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PaísVasco
1
elEconomista
País Vasco
elEconomista
Revista mensual
20 de octubre de 2016 | Nº 16
José Manuel Orcasitas
Director general del Grupo Irizar
“Para Irizar,
la ‘electromovilidad’ es una
nueva vía de negocio” | P8
LAS TASAS A CHINA SON
INSUFICIENTES PARA
SALVAR EL ACERO VASCO
La crisis es más profunda,
lastrada por la falta de
despegue de la construcción
y una energía muy cara | P4
Tenemos la juventud
más formada, pero no
la mejor preparada | P14
Erle Robotics universaliza
los componentes
de robots | P22
SUMARIO
2
18. Industria
Histocell se lanza
de lleno al mercado
Esta biofarmacéutica ha logrado además ampliar
capital en cuatro millones para crecer
A Fondo
Las tasas a China, insuficientes
para salvar el acero vasco
El sector sigue lastrado por una energía muy cara, la falta de
despegue de la construcción y la lejanía de los centros de decisión
País Vasco
elEconomista
Entrevista
José Manuel Orcasitas,
director general de Irizar
“Para Irizar, la ‘electromovilidad’ es toda una nueva vía de
negocio que va mucho más allá de los autobuses”
24. Emprendedores
Interacción, una unión
que suministra clientes
Las pymes Tacex, Onura y Weroi se alían para
reforzar su labor e internacionalizar empresas
26. Cotizadas
Másmóvil retrasa hasta
abril su salida al continuo
04
08
14
22
El rápido crecimiento, con la digestión de Yoigo, y la
coyuntura del mercado aconsejan hacerlo en 2017
28. Cultura y Turismo
Euskadi diseña su nueva
‘industria cultural’
La unión de 15 subsectores arroja una actividad
que abarca al 9% del tejido empresarial vasco
Edita: Editorial Ecoprensa S.A. Presidente de Ecoprensa: Alfonso de Salas
Vicepresidente: Gregorio Peña Director Gerente: Julio Gutiérrez
Relaciones Institucionales: Pilar Rodríguez Subdirector de RRII: Juan Carlos
Serrano Jefe de Publicidad: Sergio de María
Director de elEconomista: Amador G. Ayora
Coordinadora de Revistas Digitales: Virginia Gonzalvo
Directora de ‘elEconomista País Vasco’: Carmen Larrakoetxea Diseño: Pedro
Vicente y Alba Cárdenas Fotografía: Pepo García Infografía: Nerea Bilbao
Dossier
Tenemos la juventud más formada, pero no la mejor preparada
Innovación
La compañía Erle universaliza
los componentes de robots
El sector ‘Oil&Gas’ ve cómo carece de ramas formativas ‘ad hoc’.
Esta joven empresa alavesa lanza un ‘estandar mundial’ para
La Administración y las empresas buscan soluciones
unificar componentes comunes presentes en todos los robots
EDITORIAL
3
elEconomista
País Vasco
A vueltas con el acero
competitivo y las trabas
E
Analicemos realmente
qué tipo de industria
del acero queremos,
con qué tecnologías;
para suministrar a
qué sectores; y qué
valor diferencial
podemos aportarle
para asegurar tanto su
competitividad como
su sostenibilidad
n momentos como el presente es cuando nos
damos cuenta de que eso que llamamos
industrias maduras no son del pasado, sino de
un presente del que dependen decenas de
miles de puestos de trabajo en la Unión
Europea. Desde hace dos años, la industria del acero se ha
hecho visible, porque al duro castigo que le ha dispensado la
crisis económica, ahora se suma un problema de
sobreproducción de China que puede dar al traste con todo
el comercio internacional de acero vía dumping.
En varias ocasiones, hemos cuestionado la política
europea por su falta de visión común, por las disfunciones
que provoca que los Estados actúen en solitario, al margen
de las estrategias generales y en base a sus propios
intereses. La industria es una de estas contradicciones y
mucho más las industrias llamadas maduras, como el acero.
El Viejo Continente ha dejado de ser la fábrica del mundo;
esa ahora está en Asia y no se mueve con las mismas reglas
de juego que nosotros, ni en derechos laborales, sociales o
medioambientales, lo que provocan serias disfunciones en el
mercado, cuando no se agrava la situación además con
estrategias de dumping.
Si en febrero fueron más de 5.000 delegados sindicales de
múltiples países los que llenaron las calles de Bruselas
pidiendo proteger sus empleos frente a competencias
asiáticas desleales, ahora han sido, a través de una misiva,
los 58 máximos ejecutivos de las principales compañías
aceristas los que piden al Consejo Europeo que se ponga las
pilas y evite el descalabro industrial europeo.
Pero al margen de estos factores exógenos, se sigue
echando en falta una visión clara del presente y futuro de la
siderurgia en Europa, en España y en el País Vasco; un
debate sobre el fondo del asunto.
Analicemos realmente qué tipo de industria del acero
queremos, con qué tecnologías; para suministrar a qué
sectores; y qué valor diferencial podemos aportarle para
asegurar su competitividad y sostenibilidad.
No creo que se asegure el futuro haciendo lo mismo que
hace 20 años, acero común principalmente dirigido al sector
de la construcción. Tampoco la vía debe ser que se impongan
aranceles o se rebajen las exigencias medioambientales para
asegurar la actividad europea. El acero tiene que buscar su
futuro de mayor valor, pero, al mismo tiempo, Europa no tiene
que poner palos en las ruedas.
4
A FONDO
LAS TASAS A CHINA, INSUFICIENTES
PARA SALVAR EL ACERO VASCO
Las trabas puestas al ‘dumping’ en octubre son muy bajas y apenas afectan a la producción.
Otra gran debilidad es que los centros de decisión de casi todas las grandes empresas están fuera
CARMEN LARRAKOETXEA
Trabajadores de Arcelor
Mittal manifestándose a
principios de año. EFE
E
elEconomista
País Vasco
l presente año no comenzó nada bien para el sector del acero
en el País Vasco y diez meses después el panorama no sólo
no ha mejorado, sino que se ciernen nuevos nubarrones sobre
esta actividad, no sólo en el ámbito local, sino también en el
europeo. Un claro ejemplo es la carta urgente que la
Asociación Patronal Europea del Acero (Eurofer) ha dirigido al Consejo
Europeo, que se celebra hoy y mañana en Bruselas, reclamando que se
proteja al acero europeo frente al dumping exterior, fundamentalmente chino,
con medidas que sean ágiles y realmente efectivas; y que además no se
penalice aún más su actividad industrial con lo que consideran medidas
medioambientales anticompetitivas, como el nuevo Régimen de Comercio de
Derechos de Emisión (ETS) de CO2.
A pesar de que a principios de octubre se daba a conocer una noticia
esperanzadora para el sector vasco del acero, con el establecimiento de
nuevos aranceles contra el dumping del acero chino -sobre dos tipologías
de productos- en la práctica se trata de de una medida que llega tarde y no
es efectiva. La decisión de la Comisión Europea, que ha tardado ocho
meses y es de carácter provisional, implica la imposición de aranceles de
entre el 65,1 y el 73,7 por ciento sobre las chapas gruesas y de entre el 13,2
y el 22,6 por ciento sobre las chapas laminadas en caliente. Las tasas a las
chapas gruesas no benefician a los productores vascos porque no están en
la estructura productiva, aunque sí en la asturiana. En el caso de las
laminadas en caliente, teóricamente, podría haber beneficiado a Euskadi,
pero en la práctica no es así.
Tanto la patronal española del acero Unesid, como desde el cluster vasco
del acero Siderex y desde la Federación Vizcaína de Empresas del Metal
(FVEM) explican que los aranceles antidumping por debajo del 25 por ciento,
como es este el caso, son demasiado bajos para contrarrestar ese dumping,
por lo que no suponen una medida realmente disuasoria frente a las
importaciones. El dumping denunciado por los productores europeos
superaba el 40 por ciento.
Otro factor que podría dar un atisbo de esperanza era que la chapa
laminada se hacía en la acería de Sestao, por lo que desde algunos ámbitos
se especulaba con que la multinacional angloindia decidiese aumentar su
producción. Sin embargo, desde ArcelorMittal descartan por el momento tal
posibilidad, ya que el arancel llega tarde y la acería de Sestao ya no produce
esa tipología de acero. Para arrancar de nuevo la acería, la multinacional
está adecuando su producción hacia otros aceros especiales, de mayor valor
A FONDO
5
añadido, dirigidos a automación, utillaje, herramientas, bienes de equipo y
otras aplicaciones industriales.
Año de incertidumbres y nuevos cierres
Desde 2008, la producción de acero en Euskadi ha caído casi un 40 por
ciento y el empleo otro 35 por ciento, lo que significa que se han perdido casi
3.500 empleos en este sector y la tendencia es que continúe a la baja;
prueba de ello es el goteo de cierres de instalaciones productivas, la más
relevante la de la fábrica de ArcelorMittal de Zumarraga. De esta forma se ve
elEconomista
En la planta de
ArcelorMittal en
Zumarraga, recién
cerrada, trabajaban
323 personas
El mapa del acero vasco
que la coyuntura empresarial del acero vasco va por barrios y con más luces
que sombras.
Tras permanecer parada nueve meses la acería de Sestao (Vizcaya)
ArcelorMittal volvió a ponerla en marcha en septiembre, pero con unos
condicionantes muy específicos: trabajar sólo los fines de semana, cuando la
energía es más barata y, por el momento, producir un máximo mensual de
unas 12.000 toneladas al mes, con el mínimo de personal.
En lo que fue inflexible ArcelorMittal fue en el cierre definitivo de la fábrica
de Zumarraga (Guipúzcoa), en la que trabajaban 323 personas -aunque
Producción acero en País Vasco (Millones Toneladas)
Mar Cantábrico
CIÓN S
DUC
PRO MÍNIMO
BAJO
6,8
Loiu
Sestao
7,0
-40%
6,6
5,4
FRANCIA
San Sebastián
CANTABRIA
País Vasco
Bilbao
ADA
CERR
Etxebarri
4,7
4,5
3,8
4,0
3,8
3,9
Zumarraga
Trapaga
Azkoitia
Basauri
NERVACERO
2006
Bergara
Beasain
Llodio
Oñate
NCIO
ANU ACERÍA
E
R
CIER
Olaberria
Amurrio
Legazpi
Legutiano
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
España. Importación de Acero procedente de China
EMPRESA
2014
2013
612
2014
847
2015
1.342
Empleo en sector Siderúrgico en el País Vasco (número de trabajadores)
Vitoria
10.115
BURGOS
BURGOS
2007
10.105
-35%
10.085 9.379
NAVARRA
8.629
7.967 7.841 7.523 7.355
7.264
6.600
CELSA
ATLANTIC
LA RIOJA
Fuente: Unesid, Siderex, Sidenor, las empresas y elaboración propia. (*) Previsiones.
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016*
elEconomista
A FONDO
6
mantiene un retén de ocho personas para funciones de logística-.
ArcelorMittal también ha adelgazado estructura al vender su fábrica de
Zaragoza a Megasa, situación ante la que los trabajadores de la pequeña
planta de Bergara (Guipúzcoa) empiezan a preocuparse de que puedan
seguir con estrategias similares y han iniciado pequeñas movilizaciones
reclamando mayor información y garantías a la compañía. No se puede
olvidar que en Bergara hoy sólo hay laminación. Hace unos años
ArcelorMittal decidió trasladar su acería a la fábrica de Zumarraga, para evitar
duplicidades y concentrar producción, y ahora Zumarraga está cerrada.
La mayor parte de la plantilla de la fábrica de Zumarraga, que ascendía a
un total de 323 personas, 209 personas no aceptaron el traslado a las
fábricas de Asturias y se acogieron a las bajas incentivadas; otros 21
trabajadores se prejubilaron; mientras 85 profesionales han aceptado su
traslado a Gijón, aunque aún no se ha hecho efectivo, ni se sabe la fecha.
Sobre el grupo catalán Celsa Group, que en Euskadi tiene las plantas de
Nervacero en Vizcaya, y Celsa Atlantic en Álava, el silencio es casi total. Todo
pende de dos hilos: de si la familia Rubiralta es capaz de refinanciar una deuda
de 2.700 millones que tiene con los bancos, análisis que la banca acreedora ha
encargado a KPMG en función de los planes de viabilidad presentados por
Celsa para su adecuación; y de que se produzca la ansiada -aunque por ahora
lejana- recuperación del sector de la construcción al que va dirigida la mayor
parte de la producción que esta compañía realiza en el País Vasco.
Otro nubarrón, más simbólico que relevante, pero totalmente inesperado
ha sido el anuncio también este mes de octubre de la compañía ferroviaria
CAF de cerrar su acería de Beasain, que le provee del acero para la
producción de las ruedas de los trenes. CAF recolocará al medio centenar de
trabajadores de esta acería en otras funciones. Pero lo más preocupante es
que parece que CAF tiene decidido comprar ese acero en el exterior, a
sumistradores extranjeros, en que destacan los países de bajos costes.
