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FACULTAD DE CIENCIAS DE GESTIÓN
CARRERA DE ADMINISTRACION
TESIS
PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR
EL CLIMA LABORAL DE LOS TRABAJADORES
DE LA EMPRESA GAMA EXPRESS EIRL - LIMA 2012
PARA OBTENER TITULO DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACION
AUTOR
CAZORLA ROQUE, MELISA ANETT
LIMA – PERU
2016
1
PRESENTACIÓN
En la antigüedad las empresas u organizaciones no tomaban importancia al impacto que
genera el clima laboral para los colaboradores y la productividad de la empresa. Con el
transcurrir del tiempo los gerentes y todo el personal de las organizaciones han ido
incrementando y valorando el papel que este cumple. El clima laboral es el medio
ambiente humano y físico de la empresa, por el cual se va conseguir la satisfacción de los
trabajadores y mejoramiento de la productividad. Por el contrario si existe un mal clima
laboral se destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo
rendimiento.
De acuerdo a los conocimientos adquiridos durante mi carrera realicé la tesis titulada:
“PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL DE LOS
TRABAJADORES DE LA EMPRESA GAMA EXPRESS EIRL - LIMA (2012)”
elaborada con el objetivo de obtener el grado de Licenciado en Administración.
El presente estudio busca conocer las condiciones en las que se encuentra el clima y ambiente
laboral de los trabajadores de la empresa en todas las áreas, así como también plantear
mejoras para su mejor desarrollo. Esta
tesis también ayudará a sugerir mejoras que
impacten en primer lugar en el mejoramiento del clima laboral y que ello sirva a su vez para
la mejora del desempeño laboral y productividad de la empresa. Así mismo será un aporte
para las personas involucradas en los temas de clima de toda empresa, nacional o
internacional.
2
DEDICATORIA
A toda mi familia ya que con su apoyo y aliento han sido un gran motor para realizar esta
tesis y principalmente a Dios por la fuerza y paciencia que me ha dado en este tiempo.
33
AGRADECIMIENTO
● A Dios por haberme permitido llegar hasta este punto de mi vida y haberme dado
salud para lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor.
● A toda mi familia por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus
valores, por la motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien.
● A mis amigos por ofrecerme siempre esa mano desinteresada y confiar en mí en
todo momento.
● A una persona muy importante en mi vida, por su apoyo incondicional, su amor,
confianza, por siempre darme fuerzas y aliento en todo momento.
Autora
44
INDICE GENERAL
Dedicatoria
III
Agradecimiento
IV
Índice
V
Índice de anexos
VIII
Índice de figuras y tablas
IX
Resumen
XIII
Abstract
XIV
Introducción
XV
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Situación problemática.
17
1.2 Formulación del problema.
18
1.3 Objetivos
22
1.3.1
Objetivos Generales.
23
1.3.2
Objetivos Específicos.
23
1.4 Justificación.
23
1.5 Limitación.
26
5 5
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
27
2.1 Antecedentes de Estudio
28
2.2 Base Teórica Científica.
33
2.3
2.2.1 Teoría según Federico Gan
33
2.2.2 Teoría según Teresa Moreno
68
2.2.3 Teoría del Plan Estratégico
74
Definición conceptual de la terminología empleada
75
CAPITULO III:
77
3.1 Tipo y diseño de investigación
78
3.1.1 Tipo de investigación
78
3.1.2 Diseño de investigación
78
3.2 Población y Muestra
80
3.2.1 Población
80
3.2.2 Muestra
80
3.3 Consistencia interna de la hipótesis
80
3.4 Hipótesis
82
3.4.1 Hipótesis Nula
82
3.4.2 Hipótesis Alterna
82
3.4.3 Hipótesis Específicas
83
3.4.4 Prueba de hipótesis
83
3.5 Variable – Operacionalización
3.5.1 Variable Independiente
84
84
6 6
3.5.2 Variable Dependiente
84
3.5.3 Variable Operacionalización
85
3.6 Método e instrumentos de la investigación.
86
3.6.1 Método de investigación
86
3.6.2 Técnicas e instrumentos de recolección de Investigación
86
3.7 Procesamiento y análisis estadístico de los datos
87
CAPITULO IV : RESULTADOS
89
4.1. Discusión de los resultados
102
CAPITULO V:
108
Conclusiones
109
Recomendaciones
110
Referencias Bibliográficas.
111
VII
7
INDICE DE ANEXOS
● ANEXO Nº 01
114
Matriz de Consistencia
● ANEXO Nº 02
115
Plan Estratégico
● ANEXO Nº 03
132
Cuestionario
● ANEXO Nº 04
133
Escala Valorativa
● ANEXO Nº 05
134
Tabulación de Datos
● ANEXO Nº 06
135
Evidencias Fotográficas
● ANEXO Nº 07
136
Síntesis Gráfica del Plan
8
888
8
INDICE DE FIGURAS Y TABLAS
● FIGURA Nº 01
Esquema enfoque del concepto de clima laboral
35
● FIGURA Nº 02
Enfoques y corrientes sobre el clima laboral
39
● FIGURA Nº 03
Esquema de características generales del clima laboral
42
● FIGURA Nº 04
Esquema de solapamientos del clima laboral
43
● FIGURA Nº 05
Componentes subjetivos y objetivos del clima laboral.
50
● FIGURA Nº 06
Tipos de clima según el tipo de liderazgo.
58
● FIGURA Nº 07
Dimensiones o enfoques sobre el clima organizacional (Litwin y Stinger) 60
● FIGURA Nº 08
Componentes del clima.
62
● FIGURA Nº 09
Dimensiones de clima adaptación de M. Silva
65
● FIGURA Nº 10:
Representación gráfica
79
● FIGURA Nº 11:
Prueba de hipótesis.
83
9
● FIGURA Nº 12:
Políticas
91
● FIGURA Nº 13:
Estrategias
93
● FIGURA Nº 14:
Gestión
95
● FIGURA Nº 15:
Autoestima
97
● FIGURA Nº 16:
Relaciones Interpersonales
99
● FIGURA Nº 17:
Clima
101
1010
INDICE DE TABLAS
● TABLA Nº 01 :
Frecuencias observadas
81
● TABLA Nº 02:
Frecuencias esperadas
82
● TABLA Nº 03:
Calculo Chi Cuadrado
82
● TABLA Nº 04 :
Operacionalización de la variable
85
● TABLA Nº 05 :
Prueba de confiabilidad
86
● TABLA Nº 06:
Estadísticos descriptivos dimensión políticas
90
● TABLA Nº 07:
Frecuencias dimensión políticas
90
● TABLA Nº 8 :
Estadísticos descriptivos dimensión estrategias
92
● TABLA Nº 9 :
Frecuencias dimensión estrategias
92
● TABLA Nº 10:
Estadísticos descriptivos dimensión gestión
94
● TABLA Nº 11 :
Frecuencias dimensión gestión
94
● TABLA Nº 12 :
Estadísticos descriptivos dimensión autoestima
96
1111
● TABLA Nº 13 :
Frecuencias dimensión autoestima
96
● TABLA Nº 14:
Estadísticos descriptivos dimensión relaciones interpersonales
98
● TABLA Nº 15:
Frecuencias dimensión relaciones interpersonales
98
● TABLA Nº 16:
Estadísticos descriptivos dimensión clima
100
● TABLA Nº 17:
Frecuencias dimensión clima
100
● TABLA Nº 18:
Matriz de consistencia1
114
12
XII
RESUMEN
El clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad de la empresa. Está
relacionado con el "Saber Hacer" de los directivos, con los comportamientos de las personas,
con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las
máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. El presente trabajo de
investigación tiene como objetivo determinar la influencia que tendría el Plan
estratégico para mejorar el clima laboral de los colaboradores de la empresa Gama Express
EIRL - Lima (2012), el estudio es explicativo y el diseño es pre experimental. El tipo de
muestreo es no probabilísticoy el número de participantes estuvo compuesto por 20
colaboradores de ambos sexos de la empresa Gama Express EIRLincluidos el personal
motorizado y el personal administrativo. Así mismo, la hipótesis a desarrollar fue que si se
aplica un plan estratégico entonces mejorará el clima laboral de los trabajadores de la
empresa ya mencionada. El instrumento utilizado para medir la variable dependiente, clima
laboral, e independiente, plan estratégico fue un cuestionario de 30 ítems divido en seis
dimensiones tales como política, estrategias, gestión, autoestima, desarrollo interpersonal y
clima.
