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TESIS UNITRU
Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación - UNT
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIA ECONÓMICAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN
TESIS
PARA OPTAR EL TÍTULO DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
“PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y MEJORAMIENTO DE
LA GESTIÓN DE LAS TIENDAS O BODEGAS DE LA
CIUDAD DE HUAMACHUCO: 2015”
AUTOR: BR. FERNANDEZ SEGURA ELDA SULI
ASESOR: MS. HURTADO AGUILAR ROGER
TRUJILLO - PERU
2015
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DEDICATORIA
A DIOS:
Que es el dueño de la vida,
que me brinda sabiduría, amor y paciencia,
me ayuda en los momentos más difíciles
brindándome fortaleza y sosteniéndome cada día.
A MIS PADRES:
Que me dieron la vida, forjaron las
bases de mi carácter y se esforzaron por
brindarme la mejor educación a pesar
de las dificultades.
A LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE
TRUJILLO Y MAESTROS
Por los conocimientos y consejos que con
sabiduria me transmitieron en el desarrollo
de mi formacion profesional.
II
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AGRADECIMIENTO
A mi asesor Ms. Hurtado Aguilar Roger, por su guía, su dedicación y tiempo que me
brindo para realizar este trabajo.
A todos mis profesores quienes me inculcaron nuevos conocimientos, y finalmente a
esta prestigiosa universidad me que abrio sus puertas.
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PRESENTACIÓN
Señores miembros del jurado:
De acuerdo con el reglamento de Grados Y Títulos De La Facultad De Ciencias
Económicas De La Universidad Nacional De Trujillo, pongo a disposición el siguiente
trabajo titulado: “PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA
GESTIÓN
DE
LAS
TIENDAS
O
BODEGAS
DE
LA
CIUDAD
DE
HUAMACHUCO: 2015” con la finalidad de optar el título de Licenciada en
Administracion.
Esperando que el presente trabajo sirva como aporte a posteriores investigaciones y
cumpla con las exigencias academicas requeridas para su aprobación.
Br. Fernandez Segura Elda Suli
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RESUMEN
El
presente
trabajo
titulado
“PROGRAMA
DE
CAPACITACIÓN
Y
MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE LAS TIENDAS O BODEGAS DE LA
CIUDAD DE HUAMACHUCO: 2015”; tiene como principal objetivo, proponer un
programa de capacitación para mejorar la gestión de las tiendas o bodegas de la ciudad
de Huamachuco. Tomando como base temas sobre capacitación, programa de
capacitación, gestión, tiendas o bodegas, cliente.
El diseño de investigación que se utilizó fue de tipo descriptivo - Transeccional de una
sola casilla, asi como los métodos: método analítico, deductivo-inductivo y sintético, las
técnicas de investigación que se utilizaron fueron la observación directa, investigación
de documentos, y la encuesta.
De los resultados obtenidos, podemos resaltar en su mayoría los propietarios de bodegas
desconocen puntos básicos sobre getsión de un negocio; desconocen el tema de precios
y costos, contabilidad, trato y fidelización del clicnte, marketing, rotación de
inventarios.
Los resultados fueron la base para proponer un programa de capacitación en cuanto al
proceso de gestión para dueños de tiendas o bodegas de la ciudad de Huamchuco.
Concluyendo así que un programa de capacitación contínua va a permitir mejorar el
proceso de gestión de las tiendas y bodegas de la ciudad de Huamachuco.
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ABSTRACT
This paper entitled "TRAINING AND IMPROVEMENT OF MANAGEMENT
stores or warehouses of the city of Huamachuco: 2015"; main objective is to
propose a training program to improve the management of stores or
warehouses of the city of Huamachuco. On the issues based on training,
training program management, stores or warehouses, customer.
The research design used was descriptive - transectional one box, and the
methods: analytical, deductive and inductive synthetic method, the research
techniques used were direct observation, document research, and poll.
From the results, we can highlight in the propietariso mostly unknown wineries
getsion basis points over a business; unaware of the issue price and cost
accounting, treatment and clicnte loyalty, marketing, inventory turnover.
The results were the basis for proposing a program of training in terms of
process management for shop owners or warehouses huamchuco city.
Thus concluding that a continuous training program will allow improving the
management process of the stores and warehouses of the city of Huamachuco.
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ÍNDICE
DEDICATORIA …………………………………………………………………..……II
AGRADECIMIENTO ……………………………………………………………..…..III
PRESENTACION ………………………………………………………………….…IV
RESUMEN ………………………………………………………………………...…..V
ABSTRACT……………………………………………………………..…………..…VI
INDICE………………………………………………………………………………..VII
CAPITULO I: INTRODUCCION ……………………………………………….…….1
1.1. Antecedentes y justificacion del problema……………………….…………….2
1.1.1. Antecedentes ……………………………………………………………3
1.1.2. Justificación …………………………………………………….….…….4
1.2. Problema ………………………………………………………….…………….…5
1.3. Hipotesis ………………………………………..……………………………….…5
1.4. Variables…………………………………….……………………………………..5
1.4.1. Variable independiente …………………………………………...…….5
1.4.2. Variable dependiente …………………………………………...……....5
1.5. Objetivos ……………………………………………………………….….……….6
1.5.1. Objetivo general ………………………………………………….….…..6
1.5.2. Objetivo especifico ………………………………………..……….……6
CAPITULO II: MARCO TEORICO ……………………….………………………….7
2.1. Capacitacion ……………………………………………………………….….…..8
2.1.1. Definición …………….…………………………………………….…..….8
2.1.2. ¿Por qué capacitar? ………………………………………..………..…...9
2.1.3. Tipos de capacitación ………………………………………….…..……10
2.1.4. Herramientas para medir la capacitación ………………………….…11
2.1.5. Beneficios de la capacitación …………………………………….……12
2.2. Programa de capacitación ………………………………………..……….……13
2.2.1. Definición ……………………………………………………….……....13
2.2.2. Funciones de un programa de capacitación ………………....….….13
2.2.3. Criterios para elaborar un programa de capacitación ……...….…..14
2.2.4. Diseño de un programa de capacitación …………………….….…..15
2.2.5. Metodologia de un programa de capacitación …………....….…….15
VII
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2.2.6. Implementacion de un programa de capacitación …………………17
2.2.7. Evaluacion de un programa de capacitación ……………………….18
2.2.8. Estructura de un modelo de proceso o
programa de capacitación ……………………………….……………19
2.3. Gestion …………………………………………………………….……………..35
2.3.1. Definición …………………………………………….…………………35
2.3.2. Funciones de la gestión …………………………….……………..…..35
2.3.3. Clasificación ………………………………………………………….…36
2.3.4. Herramientas …………………………………...…………………....…37
2.4. Tienda o bodega ………………………………………….………………….….38
2.4.1. Definición …………………………………………………………….…38
2.4.2. Caracteristicas ……………………………………………………..…..39
2.4.3. Marketing bodeguero ………………………….……………………...40
2.4.4. Lo que mas se vende en las bodegas ……………………………...41
2.4.5. Ingredientes basicos de todo negocio ………………….……….….42
2.4.6. Licencia de funcionamiento……………………………………………..43
2.4.7. Fijación de precios…………………………………………………..…43
2.4.8. Contabilidad ……………………………………..……………….…….45
2.5. Cliente ……………………………………………………………………….…...46
2.5.1. Definición……………………………………………………………..…46
2.5.2. Importancia …………………………………………………….….…...46
2.5.3. Tipos …………………………………………………………………….46
2.5.4. Marketing relacional: ¿Cómo fidelizar al cliente? ………….…..…..48
CAPITULO III: MATERIALES Y METODOS ………………………………….….50
3.1.
Material de estudio ……………………………………………………………51
3.1.1. Población o universo ………………………………………….….……51
3.1.2. Muestra ……………………………………………………………….…51
3.1.3. Unidad de analisis …………………………………………………..…51
3.2. Métodos y técnicas …………………………………………………………….52
3.2.1. Métodos ………………………………………………………………...52
3.2.2. Técnicas …………………………………………………………….…..52
3.3. Diseño de investigación ……………………………………………………….53
VIII
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CAPITULO IV: RESULTADOS ………………………………………………….….54
CAPITULO V: DISCUSION ……………………………………………………...…80
PROPUESTA DE PROGRAMA DE CAPACITACION ……………….….…...…83
COCLUSIONES …………………………………………………………………..…86
RECOMENDACIONES ……………………………………………………………..88
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ……………………………………………….90
ANEXOS ……………………………………………………………………….……..94
Encuesta …………………………………………………………………..…….……95
IX
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CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
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CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1 .1 .
ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION DEL PROBLEMA
1.1.1. ANTECEDENTES
Dada la gran competencia que existe en el ámbito empresarial, los
dueños y gerentes deben conocer cómo llevar a cabo una correcta
gestión empresarial ya que es fundamental para diferenciarse del resto
de empresas, y lograr sobresalir y posicionarse en el mercado de
referencia con el fin de lograr metas y objetivos empresariales. La
importancia de la gestión empresarial radica en que las empresas logren
la supervivencia y la competitividad a corto y largo plazo.
En cuanto al rubro de empresas como los centros comerciales,
supermercados o tiendas por departamento, que expenden una amplia
gama de productos o artículos de primera necesidad, la correcta gestión
de estas es de vital importancia para su crecimiento y posicionamiento
de mercado, sin diferenciar el tamaño de los negocios encontramos a las
tiendas o bodegas como negocios pequeños donde los dueños
requieren de un mayor conocimiento en cuanto a gestión empresarial.
Por otro lado en la ciudad de Huamachuco a 4 horas de la ciudad de
Trujillo, existen aproximadamente 815 unidades de negocio pequeñas
formalizadas conocidos como tiendas o bodegas que por su naturaleza
solo expenden productos de primera necesidad para consumidores
finales (hogares) en los distintos barrios de la ciudad de Huamachuco.
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La problemática que presentan estas unidades de negocio, se da en
todo el proceso de gestión de la misma, ya sea en cuanto a
establecimiento de precios, rotación de inventarios, distribución, margen
de utilidad, tributos, atención al cliente, publicidad, etc. Por lo que la
capacitación en gestión es vital para la supervivencia y desarrollo de las
mismas.
En término general estas pequeñas unidades son conducidas por sus
mismos propietarios o familiares y generalmente desarrollan sus
actividades en ambientes dentro de sus hogares.
En referencia a las variables en estudio destacan algunoss trabajos de
investigacion que llegaron a las siguientes conclusiones:
MARTELL RUIZ, Bebeto Gonzalo y SÁNCHEZ AYALA, Alicia Milagros
(2013) en su tesis “PLAN DE CAPACITACIÓN PARA MEJORAR EL
DESEMPEÑO
DE
LOS
TRABAJADORES
OPERATIVOS
DEL
GIMNASIO “SPORT CLUB” DE LA CIUDAD DE TRUJILLO”, Al analizar
los principales beneficios de la implementación del plan de capacitación
concluyen en que no solo impactan en el ámbito económico, al mejorar
la satisfacción del cliente con el desempeño de los trabajadores y
fidelizarlos con la empresa, sino que también tienen impacto en el
desarrollo personal de cada trabajador quiénes notan la diferencia en
sus capacidades para afrontar diversos problemas, para ejecutar su
trabajo y relacionarse con los clientes.
MONTES GALLO, Luis Guillermo (2012), en su tesis “EFICACIA DE
CUATRO SISTEMAS DE CAPACITACIÓN SOBRE EL DESEMPEÑO
LABORAL DE EMPLEADOS DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS
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TELEFÓNICOS”, llego a la conclusión que el sistema de capacitación
presencial demostró ser el más eficaz en todos los aspectos evaluados,
aun cuando es el más costoso, por otro lado, el sistema de audio
conferencia que es el menos costoso y demostró ser ineficaz.
MENDOZA TORRES, Ana María (2005) en su tesis: “GESTIÓN
FINANCIERA ESTRATÉGICA PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS
MYPES DEL SECTOR COMERCIO“. En este trabajo, la autora presenta
a la gestión efectiva de las inversiones y el financiamiento como la
solución para que las empresas del sector comercio obtengan eficiencia,
eficacia,
economía,
productividad,
mejoramiento
continuo
y
competitividad en los sub-sectores en los cuales llevan a cabo sus
actividades empresariales.
ROJAS
GUERRERO,
Ruth
Odila
(2005)
en
su
tesis:
“LOS
INSTRUMENTOS FINANCIEROS EN LA GESTIÓN ÓPTIMA DE LAS
EMPRESAS DEL SECTOR CONSTRUCCIÓN“. Concluye identificando
los instrumentos financieros y la forma como facilitan la gestión óptima
de los recursos humanos, materiales y financieros de las empresas del
sector construcción.
1.1.2. JUSTIFICACION
El presente trabajo de investigación servirá como base para realizar
próximas investigaciones relacionadas con las micro negocio como son
las tiendas y bodegas que poco se le toma interés por los estudiosos.
En cuanto a este sector económico de micro negocios que por su
naturaleza son de tipo familiar, se hace imprescindible que los que la
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administran conozcan alguna técnica de gestión, para poder llevar a
cabo con mayor eficiencia los resultados del negocio, este sector
económico de la ciudad de Huamachuco se podría beneficiar con los
resultados de esta investigación.