Sidenor se desmarca anunciando inversiones
Las buenas noticias siguen llegando del grupo de aceros especiales Sidenor
-antiguo Gerdau Europa-, recientemente recuperado por capital local,
liderado por su consejero delegado José Antonio Jainaga. Sidenor basa su
competitividad en su alta especialización en acero para automoción, aunque
otras unidades de negocio, como laminación o el acero para energía y bienes
de equipo, estén lastrando las cuentas anuales y aconsejando ventas de
unidades de negocio y racionalización de estructuras productivas.
elEconomista
País Vasco
Vista panorámica de la fábrica de Nervacero, del grupo Celsa. TXETXU BERRUEZO
35
Sidenor ha
anunciado una
inversión de 35
millones de euros en
su planta de Basauri
A pesar de estar en numerosos rojos (33 millones en 2015 y 13 millones
hasta agosto de 2016) la situación financiera de Sidenor está saneada y bien
asentada, con un bajo endeudamiento, buena generación de Ebitda y
proyectos serios de inversión. En este contexto, y dentro de sus planes de
futuro, José Antonio Jainaga acaba de anunciar una inversión de 35 millones
para la fábrica de Basauri (Vizcaya), que supone la ejecución de la primera
fase del ambicioso plan de modernización de estas instalaciones que oscilará
entre los 80 y 90 millones.
Alejamiento de los centros de decisión
En una conferencia sobre la evolución del sector vasco del acero que José
Antonio Jainaga impartió en la Cámara de Bilbao, dibujó un panorama
sectorial bastante complicado, muy castigado por aspectos externos a la
actividad industrial y que quedan fuera de su control, como el precio de las
7
materias primas, véase la chatarra. Criticó con dureza a las Administraciones,
especialmente al Ministerio de Industria, por penalizar a esa industria que
todos dicen querer recuperar y potenciar, con unos precios energéticos que
les restan competitividad y castigan profundamente su actividad.
Desde el aspecto social, Jainaga se mostró tajante indicando que los
costes laborales vascos son demasiado elevados y que si no se quieren
tocar los salarios será necesario elevar la jornada laboral para sortear ese
hándicap competitivo.
Sectorialmente, auguró un futuro despejado para las empresas centradas
en los aceros de mayor valor añadido, como los especiales, aleados,
inoxidables o tubos sin soldadura -respecto de estos últimos, confía en su
remontada por su especialización en productos de valor añadido-. Entre las
que actúan en estos ámbitos colocaba a Sidenor, Olarra, Tubacex, Tubos
Reunidos, etc. Por contra, fue duro al señalar que las fábricas que siguen
orientadas a la construcción “necesitan una reestructuración” profunda para
poder seguir, porque el mercado “va a seguir sufriendo, al caer las licitaciones
públicas, el número de viviendas, el consumo de cemento y el corrugado”. En
esta tipología de actividades, de aceros comunes para construcción, situó a
las plantas de ArcelorMittal de Olaberría, Bergara, Etxebarri y Sestao, así
como Nervacero de Celsa.
También fue muy claro Jainaga en identificar como una debilidad enorme
del sector vasco del acero es que las principales empresas, las cabeceras,
sean compañías con sede en otros lugares y países y, por tanto, la lejanía de
los centros de decisión. “Los ejecutivos tratan de actuar con espíritu objetivo
y sentido económico, pero cuando hay que cerrar alguna planta siempre es
más fácil cerrar lo que está lejos, en otro país...”.
Advertencia a Europa para que defienda su industria
El sector del acero considera que la Unión Europea no está defendiendo sus
intereses y que incluso está apunto de clavarle la puntilla si, como está
previsto, a finales del año terminan dando el estatus de Economía de
Mercado a China.
Basta mirar la carta advertencia de Eurofer, firmada por 58 presidentes y
máximos responsables de la práctica totalidad de las compañías siderúrgicas
europeas, reclamando al Consejo Europeo, que se celebra hoy y mañana en
Bruselas, que tome medidas que “favorezcan” su actividad industrial: lucha
eficaz contra el dumping chino; creación de verdaderos instrumentos de
defensa de la competencia, que sean ágiles y efectivos; y sin eliminar las
A FONDO
elEconomista
País Vasco
El alcalde de Zumarraga pide a Arcelor que libere los terrenos
■ Es poco usual ver a un alcalde como el
industrial ociosa, de unos 250.000 metros
de Zumarraga, el socialista Mikel Serrano,
cuadrados, abocada a su deterioro y sin
movilizar a todo el consistorio en la
que ninguna otra empresa pueda
búsqueda de soluciones para los
plantearse alguna actividad en ellas.
trabajadores de ArcelorMittal que han
Serrano se niega a que su pueblo se
perdido sus puestos de trabajo. Se fue
convierta en un cementerio industrial y
hasta Bruselas para tratar de defender la
está dispuesto a colaborar con Arcelor
permanencia de la fábrica y logró reunirse
para buscar algún mecanismo de cesión
con los altos directivos de la compañía,
de terrenos para albergar nuevas
pero no evitar la clausura. Eso no ha sido
actividades, sin cierre de actividad, ya que
óbice para que Serrano siga imbuido en
el cierre total obligaría a Arcelor a asumir
una intensa actividad con tres objetivos:
ayudar a las familias de los trabajadores
una inversión millonaria para
Trabajadores de la ya cerrada planta de Zumarraga. EE
de ArcelorMittal despedidos; y también a
descontaminar los terrenos.
Además, Serrano está en constante
las familias de los desplazados a Asturias
ciento de sus ingresos fiscales, sobre un
contacto con la alcaldesa de Avilés, Mariví
para facilitarles el tránsito. Al mismo
presupuesto total de 14,7 millones, al
Monteserin, para facilitar la acogida de los
tiempo que no cesa de buscar alternativas
pasar de ser una acería a un mero
85 trabajadores que se irán a Asturias.
para industrializar el pueblo. La
almacén. Asimismo, la negativa de
Unos marcharán acompañados de sus
paralización de la acería implica que el
ArcelorMittal a cerrar la planta hace que el
familias y otros se desplazarán solos
Ayuntamiento perderá casi un 10 por
área se pueda convertir en una zona
semanalmente para trabajar.
Las fábricas de
aceros especiales
tienen futuro, las de
aceros comunes y
construcción difícil
penalizaciones medioambientales que incrementan los costes frente a los
competidores en un mercado globalizado.
Con planteamientos como que “se deben adoptar las decisiones
adecuadas para permitir que nuestro sector y las cadenas de creación de
valor vinculadas al mismo prosperen, y se asegure la continuidad de las
inversiones y el mantenimiento de los puestos de trabajo”, los 58 grandes del
acero advierten que, en caso contrario, se podrán producir deslocalizaciones
productivas y destrucción de empleo. Entre los 58 directivos del acero
europeos están también los españoles. Entre ellos está el presidente de
ArcelorMittal España, Gonzalo Urquijo, pero en calidad de presidente de
Unesid; Francesc Rubiralta por Celsa; Francisco Javier Sánchez por el Grupo
Gallardo; Bernardo Velázquez por Acerinox; Carlos Álvarez por Olarra; José
Antonio Jainaga por Sidenor; José Enrique Freire por Megasa; Jesús
Esmorís por Tubacex; y Enrique Arriola por Tubos Reunidos.
8
ENTREVISTA
elEconomista
País Vasco
JOSÉ MANUEL
ORCASITAS
Director general del Grupo Irizar
CARMEN LARRAKOETXEA
El grupo cooperativo Irizar es una de las joyas de la industria vasca que lleva
años en cifras récord en producción, con unas ventas en 2015 de 552
millones y más de 2.600 trabajadores repartidos en las cinco plantas España, México, Brasil, Sudáfrica y Marruecos- para la producción de
autocares y autobuses. Irizar vio que para competir, ser rentables y generar
empleo en casa debían situarse en las gamas media y altas de los vehículos
y fruto de esta estrategia fue el cierre de las plantas de China e India. Esta
compañía puede alardear de tener 127 años de historia (nació en 1889), lo
que ha implica que no ha cesado de innovar y de reinventarse. El salto actual
es la diversificación a otros sectores a través de la incorporación de firmas
tecnológicas y a la gran apuesta por la electromovilidad global: todo tipo de
vehículos eléctricos -pasajeros, industriales, servicios urbanos, sistemas de
recarga, etc.- marca Irizar
LUIS MICHELENA
¿Cómo ha evolucionado para ustedes el ejercicio 2016?
Para nosotros este año va a ser bueno, creceremos alrededor de un cinco
por ciento. Estamos fuertes en producción y facturación. Creceremos fuerte
aquí, en la planta de Ormaiztegi y mucho más en México, mientras que en
Brasil, el país está muy mal.
“Para Irizar, la ‘electromovilidad’ es toda una nueva vía
de negocio que va mucho más allá de los autobuses”
9
¿Qué perspectivas tienen para 2017?
En principio con buenas perspectivas, pero habrá que ver cómo se materializa
el Brexit, cómo evoluciona el cambio entre la libra y el euro… Inglaterra es
nuestro segundo mercado Europeo y nuestro tercer mercado mundial. Si baja
la libra a un cliente inglés, los precios le van a subir. Cuando hay muchas
incertidumbres y cambios bruscos lo que la gente suele hacer es esperar a
que se estabilice la situación y después tomar sus decisiones. Por lo tanto,
para nosotros la mayor incertidumbre de 2017 será ver qué pasa con el
mercado inglés. El resto de los mercados no dan síntomas de debilidad, sino
todo lo contrario. El mercado español sigue a tope y el mexicano también.
¿Está realmente ‘a tope’ el mercado español?
Está fortísimo. Tenemos una cuota de mercado muy alta en España
-alrededor del 45 por ciento- y como el mercado está creciendo fuerte,
nosotros también. La recuperación comenzó con intensidad 2014, con el
empuje del turismo. Las empresas empezaron a renovar, a invertir, tendencia
que continuó con más ímpetu en 2015, ha continuado en 2016 y pensamos
que puede seguir así más tiempo. Estamos haciendo números récord en el
mercado español y aparentemente, por ahora y de cara a 2017, no
detectamos cambios de tendencia. Pero tampoco se puede olvidar que los
grandes volúmenes de hoy son consecuencia de los bajísimos de ayer. Este
es un mercado cíclico. En 2009, con la crisis, el mercado se paró.
Con la fuerza con la que crecen en México, ¿están pensando en ampliar
allí más las instalaciones?
No. Ya tenemos la planta preparada. En los últimos años hemos hecho dos
ampliaciones precisamente para estar preparados para este momento.
Primero ampliamos para tener cuatro líneas completas, lo que permite que se
puedan hacer más de cuatro unidades al día. Después, el año pasado,
ampliamos para dotarnos de una nueva zona para producir los autobuses
integrales. En 2015, en México presentamos el i8 como versión integral, que
lo fabricamos allí para ese mercado. Ahora empezamos a fabricar el modelo
i6 integral. En este momento tenemos un pico de producción que no será
estable -produciendo cinco unidades diarias- que está por encima del
mercado mexicano. Pero eso responde a que en 2014, cuando anunciamos
los nuevos modelos, el i8, sabíamos que se iban a parar las ventas de los
modelos anteriores. Era nuestra obligación ética informar bien a los clientes y
ahora esos clientes están respondiendo contratando el i8. Un ritmo deseable
ENTREVISTA
elEconomista
País Vasco
sería de cuatro unidades diarias, sería extraordinario, supondría una cuota de
más de un 60 por ciento y para nosotros sensacional.
JOSU ALTZELAI
“Para nosotros
es un año bueno.
Creceremos
alrededor
de un 5%”
“El mercado
español sigue
‘a tope’ y el
mexicano
también”
“Nos preocupa el
‘Brexit’. Inglaterra
es nuestro tercer
mercado
mundial”
¿Van a acometer el mercado de Estados Unidos desde México?
Por ahora toda la producción que va a Estados Unidos se hace desde
nuestra planta de aquí, de Ozmaiztegi. Eso lo que no quita que en un futuro,
dentro de unos años, lo más razonable sea pensar que se podrá hacer desde
México. Pero ahora son proyectos totalmente nuevos, con homologaciones
completamente nuevas, componentes nuevos, etc. Toda esa tecnología, los
equipos de I+D y ese conocimiento todo lo tenemos aquí.
El panorama de Brasil y su planta allí está bastante oscuro, ¿no?
Con la crisis de Brasil y la caída total del mercado, lo que fabricamos allí va
cien por cien para exportación y curiosamente nos está yendo bastante bien.