Palabras claves: Clima laboral, plan estratégico, productividad
13
131
313
13
ABSTRACT
The working environment is the human and physical environment where it takes place
your daily work. It has influences in the satisfaction and the productivity of the company.
It is related to the “know how to do” of the managers, behavior of the people, their way of
working and making relationships, interacting with the company and the machines.The
present research aims to determine the influence that the strategic plan would have to
improve the working environment of the employees in Gama Express EIRL companyLima (2012),
it is a descriptive study and the design of the investigation
is pre
experimental type. The sort of sampling was no probabilistic and the number of
participants was composed by 20 employees both sex from Gama Express EIRL company
included the motorized staff and administrative staff. Also the hypothesis to develop was
that if a strategic plan is applied then it improves the working environment of the workers
of the company already mentioned. The instrument used to measure the dependent
variable, work environment, and independent strategic plan was a questionnaire of 30
items divided into six dimensions such as policy, strategy, management, self-esteem,
interpersonal development and climate.
Key words: working environment, strategic plan and productivity.
14
141
414
INTRODUCCIÓN
La mayoría de las organizaciones dejan de ser productivas porque no fomentan un
ambiente laboral agradable, no involucran por igual a sus directivos administrativos y
trabajadores, y no formulan de manera adecuada sus metas u objetivos.
En la actualidad el clima laboral es un elemento de gran relevancia y de marcado interés en
las organizaciones ya que si existe un buen clima laboral ayudará y alentará la
participación, sentido de pertenencia, empeño, responsabilidad e interés de los colaboradores
a las funciones que realizan en su trabajo.
Por tal motivo, si los colaboradores de una empresa se sienten motivados para realizar su
tarea, se obtendrá resultados extraordinarios en el desarrollo de nuevas ideas, darán una
solución creativa a los problemas que se presentan y visionará posibles problemas como
pequeños obstáculos que lo ayudarán a mejorar cada día.
El interés, la satisfacción, motivación, responsabilidad y el reto personal deben ser
el motor de cada una de las personas que integran una organización, para despertar
su creatividad, dedicación y la pasión por su trabajo.
La presente tesis titulada: Plan estratégico para mejorar el clima laboral de los trabajadores
de la empresa Gama Express EIRL – Lima (2012), tiene como objetivo elaborar un plan
estratégico que mejore el ambiente laboral de los trabajadores de la empresa ya
mencionada con el propósito de influir en estos, mejorar el clima laboral y cumplir sus
objetivos con la ayuda de los talleres de autoestima, motivación, relaciones interpersonales,
desarrollo personal y trabajo en equipo que se realicen al personal.
Además de esta manera también se conseguirá fidelizar a sus clientes y trabajadores para
poder conseguir las mejoras necesarias y tener un personal óptimo, eficiente y colaborador.
Es así que para cumplir con el propósito de mejorar el clima laboral de los colaboradores
de la empresa Gama Express EIRL, se dividió el trabajo en cinco (5) capítulos, los cuales
se describen a continuación:
15
15
En el capítulo I, se presenta el planteamiento del problema en donde se desarrollará
situación problemática, formulación del problema, objetivos de la investigación,
justificación e importancia de la investigación y limitaciones de la investigación.
En el capítulo II, se hace notar el marco teórico en donde se desarrollará los antecedentes
de estudios, bases teóricas y científicas y la definición conceptual de la terminología
empleada.
En el capítulo III, se describe el método en donde se desarrollará el tipo y diseño de la
investigación, población y muestra, hipótesis, variables–operacionalización, método e
instrumento de la investigación y el procesamiento y análisis estadístico de los datos.
En el capítulo IV, se dará a conocer los resultados y la discusión.
En el capítulo V, se da a notar las conclusiones y recomendaciones.
Así mismo se da conocer la referencia bibliográfica como libros, tesis y linkografía.
Y por último, los anexos empleados que complementan la investigación y que han
facilitado también la recolección de datos.
16
XVI
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
17
1.1 SITUACIÓN PROBLEMÀTICA
En el ámbito internacional el clima laboral es un tema de mucha controversia y un
ítem muy importante en la actualidad que cada empresa debe tener en cuenta.
Los problemas que más aquejan a las empresas latinoamericanas es la deficiente
comunicación entre las áreas que hacen parte de un mismo proceso, por ello podemos
ver una marcada preocupación en países como Panamá y El Salvador, donde el 32 por
ciento de las empresas encuestadas, consideró que este es un inconveniente muy
frecuente.
Le sigue Colombia con un 14 por ciento; mientras que Argentina y Chile lo consideraron
como un problema con relativa frecuencia, presentando un 57 por ciento.
Otro de los inconvenientes presentados es la falta de expresiones de reconocimiento y
motivación de los superiores inmediatos hacia los colaboradores. Perú, Panamá y El
Salvador son los países en donde se presentan con mayor frecuencia este problema.
En este sentido, las empresas de estos mismos países consideran que otro
inconveniente tiene que ver con las relaciones interpersonales en los equipos, pues sus
directivos consideraron que éste se presenta de una forma muy marcada en un 43 por
ciento.
El estudio también reveló que el 32 por ciento de las empresas de Colombia consideró
que la carencia de información desde las directivas hacia los colaboradores es una
dificultad que está presente con frecuencia, contrario a los demás países que mostraron
un balance positivo.
En el ámbito nacional se observa que los trabajadores no tienen un buen clima laboral
en sus empresas debido a que en el país las remuneraciones que se les pagan a los
empleados no son adecuadas ni justas a raíz de la situación económica del país y la
informalidad que existe.
Además las empresas del Perú tienen un gran problema ya que al querer evitar costos
no cumplen con los beneficios de seguridad y salud que deberían tener todos los
trabajadores de la empresa, por tal motivo los empleados reflejan la insatisfacción que
sienten ya sea en la productividad o en el compromiso que tienen con la empresa.
18
Por otro lado se
puede decir que este problema existe debido a la falta de
comunicación entre los trabajadores, áreas y directivos de la empresa.
En la empresa Gama Express EIRL el clima laboral es el principal problema debido a
que no hay una buena comunicación por parte de gerencia y sus trabajadores, muchas
veces gerencia no sabe delegar las obligaciones de los empleados y esto causa
desorden en las jornadas laborales y malestar en los trabajadores.
Por otro lado gerencia muchas veces trata de minimizar costos y los empleados no
reciben incentivos por la labor que desempeñan sea positiva o negativa para la
organización.
Otra deficiencia de esta empresa son las remuneraciones ya que estas muchas veces no
son justas y son pagadas fuera del tiempo pactado.
En el ámbito internacional en especial en América Latina las empresas están poniendo
más interés en el tema de clima o satisfacción laboral ya que gracias a estudios se ha
demostrado que los principales problemas en estas empresas son la falta de
comunicación entre todo el personal, falta de reconocimiento a los trabajadores, carencia
de información y los bajos salarios.
Es por este motivo que estos países están aplicando diversas técnicas, capacitando a su
personal y bridándole el reconocimiento que estos se merecen.
Lo que estas empresas han descubierto es que la clave principal para obtener el éxito
es tener a su personal motivado y hacer que estos sientan que son valorados y respetados.
En el ámbito nacional se podría decir que las empresas peruanas están mostrando
mayor preocupación por el bienestar de sus trabajadores. Y es que mantener un
estupendo clima laboral trae consigo inmejorables ventajas y constituye un
elementodecisivo para el futuro de la organización. Sin embargo, implementar y
mantener un grato entorno laboral requiere entender las múltiples macro-variables.
19
Las empresas peruanas en especial las PYMES del Perú están comprendiendo que el
tema del clima laboral es muy importante para que los trabajadores realicen sus labores
con entusiasmo y eficiencia. Si nosotros mantenemos
a nuestro personal motivado,
respetamos y valoramos la labor que cumplen dentro de la empresa y les damos una
remuneración justa, estos realizarían las jornadas laborales de manera adecuada para
lograr las metas que la empresa se haya proyectado en el año.
La empresa Gama Express EIRL debería aplicar una técnica o dar algún tipo de
incentivo a los trabajadores por la labor que cumplen para que se pueda mejorar el clima
laboral.
Otra posible solución sería que el gerente debería reformular las remuneraciones y tomar
en consideración que la labor que su personal realiza es de gran riesgo y por largas horas.
