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Organización horizontal
José Roberto Trejo Longoria
1er CONGRESO INTERNACIONAL DE CONTADURÍA Y
ADMINISTRACIÓN “REALIDADES Y RETOS DE LAS
MIPYMES”
Ponencia
La organización horizontal: Estrategia para enfrentar los retos de entorno
inestable.
Nombres de los autores:
Dr. José Roberto Trejo Longoria
Dr. Hilario Laguna Caballero
Dr. Manuel de Jesús Moguer Lievano
Mesa de participación:
Estrategias de competitividad en mipymes
Institución de procedencia:
Universidad Autónoma de Chiapas.
Facultad de Contaduría y Administración, Campus I.
Boulevard Belisario Domínguez, Km. 1081.
Tuxtla Gutiérrez, Chiapas.
C.P. 29000. Teléfonos: (01 – 961) 61 – 5 – 04 – 40 y 61 – 5 – 06 – 70.
Correo electronico de los ponentes:
[email protected]
[email protected]
[email protected]
Tuxtla Gutiérrez, Chiapas; octubre de 2008.
Organización horizontal
José Roberto Trejo Longoria
Resumen
El propósito del presente trabajo, consiste en dilucidar la organización horizontal.
La evidencia que conforma su base se fundamenta en la teoría de la Organización
Horizontal desde la perspectiva de la articulación de los conceptos contenidos en
la misma, y en el análisis de sus ventajas y desventajas. Las conclusiones
contribuirán en la reflexión respecto al cambio a una organización horizontal.
Este informe se desarrolla en un orden secuencial de los conceptos
contenidos en la teoría, en donde sobresalen los siguientes: Organización
horizontal; Objetivo de la organización horizontal; Estructuras de las
organizaciones horizontales;
Distinciones importantes de la organización
horizontal; Propuesta de valor; Proceso central; Grupos de los procesos centrales;
Características fundamentales del modelo horizontal; Un círculo virtuoso; La
armonía entre la organización horizontal y el mundo de los negocios; Diseño de
una organización horizontal; y Ventajas y desventajas de la organización
horizontal.
El análisis y las conclusiones ofrecen un panorama cuya naturaleza permite
una reflexión que contribuye a interpretar y posibilitar la creación de nuevos
instrumentos organizacionales que promuevan procesos dinámicos, que
reconceptualicen, reaprendan, reconstruyan, y se adapten a los nuevos contextos;
y en los que los directivos sean animadores del y durante los procesos de cambio
y aplicación de las nuevas formas de trabajo.
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Organización horizontal
José Roberto Trejo Longoria
INTRODUCCIÓN
Desde hace largo tiempo la humanidad ha contado con organizaciones, no menos
que con un buen acopio de conocimientos prácticos, experiencia y teorías sobre la
manera de estructurarlas y manejarlas.
Uno de los primeros relatos sobre estructuración de la organización y de los
resultados logrados con ello, se encuentra en el libro del éxodo. Cuando los
israelitas abandonaron Egipto tenían la forma más sencilla de organización, había
un dirigente y un conjunto de personas que lo seguían.
El Dirigente
MOISES
Agricultura
Operaciones
de Banco
Bautismo
Trueques
Ropa
Quejas
Comunicaciones
Construcción
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
Artesanías
Productos
Lácteos
Disciplina
Educación
Defunciones Leyes régimen
Colocaciones Diversiones
Alimenticio
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
Cultivo
Alimentos
Combustible
Salubridad
Atención Méd.
Inmigración
Justicia
Ganado
Mantenimiento
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
Ofrendas
Protección
Compras
Registros
Fabricación
Casamientos Adiestramien- Costumbres
to Militar
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
Religión
Rentas
Públicas
Seguridad
Saneamiento
Escribos
Sirvientes
Albergue
Pastoreo
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
Estándares
Estadísticas
Almacenaje
Provisiones
Contribución
Medios de
Transporte
Viajes
Agua
Bienestar
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
MOISES
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Esta forma de organización resultó difícil de manejar. La Biblia menciona
que Moisés se reunía con las personas desde la mañana hasta la noche para
actuar como juez en las disputas. Como consecuencia él y sus seguidores
Aproximadamente durante treinta y nueve años avanzaron muy poco hacia la
tierra prometida.
Cuando se introdujo una mejor forma de organización que consideró una
distribución de trabajo, los israelitas progresaron más en menos de un año, que lo
que habían logrado en los treinta nueve años anteriores.
El Dirigente
MOISES
Consejo de
Organización
JETRO
Gerente
Staff
SALOMON
Asistente del
Dirigente
AARON
Asignación de Planeamiento Relaciones con
Labores
de la protección
las tribus
JOSE
Gobernante
de Millares
JOSUA
Gobernante
de Millares
Gobernante de
centenos
Gobernante de
centenos
BENJAMIN
Gobernante
de Millares
Gobernante de
centenos
Gobernante de
cincuentenos
Gobernante de
cincuentenos
Gobernante Gobernante Gobernante Gobernante
de decenos de decenos de decenos de decenos
Gobernante Gobernante Gobernante Gobernante
de decenos de decenos de decenos de decenos
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A través de los siglos se han desarrollado diversas formas de organización,
con la revolución industrial nació la empresa capitalista en el centro neurálgico del