Un grupo de interés que se vería beneficiado serían los consumidores
finales, debido a que estarían recibiendo un servicio de
calidad
y de
confiabilidad como consumidores finales.
1 .2 .
PROBLEMA
¿De qué manera un programa de capacitación, permite mejorar la gestión
de las tiendas o bodegas de la ciudad de Huamachuco?
1 .3 .
HIPOTESIS
Un programa de capacitación continua permite mejorar de manera
significativa la gestión de las tiendas o bodegas de la ciudad de
Huamachuco.
1 .4 .
VARIABLES
1.4.1. VARIABLE INDEPENDIENTE
Programa de capacitación
1.4.2. VARIABLE DEPENDIENTE:
Gestión de la tienda o bodega
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1 .5 .
OBJETIVOS
1.5.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer un programa de capacitación para mejorar la gestión de las
tiendas o bodegas de la ciudad de Huamachuco.
1.5.2. ESPECÍFICOS
 Diagnosticar como se encuentra la gestión de las bodegas de la
ciudad de Huamachuco.
 Determinar las necesidades de capacitación.
 Diagnosticar la gestión de las bodegas de la ciudad de Huamachuco.
 Determinar el nivel de conocimiento de los proceso de gestión de los
dueños de las tiendas o bodegas de la ciudad de Huamachuco.
 Identificar cuáles son las prioridades de gestión que deben conocer y
aplicar los dueños de las tiendas o bodegas.
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CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
2 .1 .
CAPACITACION
2 .1 .1 .
Definición
Muchos autores han brindado diferentes definiciones de capacitación, a
continuación algunas.
Según Siliceo (2008) define que "La capacitación consiste en una
actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u
organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos,
habilidades y actitudes del colaborador… La capacitación es la función
educativa de una empresa u organización por la cual se satisfacen
necesidades presentes y se prevén necesidades futuras respecto de la
preparación y habilidad de los colaboradores.
Blake O (2007)La capacitación está orientada a satisfacer necesidades
que las organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades
y actitudes en sus miembros, como parte de su natural proceso de
cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias internas y
externas. . . Compone uno de los campos más dinámicos de lo que en
términos generales se ha llamado, educación no formal.
Gore E (2009)"La capacitación es, potencialmente, un agente de
cambio y de productividad en tanto sea capaz de ayudar a la gente a
interpretar las necesidades del contexto y a adecuar la cultura, la
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estructura y la estrategia (en consecuencia el trabajo) a esas
necesidades".
2 .1 .2 .
¿Por qué capacitar?
"En cualquier institución importante, sea empresa, organismo estatal o
cualquier otra, la capacitación y desarrollo de su potencial humano es
una tarea a la cual los mejores dirigentes han de dedicar enorme
tiempo y atención" (Peter Drucker).
Hay muchas razones por las cuales una organización debe capacitar a
su personal, pero una de las más importantes es el contexto actual que
es sumamente cambiante. Ante esta circunstancia, el comportamiento
se modifica y nos enfrentamos constantemente a situaciones de ajuste,
adaptación, transformación y desarrollo y por eso debemos estar
siempre actualizados. Por lo tanto las empresas se ven obligadas a
encontrar e instrumentar mecanismos que les garanticen resultados
exitosos en este dinámico entorno. Ninguna organización puede
permanecer tal como está, ni tampoco su recurso más preciado (su
personal) debe quedar rezagado y una de las formas más eficientes
para que esto no suceda es capacitando permanentemente.
Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden programas de
capacitación son: incorporación de una tarea, cambio en la forma de
realizar una tarea y discrepancia en los resultados esperados de una
tarea (esto puede ser atribuido a una falla en los conocimientos o
habilidades para ejercer la tarea).
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2 .1 .3 .
Tipos de capacitación
a. Por su formalidad
-
Capacitación informal. Está relacionado con el conjunto de
orientaciones o instrucciones que se dan en la operatividad de la
empresa, por ejemplo un contador indica a un colaborador de
esa área la utilización correcta de los archivos contables o
enseña cómo llevar un registro de ventas o ingresos, muchas de
las funciones de un contador incluyen algún tipo de capacitación.
-
Capacitación formal. son las que se han programado de acuerdo
a necesidades de capacitación específica Pueden durar desde
un día hasta varios meses, según el tipo de curso, seminario,
taller, etc.
b. Por su naturaleza
-
Capacitación de orientación. Pretende familiarizar a los nuevos
colaboradores que ingresan a la empresa.
-
Capacitación vestibular. Es un sistema de simulación realizado
en el ámbito laboral.
-
Capacitación en el trabajo. Es la práctica laboral que se
desarrolla en el mismo ámbito laboral.
-
Capacitación de supervisores. Donde se prepara al personal de
supervisión para el desempeño de sus funciones gerenciales.
-
Entrenamiento de aprendices. Período de aprendiendo un oficio.
-
Entrenamiento técnico. Es una capacitación específica para una
determinada actividad laboral.
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c. Por su nivel ocupacional
-
Capacitación de operarios
-
Capacitación de obreros calificados
-
Capacitación de supervisores
-
Capacitación de jefes de línea
-
Capacitación de gerentes
2 .1 .4 .
Herramientas para medir la capacitación
Existen diversas metodologías para medir las capacitaciones. Algunas
requieren una gran inversión, mientras que otras son bastante sencillas
y no implican prácticamente costo económico.
El modelo clásico es el que propone Donald Kirkpatrick a través de
cuatro niveles de medición:
1. Reacción: mide el grado de satisfacción del participante respecto
del curso. Se valoran variables tales como la aplicabilidad de los
contenidos, la idoneidad del instructor, el aula, etc. Se instrumenta a
través de una encuesta de satisfacción al final del curso. Es
sencillo, económico y útil para relevar sensaciones, aunque
subjetivo e insuficiente para constatar la transferencia de lo
aprendido al puesto de trabajo.
2. Aprendizaje: mide el grado en que se incrementó un conocimiento o
habilidad. Se realiza a través de test, evaluaciones y observaciones.
Requiere el diseño de indicadores claros y preguntas específicas en
relación a los objetivos de aprendizaje planteados. Es útil cuando
trabajamos contenidos cognitivos o habilidades manuales, e
inadecuado para medir competencias genéricas y actitudes.
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3. Conducta: mide el alcance de la aplicación de lo aprendido en el
puesto de trabajo. Se implementa a través de observaciones y
entrevistas. Requiere definir claramente indicadores, una cierta
inversión de tiempo y el compromiso de diversos actores. A la vez,
permite constatar si se ha reducido la brecha entre las
competencias del participante antes y después del curso.
4. Resultados: llamado test ácido ya que puede tener un gusto
amargo, mide cómo el cambio producido en el participante a partir
de la capacitación impacta en los resultados del negocio. Las
herramientas son los indicadores de negocio (volumen de ventas,
rotación de personal, quejas de clientes, pérdidas, etc.) que, en este
caso, requieren relacionarse con la capacitación. Esto último no es
sencillo, teniendo en cuenta que hay que traducir resultados
cualitativos a cuantitativos y que, además, son múltiples las
variables que intervienen en los resultados comerciales. Se requiere
un análisis objetivo que contemple las diferentes variables en su
contexto y pondere el grado en que en el mismo ha impactado la
capacitación
2 .1 .5 .
Beneficios de la capacitación
-
Aumenta la rentabilidad del negocio.
-
Crea una buena imagen del negocio.
-
Proporciona información sobre necesidades futuras.
-
Eleva la moral de dueños y empleados.
-
Ayuda a la persona a solucionar problemas y tomar buenas
decisiones.
-
Disminuye temores de incompetencia o ignorancia.
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2 .2 .
Programa de capacitación
2 .2 .1 .
Definición
Según La Secretaría Del Trabajo Y Previsión Social- Dirección General
De Capacitación. “guía de capacitación 2008”. México. D.F. Es la
descripción detallada de un conjunto de actividades de instrucciónaprendizaje estructuradas de tal forma que conduzcan a alcanzar una
serie de objetivos previamente determinados.
2 .2 .2 .
-
Funciones de un programa de capacitación
Orientar las actividades de capacitación al señalar los objetivos,
actividades, técnicas y recursos que se aplicaran durante el
proceso instrucción aprendizaje.
-
Seleccionar los contenidos al tener como parámetro el análisis
de actividades de manera organizada y sistemática con base en
el diagnóstico de necesidades.
-
Ofrecer al instructor la visión de conjunto del evento,
permitiéndole conocer la estructura del mismo y auxiliado en la
elaboración del plan se sesión.
-
Brindar al capacitando la visión total respecto a cómo será el
proceso instrucción-aprendizaje durante el periodo establecido.
-
Proporcionar las bases para efectuar la evaluación del
programa: es decir, la forma en que está estructurado respecto a
la selección y organización de contenidos y su ubicación en
relación al plan de capacitación del cual forma parte.
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2 .2 .3 .
-
Criterios para elaborar un programa de capacitación
Distribución personalizada de los recursos: El énfasis se enfoca
en lograr que la mayor cantidad de funcionarios participen de la
capacitación. Implica determinar el presupuesto disponible y
sobre esa base asignar la capacitación, se prioriza la cobertura
de las actividades que se aprueben.
-
Distribución centrada en la capacitación específica: Aquella
destinada a resolver brechas de competencias que están
dirigidas a debilidades de la organización. Las acciones se
orientan, a veces, a temas que están alejados de los intereses y
motivaciones de los funcionarios.
-
Distribución orientada a la capacitación específica, que también
da cuenta de la capacitación general: En este tipo de escenarios
los procesos de detección de necesidades dan cuenta de toda
su fortaleza, en la medida que han sido capaces de considerar,
sin exclusiones previas, todas las perspectivas y expectativas
vigentes en la organización.
Es preciso concordar que los programas de capacitación
comprenden cuatro subsistemas:
- Detección de las necesidades de capacitación.
- Diseño del programa de capacitación.
- Ejecución de la capacitación.
- Evaluación de los resultados de la capacitación.
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2 .2 .4 .
Diseño de un programa de capacitación
La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las
siguientes informaciones, para que el programa de capacitación pueda
diseñarse:
 ¿QUÉ debe enseñarse?, ¿QUIÉN debe aprender?, ¿CUÁNDO debe
enseñarse?,
¿DÓNDE
debe
enseñarse?,
¿CÓMO
debe
enseñarse?, y ¿QUIÉN debe enseñar?
Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal
manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se
realicen en el programa no sean violentos ya que esto podría ocasionar
una desadaptación en el entrenado y un cambio de actitud hacia la
capacitación.
Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al
menos en cuatro cuestiones relacionadas:
-
Objetivos de capacitación
-
Deseo y motivación de la persona
-
Principios de aprendizaje
-
Características de los instructivos
2 .2 .5 .
Metodología de un programa de capacitación
A continuación viene una breve descripción de los métodos y técnicas
que más frecuentemente se utilizan para realizar programas de
capacitación.
15
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-
Conferencia. Es una exposición sobre un tema en particular en la
que el conferenciante habla y el auditorio escucha.
-
Conferencia con participación. Es una exposición en la que el
conferenciante expone unilateralmente, pero se permite que el
auditorio participe con preguntas durante la conferencia o al final
de la misma.
-
Clase formal. Es una exposición a un grupo generalmente
reducido en el que se dan intercambio de ideas, preguntas,
discusiones. Normalmente, la clase formal dura varias sesiones.
-
Capacitación en el trabajo. Se asigna a una persona con
experiencia para que ayude al aprendiz a conocer el sistema o
forma de realizar el trabajo, a utilizar ciertas herramientas o
maquinaria, y otros procedimientos. No se saca a la persona de
su ambiente de trabajo y se le pide que observe cómo se realizan
las labores y que las copie.
-
Dramatización. Se pide a los participantes que simulen
situaciones reales o ficticias para practicar las habilidades o
destrezas que se pretenden lograr. Por ejemplo, se puede simular
que se está atendiendo a un cliente molesto por el servicio.
-
Método de aprender haciendo. Consta de tres pasos y es uno
de los más efectivos. El primer paso consiste en dar la
información al aprendiz de cómo se realiza el trabajo. En el
segundo paso, el instructor demuestra en la práctica cómo se
debe realizar el trabajo y el aprendiz observa. Y por último, el
aprendiz realiza el trabajo él mismo y el instructor lo corrige y
retroalimenta.
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-
Rotación de puestos. Consiste en rotar al personal dentro de la
empresa de un puesto a otro durante un tiempo, a fin de que
conozca las diferentes funciones dentro de la organización. Antes
de asumir un nuevo puesto se le instruye sobre sus funciones.
-
Estudio de casos. Se entrega a los participantes una descripción
escrita de una situación real o ficticia para que la estudien y
discutan entre ellos con el fin de diagnosticar el problema y
plantear alternativas de solución.
-
Métodos
audiovisuales.
Utilización
de
películas,
videos,
diapositivas, etc., para sustituir temporalmente al instructor. Las
personas escuchan y/o ven el material que ha sido grabado
previamente. Economizan tiempo y recursos.