Y por último el gerente en vez de minimizarcostos debería capacitar mejor a sus
empleados para que estos actúen con eficiencia y responsabilidad.
En la investigación se presenta una síntesis previa de cuáles son los factores externos,
internos y de resultado que actúan sobre el clima laboral.
Factores contribuyentes externos son: La cultura precede al clima y actúa como su
base o fundamento. Por lo tanto la cultura es el factor permanente de la que el clima
se deriva, pero mientras la cultura es más constante, el clima es más variable. Los
factores internos o externos que actúan sobre él lo pueden hacer variar en cualquier
momento.
Los factores contribuyentes de proceso son: La asociación que se viene efectuando en
la gestión moderna entre la productividad del recurso humano y el clima laboral. Por
tanto evaluando el clima laboral lo que se está haciendo es determinar qué tipo de
dificultades existen en una organización a nivel de recursos humanos y organizacionales,
internos o externos, que actúan facilitando o dificultando los
20
procesos que conducirán a la productividad de los trabajadores y de todo el sistema
organizacional.
Y los factores resultantes son: Los estudios de clima se convierten entonces en una de
las herramientas más completas y poderosas que nos permiten evaluar y medir como
están actuando ciertos factores de ingreso o insumos sobre el clima, que actuará como
un factor mediador por estar ubicado en el centro, entre el insumo y el producto
resultante, específicamente según los especialistas, en la percepción del mismo
trabajador y que va a permitir el factor o efecto resultante: la productividad individual
y organizacional.
El concepto de clima laboral es por lo tanto muy complejo, sensible y dinámico a la
vez. Complejo porque abarca un sin número de
componentes,
sensible porque
cualquiera de ellos puede afectarlo y dinámico porque estudiando la situación de sus
componentes podemos mejorarlos aplicando las medidas correctivas que resulten
necesarias. Esta situación contribuye a que los estudios de clima organizacional se
tornen en cada vez más relevantes y necesarios.
El plan estratégico será aplicado a los trabajadores de la empresa Gama Express EIRL
(motorizados y personal de oficina) con la finalidad de brindar una herramienta central
de comunicación para los diversos participantes, asegurar que se definen claramente
los objetivos, al tiempo que se desarrolla un método bien enfocado orientado a la toma
de decisiones. Además permite confeccionar la lista de recursos que se van a necesitar,
por lo que podremos conocer a priori los recursos que habrá que adquirir. Y por último
facilitar la definición de responsabilidades para los integrantes de la empresa.
Según Gan, F.; Berbel, G. (2008) en las definiciones y enfoques del clima laboral se
distingue dos grandes tendencias:
Pone el peso en factores organizacionales, visión más objetiva. Las características más
relevantes son que el clima:
- Es externo al individuo
- Rodea al individuo pero es distinto a las percepciones
- Existe en la realidad organizacional.
21
Pone en peso los factores individuales o psicológicos, visión más subjetiva. El clima
está formado por las percepciones, actitudes e interacciones entre los individuos que
integran la organización.
Según Del Pulgar,L.(2009) citado por Gan, F.; Berbel, G. (2008) el clima laboral se trata
de un elemento de diagnóstico de actitudes y conductas que afectan a la vida de la
organización. Tiene su origen en las interacciones que se producen entre los
individuos y el entorno. Es externo al individuo y distinto de la cultura corporativa así
que podemos afirmar que el clima laboral es tanto una propiedad del individuo como
una variable que tiende a integrar al individuo, grupo y organización.
Según García,M.(2009) citado por Gan, F.; Berbel, G. (2008) el clima laboral son
todas las características que constituyen el ambiente de trabajo y lógicamente infl uyen
en el comportamiento de los empleados, positiva o negativamente. ¿Cómo se sienten los
empleados habitualmente? no es cuestión baladí y lógicamente afectan de una manera
o de otra a los clientes externos.
Esta investigación se realizará con el propósito de mejorar el clima laboral de los
empleados de la empresa Gama Express E.I.R.L, por tal motivo lo primero que se
realizará es un cuestionariode tipo objetivo en el que el personal podrá transmitir como
se siente trabajando en la empresa.
Después de haber obtenido los resultados se procederá a capacitar y brindar
asesoramiento para los trabajadores con el fin de que estos puedan tomar conciencia y
cumplan sus obligaciones.
Por otro lado, se realizarán talleres de motivación, autoestima, trabajo en equipo,
desarrollo personal.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo elaborar un plan estratégico para mejorar el clima laboral en los trabajadores
de la empresa Gama Express EIRL. Lima -2012?
22
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVOS GENERALES
Diseñar un plan estratégico para mejorar el clima laboral de los trabajadores de la
empresa Gama Express EIRL.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
● Analizar los principales problemas que afectan el clima laboral en la empresa
Gama Express EIRL, mediante la observación y el respectivo diagnóstico.
● Identificar y proponer talleres adecuados que puedan modificar y mejorar el
clima laboral en la empresa.
● Evaluar las actitudes y comportamientos de los trabajadores, con una guía de
observación para posterior aplicación de los talleres diseñados.
● Evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas por medio de la
matriz FODA.
1.4 JUSTIFICACIÓN
El proyecto es pertinente ya que con las pruebas, talleres de autoestima, motivación,
relaciones interpersonales, desarrollo personal y trabajo en equipo que se realicen al
personal incluyendo gerencia, ayudará a la empresa Gama Express E.I.R.L. a
conseguir sus objetivos y metas.
Además de esta manera también se conseguirá fidelizar a sus clientes y trabajadores
aplicando las nuevas técnicas que gracias a la innovación y la preocupación que las
empresas internacionales y nacionales están tomando ante este tema, podemos conseguir
las mejoras necesarias para tener un personal óptimo, eficiente y colaborador.
23
Por otro lado esta investigación es relevante ya que el clima laboral es un problema que
aqueja a las empresas de todo el mundo sin importar si son pequeñas, medianas o grandes.
De esta manera se podrá conseguir retroinformación acerca de los procesos que determinan
los comportamientos organizacionales e introducir cambios planificados en las actitudes y
conductas de los miembros.
Como toda investigación este proyecto tiene una importancia práctica, teórica y
metodológica que presentaré a continuación:
La importancia teórica radica en cómo diferentes autores conceptualizan al clima
laboral y se dará epistemología de la siguiente manera:
Según Gan,F.; Berbel, G.(2008). define al clima laboral como dos grandes tendencias:
Pone el peso en factores organizacionales, visión más objetiva. Las características más
relevantes son que el clima:
● Es externo al individuo.
● Rodea al individuo pero es distinto a las percepciones.
● Existe en la realidad organizacional.
Pone en peso los factores individuales o psicológicos, visión más subjetiva. El clima
está formado por las percepciones, actitudes e interacciones entre los individuos que
integran la organización.
Además Del Pulgar, L.(2009) citado por Gan, F.; Berbel, G. (2008), conceptualiza como
un elemento de diagnóstico de actitudes y conductas que afectan a la vida de la
organización. Tiene su origen en las interacciones que se producen entre los
individuos y el entorno. Es externo al individuo y distinto de la cultura corporativa así
que podemos afirmar que el clima laboral es tanto una propiedad del individuo como
una variable que tiende a integrar individuo, grupo y organización.
24
García, M.(2009) citado por Gan, F.; Berbel, G. (2008) nos dice: Son todas las
características que constituyen el ambiente de trabajo y lógicamente infl uyen en el
comportamiento de los empleados, positiva o negativamente. ¿Cómo se sienten los
empleados habitualmente? no es cuestión baladí y lógicamente afectan de una manera
o de otra a los clientes externos.
La importancia práctica radica en la empresa Gama Express E.I.R.L y su personal
aplicando un cuestionario para sondear y saber cómo se sienten los colaboradores dentro
de la organización.
Luego se realizará un plan estratégico para mejorar el clima laboral utilizando diferentes
técnicas y talleres motivacionales.
Y por último esta investigación tiene una importancia metodológica ya que se van a
realizar una serie de procesos como por ejemplo aumentar el sueldo a un grupo de
trabajadores, cambiar la infraestructura de la oficina, hacer que gerencia se
comprometa más con el personal y conviva el día a día con ellos.
También se realizará encuestas para saber cómo se sienten estos trabajadores dentro de
la empresa Gama Express EIRL y saber las dificultades que tiene.
Así como también se realizarán talleres de motivación y liderazgo con los que
podamos motivar al personal a que realicen su trabajo con entusiasmo, eficiencia y
cumplan las metas que la empresa se propone.
