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MSc. SAMUEL CONDARCO FLORES
TECNICAS DE
NEGOCIACION
Podemos plantear un concepto de negociación, enfocándola como un proceso
para evitar confrontaciones, obtener concesiones, alcanzar objetivos y más,
traduciéndose en beneficios que al satisfacer las partes intervinientes se
consideraría como la negociación exitosa. La negociación comercial se propone
maximizar los dividendos y beneficios obtenidos de un compromiso o de un trato
consensuado. Negociar es tratar de alcanzar un objetivo mediante el acuerdo
con la otra parte en la búsqueda de que sea beneficioso para las dos partes en
la negociación.
Técnicas De Negociación
Por MSc. Samuel Condarco
TECNICAS DE NEGOCIACION
TEMATICA
1. QUE SIGNIFICA NEGOCIAR
2. EL PROCESO DE NEGOCIACION
3. PREPARACION DE LA NEGOCIACION
4. DESARROLLO Y RESULTADOS DE LA NEGOCIACION
5. ESTILOS DE NEGOCIACION
TEMA 1.
QUE SIGNIFICA NEGOCIAR
La negociación
Durante los últimos años, investigaciones relacionadas con el tema de gerencia, han
arrojado que los empresarios más que planificar y controlar todo lo que tiene que ver con
la organización, invierten la mayor parte de su tiempo negociando. La globalización y el
desarrollo del impacto tecnológico han desarrollado una nueva forma y ciclo de vida en las
relaciones
económicas
y
comerciales
de
las
empresas.
La palabra "negociación" ha sido muy utilizada a lo largo de la historia, para resolver
conflictos o para establecer alianzas mediadoras entre países. Sin embargo, ¿qué
significado adquiere este término en el ámbito empresarial?.
Concepto de negociación
“Es el proceso mediante el cual dos o más personas, que tienen intereses (comunes y
opuestos) deciden intercambiar (dar y obtener) para construir un acuerdo que satisfaga a
las
partes
y
resuelva
problemas.”
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En el tema gerencial, podemos decir que la negociación es el proceso mediante el cual
dos, o más partes, se reúnen para discutir o establecer un contrato, definir las pautas de
una relación laboral, comprar o vender un producto o servicio, resolver diferencias,
establecer costos, estructurar un plan de trabajo, formular un cronograma, entre otras
actividades.
El objeto que se persigue con la negociación es que finalmente se concrete un
compromiso formal entre las partes, donde ambas puedan obtener resultados
beneficiosos y favorables en pro de su bienestar (económico, personal, comercial, etc.).
La mayoría de las veces, cuando un empresario negocia con el otro es porque,
posiblemente, el segundo tenga algo que el primero no posea, y viceversa. Ambos
necesitan uno del otro, por tanto, el proceso de negociación contribuirá a definir un
acuerdo para que cada uno pueda "dar lo que tenga".
La idea de este proceso es que pueda llevarse a cabo una relación ganar-ganar en lugar
de ganar-perder. La finalidad de negociar es que las partes queden satisfechas entre sí y
puedan solventarse los intereses opuestos. Es muy probable que durante el proceso de
discusión surjan diatribas que opaquen la negociación, sin embargo, las partes deben
dialogar para poder obtener lo que desean.
Generalidades
El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación
de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociación
tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses
en juego. se debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en
él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas,
con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.
El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la
complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán
fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento incertidumbre que
participa en este proceso, ya que la información que las partes tienen es generalmente
limitada. Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos en
juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos
éticos y morales tendrán también su acción en la misma. La normatividad vigente, -- ya
sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas,-- también es un
elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada.
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En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que
desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de
este proceso constituye una de sus características más relevantes y que, en definitiva,
determina que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y, por ende, que toda
instancia de negociación es única.
Voluntad o búsqueda de acuerdo:
La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias
y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la
búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado substancial y
no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas principales:
a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus
objetivos.
b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la
mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los
negociadores.
c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables,
ampliando el objeto inicial de la negociación.
d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más
adecuado para ofrecer una solución.
Las fuerzas dinámicas de la negociación
Zonas de Negociación
El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses
fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que
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definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la negociación u optará
por la confrontación.
En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo
que
no
lo
es,
es
un
aspecto
clave
en
el
arte
de
negociar.
El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores,
divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura
de
la
negociación,
pero
esta combinación
no
explica
su
dinámica.
Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los
intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan
el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicación de las
estrategias.
El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está
inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico.
Los intereses (apuestas).
Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la
negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que:
a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y
que no se desea perder.
b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su
apuesta.
c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.
A su vez, las apuestas pueden ser:
Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas.
Son inmediatas.
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Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato,
representan la relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la
negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma.
Poderes.
El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir
sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto de medios
materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los
términos de intercambio sean favorables a su proyecto". Sin embargo, la definición de
Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un
individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría
accedido de no mediar la influencia del primero.
Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:
a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las
personas.
b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos, dotados de
poder por la ley o por la acción como los sindicatos.
c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puedetratar de un influjo psicológico
("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de
la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.
d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por
dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque éste
le pagará un determinado precio.
Características del poder:
1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.
2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después
desaparecer.
3.
Es
relativo,
no
absoluto.
Se
relaciona
con
una
contraparte.
4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso.
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En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya
perdido poder y bajado su perfil.
5. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa.
6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que enfrentar
stress, tensiones.
7. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y
brusquedad.
Relaciones entre las partes.
El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se
establece entre los negociadores, esta tensión juega el papel de moderar todo aquello
que los separa y que los acerca, es la resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia".
La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta compartir con la
otra cierta actividad o ciertos valores. Se puede hacer una graduación de las tensiones
sinérgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), interés,
cooperación y compromiso.
El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte
contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores es un
antecedente conductual que separa a las partes participantes en una negociación. Esta
distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación,
resistencia, oposición e irreconciliación.
Tipos De Negociación
La Negociación es una actividad muy diferenciada.
Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo, intereses,
Poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas,
responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según múltiples modalidades.
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Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es aquella que
considera las orientaciones integrativa y distributiva.
Negociación integrativa.
En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias
mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del
negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente
satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes,
incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de
las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común.
Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes:
1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad
mutua.
2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor
estabilidad a la solución negociada.
3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es
una negociación tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de "recursos" a
otorgar.
4.- Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la
movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra
parte de trabajar juntos.
5.- En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de
solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos
tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".
La Negociación distributiva.
Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en
algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia
personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en
este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin
de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido
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llamados frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma
cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.
Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de orientación
integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que en la realidad, la
mayoría de las negociaciones son más bien "mixtas". Corresponden a una mezcla, por
ende, susceptibles de evolucionar entre características integrativas y distributivas.
El entorno de la Negociación
En todas las negociaciones intervienen una serie de variables que pueden afectar en
mayor o menor grado al proceso: es el entorno o escenario de la negociación.
Las variables de ese entorno son las siguientes:
1. El marco de la negociación: que incluye el lugar (negociar donde nos resulte más
cómodo y seguro), el tiempo (hay que pactar cuánto tiempo vamos a estar negociando) y
la oportunidad, es decir el momento oportuno para negociar se da cuando para nosotros
no sea importante y sí para la otra parte.
2. Las diferentes actitudes negociadoras: La actitud competitiva, que se caracteriza por
motivaciones de tipo pragmático, donde su prioridad es conseguir la mayor parte de los
beneficios. La actitud cooperativa, que es la propia de los negociadores preocupados de
defender sus intereses, usando para ello la armonía y el consenso, la colaboración y las
relaciones cordiales. Y por último la actitud negociadora por principios, donde se trata de
separar entre dos niveles en la negociación. Por un lado el núcleo de la negociación
respecto del cual se recomienda la máxima dureza y objetividad y, por otro, las personas
que negocian, donde se recomienda la máxima corrección y respeto a su persona.
3. Tipos de negociador. Existen cuatro tipos de negociador:
Tipos de negociador ¿Cómo actuar con ellos?
Imaginativo: Son personas intuitivas y aplican la creatividad aportando cantidad de
enfoques e ideas como solución a un mismo problema. Aportar argumentos originales y
ofrecerle
alternativas
o
soluciones
apoyadas
en
sus
propias
ideas.
Funcional: Son personas con una mentalidad práctica y suelen ser muy objetivos, utilizan
métodos deductivos buscando la causa y razón de las cosas. Apoyarse en experiencias
pasadas y convertirlas en argumentos sólidos que puedan ser probados. Se ha de ser
preciso y concreto y demostrar coherencia entre lo que se dice y hace.
Racional: Analizan todos y cada uno de los pros y contras de las acciones a tomar.
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Trocean cada propuesta y no se dejan impresionar por argumentos efectistas. Hay que
utilizar la lógica en los argumentos. Les agrada que al exponer los hechos se utilicen
cuadros sinópticos o gráficos que avalen lo que se les argumenta.
Normativo: Argumentan y juzgan a través de procedimientos adecuados a su escala de
valores, apoyándose en sus argumentos e influyendo en los sentimientos del otro. Utilizan
el imperativo y creen saber lo que está bien o está mal. A menudo son subjetivos y hacen
valer su autoridad y dureza en los planteamientos. Se ha de procurar no dejarse avasallar
utilizando con sutileza un grado de firmeza y que al comienzo del proceso sepa que
entendemos su escala de valores, pero que trate de entender la nuestra
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TEMA 2 EL PROCESO DE NEGOCIACION: GENERALIDADES
Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda
negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de
subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en este
contexto, podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes etapas o
subprocesos:
Etapas de la negociación
Las etapas también pueden describirse de esta manera:
1° Preparación y planificación de la negociación.
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2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el
otro negociador.
3° Proposiciones iniciales.
4° Intercambio de información.
5° Acercamiento de las diferencias.
6° Cierre de la negociación.
Estas etapas pueden ser resumidas en tres fases diferenciadas, todas ellas igualmente
importantes.
1.- La Preparación de la Negociación
2.- El Desarrollo de la Negociación
3.- El Cierre
La preparación es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo
que hay que emplear en buscar información y en definir nuestra posición:
• Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros
competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.
• Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tácticas
que vamos a emplear.
También hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les
pueda concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios.
Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde podemos
ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán autorización de los
órganos superiores.
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El desarrollo de la negociación abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociación
hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.
Es la fase en la que ambas partes intercambian información (definen sus posiciones),
detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones.
Su duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo
general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las
ideas vayan madurando.
El cierre de la negociación es la fase final del proceso que en el mejor de los casos
consiste en lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes. Antes de dar por
alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningún cabo suelto y de que
ambas
partes
interpretan
de
igual
manera
los
puntos
tratados.
Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente
que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy
atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese
momento probablemente apenas se hayan tratado. Por ejemplo, cláusulas de
incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas tácitas o expresas, jurisdicción pertinente,
etc.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una cláusula del contrato que quede
ambigua puede dar lugar el día de mañana a una disputa legal. La negociación también
puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta
decisión, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia.
En esta fase final conviene recordar el adagio sabio “Más vale no firmar un acuerdo que
firmar un mal acuerdo.”
Por último, señalar que una vez que finaliza la negociación conviene analizar con sentido
crítico cómo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que conviene mejorar. La
negociación es un arte que exige un aprendizaje permanente. Cada negociación es un
ensayo general de la siguiente.
Preparación y Planificación de la Negociación
En la fase de preparación hay que realizar un trabajo de investigación muy concienzudo.
Una buena preparación determina en gran medida el éxito de la negociación, permitiendo
además que ésta se desarrolle con mayor fluidez. Una buena preparación contribuye a
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aumentar la confianza del negociador, lo que le hará sentirse más seguro de sí mismo y,
en definitiva, negociar mejor.
Un negociador preparado sabrá moverse, adaptando su posición a las circunstancias,
mientras que un negociador poco preparado tenderá a permanecer inmóvil, sin capacidad
de respuesta.
En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:
1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus características técnicas, gama
de productos, plazos de entrega, garantías, servicio post-venta, condiciones de pago y
financieras,
etc.
2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un resultado
óptimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado mínimo (por debajo del
cual no interesa cerrar un acuerdo). Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar
posibles alternativas por si estos objetivos se muestran inalcanzables. Llevar alternativas
a la mesa de negociación puede marcar la diferencia entre no cerrar ningún acuerdo o
alcanzar
uno
interesante
para
ambas
partes.
3. Contactar con las áreas involucradas para que todas estén al tanto y se pueda
definir una postura común. Hay que conocer cuál es el proceso de autorización, hasta
dónde tiene uno delegación y cuándo tendrá que remitir la propuesta a niveles superiores
(negociación empresarial).
4. Informarse sobre la otra parte: quién es, qué hace, cuáles son sus fortalezas y
debilidades, cuáles pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar, qué
pueden querer de nosotros.
5. Informarse sobre los competidores: cuáles son sus productos, cómo comparan con
los nuestros, puntos fuertes y débiles, rango de precios, etc. En qué aspectos nuestra
oferta
es
superior
y
en
cuáles
no.
6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios y
condiciones pactadas) que podrían servir de referencias, otros indicadores (valor en
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bolsa, multiplicadores bursátiles, etc.), precios en mercados de segunda mano, tasaciones
de expertos, etc.
Para obtener información sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a diversas
fuentes: Revistas especializadas, informes anuales de las compañías, páginas web,
consultas
a
expertos
del
sector,
cámaras
de
comercio,
etc.
Una vez que se dispone de la información anterior hay que determinar los argumentos
que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte. Hay que ser muy convincente
y para ello nada mejor que llevarla lección aprendida, evitando tener que improvisar.
Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofrecer una lista
interminable de argumentos menores. Podría dificultar la claridad de nuestra posición. La
otra parte centraría sus ataques en los argumentos de menor peso.
Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y preparar las
respuestas oportunas. En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociación todo
debe estar perfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisación ya que se
corre el riesgo de sufrir un serio garrotazo.
Y por último, una norma que siempre conviene recordar: Nunca subestimar al oponente.
Conocer la propia oferta
Cuando se acude a la mesa de negociación uno debe tener un conocimiento muy exacto
de la oferta que presenta.







Características principales del producto o servicio, con cierto nivel de detalle.
Variedad de la gama (colores, tamaño, potencia, etc.).
Plazo de entrega.
Garantía.
Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de compra,
pronto pago, etc.).
Facilidades financieras.
Puntos de asistencia técnica.
No obstante, habrá aspectos más precisos (de tipo técnico, jurídico, financiero, etc.) que
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uno puede desconocer. En dicho caso quedará en hacer la consulta al departamento
correspondiente
y
facilitar
una
respuesta
lo
antes
posible.
También se pueden poner en contacto los departamentos correspondientes de ambas
empresas. Lo que no se debe hacer bajo ningún concepto es tratar de salir del paso
inventando una respuesta (uno podría quedar en evidencia perdiendo toda su
credibilidad).
También hay que tratar de conocer en qué medida el producto o servicio que uno ofrece
puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Hay que comparar nuestra oferta con la
que
ofrecen
los
competidores.
Un buen conocimiento de todos estos aspectos permitirá una mayor seguridad durante la
negociación, la cual podrá desarrollarse con mayor agilidad. Además, uno proyectará una
imagen
de
profesionalidad,
ganándose
el
respeto
del
oponente.
Conocer a la otra parte






En la fase de preparación hay que dedicar una especial atención a tratar de
conocer a la otra parte. Cuanto más conozcamos sobre nuestro interlocutor mejor
preparados estaremos para la negociación. Entre otras informaciones nos
interesan las siguientes:
Datos generales de la empresa: actividad, volumen de ventas y beneficios, gama
de productos, mercados geográficos, cuota de mercados.
Estrategias, objetivos, metas que persigue.
Estilo de negociar (cooperativo o confrontación), tácticas que suele emplear,
característica personales de los negociadores (modales, honestidad, cordialidad,
etc.).
Conocer toda esta información permite:
Adecuar
mejor
nuestra
oferta
a
sus
necesidades.
Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar más convincentes.
Elegir la estrategia de negociación y las tácticas más adecuadas.
Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones, evitando sorpresas.
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Relación de poder


El conocimiento de la otra parte también nos permite estimar la posible relación de
poder durante la negociación:
No es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequeña.
No es lo mismo tratar un tema que afecte al núcleo del negocio de una compañía
que tratar un asunto marginal.
No es lo mismo negociar tratando de establecer una relación duradera con la otra parte,
que buscar simplemente un acuerdo puntual.
No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos más influirán en la relación de poder
entre las partes, en último caso ésta vendrá determinada por el interés que tenga cada
una de ellas en alcanzar dicho acuerdo.


Aquella que más necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella que se juegue
más, es quién tendrá una posición negociadora más débil.
Este posible interés de cada parte por llegar a un acuerdo va a depender de la
mejor alternativa que tenga cada una de ellas en el supuesto de que no se alcance
dicho acuerdo.