De acuerdo con Siliceo (2008), el método más recomendable en todo
plan o programa de capacitación es el teórico-práctico apoyado por la
propia realidad y estudio de caso de la organización.
2 .2 .6 .
Implementacion de un programa de capacitacion
Para implementar un programa de capacitación se debe tomar en
cuenta alguna de las dimensiones de la capacitación:
-
La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo
el tiempo que un empleado presta sus servicios en una
organización. Al participar en un programa formal de inducción,
los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes
que elevan sus probabilidades de éxito en la organización.
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-
La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la
capacitación de diversidad tienen una importancia fundamental en
las organizaciones actuales.
-
La
capacitación
combinada
consiste
en
programas
de
entrenamiento que combinan la experiencia práctica del trabajo,
con la educación formal en clases.
2 .2 .7 .
Evaluacion del programa de capacitacion
La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los
resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales
como: ¿Qué estamos obteniendo de los programas de capacitación?
¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero?
¿Hay alguna manera de demostrar que la formación que impartimos es
la adecuada?
La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La
experiencia suele mostrar que la capacitación muchas veces no
funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de
la capacitación siempre son altos en términos de costo directo y, aún
más importante, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio,
suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, más que dudosos.
La evaluación debe considerar dos aspectos principales:

Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo
en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de
los empleados.
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
Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación
con la consecución de las metas de la empresa.
2 .2 .8 .
Estructura de un modelo de proceso o programa de
capacitación
Para que la capacitación sea efectiva, ésta deberá estar enfocada a
cumplir con una función muy importante en la empresa, formar y
educar en forma sistémica a los trabajadores, por lo tanto, la
capacitación y/o formación de los recursos humanos deberá ser un
proceso planeado, constante y permanente que permita a los
trabajadores, adquirir las competencias necesarias para desempeñar
bien su trabajo o adquirir valores, estilos, trabajo en equipo, entre otras.
De tal forma que la capacitación requiere de una planeación y
preparación cuidadosa de una serie de pasos que deben integrar lo
que se conoce como proceso de capacitación, por lo tanto, al hablar de
proceso se debería pensar en algo sistémico, coordinado, o algún
modelo, etc.
De acuerdo con Werther Jr. y Davis, (1998, p. 211), los pasos
preliminares que se requieren cumplir para poder contar un buen
programa de capacitación son: 1) detectar las necesidades de
capacitación conocida esta etapa también como diagnóstico;
2)
determinar los objetivos de la capacitación y desarrollo, en esta etapa
también deberán identificarse los elementos a considerar en la etapa
de la evaluación;
3) diseño de los contenidos de programas y
principios pedagógicos a considerar durante la impartición de la misma;
4) la impartición para desarrollar las habilidades (aptitudes y actitudes)
y 5) la evaluación, que puede ser. Antes: durante y posterior a las
capacitación; la primera para ubicar al participante en su nivel de
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conocimientos previos y partir de ahí para otorgarle los nuevos
conocimientos; durante: para corregir cualquier desviación, error o falla
en el proceso para evitar que al final ya no se pueda hacer algo al
respecto y posterior: para conocer el impacto, el aprovechamiento y la
aplicación de las habilidades desarrolladas o adquiridas en el
desempeño de la función para la cual fue capacitado el trabajador.
Chiavenato (2007, p. 389) propone también un modelo en el que se
pueden apreciar claramente las etapas en que se debe operar al
impartir la capacitación:
a. Diagnóstico de las necesidades de capacitación
b. Desarrollo de planes y programas
c. Impartición o ejecución de la capacitación
d. Determinación del proceso de evaluación de los resultados
1. Detección o diagnóstico de las necesidades de capacitación.
Detectar o diagnosticar las necesidades de capacitación es el primer
paso en el proceso de capacitación, ésta etapa contribuye a que la
empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitación
inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios. Para
diagnosticar las necesidades de capacitación se deben realizar análisis
a los tres niveles organizacionales que se señalan a continuación
(Chiavenato, 2007, p. 390).
a. Análisis en toda la organización: es aquél que examina a toda la
compañía para determinar en qué área, sección o departamento, se
debe llevar a cabo la capacitación. Se deben tomar en cuenta las
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metas y los planes estratégicos de la compañía, así como los
resultados de la planeación en recursos humanos.
b. Análisis de tareas y procesos: se analiza la importancia y
rendimiento de las tareas del personal que va a incorporarse en las
capacitaciones, los procesos de trabajo, las condiciones de
operación, entre otras.
c. Análisis de la persona: dirigida a los empleados individuales,
cuestionando, ¿a quién se necesita capacitar? y ¿qué clase de
capacitación se necesita? Hay que comparar el desempeño del
empleado contra los estándares establecidos.
Al
respecto,
continúa
Chiavenato
(2007,
p.390)
señalando
y
enfatizando que el diagnóstico de las necesidades de capacitación o
DNC, como se le conoce en el ámbito empresarial se deberealizar
enesos tres niveles de análisis mencionados: 1) “Nivel de análisis de
toda la organización: el sistema organizacional, 2) Nivel de análisis de
los recursos humanos: el sistema de capacitación y 3) Nivel de análisis
de las operaciones y tareas: el sistema de adquisición de habilidades”.
Cabe mencionar que Chiavenato al hacer referencia a “el sistema de
adquisición de habilidades”, se está refiriendo a los trabajadores en lo
individual y a los procesos y métodos de trabajo, al igual que lo hacen
los demás autores que han escrito a este respecto.
El detectar en forma correcta las necesidades de capacitación de los
recursos humanos tiene entre otras, las siguientes ventajas:
• Permite planear, realizar y controlar la función de capacitación
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• Se puede presupuestar la utilización de los recursos de manera
eficiente y efectiva.
• Refleja una situación real que permite evaluar la necesidad
imperante de capacitación en la organización.
•
Conocer quienes necesitan capacitación: qué tipo de conocimientos
para las personas y en que departamentos de la empresa.
• Establecer los lineamientos para los planes y programas y su
ejecución o impartición.
El análisis de la persona en lo individual, deberá girar en torno a tres
preguntas básicamente: ¿a quién se necesita capacitar?, ¿qué clase
de capacitación se necesita? y ¿cuáles son las prioridades?. Revisar
los niveles de desempeño individuales es altamente recomendable y
sus causas, especialmente en los desempeños por debajo de los
estándares establecidos y las habilidades, actitudes y aptitudes, esto
es, determinar las competencias necesarias para nivelar el desempeño
a los estándares requeridos. Adicionalmente, también resultan muy
útiles las pruebas de actuación, el desempeño de roles asignados en
los “centros de evaluación”, entre otros.
Como ya se ha señalado, son tres los niveles de los que se debe
extraer la información, pero hay que realizar algunas actividades que
permitan obtenerla de la mejor manera posible, para ello resulta
necesario que el responsable de realizar la DNC prepare y ejecute una
serie de entrevistas, aplique cuestionarios, revise reportes, realice
evaluaciones psicométricas de habilidades y/o de conocimientos para
obtener la información necesaria que le permitirá a su vez poder
elaborar los planes o programas de capacitación.
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De esta forma, se podrá obtener la información suficiente para
determinar con un alto grado de precisión los requerimientos de
capacitación en la empresa y a partir de ahí poder planear, organizar,
ejecutar y evaluar un proceso de capacitación y desarrollo de los
recursos humanos. Entonces se podría decir que algunos de los
métodos o técnicas para obtener la información para el diagnóstico de
necesidades de la capacitación podrían ser: la evaluación del
desempeño, la observación directa en el puesto, exámenes de
conocimientos, aplicación de cuestionarios, las entrevistas, etc.
Como toda actividad, el diagnóstico de necesidades de capacitación o
DNC, también debe ser planeado, considerado y operado en forma
sistémica, es decir, deberá funcionar como un subproceso del proceso
de capacitación, con tres etapas básicamente: 1) planeación de las
actividades a realizar, 2) ejecución de las actividades planeadas y 3)
análisis de la información recopilada. En la primera etapa, el
responsable del proceso deberá principalmente diseñar formatos,
determinar las técnicas a utilizar para la recopilación de la información,
concertar citas y entrevistas, En la segunda, prácticamente consiste en
realizar las actividades tal y como fueron planeadas para obtener la
información que permitirá determinar la capacitación requerida por la
institución, en tiempo y forma, es decir, qué capacitación se requiere,
quién la requiere y con qué prioridad se requiere. Y finalmente, una vez
hecha la recopilación de la información se deberá proceder a realizar el
análisis de la misma para que a partir de ella se pueda elaborar un
programa de capacitación que permita cubrir las necesidades de
conocimientos y habilidades por el personal para que realicen con
mayor eficiencia y efectividad sus respectivas funciones o prepararlos
para mejores puestos en la organización.
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Al igual que surge la preocupación cuando se tiene que realizar un
diagnóstico de necesidades de capacitación respecto a qué hacer para
contar con el diagnóstico, también surge la inquietud de cómo
realizarlo, es decir qué métodos o técnicas aplicar para que la
información recopilada esté completa y que además, sea confiable y
objetiva. Pudiera parecer poco convincente, pero considero que los
elementos principales para que la información sea confiable, es el
profesionalismo y la ética de quienes participan en el proceso. Dado
que es un método cualitativo, éste dependerá en gran parte del tiempo,
dedicación y objetividad de quienes proporcionan la información, por lo
tanto siempre será recomendable aplicar algunas pruebas o exámenes
a quien se les asigna tal o cual capacitación, esto como un medio de
verificación de que efectivamente se requiera la capacitación solicitada.
No porque se desconfié de la ética de los participantes, sino que
muchas veces desconocen el tipo de capacitación que pudieran
necesitar sus subordinados y confunden la causa con un efecto. La
metodología o procedimiento recomendado podría ser a aquel que
cubriera las fases de planeación, ejecución y análisis señaladas en el
párrafo anterior y terminando con la evaluación del proceso.
2. Desarrollo de planes y programas de capacitación
Esta es la segunda etapa del proceso de capacitación, que a su vez se
compone de cinco subprocesos, que son: 1) establecimiento de los
objetivos de la capacitación, 2) estructuración de contenidos de la
capacitación, 3) diseño de actividades de instrucción, 4) selección de
recursos didácticos y 5) diseño de un programa o curso de capacitación
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2.1. Establecimiento de objetivos de la capacitación
El desarrollo de los planes y programas de capacitación deberán estar
enfocados a:
- Los objetivos generales de la capacitación: lo que la organización
quiere lograr mediante la capacitación de su personal;
- Quién necesita ser capacitado: tanto en lo general como en lo
particular,
cualquier
aprendizaje
específico
que
incremente
la
efectividad de las funciones del personal o desarrolle las habilidades
necesarias, y
- Los resultados del aprendizaje: lo que se espera que cada persona
capacitada sea capaz de hacer y de saber en las diferentes etapas del
proceso y al final de la capacitación.
Los principales objetivos a los que debería estar enfocada la
capacitación son: 1) preparar a las personas para la realización
inmediata de diversas tareas del puesto; 2) brindar oportunidades para
el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos actuales, sino
también para otras funciones más complejas y elevadas, y 3) cambiar
la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio
entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas
a las nuevas tendencias de la administración (Chiavenato, 2007, p.
387).
Una vez que se han definido los objetivos, se estará en condiciones de
desarrollar los planes, seleccionar las metodologías apropiadas y
adecuarlos en función de los recursos disponibles o presupuesto. Al
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definir y establecer objetivos de aprendizaje es recomendable que
éstos sean claros, retadores, cuantificables, pero también alcanzables,
adecuándolos al área de aprendizaje en que se pretenden aplicar y
desde luego, que estén planteados en forma correcta, al igual que las
actividades a realizar que permitirán a su vez alcanzarlos y finalmente,
definir y establecer las medidas de control que pudiera facilitar el
proceso de evaluación de si fueron o no alcanzados o cumplidos y en
qué forma.
De aquí que para poder tener el impacto deseado en la capacitación
durante el diseño de la misma, habrá que considerar que existen cinco
niveles para aprender, esto es, adquirir un conocimiento o aptitud, y
esto son: 1) conocer, 2) comprender, 3) aplicar, 4) sintetizar y 5)
evaluar, esto nos debe llevar a que hay que utilizar acciones que
impacten en forma directa cada acción deseada o esperada.
Considerando estos niveles, se puede capacitar en los dos aspectos
básicos, en las actitudes para cambiarlas o modificarlas y en el hacer,
esto es, en el desarrollo de habilidades psicomotrices:
- Los objetivos para denotar un campo afectivo, es decir, desarrollar o
modificar una actitud, valor o apreciación en la conducta de un
individuo, de tal manera que permitan: concientizar, responder, valorar,
organizar y/o caracterizar lo que se pretenda lograr con la capacitación.
- Los objetivos para el hacer, o campo psicomotriz, se clasifican
principalmente en destrezas o conductas que implican el hacer con
precisión, exactitud, facilidad, economía de tiempo y esfuerzo, éstas
conductas pueden variar en frecuencia, intensidad y duración.