Al mismo tiempo, lo que también estamos haciendo en Brasil es conservar el
personal que tenemos allí. Son personas que llevan muchos años, que están
bien formadas y que queremos mantener. Incluso estamos trayendo gente de
la planta brasileña a la de Ormaiztegi o a la de México para que nos apoyen
en con los incrementos de producción y al mismo tiempo para que se formen
en los nuevos estándares, para que cuando la situación cambie en Brasil
todo esté preparado. El modelo i8 todavía no está en Brasil, pero cuando
cambie el mercado, ya tendremos al personal formado.
¿La diversificación con la incorporación de filiales Jema -electrónica de
potencia-, Datik, Hispacold -climatización-, Masats y Alconza -motores
eléctricos- qué frutos está dando? ¿Trabajan sólo para Irizar?
Estas filiales aportan ya el 20 por ciento del negocio total del grupo. Se trata
de una verdadera diversificación industrial, no sólo de incorporar a nuestra
estructura proveedores o tecnología. El grupo Irizar quiere tener más
productos en el mercado y para otros clientes, no sólo autocares. Eso no
quita para que suministren para cubrir necesidades de Irizar. Por ejemplo, en
Hispacold sólo un tercio de sus ingresos proceden de Irizar; en Masats no
llega al 20 por ciento y en Jema no alcanzar el 10 por ciento. Queremos una
verdadera diversificación de productos. Y ahora nuestra nueva gran apuesta
en este sentido es la empresa Irizar E- Mobility, centrada en la
electromovilidad en su conjunto, desde vehículos, a infraestructuras de carga,
etc. Va a ser una empresa con vida propia que se dedique a todo lo que es
electromovilidad y cuando digo todo, es todo. Según surjan nuevas
ENTREVISTA
10
elEconomista
País Vasco
oportunidades en este campo las analizaremos y veremos cómo las
podemos acometer. Aquí está la nueva fábrica de Aduna (Guipúzcoa), en la
que estamos invirtiendo 75 millones, la primera fase de las obras finaliza este
año y el conjunto de la obra en junio de 2017.
¿Cuál ha sido la respuesta del mercado al lanzamiento de su autobús
eléctrico?
Hasta ahora hemos vendido una treintena de autobuses eléctricos y
seguiremos en esta línea en 2017, que será un año todavía de prototipos,
preseries, series cortas. En 2018 se espera el verdadero despegue del
mercado y parece que habrá volúmenes de producción más serios. En 2018
estaremos preparados con fábrica y productos probados. Ahora tenemos el
modelo i2e y hemos empezado a ampliar gama hacia las unidades
articuladas y hacia prototipos de otros vehículos. Además estos días estamos
presentando en los mercados las primeras unidades de híbridos -versiones
de i3 e i4-, que van para el Consorcio de Madrid.
Cuando habla de otros productos y vehículos, ¿a qué se refiere?
Las ciudades están muy preocupadas por la contaminación, hay mucha
sensibilidad con eso. Empieza a haber políticas en ciudades para que los
vehículos -sean del tipo que sean- que circulen por el centro sean eléctricos,
por los alrededores que sean híbridos y solamente en larga distancia, los
atmosféricos normales. Irizar E- Mobility esta nueva vía de negocio
estratégica que nos hemos marcado busca dar respuesta a la pregunta ¿qué
necesita una ciudad? Vehículos que no contaminen, para pasajeros, para
transporte de carga, limpieza, etc.; también se necesitan y estamos
trabajando en sistemas de unidades de carga en cocheras, unidades de
carga de oportunidad, etc.
JOSU ALTZELAI
“Queremos crear
empleo aquí. Eso
se hace con
valor añadido
y servicio”
“Apostamos por
el mercado de
EEUU, pero los
fabricamos
desde aqui”
“Irizar E- Mobility
es nueva vía
estratégica, con
tecnología
propia”
Alrededor de la nueva fábrica de Aduna se comentó que pudiera existir
un ‘parque de proveedores’. ¿Cómo se plantea esto?
Nuestra decisión principal es que entramos en el negocio de la
electromovilidad con mucha tecnología propia, productos propios, sistemas
propios, hechos dentro del grupo Irizar. A más largo plazo, a medida de que
el mercado arranque con más fuerza y nosotros vayamos incrementando
sustancialmente la producción, se podrían ir generando una serie de
proveedores que vayan haciendo subconjuntos para nosotros y nosotros
concentrar el montaje global, las pruebas, los test.
11
ACTUALIDAD
elEconomista
País Vasco
Tripleta de 130 años: Universidad de Deusto,
Cámara de Bilbao y la Sociedad Coral
Eroski recupera la senda de los beneficios,
con 2,7 millones en el primer semestre
La nueva Elkargi se consolida como
la mayor sociedad de garantías del Estado
Si convertirse en centenario ya es complicado, seguir adelante
y conmemorar los 130 años es aún más memorable. Pero lo
que realmente llama la atención es que tres relevantes
instituciones económicas, culturales y sociales nacidas en
Bilbao decidan compartir protagonismo para conmemorar por
todo lo alto tan significativo aniversario, dando ejemplo de
comunidad y de austeridad. Así, el pasado mes de septiembre
estas tres renombradas instituciones vizcaínas celebraron sus
efemérides en el gran Auditorio del Palacio Euskalduna, con un
concierto conjunto que contó con la participación de la
Orquesta Sinfónica de Bilbao (BOS) y los coros de la Sociedad
Coral de Bilbao, dirigidos por el titular de la BOS, Erik Nielsen.
El rector de la Universidad de Deusto, José Mª Guibert, evocó
la relevancia que 130 años después mantienen estas tres
instituciones tan representativas en el ámbito académico,
cultural y económico-empresarial de Vizcaya. “Trabajo,
esfuerzo y compromiso, con vocación de futuro, para avanzar
en un proyecto común de ciudad; Bilbao, ciudad de los
valores”, señaló.
Ya lo anunció en primavera Agustín Markaide, que el grupo
Eroski entraría en beneficios en 2016 y así ha sido, tras ocho
duros años de pérdidas. El resultado neto consolidado en su
primer semestre ascendió a 2,7 millones, frente a los 31
millones que perdía un año antes; con un escenario de ventas
de 2.573,93 millones, cifra prácticamente igual a la 2015.
Lo que crece claramente son el Resultado de Explotación, que
alcanza los 53,5 millones (más 46 por ciento); y el Ebitda que
se coloca en 112,2 millones (más 17,6 por ciento).
Para esta positiva evolución son destacables el control de los
gastos y sobre todo la reducción de los saneamientos y
provisiones que pesaron mucho en años anteriores.
El propio Markaide ya dijo hace unos meses que Eroski había
“culminado el proceso de reestructuración de la red, lo que nos
sitúa en lugares y negocios con mayor rentabilidad”, además
estabilizar su horizonte financiero con el acuerdo con la banca
y haber avanzado mucho con las desinversiones inmobiliarias .
Así Eroski indica que en su primer semestre redujo su deuda
financiera en 169 millones.
Sin sorpresas, como estaba previsto, las juntas de Elkargi y
Oinarri aprobaron su “histórica fusión” por unanimidad, dando
como resultado la mayor Sociedad de Garantía Recíproca
(SGR) del Estado, con un riesgo vivo de 1.000 millones de
euros y una base societaria de 15.000 empresas.
La nueva entidad se llama Elkargi, tiene su sede social en San
Sebastián y su Consejo de Administración estará constituido
por 17 miembros: 12 designados por Elkargi, 4 por Oinarri y 1
por el Gobierno Vasco. El presidente de la nueva Elkargi, Josu
Sánchez, dijo que se inicia un “período transitorio” hasta
disponer de la autorización definitiva del Ministerio de
Economía y Competitividad, tras los informes favorables de la
Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia
(CNMC), del Banco de España y del Gobierno Vasco. Se
espera que todo culmine antes de finalizar el año en curso y
poder operar como la nueva entidad en enero de 2017. La
nueva Elkargi pretende articular nuevos instrumentos
financieros para pymes, emprendedores y autónomos y tener
representación en el Fondo Europeo de Inversiones.
OPINIÓN
12
elEconomista
País Vasco
Investigación en estrategia: las
fuerzas que mueven el mundo
Sabin Azua
Socio director de B+I Strategy
Comparto la opinión de
Ralph Amit, que aboga
por la permanente
interacción entre los
cambios que se dan
en la sociedad y la
adaptabilidad de
la identidad de la
organización para
generar nuevos
modelos de negocio
H
ace unos días tuve la oportunidad de asistir a la
conferencia anual de la Strategic Management
Society que se celebró en Berlín bajo el título
Estrategias que mueven el Mundo. Es un
privilegio participar en este evento anual en el
que se reúnen los principales académicos de las escuelas de
negocio del planeta, con la participación limitada de
consultores y profesionales de las empresas, para debatir
sobre las investigaciones en las que se encuentran inmersos,
buscando enriquecer el pensamiento estratégico y, por ende,
mejorar la competitividad de las empresas.
A lo largo de los casi treinta años que llevo acudiendo de
forma más o menos continua -me inicié en la que tuvo lugar
en Ámsterdam en 1988- he podido asistir al nacimiento de
nuevos enfoques o teorías estratégicas que han alimentado la
innovación en las consultoras en que he desempeñado mi
trabajo.
Temas como la Competitividad de las Naciones, de Michael
Porter; las Core Competences, definidas por CK Prahalad y
Gary Hamel; las Organizaciones Inteligentes y la Quinta
Disciplina, de Peter Senge; la Innovación Disruptiva, de
Clayton Christensen; el Modelo Delta, de Arnold Hax; el
Capital Intelectual, de Göran Roos, etc., fueron debatidos en
este foro mucho antes de ser publicadas y puestas a
disposición del gran público.
Este año acudí al evento con la misma mirada de siempre:
encontrar algún faro como los anteriores que diera sentido de
dirección a la creciente complejidad que vivimos en el entorno
empresarial, fruto de la profunda crisis económica que aún
nos lastra, la volatilidad de muchos mercados, la emergencia
de nuevos actores relevantes, la búsqueda de nuevos
modelos de negocio, la batalla contra la desigualdad, los
cambios en comportamientos en los clientes, la influencia de
la industria 4.0, etc.
A pesar de regresar sin un elemento o enfoque totalmente
rompedor, me traigo la referencia de líneas de trabajo abiertas
que resultan muy interesantes para abordar los marcos de
diseño estratégico de las organizaciones. Comparto la opinión
de Ralph Amit, uno de los profesores de referencia en el
campo de las estrategias basadas en recursos, que aboga por
la permanente interacción entre los cambios que se dan en la
sociedad -cada vez más influyentes por la globalización de las
actividades empresariales- y la adaptabilidad de la identidad
de la organización para generar nuevos modelos de negocio
13
más innovadores.
Aunque sintetizar conlleva un enorme riesgo, me atrevo a
compartir algunos de los rasgos del pensamiento estratégico
dibujado en las sesiones de trabajo que pueden generar una
reflexión en muchas de las empresas de nuestro entorno
La definición estratégica de cada empresa es única: es en
esta especificidad individual donde conviene profundizar.
Menos teoría generalista, glamurosa, menos repetición de
estrategias de la competencia, y más fortalecimiento de la
cultura y proyecto empresarial propio.
Nuevos modelos de negocio disruptivos que aprovechen la
digitalización para acercarse a necesidades no satisfechas de
los clientes, mejorar las operaciones internas y de
colaboración con otros agentes. Muchas de estas
innovaciones disruptivas vienen de cambiar la lógica del
paradigma: transitar desde “la estrategia es desarrollada en
base al proceso de asignación de recursos” hasta la visión
centrada en la lógica de un nuevo modelo de negocio que
rompa estas reglas.
Favorecer la continua interacción de la empresa con los
clientes que trasladan sus expectativas y necesidades
directamente a la empresa, que participan en la creación del
servicio, que evalúan a la empresa constantemente, etc. La
personalización de la oferta y la generación de espacios de
complicidad con los clientes se convierten en críticos.
Incorporar la digitalización y las tecnologías convergentes a
las empresas industriales para reducir la extensión de la cadena
de valor, favorecer la innovación y la puesta en marcha de
estrategias centradas en la aportación de valor a los clientes.
OPINIÓN
Desarrollar organizaciones que vinculen a sus trabajadores
mediante el acceso a fórmulas de propiedad, de compartir el
riesgo y los resultados, que proporcionen espacios de
desarrollo personal y profesional. La lucha por el talento va a
ser esencial para ser competitivo a nivel global.
Promover iniciativas para desarrollar el compromiso
intergeneracional de todas las personas de la organización. Lo
explicaba bien Joe Kaeser, CEO de Siemens: “Nuestro
objetivo es que las próximas generaciones tengan un mejor
lugar para trabajar”.
Generar modelos que midan la actuación de la empresa
más allá de los criterios económico-financieros, vinculándolos
con su aportación a la sociedad y al desarrollo del ecosistema
empresarial en el que desarrollan sus actividades de negocio.