nuevo modo de producción. La división del trabajo, las jerarquías de autoridad y la
especialización, son aspectos en los que descansaban fundamentalmente todas
las organizaciones, y vinieron hacer el fenómeno central de estudio de los teóricos
de la materia. Se sentaron los principios generales para organizar y administrar,
principios basados en las características de la organización vertical.
En la época actual, se han producido cambios importantes como son el
incremento de la competencia internacional y el creciente desarrollo tecnológico,
esta acelerada dinámica conlleva a que al diseñar una organización sea necesario
tomar muy en cuenta el entorno de la empresa y especialmente lo que la
organización pretenda ofrecer a sus clientes; es decir, diseñar una estructura
horizontal.
El ritmo y la complejidad del trabajo hacen cada vez más necesario una
organización que responda a las necesidades de la empresa, en donde la
organización horizontal podría ser una alternativa sustentada en un estructura de
proceso que se basa fundamentalmente en la fiabilidad y servicio al cliente.
Así como la organización vertical satisfizo las demandas y maximizo el
potencial productivo creado por la revolución industrial, la organización horizontal
tiene elementos para hacer frente a los retos y capitalizar las oportunidades de la
era de la globalización, identificando de qué ventajas competitivas se dispondrá
para lograr y mantener la preferencia de los clientes.
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LAS ORGANIZACIONES
De acuerdo con Richard L. Daft, (2000)
las organizaciones son entidades
sociales, dirigidas a metas, diseñadas con una estructura deliberada y con
sistemas de actividad coordinadas y vinculadas con el ambiente externo.
Organigrama (estructura, organograma, carta de organización)
Independientemente de la existencia o no del dibujo, el organigrama es la
representación gráfica de la estructura organizativa de una empresa. El
organigrama es un modelo abstracto que permite tener una idea acerca de una
organización, si no lo hace con toda fidelidad, distorsiona la visión general y el
análisis particular, pudiendo provocar decisiones erróneas al que lo utiliza como
instrumento de decisión.
Los teóricos organizacionales reconocen que no existe una estructura que
sea la mejor. Ellos han demostrado que la eficacia de las organizaciones mejora
cuando la estructura satisface las demandas específicas de la situación.
La organización horizontal
Es una organización con funcionalidad interrelacionada, diseñada alrededor
de flujos de trabajo que van de un extremo a otro, que incluyen los flujos de
información y los flujos de materiales.
Objetivo de la organización horizontal
Ayuda a la compañía a ser lo más competitiva posible, mediante su
propuesta de valor.
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ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES
Propuesta de valor
La propuesta de valor es la esencia de la organización horizontal. Es Lo que la
organización ofrece a sus clientes y le proporciona ventaja sobre respecto a su
competencia.
La propuesta de valor es importante porque:
 Proporciona rumbo y propósito a las actividades de la organización.
 Concentra el desempeño de la organización directamente en el cliente.
 Articula la naturaleza de los desafíos de desempeño inherentes al proceso
de atraer a los clientes, permitiendo así determinar sí y donde resulta
apropiado para la organización adoptar un método horizontal, vertical o de
otro tipo.
 Identifica los procesos centrales críticos de una organización y el propósito
que pretende cumplir.
 Influye en el diseño de todos los elementos del desempeño organizacional,
como la estructura, las competencias y los sistemas.
 Sirve como parámetro para medir el éxito de la organización.
 Reorienta las actividades de la organización si surge la necesidad.
Todo el personal sin excepción debe asumir con plena conciencia que el
propósito fundamental de la transformación en una estructura horizontal no es el
cambio mismo, sino la realización de la propuesta de valor.
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Distinciones que sobresalen de la organización horizontal
1. La organización horizontal es flexible y responde con prontitud ante las
fuerzas del mercado. Es decir, la organización horizontal es aplicable en
ambientes inestables.
2. La organización horizontal resulta más plana pero no es plana ciertamente,
existen menos niveles de jerarquía, sin embargo la organización no será ni
deberá ser por completo plana.
3. La organización horizontal es una combinación híbrida de los enfoques de
organizaciones vertical y horizontal.
Estructuración
Las organizaciones horizontales se estructuran formalmente entorno de uno
o varios procesos. Los grupos de los procesos centrales son los “departamentos”
formales de la estructura de la organización horizontal. No son funciones, son
procesos que se dividen en partes del o de los procesos como se ilustra en la
siguiente gráfica.
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Organizar una compañía de manera horizontal con base en los grupos de
los procesos centrales, ayuda a canalizar la información hacia la gente que la
necesita y en el momento que debe contar con ella.
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Proceso central
