haciendo qué, estará en mejor disposición para integrarlo en su estrategia de
negocio.
Es relevante la identificación de unos valores y códigos de conducta que permitan a todas
las personas de la empresa conocer cómo se deben hacer las cosas, insistiendo y formándolas en
ello.
Para atraer y retener talento es clave explicar bien a qué se dedica la empresa (su misión social) y
cómo hace su negocio (valores). El tangibilizar y visibilizar el esfuerzo que las empresas hacen en
estos campos les ayuda a desarrollar su marca como empresa socialmente responsable y
ser más atractivas para sus propias personas y ante terceros.
En consecuencia, si las empresas se desarrollan mediante unos valores identificados y compartidos, si adoptan decisiones socialmente responsables, si las comunican a sus personas, transformando la sociedad desde sus acciones y decisiones lograremos empresas más competitivas,
atractivas, humanas y éticas.
PROPUESTA DE ITINERARIO PARA
LA TRANSFORMACION DE UNA
CULTURA DE EMPRESA.
41 Adegi
Guía nueva cultura de empresa
PROPUESTA DE ITINERARIO PARA LA TRANSFORMACIÓN DE UNA
CULTURA DE EMPRESA.
A las empresas que decidáis comenzar a impulsar en vuestro seno la transformación de vuestra cultura
orientando la misma hacia un proyecto compartido sobre la base de la confianza, ADEGI os propone
que sigáis el siguiente itinerario:
1
Desde el punto de vista de la orientación de la empresa hacia un proyecto
compartido.
En primer lugar resulta necesario la consecución de una decisión compartida entre la propiedad y la Dirección sobre la necesidad de cambiar para garantizar la sostenibilidad de la
empresa y su crecimiento:
Tomando como base la empresa y sus personas.
En la convicción de que ambas partes se necesitan entre sí y que los mejores resultados
para ambas se podrán dar cuando cada una de las partes aporta lo mejor de sí misma a
la otra parte.
En el proyecto compartido de empresa se ha de trascender del binomio empresario/trabajador, respetándose los intereses de todos los grupos de interés de la empresa (personas, dirección, accionistas, clientes, etc.):
Porque la empresa es un ente vivo del que dependen, porque tienen intereses en él, diferentes grupos de interés.
Los intereses particulares de los grupos de interés nunca deben anteponerse a los de la
empresa.
Se ha de garantizar que la empresa pueda mantener su competitividad en todos los aspectos, sobre todo en los más elementales: calidad, servicio y precio.
Todas las personas son clave por lo que se ha de compartir con ellas esta visión compartida
de empresa:
Porque las personas hacen la empresa y el nivel de empresa está directamente relacionada
a la capacidad, competencia e implicación de sus personas.
Las personas tienen sus proyectos personales y que aspiran a desarrollarse también en el
ámbito del trabajo; por ello, la Dirección de la empresa debe facilitar, dentro de lo posible,
alinear estos proyectos personales con el proyecto compartido de empresa.
Las personas se sienten mejor, y pueden aportar más, en un contexto de confianza, y ante
proyectos ilusionantes. Se ha de garantizar su competitividad.
42 Adegi
Guía nueva cultura de empresa
PROPUESTA DE ITINERARIO PARA LA TRANSFORMACIÓN DE UNA
CULTURA DE EMPRESA.
Se han de identificar y compartir unos valores ya que éstos constituyen la base de los
comportamientos y actuaciones de todas las personas de la empresa:
Representan el cómo se hacen o deben hacerse las cosas.
Constituyen el elemento nuclear de la cultura de una empresa.
Destacando la confianza como valor clave.
Porque la manera de relacionarnos en la empresa también constituye una ventaja
competitiva.
2 Desde el punto de vista de la mejora de la confianza.
No existe un camino único y:
La Dirección ha de comenzar dando, sin pedir nada a cambio.
Debe existir un convencimiento y compromiso claro de involucración por parte de Dirección / Gerencia.
Dirección / Gerencia ha de:
Estar preparada y formada para liderar la transformación cultural de la empresa, comenzando por uno/a mismo/a.
Trabajar su bienestar ya que mejorando su salud hará de la empresa una empresa más
saludable.
Dar ejemplo sobre la base de unos valores compartidos, siendo coherente (entre lo que
pienso, digo y hago).
Dar, poco a poco, pasos cortos y firmes.
Conocer el sentir individual de las personas.
Trabajar una relación de confianza estable y directa con la propiedad.
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Guía nueva cultura de empresa
PROPUESTA DE ITINERARIO PARA LA TRANSFORMACIÓN DE UNA
CULTURA DE EMPRESA.
Dirección / Gerencia ha de trabajar la cohesión y el compromiso del equipo directivo/
comité de dirección:
Haciendo que las personas del equipo también trabajen su transformación personal para
dar lo mejor de sí mismos y dar ejemplo.
Formándoles y preparándoles en aspectos relacionados con la gestión y habilidades personales.