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TEMA 3
LA PREPARACION DE LA NEGOCIACION
La
determinación
del
MAAN
(mejor
alternativa
de
acuerdo
negociado)
El buen negociador antes de sentarse en la mesa de negociación deberá preparar
su plan “B” en caso de que la negociación no sea satisfactoria para él. Si no
piensa cuidadosamente en lo que hará sino logra un acuerdo, usted estará
negociando con los ojos cerrados, ¿Cuál de esas posibilidades es la más
atractiva? ¿Cómo se compara con la mejor de las ofertas que ha recibido hasta el
momento?. Ese es el procedimiento que lo protege de aceptar una propuesta que
debe rechazar. Mientras mejor sea su MAAN mayor será su poder. En última
instancia, el poder relativo enuna negociación está en relación con la dependencia
que se tenga de la negociación.
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Por ejemplo, supongamos que la empresa A negocia con la empresa B la
comercialización de sus productos a través de la cadena de tiendas de ámbito
nacional que ésta posee.
En caso de no llegarse a ningún acuerdo la mejor opción de A será tratar de
vender sus productos por catálogo (con muy mala experiencia en años anteriores),
mientras que la mejor opción de B será contactar con otra empresa juguetera (son
numerosas y todas ellas están deseando trabajar con B).
En este caso está claro que si no hay acuerdo, la opción alternativa de B es
sustancialmente más atractiva que la de A, por lo que B negociará desde una
posición de fuerza.
Para encontrar posibles MAAN haga lo siguiente:
1. Invente una lista de opciones (alternativas) que podría tener en caso de no
llegar a un acuerdo en la negociación.
2. Mejore alguna de las ideas más prometedoras y trate de convertirlas en
acciones prácticas.
3. Seleccione de forma tentativa, la mejor de estas alternativas.
La conveniencia de revelarle a la otra parte su MAAN dependerá de la valoración
que usted haga de la situación, de la actitud que asuma su contraparte; en
determinadas circunstancias, convendría que la otra parte sepa que usted tiene
otras
opciones
mejores
que
las
que
él
le
ofrece.
En todo caso, aunque la relación de poder nos sea desfavorable, uno no puede
comenzar una negociación con un sentimiento de inferioridad, con el
convencimiento de que la otra parte es más fuerte, más inteligente, de que nos va
a barrer: estaríamos perdidos. Siempre hay que acudir a la negociación con el
objetivo de alcanzar el mejor resultado posible. Si la otra parte abusa de su poder
y trata de imponernos unos términos inaceptables tan sólo nos quedarán la opción
de romper la negociación.
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Para concluir señalar: Nunca se debe negociar con miedo pero tampoco hay que
tener miedo a negociar.
Objeto de la negociación

En la fase de preparación es fundamental definir con precisión qué resultado se
pretende
alcanzar.
Este
objetivo
debe
ser
ambicioso.
Está demostrado que mientras más ambicioso es uno a la hora de afrontar una
negociación, mayor empeño pondrá en la misma y mejor será el resultado que
obtenga. Uno no debe fijarse un único resultado objetivo ya que probablemente no
lo obtenga. Es preferible determinar un posible rango de resultados válidos. Este
rango vendrá determinado por los siguientes valores:
o
o
o
Resultado óptimo: es el mejor resultado posible.
Resultado aceptable: por debajo del resultado óptimo pero suficientemente
bueno para cerrar el acuerdo.
Resultado mínimo: marca el mínimo aceptable, por debajo del cual no
interesa cerrar ningún acuerdo.
Si el negociador no se fija este mínimo aceptable es posible que acuda a la
negociación con la convicción de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa
(como si no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos).
El modo de determinar este mínimo aceptable es valorando cual sería nuestra
mejor
alternativa
en
caso
de
no
llegar
a
ningún
acuerdo.
Por ejemplo, quiero vender mi casa para financiar la adquisición de una nueva. Si
no la vendo tengo las siguientes opciones: alquilarla (lo que me permitirá obtener
una renta mensual), seguir habitándola (me ahorro los gastos de financiación de la
nueva
casa),
cederla
a
un
familiar,
etc.
De todas estas posibles alternativas seleccionaré la más interesante y procederé a
valorarla. Por ejemplo, si opto por alquilarla recibiré una renta mensual de unos
500 dólares, lo que me permitirá hacer frente a las cuotas mensuales de un
préstamo de 100.000 dólares.
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Por tanto, el precio mínimo que debo aceptar por mi casa antigua será de 100.000
dólares. Por debajo de este importe sería preferible alquilar la casa antigua y
solicitar un préstamo por esta cantidad.
Si nuestra mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte imagina, es
conveniente que lo sepa para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar nuestro
mínimo aceptable. Si, por el contrario, nuestra mejor alternativa es peor de lo que
la otra parte imagina, más vale no comentar nada (si llegara a conocerlo se
debilitaría nuestra posición negociadora).
Además de estos objetivos principales, conviene también elaborar en esta fase
posibles alternativas por si la negociación no se desarrollase por los derroteros
previstos. También hay que decidir en esta fase de preparación cual va a ser
nuestra posición de partida.



Es la posición inicial que comunicaremos a la otra parte. Normalmente se
encontrará bastante alejada de la posición de partida del oponente.
Esta posición inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar. Estará por
encima incluso de nuestro resultado óptimo.
Se fija una posición inicial elevada para poder contar con margen de maniobra por
si más tarde hay que hacer concesiones.
No obstante, esta posición de partida no puede ser tampoco ridículamente elevada
ya que la otra parte la rechazaría por absurda, no tomándola en serio (con la
consiguiente pérdida de credibilidad por nuestra parte) o renunciando a negociar.
Otro motivo para fijar una posición inicial elevada es que mediante concesiones
mutuas las partes irán aproximando posiciones, siendo muy frecuente que
converjan en un punto intermedio entre las dos posiciones de partida. El fijar una
posición inicial elevada hace que este punto intermedio se aproxime más a
nuestros objetivos (si bien, la otra parte hará algo similar). Por otra parte, resulta
interesante intentar determinar cuáles pueden ser los objetivos que persigue la
otra parte. Busca un precio barato, calidad, garantía en los plazos de entrega,
busca
un
buen
servicio
post-venta,
etc.
Esto nos permitirá adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses. También resulta
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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conveniente estimar cual podría ser su mejor alternativa en caso de que no
hubiese acuerdo.
Estrategias de Negociación
La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de
conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos
estrategias típicas:
1. Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen,
compartiendo el beneficio.
2. Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo
beneficio a costa del oponente.
En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea
mutuamente beneficioso.
 En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero
también se tienen en cuenta los del oponente.
 No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un
colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de
encontrar una solución satisfactoria para todos.

Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes
asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar
en sus posiciones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un
resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes
se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada
una
trate
de
cumplir
su
parte
del
acuerdo.
Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la
negociación se pueda ampliar el área de colaboración con lo que al final la
"torta"
a
repartir
puede
ser
mayor
que
la
inicial.
Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el
lanzamiento de un producto y se termina incluyendo también la publicidad
de
otras
líneas
de
productos.
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones personales.
Las partes querrán mantener viva esta relación profesional lo que les lleva
a maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboración.
Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno
busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que
queda
el
otro.
Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de
colaboración, en esta estrategia el ambiente es de confrontación.
 No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un
contrincante al que hay que derrotar.
 Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión
con el fin de favorecer su posición.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base
de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede
resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental
en aquellos casos en los que se desea mantener una relación duradera,
contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo más difícil que un
tercero se haga con este contrato. Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría
de las negociaciones, tan sólo hace falta voluntad por ambas partes de colaborar.
La estrategia de "ganar-perder" sólo se debería aplicar en una negociación aislada
ya que el deterioro que sufre la relación personal hace difícil que la parte
perdedora quiera volver a negociar.
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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Tácticas de Negociación
Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la
ejecución de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la línea general de
actuación, las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de presión.
1. Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia
elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque
a la otra parte.
2. Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia posición y
debilitar la del contrario.
Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre las partes.
Algunos ejemplos son:
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
Página 23

Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra
parte quien vaya por delante.
 Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente
necesaria.
 Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el
primer paso.
 Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las
de la otra parte o en un lugar neutral.
Por el contrario, las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la relación
personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del
contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tácticas son:
 Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o
hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que
ceda.
 Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra
parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa,
incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
 Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se
corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir,
simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente.
 Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome unadecisión sin
darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras
tres personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido".
Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al
oponente.
 Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a
medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca
suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible
para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.
 Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se
cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras
muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se
comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos
superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias. Esta táctica
también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas
condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se
modifican habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente
le dará su visto bueno.
 Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las
partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el
menor interés de hacer concesiones, mientras que la otra trata de
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y
trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su
compañero tome las riendas de la negociación.

Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de
las partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el
interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera
sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta
estratagema.
Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se
le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una
ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca en el
extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociación
continuamente con llamadas de teléfono, etc.
 Tiempo:
consiste
en
jugar
con
el
tiempo
en
beneficio
propio.
Por ejemplo, se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por
agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa
comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas
menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto
de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.
Por regla general estas tácticas engañosas hay que evitarlas, pueden ser
beneficiosas en un momento dado pero a la larga uno se termina granjeando
una imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable. Si se emplean tiene
que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba. Si uno es
descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante.
La única táctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparación
de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa
de los intereses. Para finalizar destacar algunas ideas:
 Ante una negociación no se puede dejar a la improvisación la estrategia a
seguir ni las tácticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y
convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociación.
 Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los
acontecimientos uno vaya ajustando su actuación.

Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y
las tácticas que utiliza. De este modo es más fácil anticipar sus movimientos y
tomar las medidas oportunas.
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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TEMA 4 EL DESARROLLO
Y LOS RESULTADOS DE LA NEGOCIACION
NEGOCIACION “CARA A CARA”
”El éxito en una negociación “cara-cara” dependerá, de la calidad de la preparación que
usted hizo pero, además, de la habilidad con que usted utilice las técnicas para presentar
sus ofertas, hacer concesiones y manejar otros procesos del intercambio”.
La “tecnología” de la negociación cara-cara, tiene tres componentes:
1. Las etapas, que describen el proceso y las tareas principales que se deben realizar,
desde la apertura hasta el cierre.
2. Las tácticas que pueden aplicarse para: la presentación de expectativas, verificar las
percepciones, explorar opciones alternativas, manejar impasses y conflictos, entre otras
situaciones típicas que se producen durante el intercambio.
3. Los procesos y técnicas de comunicación, que incluyen: presentación de ideas, manejo
de las preguntas, la escucha activa (o empática como le llama Covey), y la “lectura” del
lenguaje gestual, entre otros.
Las tareas principales que deben realizarse en cada una de las etapas del proceso de la
negociación “cara-cara” son:
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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




Apertura,
presentación de expectativas,
intercambio,
Acercamiento
cierre.
En cualquiera de estas etapas se realizan acciones que son típicas del proceso de
intercambio en una negociación cara-cara. Las principales que identifican los especialistas
son los siguientes.
1. Presentación de expectativas y demandas.
2. Verificación de percepciones y estimaciones.
3. Exploración de opciones alternativas.
4. Ajuste de las opciones suyas con las necesidades de “B”.
5. Manejo de “impasses” y conflictos.
6. Control de las emociones.
7. Manejo del “cierre”.
A continuación, se presenta un resumen de las tácticas y comportamientos que se
recomiendan
para
cada
una
de
estos
momentos.
1-Presentando expectativa y demandas.
En los primeros momentos de la “apertura”, se realiza la presentación de las partes y se
discuten y aprueban: la agenda, las “reglas del juego”, y la logística para las sesiones de
trabajo,
entre
otros
aspectos
organizativos.
Después de esto, cada parte hace una primera presentación de sus propuestas. El
propósito de estas presentaciones iniciales es dar a conocer a la otra parte, las ofertas
“preliminares” sobre las que se iniciará el intercambio. Las sugerencias principales sobre
las tácticas que pueden aplicarse en esta actividad se presentan a continuación.
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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Empiece lo más alto que pueda.
Todas las investigaciones y experiencias relevantes demuestran que se obtienen los
mejores resultados cuando se inician las ofertas en los niveles más altos (si es un
vendedor) o más bajos (si es un comprador). Las tres razones principales que explican
esto son: una, se reducen las expectativas de la otra parte; dos, orientan el intercambio en
el rango que le interesa al proponente y; tres, le otorgan más posibilidades al que las hace
de manejar más opciones en el intercambio.
No obstante, hay que ser cuidadoso. En la técnica del Mini-Max que propone Edmund
Jandt en “Ganar-ganar Negociando”, la pregunta que debemos hacernos es “¿Qué es lo
máximo que puedo pedir, sin que se rían de mí y me pidan que abandone el recinto?.
Iniciar en un nivel tan alto que pueda ponernos en la situación que plantea Jandt puede
obligarnos a realizar una concesión significativa, en los primeros momentos del
intercambio, lo que nos hace perder credibilidad y nos sitúa en una situación vulnerable.
Además, puede producir una reacción en “B” que lo estimule a comportamientos
semejantes y, con esto, el intercambio se convierta en una confrontación constante.
Inclusive,
lo
puede
llevar
a
renunciar
a
negociar
con
nosotros.
Maneje pocos argumentos, pero sólidos
Generalmente pensamos que, mientras más argumentos utilicemos para fundamentar
nuestras posiciones, más posibilidades de persuadir a la otra parte tendremos. La realidad
indica otra cosa. Cuando utilizamos muchos argumentos, algunos de ellos no tienen la
misma consistencia, lo que aprovecha la otra parte para atacar nuestros argumentos. “La
inconsistencia de un argumento debilita el impacto de los más consistentes”, se plantea
en la investigación de Rackham sobre el comportamiento de los negociadores expertos.
Lo fundamental, en la primera y en la última parte de su exposición
Las investigaciones sobre procesos comunicacionales demuestran que las personas
centran su atención y recuerdan con más precisión lo que se dice al inicio y al final de las
presentaciones que han escuchado. Muchas veces, en el “intermedio”, “desconectan”. Los
negociadores expertos, según la investigación de Rackham, inician sus presentaciones
informando lo que tratarán (sin adelantar conclusiones) y, al final, hacen un resumen de
los aspectos principales de su propuesta.
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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No incluya concesiones, en su primera presentación
La necesidad de hacer concesiones, en su presentación inicial, puede estar motivada
porque usted empezó en un nivel “demasiado alto”. Como se planteó anteriormente, usted
debe tratar de evitar tener que hacer fuertes concesiones en los primeros momentos.
Apóyese en la legitimidad
En su presentación, usted debe utilizar todo lo que pueda darle más consistencia y
credibilidad a lo que propone. Puede utilizar documentos como: listados de precios
oficiales, informaciones de prensa, contratos y pagos anteriores, referencias de terceros,
entre otros.
Hable poco y “de un tirón”
Este es uno de los comportamientos que practican los negociadores expertos. Cuando
usted hace intervenciones largas, se pierde la concentración y los aspectos esenciales de
su propuesta se “pierden” en una secuencia retórica que ayuda muy poco al intercambio y
a la persuasión.
Primero explicaciones y razones, al final “conclusiones”
En la lógica del pensamiento, a partir de informaciones que usted recibe o de
observaciones que ha hecho, llega a determinadas conclusiones. Después, busca los
argumentos que fundamenten sus conclusiones. En el video “Decisiones efectivas”, Peter
Drucker dice “Dígame su decisión y le buscaré los argumentos”. Consecuente con esto, el
comportamiento que asumimos, cuando escuchamos algo con lo que no coincidimos es,
primero, expresar nuestro desacuerdo y; después, las razones y argumentos en las que
nos basamos.
Cuando usted hace esto, inmediatamente que adelanta sus conclusiones, la otra parte
empieza a preparar su respuesta, es decir, lo que usted ha hecho es “predisponerlo para
defenderse”. Los “negociadores expertos” actúan de manera diferente, primero exponen y
analizan razones y, al final, expresan sus conclusiones. Con esto, hacen participar a la
otra parte en el análisis de las razones y no lo predisponen. Además, proyectan una
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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imagen
de
reflexión
que
contribuye
al
intercambio
y
a
la
persuasión.
Dele tiempo a “B” para que procese las ideas que usted plantea.
No siempre es posible que lo que decimos genere una comprensión inmediata en la otra
parte. A veces, el impacto de las emociones limita el razonamiento. Cuando resulte
conveniente diga: “Voy proponerle una idea para que la analice, no hace falta que me diga
su criterio de inmediato”.
Sea prudente al expresar sus prioridades
Si usted revela sus prioridades, “B” puede aprovecharse de esto y dosificar el
otorgamiento de sus concesiones en esos puntos. Sea prudente cuando las maneje en el
intercambio.
Presente sus propuestas con confianza y seguridad
La imagen de confianza y seguridad en lo que uno plantea le otorga más legitimidad. Si
usted, además, la reitera de forma convincente, los otros lo tomarán con más seriedad.
2-Verificando percepciones y estimaciones.