Es aquel proceso o conjunto interdependiente de actividades, información y
de flujo de materiales (de principio a fin), que afecta de manera significativa la
propuesta de valor.
Grupos de los procesos centrales
Son aquellos que engloban los flujos de trabajo, información y materiales,
de principio a fin; que abarcan varias áreas funcionales de la empresa y resultan
decisivas para cumplir con los objetivos de desempeño previamente definidos que
están en sincronización con la propuesta de valor.
Los grupos de procesos centrales son, desde luego, el eje de toda
organización horizontal.
Cada organización es única porque su estructura es en función de: su
ambiente competitivo, su tamaño, su cultura corporativa, las habilidades de sus
trabajadores y su propuesta de valor.
Características fundamentales del modelo horizontal
 Los grupos de los procesos centrales agrupan a los trabajadores de
acuerdo con el conjunto de habilidades múltiples necesarias para cumplir
con los objetivos de desempeño basados en el proceso y entregar una
propuesta de valor. Esta característica crea el marco de trabajo para todo lo
demás. Mintzberg Henry (1979) señala en su obra The structuring of
organizations, el agrupamiento refuerza la coordinación dentro de la unidad
particular, ya que: ofrece un sistema de supervisión común; exige que los
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recursos se compartan; genera mediciones comunes del desempeño y
alienta la adaptación mutua entre los trabajadores.
 Los equipos constituyen las unidades fundamentales de la organización y
se les alienta a auto administrarse.
 Los titulares de los procesos son responsables de dirigir y administrar los
procesos centrales completos, de principio a fin.
 La atención se enfoca en gran medida hacia el “exterior” más que hacia el
“interior”, ya que aspira a ofrecer a sus clientes una propuesta de valor
atractiva.
Un círculo virtuoso
Según Ostroff, F. (1999) las organizaciones enfocadas al desempeño son
las que estarán a la vanguardia. Las que sobrevivan seguirán desempeñando un
trabajo significativo, creando lo que él llama un círculo virtuoso: Un ambiente
enriquecido que aprovecha las habilidades y la creatividad individuales para
producir un desempeño todavía mejor en un ciclo interminable de progreso y
productividad.
La armonía de la organización horizontal con el mundo de los negocios
La organización horizontal no hace hincapié en la línea de autoridad del
nivel superior a los inferiores, sino otorga importancia fundamental a los clientes,
desplazando las órdenes ejecutivas y asumiendo la participación significativa en la
producción de la satisfacción del cliente, la calidad y la excelencia del equipo.
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DISEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL
I. Establecer el rumbo
El trabajo preliminar para determinar si se adopta la transformación horizontal,
debe incluir la identificación de la propuesta de valor y la definición de las
aspiraciones de la organización.
Habrá que comprender el ambiente desde sus dos componentes, el interno
y el externo. La empresa debe proponerse evaluar sus puntos fuertes y débiles,
sus oportunidades y amenazas.
Afín de imaginar el futuro de la organización, la dirección debe identificar
metas de expansión audaces y luego articular descripciones vividas de lo que
significa alcanzarlas. Articular una visión proporciona la pieza fundamental entorno
a la cual la organización reúne todos sus recursos. Es responsabilidad del líder
traducir las metas que representan las aspiraciones de la compañía en medida
que sean consistentes con los valores fundamentales.
Ahora es el momento de empezar a sentar las bases de un cambio
sustantivo. Es preciso que los dirigentes de las organizaciones: Creen una
sensación de entusiasmo, consigan apoyo amplio de los trabajadores, establezcan
un medio para el control de la calidad del proyecto del cambio y creen las
estructuras instrumentales.
Durante el proceso de cambio, se ha considerado necesario la instalación
de un comité de dirección que proporcione liderazgo, ayude establecer la
estrategia y facilite el proceso de cambio hacia la estructura horizontal. Este
comité contribuye a eliminar los obstáculos y a superar la resistencia de los
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Organización horizontal
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trabajadores. En la medida que la jerarquía se aplana, el comité actúa para
asegurar que los equipos de diseño cuenten con el personal adecuado, estén
completamente motivados y se les proporcionen los recursos necesarios a fin de
lograr una nueva forma de organización capaz de funcionar mejor para realizar la
propuesta de valor.
II. Formular el diseño
Dado que las organizaciones no tendrán diseñados de la misma manera
sus procesos centrales, sus organigramas horizontales diferirán de manera
perceptible.
La combinación específica de habilidades y experiencias necesarias para
producir la propuesta de valor afecta la composición de cada grupo de procesos
centrales. No existen dos organizaciones que necesiten exactamente las mismas
habilidades y pericia. Por lo que cada estructura proyectará la estrategia de la
empresa agrupando a los trabajadores y equipos, manipulando la cadena de valor