Desarrollar proyectos empresariales que integren la
generación de valor para la sociedad, el reparto de rentas, la
gobernanza y la colaboración con organizaciones no
gubernamentales, en su estrategia y praxis empresarial.
Algunos académicos lo consideran imprescindible para luchar
contras las desigualdades sociales -huyendo de los esquemas
tradicionales de RSC-, mientras que otros lo aceptan como
mal menor para legitimar la actuación empresarial a ojos de la
sociedad.
Ha quedado de manifiesto que la exploración sistemática
del futuro -frase de Danny el Rojo en mayo del 68 francés-, el
cuestionamiento irreverente del orden establecido -que
propugnaba Steve Jobs en sus inicios- y, la búsqueda de
proyectos sólidos sostenibles, son tres elementos de las
fórmulas del éxito empresarial resultantes del debate.
elEconomista
Sabin Azua
Socio director de B+I Strategy
Hay que generar
modelos que midan
la actuación de la
empresa más allá de
los criterios
económico-financieros
y vincularlos con su
aportación a la
sociedad y al desarrollo
del ecosistema
empresarial
País Vasco
14
DOSSIER
elEconomista
País Vasco
La mesa redonda analizó
los aspectos más técnicos
de las necesidades de
formación. T. BERRUEZO
LA JUVENTUD MÁS FORMADA,
PERO NO LA MEJOR PREPARADA
El sector ‘Oil&Gas’ además tiene que hacer frente a la falta de ramas formativas ‘ad hoc’, por lo que
la formación tienen que darla las empresas. La Administración y las compañías buscan soluciones
CARMEN LARRAKOETXEA
E
l sector del Oil&Gas, petróleo y gas, en sus vertientes de
extracción y transformación, puede definirse como un club de
grandes empresas, muy intensivas en capital, para una
actividad muy basada en el hierro -estructuras, tuberías
válvulas, buques, etc.- y en procesos industriales. En Euskadi
esta actividad lleva nombres como Petronor, Enagas, Sociedad de
Hidrocarburos de Euskadi (Shesa), CLH, etc. La especificidad de este sector
y su relevancia económica es más que evidente; este colectivo por sí solo ya
suma una facturación anual agregada de más de 11.000 millones y unos
15
DOSSIER
elEconomista
País Vasco
Al encuentro de
‘elEconomista’ acudieron
las principales empresas
vincualdas a ‘Oil&Gas’. T. B.
Emiliano López Atxurra,
presidente de Petronor,
durante su ponencia.
TXETXU BERRUEZO
7.000 puestos de trabajo, lo que representa el 36 por ciento de la facturación
total del sector energético y el 30 por ciento del empleo.
Estas cifras fueron puestas de manifiesto por la consejera de
Competitividad del Gobierno vasco, Arantxa Tapia, en la Jornada Empresarial
Formación para la nueva industria del sector ‘Oil&Gas’ en Euskadi, que
organizó elEconomista en Bilbao, con el patrocinio de EVE y Petronor, para
reflexionar sobre las necesidades de este sector industrial.
En las ponencias inaugurales, el presidente de la patronal vasca
Confebask, Roberto Larrañaga, dejó claro que ante la Industria 4.0 hace falta
inexorablemente personal bien formado, porque sin cualificación no habrá
empleo; tesis con la que comulgó el presidente de Petronor, Emiliano López
Atxurra, para añadir después que para asegurar la competitividad también se
necesita una cadena de proveedores comprometidos y eficientes.
Entre las principales conclusiones de la mesa redonda técnica, centrada
especialmente en la Formación, destacaron dos ideas principales: se
necesita personal con capacitación en ramas técnicas, pero paradójicamente
hay carencia de titulaciones específicas ad hoc para este sector.
Red de proveedores
también formados
■ Pedro Boyra, de Petronor, recalcó que la
formación es vital para la seguridad
industrial: “Nuestro sector tiene riesgos
inherentes y para nosotros es clave que
nuestro personal esté perfectamente
capacitado”. Recordó que antes era la
refinería o la matriz Repsol quienes se
encargaban de la formación del personal,
pero ahora colaboran con el Gobierno y
los centros de FP; se han diseñado unos
itinerarios de formación dual muy
exitosos, que se están extendiendo a
otras empresas como la Planta
Regasificadora BBG, Tamoin o Bilbomasa.
Aunque la verdadera paradoja, con la que todos los ponentes estuvieron
de acuerdo, fue que a pesar de que “tenemos la juventud mejor formada de
la historia de Euskadi, no es la mejor preparada”, como ilustró Jorge Arévalo,
viceconsejero de Formación Profesional del Gobierno vasco, que está
liderando una transformación radical de la FP con la generalización de la
formación dual. Arévalo recalcó que para poder responder a las demandas
formativas de las empresas, previamente “necesitamos saber qué necesitan
las empresas”, porque la experiencia está demostrando que, ya no sólo se
piden jóvenes con titulación, sino que además sean, desde un principio,
“profesionales competentes y especializados” de incorporación inmediata.
Eloy Álvarez Pelegry, director de la Cátedra de Energía de Orkestra, de la
Universidad de Deusto, aportó datos sobre la carencia de titulaciones
universitarias específicas para Oil&Gas, cuestión que fue ratificada por el
director general de Ingeniería de Enagas, Juan Andrés Díez Ulzurrun; la
directora general del Ente Vasco de la Energía (EVE), Pilar Urruticoechea; y
Pedro Boyra, director de Fiabilidad y Mantenimiento de Petronor. Todos ellos
constataron que la mayoría de los profesionales que se incorporan a las
DOSSIER
16
grandes compañías de este sector, tengan la titulación que tengan, antes de
empezar a trabajar tienen que realizar cursos de formación específicos en las
empresas o incluso másters universitarios específicamente diseñados para
esas compañías. “En las actividades como refino y transporte, la formación
se realiza casi exclusivamente en las propias empresas; son las empresas
las que forman a la gente”, constató Pilar Urruticoechea, del EVE, que lleva
toda su carrera profesional vinculada al mundo del gas natural.
Generar industria y que el talento se quede en Euskadi
La directora general del EVE está preocupada por la desertización industrial
en materia de prospección y extracción de hidrocarburos que se está
produciendo en España. Constató que en esta actividad apenas quedan
empresas locales, poco más que Repsol y la Sociedad de Hidrocarburos de
Euskadi (Shesa), del grupo EVE. “En la década de los 80, el nivel de
exploración y producción en España era considerable. Se perforaban unos
15 pozos al año y ahora esto ha caído en picado. No hay exploración, ni
producción y eso que tenemos un gran potencial para explorar”.
En este contexto, para Urruticoechea la prioridad no es crear titulaciones o
ramas formativas específicas para Oil&Gas, sino empezar por generar
actividad industrial, que implique generar empleo y el interés de los jóvenes
por trabajar en este sector. “Creo que debe haber una industria que traccione
una necesidad de formación, porque si no la gente formada se irá”, afirmó.
Cosme Carral, socio responsable de KPMG en Euskadi, identificó como
otro reto específico de las empresas Oil&Gas la capacidad para responder
adecuadamente a los constantes cambios regulatorios y fomentar la
innovación. Abogó por la creación de algún tipo de incentivo para que las
Universidades quieran desarrollar conocimientos para estas empresas.
elEconomista
País Vasco
Las frases
Emiliano López Atxurra
Arantxa Tapia
Roberto Larrañaga
“Los proveedores no son ajenos a
la eficiencia del ‘Oil&Gas’, están en
en el cento de la cadena de valor”
“Un país industrial como el nuestro
tiene que tener una formación que
mire a la industria”
“Las personas sin estudios apenas
tienen posibilidades de colocación.
Sin estudios no hay empleo”
Pilar Urruticoechea
Jorge Arévalo
Juan Andrés Díez Ulzurrun
“Necesitamos industria para que
el conocimiento se quede en casa,
si no el talento se irá”
“Tendremos la juventud ‘mejor
preparada’ cuando no tengamos el
38,5% de desempleo juvenil”
“Además de la formación de los
jóvenes, la formación continua es
básica. También los valores”
Eloy Álvarez Pelegry
Pedro Boyra
Cosme Carral López Tapia
“Necesitamos definir el tipo de
conocimiento que se requiere para
los sectores presentes y futuros”
“Vimos que solos no lo podíamos
conseguir; lo mejor es colaborar con
los centros de FP. Ha sido un éxito”
“Tiene que haber incentivos para
que las Universidades quieran
desarrollar esas formaciones”
Presidente
Petronor
Directora general
Ente Vasco de la Energia (EVE)
Consejera Desarrollo y Competitividad
Gobierno vasco
Viceconsejero de FP
Gobierno vasco
Presidente
Confebask
Director general de Ingeniería
Enagas
Perfiles profesionales más demandados
Álvarez Pelegry interpeló en varias ocasiones a los ponentes para que
explicitasen el perfil de profesionales que necesitaban sus empresas, a lo
que Juan Andrés Díez Ulzurrun, de Enagas, respondió, en coincidencia con
el resto de intervinientes, que predominan las formaciones técnicas, ya sean
universitarias o FP, en Termodinámica, Mecánica, Electromecánica,
Materiales y Estructuras. También necesitan de buenos abogados de
empresa y financieros, conocedores de los mecanismos contractuales
internacionales, en un sector de contratos de larga duración, a 20 años, que
después hay que desarrollar y concertar a lo largo de su vigencia.
Director Cátedra de Energía
Orkestra. Universidad de Deusto
Director de Fiabilidad
Petronor
Responsable en Euskadi
KPMG
17
ACTUALIDAD
elEconomista
País Vasco
Fagor CNA plantea un ERE al completar
la producción del año de una fábrica
Catalana Occidente abona un 4% más
por el Grupo Previsora Bilbaína
Las pymes ya pueden analizar su
competitividad respecto a su competencia
Fagor CNA, filial de CNA Group, ha presentado un Expediente
de Regulación de Empleo (ERE) temporal, en principio de un
mes, para una de las plantas que Edesa Industrial que tiene en
Mondragón (la planta de Garagartza), en la que trabajan algo
más de 200 personas, tras alcanzarse la producción prevista
para el año y para dar salida a los stocks. La medida, que ha
chocado con la oposición de los sindicatos, según la empresa,
se enmarca en la preparación de “su nueva gama de productos
de Línea Blanca para el año 2017”, lo que “requiere la
adecuación de las capacidades productivas de la compañía a
los requerimientos del mercado, y al stock presupuestado”.
Aclaran que fábricas de Eskoriatza, Basauri y Geyser
mantendrán la producción prevista. Además Fagor CNA
anuncia la elaboración de un nuevo plan estratégico, en el
que contemplarían alianzas con terceros. Al parecer las
previsiones de Fagor CNA para 2016, de facturar 168 millones,
no se van a alcanzar y, según denunciaron algunos sindicatos
en verano, se han realizado despidos y no renovaciones de
contratos en Garagartza.
Catalana Occidente cierra la adquisición del Grupo Previsora
Bilbaína, compañía vasca controlada hasta el momento por la
familia Aranguren, en 129,9 millones, lo que supone un 3,92
por ciento más que lo estimado en abril pasado. La transacción
se divide en tres áreas: el negocio asegurador del Grupo
Previsora, valorado en 76,6 millones -frente a los 74 millones
iniciales-; su filial de mediación Azkarán, con un precio final de
16,7 millones -inicialmente 18 millones-; y el negocio funerario
por importe de 36,6 millones -que se calculó antes en 33
millones-. La operación permite a Catalana Occidente ganar
más peso en el País Vasco, donde en 2004 ya adquirió
Seguros Bilbao y además se refuerza en el segmento de
decesos en la zona norte, elevando su cuota en este segmento
al 14 por ciento en este área y al cinco por ciento en el conjunto
de España. El Grupo Previsora Bilbaína tiene 60 sucursales,
350 trabajadores y unos 410.000 clientes. Opera en nueve
ramos de seguros, aunque su fortín es decesos. Catalana
Occidente ha decidido mantener la marca Previsora Bilbaína y
su gestión autónoma.
La competitividad es una cuestión de éxito y también lo es de
supervivencia y hasta ahora las herramientas para poder
medirla y compararse con la competencia estaba al alcance de
las empresas de mayor dimensión, no para las pymes o
micropymes. En este contexto Laboral Kutxa, en colaboración
con Mondragon Unibertsitatea (MU) y Mondragon Innovation &
Knowledge (MIK) han elaborado la herramienta “Compyte”, de
acceso gratuito a través de internet, que permite precisamente
eso, que los pequeños empresarios y profesionales analicen su
posición competitiva en el mercado. Compyte es una
herramienta que, según sus promotores, a pesar de basarse
en complicados algoritmos, resulta muy fácil de manejo para
los usuarios, ya que se basa en una serie de preguntas tipo
test. Óscar Muguerza, director de Desarrollo de Negocio de
Empresas de Laboral Kutxa, explica cómo de esta forma se
puede realizar un “autodiagnóstico que permite a cada
empresa recuperar el terreno perdido. Informes de
competitividad hay bastantes, pero ninguno individual y
comparando los resultados con su competidores”.