Por otro lado se puede decir que este proyecto es fiable debido a que gracias a los
avances de la tecnología en la actualidad podemos acceder al internet y realizar
búsquedas de diferentes temas con mayor rapidez y exactitud.
Además se podría decir que este proyecto es viable debido a que el clima laboral es un
tema que se está incrementando en todo el mundo ya que todas las empresas se están
preocupando más de este tema, por lo que cada día hay mejores técnicas para mejorarlo.
En efecto la investigación se justifica porque al diseñar el plan se estarán dando
estrategias adecuadas para tener buenas relaciones interpersonales entre los
25
trabajadores y gerentes de la empresa, por lo cual conllevará a que el clima mejore
para el bien de los trabajadores y el bienestar de la empresa.
1.5 LIMITACIÓN
DE RECURSOS
Para esta investigación se tiene varias limitaciones
ya que no se encuentran
antecedentes de estudio nacionales debido a la poca información que se encuentra en
internet de este tema.
DE TIEMPO
El tiempo fue también una gran limitación para esta investigación ya que la carga de
trabajo fue excesiva.
.
26
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
27
2.1 ANTECEDENTES DE ESTUDIOS
En relación a estudios realizados sobre la aplicación de un plan para mejorar el clima
laboral en las empresas en el ámbito local, nacional e internacional investigaciones
similares de las cuales se citan las siguientes:
En el contexto internacional los investigadores que han aportado para realizar la
investigación son:
Lazcano, G.(2009) en la tesis titulada: “Las
estrategias
de cambio de
recursos
humanos y su incidencia en el clima laboral de la empresa TEIMSA en el periodo
2009- ECUADOR”. Desarrollada en el Dpto. Psicología. Universidad Técnica de
Ambato Ecuador, en la cual resume lo siguiente:
El tener un clima laboral adecuado dentro de una empresa es gravitante para alcanzar los
objetivos de la misma y cumplir con los requerimientos, demandas y necesidades de
los clientes tanto internos como externos, puntos clave del clima laboral son las
relaciones laborales obrero – patronales, la comunicación e información de la empresa,
las políticas empresariales, problemas a tratar por parte del área de RR.HH. de las
empresas.
Por ello es responsabilidad de RR.HH. el buscar y aplicar estrategias influyentes para
mantener un clima laboral adecuado; siendo éste el motivo primordial para realizar la
presente investigación, buscando la solución o propuesta que podrá minimizar al
máximo las falencias detectadas.
Con lo mencionado anteriormente la hipótesis de la investigación se enmarca en: “Las
inadecuadas Estrategias de Cambio de Recursos Humanos inciden negativamente en el
clima laboral de la empresa TEIMSA de la Parroquia Santa Rosa del cantón Ambato”.
Obteniendo así las variables independiente y dependiente, de donde se partirá para optar
por un enfoque cualitativo-cuantitativo, la modalidad básica de la investigación, los
niveles o tipo de investigación, la población que intervendrá en la investigación, el
formato de encuesta que servirá para poder obtener los datos cuantitativos y verter una
interpretación y análisis y comparar con la hipótesis.
28
Los resultados arrojados son datos apreciables para ampliar la investigación y la
incidencia de la problemática en la empresa; que a la vez servirán para establecer
conclusiones y recomendaciones, útiles para elaborar la propuesta: “Elaboración de la
Planificación Estratégica de RR.HH. para el periodo 2009 – 2011, mediante la
aplicación de encuestas a los colaboradores de la empresa”, ésta busca la intervención
de todas las personas que forman parte de la empresa, para establecer así las mejores
estrategias para la mejora continua de RR.HH. y un adecuado clima laboral.
Venutolo, E.(2009) en la tesis titulada: “Estudio del clima laboral y la productividad
en empresas pequeñas y medianas: El transporte vertical en la ciudad autónoma de
Buenos Aires –Argentina”. Desarrollada en el Dpto. Psicología. Universidad
Politécnica de Valencia, en la cual resume lo siguiente:
En las últimas décadas, la globalización de la economía mundial y nacional ha llevado
a las empresas a rediseñar sus procesos organizacionales orientándolos hacia la
satisfacción de sus clientes internos y externos, con el fin de optimizar su rendimiento
en el mercado. Así mismo, numerosas investigaciones sobre esta temática dan cuenta
de la importancia de la dirección de recursos humanos para obtener un clima laboral
positivo que colabore con la mejora permanente de la calidad de productos y servicios.
Por ello, el presente trabajo estudia dónde y de qué manera impacta el clima laboral en
la productividad de medianas y pequeñas organizaciones. Dada la vastedad de este
objeto de estudio, se ha decidido acotarlo centrando la mirada en el funcionamiento de
las pequeñas y medianas empresas encargadas del servicio de transporte vertical en la
Ciudad Autónoma de Buenos Aires (Argentina).
Para eso, se llevó a cabo un estudio de un caso de empresa, completado con una
investigación de campo de tipo no experimental, aplicando herramientas de
recolección de datos cuantitativas y cualitativas entre los trabajadores de las empresas
seleccionada como objeto de estudio.
Al emplear técnicas tales como encuestas y observación directa, se ha podido llegar a
la conclusión de que los aspectos negativos de las variables tienden a ser muy elevados
29
en indicadores tales como cooperación, resolución de conflictos e identificación con
los objetivos de la empresa. Esto sería consecuencia de un gerenciamiento deficiente
de recursos humanos. Por ello, es posible corroborar las hipótesis planteadas.
De lo anterior y de las conclusiones que se presentan en esta memoria, se plantean
algunas posibles soluciones a las deficiencias antes señaladas, que podrán ser de
mayor o menor efectividad de acuerdo a las particularidades de cada organización. A
este respecto, queda abierta la posibilidad de anteriores trabajos y líneas de análisis e
investigación sobre el tema.
Vélez, H.(2011) en la tesis titulada: “Proyecto de estudio de las pausas productivas en
el clima laboral y su influencia e impacto para la motivación y satisfacción física de
los empleados de PREMEX Quito-Ecuador”.Desarrollada en la Universidad de las
Américas- Ecuador, en la cual resume lo siguiente:
Este trabajo muestra los resultados de una investigación que se aplicó entre los
empleados de Premex Ecuador, en la que se detectaron las principales enfermedades
físicas y sicológicas de los trabajadores. Descubiertos estos problemas el proyecto
plantea un programa diseñado para el uso frecuente de las pausas activas, como un
mecanismo eficaz para evitar padecimientos osteo-musculares y de orden sicológico,
fortalecer ambientes dignos y seguros que permiten lograr un óptimo rendimiento y
desempeño en el trabajo.
Cabe resaltar que para desempeñar correctamente las funciones diarias se requiere de un
esfuerzo continuo tanto físico como intelectual, tener estos dos factores
equilibrados ayuda a que el desempeño sea cada vez más eficiente y productivo, pero
al tener alteraciones en el funcionamiento de nuestro cuerpo y mente ocasionados por
un factor externo o interno podríamos generar enfermedades, accidentes y no ejecutar
nuestras tareas como realmente lo sabemos hacer. El proyecto se enfoca en mostrar las
principales investigaciones que se han desarrollado en torno a la eficacia del uso de las
pausas activas en los espacios laborales. Además, presenta una guía de las principales
patologías que sufren los trabajadores e indicaciones de cómo contrarrestarlas. En
cuanto al aporte del trabajo, se creó un esquema de pausas activas pensadas para el
30
contexto específico de Premex, en la que se recogieron los resultados de una encuesta
y la observación sobre el clima laboral de la compañía. De esa manera, la propuesta
que aquí se presenta responde a las necesidades de los trabajadores de Premex
Ecuador y se enfoca en las principales dolencias físicas y mentales que ellos padecen.
Se espera que este trabajo sea útil y que logre mejorar las condiciones de vida de los
empleados de Premex.
En el ámbito local los investigadores que han aportado en la investigación:
Farfán,M.(2009) en la tesis titulada: “Relación del clima laboral y su síndrome de
Burnout en docentes de educación secundaria en centros educativos estatales y
particulares - Lima”. Desarrollada en el Dpto. Psicología Universidad Nacional Mayor
De San Marcos, en la cual resume lo siguiente:
El presente trabajo de investigación se propone demostrar la relación que existe entre
el Clima Laboral y el Síndrome de Burnout en el personal docente de secundaria, el
estudio es de carácter no experimental, el diseño utilizado fue el descriptivo
correlacional. El tipo de muestreo fue el probabilístico, el número de participantes estuvo
compuesto de 367 profesores de ambos sexos, de diferente grado de nivel secundario de
menores de los centros educativos estatales y particulares de Lima Metropolitana.