para ayudarlos a desempeñarse lo mejor posible y mejorando constantemente su
desempeño.
A manera de fundamentar el método que puede usarse o adaptarse a las
circunstancias especiales de cada caso, se presentan cinco principios para el
diseño de la organización horizontal.
1. Organizar
entorno
de
procesos
centrales
con
funcionalidad
interrelacionada, no de tareas o funciones.
Los grupos de actividades y habilidades específicas que exigen los
procesos centrales, determinan cuantos equipos deben establecerse y de
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Organización horizontal
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que tipo. Si los procesos son relativamente sencillos, con pocos pasos,
quizá necesite un equipo o dos.
2. Designar titular (es) de los procesos que asuman la responsabilidad
del proceso central en su totalidad.
La organización horizontal integra los equipos de los procesos,
proyectándose
a
la
libertad
y
propiciando
que
el
trabajo
fluya
vigorosamente, pero no de manera incontrolable. Para tal flujo y coordinar
el trabajo de sus equipos de los procesos centrales, se debe asignar a uno
o varios titulares para que entre otras responsabilidades supervise, controle
y coordine las responsabilidades del grupo de procesos centrales; debiendo
el o los titulares asumir la responsabilidad del proceso de inicio a fin. Los
titulares de los procesos deben contar con habilidades de liderazgo y
capacidad para delegar autoridad, así como de trabajar tanto con el
personal en general como con la alta dirección y además contar con una
comprensión integral de la relación que existe entre la propuesta de valor y
el trabajo de los equipos que se encuentran a sus órdenes. Si el objetivo
clave de una transformación es mejorar el desempeño, entonces los
diseñadores de esa estructura tienen que determinar que líneas de
supervisión y dirección se adaptan mejor a la propuesta de valor, la
combinación especifica de habilidades humanas y los diversos elementos
de la cadena de valor de la empresa.
La elección de los titulares de los grupos de procesos centrales debe
depender de quien es el más capaz para influir en el ánimo de la gente,
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Organización horizontal
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delegar autoridad en los integrantes del grupo, eliminar barreras que
obstaculizan su trabajo y coordinar la labor del equipo con la de otros
integrantes de la organización.
Burleson L. (1999) precisa que Para hacer un buen dirigente en un
organización horizontal, es preciso ser el tipo de persona que se siente
plenamente satisfecha cuando ve triunfar a los demás.
La actitud del o de los titulares del proceso no deben enfocarse a la
jefatura que imparte órdenes, sino al suministro de información y apoyo a
los trabajadores y en la comunicación con ellos.
3. Hacer de los equipos, no de las personas, la piedra angular del diseño
y desempeño de la organización.
Tal consideración se basa en la calidad de las personas que forman
parte del equipo y en su voluntad para satisfacer las necesidades del
equipo. Su validez también se fundamenta en la capacidad de la
organización para diseñar y apoyar a los equipos para que se desempeñen
en el nivel más alto de eficiencia. Las compañías estructuradas
horizontalmente fracasarán si sus equipos carecen de las habilidades
necesarias y la confianza para dedicarse por completo a los procesos
centrales de la organización.
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Organización horizontal
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4. Disminuir la jerarquía, eliminando el trabajo que no tiene valor
agregado y confiriendo a los integrantes del equipo la autoridad para
tomar decisiones directamente relacionadas con sus actividades
dentro del flujo del proceso.
La decisión de reducir la jerarquía debe basarse en la identificación
de los procesos centrales que crean la propuesta de valor, no en las
habilidades, pericias y logros de los trabajadores.
Un elemento más que contribuye a la eliminación de jerarquías, es
que los equipos de los procesos absorben responsabilidades que antes
correspondían a los gerentes y departamentos.
5. Integrar a clientes y proveedores.
Este principio exige ver más allá de los límites de la empresa. Es
importante contar con una estrategia que genere más y mejor interacción
de los clientes y proveedores a los procesos centrales que definen el
desempeño y producen la propuesta de valor. Invitar a los clientes a las
instalaciones de la empresa; enviar representantes para visitar la de ellos a
fin de intercambiar información respecto a mejorar, esta actitud aumenta la
probabilidad de entregar la propuesta de valor adecuada al cliente correcto.
Un ejemplo teórico de la conjugación de los principios de diseño
dentro de una organización horizontal puede ser: Los inventores del
departamento de investigación y desarrollo que tienen mentalidad teórica,
saldrían de sus torres de marfil para reunirse con sus compañeros de
equipo que trabajan en el taller, donde se realiza la manufactura, o con los
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de laboratorio, donde un producto se ensambla y se prueba. Ahí se
reunirían con otros expertos en diversos campos, como la creación de