INDUSTRIA
18
HISTOCELL SE
LANZA AL MERCADO
TRAS DIEZ AÑOS DE
INVESTIGACIONES
Esta compañía biofarmacéutica, que acaba de finalizar una ronda
de financiación por 4 millones, ha incorporado como socio
relevante al grupo IFC que tiene una gran potencia comercial
C. L.
E
s el momento de vender, de comercializar los largos años de
trabajos. Esta “es la nueva etapa que debe acometer Histocell.
Tras diez años de investigaciones, ensayos, registros,
patentes, ahora toca entrar en la fase de comercialización, que
es una fase en la que muchas empresas biotecnológicas no
tienen mucha experiencia y requiere esfuerzos adicionales”, así de clara se
muestra Marta Acilu, directora de Desarrollo de Negocio de Histocell,
empresa biotecnológica, integrada en el grupo Noray Biosciences Group
(Noray BG). Si se mira lo logrado en sus diez primeros años de vida se
contabilizan más de 30 patentes registradas internacionalmente y también un
equipo humano que suma la treintena de personas.
Para la nueva fase de comercialización, Histocell tiene dos ases en la
manga: la culminación de una reciente ampliación de capital, por valor de
cuatro millones de euros, que le otorga la solidez financiera para seguir
Un especialista
trabajando en el
laboratorio. EE
elEconomista
País Vasco
19
INDUSTRIA
Julio Font y Marta Acilu, director general y directora de Desarrollo de Negocio de Histocell, respectivamente. Ambos además son cofundadores de Noray BG. EE
investigando y asumir los costes de las comercializaciones; y la entrada de
un nuevo socio industrial, el grupo cántabro IFC (Industrial Farmacéutica
Cantabria) con una potente red comercial nacional e internacional.
Uno de los productos estrella de Histocell es un apósito sanitario,
denominado Reoxcare, adecuado para heridas de difícil cicatrización, que
empezará a comercializar en Hong Kong este trimestre, gracias al acuerdo
comercial con la empresa china Luqa Pharma. Además, en mayo pasado,
este apósito logró el marcado UE, lo que le abrirá las puertas a más
mercados. También suma la concesión de la patente en Estados Unidos que,
junto a las registradas en otros países, protegen a este producto.
Por lo que se refiere al desarrollo de medicamentos de terapia celular,
Histocell afronta la entrada en fase de prueba clínica II de su principal
producto celular, el HC016, orientado al tratamiento de lesiones medulares
agudas, que desarrolla en colaboración con la farmacéutica Ferrer. A partir de
ahora, Histocell y Ferrer comienzan las pruebas en tres hospitales españoles
-Valdebrón en Barcelona; Virgen del Rocio, en Sevilla; y en A Coruña- con 42
pacientes inicialmente. Este producto permite proteger -no regenerar- los
tejidos en los primeros días de la lesión medular, reduciendo el impacto de la
lesión y mejorando la calidad de vida de los pacientes. Estos ensayos
País Vasco
Personal técnico de Histocell trabajando en las instalaciones de la sala blanca de la compañía, ubicada en el Parque Tecnológico de Bizkaia. EE
Planes avanzados para
construir una pequeña
fábrica en Vizcaya
■ Histocell está enfocada al mercado
global, aunque sus responsables
apuestan por que Euskadi continúe
acogiendo sus áreas principales. Hasta
ahora, Histocell fabrica en su laboratorio
del Parque Tecnológico de Bizkaia (PTB)
los medicamentos para terapia celular;
mientras que externaliza la producción de
otros productos sanitarios. Para poder
concentrar toda la producción, Histocell
tiene un proyecto “en fase muy
avanzada” para construir una pequeña
fábrica en Vizcaya, según reconocen en
un reportaje de una publicación de su
accionista Seed Capital.
elEconomista
clínicos requerirán a las dos compañías farmacéuticas implicadas en su
desarrollo una inversión de un millón de euros.
Una estructura de capital estable y diversificada
Histocell nació en el año 2005 especializándose en ingeniería de tejidos y
terapia celular, con aplicaciones prácticas de regeneración celular. Es una
spin off, una empresa que se gestó en el seno de equipos de investigación
de la Universidad del País Vasco (UPV/EHU) a raíz de una serie de
investigaciones que tenían aplicaciones sanitarias y comerciales. Tras dar
sus primeros pasos en la bioincubadora del Parque Tecnológico de Bizkaia
(PTB) se integró en el grupo Noray Biosciences Group (Noray BG).
El grupo Noray sigue siendo su principal accionista, seguido del fondo de
capital riesgo del Gobierno vasco Ezten y como tercer accionista de
relevancia se coloca ahora el grupo cántabro IFC. También están en el capital
de esta compañía la aseguradora sanitaria vasca IMQ; el fondo de capital
riesgo Orza -promovido por los fondos de pensiones vascos Geroa y
Elkarkidetza-; el fondo de capital riesgo de la Diputación Foral de Vizcaya,
Seed Capital Bizkaia; y otros inversores particulares, entre los que están los
fundadores de la compañía y ahora también un family office francés.
OPINIÓN
20
elEconomista
País Vasco
¿Es adecuada la formación para
el sector ‘Oil&Gas’ en Euskadi?
Eloy Álvarez Pelegry
Director de la Cátedra de Energía de
Orkestra-Instituto Vasco de
Competitividad. Universidad de Deusto
Tenemos empresas de
primer nivel como
operadores en
diferentes eslabones de
la cadena, así como
suministradores de
estos en los diferentes
segmentos y niveles, que
no deben ser ajenos al
reto de la eficiencia en
mercados sofisticados
E
l sector del Oil&Gas es muy amplio. La cadena
de valor va desde el Upstream -exploración,
producción y en gas licuefacción-, pasando por el
Midstream -transporte, almacenamiento, en
petróleo refino y en gas regasificación- hasta el
Downstream -distribución, marketing y comercialización-.
El sector se mueve en un entorno internacional y
competitivo. Las inversiones de toda la cadena se estiman en
unos 1.200 millardos de dólares en 2015. En Euskadi, los
operadores con una cifra de negocios de 11.000 millones de
euros, dan empleo a 7.000 personas -36 por ciento de la
facturación y 30 por ciento del empleo en el sector energético-.
El sector se enfrenta a importantes retos, desde la mejora
continua de la seguridad y el medio ambiente, la eficacia en los
procesos y el incremento de la capacidad de conversión con un
mix más eficiente, más flexible y con mayor valor añadido,
hasta la búsqueda de mejores medios de explotación de
hidrocarburos.
Todo ello requiere continuas innovaciones y conocimientos
solventes, rigurosos y focalizados. La innovación tecnológica,
incluyendo la digitalización, son herramientas necesarias para
responder a los cambios de una industria en transformación.
En el País Vasco, tenemos empresas de primer nivel como
operadores en diferentes eslabones de la cadena, así como
suministradores de estos en los diferentes segmentos y
niveles, que no deben ser ajenos al reto de la eficiencia en
mercados sofisticados.
Deberíamos distinguir entro lo existente y el futuro. Respecto
a lo primero, los operadores cuentan con instalaciones
industriales complejas y muy especializadas, sean refinerías o
plantas de regasificación y, por tanto, requieren formación y
conocimientos específicos. Además, los cambios del mercado y
las necesidades de competitividad y seguridad industrial, junto
con el imperativo de mejora de la calidad y del medio ambiente,
requieren nuevos conocimientos y modelos de gestión.
En cuanto a las etapas de la cadena donde no hay
presencia, la formación y el conocimiento podrían ayudar a
crear industrias en sectores relacionados con los existentes.
Dicho lo anterior, la necesidad de formación y conocimiento
puede enfocarse desde la oferta o la demanda. En cuanto a la
oferta, debemos considerar las instituciones, públicas o
privadas, que ofrecen formación, y tener en cuenta los
diferentes niveles educativos: Doctorado, Máster, Grado y
Formación Profesional.
21
Si se pasa revista a los Grados en la Universidad Pública del
País Vasco, los hay en Ingeniería Eléctrica, Electrónica,
Telecomunicación, Informática, Mecánica, Química y también
en Energías Renovables. Las plazas en ingeniería, en su
conjunto, son del orden de 2.100 -el 5 por ciento
aproximadamente de su alumnado-.
En la Universidad de Deusto, hay Grados de Ingeniería en
Tecnologías Industriales, Electrónica Industrial y Automática,
Informática, Ingeniería Mecánica, Diseño y Organización
Industrial que cuentan con unas 1.000 plazas -alrededor del 10
por ciento de su alumnado-. Por su parte, en Mondragón,
existe un conjunto disciplinar que incluye ingeniería de la
energía y ecotecnologías en procesos industriales.
A la luz de esta relación, y teniendo en cuenta el peso del
Oil&Gas en el País Vasco, llama la atención que no exista un
grado específico en petróleo, gas o en algún eslabón de la
cadena de valor.
Una posible explicación es que hoy parece existir un énfasis en
renovables, lo que puede hacer pensar que es el único sector con
futuro. Por ello, el estudiante que tiene que decidir su carrera no
percibe el atractivo de una industria que desde el punto de vista
técnico presenta numerosos retos intelectuales y profesionales,
con elevadas inversiones y variedad de actividades.
La oferta educativa puede venir de las Universidades
-públicas, privadas o corporativas- o de la Formación
Profesional. Teniendo en cuenta la presencia del Oil&Gas y de
la energía en Euskadi, debería haber un oferta más focalizada,
que con un elevado nivel de exigencia ayude a la excelencia
en la formación.
OPINIÓN
Siendo importantes los estudios universitarios, no lo son
menos los de Formación Profesional (FP). En este aspecto y
en fechas recientes, el Gobierno Vasco, Confebask y sus
asociados han puesto en marcha una normativa para la
adecuación de los perfiles y el modelo de formación dual.
Desde el lado de la demanda, la necesidad de conocimiento,
formación y especialización, para operar y mantener las
instalaciones de forma segura, eficiente y competitiva, así
como para adelantarse al futuro e innovar, es solicitada en los
distintos niveles por los operadores y los proveedores.
Me gustaría terminar con una reflexión más amplia, referida
a los conocimientos técnicos e ingenieriles. Según datos del
Eustat, en el curso 2014/2015, de un total de 67.000 alumnos
universitarios, 16.500 cursaban carreras técnicas.
¿Cómo juzgar estas cifras si el PIB industrial del País Vasco
ronda el 25 por ciento? No sé si tenemos, al menos yo no los
conozco, datos o parámetros que permitan evaluar si esta cifra
es adecuada para el presente y el futuro energético e industrial
del País Vasco.
En cualquier caso, las cifras anteriores muestran que hay
una mayor demanda de carreras no técnicas entre la población
estudiantil, a mi entender y entre otras razones, porque
parecen más atractivas. Por ello, deberíamos reflexionar para
hacer más interesantes la ingeniería y los estudios técnicos. A
buen seguro la respuesta, que no es objeto de este artículo, no
es fácil. No cabe duda que es un tema que habría que abordar
o sobre el que profundizar con un enfoque holístico, integrador
y sistemático si se quiere reforzar el peso de la energía y la
industria en Euskadi en una economía competitiva.
elEconomista
Eloy Álvarez Pelegry
Director de la Cátedra de Energía de
Orkestra-Instituto Vasco de
Competitividad. Universidad de Deusto
El estudiante que tiene
que decidir su carrera
no percibe el atractivo
de una industria que
desde el punto de vista
técnico presenta
numerosos retos
intelectuales y
profesionales, con
elevadas inversiones y
variedad de actividades
País Vasco
22
INNOVACIÓN
elEconomista
País Vasco
Foto comunitaria de ponentes y asistentes del congreso ‘RosCon 2016’,
celebrado en Seúl (Corea del Sur). EE
ERLE UNIVERSALIZA
LOS COMPONENTES DE ROBOTS
Esta joven compañía alavesa acaba de lanzar una propuesta tecnológica de gran calado industrial,
un “estandar mundial” para unificar elementos que pueden ser comunes en los robots, como ocurriera
antes con los componentes de PC o teléfonos móviles. Importantes empresas ya han mostrado interés
CARMEN LARRAKOETXEA
E
rle Robotics es una jovencísima empresa alavesa que se ha
especializado en el desarrollo de drones y dispositivos
robóticos, pero que desde sus inicios está revolucionando
tecnológicamente la industria en la que opera. La semana
pasada presentaron en el Foro Internacional de Robótica
ROSCon, celebrado en Seúl, su gran apuesta tecnológica, con la que
pretenden revolucionar el mundo de la robótica a nivel global, estandarizando
Víctor y David
Mayoral, con menos
de 30 años, ya han
creado una quincena
de empleos
sus conexiones y componentes, para que los desarrolladores de drones,
robots, etc., se puedan centrar en el diseño y producción de los productos
específicos de su objeto de negocio y no se dispersen en producir piezas,
componentes o sistemas que puedan venir estandarizados. Se trata de un
sistema que permitiría reducir costes económicos y tiempo para el desarrollo
de nuevos productos. La propuesta de Erle Robotics es la plataforma H-ROS
(Hardware Robot Operating System) que quieren convertirla en el nuevo
estándar mundial para componentes robóticos -hardware-, tanto entre los
fabricantes, como entre los desarrolladores.