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Considerando que la frecuencia indica el promedio o cantidad de veces
que una persona ejecuta una conducta o actividad; la intensidad se
refiere a la fuerza, potencia, dedicación y entusiasmo que una persona
pone al ejecutar la destreza; y la duración se refiere al lapso o período
durante el cual la persona aplica la conducta.
Al determinarse los objetivos de la capacitación, se deben definir
también los indicadores que permitirán verificar que los programas
puedan ser exitosos.
2.2. Estructuración de contenidos de la capacitación
El contenido de la capacitación “se constituye de acuerdo con la
evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje, puede
proponerse la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar
conocimientos
necesarios
o
de
influencia
en
las
actitudes.
Independientemente del contenido, el programa debe llenar las
necesidades de la organización y de los participantes” (Werther y
Davis, 1998, 214).
Pero si no se contemplan los objetivos de la compañía, el programa no
será muy efectivo para la organización, por lo tanto, deberían incluir
principalmente cuatro formas que propicien un cambio de conducta: 1)
“transmisión de información: el contenido es el elemento esencial de
muchos programas de capacitación, es decir, la información que se
imparte entre los educandos en forma de conocimientos; 2) el
desarrollo de habilidades: sobre todo, las habilidades, las destrezas y
los conocimientos que están directamente relacionados con el
desempeño del puesto presente o de posibles funciones futuras. Se
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trata de una capacitación orientada directamente hacia las tareas y las
operaciones que serán realizadas; 3) el desarrollo o modificación de
actitudes: se busca la modificación de actitudes negativas de los
trabajadores para convertirlas en otras más favorables, como aumentar
la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal en cuanto a los
sentimientos y las reacciones. Puede involucrar la adquisición de
nuevos hábitos y actitudes, sobre todo en relación con los clientes o
usuarios y 4) el desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar
dirigida a elevar la capacidad de abstracción y la concepción de ideas y
filosofías para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica de la
administración, o para elevar el nivel de generalización para desarrollar
al personal.” (Chiavenato, 2007, p. 387).
2.3. Diseño de actividades de instrucción
Para diseñar el contenido de las actividades de capacitación, habría
que recurrir a una técnica didáctica llamada diseño instruccional, ésta
técnica permite desarrollar material para la enseñanza en forma
sistémica, una vez que se han detectado las necesidades de
capacitación y se tienen claros los objetivos de la misma, se procede a
determinar los contenidos de un plan o programa de capacitación,
porque se sabe a quién está dirigido, que deficiencias va a corregir,
que habilidades se van a desarrollar, etc. incluyendo además las
técnicas didácticas o de instrucción para los adultos mejor conocida
como andragogía.
Este enfoque sistemático garantiza que: 1) realmente exista necesidad
de capacitación, 2) los eventos de aprendizaje estén bien diseñados, 3)
se desarrollen materiales de alta calidad para la capacitación, 4) los
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eventos de aprendizaje se ejecuten utilizando estrategias o enfoques
apropiados y 5) los eventos de aprendizaje se evalúen para garantizar
el cumplimiento del aprendizaje. Cruz Reyes, Kewin, en su artículo
“Desarrollo de personal yCapacitación para un Desempeño Efectivo”,
señala que existen seis pasos para desarrollar un curso de
capacitación mediante la técnica de Diseño Instruccional.
La forma en que se deberán cumplir las etapas de este sistema,
requiere que se realice un análisis de la información necesaria para
cumplir con todas las demás fases del proceso del diseño instruccional,
se podrán identificar las barreras o limitaciones, el o los problemas, las
causas de los problemas y sus posibles soluciones, que permitirán que
el diseño, se lleve a cabo y se pueda desarrollar el programa de
estudio, formulando los objetivos del curso y crear un cronograma del
mismo que sirva como un mapa o guía para realizar la capacitación.
Elaborar un programa o curso de capacitación implica, la generación de
documentos y materiales que se vayan a utilizar en el curso por los
capacitadores y los participantes durante la impartición del curso de
conformidad con el diseño. Los documentos que se elaboren en la
etapa de elaboración del material didáctico, deberán incluir: guías de
aprendizaje, listas de verificación, material didáctico, notas para el
capacitador, hojas de tareas, estudios de casos y dinámicas de
interacción y/o práctica de los conceptos, en general, todo el material
didáctico que se necesita para la realización del evento. La ejecución,
en esta fase del proceso de diseño se refiere a la realización del
evento, buscando desarrollar las habilidades pretendidas como parte
del aprendizaje y por último se tiene que considerar también la
evaluación, esta fase se refiere a la verificación de las etapas del
proceso, para asegurar que cada uno de ellos se vayan realizando
conforme a lo planeado, los tipos de evaluación podrán incluir:
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aprovechamiento,
aplicación,
reacción
y
aprendizaje
de
los
participantes, desempeño en el trabajo y efectos de la capacitación, así
como todo el proceso de gestión llevado a cabo para poder impartir la
capacitación, el local, los servicios de apoyo durante la impartición, etc.
2.4. Selección de recursos didácticos
Una vez considerados los principios básicos que pueden ayudar o
propiciar el aprendizaje dadas las características del grupo a capacitar,
es momento de seleccionar las técnicas didácticas más adecuadas,
éstas son formas o métodos que debe utilizar el instructor o facilitador
al pretender transmitir sus conocimientos con el propósito de que la
información sea entendida y/o asimilada por los aprendices.
2.5. Diseño de un programa o curso de capacitación
La alta dirección puede participar activamente en la planeación del
programa de capacitación, dado que ésta comprende componentes
educativos, administrativos, económicos, técnicos y de colaboración
total de las áreas a la que se le está diseñando un programa, puesto
que ellos son los que cuentan con la información técnica de la función,
es
altamente
recomendable
que
también
intervengan.
Estas
actividades se dividen en: 1) definir y establecer el objetivo general del
curso, 2) desarrollar un plan general del curso, 3) delimitar objetivos
específicos para cada sesión, 4) determinar la metodología o técnicas
didácticas a utilizar, 5) desarrollar las unidades, temas y subtemas que
comprenderá el curso y 6) determinar los requerimientos de recursos.
Definir y establecer el objetivo general del curso es el primer paso y
consiste en formular los objetivos generales de la capacitación, que se
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determina en el diagnóstico de necesidades. Es conveniente que los
objetivos resalten las habilidades que los empleados deben adquirir al
final del programa. Este objetivo orienta en la selección del contenido
de la capacitación, es decir, los temas que deberá cubrir el programa;
el enfoque de la capacitación, o sea el cómo se desarrollarán los
temas, ya sea mediante exposición o mediante ejercicios de
participación, etc. y finalmente, los métodos de evaluación que se
utilizarán durante o al final del curso. Desarrollar el plan general del
curso implica realizar un análisis breve del objetivo general del
programa que revele los temas y las áreas que se deben tratar, porque
la instrucción en diferentes temas requiere distintos enfoques. Delimitar
objetivos específicos para cada sesión de capacitación implica hacer
una lista de propósitos a alcanzar en cada sesión, estos han de
derivarse de otro objetivo general.
Determinar la metodología y técnicas didácticas a utilizar consiste en
encontrar las formas más fáciles y adecuadas para transmitir los
conocimientos por parte del capacitador, deben basarse en desarrollar
las competencias o habilidades requeridas por el puesto, a través de la
exposición verbal, el debate, la demostración y la práctica activa,
complementada con películas, documentales, videos y ejercicios
prácticos en la medida de los posible. Todo esto se requiere porque las
habilidades sólo pueden desarrollarse mediante la práctica constante y
discusiones de grupos.
Esto implica desarrollar material didáctico de apoyo para todas y cada
una de las unidades que comprenderá el curso.
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3. Impartición o ejecución de la capacitación
Prácticamente esto se refiere a la tercera etapa del proceso de la
capacitación, la impartición de la capacitación, tal como ha sido
planeada. Esto implica realizar una serie de actividades que
representan un buen porcentaje de las tareas del responsable de la
administración de la capacitación en una empresa, una vez detectadas
las necesidades de capacitación, desarrollados los cursos y elaborados
los programas, se debe proceder a impartir los cursos diseñados o
estructurados, esto implica:
o Decidir a quién designar como instructor interno.
o Preparar los manuales del curso.
o
Preparar el material didáctico.
o Disponer del equipo necesario.
o Contratar y/o acondicionar el lugar en donde se impartirá el curso.
o Contratar los servicios de café, refrescos o comidas en caso
necesarios.
o Declarar iniciado el evento.
o Supervisar la evolución del curso para corregir algún imprevisto.
o Designar quien, o realizar personalmente la evaluación.
o Preparar y entregar las constancias de participación.
o Cerrar el evento.
o Generar los reportes de los resultados obtenidos
Estas son algunas de las actividades típicas que se realizan cuando se
pretende impartir un curso de capacitación en una empresa cualquiera,
desde luego, podrían variar de una empresa a otra, pero son las más
comunes o frecuentes.
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4. Determinación del proceso de evaluación
Desde que se diseña un programa de capacitación, debe quedar
también establecida la forma de cómo se deberá verificar que los
planes se hayan cumplido tales y como fueron planeados, esto es, se
debe diseñar la forma en que se vayan a evaluar, tanto el proceso,
como los resultados obtenidos. Por lo tanto, diseñar un método de
evaluación de la capacitación o de un sistema de enseñanza-
aprendizaje, incluye su propia evaluación, porque de lo contrario, no se
podrá verificar en forma correcta si se cumplió con los objetivos
instruccionales, si el programa cubrió las expectativas del grupo o si las
técnicas didácticas fueron las adecuadas al programa, etc.
A fin de verificar el éxito de un programa de capacitación, los
administradores de este proceso deberán de insistir en la evaluación
sistemática de su actividad. La evaluación es “la forma en que se
puede medir la eficacia y resultados de un programa educativo y de la
labor de un instructor, para obtener la información que permita mejorar
habilidades y corregir eventuales errores” (Siliceo Aguilar, 2007, p.150).
De acuerdo con Alfonso Siliceo, la evaluación de cualquier curso
deberá informar sobre cuatro aspectos básicamente, pero que dada la
experiencia, se deben complementar con los siete puntos siguientes,
tal y como se puede apreciar en la lista a continuación:
- La reacción del grupo.
- El conocimiento adquirido
- La conducta modificada o desarrollada
- Los resultados en los puestos de trabajo
- Las instalaciones donde se llevó a cabo la capacitación
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- La logística y coordinación para la impartición
- El material didáctico y equipo de apoyo
- Contenido y suficiencia del programa
- Técnicas didácticas utilizadas por el instructor
- Nivel de conocimientos y habilidades del instructor
- El costo-beneficio
Por otro lado, el mismo proceso de la capacitación, establece en su
tercer paso la etapa de evaluación. Para esto, Werther y Davis,
proponen un modelo que consta de seis pasos. En primer lugar, resulta
imprescindible establecer las normas o estándares esperados y que se
verifique el nivel de conocimientos de los capacitandos antes de tomar
la capacitación y realizar una segunda evaluación al término de ésta
para verificar si hubo algún cambio en el nivel de conocimientos,
posteriormente se deberá monitorear si los conocimientos o habilidades
adquiridos han sido significativos en los resultados del trabajador,
porque “el éxito de un programa de capacitación y desarrollo se mide
por los cambios que induzca en el desempeño”( Werther, Jr. y Davis,
1998, p. 224) principalmente. Es por esto que “algunos de los criterios
que se emplean para evaluar la efectividad del entrenamiento son:
incremento en la productividad, total de ventas, disminución de los
costos y el desperdicio y evidencias similares de un mejor desempeño,
pero deberán ser suficientemente confiables o consistentes para servir
como indicadores adecuados” (Chruden y Shermann Jr., 1999, p.
210)”.
En consecuencia, se considera que las evaluaciones deben ser tanto al
contenido del programa, como al proceso de impartición del mismo, así
como el entorno para asegurar que se cumpla con los objetivos del
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mismo, que como ya sabemos, pudieran ser: transmitir solamente
información,
modificar
actitudes
o
desarrollar
habilidades.
Los
principales métodos recomendados para realizar la evaluación, podrían
ser: aplicación de cuestionarios, entrevistas, observación directa,
reportes de cumplimientos y la evaluación del desempeño, entre otros.
En
este
apartado,
sólo
corresponderá
aplicar
los
métodos
recomendados en la sección del diseño del método de evaluación al
momento de diseñar el programa de capacitación a implementarse.
2 .3 .
GESTION
2 .3 .1 .
Definición
La gestión empresarial es aquella actividad que a través de diferentes
individuos especializados, como pueden ser: directores institucionales,
consultores, productores, gerentes, entre otros, y de acciones, buscará
mejorar la productividad y la competitividad de una empresa o de un
negocio. (Carlos León y otros, 2011. Gestión Empresarial Para
Agronegocios).
La Gestión empresarial es el proceso de planificar, organizar, ejecutar y
evaluar una empresa, lo que se traduce como una necesidad para la
supervivencia y la competitividad de las pequeñas y medianas
empresas a mediano y largo plazo.(OLIVETTO, J. 2008)
2 .3 .2 .