Es muy difícil que usted logre recopilar, en la preparación de la negociación, toda la
información que pueda resultarle útil. Gavin Kennedy dice, “… es la falta de información lo
que crea la necesidad de la negociación… rara vez tenemos una información completa, y
esto es lo que hace imprevisibles- y divertidas- las negociaciones…”. Por eso, es
importante que usted utilice determinadas tácticas que le permitan verificar las
estimaciones que hizo en la etapa de la preparación de la negociación. A continuación se
presentan algunas sugerencias para esto.
Las primeras demandas son sólo eso
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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Todos los que van a negociar siempre empiezan en niveles superiores a sus expectativas.
De lo contrario, sus posibilidades para el intercambio y, por tanto, los resultados que
podrían obtenerse se reducirían. Tenga claro esto y asuma las primeras demandas de “B”
como
algo
que
puede
modificarse
en
el
intercambio.
Pida más argumentos, ¿por qué?, ¿para qué?, ¿por qué no?
Las preguntas son un instrumento valioso para obtener información, le permitirán conocer
con más profundidad los argumentos de “B”, así como identificar cuáles son intereses.
Con esto, usted podrá centrarse en los intereses comunes, identificar oportunidades que
quizás no haya valorado en la preparación de lanegociación. De esta forma, sus ofertas
estarán más conectadas con las expectativas de “B”. En la investigación de Rackham se
reveló que los negociadores expertos, hacen dos y tres veces más preguntas que los
“negociadores promedio”.
Escuche en forma “activa”
Céntrese en las palabras clave de lo que le digan, resuma y reformule lo que le diga “B”,
para verificar su comprensión y ganar tiempo. Muéstrele empatía, que sienta que usted lo
comprende y respeta sus puntos de vista, aunque no coincida con ellos.
Observe los comportamientos de “B”, ¿qué dicen sus gestos?
Recuerde que, en una comunicación, las palabras sólo transmiten menos del 10% de la
información, el resto se transmite en las expresiones faciales y en los gestos. Préstele
atención a todo “lo que diga” y exprese “B” en su lenguaje gestual. (en un trabajo posterior
se tratará el tema de las técnicas de comunicación en la negociación cara-cara).
No interrumpa, déjelo que hable
Según Schein, entre los comportamientos más conflictivos en una comunicación, están
las interrupciones, es decir, no dejar concluir al otro la exposición de sus ideas. Esto,
además de dificultar la comprensión y el intercambio, genera irritación. Mientras más
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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hable el otro, más información usted recibirá, además estará más descansado y podrá
tener más control del diálogo.
Revele su inconformidad con demandas que le parecen exageradas, o con tácticas
no legítimas
La mejor forma de expresar su inconformidad con algo que le planteen es expresando los
sentimientos que esto provoca en usted, “Le confieso que me siento incómodo con una
propuesta que no considera aspectos fundamentales que hemos discutido”.
Trate de descubrir nuevas necesidades de “B”
Solicite más justificación de las demandas que le planteen. Con esto, propiciará que “B”
“diluya” sus argumentos, es decir, que plantee fundamentaciones más débiles, que usted
puede contrarrestar mejor. Además, podrá identificar nuevos intereses de “B”, que usted
pueda satisfacer con las opciones que tenga preparadas, o genere en el intercambio.
Emplee información nueva, para revisar suposiciones que usted hizo en la preparación de
la negociación.
No desacredite, ni rebaje, ni ignore las cosas que diga “B”
Las personas se enfadan cuando se les dice que sus necesidades no son importantes, o
son ignoradas por la otra parte. Las necesidades de “B” son las que lo llevaron a negociar
con usted, por tanto, no puede ignorarlas ni desacreditarlas. Al contrario, usted debe
utilizarlas para, sobre esa base, satisfacer las que lo llevaron a usted a negociar.
3-Explorando opciones alternativas.
El intercambio de opciones es la esencia del proceso de la negociación cara-cara. Usted
podrá obtener mejores resultados si, en la preparación de la negociación, identificó la
mayor cantidad posible de opciones que usted pueda proponerle a “B” y las que este
pueda ofrecerle. Pero, en el proceso del intercambio es donde usted puede verificar la
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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validez de las opciones que tiene previstas y, más importante, descubrir nuevas opciones,
tanto suyas como las que puede obtener de “B”. Entre las tácticas que pueden emplearse
para esto se encuentran las siguientes.
Compruebe el valor que puede tener para “B” una opción que usted tenga
“¿Estaría interesado si yo pudiera hacer algo por ustedes en el área “X”?”.
Verifique
posibles
opciones
que
tenga
“B”
que
puedan
interesarle
a
usted
“Tengo un problema (o interés) en el que quizás usted pueda ayudarme (o interesarle)”.
Haga preguntas para verificar las prioridades de “B”
“¿Qué es más importante para usted, X o Y?”.
Identifique las opciones de alto valor para “B” y bajo costo para usted
“¿Le interesaría que, con mis relaciones, usted pueda acceder a….(mercados, clientes,
oportunidades, facilidades, etc.?)”.
4-Ajustando las opciones suyas con las necesidades de “B”.
El valor real de las opciones que usted tenga previstas, o que genere durante el
intercambio, dependerá de la medida en que estas satisfagan necesidades e intereses de
“B” y del valor que este les conceda. Por tanto, las “concesiones” o propuestas que usted
realice deberán “conectarse” con las necesidades de “B” y las posibles opciones que este
tenga para satisfacer los intereses de usted. Algunas tácticas que pueden emplearse para
esto se presentan a continuación.
Proponga intercambios con varias opciones
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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“Yo estaría dispuesto a pagar un precio superior si usted me concede “X” condiciones de
financiamiento, situar la mercancía en “Y” almacenes, y entregas en lotes de diez
unidades”.
Reconozca y parta de los intereses y preocupaciones de “B”
“Yo sé que ustedes están preocupados por tal problema, por eso nosotros nos
comprometemos a….”.
Sobrevalore las concesiones que usted realice y, siempre, pida algo a cambio
“La propuesta que le hago es realmente excepcional, le pido que no la divulgue, porque
no podremos hacerla a ningún otro proveedor. A cambio de esto, le pedimos….”.
5-Manejando impasses y conflictos.
Hay momentos en que, en el intercambio entre las partes, se produce un “impasse”.
Ambas partes plantean que “han llegado al límite de sus posibilidades para continuar la
negociación”. En ocasiones, esto es cierto, pero la mayoría de las veces, son
comportamientos dirigidos a presionar a la otra parte. Cada parte se atrinchera y
concentra sus energías en “tratar de defender su posición”, en lugar de generar
alternativas de solución para avanzar y concretar los acuerdos. Esta situación altera los
ánimos y genera conflictos. Algunas tácticas para manejar esto se resumen a
continuación.
Proponga un receso
Cuando la confrontación se ha hecho muy aguda, continuar el intercambio sólo propiciará
mayores niveles de irritación. Es preferible, en ese momento, proponer un receso para
organizar
los
pensamientos
y
disipar
las
emociones
fuertes.
Trate de esclarecer la causa más profunda
Aproveche el receso para reducir las tensiones y tratar de identificar las causas más
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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profundas que generaron el impasse y la situación de conflicto. En primer lugar, analícese
usted mismo, ¿qué puedo haber hecho? ¿cómo puedo remediar la situación, sin renunciar
a mis intereses? ¿qué puedo hacer para acercar las posiciones de ambas partes?.
Si es necesario, intercambie con allegados suyos, inclusive pregúntele a los allegados de
“B”¿cómo ven el asunto?.
Divida el asunto en conflicto en varias partes
Muchas veces, es difícil resolver un “problema grande”, que puede tener muchas aristas.
Trate de descomponerlo entre partes más pequeñas que resulten más fáciles de manejar.
Las técnicas de los “Mapas Mentales” y el “Diagrama de Flujo”, entre otras, pueden
ayudarlo en esto.
Evite irritadores
Según la investigación de Rackham sobre el comportamiento de los negociadores
expertos, estos tratan de evitar expresiones que puedan irritar a la otra parte, como
pueden ser: “Su propuesta es absurda”, “Ustedes siempre tratan de presionar”, “Le tengo
una propuesta más honesta”, entre otras.
Busque áreas de interés común
Los que van a negociar, lo hacen porque consideran que es la vía más efectiva para
satisfacer determinadas necesidades. Usted debe centrarse en estas áreas, “razonar” con
“B” los perjuicios que tendrían para ambas partes, no llegar a un acuerdo.
6-Controlando las emociones.
Las emociones juegan un papel muy importante en el comportamiento humano, más que
el razonamiento, dicen los especialistas. Son las que le imprimen energía y pasión a las
acciones. Determinan cómo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y
funcionamos en el trabajo y/o la empresa. Si no se controlan, pueden generar reacciones
de las que después tendremos que arrepentirnos, o nos será difícil remediar sus efectos.
Según Mc Cormack, “… las emociones juegan un papel muy poderoso (y peligroso) en las
negociaciones. Si usted no puede controlarlas, estará en desventaja”.
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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El control de las emociones es una de las aptitudes de la inteligencia emocional. Según
Goleman, las personas que la poseen:
• Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras.
• Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en momentos difíciles.
• Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a presión.
Controlar las emociones no quiere decir suprimirlas. Las emociones nos dan muchas
pistas acerca de por qué hacemos lo que hacemos. Su supresión nos priva de esta
información. Por otra parte, tratar de suprimirlas, no hace que desaparezcan, las deja
libres
para
que
salten
en
cualquier
momento.
Sobre esto, Weisinger, otro destacado especialista en inteligencia emocional, propone lo
siguiente:
 No acumule ira ni trate de ignorar sus sentimientos y los de los demás.
 Trate de estar alerta cuando está a punto de perder la ecuanimidad. Analice sus
propias sensaciones.
 Trate de identificar y comprender lo que internamente lo está encolerizando.
 Trate de analizar su ira de manera realista, y comparta sensaciones hasta que
pueda controlar sus sentimientos, o busque una salida creativa para su energía.
 Hagamos saber a la otra parte que estamos enfadados y por qué.
 Informemos que deseamos desconectar temporalmente de la situación. “Me
gustaría dejar de discutir durante un rato para meditar sobre esta situación”.
 Desconectemos de inmediato. A continuación, respiremos profundamente y
hagámonos afirmaciones constructivas durante el rato de que disponemos.
 Utilice el tiempo muerto de modo productivo. Durante el “respiro”utilicemos nuestra
respuesta de relajación para calmarnos.
Si alguien está perdiendo la ecuanimidad con usted, Weisinger propone lo siguiente.
• No apague el fuego con fuego, oiga, entérese si tiene una razón para estar colérico.
• No discuta. Déjele ver que usted se da cuenta que tienen derecho a estar alterados.
• Enfatice su atención, demuéstrele que usted comprende cómo se siente. Preste
atención a lo que le están diciendo, para que pueda comprender mejor. Trate de
ponerse en la posición del otro. Esta es la clave del control sobre su mal genio.
• Si se ha equivocado, admítalo, incluso discúlpese.
• Indague acerca de lo que está produciendo las emociones negativas en la otra parte:
¿por qué “B’ está encolerizado?, ¿reacciona a ofensas pasadas?, ¿qué dijimos que
pudo contribuir a su enojo?.
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• Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas:
“Comprendemos que se sienta incómodo, ¿en qué podríamos ayudarlo?.
• Permita que “B” se desahogue, déjelo que hable.
• No reaccione ante un estallido emocional, lo mejor es escuchar hasta que termine el
otro.
• Escuche y respete (aunque no coincida).
• Si “B” pierde la paciencia, manténgala usted, ayúdelo a que recupere la suya.
• Manténgase frío y objetivo.
• Propicie conversaciones informales.
7-Manejando el "cierre”.
Muchos especialistas consideran que, el cierre, es uno de los momentos más difíciles
y estresantes de la negociación cara-cara. Es el momento en que se concretan los
acuerdos. En ocasiones, algunos tienen la sensación de que “faltó algo por debatir”,
otros sienten inseguridad en llegar a un acuerdo, quisieran seguir debatiendo, para ver
si pueden sacar algo más. Otras veces, la euforia por llegar al final es aprovechada
por
algunos
para
plantear
“pequeñas
demandas
de
última
hora”.
Otro problema es el temor de que no estén bien establecidos los compromisos y las
posibles sanciones por incumplimientos. Chester Karrass relata que, muchas veces,
clientes que ha asesorado se quejan de malos resultados en negociaciones por no
prestar suficiente atención a “aquellas letricas casi ilegibles que aparecen en cualquier
contrato, y que incluyen restricciones y condiciones ventajosas para el que hace el
contrato”. El problema lo identifica entre los “Diez trucos sucios”, le llama “El Diablo
está en los detalles”.
Algunas sugerencias que se plantean para manejar el “cierre” son las siguientes.
• No acepte demandas de “ultima hora”.
La euforia puede traicionarnos, prepárese cuando le digan “estamos muy satisfechos
con lo que hemos debatido, pero…”.
•
Explore
condiciones
que
puedan
limitar
los
cumplimientos.
Se trata de “planes de contingencia”. Analice los factores que pueden entorpecer el
cumplimiento exitoso de los acuerdos. Si es necesario, discuta con “B” la inclusión de
cláusulas que contemplen cómo proceder si suceden acontecimientos de ese tipo.
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• Especifique obligaciones de seguimiento.
Para todo compromiso que se acuerde deben establecerse mecanismos para el
control de su cumplimiento, con cláusulas que establezcan penalidades por
incumplimientos. Si se considera conveniente, incluya otras que estimulen los
comportamientos positivos.
• Si no está convencido con los resultados: admita errores y rectifique.
Es preferible no llegar a un acuerdo que aceptar alguno del que tengamos que
arrepentirnos después. El que comete un error y no lo rectifica, comete dos errores.
No sienta vergüenza por tener que reconocer que se equivocó en algunas cosas que
se
discutieron
y
en
concesiones
que
hizo
en
algún
momento.
El
proceso
de
comunicación.
Principios
y
leyes
principales.
“Sin comunicación no hay negociación…. en un fuerte desacuerdo, las partes pueden
estar más dispuestas para la batalla que para encontrar, juntas, la solución a un
problema común...” - Fisher-Ury
Los tres elementos principales que intervienen en una comunicación son: el emisor, el
mensaje y el receptor. El emisor, para lograr sus propósitos (informar, indagar,
persuadir), debe adecuar su lenguaje (“codificar”, dicen los especialistas) a las
posibilidades e intereses del receptor. El mensaje, para ser efectivo, debe presentar la
información en forma ordenada, clara y atractiva. El objetivo de esto es evitar la
dispersión, propiciar su comprensión y captar la atención del receptor. El receptor
debe estar “en sintonía” con el emisor, es decir, prestarle atención y escucharlo con
empatía.
En todo este proceso se pueden presentar, lo que los especialistas denominan
“Barreras o ruidos”, que pueden originarse en: el emisor, el mensaje, el receptor, o en
el ambiente en que se produce la comunicación. Para verificar si el mensaje fue
comprendido adecuadamente el receptor puede darle al emisor, o este solicitárselo,
una retroalimentación ,donde resume o reformula lo que entendió.
En el ejército, la retroalimentación puede ser parte consustancial de la comunicación.
El superior, para verificar la comprensión de la orden, le pide al subordinado que le
repita el mensaje. En la actividad civil, este tipo de solicitud puede resultar incómoda.
Para evitar esto, el emisor debe solicitar la retroalimentación de manera que ponga en
duda su capacidad para transmitir sus ideas, y no la del receptor para comprender el
mensaje. En lugar de decir “Por favor, ¿me puede decir lo que entendió?, es preferible
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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“No estoy seguro de haberle expresado lo que quería, ¿me puede resumir lo que le
dije?”.
Entre los “principios y leyes de las comunicaciones interpersonales”, las que presentan
más interés, para los intercambios en una negociación cara-cara, pueden resumirse
en lo siguiente:
1.-Lo importante no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.
El objetivo principal de una comunicación, según Aristóteles, es la persuasión. El
responsable principal de su efectividad es el emisor. Para esto, debe considerar las
particularidades del receptor y utilizar las palabras y expresiones que pueda asimilar
mejor. No asuma que su mensaje fue interpretado como usted desea. Verifique que el
receptor comprendió lo que usted quiso decir; si es necesario, pida retroalimentación.
2.- Tan importante como lo que se dice es cómo se dice.
Debe haber congruencia entre el contenido del mensaje, la entonación, el ritmo y las
expresiones gestuales. Sería inadmisible darle el pésame a alguien, con una sonrisa
en los labios. Tampoco, felicitarlo con un semblante de tristeza y amargura. (excepto
que a usted le moleste tener que felicitarlo, en cuyo caso, es preferible que no lo
felicite).
3.- La idea preconcebida sobre alguien condiciona la comunicación. (Efecto
“halo”, o efecto “Pigmalión”).
Si deseamos lograr una comunicación efectiva con alguien, es necesario dejar a un
lado los prejuicios que tengamos sobre esa persona. Si usted piensa que “B” es un
sinvergüenza, le resultará difícil aceptar cualquier propuesta que le haga.
Otros principios que plantean los comunicólogos son:
• Sencillez. Reducir las ideas a los términos más simples posibles.