Los instrumentos que se emplearon para la medición de las variables fueron la escala de
Clima Social de R.H Moos y el Inventario Burnout de Maslach.
En los resultados obtenidos se observaron niveles medios de burnout en los colegios
estatales y particulares. En cuanto a la correlación de la dimensión autorrealización del
clima laboral con el síndrome de burnout en la muestra total de estudio, se observó que
la variable autonomía tiene una correlación positiva pero baja, con la dimensión
agotamiento emocional y con la dimensión despersonalización del síndrome de burnout.
Esta misma variable autonomía del clima laboral, tuvo una correlación negativa baj a
con la dimensión realización personal.
En cuanto a la correlación de la variable
organización con las diferentes dimensiones del burnuot como son cansancio
31
emocional, despersonalización y realización personal no se obtuvieron correlaciones
estadísticamente significativas.
La variable presión del clima laboral, tampoco correlacionó con cansancio emocional
y despersonalización del síndrome de burnout, pero si correlacionó en forma negativa
con la dimensión realización personal.
En cuanto a la comparación del clima laboral entre los colegios estatales y particulares
no se encontraron diferencias significativas en las variables autonomía, organización y
presión.
En cambio, en el síndrome de burnout los profesores de colegios estatales obtuvieron un
puntaje alto en cansancio emocional y despersonalización en comparación con los
colegios particulares. Nótese también un bajo puntaje en la dimensión realización
personal. En los colegios particulares en cambio fueron notorios los puntajes altos en
la dimensión realización personal.
Pelaes, L.; Oswaldo, C.(2010) en la tesis titulada: “Relación entre el clima
organizacional y la satisfacción del cliente en una empresa de servicios telefónicos Lima”. Desarrollada en la Facultad de Ciencias Administrativas .Universidad
Nacional de San Marcos Lima- Perú, en lo cual resume lo siguiente:
El propósito de este estudio fue determinar el grado de relación entre el clima
organizacional y la satisfacción del cliente. Con este fin se aplicó una escala de Clima
Organizacional a un grupo de 200 empleados de la empresa Telefónica del Perú y un
Cuestionario de satisfacción a sus respectivos clientes. La hipótesis principal señalaba
que existía relación entre el clima organizacional y la satisfacción del cliente en el
sentido que al mejorar el clima organizacional se incrementa la satisfacción del
cliente. La principal conclusión comprobó que hay relación entre las dos variables, es
decir, el clima organizacional se relaciona con la satisfacción del cliente. A nivel de
las hipótesis específicas se comprobó que las relaciones interpersonales, el estilo de
dirección, el sentido de pertenencia, la retribución, la estabilidad, la claridad y
coherencia de la dirección y los valores colectivos se relacionaban significativamente
32
con la satisfacción del cliente en la empresa Telefónica del Perú. No se encontró relación
entre la distribución de recursos y la satisfacción del cliente en la empresa Telefónica
del Perú.
Molocho, N.(2009) en la tesis titulada: “Influencia del clima organizacional en la
gestión
institucional
de
la
sede
administrativa
ugel
nº
01-Lima
Sur-
2009”.Desarrollada en la Facultad de Educación. Universidad Nacional Mayor de San
Marcos Lima -Perú, en lo cual resume lo siguiente:
El presente trabajo de investigación está orientado a explicar la influencia que tiene el
clima organizacional en la gestión institucional de la sede administrativa UGEL Nº 01
Lima Sur. Desde La perspectiva de una investigación de tipo – descriptivo- explicativo
utilizando el diseño correlacional; se llevó a cabo un conjunto de actividades
utilizando los conceptos teóricos básicos de clima organizacional y gestión educativa,
a través de muestreo no probabilístico se eligió una muestra de 07 integrantes del órgano
de dirección, 19 del órgano de línea, 02 del órgano de asesoría, 24 órganos de apoyo y
04 del órgano de control, a quienes se les aplico mediante la técnica de la encuesta y su
instrumento el cuestionario. Con la presente actividad se logró conocer los factores
determinantes del clima institucional que influyen en la gestión de la sede administrativa
de la unidad de gestión local Nº 01 del cono Sur de Lima. Palabras Claves: Clima
Organizacional y Gestión Institucional.
2.2 BASE TEÓRICA CIENTÍFICA
2.2.1 El Clima
Introducción y Bases
Según Gan, F.; Berbel, G (2008)El concepto de clima laboral es un concepto
prestado del clima en el sentido figurado, clima meteorológico como el “tiempo
que hace” o predomina en una zona – sus características comunes o estándares.
Por lo tanto en una organización, al igual que en un país o área geográfica, pueden
darse diferentes tipos de climas, según los departamentos o aéreas funcionales –
regiones en el caso de clima meteorológico – que integren esa organización.
33
Su significado adaptado a las organizaciones tiene connotaciones similares al clima
ambiental, pero integra un conjunto de características objetivas y subjetivas que se
dan en una organización, perdurables en el tiempo e identificables, que la
configuran y distinguen de otras organizaciones, lo que permite explicar aspectos
cruciales del día a día que vivencian sus colectivos profesionales y personas
individuales.
Entre dichas características pueden destacarse los estilos de dirección y liderazgo,
las normas y procedimientos,
las condiciones ambientales y de seguridad,
las
políticas de empresa ( salarial, de factor humano o recursos humanos ), los tipos de
comunicación formal e informal, las percepciones de los empleados, las
dimensiones de la gestión y la participación, etc. que predominan en dicha
organización, o bien en un departamento/área funcional concreta, y que influyen en
el comportamiento de sus miembros.
El clima de una organización está condicionado tanto por los individuos que
integran la organización como por el funcionamiento interno y las normativas de la
organización. Si bien puede hablarse de clima en singular respecto al conjunto de la
corporación, institución o empresa; asimismo
pueden identificarse
distintos
climas (plurales), dependiendo de las personas / equipos y del liderazgo y el modo
de funcionamiento en las distintas áreas o departamentos que la componen.
En el concepto de clima laboral u organizacional se proyectan, actualmente,
diversas dimensiones y enfoques, resumidos como iremos viendo en los siguientes
núcleos de atención:
1. La valoración acerca de las condiciones físicas y de confort ambiental donde se
realiza el trabajo, dentro de la organización.
2. Las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al
trabajo, y por tanto las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno al
34
mismo. Este enfoque iguala clima laboral = percepciones de los miembros de la
organización acerca del trabajo y lo que este significa.
3. Las diversas regulaciones estructurales, formales y normativas que afectan a
dicho trabajo, lo que situado el clima laboral como algo diferente a las
percepciones y lo condiciona a elementos como: la estructura, el tamaño de la
organización, los procesos técnicos de trabajo, los estilos de dirección, la
comunicación, la tecnología, etc.
4. Los que facilitan o dificultan la identificación de cada persona con su labor, así
como la valoración individual sobre la satisfacción de sus necesidades
laborales.
FIGURA Nº 01: Enfoque del concepto de clima laboral
Valoración de
condiciones físicas y
ambientales
Elementos de
identificación con
las tareas y
satisfacción
CLIMA
LABORAL
Percepciones
compartidas sobre
el trabajo y su
organización
Regulaciones y
normativas que
afectan
Fuente: Manual de Recursos Humanos. Gan, F ; Berbel, G (2008, Pág. 171)
35
1.1 Definiciones e importancia del clima laboral
Según Gan, F.; Berbel, G (2008)Hay distintas aproximaciones al concepto de clima
laboral, aproximaciones, mayoritariamente, que destacan la importancia del clima
sobre la motivación y el rendimiento profesional.
En las definiciones y enfoques del clima laboral se distinguen dos grandes tendencias:
1. Pone el peso en factores organizacionales – visión más objetiva- las características
más relevantes son que el clima:

Es externo al individuo.

Rodea al individuo pero es distinto de las percepciones.

Existe en la realidad organizacional.
2. Pone el peso en factores individuales o psicológicos – visión más subjetiva. El
clima está formado por las percepciones, actitudes e interacciones entre los
individuos que integran la organización.