grandes campañas de mercadotecnia, la atención eficaz a los clientes o la
búsqueda de proveedores menos caros y más confiables. Juntos, se
convertirían en integrantes del mismo departamento de la organización y
compartirían la responsabilidad de garantizar que el producto final reúne y
mantiene las características de costo, calidad y oportunidad que la empresa
ha establecido para su producción
III. Institucionalización de las aptitudes y los comportamientos
Los cambios de conducta no ocurren por decreto. La difícil reestructuración
de una organización horizontalmente, requiere años de esfuerzo cooperador,
ciertas pruebas y errores, el compromiso de aprender de estas pruebas y errores y
un esfuerzo concertado para convencer y obtener apoyo de la alta dirección, de
los trabajadores y de todos los miembros de la empresa.
Es por demás necesaria, la aplicación de las técnicas de la administración
del cambio que se emplean para persuadir a los trabajadores, directivos, clientes,
proveedores y otros integrantes de la organización para llevar a una empresa de
un lugar a otro, de la burocracia lenta a la estructura horizontal dinámica.
Adicionalmente, los siguientes siete principios para institucionalizar la
organización horizontal, se relacionan con los comportamientos, las habilidades y
los aspectos culturales que son necesarios para que una organización horizontal
logre sus propósitos continuamente.
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1. Dotar de amplias facultades a la gente dándole las herramientas, los
conocimientos, la motivación y la autoridad para tomar las decisiones
esenciales para el desempeño del equipo.
La delegación de autoridad es esencial para poner en marcha e
institucionalizar las reformas hacia una organización horizontal. Sin
trabajadores autorizados, existen pocas posibilidades de que una
organización cree una cultura corporativa de mejoramiento continuo del
desempeño y colaboración que es necesaria para entregar con éxito la
propuesta de valor. Si los trabajadores no tienen acceso a las herramientas
y materiales de producción, incluidos datos compartidos e información
crucial que afecta el desempeño, es imposible que tomen decisiones
informadas y se les responsabilice de ellas. La información debe fluir
libremente donde quiera que se necesite. La información es el combustible
indispensable que impulsa la propuesta de valor y faculta a la gente para
que realice su mejor trabajo.
2. Aplicar la tecnología de la información para ayudar a la gente a
cumplir con los objetivos de desempeño y entregar la propuesta de
valor al cliente.
La tecnología de la información es una herramienta y no un fin en sí
misma. El sistema de tecnología de la información, incluidos los
instrumentos de tecnología seleccionados y la información proporcionada,
el fin apropiado es el efecto que la tecnología producirá en la capacidad de
la organización para entregar la propuesta de valor.
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Organización horizontal
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El comité de dirección a cargo del cambio, necesita sopesar con
minuciosidad los tipos de información que han de compartirse y el grado
hasta el que la información debe ser accesible. El efecto en el
mejoramiento de la capacidad de la compañía para realizar su propuesta de
valor tiene que actuar como la “prueba de fuego”. Mediante la capacitación
y otros medios para ayudar a los trabajadores a adquirir las aptitudes y
adoptar los comportamientos requeridos, los gerentes coadyuvan a que
acepten sin reservas las nuevas responsabilidades que la organización
horizontal exige. Aunque no es necesario dar a conocer toda la información
cada miembro del equipo, resulta esencial proporcionar la información
adecuada a la gente adecuada dentro del marco temporal requerido para
mejorar el desempeño.
La tecnología de la información es una característica central de la
organización horizontal exitosa en por lo menos los siguientes aspectos:
a) Lograr que la información esté disponible en el “tiempo real” para
supervisar el desempeño. Por ejemplo, llevar un registro de los
avances de la producción a través de pantallas que están a la vista
de todos.
b) Proporciona las herramientas necesarias para solucionar problemas
críticos de propuesta de valor. Por ejemplo, sirve para identificar
problemas y observar el progreso de solución.
c) Hace fácilmente accesible el conocimiento de las mejoras prácticas.
Por ejemplo, XEROX proporciona información al instante a sus
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Organización horizontal
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vendedores en el campo, propiciando informar de inmediato sobre
nuevos productos y servicios.
d) Permite a los miembros de los equipos colaborar eficientemente,
compartiendo información con otros equipos y áreas de la estructura
vertical.
3. Destacar las competencias múltiples y capacitar a la gente para
manejar problemas y trabajar de manera productiva en áreas con
funcionalidad interrelacionadas dentro de la organización horizontal.
La organización horizontal exige un grado de funcionalidad
interrelacionada mediante un esfuerzo concertado tanto de la alta dirección