• Definición. Definir, antes de desarrollar. Explicar, antes de ampliar.
(Descartes dijo “definan bien las palabras y ahorrarán a la humanidad la mitad de los
sinsabores”)
• Estructura. Presentar las ideas en una sucesión lógica, que posibilite al receptor su
asimilación y razonamiento.
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• Repetición. La reiteración de conceptos e ideas clave ayudan a su asimilación.
• Énfasis. Destacar los aspectos que se consideren más importantes.
De los procesos que tienen lugar en una comunicación interpersonal, los cuatro que
presentan un interés especial en la negociación cara-cara son: la transmisión, las
preguntas,
la
escucha
y
el
llamado
“lenguaje
gestual”.
La transmisión efectiva.
Para lograr efectividad en la transmisión de un mensaje se recomiendan los siguientes
comportamientos.
1ero.Precise bien sus objetivos.
• Clarifique lo que quiere conseguir.
• Valore si esos objetivos son pertinentes o no. Si es realista proponérselos con “esa
persona en ese momento”.
Un mensaje bien formulado, transmitido en un momento inoportuno, pierde toda su
efectividad. Espere el momento adecuado para decir lo que piensa.
2do.Planifique:
Tenga en cuenta:
• El sistema de creencias del receptor. Lo que probablemente pueda aceptar o
rechazar.
• El lenguaje del receptor. Lo que probablemente esté en posibilidades de entender.
• Adapte sus palabras y expresiones a las características del receptor.
Es inadmisible decir “Se lo dije a Fulano, pero es un ignorante”. Si usted piensa que el
receptor puede tener dificultades para comprenderlo, adapte sus expresiones a lo que
pueda entender “el ignorante”. Recuerde el primer principio de una comunicación
efectiva, que lo importante no es lo que usted diga, sino lo que entienda el receptor.
3ero.En la ejecución:
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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• Genere un clima favorable a la comunicación. Evite expresiones que puedan generar
irritación o comportamientos defensivos.
• Mantenga una coherencia entre lo que usted piensa, dice y siente. (No quiere decir
que siempre se puede expresar todo lo que se siente pero, cuando no existe
coincidencia
entre
todo
esto,
es
necesario
ser
más
cuidadoso).
• Sea realista con lo que usted puede esperar y alcanzar en un proceso de
comunicación. No pretenda obtener más de lo que se puede. No sea obstinado.
• Sea empático, trate de ponerse en el lugar del interlocutor, para entenderlo mejor y
ser
más
efectivo
en
la
transmisión
de
su
mensaje.
• Sea flexible, para modificar su propósito o mensaje, si fuera necesario.
Los especialistas en comunicación han identificado los tipos de mensajes que facilitan
la comunicación y aquellos que la dificultan y son generadores potenciales de
conflictos. Strayhorn en “Cómo dialogar de forma constructiva”, plantea, entre los
mensajes que facilitan la comunicación, los siguientes:
• Declaraciones de deseo o sentimientos: “Me gustaría que hicieras esto..”. “Cuando
hiciste eso me sentí de tal modo”. ”Comprendo cómo te sientes, cuando...”.
• Preguntas abiertas: “¿Cómo ves la marcha del proyecto?”.
• Preguntas directas: “¿Qué fue lo que sucedió para que te enfadaras?”.
• Acuerdo parcial con una crítica o argumento:
o Expresión: “Esa propuesta no puede aceptarse, tiene muchos errores”.
o Respuesta (facilitadora): “Pienso que puede mejorarse, no obstante..”..
• Solicitud de precisiones:
o Expresión: “Estás haciendo eso mal”.
o Respuesta (facilitadora): “¿Cómo te gustaría que lo hiciera?”.
• Petición de criterios: “¿Qué piensas sobre esto?”. “¿Qué otras ideas tienes?”.
• Reconocimiento: “Te quedó muy bien el proyecto”.
Entre los mensajes que obstruyen las comunicaciones y son potenciales generadores
de conflicto Strayhorn destaca los siguientes:
• Cortes de la conversación: saltar a otro tema, ignorando lo planteado por el otro.
• Preguntas de reproche: “¿No te parece que ya has hablado bastante?”.
• Generalizaciones: “Siempre metes la pata..”.
• Declaraciones del tipo: “Deberías...”.
• Defensa propia: “No tuve la culpa por la tardanza”. .
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• Sarcasmo: “Te quedó tan bien, que era preferible que no lo hubieras hecho”. .
• Orden o amenaza: “Si no hacen esto, se arriesgana ..”..
• Incongruencia entre el mensaje verbal y el no verbal: “No, no estoy enfadado, estoy
bien” (Dicho en tono de molestia).
• Ignorar mensajes importantes del interlocutor.
• Suponer, en lugar de comprobar: “Supongo que no viniste porque preferiste..”.
• Consejo prematuro, sin ser solicitado ni deseado.
• Hablar por otra persona: “Fulano me dijo que tú...”.
Sobre la orientación de sus mensajes, tenga presente las estrategias que
recomiendan Fisher y Ury, en su “Modelo de la Negociación Basada en Principios”.
1. Separe las personas de los problemas. Sea fuerte con los problemas y suave con
las personas.
2. Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. Pregunte ¿Por qué? ¿Para
qué? de las posiciones de “B”.
3. Invente opciones de mutuo beneficio. Recuerde que usted logrará los objetivos que
persigue en una negociación, en la medida que se satisfagan también los de la otra
parte.
4. Insista en que los criterios sean objetivos. Trate de que se precisen los criterios que
se utilizarán como base, para orientar el intercambio y los acuerdos que se adopten.
“Cuando hablemos de precios ¿cuáles tomaremos como base? ¿los del mercado
mundial? ¿los del mercado local? ¿las tasas de interés serán las del mercado local?.
Para enfrentar los problemas de comunicación en una negociación, Fisher-Ury
recomiendan:
• Hable con el fin de que se le entienda. No logrará persuadir al otro si usted lo culpa
del problema, lo insulta o le levanta la voz. Céntrese en lograr que lo entiendan.
• Hable sobre usted, no sobre ellos. Es más persuasivo cuando, en lugar de enjuiciar
al otro, se describe el problema en términos del impacto que tuvo en usted lo que ellos
dijeron y por qué: “Me siento desilusionado, porque no recibimos respuesta a lo que
habíamos acordado ”; en lugar de “Usted no cumplió su palabra”.
• Hable con un propósito. A veces, el problema no se debe a que haya poca
comunicación, sino a que hay demasiada, destacan Fisher-Ury. Cuando existen la ira
y las percepciones erróneas, es mejor no decir ciertas cosas. Antes de decir algo
significativo, usted debe estar seguro de la pertinencia de lo que quiere comunicar, o
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averiguar, considerar si es el momento oportuno, así como valorar el impacto que
tendrá en el otro lo que vaya a decir.
La utilización de preguntas.
Las preguntas juegan un papel muy importante en cualquier comunicación
interpersonal. Además de permitirnos verificar informaciones que tenemos y obtener
otras nuevas, puede transmitir un mensaje afectivo, hacerle sentir al receptor que
tenemos interés en conocer sus criterios y que valoramos lo que piensa. Es la base
del método socrático de enseñanza-aprendizaje, se utilizan para promover la reflexión
y
la
búsqueda
del
conocimiento.
Tres citas sobre el tema que resulta interesante:
• “Si no me hago una pregunta no aprendo. La pregunta es el detonante del
conocimiento”. Sócrates.
• “La curiosidad es el camino hacia el conocimiento, pregúntese todo lo que usted
pueda”.- Einstein.
• “Yo vivo de preguntar, saber no puede ser lujo”- Canción de Silvio Rodríguez.
En la investigación de Rackham sobre el comportamiento de los “negociadores
expertos” se reveló que estos hacen dos y tres veces más preguntas que los
“negociadores promedio”. Además, cuando las van a hacer las anuncian y piden
permiso, “¿Puedo hacerle una pregunta sobre los precios de sus productos en el
mercado X?. Muchas veces, ya tienen información sobre las posibles respuestas, la
pregunta les permite verificar sus percepciones, así como la información y las
intenciones de su interlocutor.
Nierenberg es el autor que le presta más atención a este tema. En “El Negociador
Completo” (1998) le dedica un capítulo que titula “La utilización de preguntas”. Plantea
que “La utilización de preguntas es una poderosa herramienta de negociación y debe
emplearse con discreción y discernimiento”. Considera que las preguntas, en una
negociación, pueden cumplir cinco funciones básicas:
1. Provocar atención. Crea las condiciones para que el otro piense. Por ejemplo:
“¿Cómo está su gente?”.
2. Obtener información. Proporciona información al que pregunta. “¿Cuánto es?.
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3. Proporcionar información. Ofrece información al otro. “¿Sabía que podía manejar
eso de esta forma..?.
4. Promover el pensamiento. Motiva que el pensamiento del otro actúe. “¿Qué
sugeriría sobre esto?”.
5. Inducir a una conclusión. Ayuda al pensamiento ajeno a llegar a una conclusión.
“¿No es hora de que actuemos?.
Consecuente con esto, Nierenberg sugiere que los negociadores preparen una serie
de preguntas que puedan manejar en el curso de una negociación. “Tener una reserva
de preguntas funcionales dispuestas en cualquier momento, le permitirá dirigir el curso
de la conversación de cualquier modo que desee. Además, le ayudarán a conducir su
propia estrategia”, propone este especialista.
Además, sugiere una secuencia en el uso de las preguntas. Al comienzo de una larga
negociación, hacer preguntas que despierten la atención; luego, algunas para obtener
información; después, preguntas que hagan pensar; finalmente, preguntas que lleven
a una conclusión. También destaca la importancia de formular las preguntas en forma
adecuada, para lo cual presenta un ejemplo interesante. Un miembro del clero
pregunta a su superior “¿Puedo fumar mientras rezo?”, la respuesta fue enfática “No.
Está prohibido”. En otro momento posterior, le preguntó al mismo superior, “¿Puedo
rezar mientras fumo?”, la respuesta fue afirmativa. Las diferentes respuestas
dependieron de las preguntas, no de las situaciones, que eran las mismas. En el
primer caso, le prohibieron fumar; en el segundo, lo autorizaron a rezar.
No obstante, las preguntas pueden generar ansiedad en el interlocutor. Podría pensar,
“¿Por qué me pregunta esto? ¿Qué querrá saber? ¿Qué se traerá entre manos?”.
También pueden llevar implícita una crítica. Cuando un empleado llega tarde y se le
pregunta “¿Sabe qué hora es?, está claro que usted no quiere conocer la hora, sino
exigir una disciplina. Un modo diferente sería preguntarle “¿Tiene usted algún
problema que le haga llegar tarde y en el que pueda ayudarlo?”.
Para evitar estas situaciones, que pueden ser contraproducentes, se recomienda:
evitar preguntas que lleven implícitas dudas o críticas a su interlocutor, el uso
adecuado del tono de voz y el lenguaje gestual, formularlas en el momento oportuno, y
que sirvan para clarificar algo y no para obtener ventajas sobre su enemigo.
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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Chiavenato, como una herramienta para el coaching, propone los siguientes tipos de
preguntas, que también son válidas para el intercambio en una negociación cara-cara.
• Inquiriendo. “¿Qué piensa que debe hacerse?. ¿Por qué piensa así?”.
•
Concretizando:
“¿Puede
darme
un
ejemplo
específico?”.
• Explorando: “¿Puede decirme algo de lo que piensa sobre esto?”.
•
Sumarizando:
“Por
favor,
¿qué
está
intentando
decirme?”.
• Desafiando: “¿Eso no es inconsistente con lo que se decidió antes?”.
• Conectando: “¿Cuál es el punto que se relaciona con lo que dijo anteriormente?”.
• Reorientando: “Yo pienso que estamos perdidos. ¿Podemos retomar el asunto?”.
•
Resumiendo:
“¿Con
qué
concordamos
hoy?”.
• Resolviendo: “Vamos a intercambiar ideas nuevamente. ¿Cuáles son las posibles
soluciones?”.
• Facilitando: “¿Usted puede responder menos defensivamente?”.
Saber escuchar, para convencer e influir.
La importancia de saber escuchar se destaca en los enfoques gerenciales recientes
más difundidos. Goleman la considera como una de las aptitudes de la inteligencia
emocional. Señala que los que la poseen:
• Están atentos a las pistas emocionales.
• Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de otros y los comprenden.
• Brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y sentimientos de los
demás.
En sus investigaciones, un ejecutivo de ventas le dijo: “Cuando estás desesperado por
hacer una venta, no escuchas con la misma atención. En cuestión de ventas no hay
nada mejor que, cuando alguien objeta algo, poder decirle “Tiene usted toda la razón,
deberíamos tenerlo en cuenta”. Si puedes escuchar y empatizar con su punto de vista,
todo sale mucho mejor”.
Covey la incluye entre los “Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”. La presenta
en el “hábito” que titula “Procure primero comprender, y después ser comprendido”.
Entre otras cosas, señala que muy pocos nos situamos en lo que considera la forma
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más elevada de escuchar “la escucha empática”, que define como “escuchar con la
intención de comprender”, lo que implica:
• Entrar en el marco de referencia de la otra persona.
• Ver las cosas a través de ese marco, como lo ve la otra persona.
• Comprender su “paradigma”, identificar lo que siente.
• No es simpatía, ni estar de acuerdo.
• Consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto
emocional como intelectualmente.
Los problemas al escuchar, junto con los malos entendidos y la transmisión sin
preocuparse por ser comprendido, Fisher y Ury los consideran uno de los “tres
grandes problemas de comunicación en una negociación”. Lo caracterizan en la forma
siguiente.
“En una negociación, puede suceder que usted esté tan preocupado pensando en lo
próximo que va a decir, en cómo va a responder a ese último punto, o en la manera de
expresar su próxima argumentación, que se le olvide escuchar lo que la otra parte
está diciendo…. La necesidad de escuchar es evidente, sin embargo, es difícil
escuchar
bien,
sobretodo
bajo
la
presión
de
una
negociación”.
Entre los beneficios de saber escuchar, Robertson, un especialista en el tema, señala
los siguientes:
• Eleva la autoestima del que habla.
• Amplía el vocabulario y la información del que escucha.
• Permite identificar los intereses y sentimientos del que habla.
• Reduce la tensión y situaciones potenciales de conflicto, al reducirse el nivel de
confrontación de la espiral ataque-defensa.
• Ahorra tiempo y energía, al reducirse las aclaraciones por “malos entendidos”.
“Oir no es lo mismo que escuchar, que es comprender deseos, sentimientos y
emociones. Se oye con los oídos, pero se escucha con la mente”, plantea Robertson.
En la bibliografía sobre las comunicaciones interpersonales se proponen diferentes
técnicas para desarrollar la habilidad de “saber escuchar”, la “escucha activa”, o la
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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“escucha empática”, como le llamen indistintamente. Entre los comportamientos y
técnicas principales, se destacan los siguientes:
• Deje de hablar.
• Elimine y evite las distracciones.
• Trate de ser empático con el otro, es decir, ponerse “en sus zapatos”, para poder
comprender los sentimientos que motivan sus expresiones.
• Identifique las ideas centrales y más importantes que le digan. No pretenda retener
en detalle todo lo que se dice, puede perderse las cosas esenciales.
• Comprenda y acepte los sentimientos expresados, sin negarlos ni aprobarlos.
• No discuta mentalmente cuando esté escuchando.
• No asuma posiciones de antemano, ni durante la discusión.
• Deje a un lado los prejuicios que pueda tener sobre su interlocutor.
• Tenga paciencia, déle tiempo al otro, no lo apresure ni interrumpa.
•No discuta, ni critique, puede desviar la idea central del tema.
• Haga preguntas, resuma, y reformule lo que le vayan diciendo, para verificar su
comprensión y estimular el diálogo.
• Establezca contacto visual, para identificar pautas del “lenguaje corporal”.
El lenguaje gestual en la negociación cara-cara.
Según la investigación de Mehrabian, que citan los textos de administración cuando
tratan este tema, de lo que se comunica sólo el 7% es oral (es decir la palabra, lo que
se dice); el 38% está en el tono de voz (cómo se dice); y el 55% a través de los
gestos. Por tanto, hay que saber “escuchar”: las palabras, el tono de voz y el lenguaje
corporal, concluyen los especialistas.
En un estudio realizado por Trade Partners UK, una organización gubernamental que
provee servicios a empresas británicas que comercian con el extranjero, se reveló
que, hasta el 94% de la comunicación, se produce mediante lenguaje corporal.
Plantean que, una buena postura, contacto visual, sonrisas genuinas y asentimientos
sinceros, pueden hacer mucho por cimentar un acuerdo o desarrollar una relación.
“Las personas de negocios tienen que ser especialmente analíticas respecto a su
lenguaje corporal y las señales que emiten. Tienen que controlarse, pero sin ser
mecánicos. Tienen que ser claros, precisos, pero también naturales. Suficientemente
expresivos, para hacerle parecer animado e interesado en lo que dicen las personas",
concluyen.