Funciones de la gestion
La gestión empresarial se basa principalmente en cuatro funciones
según Domínguez Rubio, (2006), que son:
35
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o Planificación: se utiliza para combinar los recursos con el fin de
planear nuevos proyectos.
o Organización: donde se agrupan todos los recursos con los que
la empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto.
o Dirección: implica un elevado nivel de comunicación de los
administradores hacia los empleados, para crear un ambiente
adecuado de trabajo, para aumentar la eficiencia del trabajo.
o Control: este podrá cuantificar el progreso que ha demostrado el
personal.
2 .3 .3 .
Clasificación
Gestión empresarial es un término que abarca un conjunto de técnicas
que se aplican a la administración de una empresa y dependiendo del
tamaño de la empresa, dependerá la dificultad de la gestión del
empresario o productor. El objetivo fundamental de la gestión del
empresario es mejorar la productividad, sostenibilidad y competitividad,
asegurando la viabilidad de la empresa en el largo plazo.
A continuación las técnicas de Gestión Empresarial:
-
Análisis Estratégico: diagnosticar el escenario identificar los
escenarios político, económico y social internacionales y
nacionales más probables, analizar los agentes empresariales
exógenos a la empresa.
-
Gestión Organizacional o Proceso Administrativo: planificar la
anticipación del quehacer futuro de la empresa y la fijación de la
estrategia y las metas u objetivos a cumplir por la empresa;
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organizar, determinar las funciones y estructura necesarias para
lograr el objetivo estableciendo la autoridad y asignado
responsabilidad a las personas que tendrán a su cargo estas
funciones.
-
Gestión de la Tecnología de Información: aplicar los sistemas
de información y comunicación dentro y fuera de la empresa, a
todas las áreas de la empresa, para tomar decisiones adecuadas
en conjunto con el uso de internet.
-
Gestión Financiera: obtener dinero y crédito al menos costo
posible, así como asignar, controlar y evaluar el uso de recursos
financieros de la empresa, para lograr máxi mos rendimientos,
llevando un adecuado registro contable.
-
Gestión de Recursos Humanos: buscar utilizar la fuerza de
trabajo en la forma más eficiente posible preocupándose del
proceso de obtención, mantención y desarrollo del personal.
-
Gestión de Operaciones y Logística de abastecimiento y
distribución: suministrar los bienes y servicios que irán a
satisfacer necesidades de los consumidores, transformando un
conjunto de materias primas, mano de obra, energía, insumos,
información. etc. En productos finales debidamente distribuidos.
2 .3 .4 .
Herramientas
La gestión, al igual que muchas otras funciones dentro de la empresa,
se basa en cuatro herramientas principales otorgadas por Econegocios,
que son:

Plan de negocios. Un plan de negocios es una serie de
actividades relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo de
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una empresa o proyecto con un sistema de planeación tendiente
alcanzar metas determinadas. El plan define las etapas de
desarrollo de un proyecto de empresa y es una guía que facilita la
creación o el crecimiento de la misma.

Estructura del negocio. La estructura de negocios se refiere
directamente a las responsabilidades que le corresponden a cada
persona dentro de una empresa y los tipos y estructuras de
negocios que se establecen regularmente, tales como: propiedad
individual , sociedades, limitada y corporaciones.

Contabilidad. El uso de la contabilidad dentro de la gestión es
muy importante, es por eso que el gestor, deberá tener altos
conocimientos de contabilidad, para poder llevar a cabo sus
funciones como gestor.

Lista de comprobación. Esta herramienta elaborada en forma de
cuestionario por la Agencia Federal para el Desarrollo de la
Pequeña Empresa es una guía, que sirve para ayudarle a
preparar un plan de negocios completo y para determinar si sus
ideas se pueden realizar, y así convertir sus sueños en
realidades.
2 .4 .
TIENDA O BODEGA
2 .4 .1 .
Definición
Una tienda o negocio es un tipo de establecimiento comercial, físico o
virtual, donde la gente puede adquirir bienes o servicios a cambio de
38
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una contraprestación económica, de forma tradicional. El vocablo
«tienda» implica un establecimiento pequeño con atención directa por
parte de un vendedor o «dependiente»; también presupone la
existencia de un «mostrador» o mesa que separa la sala de ventas de
los artículos en venta. Esta forma de comercio es opuesta al comercio
en régimen de libre servicio, donde el consumidor se acerca a los
artículos, los elige y los lleva hasta la línea de cajas registradoras para
pagar
su
compra.
(«http://es.wikipedia.org/w/index.php?title
=Tienda&oldid= 82433551»)
Las tiendas de barrio son negocios micro empresariales que
generalmente son administrados por un grupo familiar, en este se
expenden artículos de primera necesidad, comestibles, bebidas,
licores, miscelánea y productos de aseo” (NARANJO, M. 2012.
Http://es.slideshare.net/ynaranjo/tiendas-de-barrio-2)
2 .4 .2 .
Características
- Las tiendas pueden dedicarse a vender un producto determinado
tales como ropa, comida o electrónica, o ampliar su surtido a diversos
tipos de artículos. Además de las tiendas independientes que funcionan
por sí mismas, existen las galerías comerciales y lugares conocidos
como centros comerciales donde varias tiendas (locales comerciales)
comparten un recinto cerrado.
- Particularmente tradicionales han sido en Iberoamérica y en España
las «tiendas de barrio», «tienda de la esquina» o «tiendita», las cuales
son conocidas también como «tienda de abarrotes» o «misceláneas».
En Venezuela reciben el nombre de «abasto» o «bodega».
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- En países como Colombia, estos establecimientos representan más
del 75% del total de las ventas de víveres y productos básicos de
consumo de las comunidades. En España estas tiendas tradicionales,
también llamadas «tiendas de ultramarinos», representan el 13% de las
ventas de alimentación y productos básicos de droguería-perfumería.
- Se calcula que en el Perú existen 250,000 bodegas, de las cuales
50,000 se encuentran en Lima, mientras que el resto opera en
provincias. Pese a la vigorosa competencia, las bodegas se mantienen
vigentes, incluso a pesar de la llegada de las grandes cadenas de
supermercados provenientes del extranjero. Para que te hagas una
idea, estos clásicos negocios familiares ocupan aproximadamente el
74% de las ventas de productos minoristas y mueven en el país
alrededor
de
7
mil
millones
de
dólares
anuales.
(Blog
de
SomosEmpresa.pe)
2 .4 .3 .
Marketing bodeguero
Según el especialista en marketing y profesor de ESAN, Eric López
Pastor, en los últimos seis años se han abierto 6,000 bodegas. Hoy
llegan a la cifra de 79,000 en Lima y 160,000 en todo el país. Las
bodegas no se detienen y siguen creciendo a un ritmo aproximado del
2% al año.
-
Una
buen a
bodega
debe
tener
nombre
propio.
Darle
connotaciones más personalizadas como Juanita, Don Lucho,
etc., serán importantes para una mejor recordación.
-
El que tiene una tienda que la atienda. Así de simple. La gestión
de una bodega debe incidir en la atención.
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-
Atender un míni mo de 15 horas diarias y seis días a la semana.
¿Delivery? Porque no.
-
La exhibición y el surtido de productos son claves teniendo en
cuenta que el 60% de compras es por impulso.
-
"La bodega debe otorgar una experiencia placentera en cada
visita. Tener una personalidad divertida, una identidad.
-
La bodega debe ser como un amigo que siempre está dispuesto a
escucharte y servirte", recomendó el profesor López.
2 .4 .4 .
-
Lo que más se vende en las bodegas
Los productos de mayor rotación en el negocio de las bodegas
son las bebidas gaseosas, la cerveza, el agua, las golosinas, los
abarrotes y los cigarrillos.
-
El mayor margen de ganancia está, sin embargo, en la venta de
licores, los productos de bazar, y de aseo personal (30%). Le
siguen en rentabilidad los helados (25%), así como los abarrotes
y las golosinas (20%). Pero acuérdate de que existen productos
gancho, que son los mejores complementos para tu bodega.
Estos son el servicio de fotocopiado, bazar, útiles escolares o de
oficina, lotería, teléfonos públicos.
-
El objetivo es atraer a más personas para propiciar la venta
cruzada de, por ejemplo, tarjetas telefónicas y abarrotes de
primera necesidad. (Blog de SomosEmpresa.pe)
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2 .4 .5 .
Ingredientes basicos de todo negocio
Karl Vespers, en su libro New Venture Strategies, identifica cinco
ingredientes para garantizarle posibilidad de éxito de un negoco. Los
cincco ingredientes basicos son:
-
Conocimiento tecnico. El empresario debe disponer, por si
mismo o por sus asociados o empledos, de los conocimientos y
habilidades que el negocio como tal exige. Todo negocio implica
una tecnologia especial, y esta debe estar disponible ojala al
mejor nivel. Si el empresario no lo tiene, es necesario que inicie
un proceso de aprendizaje.
-
Oportunidad. Identificar y evaluar una oportunidad de ngocio,
osea, la produccion de un bien o la prestacion de un servicio
especifico para un mercado especifico en una forma y momento
dados, es una de las labores mas dificiles.
-
Contactos personales. Existen suficientes evidencias de que el
éxito de todo negocio o empresa esta asociado con las relaciones
que
el
grupo
empresarial
tenga,
pues
estan
facilitan
sustacialmente todas las etapas del proceso, incluyendo la
consecucion de recursos fisiscos, de clientes, de tecnologia y aun
de ideas.
-
Recursos. Todo negocio requiere un infraestructura para poder
operar, esta incluye recursos fisicos (tierra, edificios, equipos,
maquinarias, mobiliario, etc), recursos financieros(capial para
inversion en activos fijos, capital de trabajo, para gastos
preoperativos, etc), recursos humanos, recursos productivos.
-
Clientes con pedido. Un negocio solo tiene alguna posibilidad de
éxito cuando efectivamente los clientes potenciales se convierten
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en reales y colocan pedidos que retiran y pagan, y vuelven a
repetir el ciclo.
2 .4 .6 .
Licencia de funcionamiento
En el Artículo 4 y 5 de la LEY Nº 28976.- Sujetos obligados y Entidad
competente. Están obligadas a obtener licencia de funcionamiento las
personas naturales, jurídicas o entes colectivos, nacionales o
extranjeros, de derecho privado o público, incluyendo empresas o
entidades del Estado, regionales o municipales, que desarrollen, con o
sin finalidad de lucro, actividades de comercio, industriales y/o de
servicios
de
manera
previa
a
la
apertura,
o instalación
de
establecimientos en los que se desarrollen tales actividades.
Artículo 8.- Procedimientos para el otorgamiento de la licencia de
funcionamiento. La licencia de funcionamiento se otorgará en el marco
de un único procedimiento administrativo, el mismo que será de
evaluación previa con silencio administrativo positivo. El plazo máximo
para el otorgamiento de la licencia es de quince (15) días hábiles.
2 .4 .7 .
Fijación de precios y costos
Según Simon Majaro en su libro La Escencia De La Mercadotecnia; De
manra inevitable, cualquier expliccion con respecto a la fijacion de
precios siempre hace surgir el rol que los costos juegan en la
determinacion del precio. Es tradicional que muchos fabricanntes
calculen sus cotos para la realizacion de su producto y despues
agreguen un margen de ganancia a fin de establecer un precio. Es tanta
la vigencia de la fijacion de precio de costo mas la ganancia que muchas
compañias aun utilizan este procedimiento. Mientras haya un elemento
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de logica financiera tras esta forma de establecimiento de precio, puede
ser criticado desde varios puntos.
La primera critica es obvia. La formula costo–mas-ganancia podria
terminar en un precio alto inaceptable que ningun cliente toleraria.
Tendria el mismo efecto desastroso si este enfoque pusiera el producto
en el mercado a un precio por debajo de la competencia.
Otra objecion se centra en el hecho de que, aunque los sistemas de
estimacion de costos son todos son todos, racionales, la enfadosa
cuestion de como asignar los costos indirectos (gastos) es muy
arbitraria. Estos pueden gargarse sobre un producto de diversas
maneras, cada formula conduce a un costo muy distinto.
La tercera critica surge porque se reconoce que los costos varian según
la cantidad de producto realizado.
Por otro lado Anzola Rojas presenta los objetivos y politicasde precios
detallandose a continuacion.
Objetivos de los precios. Algunos objetivos tipicos de la fijacion de
precios son:
-
Obtener un margen de ganancia sobre el costo
-
Estabilizacion de precios
-
Mantener o aumentar la participacion en el mercado
Politica de precios. Son guias o pautas que establece la empresa para
fijar sus precios. Si se diseñan cuidadosamente, ofrecen la seguridad de
que se tomaran desiciones uniformes de precios dentro de la empresa.
Algunas de las mas ias importantes politicas de precios mas conocidas
son: precios altos, precios competitivos y precios bajos; precios
singulares o impares, precios con entrega; precio fijo versus precio
variable; precio lider y precio de enganche y politica de descuento.
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2 .4 .8 .
Contabilidad
La contabilidad es el preceso que ayuda a tomar desiciones mediente
el registro, clasificacion, resumen y formacion de las transacciones e
interpretacion de sus efectos en relacion con las operaciones de la
empresa.