Una definición clásica es la de Forehand, G; Gilmer, V. (1964) citado por Gan,
F.; Berbel, G (2008)“El clima es un conjunto de características que describen
una organización, las cuales a) distinguen una organización de otras
organizaciones; b) son relativamente duraderas en el tiempo, y c) influyen la
conducta de la gente en las organizaciones”.
El clima laboral bajo esta concepción, está compuesto por la suma de factores
que envuelven al individuo y su ambiente (la cultura, el entorno, el ambiente
moral, las situaciones laborales), a los cuales se suman aspectos psicológicos
del medio ambiente interno, compuesto por las personas.
Tagiuri, R. (1968) citado por
Gan, F.; Berbel, G. (2008) desarrolló poco
después una definición que se fundamentaba en la visión del clima como una
característica del ambiente total de la organización, una visión más clásica y
utilizada. “El clima es una cualidad relativamente duradera del ambiente total
que: a) es experienciada por sus ocupantes, b) influye su conducta, c) puede ser
36
descrita en términos de valores de un conjunto particular de características (o
atributos) del ambiente”.
Los estudios posteriores, y singularmente tras la década de los ochenta, van
poniendo el acento en el factor relacional y de intercambio de actitudes de las
personas como principal motor del clima laboral, que entra en el marco que se
ha denominado también clima social o clima psicológico.
● Silva, M. (1996) citado por Gan, F.; Berbel, G. (2008) en su obra: El clima
en las organizaciones. Teoría, método e intervención, detalla ambas
tendencias y apunta a la prevalencia en el tiempo de la segunda tendencia:
clima como atributo del individuo, estructura perceptual y cognitiva de la
situación organizacional que los nuevos individuos viven de modo común.
“Forman su propia percepción de lo que les rodea (creación de orden y
significado), y a partir de ello estructuran sus actitudes y conductas. El
clima pertenece a los individuos y es una percepción sumaria del ambiente.
● Schneider, B.(1970) citado por Gan, F.; Berbel, G. (2008)en los años
setenta, nos habla de climas, en plural, dentro de una misma organización:
“Las percepciones del clima son descripciones psicológicamente morales en
las que hay acuerdo para caracterizar las prácticas y procedimientos de un
sistema. Se generan varios climas porque las percepciones morales
funcionan como marcos de referencia para conseguir una congruencia entre
la conducta y las prácticas y procedimientos del sistema.
● Poole, M.(1985) citado por Gan, F.; Berbel, G. (2008) define el clima como
un “conglomerado de actitudes y conductas que caracterizan la vida en la
organización. Se origina y desarrolla en las interacciones entre los
individuos y el entorno de la organización percibe
y describe el clima
según sus propias percepciones. En esta concepción el clima organizacional
se
mediría
a
partir
de
las
siguientes
dimensiones:
estructura,
responsabilidad, ambiente, apoyo o soporte, recompensa o remuneración,
conflictividad, normas, identidad y riesgo.
37
Sin embargo, esa tendencia hacia la consideración del clima desde el punto de
vista socio psicológico a partir de la década de los ochenta, momento en el
que vuelve a cobrar relevancia el concepto de clima no es coincidente en todos
los autores.
● Glick, W.(1985) citado por Gan, F.; Berbel, G. (2008) expresa el clima
como “un atributo de la organización en el que se integran muchas
variables organizacionales, además de las psicológicas, que se describen el
contexto organizacional de las acciones del individuo”. El clima para Glick
es un resultado de procesos sociológicos y organizacionales sin negar el
papel que los procesos de interacción tienen en su formación.
● La línea de división entre ambas tendencias no es nítida y Silva, M. (1996)
citado por Gan, F.; Berbel, G. (2008), autor fundamental para entender la
evolución del concepto, sitúa a Schneider y a Poole como referentes en la
búsqueda de integración entre ambas, y considera el clima como la estructura
y un proceso continuo de estructuración, pero también como una actitud
colectiva, producida continuamente y reproducida por las interacciones de
los miembros. Silva añade que “… en el centro de todos estos procesos de
estructuración esta la comunicación como practica clave organizacional y
fuerza constituida de todos los climas”
38
FIGURA Nº 02: Enfoques y corrientes sobre el clima laboral
1930
Mayo
ATMOSFERA AMBIENTE
Percepción subjetiva de la experiencia laboral(incluyen
las condiciones de trabajo, sentimientos de satisfacción
y pertenencia, interés, actitudes colectivos, perfil de la
autoridad y los grupos informales)
1930-40
Lewin, Lippit y White
Introducen el termino clima social y atmósfera de
grupo
1958
Argyris
Introduce el termino clima organizacional como
combinación de variedades organizacionales y
personales
1960
Forehand y Gamer
Clima laboral: factores que envuelven al individuo y su
ambiente (cultura, entorno, moral, situación laboral) +
factores psicológicos
1968
Tagiuri
Ambiente total de la organización, experimentado por
todos, influye en la conducta y descifra en términos de
valores.
1970
Schneideir
Clima(s). Hay diferentes marcos de referencias en una
organización o empresa.
Percepción del trabajador
sobre las estructuras, relación de trabajo y procesos que
ocurren en el.
1980
Silva
Destaca la importancia
de la comunicación en la
constitución
de
los
climas
Actitud colectiva, producida y reproducida por las
interacciones de los miembros.
Vivencia común, atribuciones y percepciones de la
organización.
Clima: pertenece a los individuos y es una percepción
sumaria del ambiente.
1985
Poole
Conglomerado de actitudes
y conductas que
caracterizan la vida en la organización. Asignaciones y
desarrollos que se establecen en las interacciones entre
los individuos y el entorno de la organización.
Fuente: Manual de Recursos Humanos. Gan,F ; Berbel,G (2008 , Pag. 176)
39
Que se entiende hoy por clima
Intentemos, en primer lugar, clasificar y ordenar, las características que hoy, ya adentrados
en el siglo XXI, se identifican con clima:
1. El clima es un reflejo nítido de la vida interna de una empresa u organización.
2. El clima es un concepto dinámico que cambia en función de las situaciones
organizacionales y de las percepciones que las personas tienen de dichas
situaciones. A la vez, el clima tiene una cierta permanencia, a pesar de
experimentar cambios por situaciones puntuales o coyunturales. Esto significa que
se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una organización, con
cambios relativamente graduales. Estabilidad que puede sufrir perturbaciones
derivadas de decisiones que afecten de forma relevante el devenir organizacional.
3. El clima, como atmosfera psicológica colectiva, ayuda a comprometer la vida
laboral dentro de las organizaciones y a explicar las reacciones de los grupos
(conducta, actitudes y sentimientos) ante las rutinas, las reglas o normas, las políticas
emanadas por la dirección.
4. El clima afecta directamente al grado de compromiso e identificación de los miembros
de la organización con esta. Una organización con un buen clima tiene una alta
probabilidad de conseguir un nivel significativo de identificación de sus miembros;
en tanto que una organización cuyo clima este deteriorado no podrá esperar un alto
grado de identificación.
5. El clima recibe, a su vez, el impacto de los comportamientos y actitudes de los
miembros de la organización, al tiempo que afecta a dichos comportamientos y
actitudes. En otras palabras, un individuo puede ver como el clima de su organización
es grato y sin darse cuenta contribuir con su propio comportamiento a que sea
agradable; en el caso contrario, a menudo sucede que personas pertinentes a una
organización hacen amargas críticas al clima de sus organizaciones, sin percibir
que con sus actitudes negativas están contribuyendo a mantener un clima de
insatisfacción y descontento.
40
6. El clima es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de dirección,
políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos, promoción y
movilidad funcional, etc. estas variables, a su vez; pueden verse afectadas por el
clima.
Dentro de los enfoques sobre el clima laboral, se resaltan dos percepciones:
1) Enfoque dimensional: clima como percepción “multidimensional”.
Variedad de percepciones por la variabilidad de las distintas áreas dentro de
una organización, con circunstancias, ritmos, personas, estilos diferentes.
2) Enfoque tipológico: clima como configuración total, integrado por distintas
propiedades, pero con la existencia de un macro clima global de la
organización y la inercia de este.
7. La percepción de bienestar y de satisfacción laboral (surgida de la interacción entre
los miembros) es una de las variables más importantes en la construcción del clima,
y afecta decisivamente la comunicación, la motivación, la toma de decisiones, la
solución de problemas, etc.
8. El clima está formado por las interacciones entre los individuos en el seno de los
grupos formales e informales dentro de la organización. La diversidad de
situaciones permite hablar no de un único clima laboral, sino de climas en plural,
diversos y coexistentes en una organización.