como de los trabajadores. El propósito del esfuerzo es producir un grupo de
integrantes
comprometidos
del
equipo,
que
conozcan
y
respeten
mutuamente su trabajo al grado que puedan desplazarse de una posición a
otra con agilidad, siempre que surja una necesidad.
La capacitación en competencias múltiples forma parte integral del éxito
de la organización horizontal, ya que:
a) Asegura que la compañía sea capaz de mantener a sus procesos
centrales funcionando sin contratiempos y eficientemente, incluso en
casos de emergencias o cuando los trabajadores esenciales están
ausentes.
b) Promueve la idea de la adquisición de habilidades adecuadas, la
necesidad de encontrar gente muy calificada para llevar a cabo las
tareas
requeridas
y,
de
esta
manera,
establecer
una
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Organización horizontal
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correspondencia óptima entre los expertos y los nuevos puestos a
medida que surjan.
c) Proporciona a los trabajadores un significado más profundo de sus
aportaciones al proceso central en el que trabajan, así como de su
importancia para la organización. Es decir, genera un sentido de
valía personal que añade plusvalía a las áreas de la compañía.
4. Promover la adquisición de habilidades múltiples, la capacidad de
pensar creativamente y responder con flexibilidad ante los nuevos
desafíos que surgen en el trabajo que realizan los equipos.
En una organización horizontal, donde las actividades de los equipos
traspasan las fronteras funcionales, el reconocimiento a las competencias
múltiples y los aportes al equipo constituye el factor decisivo para
institucionalizar los cambios que la organización horizontal conlleva. Habrá
que garantizar que las retribuciones se distribuyan con justicia, que el
proceso de revisión sea abierto y que los trabajadores aprendan de él, en
lugar de considerarlo como una adversidad.
5. Rediseñar las áreas funcionales para que trabajen como “Compañeros
en el desempeño del proceso” con los grupos de los procesos
centrales.
En una organización horizontal, la información debe fluir de forma
directa y oportuna, permitiendo mejorar el desempeño y dando cohesión a
los grupos.
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Organización horizontal
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Los grupos de los procesos centrales, los titulares de los procesos
centrales y las áreas verticales, deben trabajar codo con codo para entregar
la propuesta de valor integral y definida.
6. Medir los objetivos de desempeño al final del proceso, así como la
satisfacción de clientes, trabajadores y el rendimiento financiero.
Los resultados tangibles hacen que los accionistas, gerentes y
clientes se sientan satisfechos, resulta importante también que los
trabajadores se sumen con entusiasmo a la satisfacción de los logros
obtenidos y experimenten una elevación acorde con la satisfacción que se
deriva de su trabajo.
Algunos estudios han arrojado que cuando los trabajadores tienen
influencia tangible directa en los servicios o productos que la empresa
ofrece, demuestran un mayor compromiso y se preocupan más por el
trabajo que realizan y por los clientes que atienden.
Ha quedado de manifiesto que cuando se forman equipos, al
principio la gente experimenta inseguridad respecto a sus nuevas
responsabilidades; en consecuencia, cuestionan al titular de los equipos
sobre soluciones a los problemas, en vez de tratar de hallar las soluciones
por su cuenta. A medida que aumenta la confianza, disminuye su tendencia
a obtener gratificación inmediata. En lugar de ello, recurren a su propia
experiencia y pericia para dar solución a los problemas que se presentan.
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Organización horizontal
José Roberto Trejo Longoria
7. Cultivar una cultura corporativa de apertura, cooperación
y
colaboración; una cultura que centre la atención en el mejoramiento
continuo del desempeño y valores, la delegación de autoridad en los
trabajadores, su responsabilidad y bienestar.
La organización horizontal es una cultura de colaboración que
promueve el mejoramiento continuó en la realización de la propuesta de
valor. Tanto dentro como entre los grupos de los procesos centrales, el
objetivo es que la información se transmita sin impedimentos, de modo que
los integrantes del equipo se mantengan al corriente de las necesidades del
propio proceso, así como de las de los proveedores y clientes. La
organización horizontal propone que la información “promueva la acción”;
es decir, los trabajadores de toda la compañía tienen acceso y actúan
enseguida con base en ella. El propio diseño organizacional también
promueve la acción en tanto que orienta el trabajo que realiza la gente en
su unidad de negocios, proceso central, unidad de operación, o la
organización entera.
ANALISIS DE LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN
HORIZONTAL
Seria sumamente práctico el poder contar con el mejor método para analizar las
ventajas y desventajas de una forma de organización, pero no la hay. Aquí
intentaré la realización del análisis de las ventajas y desventajas de la
organización horizontal.
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Organización horizontal
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VENTAJAS