La contabilidad nace ante la necesidad de llevar un seguimiento y
control sobre las transacciones y operaciones que diariamente se
realizan en una pequeña empresa, de tal manera que en determinado
momento se pueda saber cuantas operaciones ocurrieron durante
cierto periodo, cuanto se gasto, cuanto se debe, cuantas utilidades se
generaron, etc.
La importancia de la contabilidad no esta en dar a la empresa la
respuesta para tomar una decision, sino que proporciona las
herramientas necesarias para determinar su curso, su posicion
economica y los datos suficientes para tomar esa decision.
Terminologia contable
-
Activo
-
Pasivo
-
Balance general
-
Estado de resultados
-
Capital social
-
Costo
-
Cuentas por pagar
-
Estados financieros
-
Gasto
-
Inventarios
-
Registros de transacciones
-
Utilidad, etc
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2 .5 .
CLIENTE
2 .5 .1 .
Definición
Un cliente es una persona u organización que demanda bienes o
servicios proporcionados por el productor o el proveedor de servicios. Es
decir es un agente económico con una serie de necesidades y deseos,
que cuenta con una renta disponible con la que puede satisfacer esas
necesidades y deseos a través de los mecanismos de mercado.
En el ámbito de los negocios o la economía, cuando se habla de cliente,
en realidad, se hace referencia a la persona-como-consumidor. El
consumidor es la persona a la que el Marketing dirige sus acciones para
orientar e incitar a la compra.
2 .5 .2 .
Importancia
El cliente es el protagonista de la acción comercial. Dar una buena
respuesta a sus demandas y resolver cualquier tipo de sugerencia o
propuesta es imprescindible. El cliente es, por muchos motivos, la razón
de existencia y garantía de futuro de la empresa.
2.5.3. Tipos de clientes
Clasificación específica
1. Clasificación de los clientes actuales: Se dividen en cuatro tipos de
clientes, según su vigencia, frecuencia, volumen de compra, nivel de
satisfacción y grado de influencia.
a. Clientes Activos e Inactivos.
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-
Clientes de Compra Frecuente
-
Clientes de Compra Habitual
-
Clientes de Compra Ocasional
b. Clientes de compra frecuente, promedio y ocasional.
-
Clientes con Alto Volumen de Compras
-
Clientes con Promedio Volumen de Compras
-
Clientes con Bajo Volumen de Compras
c. Clientes de alto, promedio y bajo volumen de compras
-
Clientes Complacidos
-
Clientes Satisfechos
-
Clientes Insatisfechos
d. Clientes Complacidos, Satisfechos e Insatisfechos:
-
Clientes Altamente Influyentes
-
Clientes de Regular Influencia
-
Clientes de Influencia a Nivel Familiar
e. Clientes Influyentes
2. Clasificación de los clientes potenciales:Se dividen en tres tipos de
clientes, de acuerdo a:su posible frecuencia de compras; su posible
volumen de comprasyalgrado de influencia que tienen en la sociedad o
en su grupo social:
a. Clientes Potenciales Según su Posible Frecuencia de Compras: Este
tipo de clientes se lo identifica mediante una investigación de
mercados que permite determinar su posible frecuencia de compras
en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por ello, se los
divide de manera similar en:
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-
Clientes Potenciales de Compra Frecuente
-
Clientes Potenciales de Compra Habitual
-
Clientes Potenciales de Compra Ocasional
-
Clientes Potenciales de Alto Volumen de Compras
-
Clientes Potenciales de Promedio Volumen de Compras
-
Clientes Potenciales de Bajo Volumen de Compras
b. Clientes Potenciales Según su Posible Volumen de Compras: Esta es
otra clasificación que se realiza mediante una previa investigación
de mercados que permite identificar sus posibles volúmenes de
compras en el caso de que se conviertan en clientes actuales; por
ello, se los divide de manera similar en:
-
Clientes Potenciales Altamente Influyentes
-
Clientes Potenciales de Influencia Regular
-
Clientes Potenciales de Influencia Familiar
c. Clientes Potenciales Según su Grado de Influencia: Este tipo de
clientes
se
lo
identifica
mediante
una
investigación
en
el mercado meta que permite identificar a las personas que ejercen
influencia en el público objetivo y a sus líderes de opinión, a los
cuales, convendría convertirlos en clientes actuales para que se
constituyan en Clientes Influyentes en un futuro cercano.
2.5.4. Marketing relacional: ¿como fidelizar al cliente?
Según
David
Mayorga
Profesor
De
La
Facultad
De
Ciencias
Empresariales De La Universidad Del Pacifico el marketing relacional se
refiere a las actividades que buscan establecer y mantener relaciones
con los clientes, de tal manera que se genere un valor en dichas
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relaciones a través del tiempo.este se da desde una perspectiva de largo
plazo y busca atender las necesidades de clientes individuales.
El marketing relacional busca fortalecer las actividades que se daban en
un inicio entre las empresas y sus clientes. A inicios del siglo pasado, el
pequeño empresario tendía a conocer a su cliente y se establecía una
relación cercana entre ambas partes. El crecimiento de las empresas y
la mayor competencia ha hecho que en muchos casos se deje de lado
esta relación estrecha que se daba con los clientes en otros tiempos.
La administración de las relaciones con los clientes, en inglés Customer
relationship management o CRM, busca desarrollar programas para
atraer, retener, recuperar clientes, así como para crear la lealtad de
estos hacia la marca y la empresa, a través del tiempo. Dado que las
relaciones con el cliente se dan en puntos de encuentro, las empresas
deben analizar el proceso de atención y desarrollar acciones para
garantizar la satisfacción del cliente en dichos puntos de encuentro. Por
ejemplo en el caso de un restaurant, los puntos de encuentro pueden ser
la bienvenida que recibe el cliente al llegar al local, el acompañamiento a
la mesa, la orden de pedido, la entrega de los platos solicitados entre
otros.
Las empresas deben buscar la lealtad o fidelidad de los clientes a la
empresa y sus productos. Para la creación de la lealtad de los clientes,
la empresa debe buscar aumentar la satisfacción del cliente.
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CAPÍTULO III
MATERIALES Y METODOS
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CAPITULO III
MATERIALES Y METODOS
3.1. MAT ERIAL DE ESTUDIO
3.1.1. Poblacion o universo
La población en materia de estudio estuvo conformada por todas las
tiendas o bodegas formalizadas de la ciudad de Huamachuco, que
ascienden aproximadamente a 815 hasta setiembre del 2014, tomando
como referencia la información de La Gerencia De Servicios Públicos De
La Municipalidad Provincial De Sánchez Carrión
3.1.2. Muestra
El tamaño de muestra se determinó aplicando el muestreo no
probabilístico “accidental”, para lo cual se establecio el plazo de un mes
excluyendo los dias sabados y domingos. Como resultado se obtuvo un
tamaño de muestra de 120 bodegas cuyos propietarios fueron
encuestados.
3.1.3. Unidad de analisis
Constituido por cada una de las 120 bodegas seleccionadas en la
muestra.
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3.2. MET ODOS Y TECNICAS
3.2.1. Métodos
o Método analitico: permite hacer criticas analizando la informacion
recopilada para establecer los resultados.
o Método deductivo-inductivo: consiste en ir de lo general a lo
aparticular y de lo particular a lo general, de esta manera se
conocio la realidad de la empresa.
o Método
sintetico:
nos permite
elaborar las conclusiones,
recomendaciones y/o apreciaciones al final del trabajo.
3.2.2. Tecnicas
3.2.2.1. Cualitativas
-
La observación Directa: registros que se hacen mientras los
participantes están involucrados en conductas rutinarias y se
utilizan como un indicador de lo que los participantes de hecho
hacen.
-
Investigación
de
documentos:
revisión y análisis de
documentos para obtener información.
3.2.2.2. Cuantitativas
-
Encuestas: consiste en obtener información de los sujetos de
estudio, proporcionada por ellos mismos, sobre opiniones,
actitudes o sugerencias.
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3.2.2.3. Instrumento
- Cuestionario: es el instrumento o formulario impreso, destinado
a obtener respuestas sobre el problema en estudio y que el
encuestado llena por sí mismo.
3.3. DISEÑO DE INVESTIGACION
Para constatar la hipótesis se utilizara el diseño descriptivo - Transeccional
de una sola casilla, lo cual se grafica de la siguiente manera.
X
M
Y
Dónde:
M = muestra de bodega
X =programa de capacitación
Y = gestión de las bodegas
53
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CAPÍTULO IV
RESULTADOS
54
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CAPITULO IV
RESULTADOS
4.1.
Resulatados de la encuesta realizada a los 120 dueños y/o dueñas de
las tiendas o bodegas de la ciudad de huamachuco nos arroja lo
siguiente:
-
El 73% de los propietarios de tiendas o bodegas son mujeres y el 27%
restante son varones.
-
La edad promedio de los propietarios de las bodegas es de 37.5 años.
TABLA 4.1
OCUPACIÓN DE LOS ENCUESTADOS
OCUPACIÓN
n
%
Estudiante
0
0%
Trabajador dependiente
16
13%
Trabajador independiente
100
84%
4
3%
120
100%
Otros
TOTAL
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
4% 0%
DIBUJO N°4.1
Estudiante
13%
Trabajador
dependiente
Trabajador
independiente
Otros
83%
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
55
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INTERPRETACIÓN.
El 84% de los propietarios de las bodegas son trabajadores independientes, y
el 13% son trabajadores dependientes.
TABLA 4.2
CUANTO CONOCE DE LOS GASTOS E INGRESOS DEL NEGOCIO.
Conoce los gastos y los ingresos de su negocio.
n
%
Bastante
0
0%
Mucho
24
20%
Poco
88
73%
Muy poco
8
7%
Nada
0
0%
120
100%
TOTAL
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
0% 0%
DIBUJO N° 4.2
7%
20%
Bastante
Mucho
Poco
73%
Muy poco
Nada
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
56
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INTERPRETACIÓN:
El 73% de los propietarios de bodegas conoce poco de cuales son sus ingresos
y gastos que se generan en su negocio, el 20% conoce mucho de cuales y
cuáles son sus ingresos y gastos, y el 7% restante conoce muy poco.
TABLA 4.3
CUANTO CONOCE DE COMO HACER UN REGISTRO DE COMPRAS Y
VENTAS.
Conoce como hacer su registro de compras y
n
%
Bastante
0
0%
Mucho
10
8%
Poco
40
33%
Muy poco
40
33%
Nada
30
25%
TOTAL
120
100%
ventas.
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
0%
25%
DIBUJO N° 4.3
9%
Bastante
33%
Mucho
Poco
33%
Muy poco
Nada
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
57
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INTERPRETACIÓN:
El 58% de los propietarios de las bodegas conocen muy poco y nada de cómo
realizar o llevar un registro de compras y ventas en su negocio, un 33% conoce
poco y una 9% conocen mucho.
TABLA 4.4
CONOCE CUALES SON LOS PRODUCTOS CON MAYOR DEMANDA.
Conoce los productos que más se venden y los
n
%
2
2%
Mucho
100
83%
Poco
18
15%
Muy poco
0
0%
Nada
0
0%
que menos se venden.
Bastante
TOTAL
120 100%
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
DIBUJO N° 4.4
0% 0%2%
15%
Bastante
Mucho
Poco
83%
Muy poco
Nada
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
58
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INTERPRETACIÓN:
El 85% de los propietarios de las bodegas tienen bastante y mucho
conocimiento de cuáles son los productos con mayor demanda, siguiéndole un
15% que conoce poco y el 2% restante conoce bastante.
TABLA N° 4.5
TIENE CONOCIMIENTO DE CUANTO DE MERCADERÍA DEBE DISPONER
EN ALMACÉN.
Sabe usted la cantidad de mercadería o
productos que debe comprar para que venda en
n
%
Bastante
0
0%
Mucho
52
43%
Poco
58
48%
Muy poco
8
7%
Nada
2
2%
120
100%
toda la semana.
TOTAL
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
GRAFICO N°05
7%
2% 0%
Bastante
43%
Mucho
Poco
48%
Muy poco
Nada
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
59
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INTERPRETACIÓN:
El 48% de los propietarios de las bodegas respondieron que conocen poco de
cuanto de mercadería deben disponer en almacén para no quedarse
desabastecidos, el 43% conoce mucho y el 9% restante conoce muy poco y
nada.
TABLA N° 4.6
PROGRAMA SUS COMPRAS TOMANDO EN CUENTA LOS PRODUCTOS
MAS PERECIBLES Y PROVEEDORES MAS CONFIABLES.
Para programar sus compras, conoce cuales son
los productos más perecibles y proveedores más n
%
más confiables.
Bastante
5
4%
Mucho
92
77%
Poco
14
12%
Muy poco
9
8%
Nada
0
0%
TOTAL
120
100%
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
60
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DIBUJO N° 4.6
0% 4%
12%
7%
Bastante
Mucho
Poco
Muy poco
77%
Nada
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
INTERPRETACIÓN:
El 81% de los propietarios de las bodegas respondieron que para programar
sus compras conocen bastante y mucho de cuáles son los productos más
perecibles y proveedores más confiables, siguiéndole un 12% que conoce poco
y el 7% restante muy poco.