41
FIGURA Nº 03: Esquema de características generales del clima laboral
Reflejo de la
vida interna
Grado de
compromiso
e
identificació
Concepto
Dinámico
ATMOSFERA
Psicológica y
colectiva
Percepción de
bienestar y
satisfacción
laboral
CLIMA
LABORAL
Interacción
individuos de
Gr. Formales
e informales
Variedades
Estructurales
Comportamien
to y actitudes
de los
miembros
Fuente: Manual de Recursos Humanos. Gan,F; Berbel,G (2008,Pág. 179)
9. En el concepto o programa de desarrollo del factor humano: clima laboral se superpone
a otros programas: cultura de empresa, comunicación interna, satisfacción
laboral, motivación, etc., que parece conveniente diferenciar para acotar mejor la
proyección e importancia del clima laboral.
42
FIGURA Nº 04: Esquema Solapamientos del clima laboral
Fuente: Manual de Recursos Humanos. Gan, F.; Berbel, G. (2008, Pág. 179)
1.2 Relación entre clima laboral y otros programas
Según Gan, F.; Berbel, G (2008)En la medida en la que el clima laboral
integra aspectos como actitudes, creencias, estructuras, sistemas relacionales,
comunicación, liderazgo, etc. se produce una cierta confusión o contaminación
entre clima y otros programas o conceptos relacionados con el mundo
organizacional.
1.2.1 Clima laboral y cultura organizacional
Según Gan, F.; Berbel, G (2008)Es interesante aproximarnos a la relación y
diferencias que hay entre clima laboral y cultura organizacional
o de
empresa:
Pumpim, C.(1988) citado por Gan, F.; Berbel, G. (2008), concepción donde
la cultura de la organización, “conjunto de normas, valores y formas de pensar
que caracterizan la actividad de la empresa en el día a día; enfoque y forma
de abordar incidencias e imprevistos, así como la solución de problemas y de
conflictos”, determina el clima laboral que se vive dentro de la organización.
43
En una línea similar Poole, M.(1985) citado por Gan, F.; Berbel, G. (2008)
el clima, “…conglomerado de actitudes y conductas que caracterizan la vida
en la organización; se origina y desarrolla en las interacciones entre los
individuos y el entorno de la organización”, refleja la cultura.
Para Gordon, J.(1985) citado Gan, F.; Berbel, G. (2008) la cultura supone
un constructo de mayor profundidad y alcance que el clima, de modo que
éste es una manifestación significativa de aquella.
Argumentaciones de las que se desprenden algunas reflexiones:
● Parece evidente que la cultura organizacional influye, y a su vez es
influenciada, por el clima laboral existente. Son visiones y conceptos
complementarios. Aunque pueden llegar a confundirse, parece
evidente que el clima es menos permanente en el tiempo, es cambiante
en función de coyunturas (económicas, políticas de expansión o
recesión, o de la clase de incentivos que influyan en las condiciones
de trabajo).
● Otra diferencia es que el clima de una organización es entendido
habitualmente como medio interno, y portanto su enfoque pone
atención a variables y factores exclusivamente internos de la
organización, en cambio el enfoque cultura atiende también a
factores externos.
● Asimismo, de la misma manera que una cultura puede estar formada
por diferentes subculturas, también pueden coexistir diversos
climas(en función del departamento, del tipo de liderazgo y
dirección ejercidas, etc.).
● La cultura sería un constructo más estable y, al tiempo, menos
perceptible directamente que el clima en las estructuras de la
organización y en las actitudes e interacciones de sus integrantes.
44
1.2.2 Clima laboral y comunicación interna
Según Gan, F.; Berbel, G (2008)Parece indudable la conexión entre clima
laboral y la situación de comunicación interna en una organización.
Una buena comunicación interna se refleja en un mejor clima.
Es importante hacernos conscientes de algunas cuestiones de comunicación
que no favorecerían un buen clima:
● Recurrir al jefe para que este reclame los datos al jefe de otro
departamento.
● Críticas y ataques en las reuniones interdepartamentales.
● Bromas y críticas a costa de los fracasos de los demás departamentos.
● Reuniones largas y poco productivas. “Sentimiento de reunionitis”
● Frecuente aparición de rumores antes de que aparezca por vía formal la
información.
● Comentarios jocosos sobre el contenido / forma de las notas o informes
de otros departamentos.
● Sentimiento de que hay departamentos privilegiados.
● Falta de transparencia en la información.
● Inadecuado tratamiento de las quejas.
● Desautorizaciones en la línea de mando frente a informaciones dadas.
● Propensión a guardar celosamente como se ha resuelto un problema.
● Sentimiento generalizado de que la mayor parte de la información es
confidencial.
● Distorsión de los mensajes dados entre los diferentes niveles jerárquicos.
Estas situaciones evidencian carencias y necesidades de mejora en la
comunicación, que además provocan un impacto negativo sobre las
interacciones y actitudes colectivas que conforman el clima. Desde el punto
de vista de la información que se dé y se recibe, podemos identificar dos niveles
de impacto:
45
a) Impacto sobre las tareas que se realizan (retrasos en la entrega de
información, errores, repeticiones, etc.)
b) Impacto sobre las actitudes y sentimientos. Este segundo nivel está más
asociado directamente con el clima laboral.
c) Sin embargo ambos niveles el de la información / comunicación, y el de
actitudes / sentimientos están íntimamente relacionados a la mala
organización en la transmisión y recepción de la información supone
generalmente sobreesfuerzos en las cargas de tarea y a su vez, distorsión
en las percepciones de los empleados, lo que provoca actitudes negativas
bajo diferentes indicadores:
● Quejas en el nivel de comunicación formal, cuando no pasividad o
indiferencia.
● Baja motivación o sentimiento de impotencia.
● Descenso en el nivel de identidad corporativa y del sentimiento de
equipo.
● Comunicación informal negativa y tendente a desconfiar y poner en
tela de juicio los mensajes de la comunicación formal.
Estos indicadores y otros análogos de climas laborales son poco propiciadores
de satisfacción laboral, concepto igualmente vinculado o relacionado con el
clima laboral.
1.2.3
Clima laboral, satisfacción laboral y motivación
Según
Gan, F.; Berbel, G (2008)¿Podemos encontrar relaciones entre la
satisfacción que manifiestan las personas en su organización o empresa y
clima laboral?
Como expuso Maslow, A. (1943) citad por Gan, F.; Berbel, G. (2008), las
personas cubren en su trabajo una serie de necesidades, entre las que podemos
encontrar las de pertenencia, relacionales y de integración. Para la
46
mayoría de los empleados, pues el trabajo también da respuesta a su necesidad
de interacción social, y su satisfacción depende de la calidad
de las
interacciones, bien sea con los compañeros, con el jefe o con otro
personal con el que estén en contacto.
Los estudios ya comentados de Mayo en la planta de Hawthorne arrojan
igualmente conclusiones en esa dirección.
Si se desea elevar el grado de satisfacción en el trabajo, y por lo tanto su
calidad, y con ello mejorar el clima laboral, se impone considerar la
importancia del contenido del trabajo, tanto en su nivel de realización
individual como en su dimensión relacional y comunicativa, porque ésta va
a ser la que condicione el ambiente social en la empresa.
Tanto satisfacción laboral, como motivación y clima organizacional tienen
efectos en la productividad. La motivación es un interés que promueve la
acción, satisfacción es una consecuencia afectiva de complacencia o
desagrado, y el clima es un modo colectivo de percibir la realidad. La
cultura, en relación con el clima, representa el nivel más profundo de las
presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa
y que operan inconscientemente para regular la acción, mientras que el
clima organizacional en la medida en que puede afectar los modos de percibir
la realidad.
Entre las evidencias y los indicadores de insatisfacción laboral podemos
enumerar algunas renuncias, abandonos, expresión de descontento, actitudes
de pasividad o indiferencia, baja motivación y productividad, absentismo,
negligencia, etc.
Es decir la falta de satisfacción puede producir al mismo tiempo:

El deterioro en el clima laboral.

El descenso en los niveles de productividad y eficacia.
47
Porter, L; Lawyer, E.(1963) citado por Gan, F.; Berbel, G. (2008), acuñaron
el concepto de satisfacción en el trabajo.