Su principal propósito está enfocado fundamentalmente a la fiabilidad y al
servicio al cliente. Es decir, a lograr ser de la confianza de los clientes y a
otorgarles algo más allá de lo que los clientes requieren.

En virtud de que la organización horizontal está estructurada en función de
su PROPUESTA DE VALOR, ésta le precisa el rumbo y el propósito del
desempeño de la empresa.

La PROPUESTA DE VALOR impulsa a la empresa a ser más competitiva,
ya que ofrece a sus clientes un bien o servicio que le genere ventaja sobre
respecto a la competencia.

Su estructura conjunta los diversos factores instrumentales del desempeño
dentro de una totalidad integrada, coherente y mutuamente robustecida.

Su forma de organización flexible es propicia para hacer frente con rapidez
a las fuerzas del mercado en un ambiente inestable, ya que la empresa con
prontitud puede modificar su desempeño a través de los grupos de
procesos centrales para lograr la correspondiente propuesta de valor.

Al combinar múltiples habilidades y experiencias, así como al integrar las
actividades a lo largo del flujo de trabajo, los equipos de procesos centrales
participan en la solución de problemas en tiempo real, ya que cuentan con
la autoridad, información, capacitación y motivación para mantener al día el
desempeño del proceso, afín de cumplir la propuesta de valor.
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Organización horizontal

José Roberto Trejo Longoria
Existe fluidez en los procesos de comunicación, ya que la información no
tiene que ser transmitida por los diferentes niveles y canales tradicionales
en otros sistemas de organización.