Acordando sus valores y sus formas de actuación y comportamientos.
Haciendo que sea un grupo coordinado y orientado al proyecto compartido.
Haciendo que cada uno de ellos asuma compromisos en cuanto a la forma en la que se
relaciona con las personas de la empresa.
Se ha de acordar en el seno del Comité de Dirección/equipo directivo qué información trasladar al resto de las personas:
Debe ser sencilla, entendible, transparente, estable.
Adaptada al objetivo que se quiere lograr y a lo que las personas necesitan saber en cada
momento.
Siempre sobre la marcha y evolución de la empresa.
Cuidando los mensajes
Formando y preparando a los mensajeros (mandos intermedios y cualquier persona que
tenga personas bajo su responsabilidad).
44 Adegi
Guía nueva cultura de empresa
PROPUESTA DE ITINERARIO PARA LA TRANSFORMACIÓN DE UNA
CULTURA DE EMPRESA.
Ofrecer la información acordada mejorando la comunicación interna:
Tomando la iniciativa la Dirección General (bajando en cascada hacia el equipo directivo y
mandos intermedios) y recuperando su responsabilidad para con todas las personas de la
empresa:
Llegando a todas las personas de maneras diversas y siempre aprovechando los canales ya existentes y creando otros nuevos que pudieran surgir por motivaciones
diversas.
Hablando directamente con todas las personas. De tú a tú.
Es un instrumento para mejorar la confianza por lo que antes hay que reflexionar sobre
cómo lo vas a utilizar y qué acciones se van a poner en marcha.
Escuchando a las personas y conociendo su opinión.
Propicia que las personas participen en la gestión de la empresa:
Reflexionando y pensando previamente en el para qué.
Hazlo con coherencia.
Prepara la organización para el cambio hacia un proyecto compartido de empresa: sensibiliza, capacita y entrena a las personas.
En el día a día y también a través de equipos de trabajo de distintas tipologías (de mejora,
orientados al cliente, etc.).
Diseñando las reglas de juego de la participación (quién, cuándo, cómo, etc.) revisándolo
periódicamente.
45 Adegi
Guía nueva cultura de empresa
PROPUESTA DE ITINERARIO PARA LA TRANSFORMACIÓN DE UNA
CULTURA DE EMPRESA.
3 Desde el punto de vista de la competitividad de la empresa.
Todas las decisiones que se adopten deben responder a un planteamiento estratégico
cuyo objetivo es mantener la competitividad y sostenibilidad de la empresa.
Los cambios que se lleven a cabo para impulsar la transformación cultural de la empresa
tienen un impacto claro en los factores de competitividad de la empresa y en consecuencia en los resultados.
Uno de los objetivos ha de ser aumentar la productividad para poder mejorar las condiciones de trabajo manteniendo la competitividad de la empresa.
Si optas por establecer un sistema de participación en resultados no lo improvises:
Alinéalo con el plan estratégico y los valores de la empresa, no existe un modelo único.
Antes de su puesta en marcha es necesario que en tu empresa hayas trabajado la información transparente, la mejora de la comunicación interna y la participación de las personas
en la gestión de la empresa.
Analiza previamente el sistema retributivo fijo de la empresa.
Cuida cómo lo propones y cuál es el momento para hacerlo ya que la organización ha de
estar madura y preparada para el cambio del modelo retributivo.
Orienta la propuesta a alcanzar un acuerdo colectivo.
Aprende de los modelos ya existentes en las empresas de Gipuzkoa y que están a tu disposición en ADEGI.
46 Adegi
Guía nueva cultura de empresa
PROPUESTA DE ITINERARIO PARA LA TRANSFORMACIÓN DE UNA
CULTURA DE EMPRESA.
4 Desde el punto de vista de los acuerdos colectivos.
Se han de adaptar hacia la manera de entender la empresa como un proyecto compartido,
pasando de la confrontación a la colaboración, de la sokatira a la trainera.
Abordar las negociaciones haciendo sustentar su contenido en los valores y principios de
colaboración previamente identificados y compartidos por todas las personas y que queden
plasmados en el acuerdo.
Se ha de buscar un equilibrio entre los intereses de la empresa y las personas.
Identificar unas bases compartidas en las distintas áreas/materias del acuerdo (económica,
organizativa, empleo, formación, etc.)
Debemos de transitar hacia una forma de abordar las negociaciones sobre la base de los
intereses y alejarnos de las posiciones tradicionales.
5 Desde el punto de vista del impacto social de la nueva cultura de
empresa.
El objetivo principal consiste en tener empresas más competitivas, atractivas, humanas
y éticas.
Actuando sobre los mismos valores (como la confianza, el respeto, etc.) todas las personas
estaremos mejor y como consecuencia los resultados de la empresa serán también
mejores.
Conviene analizar cómo impactan las decisiones de la empresa ante terceros lo cual exige
tener una actitud socialmente responsable para con los grupos de interés de la empresa.
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