Según Robertson, la cara es el primer lugar donde se reflejan los sentimientos,
destacando que las tres principales áreas que se alteran son: las cejas, los ojos, y la
parte inferior del rostro. Plantea que, para obtener una lectura precisa de las
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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expresiones faciales, deben observarse los rasgos distintivos de estas tres áreas. Por
eso, se recomienda que la comunicación más efectiva se produzca cuando se mira
directamente el rostro de nuestro interlocutor. “Cuando exista alguna incongruencia
entre lo que le dicen y las expresiones del que lo dice, préstele más atención a las
segundas
que
a
la
primera”,
recomienda.
Willingham, en “Escúchame. Soy tu cliente”, (1996) plantea que, una de las
habilidades principales de un buen vendedor, es “saber escuchar los gestos de sus
clientes”. Para esto, ha identificado dos tipos de gestos que pueden indicar la
disposición de un cliente, los que llama “Gestos abiertos”, y los “Gestos cerrados”.
Los “Gestos abiertos”, permiten identificar una disposición positiva, que se trata de
una persona que confía en usted y que se siente cómoda en el intercambio. Entre
estos gestos están: extiende los brazos al hablar, sonrisa y acercamiento, afirmación
con la cabeza, muestra la palma de la mano al hablar, no se cubre la boca.
Los “Gestos cerrados”, pueden expresar que la persona no se siente cómoda en el
intercambio, que se está protegiendo, y que está evaluándolo a usted. Entre estos
gestos señala los siguientes: cruzar los brazos; alejarse de usted (mantener distancia);
desviar la mirada por encima de su hombro, en lugar de mirarlo directamente; abrazar
el
portafolio,
contra
su
cuerpo;
cubrirse
la
boca
al
hablar.
Como antídoto, plantea que existe lo que denomina “psicología de la imitación”, que
consiste en que las personas, de manera inconsciente, tienen tendencia a imitar el
lenguaje corporal del interlocutor. Como demostración nos dice “bostece en una
reunión y verá lo que sucede”. Consecuente con esto, si usted utiliza un “lenguaje
corporal” abierto y positivo, propiciará que muchos de sus clientes imiten ese
comportamiento.
En el trabajo “El lenguaje corporal de los negociadores”, Joaquín Monzó identifica,
entre otros, los siguientes comportamientos gestuales de los “negociadores
competitivos”.
• Comienzan con un leve apretón de manos, saludan con una sonrisa irónica. Cuando
dan la mano, lo hacen con la palma hacia abajo.
• Cuando te dejan hablar, rehúyen la mirada, evitando el cruce directo de los ojos,
para evitar sentirse influenciados con tu forma de expresarte.
• Cuando tienen la palabra, entrecruzan los dedos, para demostrar autoridad.
• Al hablar, reposan la espalda sobre el respaldo de su silla y cruzan los brazos a la
altura del pecho, para crear una barrera defensiva.
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• Si responden de forma breve, se levantan de la silla o se mueven sobre esta,
mostrando indiferencia sobre el tema que se está tratando.
• Cuando ocultan algo y no son sinceros en lo que dicen, suelen taparse la boca
cuando hablan.
• Si comentan algo poco creíble, intentando engañar a la otra parte, parpadean, dejan
de mirar a la cara y cambian la postura corporal sobre la silla, o trasladan el peso del
cuerpo de un pie a otro.
Entre los comportamientos de los “negociadores colaborativos” Monzó señala los
siguientes:
• Lo primero que hacen es darle unfuerte apretón de manos a la otra parte.
• Al presentarse y hablar, dirigen su mirada a los ojos de la otra parte.
• Al inicio de la conversación, cuando habla la otra parte, inclinan la cabeza levemente
hacia adelante, para mostrar interés en lo que le están diciendo.
• Al hablar, acompañan su exposición gesticulando con las manos abiertas,
demostrando sinceridad y franqueza.
• Cuando asienten con franqueza, mientras la otra parte presenta su argumentación,
le brillan los ojos, se inclinan hacia delante y cuando intervienen lo hacen con voz
activa y animada, demostrando que están muy interesados en el tema.
• A la hora de tomar decisiones, se acarician la barbilla, inclinando levemente la
cabeza hacia delante, exponiendo los posibles acuerdos gesticulando, enseñando la
palma de las manos.
• Si caminan por la sala, al pararse, ponen las manos en la cadera, lo que significa
predisposición a llegar a un acuerdo.
Si se comparan algunos de los comportamientos que plantea Monzó, con los que se
citaron de Willinghan, encontraremos coincidencias.
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Finalmente, Kennedy y Benson, en “Cómo negociar con éxito”, recomiendan los
siguientes comportamientos en las negociaciones.
Plantean que “debemos evitar”: interrumpir, atacar, acusar, ser “demasiado listos”,
hablar excesivamente, dominar a gritos, los sarcasmos y las amenazas. Recomiendan
que “debemos procurar”: escuchar con atención, pedir aclaraciones, resumir
neutralmente los temas, pedir a la otra parte que justifique su postura “punto por
punto” (para buscar señales), contrastar la firmeza de sus posiciones (averiguar sus
prioridades), y obtener y dar información. (Prestar atención a las señales
involuntarias).
Resumen y conclusiones.
Un resumen de las cuestiones a las que debe prestarse más atención, para lograr una
comunicación efectiva, es lo que llamo “10 Mandamientos para una comunicación
efectiva”, que son los siguientes.
1. Piense con la cabeza, antes de hablar con la boca.
2. Antes de expresar sus ideas, precise los objetivos que quiere lograr y las mejores
estrategias para lograrlo.
3. Adapte lo que quiere decir al receptor y a la situación.
4. Seleccione el momento, el lugar, y el canal oportunos y adecuados.
5. Recuerde que la forma en que diga algo es tan importante como lo que se dice.
6. Evite expresiones que puedan dificultar el razonamiento y generar posiciones
defensivas. Critique y ataque a los problemas, no a las personas.
7. Verifique la comprensión por parte del receptor, pídale una “retroalimentación”, para
cerciorarse de que el mensaje ha sido entendido correctamente.
8. Mantenga una actitud de “Escucha Activa”, centre la atención en lo fundamental de
lo que le dicen, sea empático, trate de identificar sentimientos detrás de las palabras.
9. Preste atención a las expresiones y gestos de la otra parte.
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10. Sea flexible, adapte sus expresiones y estilos a la situación que se genere en el
intercambio.
ESTRATEGIA PARA NEGOCIAR CON ALIADOS, ADVERSARIOS Y OTROS
Muchas veces, para lograr determinados objetivos tenemos que negociar con
personas con las que tenemos diferentes niveles de relación, confianza y afinidad.
Podremos encontrarnos con aliados y simpatizantes, de los que podremos recibir
apoyo; pero también, con oponentes y adversarios, en los que encontraremos
objeciones. Finalmente, están los indecisos que, como diría un amigo mejicano
parodiando a Cantinflas, “no son ni una cosa ni la otra, sino todo lo contrario”. Estaría
en lo cierto, la característica de los indecisos es el “cantinfleo”.
Estas situaciones son típicas en las organizaciones cuando, por ejemplo, el Gerente
de Mercadotecnia va a presentar en el Consejo de Gerencia, un proyecto de
lanzamiento de un nuevo producto que debe debatirse y aprobarse por el colectivo.
El mejor modelo para enfrentar esto no lo encontré en un libro sobre negociaciones.
Lo expone Peter Block en: “El manager fortalecido. Pautas para desarrollar una
conducta autónoma en la empresa”. La presenta como una herramienta para la
“negociación de la visión”, como parte de las habilidades políticas que deben
desarrollar los gerentes para lograr apoyo en sus decisiones. Su propuesta nos ha
resultado muy útil en procesos de consultoría, para resolver conflictos entre miembros
de una organización.
Por el interés que tiene para el manejo de situaciones habituales que se presentan en
las organizaciones, que requieren el logro de consenso para poner en práctica
determinados proyectos, vale la pena incluirlo en el “menú” de tecnologías para el
desarrollo de negociaciones efectivas.
Niveles de acuerdo y de confianza.
Según Block, podemos tener en mente las actitudes que desearíamos adoptar, pero
necesitamos del apoyo de otras personas para concretar nuestra visión, y ellas
necesitan de nosotros. Las personas sobre las cuales necesitamos ejercer influencia
se convierten en nuestros adversarios, o aliados, según dos dimensiones: acuerdo y
confianza. Utilizando estas dos dimensiones podemos elaborar un esquema sobre el
cual situar a las personas que se encuentran dentro de nuestro espectro.
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El primer paso para desarrollar una estrategia de negociación (estrategia política le
llama Block) es identificar a quiénes necesitamos para lograr el éxito de nuestro
proyecto. Cada una de estas personas puede situarse en algún punto del esquema
que propone, que se presenta más adelante. Según el nivel de acuerdo y de
confianza, podemos desarrollar una estrategia para intercambiar con cada uno. La
forma de abordar las entrevistas con estas personas es trabajar basándonos en tres
etapas:
1. Intercambiar visiones, objetivos o metas.
2. Afirmar o negociar acuerdos.
3. Afirmar o negociar la confianza.
Para preparar las estrategias que utilizará para intercambiar con cada cual, Block se
orienta con un esquema, parecido al Grid Gerencial que plantean Blake y Mouton en
el análisis de los estilos de liderazgo, que es el siguiente.
La estrategia comienza con imaginarnos cómo podemos catalogar a cada una de las
personas de las que necesitamos colaboración para lograr nuestros propósitos. La
primera pregunta que debemos hacernos, plantea Block, es: “¿Quién comparte
nuestros intereses y nuestra visión?”. Descubrimos el apoyo a través del diálogo que
mantenemos con las personas que nos rodean. El proceso de reclutamiento comienza
averiguando si los que nos rodean comparten nuestra visión, o al menos tienen una
visión compatible con la nuestra. Es poco frecuente que las visiones de otras personas
sean idénticas a la nuestra, pero es común que puedan coexistir con la nuestra,
plantea Block. Descubrimos quiénes son los que comparten nuestra visión a medida
que vamos adquiriendo el hábito de hablar de ella, es decir, de dar a conocer la visión
que tenemos.
Para identificar el criterio de los demás le decimos a otra persona lo que estamos
intentando elaborar y le preguntamos cuál es su proyecto futuro. No resulta difícil
saber la posición de los demás si les preguntamos qué es lo que piensan. A veces,
consideramos a ciertas personas como adversarios simplemente basándonos en
apariencias superficiales, o en lo que podemos inferir a distancia. “Jamás crea que
alguien es un adversario, simplemente por lo que sus amigos le puedan decir acerca
de esa persona. La información “de oídas” es inadmisible en un juicio y debería serlo
también en nuestra decisión con respecto a quiénes son los que nos apoyan”, nos
alerta Block.
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Para cada uno de los cinco tipos de comportamientos que se representan en el
esquema, Block propone una estrategia y los pasos que deben seguirse en cada caso.
A continuación se presenta un resumen de los aspectos que consideramos de mayor
interés.
Aliados: Elevado acuerdo / Elevada confianza.
Los aliados son las personas que comparten nuestra visión y los medios que nos
proponemos para alcanzarla. Además, con las que tenemos un alto grado de
confianza, que, según Block, significa creer que nos dicen la verdad y son totalmente
honestos con respecto a lo que observan que ocurre, incluidas nuestras actitudes. Son
a los que sentimos que podemos contarles todo, sin la preocupación de que hacerlo
nos traiga consecuencias desagradables.
La estrategia que Block recomienda seguir con los aliados es tratarlos como amigos,
hacerles saber cuáles son nuestros planes y expectativas. Necesitamos que nos
planteen sus dudas acerca de nuestra vulnerabilidad y con respecto a lo que estamos
pensando, o haciendo. No sólo pueden ayudarnos en mejorar nuestros enfoques sino
también conversando con algunos de nuestros adversarios, con la esperanza de
lograr una respuesta más favorable de la que podríamos obtener nosotros.
Nuestros aliados pueden provenir de diferentes fuentes. Pueden estar entre nuestros
clientes (externos o internos) que obtienen los mejores resultados de los productos o
servicios que ofrece nuestro grupo. También pueden ser los superiores que apoyan
constantemente lo que hacemos y en quienes confiamos para hablar honestamente
de lo que está ocurriendo. Los aliados de alto nivel pueden aportarnos información
interna para ayudarnos a no cometer errores. También pueden estar entre las
personas que trabajan con nosotros.
Los pasos a seguir para el manejo de la relación con nuestros aliados que propone
Block son los siguientes.
1. Afirmar el acuerdo con respecto a la visión (compromisos mutuos).
Block plantea que es importante transmitir nuestra visión a todos los que nos rodean y,
en especial, a nuestros aliados. Las relaciones que mantenemos con nuestros aliados,
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generalmente, son recíprocas. Los que consideramos como nuestros aliados también
nos consideran aliados suyos. Somos importantes para ellos porque apoyamos la
visión que sostienen. Analizar nuestra visión, objetivos y metas junto con ellos es
importante para reafirmar esta reciprocidad.
2. Reafirmarle la calidad de la relación.
Nuestros aliados necesitan saber cómo nos sentimos con respecto a ellos y cuál es su
aporte para que nuestra relación funcione bien. La honestidad que existe entre
nosotros necesita ser reafirmada verbal y reiteradamente. “Confío en lo que usted me
dice, siento que es honesto conmigo, y yo lo soy con usted, y eso es lo que da sentido
a nuestra relación”, son expresiones típicas entre aliados.
3. Reconocer nuestras dudas y vulnerabilidad con respecto a nuestra visión y
proyectos.
Los aliados necesitan saber acerca de nuestros adversarios así como de los
indecisos, y de la forma en que estamos intentando tratarlos. Debemos confesarle a
nuestros aliados, con honestidad, nuestras fallas y las dificultades por las que estamos
atravesando.
4. Pedir consejo y apoyo.
Necesitamos la confirmación de nuestros aliados con respecto a nuestro enfoque, y la
información que nos puedan brindar acerca de la posición de nuestros adversarios.
Muchos de los que consideramos nuestros oponentes, o personas difíciles de tratar, lo
son sólo a partir de nuestras percepciones. Nuestros aliados pueden ayudarnos a
evaluar nuestras percepciones y a conocer el grado de dificultades con que nos
enfrentamos.
Oponentes: Elevada confianza/ Bajo nivel de acuerdo.
Resulta interesante la diferencia que establece Block entre los “oponentes" y los
“adversarios”. Con ambos, tenemos falta de coincidencia de criterios, la diferencia
consiste en que, con los primeros, tenemos elevado nivel de confianza, podemos
“fajarnos”, pero siempre seguimos manteniendo nuestra confianza mutua. La
confirmación de la validez de esto es que, muchas veces, las personas con las que
tenemos discusiones más fuertes son nuestros mejores amigos, inclusive entre
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hermanos.
Para Block, los oponentes son las personas con las que mantenemos una relación de
elevada honestidad y confianza, pero que tienen una visión, objetivos o métodos no
coincidentes con los nuestros. Su tarea es “extraer lo mejor de nosotros”, plantea.
Debemos estar agradecidos a quienes se nos oponen de una manera confiable y
honesta, ya que nos proporcionan un cuadro de realidad y factibilidad para nuestros
planes. Su rol es desafiarnos, contribuyendo a fortalecernos y hacer más efectivas
nuestras estrategias. Si nos cuestionamos la discusión con nuestros oponentes es
porque deseamos tener la razón, hacer las cosas a nuestro modo, obtener una
confirmación para poder ganar. Sin embargo, nuestra meta no es solamente ganar,
sino conseguir apoyo para nuestros proyectos.
La estrategia que propone Block para nuestra relación con los oponentes consiste en
dialogar con ellos y tratar de captarlos para nuestra causa, si resulta posible. Para
esto, es necesario que, de forma abierta, les planteemos nuestra visión y los
fundamentos que tenemos. Intercambiar con ellos y utilizar sus enfoques para
fortalecer, o modificar, nuestros criterios. Finalmente, “negociar” con ellos el apoyo a
nuestros proyectos, que puede ser a través de sus relaciones con adversarios
nuestros que tienen buenas relaciones con ellos. En este caso, su apoyo podría ser
generando en los primeros el nivel de confianza que necesitamos. A cambio de esto,
podemos comprometernos en apoyarlos en propósitos que tengan en mente.
Los pasos a seguir para el manejo de la relación con nuestros oponentes que propone
Block son los siguientes.
1. Reafirmar la calidad de la relación basada en la confianza entre nosotros.
Les decimos a nuestros oponentes que el motivo por el cual los valoramos es que
sabemos que son honestos con nosotros y que nos dicen la verdad, y que esto es lo
que necesitamos de ellos, en todo momento.
2. Manifestar nuestra posición.
Comunicar a nuestros oponentes la visión, objetivos y metas que estamos intentando
alcanzar, así como los detalles del proyecto acerca del cual deseamos intercambiar
con ellos.