Simplificando al máximo y por poner ejemplos muy gráficos, podríamos
decir que se trata de una estandarización similar a la que se hizo en su día
con los ordenadores y PC en los sistemas de interconexión de placas base,
tarjetas gráficas, puertos USB; o por llegar a elementos más cotidianos
como la implantación de los cargadores universales para teléfonos móviles,
etc.
La plataforma H-ROS está apoyada y financiada por varias firmas
encabezadas por la propia Erle Robotics, aunque el embrión del sistema
surgió de un proyecto financiado en 2015 por la agencia Darpa (Defense
23
INNOVACIÓN
elEconomista
País Vasco
plataforma H-ROS en el congreso de Corea del Sur y además reconoce que
importantes empresas internacionales de robótica se han interesado.
El crecimiento de una ‘startup’ robótica
Víctor Mayoral y
varios compañeros
de Erle Robotics
en Seúl. EE
Advance Research Projects Agency), dependiente del Pentágono. H-ROS
divide los componentes del robot en 5 tipos: sensores -utilizados para percibir
el mundo-, actuadores -que permiten la interacción física con el medio
ambiente-, comunicación -que proporcionan un medio para la interconexión-,
cognición -el cerebro del robot- e híbridos -componentes que agrupan
diferentes subcomponentes bajo una interfaz común-.
Víctor Mayoral, responsable de tecnología de la compañía, explica que con
este sistema “proponemos una serie de normas de conectores, de
estructuras lógicas y programas informáticos que permitan a los fabricantes
de componente para robots producir componentes interopeables”.
Víctor relata que les sorprendió la enorme expectación que despertó la
Además del desarrollo tecnológico Erle Robotics, esta compañía sorprende
por las características de sus promotores, dos hermanos, David y Víctor
Mayoral, ambos en la actualidad menores de 30 años, y que con su empresa
ya han logrado crear casi una quincena de puestos de trabajo.
Erle Robotics nació en 2014 y para su lanzamiento logró reunir 150.000 euros
entre conocidos e inversores, obteniendo un apoyo inicial del fondo de capital
riesgo Ekintxaile XXI, instrumento constituido especialmente para
financiar las primeras etapas de vida de empresas innovadoras,
gestionado desde la sociedad de inversión de la Spri.
También accedieron al programa de
Mentoring de GazteEnpresa, de Laboral
Kutxa, contando con el asesoramiento
de Pablo Bringas Vélez y estuvieron en
la aceleradora de empresas alemanas
Tech Founders.
Al fundar Erle Robotic lo tuvieron muy
claro desde el principio: creaban una
empresa de base tecnológica y como
empresa debían facturar desde el
minuto uno, y lo hicieron produciendo
“herramientas para desarrolladores”, y
en 2015 lanzando al mercado su
primer robot -una araña robótica para
llegar a lugares de difícil acceso-. Ese
año ya ingresaron medio millón de
euros y las perspectivas de cierre de
ventas para este ejercicio ronda los 750.000 euros.
En mayo de 2015 realizaron su primera ronda de financiación
profesional -con la colaboración del despacho bilbaíno Lawesome
Legal Services-, en la que captaron 200.000 euros, mediante una
ampliación de capital que supuso la entrada de seis inversores
privados, dos vascos y cuatro británicos. Entre sus objetivos se
encuentra articular una ronda de financiación ya de mayor calado,
que pudiera llegar hasta el millón de euros.
Simulación de un robot que
incorpora componentes de
la plataforma ‘H-Ros’. EE
24
EMPRENDEDORES
INTERACCIÓN, UNA UNIÓN
QUE SUMINISTRA CLIENTES
Las pymes Tacex, Onura y Weroi, que inicialmente eran competencia, se aliaron para reforzar su apoyo
a empresas para su internacionalización. Su labor es captar pedidos para sus clientes y que cobren
C.L
elEconomista
P
País Vasco
uede chocar que en una sección dedicada a emprendedores
se relate un caso empresarial, que en alguno de sus actores
hasta tienen 30 años de historia, lo que implica, desde luego,
mucha experiencia. Pero al hablar de Interacción Group nos
referimos a una alianza empresarial constituida en 2014, cuya
característica destacada es que se trata de una alianza entre tres pymes
consolidadas -la guipuzcoana Onura, la alavesa Tacex y la vizcaína Weroi-,
que a pesar de ser competidoras entre ellas, vieron que unidas, podían
crecer mucho más y, sobre todo, dar mejor servicio a sus clientes.
EE
25
Las actividades principales de Interacción son promover la
internacionalización de sus clientes y también su desarrollo a través del uso
de herramientas online. Los resultados de esta alianza son más que
elocuentes, solo en el último año han contratado 23,4 millones de euros para
sus clientes en mercados internacionales y otros 8 millones a través de
entornos digitales. Tiene una cartera de más de 200 clientes y canalizan
operaciones en más de 70 países.
La propia labor de las empresas que conforman la alianza les llevaba a
aconsejar a sus clientes que buscasen colaboraciones, socios, alianzas, para
minimizar los riesgos de salir al exterior y prestar mejores servicios. En ese
contexto, se dieron cuenta de que ellas debían predicar con el ejemplo.
El desencadenante de Interacción fue una conferencia de Mikel Letona,
gerente de la compañía alavesa Tacex, en el Parque Tecnológico de Bizkaia,
a la que asistió Unai Zorriqueta de la compañía vizcaína Weroi, lo que
terminó poniendo en contacto a las dos empresas y conociéndose sus
personas. A su vez Tacex contactó Ignacio Fernández, gerente de la
compañía guipuzcoana Onura, viendo también aspectos comunes. Fue
entonces cuando las tres pymes decidieron conocerse mas en profundidad,
analizar qué sinergías podrían obtener si trabajan conjuntamente y qué
nuevos servicios podrían prestar a sus clientes. Así nació, en 2014,
Interacción Group, jurídicamente estructurada como Agrupación de Interés
Económico (AIE), para canalizar las actuaciones conjuntas, mientras que
cada empresa funciona de forma independiente en las áreas que no afectan
a estas actuaciones.
En conjunto esta alianza reúne a cerca de 25 personas, “somos el equipo
privado más grande de profesionales de venta internacional de Euskadi”,
destacan, al tiempo que se codean con los grandes sin complejos, como lo
demuestra su presencia dos años seguidos, con estand propio, en la Feria de
Internacionalización Intergune+, que organiza la sociedad pública Spri.
Ignacio Fernández, de Onura, insiste en que Interacción “no es una
consultoría al uso, nos gusta definirnos como ejecutoria, estamos enfocados
a atraer ventas a nuestros clientes”. Esto implica que no se limitan a hacer
informes de mercados, van mucho más allá, buscan activamente clientes en
los diferentes países, asesoran en la estructura de las operaciones y sobre
los aspectos legales y arancelarios, incluyendo operaciones y coberturas de
cobros. “Nos implicamos de lleno, ayudamos a vender y a cobrar”, aseguran.
Mikel Letona, de Tacex, reconoce que la unión les ha permitido, por una
parte, captar nuevos clientes y, también, prestar más servicios a los que ya
EMPRENDEDORES
elEconomista
País Vasco
CounterCraft gana los ‘Premios Emprendedor XXI’ en Euskadi
■ La empresa guipuzcoana CounterCraft,
dedicada a la contrainteligencia
electrónica y ciberseguridad, ha sido la
resultado ganadora de la décima edición
de los ‘Premios Emprendedor XXI’ en
Euskadi, en la que también resultaron
finalistas las firmas Karten Space -análisis
de datos aeroespaciales-; Meteo for
Energy -servicios meteorológicos de alta
precisión para optimizar la operación de
plantas de energías renovables-;
SOMAprobes -diagnósticos médicos para
patologías con difícil identificación-; y
Urkullu con los ganadores y finalistas de los Premios Emprendedor XXI, organizador por La Caixa, Enisa y SPRI. IREKIA
StemTek Therapeutics -desarrollo de
producto que conjuga las habilidades y
eficiente y sencilla. La compañía ha
fármacos para cáncer-. La ganadora
técnicas de la contrainteligencia (CI)
obtenido un premio en metálico de 5.000
vasca, que pasará a competir en la fase
clásica y las adapta al mundo digital. En
euros y una beca para participar en un
nacional de los Premios Emprendedor XXI
concreto diseñan plataformas y
curso intensivo de crecimiento
-organizados por La Caixa y Enisa-,
desarrollan tecnologías que permiten a
empresarial, Ignite Fast Track, impartido
CounterCraft tiene su sede en el Parque
los gobiernos y grandes empresas realizar
en la Universidad de Cambridge (Reino
Tecnológico de Miramón. Desarrolla un
campañas de contrainteligencia de forma
Unido).
En 2015 contrataron
23,4 millones en el
exterior para sus
clientes y otros 8
millones ‘online’
tenían anteriormente por separado. La tipología de las operaciones en las
que participan es de lo más variado, desde exportación de frutas y verduras;
a maquinaria y bienes de equipo, material textil, equipos fotovoltaicos, etc.
Una de las ventajas competitivas y diferenciales de Interacción Group,
según explican, es que aseguran el cobro de las ventas a sus clientes. Antes
de que se produzca el contrato y la exportación, estudian al comprador y su
solvencia; analizan la legislación aduanera; colaboran en las negociaciones
de forma de entrega de los productos; y también en la de los plazos y formas
de pagos; y si las operaciones implican unos volúmenes económicos
relevantes se gestionan los aseguramientos con organismos como Cesce,
Coface, Crédito y Caución, etc.
Mikel Letona lo tiene muy claro: “A los clientes, lo que les aportamos es
orden y fiabilidad en las operaciones. En resumidas cuentas, les aportamos
tranquilidad”.
26
COTIZADAS
MÁSMÓVIL RETRASA HASTA
ABRIL SU SALIDA AL CONTINUO
Su rápido crecimiento, con la digestión de Yoigo, y la mala coyuntura del mercado -en que se ha visto
cómo se retiraba la oferta de Telxius- aconsejan una estrategia más pausada
C. LARRAKOETXEA/A. LORENZO
L
elEconomista
País Vasco
as prisas no son buena consejeras y así lo ha entendido Meinrad
Spenger, consejero delegado de MásMóvil, al confirmar que la
compañía retrasa su salida al Mercado Cotinuo, a la bolsa con
mayúsculas, hasta el segundo trimestre de 2017, lo que coloca
los plazos a partir del mes de abril y la operación se sustentará
sobre las cuentas auditadas del ejercicio 2016 y deberán incluir ya a la recién
adquirida Yoigo. Este retraso, que era esperado por los analistas, fue
confirmado en la comunicación oficial realizada a la Comisión Nacional del
Mercado de Valores (CNMV) para explicar los pormenores de las
condiciones definitivas de la compra de Yoigo.
Tampoco parece que los mercados estén en su mejor momento para
absorber salidas a bolsa, como quedó en evidencia con la decisión de
Telefónica de retirar en el último minuto la presentación de la OPV de su filial
de antenas Telxius, o en el caso del País Vasco con el nuevo retraso de la
salida al mercado del grupo aeronáutico Aernnova.
El primer anuncio de que Másmóvil daría el salto al Continuo data de julio
de 2014, en que la compañía dijo que en 2015 cotizaría en el gran mercado.
Aquel anuncio se aceleró a raíz del descalabro y escándalo de Gowex, que
hizo tambalear en esos momentos los cimientos y la imagen pública del
mercado alternativo, ciclón del que parece haberse recuperado con éxito.
En febrero de 2015, Spenger confirmó la seriedad de sus planes y que la
estructura jurídica que daría cobertura a la operación sería la de listing -una
especie de trasvase, sin ampliar capital, ni cambiar accionistas, ni
contrataciones previas-.
Másmóvil volvió a confiar en la asesoría guipuzcoana Norgestión para el
diseño del proceso, tras el éxito de su salida al MAB en 2012. Durante 2015
y 2016, el consejero delegado de Másmóvil ha ido condicionando el acceso
al Mercado Continuo a la existencia de un marco jurídico sólido y estable
para preservar los derechos de sus accionistas. Pero lo cierto es que
también ha demorado esa salida a bolsa el proceso de crecimiento de
Másmóvil, que en el último año le ha llevado a comprar Yoigo y Pepephone,
red excedentaria de Jazztel, así como la reestructuración de su
accionariado.