TABLA N° 4.7
CONOCE COMO ESTABLECER EL PRECIO DE VENTA Y MARGEN DE
GANANCIA.
Conoce usted como poner el precio de venta a sus
n
%
Bastante
0
0%
Mucho
35
29%
Poco
67
56%
Muy poco
16
13%
Nada
2
2%
TOTAL
120
100%
productos, tomando en cuenta su margen de ganancia.
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
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2%
0%
13%
DIBUJO N° 4.7
29%
Bastante
Mucho
Poco
Muy poco
56%
Nada
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
INTERPRETACIÓN:
Un 56% de los propietarios tienen poco conocimiento de como establecer sus
precios de venta y establecer su margen de ganancia, el 29% de los
propietarios de bodegas conocen mucho, y el 15% restante conocen muy poco.
TABLA N 4.8
SABE CÓMO UBICAR Y DISTRIBUIR LOS PRODUCTOS DENTRO DE SU
LOCAL.
Conoce como ubicar sus productos dentro de su
n
%
Bastante
6
5%
Mucho
26
22%
Poco
76
63%
Muy poco
12
10%
Nada
0
0%
TOTAL
120
100%
local.
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
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GRAFICO N° 4.8
0% 5%
10%
Bastante
22%
Mucho
Poco
63%
Muy poco
Nada
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
INTERPRETACIÓN:
Un 63% de los propietarios de las bodegas respondieron que tienen poco
conocimiento de cómo ubicar y distribuir sus productos dentro de su local y un
27% conoce bastante y mucho y el 10% restante muy poco.
TABLA 4.9
DISPONE DE VARIEDAD DE PRODUCTOS.
Cuanta variedad de productos tiene usted para que sus
n
%
Bastante
11
9%
Mucho
41
34%
Poco
58
48%
Muy poco
10
8%
Nada
0
0%
TOTAL
120
100%
clientes encuentren lo que desean comprar.
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
63
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0%
DIBUJO N° 4.9
8%
9%
Bastante
Mucho
34%
Poco
49%
Muy poco
Nada
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
INTERPRETACIÓN:
Un 49% de los propietarios de bodegas respondieron que disponen de poca
variedad de productos, el 43% de los propietarios cuentan con mucha variedad
de productos, y el 8% restante dispone de muy poca variedad de productos.
TABLA N° 4.10
CONOCE COMO DEBE ATENDER AL CLIENTE.
Conoce usted cuál es la mejor manera de
n
%
Bastante
13
11%
Mucho
25
21%
Poco
77
64%
Muy poco
5
4%
Nada
0
0%
TOTAL
120
100%
tratar o atender a sus clientes
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
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GRAFICO N° 10
4% 0%
11%
Bastante
21%
Mucho
Poco
64%
Muy poco
Nada
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
INTERPRETACIÓN:
El 64 % de los propietarios de las bodegas respondieron que conocen poco
como deben tratar al cliente, el 32% conoce mucho y un 4% conoce muy poco.
TABLA 4.11
SABE COMO FIDELIZAR AL CLIENTE.
Conoce como hacer que los clientes prefieran
n
%
Bastante
0
0%
Mucho
26
22%
Poco
53
44%
Muy poco
20
17%
Nada
21
18%
TOTAL
120
100%
comprar en su negocio.
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
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DIBUJO N° 4.11
0%
17%
Bastante
22%
Mucho
17%
Poco
44%
Muy poco
Nada
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
INTERPRETACIÓN
Un 44% los propietarios de bodegas respondieron tienen poco conocimiento de
cómo lograr fidelizar a los clientes, un 34% no tienen conocimiento de cómo
hacerlo y el 22% restante respondieron que si tienen conocimiento.
TABLA 4.12
CUANTO CONOCE ACERCA DE LAS LICENCIAS Y TRIBUTOS.
Tuvo usted conocimiento acerca de la licencia de
N
%
Bastante
9
8%
Mucho
20
17%
Poco
18
15%
Muy poco
29
24%
Nada
44
37%
TOTAL
120
100%
funcionamiento, ruc, boletas y los tributos
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
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DIBUJO N° 4.12
8%
17%
37%
Bastante
Mucho
15%
Poco
Muy poco
24%
Nada
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
INTERPRETACIÓN:
El 61% de los propietarios de bodegas no tuvieron conocimiento acerca de las
licencias y tributos que deberian de pagar, el 24% de los propietarios de las
bodegas respondieron que tuvieron bastante conocimiento acerca de las
licencias y tributos y el 15% restante tuvieron poco conocimiento.
TABLA 4.13
CONOCE DEL SISTEMA FINANCIERO, HA TRABAJADO CON CREDITOS.
Trabaja con préstamos o créditos financieros
N
%
Bastante
5
4%
Mucho
37
31%
Poco
36
30%
Muy poco
30
25%
Nada
12
10%
TOTAL
120
100%
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
67
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DIBUJO N° 4.13
4%
10%
Bastante
31%
25%
Mucho
Poco
Muy poco
30%
Nada
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
INTERPRETACIÓN:
Un 35% de los propietarios respondieron que trabajan bastante con creditos
financieros, un 35% no trabajan con creditos y el 30% restante trabajan poco
con creditos financieros.
TABLA N° 4.14
COMO CALIFICA A LA CAPACITACIÓN.
Cree usted que la capacitación es importante para
N
%
Muy importante
18
15%
Importante
35
29%
Irrelevante
56
47%
Poco importante
11
9%
Nada importante
0
0%
TOTAL
120
100%
administrar su negocio.
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
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DIBUJO N° 4.14
0%
9%
15%
Muy importante
importante
29%
47%
Irrelevante
Poco importante
Nada importante
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
INTERPRETACIÓN:
Un 47% de los propietarios de bodegas califica como irrelevante a la
capacitación para administrar un negocio, un 44% califica como
muy
importante y el 9% restante considera poco importante a la capacitación.
TABLA 4.15
CUANTA CAPACITACIÓN NECESITA PARA ADMINISTRAR MEJOR SU
NEGOCIO.
Cuánta capacitación considera usted que necesita
n
%
Bastante
10
8%
Mucho
60
50%
Poco
35
29%
Muy poco
10
8%
Nada
5
4%
TOTAL
120
100%
para poder administrar mejor su negocio.
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
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DIBUJO N° 4.15
8%
4%
9%
Bastante
Mucho
29%
Poco
50%
Muy poco
Nada
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
INTERPRETACIÓN:
El 59% de los propietarios de las bodegas consideran que necesitan bastante y
mucha capacitación para realizar una mejor administración de su negocio, un
29% considera que necesita poca capacitación y el 12% restante considera que
necesita muy poco y nada de capacitacion.
TABLA N° 4.16
INTERÉS POR PARTICIPAR DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN.
Cuánto interés le pondría si participara de un programa
de capacitación que le permita adquirir nuevos n
%
conocimientos en cuanto a gestión de un negocio.
Bastante
87
73%
Mucho
21
18%
Poco
7
6%
Muy poco
0
0%
Nada
5
4%
TOTAL
120
100%
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
70
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4%
DIBUJO N° 4.16
6% 0%
Bastante
18%
Mucho
Poco
73%
Muy poco
Nada
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
INTERPRETACIÓN:
El 91% de los propietarios de bodegas respondieron que le pondrían bastante
interés en su participación de un programa de capacitación que le permita
adquirir nuevos conocimientos, un 6% le pondría poco interés y el 4% restante
poco interés.
TABLA N° 4.17
COMO CALIFICA LA GESTIÓN DE SU NEGOCIO.
Cómo
califica
usted
la
gestión
o
N
%
muy bueno
0
0%
bueno
13
11%
regular
50
42%
malo
37
31%
deficiente
20
17%
TOTAL
120
100%
administración de su negocio.
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
71
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DIBUJO N°4.17
0%
16%
11%
muy bueno
bueno
31%
regular
42%
malo
deficiente
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
INTERPRETACIÓN:
Un 48% de los propietarios consideran como malo y deficiente la gestion de su
negocio, 42% de los propietarios de las bodegas consideran regular la la
gestion de su negocio y el 11% restante como bueno.
TABLA N° 4.18
CONOCE COMO REALIZAR UNA BUENA GESTIÓN.
Cuánto conoce usted de cómo debe realizar una
n
%
Bastante
0
0%
Mucho
13
11%
Poco
21
18%
Muy poco
28
23%
Nada
58
48%
TOTAL
120
100%
buena administración o gestión de su negocio
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
72
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0%
DIBUJO N° 3.18
11%
Bastante
18%
48%
Mucho
Poco
23%
Muy poco
Nada
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
INTERPRETACIÓN:
El 71% de los propietarios de las bodegas no tienen conocimiento de cómo
realizar una buena gestión y/o administración de un negocio, un 18% tienen
poco conocimiento y un 11% mucho conocimiento.
TABLA N° 4.19
CALIFICACIÓN DE SU CAPACIDAD DE GESTIÓN
Cómo calificaría su capacidad de gestión después
de
haber
participado
de
un
programa
de
n
%
My bueno
79
66%
bueno
26
22%
regular
13
11%
malo
2
2%
deficiente
0
0%
capacitación.
TOTAL
120 100%
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
73
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DIBUJO N° 19
11%
1%0%
muy bueno
bueno
22%
66%
regular
malo
deficiente
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
INTERPRETACIÓN:
El 88% de los propietarios de las bodegas califica como bueno y muy bueno su
capacidad de gestión luego de haber participado de un programa de
capacitación, un 11% como regular y el 1% restante como malo.
TABLA N° 4.20
CUANTO MEJORARÍA SU NEGOCIO SI USA TÉCNICAS DE GESTIÓN.
Cuánto mejoraría su negocio si toma en cuenta las
N
%
herramientas y técnicas de gestión
Bastante
81
68%
Mucho
38
32%
Poco
1
1%
Muy poco
0
0%
Nada
0
0%
TOTAL
120 100%
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
74
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0%
1%
DIBUJO N° 4.20
0%
Bastante
32%
Mucho
Poco
67%
Muy poco
Nada
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
INTERPRETACIÓN:
El 99% de los propietarios de las bodegas piensan que su negocio mejoraría
bastante si hace uso de técnicas y herramientas de gestión, y el 1% restante
considera poco.
RESULTADOS DE LA INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA.
TABLA N° 4.21
CALIFICACIÓN DE LA FACHADA DEL NEGOCIO.
Cómo califica la fachada de la bodega, está
plenamente
identificada
(tiene
letrero
o
rotulo n
%
publicitario).
Muy bueno
0
0%
bueno
7
6%
regular
30
69%
malo
83
25%
deficiente
0
0%
TOTAL
120
100%
Fuente: la encuesta
75
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DIBUJO N° 4.21
0% 0% 6%
25%
muy bueno
bueno
regular
69%
malo
deficiente
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
INTERPRETACIÓN:
Del total de bodegas encuestadas, la fachada del 69% se encuentra en un
estado regular, el 25% como malo y el 6% restante bueno.
TABLA 4.22
CALIFICACIÓN DEL AMBIENTE DEL NEGOCIO.
Cómo califica el ambiente de la bodega, se
encuentra
limpio,
ordenado
y
con
buena
iluminación.
n
%
Muy bueno
0
0%
bueno
6
5%
Regular
35
66%
Malo
79
29%
Deficiente
0
0%
TOTAL
120
100%
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
76
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DIBUJO 4.22
0% 0% 5%
muy bueno
29%
bueno
regular
66%
malo
deficiente
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
INTERPRETACIÓN:
El 66% de bodegas tienen un ambiente regular, un 29% malo y el 5% restante
bueno.
TABLA N° 4.23
ACTITUD EL PERSONAL QUE ATIENDE EN EL NEGOCIO.
Cómo califica la actitud del personal que atiende
en la bodega, tiene habilidad y facilidad de
atender al cliente
n
%
Muy bueno
0
0%
bueno
10
8%
Regular
33
64%
Malo
77
28%
Deficiente
0
0%
TOTAL
120
100%
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
77
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DIBUJO 4.23
0% 0%
28%
8%
muy bueno
bueno
regular
64%
malo
deficiente
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
INTERPRETACIÓN:
El 64% de bodegas posen una atención regular al cliente, el 28% malo y un 8%
bueno.
TABLA N° 4.24
CALIFICACIÓN DE LA PRESENTACIÓN DEL PERSONAL QUE ATIENDE.
Cómo califica la presentación del personal que
atiende, se encuentra vestido adecuadamente
N
%
Muy bueno
0
0%
bueno
12
10%
regular
58
48%
malo
50
42%
deficiente
0
0%
TOTAL
120
100%
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
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DIBUJO 4.24
0% 0%
10%
muy bueno
42%
bueno
48%
regular
malo
deficiente
Fuente: la encuesta
Elaboración: la autora
INTERPRETACIÓN:
El 48% del personal que atiende en las bodegas tienen una presentación
regular al atender al cliente, un 42% malo y un 10% bueno.
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CAPÍTULO V
DISCUSION
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CAPITULO V
DISCUSIÓN
5.1.