3. Expresarles, de forma neutral, cómo vemos su posición.
Sabemos que son oponentes debido a que ya hemos conversado con ellos y nos han
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expuesto una posición diferente a la nuestra. Nuestra tarea es comprender su
posición. Para esto, debemos ser capaces de exponerles cómo vemos su posición de
una forma positiva. Ellos deben sentirse agradecidos por nuestra comprensión
(empatía) de su desacuerdo con nosotros.
4. Comprometernos en la solución de algún problema.
Negociamos con nuestros oponentes los pasos que seguiremos para alcanzar los
objetivos de nuestro proyecto. Lo que se requiere de nosotros y de nuestros
oponentes son simplemente habilidades para resolver problemas, criterios para
enfocar diferentes alternativas y para evaluar las consecuencias de esas alternativas.
Entonces, negociamos con nuestros oponentes. Sabiendo que, debido a que la
calidad de la relación es sólida, encontraremos algún modo de llegar a un acuerdo con
ellos.
Simpatizantes:
Alto
grado
de
acuerdo
/
Bajo
nivel
de
confianza.
Los simpatizantes son las personas que están de acuerdo con nosotros respecto a
nuestra visión y cómo proceder, pero con los cuales no tenemos confianza, o la
tenemos en un nivel moderado. Sostienen nuestra visión, objetivos y metas, pero
cuando están con nosotros no nos dicen toda la verdad. Son cuestiones de confianza,
no de acuerdo, plantea Block.
Tendemos a ser “reservados” cuando nos relacionamos con personas con las que no
tenemos mucha confianza. Cuando no confiamos plenamente en las personas,
generalmente, pensamos que es por culpa de ellos, argumentamos que ellos son los
que no confían en nosotros. Con esto, lo que hacemos es perjudicar la forma en que
deseamos que la gente se comporte dentro de la organización y nuestras propias
relaciones interpersonales.
La estrategia para relacionarnos con los simpatizantes consiste en ser fieles a nuestra
visión al tratar con ellos. Acercarnos a ellos, tratar de elevar los niveles de confianza
mutua, dejar a un lado los prejuicios que tengamos.
Los pasos a seguir para tratar con los simpatizantes se presentan a continuación
.
1. Reafirmar el acuerdo.
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Expresarles cuáles son nuestros objetivos y las estrategias que pensamos seguir para
alcanzarlos. Reconocer y valorar el apoyo que recibimos de su parte con la esencia de
nuestros propósitos.
2. Reconocer los prejuicios existentes.
Necesitamos expresarles el reconocimiento que tenemos de que existe cierta reserva
entre nosotros. La estrategia que debemos seguir consiste en hablar de la dificultad en
la relación, más que de los “problemas” que vemos en la otra persona. Hasta cierto
punto, debemos asumir que, en efecto, hemos contribuido en parte a la dificultad de
esta relación y que nuestro deseo es encontrar una forma de avanzar con nuestro
proyecto.
3. Tener claro qué es lo que pretendemos de ellos, en cuanto a trabajar en forma
conjunta.
Deseamos que los simpatizantes conozcan claramente nuestra posición; que nos
brinden algo más que expresiones de apoyo; probablemente pretendemos que
realicen tareas que impliquen un cierto riesgo para ellos. Además, pretendemos que
nos mantengan informados acerca de lo que está ocurriendo en torno a nuestro
proyecto. La estrategia aquí consiste en tener bien claro qué es lo que deseamos, no
con respecto al proyecto y sus objetivos, sino a la forma de trabajar juntos.
4. Pedirles que hagan lo mismo.
Debemos preguntarles qué es lo que necesitan de nosotros. Mientras más
posibilidades tengan de expresar cualquier tipo de decepción o reservas acerca de su
trabajo con nosotros, mejores serán las posibilidades para nuestro futuro. La confianza
es extremadamente frágil en las organizaciones; se puede tardar años enconstruirla, y
minutos en destruirla, plantea Block. Pretendemos construir una relación con un nivel
suficiente de confianza en nuestros simpatizantes para que su apoyo resulte valioso y,
contribuimos a ello, alentándolos a manifestar lo que pretenden de nosotros. Se lo
preguntamos y los apoyamos cuando nos responden, aunque no siempre nos agrade
lo que nos digan. La estrategia consiste en no sentir que debemos defendernos.
“Tener la razón”, no nos ayuda. Nuestro propósito es ayudarles a que se sientan
comprendidos y mejorar el nivel de confianza entre nosotros.
5. Intentar llegar a algún acuerdo con ellos acerca de cómo trabajaremos juntos.
Con los simpatizantes negociamos, principalmente, las pretensiones que tenemos con
respecto a la relación. Intentamos crear con ellos un “contrato social” acerca de cómo
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vamos a proceder y lo que podríamos hacer si las cosas continúan siendo inseguras.
Nuestra conversación debe estar libre de amenazas, porque éstas no forman parte de
la visión que pretendemos crear. El objetivo es una conversación realista acerca de
cómo deseamos trabajar juntos y cómo vamos a manejar la relación.
Indecisos: Bajo nivel de confianza / Nivel de acuerdo desconocido.
Los indecisos son los que, simplemente, no están ni a favor, ni en contra, nuestra.
Nunca estamos seguros de haber llegado a un acuerdo con ellos. En su corazón
prevalece la duda y el temor. Los riesgos y la incertidumbre dominan la conversación
con ellos. La indecisión es, básicamente, una función crítica, y de “protección”, plantea
Block. Para los indecisos, primero está el peligro, lasposibles “amenazas”, por encima
de las oportunidades que “no estén seguras”.
Nuestra frustración con los indecisos se debe al agotamiento que nos produce su
extremada precaución. Resulta difícil confiar en un indeciso; un acuerdo se evapora
con una leve brisa, plantea Block.
Básicamente, la estrategia que se debe seguir en nuestro intercambio con los
indecisos es intentar que se manifiesten, tratar de descubrir cuál es su posición,
alentarlos a tomar partido con respecto a nuestro proyecto, sin violentarnos ante su
aparente indiferencia.
Los pasos que se sugieren para tratar con los indecisos son los siguientes.
1. Manifestar nuestra posición.
Exponerles cuáles son nuestros objetivos y cómo pensamos manejarlos.
2. Preguntarles cuál es su posición.
Alentarlos a expresar su opinión sin someterlos a la dureza de nuestro juicio.
3. Ejercer una leve presión.
Si son verdaderos indecisos, nos dirán que desean obtener más datos; pretenden
ganar posiciones y hacer lo que acostumbran a hacer los indecisos, apoyar “lo menos
riesgoso”. Necesitamos expresar nuestra frustración por su neutralidad. Les pedimos
apoyo y, cuando no nos lo brindan, o no lo percibimos, debemos plantearles que, el
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hecho de que no sean capaces de tomar una posición, en ese momento, nos resulta
frustrante y que desearíamos que lo hicieran.
4. Alentarlos a que analicen el tema y nos comuniquen qué representaría para ellos
darnos apoyo.
En cierto modo, pretendemos enfrentarlos sutilmente con su indecisión, pero también
dejarles abiertas las puertas para que se acerquen a nosotros, cuando tengan clara su
posición con respecto al proyecto. No vale la pena invertir demasiadas energías en los
indecisos. Esencialmente, tomarán partido basándose en sus propios temores y no es
mucho lo que podemos hacer para influir en ellos, concluye Bolck.
Adversarios:
Bajo
nivel
de
acuerdo
/
Bajo
nivel
de
confianza.
Los adversarios son, en ciertos aspectos, las personas más atractivas e interesantes
con las que debemos tratar, considera Block. Son las que consumen una parte
considerable de nuestra energía psíquica y de nuestro tiempo. Son las personas de la
organización con las cuales las negociaciones no han dado resultado.
Muchas veces identificamos a otros como adversarios cuando, en realidad, hemos
tenido pocos contactos y conversaciones con ellos. En ocasiones, nosotros mismos
nos los buscamos con algún comportamiento nuestro. El primer paso que debemos
dar es descubrir si realmente merecen esta denominación. La única forma de saberlo
es establecer un contacto directo con ellos, comunicarles nuestra visión, nuestro
propósito y nuestros objetivos, pedirles su apoyo y esperar su respuesta.
El aspecto más difícil de todo esto es que, aquellos a quienes tendemos a denominar
adversarios son, en realidad, personas en quienes no confiamos y, existe cierta
resistencia de nuestra parte a hacer revelaciones a personas en las cuales no
confiamos. A veces, los adversarios realizan movimientos para intentar mejorar la
relación con nosotros, y reaccionamos en forma escéptica y recelosa, nos decimos
“Bueno,
esta
vez
hicieron
esto,
pero
no
es
su
intención”.
Los pasos queBlock propone seguir con los adversarios son los siguientes.
1. Exponer nuestra imagen para nuestro proyecto.
Pretendemos que nuestro adversario sepa qué es lo que estamos intentando hacer y
por qué. Esta es nuestra última esperanza de que la razón y las buenas intenciones
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tengan un efecto persuasivo. Generalmente, sabemos que la resistencia de nuestros
adversarios, muchas veces, no tiene nada que ver con lo racional, pero debemos
hacer un último esfuerzo, recomienda Block.
2. Exponer, de una manera neutral, nuestra mayor comprensión de la posición de
nuestro adversario.
Reconocer una posición, no quiere decir que estemos de acuerdo con ella.
Simplemente, significa que comprendemos y podemos aceptar el hecho de que
existan visiones alternativas sobre los problemas. Ya no luchamos por la
transformación o la victoria. La mejor forma de disminuir la confrontación es transmitir
comprensión.
3. Identificar nuestra propia contribución al problema.
Reconocer nuestros comportamientos negativos no nos debilita, sino que fortalece
nuestra posición, plantea Block. Implica un compromiso de nuestra parte con el cese
de hostilidades y el “tendido de puentes de acercamiento”. Es una actividad
generadora de apoyo, al servicio de nuestra visión. Puede que no nos haga ganar el
apoyo de nuestro adversario, pero aumenta considerablemente las probabilidades de
que los indecisos y terceras personas de importancia se pongan de nuestro lado.
Admitir nuestra propia contribución al problema no puede utilizarse como estrategia de
persuasión, pues en este caso sería simplementeuna forma sutil de manipulación.
Asumimos la responsabilidad de nuestra participación en los problemas, porque esto
constituye una expresión de cómo pensamos que la organización en conjunto debería
operar.
4. Finalizar la reunión con nuestros planes, sin peticiones.
No pretendemos que otros se sorprendan con nuestras actitudes, en consecuencia,
les revelamos nuestros planes a nuestros adversarios. Con esto, les damos
oportunidades de intercambiar con nosotros sobre posibles alianzas en temas de
interés común, o en apoyos mutuos que cada cual pueda ofrecer al otro. Si no
llegamos a acuerdos, al menos, esto nos permite conocer cuáles podrían ser las
objeciones que debemos enfrentar y, por tanto, para las que debemos prepararnos.
Cuando revelamos e intercambiamos sobre nuestros proyectos en la organización,
nadie podrá acusarnos de comportamientos solapados, la transparencia de nuestro
comportamiento fortalecerá nuestra autoridad.
Conclusiones y estrategia general.
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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Del modelo que propone Block se pueden extraer las siguientes conclusiones, para
una estrategia general de negociación dentro de las organizaciones, cuando
necesitamos el apoyo de un grupo de personas para algún proyecto.
1. Nuestra meta debe ser convertir la mayor cantidad posible de personas en aliados.
Son los primeros con los que debemos conversar.
2. Conversar con los oponentes. Nos pueden ayudar a identificar nuestras debilidades
y a mejorar nuestros enfoques. Tratar de utilizar su colaboración, la gente los
escuchará porque saben que no coinciden con nosotros.
3. Trabajar con los simpatizantes. Pretender su apoyo y mantener un nivel adecuado
de confianza requiere un contacto permanente.
4. Los indecisos se convierten en una “moda pasajera”, porque, finalmente, adoptarán
una posición que se escapa a nuestro control. Debemos “confrontarlos” con sus
temores e indecisiones.
5. Finalmente, con los adversarios, se requieren dos reuniones adicionales: una, para
intentar negociar una vez más la confianza o el acuerdo; otra, para “confesar” y
despedirse.
La “mecánica del intercambio” y las “concesiones” en una negociación
“En una negociación, la forma en que usted hace una concesión puede ser más
importante que la concesión que hace”. Gary Karrass.
Hacer concesiones es algo que nos resulta incómodo. Sentimos que hacerlas es una
expresión de debilidad, que perdemos algo, que es un derrota, que puede ser
aprovechada por la persona, o entidad, a la que la hacemos.
No obstante, si analizamos las “concesiones” como un componente importante del
proceso de negociación, su interpretación debemos verla con un prisma diferente.
Recordemos que, en el trabajo “Manejo de conflictos…”, vimos que “Ceder” es una
estrategia para manejarlos y que se recomienda su utilización cuando se dan
circunstancias como las siguientes:
• Cuando ud. comprende que esta equivocado, o cometió un error, para mostrar que
es una persona razonable.
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• Cuando el asunto es mas importante para el otro que para ud., para satisfacerlo y
mantener la cooperación.
• Para obtener aceptación en asuntos posteriores, más importantes para ud.
• Cuando la armonía y la estabilidad de las relaciones son más importantes para Ud.
que ganar.
• Para minimizar pérdidas, cuando se está en minoría.
• Para que los subordinados aprendan de los errores de ud.
Edmund Jandt, en “Ganar-ganar negociando”, le critica a Fisher-Ury, del Proyecto de
Negociación de la Harvard, la expresión que utilizan en el título de su “bestseller”,
“Si…de acuerdo. Como negociar sin ceder”, planteando lo siguiente:
“...considero que su subtitulo (negociación de acuerdos sin ceder) es paradójico y no
solo eso sino una absoluta imposibilidad. No es posible negociar acuerdos sin tener
que ceder. Si no se cede nunca, no se está negociando, simplemente se está
obligando a las otras personas a someterse a nuestra voluntad...”.
Las concesiones son un componente fundamental del herramental, conceptual y
técnico, de las negociaciones. Están estrechamente relacionadas con otras
herramientas como: los puntos de “Inicio” y de “Abandono”, la “Mecánica del
intercambio” y las “Opciones”.
Los puntos de “Inicio” y “Abandono” y la “Mecánica del Intercambio”
La negociación se caracteriza por un proceso de intercambio en el que las partes van
haciendo ofertas y contraofertas. Hendon le llama “… el estira y afloja, el aspecto
medular de toda negociación…”. Se llega al acuerdo, en el momento en que las partes
sienten que obtienen soluciones que satisfacen, en una medida aceptable, sus
expectativas e intereses.
Para poder intercambiar, cada parte inicia su oferta en niveles superiores a los que,
objetivamente, piensa que podría obtener. Si empieza en niveles cercanos a sus
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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expectativas, sus posibilidades de intercambio se reducen y, por tanto, la obtención de
mejores resultados. Todas las investigaciones demuestran que obtiene mayores
resultados el que empieza en niveles superiores, y tiene la habilidad para manejar el
intercambio proponiendo opciones que le permiten hacer “concesiones” en forma
productiva.
Por estas razones, la determinación de los puntos de “Inicio” y “Abandono” es la tarea
más importante en la preparación de la negociación, es donde se definen los objetivos
que Ud. desea obtener. Lo demás, son las estrategias y tácticas que utilizará para
lograrlos.
Consecuente con esto, los especialistas proponen métodos y técnicas para esto.
Jandt propone la “Estrategia del Minimax”, que parte de la premisa de que “las
personas están dispuestas a renunciar a algo, con el objetivo de obtener, o conservar,
alguna otra cosa”. Jandt plantea no comenzar a negociar hasta que tengamos
resueltas cuatro preguntas:
1. ¿Qué es lo mínimo que yo puedo aceptar?.
2. ¿Qué es lo máximo que puedo pedir, sin que se rían de mí y me pidan que
abandone el recinto?.
3. ¿Qué es lo máximo que puedo dar?.
4. ¿Qué es lo mínimo que puedo ofrecer, sin que se rían de mí y me pidan que
abandone el recinto?.
Gavin Kennedy propone la técnica del G.P.T. que responde a las preguntas:
1. ¿Qué me Gustaría recibir?. (Punto de Inicio).
2. ¿Qué Podría obtener?. (Punto intermedio).
3. ¿Qué Tengo que obtener?. (Punto de Abandono).
Al igual que plantean Fisher y Ury sobre el MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo
Negociado), los especialistas que proponen estas y otras técnicas, insisten en que
laspreguntas debemos formularlas no sólo sobre nuestras expectativas e intereses
sino también estimar los que puede tener “B”.
En cualquier método, es recomendable empezar por determinar el “Punto de
Abandono”, para lo que podemos utilizar como referencia la técnica del MAAN, que
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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nos permite estimar lo que podríamos recibir, si no llegamos a un acuerdo. La
negociación tiene un costo, económico y emocional, no tiene sentido negociar, o
seguir negociando, para obtener un resultado que ya podríamos obtener sin negociar.