Nueva dimensión y nueva estructura
Meinrad
Spenger, CEO de
Másmóvil. EE
El pasado 22 de septiembre, la acción de Másmóvil alcanzó una negociación
de 25 euros, lo que colocó, por primera vez en su historia, su capitalización
por encima de los 500 millones de euros y en estos momentos su tendencia
27
continúa al alza, estando ya su título por encima de los 26 euros, con una
revalorización a estas alturas del año del 19 por ciento.
Muy poco tiene que ver esta compañía con la que salió a cotizar en el MAB
en 2012, en que no alcanzaba los cuatro euros; ahora es el cuarto operador
español, compuesto por las compañías Yoigo -adquirida finalmente por 612
millones-, Pepephone y MásMóvil. Según las cuentas proforma 2015, cuenta
con ingresos de 1.070 millones de euros, un Ebitda de 108 millones y un cash
flow operativo de casi 50 millones -con más de 75 millones de cash flow
operativo recurrente-, excluyendo los ahorros y sinergias esperados.
Además, la compañía, ya con red propia, suma casi 4,3 millones de
clientes, de los cuales 4,2 millones son de móvil -con una cuota del 10,5 por
ciento de los clientes residenciales en España- y 70.000 de banda ancha fija.
A estas cifras habría que sumarle los ahorros de casi 60 millones que espera
de la integración de Yoigo y la unificación del suministrador de roaming
nacional en Orange, en detrimento de Movistar.
COTIZADAS
País Vasco
Las seis ‘joyitas’ industriales vascas donde
recomiendan invertir los expertos
Los especialistas de inversión de Ahorro
Corporación mantuvieron un encuentros
con inversores vascos, en una sesión en
la que expusieron las perspectivas para
invertir en una serie de ‘joyas’
■ Entra en Japón
industriales vascas, con gran posición
de caja y muy internacionalizadas.
Nueva estructura interna
Para la adquisición de Yoigo, junto con la asunción de parte de la red
excedentaria de Jazttel, Másmóvil consiguió articular una financiación de unos
800 millones de euros en varias fases. Además de varias operaciones
crediticias, en julio amplió capital por 160 millones de euros entre inversores
institucionales y también dio entrada a la firma Providence Equity Partners, a
través de su filial PLT VII Holdco, mediante un instrumento convertible por 165
millones, estableciéndose como el mayor accionista individual de la operadora.
Ahora, en octubre, el operador de telecomunicaciones ha procedido a
renovar su consejo de administración con la incorporación de dos
representantes de Providence Equity, John C. Hahn y Robert Sudo, así como
directivos de ACS y Metrovacesa. Se trata de los consejeros externos Ángel
García Altozano, director general corporativo de ACS; Cristina AldámizEchevarría, responsable de desarrollo corporativo de ACS, y Borja
Fernández Espejel, responsable financiero y de estrategia de Metrovacesa.
En el caso de García Altozano, Másmóvil ratificó su nombramiento para así
cubrir la baja producida por la dimisión de Germán López Fernández. El
órgano de Gobierno sigue presidido por Eduardo Díez-Hochleitner, con
Meinrad Spenger, consejero delegado del operador y también consejero
ejecutivo; José Poza, vicepresidente; Josep María Echarri, presidente de la
comisión a auditoría; Felipe Fernández Atela, responsable de la Comisión de
Nombramientos, y Antonio García Ortiz, consejero dominical.
elEconomista
■ Recogiendo lo sembrado
■ Cumpliendo lo comprometido
Sus perspectivas de negocio para los
próximos ejercicios son realmente
Dominion ha cumplido todos los
halagüeñas. Prevén que la contribución
objetivos anunciados cuando salió a
de Bilastina crezca considerablemente
bolsa -fuerte crecimiento orgánico de las
si continúa con su expansión
ventas combinado con compras-. Sus
internacional y que experimentará un
perspectivas de negocio son positivas,
importante empuje a partir de 2017 con
con crecimiento sostenido de las ventas
el inicio de la comercialización del
y expansión de los márgenes. Su
producto en Japón.
Para 2017 esperamos un fuerte alza de
posición de caja le abre las puertas para
los resultados, apoyado en la fuerte
nuevas adquisiciones.
contratación lograda en 2016. Prevemos
un crecimiento de las ventas y del
Ebitda del 21,1 y del 25,7 por ciento,
respectivamente. Reducirá deuda.
■ Alta generación de caja
■ Papel Sostenible y Rentable
Constata que el relevo del CEO genera
Ejemplo de compañía que suma un
incertidumbre entre accionistas e
producto de calidad con una demanda
Para 2017, presenta unas buenas
inversores, pero descartan que la
estable y resistente al ciclo económico.
perspectivas de negocio en sus
compañía cambie su estrategia. Sus
En 2017 estiman que logre un Ebitda de
mercados naturales, a lo que se une lo
fortalezas son la alta generación de caja
35,2 millones y un beneficio neto de 18,3
que aportarán las nuevas compras.
(67,2% ratio conversión), con la deuda
millones y genere un ‘free cash flow’
Darán mayor rentabilidad Mahindra CIE
controlada y con un atractivo
sostenible superior a 26 millones, una
en Europa y el mercado indio.
crecimiento orgánico y vía sinergias.
rentabilidad del 12 por ciento.
■ Forjando un próspero futuro
28
CULTURA Y TURISMO
elEconomista
País Vasco
Unai Extremo, presidente de
la asociación de fabricante de
videojuegos BasqueGame, en
la sesión de ‘Los Martes de
Innobasque’. EE
EUSKADI DISEÑA SU NUEVA
‘INDUSTRIA CULTURAL’
Esta ‘industria’ ha pasado de ser residual a suponer el 9% del tejido empresarial. No ha sido por un
crecimiento exponencial, sino por la redefinición de actividades para catapultar su crecimiento futuro
C. L.
C
asi de repente nos hemos encontrado en Euskadi con un
potentísimo sector industrial que desconocíamos que existiera y
que se llama Industrias Culturales y Creativas, en siglas ICC,
que, por si solo, integra desde ya mismo a 14.459 empresas -el
9 por ciento del total de empresas vascas- que da empleo a
70.000 personas -el 8 por ciento del empleo total- y su aportación al PIB vasco
oscila entre 3 y el 5 por ciento.
Tras estas cifras no nos encontramos con una eclosión económica
espontánea, sino con una redefinición sectorial, con la reclasificación de 15
29
subsectores económicos para articular mecanismos que permitan potenciar
sus actividades, al tiempo que promover una mayor interrelación entre las
empresas que genere sinergias, nuevos productos y nuevos servicios.
Esta fue la principal conclusión que se pudo extraer de la jornada Los Martes
de Innobasque sobre las Industrias Culturales y Creativas, que gracias a esa
sesión han pasado al mundo de la notoriedad.
El viceconsejero de Cultura, Joxean Muñoz, recalcó que “ni la sociedad, ni
nosotros mismos somos suficientemente conscientes de la potencia futura que
tiene este sector”, que ha sido definido como “territorio de oportunidad” en la
“Estrategia Vasca de Especialización Inteligente RIS3”
Muñoz explica que, a partir de ahora, a raíz de la identificación de este nuevo
sector, se van a crear toda una serie de instrumentos y mecanismos que
favorezcan su desarrollo, y en este contexto, desde la perspectiva del Gobierno
Vasco, ya se ha establecido un “Fondo de Innovación” para las Industrias
Culturales y Creativas (ICC), que tiene por objeto prestar ayuda financiera a
proyectos de innovación relacionados con estas disciplinas.
Una quincena de subsectores
Entre los 15 subsectores que integran las Industrias Culturales y Creativas se
encuentran: Arquitectura, Diseño, Moda, Audiovisuales y Contenidos Digitales,
Cine, Videojuegos, Música, Artes Escénicas, Artes Visuales, Publicidad y
Marketing, Patrimonio Cultural, Artesanía, Edición e Industrias de la Lengua. El
común denominador de todas estas actividades es el talento, la materia gris, la
creatividad.
Atendiendo a la tipología empresarial, al igual que el tejido económico vasco,
la mayor parte de estas empresa son pymes. Las que se pueden considerar
tractoras son cerca de 90 compañías con facturaciones que oscilan entre los 4
y los 40 millones; y otras 850 empresas llegan a facturar algo más de un millón
de euros, el resto son micropymes.
‘Clusters’ y asociaciones
La presentación pública del sector ICC contó con el respaldo de importantes
asociaciones empresariales y clusters relacionados con las nuevas disciplinas y
actividades conexas. Entre ellos participaron Eduardo Jiménez, del Cluster
vasco del Equipamiento, Madera y Diseño (Habic); Aletxu Echevarria,
presidente de Eiken, Cluster vasco de contenido digital y audiovisual (Eiken);
Unai Extremo, presidente de la asociación de fabricante de vídeojuegos
BasqueGame, que a su vez se ha integrado en el Cluster Gaia -Cluster de
CULTURA Y TURISMO
elEconomista
País Vasco
La dimisión de Azkarraga remueve el proyecto de Tabakalera
■ El Centro Internacional de Cultura
Contemporánea Tabakalera, inaugurado
hace precisamente un año, vuelve a verse
envuelto en polémicas, en esta última
ocasión por la dimisión del directorgerente, Haritz Azkarraga. Se fue por la
“pérdida de confianza” de las
instituciones patronas en su labor, debido
a las “discrepancias y disparidad de
criterios” existentes entre ambas partes
desde 2012, cuando accedió al cargo.
A pesar de la gran inauguración de
La antigua fábrica de tabaco de San Sebastián es ahora el Centro Internacional de Cultura Contemporánea. EE
septiembre de 2015, el proyecto de
contempladas dentro de la estructura de
Se piensa en crear un puesto de director
Tabakalera sigue sin disponer de un plan
financiación de las cuentas de esta
general que lidere el conjunto del
operativo, a lo que se suman los retrasos
macroinversión cultural.
proyecto. Además, el patronato ha vuelto
de más de un año en la puesta en servicio
■ Para sustituir a Haritz el patronato de
a retrasar el balance final de las obras,
del hotel y restaurantes previstos en sus
Tabakalera ha puesto en marcha un
con su coste definitivo, así como el de
instalaciones, que ni siquiera han iniciado
nuevo proceso de selección y se va a
los gastos de gestión estables y su
las obras. Ambas infraestructuras están
redefinir el organigrama del centro.
financiación.
15
El nuevo sector ICC
agrupa a 15
subsectores en que
el talento es su
principal activo
Industrias de las Tecnologías Electrónicas y de la Información de Euskadi-.
Por ejemplo, el presidente de BasqueGame, Unai Extremo, demostró cómo
una actividad que la mayor parte de la sociedad relaciona sólo con jóvenes y
ocio, es en realidad una potente industria, transversal a otros sectores, con
aplicaciones prácticas de alto valor añadido para la Industria 4.0, formación, la
telemedicina, servicios de información turística, etc.
Hasta ahora los Games o Serious Games tienen un peso relativamente
pequeño en la economía vasca; en BasqueGame están asociadas 30
empresas, que en conjunto facturan 14,5 millones euros, pero su mercado es
amplísimo y con grandes proyecciones de crecimiento. Así, en todo el mundo,
los videojuegos mueven a 1.775 millones de gamers y nada menos que 81,5
billones de dólares, creciendo a un ritmo del 8 por ciento anual. No se pude
perder de vista que en Euskadi existe la primera Escuela Universitaria de
Videojuegos, Digipen, que ya ha empezado a licenciar promociones.
OPINIÓN
30
elEconomista
País Vasco
El profundo desaliento
del ‘señor Talento’
Aitor Jiménez
Emprendedor y autor del blog
‘Empresamientos’ de ‘elEconomista.es’
Corrupción, mentiras,
enchufismos baratos,
pasotismo social,
conformismo…; toda
esta amalgama de
negatividad está
provocando que
se desaproveche
el valioso potencial
de grandes personas
talentosas
S
í, así es, el talento está sufriendo, ahora mismo y
en lenta agonía, mientras leemos estas líneas.
Se percibe en las conversaciones, en las
empresas y en el gris de muchas miradas. Ya no
podemos lamentarnos con culpas sinsentido
hacia ese ente llamado crisis, no lo podemos permitir más.
Uno de sus malditos colaterales está siendo el reguero de
desaliento que está afectando ya a muchos y buenos
profesionales. Corrupción, mentiras, enchufismos baratos,
pasotismo social, conformismo…; toda esta amalgama de
negatividad está provocando que se desaproveche el valioso
potencial de grandes personas talentosas.
Éstas se sienten cada vez más frustradas ante la no
aceptación generalizada de la meritocracia, como no podía ser
de otro modo. Ya no sirve con coger la maleta y abandonar tu
tan querido hogar. No, cuando queda, aunque sea sólo un
poco, de responsabilidad social y moral para con tu pueblo; te
indignas, y mucho.