No requiere de puestos específicos de supervisión, puesto que el control
está implícito en los equipos de los procesos centrales; es decir, los
miembros de los equipos se controlan mutuamente entre ellos a fin de
cumplir con el objetivo de desempeño.

Otorga la recompensa en función del desempeño del equipo, esto alienta a
los miembros del equipo a mejorar su desempeño.

Brinda la oportunidad que la gente manifieste su creatividad, entusiasmo,
pasión y entrega. Con esto, el personal resulta el “activo” más importante
de la compañía.

Los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos,
porque cuentan con un conjunto más amplio de habilidades, capacidades y
de puntos de vista.

Genera un sentido de valía personal que agrega plusvalía a las distintas
áreas de la compañía, puesto que el trabajo en equipo proporciona a
quienes lo integran, un significado más profundo de sus aportaciones al
proceso central en el que se desempeña.

El trabajo cercano y directo con los clientes y proveedores aumenta la
probabilidad de entregar la propuesta de valor adecuada al cliente correcto.
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Organización horizontal

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Los costos de operación se ven reducidos en consecuencia que los niveles
jerárquicos también se reducen.
DESVENTAJAS

Genera descontento entre los que reúnen los requisitos pero no son
seleccionados como titulares de los procesos. En virtud de que al cambiar a
una organización horizontal no hay tantas plazas de titulares de los
procesos centrales como candidatos a ocupar dichas plazas, se genera en
los descartados un sentimiento de inconformidad lo cual puede redundar en
una baja moral.

En la integración de los equipos de procesos centrales, se privilegia a las
habilidades, capacidades y experiencias de los seleccionados; pero no se
señalan las características de personalidad que deben tener los integrantes
de los referidos equipos.

Se afirma la flexibilidad y libertad de desempeño de los grupos de procesos
centrales, pero no se precisan los límites de ellos.

La teoría sobre la organización horizontal es presentada de manera
general, es decir, no se aborda de manera analítica.
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José Roberto Trejo Longoria
CONCLUSIONES
La organización horizontal es aplicable para las empresas que experimentan
mercados inestables, que pretenden crear un propuesta de valor distinta que
dependa de hacer frente a los desafíos de la funcionalidad interrelacionada y
deseen que sus trabajadores se sientan cada vez más satisfechos con el trabajo
que realizan.
El cambio organizacional no se produce por decreto. Tanto el proyecto de
cambio como la nueva organización horizontal deben sustentarse en el
compromiso de todo el personal que integra la empresa. La amalgama de los
principios de la administración del cambio con los principios fundamentales de la
organización horizontal inspirará a la gente de la organización, alimentará su
desempeño y generará la creación de una propuesta de valor que impulse a la
empresa a colocarse por arriba de la competencia.
El cambio a una organización horizontal, es una cuestión de voluntad de la
organización, sin importar que se trate de una sola unidad de operación dentro de
una empresa, una división, toda la empresa o la administración pública en
cualquiera de sus niveles. La organización horizontal genera enfoques
innovadores con valor agregado para solucionar problemas del entorno interno y
externo.
Lo más importante de un rediseño exitoso, son las personas de la
organización. Resulta difícil pero no imposible modificar las actitudes, modelos de
conducta, viejos hábitos y forma de pensar de las personas. Para alcanzar el
objetivo es necesario que la alta dirección apoye, oriente y sensibilice a los
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Organización horizontal
José Roberto Trejo Longoria
trabajadores para que comprendan porque se requiere un cambio de
comportamiento y actitud y que reconocimientos pueden esperar razonablemente
por su participación entusiasta y por sus aportaciones a la propuesta de valor.
Uno de los principios esenciales de la naturaleza humana es que excluir a
la gente es una de las formas infalibles para provocar su desconfianza y
resistencia, por lo que se requiere de cuando menos conocimientos, influencia y
sensibilidad en la realización del proceso de selección de los titulares y de los
miembros de los equipos de los procesos centrales.
Una transformación de ésta magnitud requiere dedicación al personal sin
descuidar la tarea, una profunda capacidad de critica y de una visión para
reinventar la operación y tal vez más que nada el adquirir un nuevo repertorio de
habilidades para relacionarse consigo mismo, sus clientes, proveedores, el
personal y el trabajo mismo. O dicho de otra manera, aceptar que el rediseño
organizacional comienza por rediseñarse uno mismo.
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José Roberto Trejo Longoria
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