Se dice que la negociación, al igual que la dirección, es una mezcla de ciencia y de
arte. La “ciencia” está en las regularidades que evidencian las investigaciones, es
decir, empezar lo más alto posible es lo más productivo. El “arte” está en no empezar
tan alto que nos suceda como dice Jandt “que se rían de nosotros o nos pidan que
abandonemos el local”, o tengamos que hacer concesiones significativas desde el
inicio,
lo
que
nos
sitúa
en
una
situación
vulnerable.
Los puntos de “Inicio” y “Abandono” operan en el marco de la “Mecánica del
intercambio”, que podemos resumir en el ejemplo siguiente.
• El vendedor ha calculado que su “punto de inicio” es un precio de 80 pesos, (lo que
le gustaría obtener) y que su “punto de abandono” es de 60, por debajo de lo cual no
le interesa seguir negociando.
• El comprador ha definido su “punto de inicio” en 50 pesos, y su punto de abandono
en 70.
La llamada “Franja del intercambio” estará en el rango de 50-80, los puntos de inicio
de cada parte. La “Franja de acuerdo”, en el rango de 60-70, los puntos de abandono.
El movimiento hacia arriba, o hacia abajo, del precio que se acuerde estará en función
de dos factores:
1. uno, de la cantidad y calidad de las opciones que lleve, o descubra en el
intercambio, cada parte y;
2. dos, la forma como maneje las “concesiones” de las opciones que lleve, lo que
veremos a continuación.
Las “opciones” en una negociación
Para Fisher-Ury, la generación de opciones es el aspecto más creativo de toda
negociación y del que depende en medida importante el éxito. La definen como sigue:
“...es lo que usted lleva a la negociación, o genera en el mismo proceso de
intercambio. Lo que diferencia a un negociador profesional de un aficionado, o del que
no negocia, es la habilidad del primero de crear soluciones alternativas que ayuden a
todas
las
partes
a
satisfacer
sus
necesidades...”.
Nieremberg considera que “La capacidad de presentar alternativas creativas parece
uno
de
los
conceptos
básicos
del
éxito
en
la
negociación”.
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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Esta conclusión se ratifica en la investigación de Rackham sobre el comportamiento
de los negociadores exitosos. La pregunta básica que debe hacerse para generarlas
es ¿Qué Ud. puede ofrecer que le interese a “B”?. Las recomendaciones principales
para generar y utilizar las opciones son:
• Identifique con la mayor precisión posible las verdaderas necesidades de “B” que
usted puede satisfacer.
• Adminístrelas adecuadamente.
• No se quede nunca sin alternativas que ofrecer para intercambiar.
• Priorice las cosas que tengan alto valor para “B” y bajo costo para usted.
Un ejemplo. En los años setenta Cuba fue a negociarun “Tratado Comercial” con un
país europeo, que le diera cobertura a las relaciones comerciales entre entidades de
ambos países, además de protegernos contra las presiones del bloqueo de EEUU. Se
definieron los puntos de “Inicio” y “Abandono” en los sectores que le interesaban a
Cuba y se identificaron los opciones de mayor interés para la parte europea, referidas
a la compra de algo que se producía en dos regiones, fuertemente dependientes de
esa producción, que estaba deprimida, lo que generaba conflictos sociales frecuentes.
Era un interés de tipo económico y político para “B”.
Ese rubro no pasaba del 5% de todo el paquete que se negociaría, era algo de “alto
valor para “B” y relativo bajo costo para Cuba”. Desde el inicio, la parte cubana mostró
interés en la adquisición de una cantidad “significativa” de ese producto. En la medida
que avanzaba la negociación de otros puntos, la parte cubana aumentaba la cifra que
“nos interesaba”. Al final, quedó todavía pendiente de utilizar alrededor del 30% de la
cifra máxima que la delegación tenía autorización para contratar en ese rubro.
En este ejemplo, se identifican tres cosas importantes, para el otorgamiento de las
concesiones:
1. Identificar las que sean de alto valor para “B” y bajo costo para Ud.
2. La dosificación (administración) de su otorgamiento, en función de cómo
avancemos en la negociación de puntos que nos interesen más a nosotros.
3. No agotar todas las opciones, quedarnos con una reserva, para utilizarlo en los
momentos finales.
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Otro ejemplo. En una ocasión, un empresario latinoamericano negoció con una
entidad turística cubana la venta de productos en sus instalaciones. Entre las opciones
que ofreció estaba la promoción de la institución cubana en el país donde radicaba.
Era algo de “alto valor” para la parte cubana y de bajo costo para la parte extranjera,
pues podía hacerlo utilizando las redes y relaciones que tenía en ese país.
Entre los factores que inhiben la generación de opciones se señalan:
• Juicio prematuro: El hábito que tenemos de criticar las ideas, antes de valorar sus
aspectos positivos.
• Buscar una respuesta única: Consiste en encerrarnos en una sola alternativa, la
primera que nos parece adecuada.
• El supuesto de un “pastel fijo”: Cada parte ve la situación como “para ti o para mi”, en
lugar de analizar como puede crearse mas valor, para que cada parte reciba un
“pedazo mayor”.
• Pensar que el problema de “B” es un problema de “B”: La tendencia a no considerar
las posibles expectativas e intereses de “B” y preparar opciones que podamos
proponerle para satisfacerlas.
Las recomendaciones que plantean Fisher y Ury para la generación de opciones se
pueden resumir en lo siguiente.
1. Separe el proceso de generar las ideas, del proceso de su evaluación y selección.
2. Amplíe las opciones. en lugar de tratar de buscar la respuesta única (lo que se
llama “fertilizar las ideas”, en la técnica de la “Tormenta de Ideas”)
3. Busque beneficios para ambas partes. No se limite a pensar en sus intereses
propios, piense también en los que puede tener “B”. En última instancia, la satisfacción
de los suyos dependerá de la satisfacción de los de laotra parte.
Cómo hacer las “concesiones”
El instrumento que se utiliza para manejar las opciones en una negociación son
precisamente las concesiones, que vamos “otorgando” moviéndonos en las opciones
que
hemos
preparado,
o
generado
en
el
intercambio.
Un resumen de las principales recomendaciones que hacen especialistas sobre como
debemos proceder es la siguiente:
• Siempre pida, o proponga, algo a cambio: Esto es lo que se considera el “principio
Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores
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básico” en el otorgamiento de concesiones. La disminución del precio de venta de un
producto, puede “concederse”, si el comprador accede a pagar en efectivo, entregar
un anticipo, aumentar el volumen de la compra, por ejemplo.
• Priorice las de alto valor para “B” y bajo costo para usted: Lleve la cuenta.
• Hágalas “lentamente” y disminuyendo: Un ejemplo. El precio de inicio que Ud., como
vendedor, plantea es 100, su primera concesión es reducirlo a 90, ante un aumento
del volumen de compra; después lo reduce a 80, por pago anticipado; en la tercera
concesión, lo lleva 70. Este patrón de comportamiento, hacer las concesiones en
cantidades fijas no se recomienda, trasmite la idea de que “todavía” hay reserva para
seguir haciéndolas. Lo recomendable es ir disminuyendo el volumen de la concesión,
por ejemplo, la primera reducción a 90, la segunda a 85, la tercera a 82. Con esto se
trasmite el mensaje de que las concesiones, se van agotando.
• Concédalas “agonizando”, pida discreción: El otorgamiento de las concesión tiene su
“dramaturgia”. En las últimas concesiones sobre una opción determinada debemos
transmitirle a “B” la sensación de “excepcionalidad” que le estamos dando, pedirle que
no lo comente con nadie, que es algo “único”, que no estamos en posibilidades de
concederle a ningún otro partner, “agonice”.
• Resérvelas lo más posible, aumentan su valor con el tiempo: Trate de no agotar
todas las concesiones que tenga previstas, quédese siempre con alguna reserva, que
le ayude a destrabar algún impasse que pueda presentarse en los momentos finales,
o para reclamar de “B” algo de nuestro interés.
• No hable en términos de rangos, sea preciso en lo que está dispuesto a conceder: Si
Ud. dice “estoy dispuesto a rebajar el precio entre un 10 y un 15%”, con toda
seguridad
“B”
se
centrará
en
reclamarle
la
última
cifra.
¿Cómo hacerle ver a “B” que Ud. llegó al limite de sus concesiones?.
• Dígaselo explícitamente.
• Hágale saber que, un acuerdo que implique más concesiones, no tiene sentido para
Ud.
• Demuéstrele que es mejor lo que Ud. propone, sin mas concesiones, que no llegar a
un acuerdo.
• Muéstrele que Ud. ha perdido interés en las conversaciones, que siente
aburrimiento, repita frases, aplique la técnica del “disco roto”.
• Retire una concesión que ya haya hecho.
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• Apoye sus planteamiento con lenguaje gestual (muéstrese molesto, irritado), aplique
la “dramaturgia de la inconformidad”.
• Recoja los “bártulos” y márchese.
Hace unos años participé en un equipo que negoció con una entidad extranjera. Casi
en los finales, la parte extranjera reclamó algo que implicaba una concesión
importante por la parte cubana, era algo que no nos esperábamos. El jefe del equipo
negociadorcubano, no respondió nada, con mucha tranquilidad recogió todos sus
papeles, se puso de pié y dijo “Señores, para nosotros terminó este intercambio.
Buenas tardes” y se marchó con los demás integrantes de su equipo. Cuando ya
habíamos salido del local, un miembro del equipo negociador de la parte extranjera
nos llamó, pidió disculpas porque “era evidente que no habían logrado transmitirnos
bien lo que habían querido decir”, retiraron su solicitud, se reinició el intercambio y
todo fluyó normalmente.
Una recomendación final que hacen los especialistas es que, si antes de concluir la
negociación, Ud. se percata de que hizo una concesión inaceptable para sus
intereses, no dude en rectificarla.
Es preferible no llegar a un acuerdo que asumir un compromiso del cual estará
arrepintiéndose durante mucho tiempo. “Póngase rojo una sola vez”, dice un
negociador experimentado.
Trampas y trucos en las negociaciones. Como identificarlas y manejarlas.
“Existen muchas tácticas y trucos que la gente puede usar para aprovecharse de
Ud…. Debe estar preparado para identificarlas y manejarlas...” - Fisher-Ury.
En correspondencia con los valores que guían nuestro comportamiento, es posible
que algunas cosas que nos dicen, o hacen, en una negociación las consideremos
ilegítimas, inclusive deshonestas. Esto no debe sorprendernos, ni incomodarnos. Es
probable que la otra parte las valore de forma diferente, como dicen Fisher-Ury “Es
difícil, con frecuencia, decidir qué significa negociar “de buena fé”. Las personas
trazan la línea en distintos lugares”.
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Al parecer es un fenómeno bastante natural y frecuente en las negociaciones. De lo
contrario, los especialistas no incluirían este tema en sus trabajos. Karrass le dedica
un capitulo que titula “Diez trucos sucios y extremos de los cuales debe cuidarse”.
Fisher-Ury, los tratan en el último capítulo de “Sí…. de Acuerdo…”, con el título “¿Qué
pasa si ellos juegan sucio?.
Tipos de trampas y trucos en las negociaciones.
Fisher-Ury clasifican lo que llaman “tácticas engañosas”, en tres categorías:
• Engaño deliberado,
• Guerra psicológica, y
• Presiones.
A
continuación,
un
resumen
de
comentarios
y
ejemplos
de
cada
una.
Engaño deliberado
Información falsa
Según Fisher Y Ury, quizás la forma más común de juego sucio es la distorsión acerca
de los hechos, la autoridad, o las intenciones. “Este auto no ha corrido más de 10 mil
kms. Lo manejaba una viejita a no más de 40 kms. x hora”. “El peligro de dejarse
engañar por las falsas informaciones es grande”, alertan estos especialistas.
¿Qué puede hacer?. “A menos que tenga buenas razones para confiar en alguien, no
confíe”, recomiendan. Ataque el problema, no a las personas, así como un vendedor
verifica que Ud. tiene el crédito que dice tener (“porque hay por ahí tantas personas en
las que no se puede confiar”), Ud. también debe verificar las informaciones de la otra
parte. Che Guevara, cuando era Ministro de Industrias, decía “la confianza es buena,
pero el control es mejor”.
Autoridad ambigua
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Esta es una táctica de la “negociación competitiva”, que se centra en los intereses
propios, sin considerar los de la otra parte, ni las relaciones. ¿Cómo funciona?.
Después que lo han presionado tanto como pueden y Ud. cree que han llegado a un
acuerdo aceptable para ambas partes, le dicen que “lo deben someter a la aprobación
de su nivel superior”. Después, le informan que el nivel superior autorizó el acuerdo,
que lo considera muy bueno, “pero que hay que rebajar algo el precio”. Con esto, le
están presionando para que haga una concesión, sin posibilidades de intercambio
alguno.
¿Qué puede hacer?. Antes de iniciar la negociación, averigüe cuál es el grado de
autoridad de la otra parte. Si no lo hizo, cuando le planteen que deben consultarlo,
dígales “si se plantean cambios en lo que hemos acordado, tendremos que negociar
de
nuevo”,
déjeles
claro
que
no
aceptará
presiones
posteriores.
Intenciones dudosas
Cuando la ambigüedad puede estar en las intenciones de no cumplir el acuerdo,
incluya cláusulas que establezcan compromisos y sanciones por incumplimiento.
Guerra psicológica
Estas tácticas tienen el propósito de hacerlo sentir incómodo, de que sienta un deseo
intenso de terminar lo más rápido posible el acuerdo, lo cual lo pone en una situación
vulnerable. Algunas de las formas en que se aplican se presentan a continuación.
Situaciones tensas
Incluye la decisión sobre el lugar donde se realizarán los intercambios, el lugar que
Ud. ocupe, que puede ponerlo en una situación incómoda (frente a una ventana donde
el sol se proyecta en su cara).
¿Qué puede hacer?. Revele su inconformidad, atacando al problema, no a las
personas. “En esta situación no me siento cómodo para conversar ¿podemos cambiar
el local, mi posición en esta mesa?, de lo contrario no podremos trabajar”.
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Ataques personales
Además de manipular el entorno físico, la otra parte puede utilizar expresiones o
realizar acciones para desestabilizarlo. “Parece que no pudo dormir bien anoche. ¿Las
cosas van mal por su empresa?. También pueden atacar su estatus, haciéndolo
esperar, atendiendo otras cosas durante el intercambio, en fin, restándole importancia
a su presencia.
¿Qué puede hacer?. Revélelas y redefina las reglas sobre los comportamientos
aceptables para ambas partes.
El juego del bueno y el malo
Otra táctica de la negociación competitiva. Un integrante del equipo de la otra parte
asume una posición intransigente, presiona constantemente, “esto vale 5 000 pesos y
no aceptaré un centavo menos”. Su socio se muestra apenado y lo increpa “Jorge, eso
no es razonable, en definitiva esto tiene dos años, aunque no se ha usado mucho”.
Entonces, se dirige a Ud. y le dice, en forma suplicante, “Por favor, ¿podría Ud. pagar
4 600?.
Es una forma de manipulación psicológica. Si Ud. la reconoce, no podrán manipularlo,
podría decirle al “apenado”: “le agradezco mucho que Ud. sea razonable, pero ¿por
qué 4 600?.
Amenazas.
Es una forma de presionar; “¿se imagina lo que dirá la prensa si Uds. no aceptan esta
propuesta?. Los buenos negociadores, rara vez usan esta táctica, porque
generalmente provocan otras amenazas como respuestas. Para enfrentarlas Ud.
puede: no prestarles atención, considerarlas como algo irrelevante, o lograr que
ponerlas en práctica resulte riesgoso para el que las hace “por las consecuencias que
tendría en nuestras futuras relaciones, además, que otros conocieran sobre su
comportamiento”.
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Presiones
Este tipo de tácticas está dirigida a crear una situación en la que solamente una de las
partes haga concesiones. Algunas de sus formas se comentarán a continuación.
Negativa a negociar
Para reclamarnos algo nos dicen “No tenemos nada que negociar, nos veremos en los
tribunales”.
¿Qué podemos hacer?. Primero, reconozca que la negativa a negociar puede ser un
truco para presionarnos a negociar y que esto sea una carta para reclamarnos
concesiones. Una variación de esta táctica es ponernos condiciones para negociar.
Segundo, discuta la negativa a negociar. No los ataque por no querer negociar, trate
de averiguar qué interés tienen en no negociar. ¿Les preocupa que, si negocian, le
conceden a Ud. un estatus?. ¿Se criticará a los que traten con Ud. por ser “suaves” al
hacerlo?. ¿O simplemente consideran que no llegarán a un acuerdo?. Sugiera algunas
opciones, por ejemplo, negociar a través de terceros, por medio de cartas,
promoviendo intercambios entre personas privadas, como los periodistas.