No puedes más que enviar un mensaje de crítica, de auxilio,
a los oídos sordos de los que tienen que decidir para solventar
esta injusta situación. La falta de oportunidades para este
colectivo de personas, que deben ser el motor del desarrollo de
nuestra sociedad, está ahogando sus ilusiones, sus ganas de
prosperar y de generar conocimiento y riqueza en el entorno.
Se han convertido en piezas no encajables del sucio y mal
engrasado mecanismo de un progreso anquilosado en el ahora
y no en el mañana. Figuras que ya no brillan a la espera de
una voz que les saque de esa oscuridad que corta las alas de
su creatividad, de lo nuevo, del cocrear…
Los mediocres han provocado que el talento se consuma
mansamente mutando en algo parecido y con forma de
destalento -desaliento del talento-.
Pero este proceso será reversible, que no os quepa duda
alguna. Mientras tanto, seguiremos viendo con tristeza cómo
los más galardonados profesionales tienen que emigrar en
busca de su merecido porvenir. Éxodos masivos de talento por
tierra, mar y aire, aunque estos son los menos.
El gran potencial, el talento más recuperable, sigue oculto en
nuestras fronteras, agazapado, a la espera de su momento.
Sólo nos queda desear que aún no sea demasiado tarde y que
cuando el llamador de la puerta suene, alguien todavía
ilusionado aparezca al otro lado y al que responderemos con
un: “Adelante señor Talento y sea usted muy bienvenido, hace
tiempo que le estábamos esperando”.
BREVES
32
elEconomista
País Vasco
La caída de recaudación se
compensará vía déficit y deuda
Astilleros Balenciaga, a punto
de entregar su mayor mercante
El Consejo Vasco de Finanzas Públicas
(CVFP) constató que Euskadi recaudará en
2016 un total de 13.025 millones, 473
millones menos de lo previsto inicialmente. El
Gobierno vasco descarta hacer recortes en
su presupuesto de este año ni en 2017, ya
que lo compensarán vía ampliación de los
márgenes de déficit y endeudamiento.
Astilleros Balenciaga ha iniciado las pruebas
de navegación del mayor buque que ha
construido hasta el momento (C-407), el
mercante Telmo, para armador Urola
Shipping, con bandera de Chipre. Es un
buque de 99,9 metros de eslora, 15,6 de
manga y 8 de puntal. Balenciaga ejecuta otro
buque igual, el Deun, aún en gradas.
La economía vasca crecerá en
2016 más de lo previsto
Roxtec Sistemas Pasamuros
lleva su sede a San Sebastián
A pesar de que los ingresos fiscales no llegan
a lo previsto, lo que sí parece mejorar es la
evolución económica en general. El PIB
vasco crecerá un 2,9 por ciento en 2016,
cuatro décimas más de lo previsto, y en 2017
en un 2,2 por ciento. Así lo anunció Urkullu en
la sesión European Roundtable 2016, de la
Fundación Konrad Adenauer.
Roxtec Sistemas Pasamuros, la filial ibérica
de la multinacional sueca proveedora de
sellado para cables y tuberías, ha trasladado
su sede social de Leganés (Madrid) al Parque
Empresarial de Zuatzu en San Sebastián
(Guipuzcoa). El motivo es estar más cerca de
sus clientes industriales y colaborar con la
Red Vasca de Ciencia y Tecnología.
‘Librecon 2016’ traerá a Bilbao
el debate sobre banca ‘online’
Ilustres alumnos escriben en el
‘Boletín de Estudios Económicos’
El VI Congreso Nacional de Software Libre y
Conocimiento Abierto, LibreCon 2016, traerá
a Bilbao a finales de noviembre a más de 80
ponencias y casos de éxito relacionadas con
el software libre y el conocimiento abierto.
Este año lo retos protagonistas serán la
Industria 4.0 (Open Industry) y la revolución
de la banca online (Open Finances).
El Boletín de Estudios Económicos, de la
asociación Deusto Business Alumni, cumple
75 años con una edición especial, bajo el
título Economía y Futuro, que incluye
artículos especiales de, entre otros, Joaquín
Almunia, José Ignacio Goirigolzarri, Alfredo
Sáenz, Pedro Luis Uriarte, Javier Hernani,
Luis Abril o José Luis Sanchis.
BREVES
33
elEconomista
País Vasco
Rynair y la sociedad Via traen
los vuelos comerciales a Vitoria
Vueling abandona Hondarribia al
acortarse la pista del aeropuerto
La compañía irlandesa de vuelos baratos
regresa a Vitoria para operar vuelos
comerciales, gracias al acuerdo suscrito con
la sociedad interinstitucional de promoción
aeroportuaria VIA. En abril de 2017 iniciarán
los vuelos a Bérgamo-Milán y a Tenerife sur.
En 2018 será a Bucarest (Rumania) y Palma
de Mallorca, y en 2019 a Málaga.
La compañía Vueling, que desde 2012
mantenía vuelos regulares entre San
Sebastián y Barcelona, anunció que deja de
operar en Hondarribia ante la decisión de
Aena, por obligación europea, de acortar la
pista del aeropuerto en 300 metros. Con la
nueva longitud Vueling tendría que recortar
pasaje, lo que no hace rentables los vuelos.
Airbus reconoce a Aernnova
por su excelencia operativa
La Diputación de Guipúzcoa
avanza hacia el peaje en la N-1
Airbus ha concedido al grupo Aernnova el
reconocimiento Best Performer Award 2016,
en el área de estructuras aeronáuticas y
materiales. Este premio reconoce a Aernnova
por su rendimiento, poniendo en valor su
ingeniería, sus capacidades industriales y la
calidad de sus productos y servicios, así
como su larga trayectoria de proveedor.
La Diputación Foral de Guipúzcoa tramita ya
el Proyecto de Norma para poner peaje al
tránsito de camiones por la N-1. La tarifa será
de 10 euros y se aplicará en 2018. Los
fondos se utilizarán para mantener la
carretera. Las asociaciones de transportistas
rechazan la medida, mientras Navarra y
Álava la siguen con atención.
Kutxabank renueva patrocinio
con la Real Sociedad
Casi el 34% de los ciudadanos
vascos habla Euskera
La Real Sociedad y Kutxabank renuevan su
acuerdo de patrocinio hasta 2016, revisable
en cinco años. Al parecer, el banco está
dispuesto a participar en la financiación del
nuevo estadio de Anoeta, que costará 51
millones -más IVA-. Por ahora, la Real
Sociedad aportará 37 millones, el Gobierno
Vasco 10 y la Diputación otros cuatro.
Casi el 34 por ciento de la población adulta
de Euskadi habla euskera -unos 630.000
vascos-, lo que supone un crecimiento del 2
por ciento en cinco años y del 10 por ciento
en los últimos 25 años, aunque a la hora de
usarlo, los vascohablantes activos
descienden hasta cerca del 31 por ciento de
los ciudadanos.
OPINIÓN
34
elEconomista
País Vasco
Inutilidad y perjuicios de
los listados de morosos fiscales
Carmen Larrakoetxea
Delegada de ‘elEconomista’
en el País Vasco
Es el drama de muchos
empresarios y
trabajadores que llegan
a perderlo todo, tanto
que ni Hacienda puede
cobrarles las deudas.
¿Merecen verse en
listados públicos de
morosos fiscales dentro
de estrategias de lucha
contra el fraude fiscal?
N
o puedo más que mostrar mi perplejidad por el
ejercicio de transparencia de nuestras
instituciones al difundir públicamente el listado
de los, permítanme la licencia de llamarles,
grandes morosos con el fisco. Véase la difusión
del listado de los 237 contribuyentes -personas físicas y
jurídicas- que adeudan a Hacienda más de un millón de euros,
iniciativa que se enmarcó, a bombo y platillo, dentro de las
medidas de lucha contra el fraude fiscal. Tras difundirse el
listado fueron numerosísimas las declaraciones de
responsables institucionales -en prensa, radio y televisión-,
asegurando que no cesarían hasta recuperar hasta el último
céntimo de lo que sea posible, porque es el “dinero de todos”.
Si tenemos en cuenta que fraude es fraude y que cuando el
fraude sobrepasa los 120.000 euros se convierte en “delito
penal”, podríamos llegar a pensar que estaríamos ante los
mayores delincuentes de nuestra sociedad. Pero no olvidemos
que fraude es una cosa y deber dinero a Hacienda es otra.
Por principio ético, todo defraudador es un delincuente con
la sociedad -le roba la sanidad, las pensiones, los colegios, las
carreteras, etc.-, por lo que debe ser perseguido y debe pagar.
La cuestión del escarnio público dependerá del ordenamiento
jurídico...
Pero al mirar la lista de esos 237 grandes morosos, cuya
deuda suma 664,2 millones, vemos que en su mayoría son
empresas que están en fase de liquidación o ya extinguidas.
Salvo algún caso excepcional de concurso culpable, nos
encontramos con más de 200 empresas que han sucumbido a
la crisis económica o no han sabido encontrar su hueco en el
mercado. Es el drama de muchos empresarios y trabajadores
que, en algunos casos, llegan a perderlo todo, tanto que ni
siquiera Hacienda puede cobrarles las deudas. ¿Son estas
empresas merecedoras de verse incluidas en listados públicos
de grandes morosos fiscales dentro de estrategias de lucha
contra el fraude fiscal? ¿Alguien ha salido en su defensa?
Nadie. Ni siquiera las organizaciones empresariales a las que
pertenecieron esas empresas cuando sí podían pagar al fisco.
A mi modo de ver, flaco favor estamos haciendo a las
empresas, a los empresarios, a los emprendedores,
presentándolos como los grandes morosos con Hacienda; casi
como los que roban las pensiones a las ancianas.
El listado que a mí me interesaría conocer es el del
comunicado conjunto de las tres Haciendas vascas del 21 de
junio, que destacó que entre 2011 y 2015 sus actuaciones
permitieron “aflorar” un “fraude”, sí “fraude fiscal”, de 4.648
millones. ¡Caray, qué diferencia!, unos “morosos” de 664,2
millones y unos “defraudadores” de 4.648 millones. ¿Quiénes
son los grandes defraudadores?
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PERFIL
36
elEconomista
País Vasco
JUAN IGNACIO Vidarte
Director general del Museo Guggenheim Bilbao
E. C.
El Museo Guggenheim Bilbao se encamina hacia su 20 aniversario, en octubre de 2017, para cuya redonda
efeméride para la pinacoteca moderna ha diseñado una programación especial en la que se busca un equilibrio
entre las colecciones propias y las exposiciones especiales, como la actual de Francis Bacon.
La trayectoria vital del Museo está íntimamente ligada a la personalidad de Juan Ignacio Vidarte, su director
general, ya que cuando empezó a gestarse el proyecto, a principios de los años noventa del siglo pasado, ocupaba
el puesto de director general de Política Fiscal y Financiera de la Diputación Foral de Vizcaya, que junto con el
Gobierno vasco fueron las instituciones visionarias que apostaron por el Museo -y lo financiaron-, en un contexto de
desaprobación social generalizada. En ese contexto, en 1992 fue designado director del Consorcio del Proyecto
Guggenheim Bilbao, responsable de la construcción del edificio, y en 1996 fue nombrado director general de la
pinacoteca, cargo que simultanéa, desde 2008, con la Dirección General de Estrategia Global de la Solomon R.
Guggenheim Foundation.
Vidarte nació en Bilbao en 1956 y es licenciado en Económicas y Empresariales en La Comercial de Deusto,
aunque en su juventud pensara en la Arquitectura, para realizar posteriormente un Postgrado en el Instituto
Tecnológico de Massachusetts (MIT). Es una persona preocupada por su estética -algo inherente a un cargo de esa
naturaleza-, pero mucho más por su salud, ya que le gusta practicar deporte de forma asidua, ya sea correr al aire
libre, ejercitarse en un gimnasio o soñar con las aguas del mar en piragua o en velero. En pasadas entrevistas a
medios, rememora cómo el momento más duro de su trayectoria en el Museo fue el atentado de ETA que costó la
vida al ertzaina Txema Aguirre, y entre las curiosidades de los ilustres visitantes que paseado los pasillos del edificio
destacaba la falta de feeling que tuvo con Woddy Allen, a pesar de gustarle el humor de sus películas. Reivindica
para el Guggenheim el papel dinamizador de la regeneración urbana de Bilbao, aunque parte de esa regeneración
en la urbanización cercana al museo, por la vía comercial o residencial, le disguste.
A raíz del 20 aniversario, Vidarte ha clamado en varios foros la necesidad de mantener el esfuerzo público en el
sostenimiento económico del museo -compra de nuevas obras de arte, ampliar las instalaciones o que no se
reduzcan las subvenciones de explotación-, al tiempo que defiende su gestión privada a través del Patronato.
“Para que el museo se consolide
debe ampliar su colección propia”
EFE