SOBRE LOS LOGROS ALCANZADOS
Sobre el objetivo general los resultados obtenidos demuestran que se ha
podido determinar que existe la necesidad de proponer un programa de
capacitación para que los propietarios de las bodegas puedan adquirir
conocimientos necesarios en cuanto a gestión y o administración de su
negocio.Siliceo, A. (2007), "La capacitación consiste en una actividad
planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organización y
orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del
colaborador.
Los objetivos específicos han sido alcanzados detallándose a continuación.
-
Luego de haber aplicado la herramienta de recolección de datos se ha
podido diagnosticar cómo se encuentra la gestión referido al proceso
administrativo de las bodegas, determinando así el bajo nivel de
conocimientos de los propietarios en cuanto a los procesos de gestión.
Karl Vespers. (1990), en su libro New Venture Strategies, identifica cinco
ingredientes para garantizar le posibilidad de éxito de un negoco. Estos
cinco ingredientes basicos son: el conocimiento tecnico, oportunidad,
contactos personales, recursos, clientes con pedidos.
-
En los resultados obtenidos en la tabla 4.2 el 73% de los propietarios de
bodegas afirmaron conocer poco en cuanto a sus ingresos y gastos de
su negocio, no toman en cuenta el alquiler de su local, el asignarse un
sueldo, el pago de sus tributos, el pago de servicios, entre otros; también
afirmaron tener poco conocimiento de cómo realizar un registro de
compras y ventas con ello tener un mejor control de ingresos, gastos y
de sus inventarios, es evidente que desconocen el tema de contabilidad
(Tabla 4.3). Anzola Rojas, La contabilidad nace ante la necesidad de
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llevar un seguimiento y control sobre las transacciones y operaciones
que diariamente se realizan en una pequeña empresa, de tal manera
que en determinado momento se pueda saber cuantas operaciones
ocurrieron durante cierto periodo, cuanto se gasto, cuanto se debe,
cuantas utilidades se generaron, etc.
-
Por ello al desconocer sobre la contabilidad de su negocio no están
estableciendo de manera correcta los precios de venta de cada producto
y su margen de ganancia (tabla n° 4.7). Simon Majaro, de manra
inevitable, cualquier expliccion con respecto a la fijacion de precios
siempre hace surgir el rol que los costos juegan en la determinacion del
precio. Anzola Rojas,la Politica de precios son guias o pautas que
establece la
empresa
pa r a
fijar
sus precios.
Si
se
diseñan
cuidadosamente, ofrecen la seguridad de que se tomaran desiciones
uniformes de precios dentro de la empresa.
-
La mayoría de propietarios respondieron que saben poco cómo ubicar
su mercadería dentro del local de igual manera contrastando con los
resultados de la información complementaria podemos afirmar que no lo
saben ya que la mayoría de ambientes de las bodegas se encuentran de
una manera regular (tabla n° 4.8
y tabla n° 4.22). Eric López
Pastorprofesor de ESAN.La exhibición y el surtido de productos en una
bodega son claves teniendo en cuenta que el 60% de compras es por
impulso.
-
El 64% de los propietarios de las bodegas respondieron que tienen poco
conocimiento de cómo se debe tratar al cliente (tabla N° 4.10), con ello
los resultados de la pregunta sobre la fidelización del cliente afirman que
el 78% de los propietarios desconocen o tienen poco conocimiento de
cómo lograr fidelizar a sus clientes (tabla N° 4.11).David Mayorga
Profesor De La Universidad Del Pacifico; el marketing relacional se
refiere a las actividades que buscan establecer y mantener relaciones
con los clientes, de tal manera que se genere un valor en dichas
relaciones a través del tiempo. Este se da desde una perspectiva de
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largo plazo y busca atender las necesidades de clientes individuales.Por
lo que las empresas deben buscar la lealtad o fidelidad de los clientes a
la empresa y sus productos. Para ello la empresa debe buscar aumentar
la satisfacción del cliente.
-
En su mayoría los propietarios de bodegas afirmaron que en un principio
desconocían acerca de las licencias de funcionamiento y sobre el pago
de tributos (tabla n° 4.12). En el Artículo 4, 5 y 8 de la LEY Nº 28976
Sujetos obligados, Entidad competente y Procedimientos para el
otorgamiento de la licencia de funcionamiento.
-
Por otro lado el 91% (tabla n 4.15) de los propietarios de bodegas
consideran que la capacitación es de vital importancia para poder
administrar un negocio, afirmando que tienen la necesidad de recibir
capacitación, ya que consideran que su manera de gestionar o
administrar su negocio es regular y deficiente, desconocen o tienen poco
conocimiento de cómo realizar una buena gestión. Con ello también
reconocieron poner bastante interés si se le invitara a participar de un
programa de capacitación, también reconocieron que su capacidad de
gestión luego de participar de un programa de capacitación mejoraría en
gran manera (Tablas N° 4.14, 4.15, 4.16). Chiavenato, (2007). Detectar
o diagnosticar las necesidades de capacitación es el primer paso en el
proceso de capacitación, ésta etapa contribuye a que la empresa no
corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitación inadecuada, lo
cual redundaría en gastos innecesarios..
-
Y en cuanto a la información complementaria la totalidad de las bodegas
podemos afirmar que tanto la fachada como el ambiente de las bodegas
se encuentran en un estado regular, la actitud y la presentación del
personal que atiende al cliente también se califica como regular. Eric
López Pastor especialista en marketing y profesor de ESAN; una buena
bodega debe tener nombre propio, la gestión de una bodega debe incidir
en la atención, la exhibición y el surtido de productos son claves , etc.
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En cuanto a la hipótesis, ésta ha sido contrastada, como nos muestran los
resultados de la herramienta de recolección de datos; por lo tanto un programa
de capacitación continua permite mejorar de manera significativa la gestión de
las tiendas o bodegas de la ciudad de Huamachuco. Ya que existe una
estrecha relación entre ambas variables. (Peter Drucker)."En cualquier
institución importante, sea empresa, organismo estatal o cualquier otra, la
capacitación y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual los
mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atención"
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PROPUESTA DE PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA DUEÑOS DE
BODEGAS DE LA CIUDAD DE HUAMACHUCO
Objetivo: elevar los conocimientos en cuanto a gestión de
los dueños de
bodegas de la ciudad de Huamachuco, para que puedan administrar de la
mejor manera su negocio.
Contenido
Técnica
Contabilidad
Costeo
De
Mercadería
Trato Al Cliente
Fidelización del
cliente
seminario
Exhibición
mercadería
Rotación
inventarios
N°
De
Duración Costo
Responsable Participa Horas
/sem
(S/.)
ntes
40
8
2
400
Local
seminario
seminario Auditorio De
seminario La
Municipalidad
Sánchez
de
seminario
Carrión
de
Institución
Privada
Seminario
COSTO TOTAL
40
8
2
400
40
8
2
400
40
8
2
400
40
8
2
400
40
8
2
400
2400
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CONCLUSIONES
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CONCLUSIONES
1. Un programa de capacitación continua va a permitir mejorar de manera
significativa la gestión de las tiendas o bodegas de la ciudad de
Huamachuco.
2. Los objetivos de la investigación han sido alcanzados cabalmente, ello ha
permitido diagnosticar a través de la encuesta como se encuentra la gestión
o administración de las bodegas y el nivel de conocimiento que tienen los
dueños de bodegas sobre el proceso de gestión.
3. En su gran mayoría los propietarios de las bodegas reconocieron
desconocer puntos básicos en cuanto a precios y políticas de precios,
contabilidad, trato y fidelización del cliente, etc.
4. En su totalidad los dueños de bodegas desconocen cómo realizar una buena
gestión de su negocio, afirmado que su gestión o su manera de administrar
su negocio se encuentra regular y deficiente reconociendo la necesidad de
ser capacitados.
5. Por otro lado también reconocieron que su gestión o forma de administrar su
negocio va a mejorar de manera significativa luego de participar de un
programa de capacitación.
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RECOMENDACIONES
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RECOMENDACIONES
1. Para que el programa de capacitación alcance los objetivos esperados debe
realizarse tipo seminario y de una manera simple para que los propietarios
puedan comprender el contenido de la capacitación.
2. Es muy i mportante reforzar y brindar nuevos conocimientos a los
propietarios de tiendas y bodegas en cuanto a procesos de gestión y o
administración.
3. Se recomienda enseñar de una manera simple y sencilla y a través de
ejemplos prácticos acerca de los temas básicos que deben saber los
propietarios de bodegas como son: costos y precios, contabilidad, trato y
fidelización del cliente, rotación de inventarios, etc.
4. Se debe reforzar los conocimientos en cuanto al proceso de gestión que
deben tener los propietarios de bodegas, para mejorar su capacidad de
gestión.
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REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICAS
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- Enciclopedia
libre,
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ANEXOS
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ANEXOS
ENCUESTA
El objetivo de esta encuesta es diagnosticar como se encuentra la gestión de
las tiendas y bodegas, determinando el nivel de conocimientos básicos de
gestión y/o administración de los propietarios de dichas bodegas; para así
proponer un programa de capacitación en cuanto a gestión.
I.
Información General Del Encuestado.
1. Sexo:
F
M
Edad:
2. Ocupación: Estudiante
Trabajador independiente
Otros……………………
Trabajador dependiente
II.
años
Información básica que debe saber el encuestado.
3. ¿Conoce usted cuáles son los ingresos y los gastos de su negocio?
Bastante
Poco
Mucho
Muy poco
Nada
4. ¿Tiene usted conocimiento de cómo llevar o hacer un registro diario de
sus compras y ventas?
Bastante
Poco
Mucho
Muy poco
Nada
5. ¿Conoce usted cuáles son los productos que más compran y los que
menos compran los clientes?
Bastante
Poco
Mucho
Muy poco
Nada
6. ¿Sabe usted la cantidad de mercadería o productos que debe comprar
para que venda en toda la semana?
Bastante
Poco
Mucho
Muy poco
Nada
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7. ¿Para programar sus compras, conoce usted cuales son los productos
más perecibles y los proveedores más más confiables?
Bastante
Poco
Mucho
Muy poco
Nada
8. ¿Conoce usted como poner el precio de venta a sus productos, tomando
en cuenta su margen de ganancia?
Bastante
Poco
Mucho
Muy poco
Nada
9. ¿Conoce usted cual es la mejor forma de ubicar sus productos dentro de
su negocio?
Bastante
Poco
Mucho
Muy poco
Nada
10. ¿Cuánta variedad de productos tiene usted
para que sus clientes
encuentren lo que desean comprar?
Bastante
Poco
Mucho
Muy poco
Nada
11. ¿Conoce usted cuál es la mejor manera de tratar o atender a sus
clientes?
Bastante
Poco
Mucho
Muy poco
Nada
12. ¿Tiene usted conocimiento de cómo hacer que los clientes prefieran
comprar más en su negocio?
Bastante
Poco
Mucho
Muy poco
Nada
13. ¿Tuvo usted conocimiento acerca de la licencia de funcionamiento,
RUC, boletas y los tributos?
Bastante
Poco
Mucho
Muy poco
Nada
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14. ¿Sabe usted que requisitos se necesitan para solicitar un préstamo o
crédito financiero?
Bastante
Poco
Nada
Mucho
Muy poco
15. ¿Cree usted que la capacitación es importante para administrar su
negocio?
Muy importante
irrelevante
Nada importante
Importante
Poco Importante
16. ¿Cuánta capacitación considera usted que necesita para poder
administrar mejor su negocio?
Bastante
Poco
Mucho
Muy poco
Nada
17. ¿Cuánto de interés le pondría usted si se le invitara a participar de un
programa de capacitación que le permita adquirir nuevos conocimientos
en cuanto a gestión de un negocio?
III.
Bastante
Poco
Mucho
Muy poco
Nada
Información sobre gestión.
18. ¿Cómo califica usted la gestión o administración de su negocio?
Excelente
Bueno
Muy bueno
regular
deficiente
19. ¿Cuánto conoce usted de cómo debe realizar una buena administración
o gestión de su negocio?
Bastante
Poco
Mucho
Muy poco
Nada
20. ¿Cómo calificaría su capacidad de gestión después de haber participado
de un programa de capacitación?
Excelente
Bueno
deficiente
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Muy bueno
regular
21. ¿Cuánto mejoraría su negocio si toma en cuenta las herramientas y
técnicas de gestión?
IV.
Bastante
Poco
Mucho
Muy poco
Nada
Información Complementaria. (respuestas del encuestador)
22. ¿Cómo califica la fachada de la bodega, está plenamente identificada
(tiene letrero o rotulo publicitario?
Excelente
Muy bueno
Regular
Deficiente
Bueno
23. ¿Cómo califica el ambiente de la bodega, se encuentra limpio, ordenado
y con buena iluminación?
Excelente
Muy bueno
Regular
Deficiente
Bueno
24. ¿Cómo califica la actitud del personal que atiende en la bodega, tiene
habilidad y facilidad de atender al cliente?
Excelente
Muy bueno
Regular
Deficiente
Bueno
25. ¿Cómo califica la presentación del personal que atiende, se encuentra
vestido adecuadamente?
Excelente
Muy bueno
Regular
Deficiente
Bueno
MUCHAS GRACIAS!!..
98
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