Exigencias exageradas
Otra táctica de la “negociación competitiva”. El objetivo es reducir las expectativas
suyas y presionarlo a concesiones. También pueden pensar que, una posición inicial
extrema, les dará un mejor resultado final, creyendo que finalmente las partes dividirán
la diferencia entre sus posiciones. Esta táctica puede resultar contraproducente, el que
la aplique puede perder credibilidad, exponerse atener que hacer una concesión inicial
significativa, e inclusive a que se frustre la posibilidad de negociar. Lo mejor que Ud.
puede hacer es pedirles una justificación de una demanda tan desproporcionada hasta
que
ellos
mismos
comprendan
que
resulta
ridícula.
Exigencias crecientes
Una variante de la anterior. El que la aplica puede aumentar sus exigencias, por cada
concesión que haga. También puede reabrir problemas y conflictos que Ud. pensaba
habían sido superados. El beneficio de esta táctica está en disminuir las concesiones
propias y en que Ud. quiera llegar a acuerdo rápidamente, antes de que aumenten las
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exigencias. Cuando Ud. identifique esto, revélelo a la otra parte, tómese un descanso
para considerar si debe continuar la negociación en esas condiciones y sobre qué
bases. Si es preciso, plantee renegociar las reglas del juego, que resulten aceptables
para ambas partes. Los que estén realmente interesados en lograr un acuerdo,
reanudarán los intercambios con más seriedad.
Tácticas de atrincheramiento
Nos dicen: “nos comprometimos con nuestros patrocinadores en lograr un precio de
120 pesos, es lo que nos pueden financiar”. Con esto, nos informan de una situación
en la que, ni ellos ni nosotros, podemos actuar, al parecer no nos queda más remedio
que aceptar “esa realidad”. Por tanto, no hay concesiones que puedan hacernos, y las
posibilidades de intercambio están limitadas. Es una forma de presión. Ud. puede
hacer un comentario jocoso, negarse a tomar en serio ese atrincheramiento. Puede
plantearles que cada cual tiene sus expectativas, que las suyasson otras, que no se
puede negociar sobre esa base.
El socio inconmovible
Parecida a la anterior. Nos dicen, “me parece razonable lo que Ud. propone pero, mi
socio principal no está dispuesto a aceptarla”. Ud. puede expresarle que, en esas
condiciones, no es posible negociar. También puede plantearle su interés de negociar
directamente con el socio de su contraparte.
Demoras premeditadas
A la otra parte puede interesarle, en un momento determinado, posponer la decisión
hasta un momento que le resulte más favorable, (aumento de la cotización de un
artículo, inicio de las lluvias, promulgación de una legislación). Además de revelar la
táctica y su insatisfacción, Ud. puede considerar la posibilidad de crear una
oportunidad decreciente a la otra parte, de manera que, en la medida que se prolonga
la
falta
de
un
acuerdo,
la
otra
parte
se
vea
afectada.
Tómelo o déjelo
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Es la “ultima oportunidad” que nos conceden, para lograr el acuerdo. Si no
accedemos, podemos perder esa oportunidad. Como alternativa de respuesta, Ud.
puede ignorarla, seguir hablando de otros puntos. Si menciona la táctica
explícitamente, dígales lo que podrían perder si no se logra un arreglo y busque una
opcin alternativa que le permita a la otra parte salir de la situación sin quedar mal.
20 Trampas y Trucos frecuentes
Cuando trabajamos este tema, en cursos, talleres y consultorías, después de
ejercicios y casos de estudio que permitan identificar las tácticas, hacemos un
intercambio de experiencias y generación de ideas entre los participantes. A
continuación se presenta una selección de las veinte trampas y trucos que se han
planteado con más frecuencia. Algunas ya se comentaron, entre las tácticas de la
“negociación competitiva; otras, están entre las que mencionan Fisher y Ury. De todas
formas, es conveniente volver a repasarlas. En las que hemos considerado
conveniente se presenta una breve caracterización de cómo funciona. En algunas
aparecen sugerencias para manejarlas. Para muchas, los comportamientos que se
recomiendan son los mismos. Para simplificar la presentación, más adelante se
presenta el “menú” de posibles tácticas para manejarlas.
1. Compararnos con la competencia: Haga énfasis en los beneficios específicos de su
propuesta, con las opciones que resulte conveniente (servicio de postventa, garantías,
plazos de financiamiento) No es ético criticar a la competencia, pero Ud. debe conocer
sus debilidades y manejarlas cuando resulte conveniente.
2. Empezar con altas exigencias.
3. Acentuar nuestras debilidades: Una versión de la número 1. La respuesta debe ser
la misma.
4. Imprecisiones, vaguedades.
5. “No puedo tomar esa decisión, tengo que consultarla”.
6. “Tengo que retirarme el viernes”.
7. Cambio de negociadores.
8. El “bueno” y el “malo”.
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9. El “bluff” (“nosotros podemos…).
10. Promesa de ayudarnos: Variante de la anterior. Muy utilizada por empresarios
extranjeros con entidades cubanas, a inicios de los años noventa, cuando se produjo
la desaparición de la URSS. Algunos eran sinceros, pero la mayoría eran oportunistas.
Hasta que entidades cubanas no crearon sistemas de “inteligencia empresarial” a
fines de los años noventa, estas tácticas eran muy frecuentes, según funcionarios
cubanos entrevistados en esos años.
11. “Me retiro si no… “
12. “Esta es mi última oferta…”.
13. Sobrevalorar sus concesiones y subvalorar las nuestras. (intercambio asimétrico).
14. Escalada en el último mínuto: Después de concluido el acuerdo, con la euforia por
el resultado, antes de firmarlo nos plantea “B”: “Estamos muy satisfechos con lo que
hemos acordado, solo falta que uds… Tenga cuidado con los finales, pueden darnos
sorpresas.
15. -“Me encanta su propuesta, pero...: Variante de la anterior.
16. Dejar para el final los puntos que más nos interesan: Después que han quedado
satisfechos los puntos de mayor interés para “B”, nos presionan, “Ya nos queda
tiempo para continuar…”.
17. Información “caída del cielo”: Cuando creemos que hemos llegado a un acuerdo
aceptable, se aparece alguien y nos informa que “el documento X” nos obliga a
cambiar lo que hemos acordado. En los años ochenta Cuba iba a negociar la venta del
edificio que había construido para su embajada en un país europeo. Cuando se había
logrado un acuerdo mutuamente conveniente, se apareció una “autoridad local” con un
plano donde aparecía que, por debajo del edificio, pasaba una conexión eléctrica que
impediría las modificaciones que la otra parte necesitaba hacer cuando se concluyera
la venta de la edificación.
18. Retener, ocultar o falsear información.
19. Negociar en un entorno físico desfavorable o discriminatorio para nosotros.
20. Inicio “razonable” y atractivo, después reclamación de ajustes por “imprecisiones
en la información, “negligencia de alguien”, etc.
Tácticas para enfrentar las trampas y trucos.
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Con independencia de las respuestas que, de manera puntual, se puedan dar como
respuesta a alguna de las “tácticas, trampas o trucos” que nos apliquen, hay varias
sugerencias sobre tácticas y comportamientos que podemos aplicar para protegernos
de estos comportamientos. A continuación, una selección de las que plantean
diferentes autores, así como participantes en cursos, talleres y consultorías.
1. Reconozca la táctica: Para poder remediar algo es necesario saber qué está
sucediendo. Identifique los trucos que pretenden: hacerlo sentir incómodo, que indican
algún tipo de engaño, que atrincheran a la otra parte en su posición. Con frecuencia,
el simple reconocimiento de una táctica puede neutralizarla. Darse cuenta, por
ejemplo, de que la otra parte lo está atacando, personalmente, para ofuscar su criterio,
puede frustrar el intento.
2. Reconocida la táctica, hágala explícita: “Sr. Fernández, tal vez esté equivocado,
pero tengo la impresión de que Ud. y el Sr. Suárez están haciendo el juego del Bueno
y el Malo. Si desean un receso, para arreglar las diferencias entre uds., no tengo
inconveniente”. Hacerla explícita no sólo reduce su efectividad sino que hace que el
que la aplica empiece a preocuparse por su credibilidad ante el que la denuncia y la
posibilidad de que este asuma una posición negativa en el intercambio.
3. Utilice la denuncia de la táctica, para restablecer “reglas del juego”: Con esto, sin
llegar a retirarnos de la negociación, ni atacar a las personas, podremos restituir la
confianza entre las partes y propiciar mejores condiciones para el intercambio.
4. No ataque personalmente a las personas, por utilizar una táctica que Ud. considera
ilegítima: Si se ponen a la defensiva, puede ser más difícil que renuncien a la táctica.
Es mas efectivo atacar el problema, por ejemplo, en lugar de decir “Uds. me situaron
deliberadamente de frente a la luz del sol”, (con lo que estaríamos atacando a las
personas); es preferible decir “La luz del sol me molesta y, en estas condiciones, me
resulta difícil leer los papeles y el intercambio. ¿No podríamos cambiar mi ubicación?”,
(aquí estaríamos e atacando al problema).
5. Tome nota de las tácticas engañosas que empiecen a aplicarle y considéralos como
señales tempranas de advertencia: En los negocios no funciona soslayar pequeñas
mentiras y retrasos tempranos, plantea Karrass. Cuando empiecen a presentarse,
prepárate para cosas peores.
6. Las personas que utilizan trucos sucios, están buscando lo fácil: Si los confrontas a
que hablen y actúen con franqueza, la mayoría posiblemente se retirará, o se
comprometerá.
7. Trata de conocer lo más posible a la gente con quien vayas a negociar: Los que
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tienen antecedentes de integridad, no se desviarán fácilmente de ese camino. Si sus
antecedentes no son buenos, no esperes lo mejor, protégete lo más que puedas, o
cambia de partner.
Pide que todo esté por escrito: Mientras más detallado, mas testigos y más firmas,
mejor, plantea Karrass.
9. Cuando llegues a un acuerdo y escribes un contrato haz que un buen abogado
revise tu vulnerabilidad: Muchos de los trucos que se aplican, están “escondidos” en
los contratos, que muchas veces apenas revisamos, plantea Karrass.
Conclusiones principales
1. Las “trampas y trucos” son comportamientos y tácticas que se utilizan,
principalmente en las “negociaciones competitivas”, en las que se buscan soluciones
de “Ganar-Perder”, los participantes se centran en la obtención de los intereses
propias y las relaciones no son importantes, o no se valoran suficientemente.
2. Por la frecuencia y “naturalidad” con se aplican estos comportamientos, es
importante que, los que vayan a negociar, estén preparados para identificarlas y
manejarlas.
3. Con independencia de las tácticas y el momento en que se apliquen, las trampas y
trucos persiguen tres objetivos:
o Reducir las expectativas de la otra parte.
o Presionar para recibir concesiones.
o Eludir o minimizar el otorgamiento de concesiones, o realizarlas en forma asimétrica,
es decir, “obtener más, dando menos”.
4. Las tácticas más efectivas para manejar las trampas y trucos son:
o Identifíquelas y valore sus propósitos.
o Revélelas al que se las está aplicando, mostrándole su reconocimiento e
inconformidad con estas prácticas y las posibles consecuencias que tendría.
o Ataque el problema y no a la persona que las utiliza, para no generar respuestas
defensivas en la otra parte, déles la oportunidad de mejorar su comportamiento, sin
atacarlos.
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o Utilícelas para redefinir las reglas del juego sobre las que debe desarrollarse el
intercambio, que resultan aceptables por ambas partes.
5. Sí, después de identificarlas, revelarlas y redefinidas las reglas del juego, persisten
comportamientos inaceptables para Ud. tiene las siguientes opciones:
o “Rebótelas”, es decir, haga Ud. lo mismo que la otra parte, para que comprenda y
sienta el impacto de su comportamiento.
o Detenga temporalmente el intercambio, hasta que se restablezcan los
comportamientos aceptables que fueron acordados. Recuérdele a la otra parte “los
compromisos que acordamos en este sentido”.
o Anuncie su intención de suspender definitivamente la negociación, si persisten esos
comportamientos. El que tenga un interés serio en lograr un acuerdo, sin presionar o
imponer su voluntad al otro, retomará una actitud consecuente, o se retirará de la
negociación.
o Si, definitivamente, persisten comportamientos inaceptables para Ud. no siga
negociando. Es preferible no llegar a un acuerdo, que lograrlo a costa de aceptar
presiones y hacer concesiones de las que después tengamos que lamentarnos.
Además, esto crea un precedente negativo para negociaciones que tengamos
posteriormente, con ese, o con otro partner.
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TEMA 5 ESTILOS DE NEGOCIACION
La negociación a nivel empresarial, como muchos otros aspectos de la vida de
empresa, ratifica la teoría Darwiniana de la evolución de las especies según la cual
sólo sobreviven los más fuertes.
Existen principalmente cuatro clases de estilos de negociar, dichas clases emanan del
Modelo de Cuadro Organizacional de Blake y Mouton según el cual, en el
comportamiento humano hay dos posiciones básicas y opuestas, la del
comportamiento agresivo es la primera y la del comportamiento sumiso, la segunda.
Pero, como no todo es blanco o negro, dentro de la negociación comercial no hay
espacio para la sumisión total, ni la agresión total, sino más bien para
comportamientos menos extremos. Por esto, es indudable que el comportamiento de
un negociador se mueve dentro de una variada gama de estilos que puede ser
ilustrada,
como
lo
hicieran
Blake
y
Mouton,
con
una
cuadrilla:
Esta cuadrilla, propuesta por Robinson, presenta los comportamientos que enunciaran
Blake y Mouton pero agrega nuevos matices de acuerdo con las experiencias
observadas en diferentes tipos de negociaciones. Es poco frecuente que durante las
negociaciones, una persona se coloque en una de las cuatro posiciones de extremo
(pasivo, activo, cooperativo y combativo), más bien, lo que sí se presenta es que se
posiciona dentro de uno de los cuadrantes analítico/cooperativo, analítico/agresivo,
flexible/cooperativo y flexible/agresivo, cada uno de los cuales presenta las siguientes
características:
Analítico / Cooperativo
o Se preocupa por los detalles
o Tiene muy bien preparada su posición y sabe en qué se cimienta
o Busca una secuencia definida de los acontecimientos
o Es consciente de las necesidades, los propósitos y deseos de su propio lado
Delega pero sigue muy de cerca
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o Analiza los estados de ánimo y las necesidades de la contraparte y trata de
responder a ellos
o Es paciente en la medida en que se progrese
o Es simpático, pero puede no estar dispuesto a ayudar
Analítico / Agresivo
o Analiza al milímetro cuál puede ser su estrategia triunfador
o Se preocupa por los detalles
o Requiere que se siga una línea lógica y detallada de acontecimientos y
procedimientos
o Sabe qué es lo que quiere lograr, tiene unas metas específicas muy bien definidas
o No está atento a las necesidades y al estado de ánimo de la contraparte
o No tiene paciencia, quiere acabar rápido y llegar al punto
o No le preocupa parecer simpático y menos serlo
Flexible / Cooperativo
o Alta preparación, conoce muy bien su posición y, por lo general, la de la contraparte
o No se preocupa por los detalles
o No establece el procedimiento a seguir, más bien espera lo que le propongan
o No empieza con unas metas muy claras pero con el transcurso de la negociación las
define
o Delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso la toma de decisiones
o Tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o temprano llegará la solución
Flexible / Agresivo
o Su preparación no es muy profunda, no tiene muchos elementos para empezar
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o No tiene en cuenta el detalle
o No está interesado en seguir una secuencia específica
o Sus metas no son claras, pero posee oportunismo para encarrilarlas
o Delega ampliamente
o No está abierto a contemplar nuevas posibilidades
o Es impaciente pero con moderación
o Toma la negociación como un reto personal
Aunque estos estilos son básicos, cada quien toma un comportamiento diferente en
cada negociación y se adecua a las circunstancias, no necesariamente se posiciona
en uno de los cuadrantes sino que más bien se mueve por todos ellos a medida que
transcurre el proceso de negociación. Los negociadores de éxito saben que la
flexibilidad es un elemento clave, pero también saben que el análisis se constituye en
un factor de éxito o fracaso, toman posiciones agresivas o sumisas (aparentemente)
de acuerdo con la situación, están conscientes que habrán momentos en los que
deberán improvisar así como otros en los cuales no habrá espacio sino para el análisis
exhaustivo y los resultados concretos, además, están atentos, no sólo a su plan
estratégico, sino tratando de descifrar el de su contraparte porque con ello estarán un
paso
adelante.
Cualquiera que sea el estilo que se emplee, lo que sí debería ser seguro, es que al
iniciar un proceso de negociación se deben tener claros por lo menos los siguientes
tres aspectos propios: nuestras necesidades, nuestros propósitos y nuestros deseos;
el hacerlo le brinda al negociador la seguridad propia de quien sabe que va a la batalla
bien entrenado.
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BIBLIOGRAFIA
1. Artículos publicados de Alexis Codina PHD. www.degerencia.com
2. Apuntes de Lic. Samuel Condarco F. Maestría en Dirección UTEPSA
3. Administration, Robbins y Coulter, 6ª Edición, Prentice Hall
4. BLAKE, Robert R. y Mouton Jane Srygley. BUILDING A DYNAMIC CORPORATION
THROUGH GRID ORGANISATION DEVELOPMENT
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