Para Chiavenato, I.(1988) citado por Gan, F.; Berbel, G. (2008) el concepto
de motivación (en el ámbito individual) conduce al de clima organizacional
(en el ámbito organizacional). El ambiente interno existente entre los
miembros de la organización (clima), está estrechamente ligado al grado de
motivación de los mismos, por ello los deseos e impulsos de los individuos
se pueden ver afectados de acuerdo con el clima organizacional en el cual
trabajan, que provoca la inhibición de las motivaciones.
Cuando los empleados están motivados, se genera un clima agradable que
permite establecer relaciones satisfactorias de interés, colaboración,
comunicación, confianza mutua y cohesión entre compañeros, superiores,
clientes, proveedores internos y externos de la organización.
Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos
para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiene a enfriarse
y sobreviven estados de depresión, desinterés, apatía, descontento,
desconfianza
y con el tiempo resentimiento, hasta llegar a estados de
agresividad, agitación, inconformidad, etc., característicos de situaciones en
que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa (reflejado en
huelgas, ausentismos, rotación, etc).
La motivación como fuerza impulsora es un elemento de importancia en
cualquier ámbito de la actividad humana (Maslow, Herberg, McCleland,
Rogers, entre muchos otros, han puesto énfasis en este concepto clave), pero
s en el trabajo en el que logra singular preponderancia. Estar motivado hacia
el trabajo genera sin duda consecuencias psicológicas positivas, tales como
la autorrealización (Maslow), sentimos competentes y útiles y mantener
nuestra autoestima elevada.
48
Robbins define la motivación aplicada al ámbito laboral como la “voluntad
de llevar acabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales,
condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
individual”.
1.3 Componentes subjetivos y objetivos del clima laboral
Según Gan, F.; Berbel, G (2008)De las diferentes aproximaciones al concepto
de clima laboral, hemos distinguido dos tipos de componentes:
1. Subjetivos: Relativos a los valores y necesidades de los individuos, sus
actitudes y motivación, con un componente relacional muy significativo,
ya sea con el propio grupo de trabajo, con el supervisor o jefe de grupo o
con los miembros de los grupos que coexisten en el mismo ámbito de
trabajo.
2. Objetivos: Relativos al ambiente y las condiciones del lugar de trabajo
(instalaciones, recursos y facilitadores, formas y métodos de trabajo).
49
FIGURA Nº 05: Componentes subjetivos y objetivos del clima laboral
CLIMA LABORAL
Componentes Subjetivos
Componentes Objetivos
CONDICIONES
FISICAS
Y
DE
PREVENCION DE RIESGOS LABORALES
AUTONOMIA (opuesto al control)
Poder tomar decisión en su puesto de trabajo y (opuesto a incumplimiento de las condiciones
dentro de sus responsabilidades. Componente mínimas y de legalización sobre prevención de
individual, por tanto tiene que ver con la riesgos laborales)
Plan de prevención de riesgos laborales y medidas
percepción de la persona
de ergonomía y de prevención de riesgos
psicosociales).
PARTICIPACIÖN(opuesto
a
pasividad
– POLITICA SALARIAL (opuesto a ausencia de
indiferencia)
política salarial o ineficaz justa.
Posibilidades de acción e influencia de cada Política salarial con fijos y variables en función de
persona en procesos colectivos (de su propio la productividad.
ámbito de temas generales: calidad, mejoras, etc.)
LIDERAZGO
DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO
(opuesto a ausencia de liderazgo)
(opuesto a caos o inexistencia de diseño del
Capacidad de conducción hacia la consecución de puesto de trabajo)
objetivos de la organización por medio de Prever las necesidades del trabajador (espacio,
acciones no coercitivas. Perfil del líder o materiales, funciones,responsabilidades.)
autoridad formal y tipos de relaciones que
mantiene con los miembros del equipo.
COMUNICACIÓN
PROCESOS Y FORMAS DE TRABAJAR
(opuesto a mala comunicación o incomunicación)
(opuesto
Existencia de canales para compartir.
instrucciones, equipamientos, etc.)
a
ausencia
e
procedimientos,
Procedimientos TIC, instrucciones, acceso a
información.
Fuente: Manual de Recursos Humanos. Gan, F ; Berbel, G (2008 , Pág. 181)
50
1.3.1 Componentes subjetivos del clima laboral
Según Gan, F.; Berbel, G (2008)Dentro de los enfoques que sostienen que
el clima laboral está constituido fundamentalmente por las percepciones de
las personas que integran la organización, también debemos prestar atención
a las actitudes, ya que éstas dan forma a una disposición mental que repercute
en nuestra manera de ver las cosas, las percepciones.
Las actitudes “Son los sentimientos y supuestos que determinan en gran
medida la percepción de los empleados respecto de su entorno, su
compromiso con las acciones previstas y, en última instancia, su
comportamiento. La percepción es subjetiva y las actitudes condicionan la
forma de percibir, entonces la idea sería atacar la raíz del problema detectando
primero las actitudes de los empleados frente a elementos de la organización,
analizando la satisfacción laboral del individuo y su repercusión sobre el
clima laboral”.
Consideremos, a continuación, los factores subjetivos dentro del clima
laboral:
a) Autonomía
El componente autonomía es contrario y se polariza al componente
control. Podemos hablar de alta autonomía, asociándola a bajo control, y
de baja autonomía cuando el control ejercido es amplio Chiavenato, I.
(1988).
b) Participación.
El componente participación se polariza con la pasividad e indiferencia.
Sin embargo, pueden darse situaciones que desde el punto de vista
organizacional neutralicen actitudes de participación y las sitúen
involuntariamente para la persona en el plano de la pasividad e
indiferencia al no existir canales y personas que gestionen de forma
adecuada esta participación. Esta en relación directa con el próximo
componente.
51
Liderazgo
El componente liderazgo se proyecta a través de los diferentes perfiles o
estilos de líder, cada uno de los cuales genera distintos enfoques dentro
del trabajo y distintos climas.
El polo contrario a liderazgo es la ausencia de liderazgo, que plantea dos
proyecciones totalmente distintas:
-Ausencia de liderazgo por transferencia o delegación al equipo de
trabajo de facultades o competencias: análisis de problemas,
desarrollo de iniciativas, toma de decisiones, etc.
-Ausencia de liderazgo por incapacidad del supuesto líder formal para
integrar las necesidades del trabajo y las necesidades de las personas.
Robbins, S. (1996) citado por Gan, F.; Berbel, G. (2008) menciona el
liderazgo informal (o natural en los grupos, distinto del formal o de
autoridad oficial). “(…)El liderazgo informal – capacidad de influir que
surge fuera de la estructura formal de la organización – es con
frecuencia tan importante o más que la influencia formal. En otras
palabras, los lideres pueden emerger dentro de un grupo como también
por la designación formal para dirigir al grupo”.
c) El valor comunicación
El valor comunicación se polariza con la incomunicación o mala
comunicación. El valor comunicación es un ingrediente fundamental en la
percepción del clima. Etimológicamente la palabra comunicación
proviene de latin communis y significa “compartir con”.
No saber escuchar genera malas relaciones y lleva a vicios, como
suponer lo que otra persona siente o piensa, que a su vez puede generar
lo que comúnmente se denomina rumor. Los rumores surgen
52
tambiéncuando la información proporcionada no es concisa y clara,
cuando se producen distorsiones en la comunicación – omitiendo
información, agregando datos que no corresponden al mensaje original,
cambiando directamente el contenido al retransmitir o cuando existe un
clima de tensión en la organización que genera incertidumbre y provoca
graves distorsiones de lo que verdaderamente se quiere transmitir.
1.3.2. Componentes objetivos del clima laboral
Según Gan, F.; Berbel, G (2008)Consideremos, a continuación, los factores
objetivos dentro del clima laboral:
1. Las condiciones físicas y de prevención del lugar de trabajo.
2. La remuneración.
3. El diseño de puestos de trabajo.
4. Los procesos, procedimientos y facilitadores.
1. Condiciones físicas y de prevención del lugar de trabajo
En el orden de las condiciones físicas e infraestructuras, la progresiva
importancia otorgada a los espacios de trabajo y a disciplinas como la
ergonomía indican una atención creciente a cuestiones que cuando están
presentes de forma satisfactoria no generan una motivación especial
(factores “higiénicos” no directamente motivadores
según Herzberg),
pero que cuando son deficientes producen irritación y frustración, que a
su vez generan un clima laboral negativo.
La iluminación, el ruido, la temperatura, la higiene y el confort material,
entre otros factores puramente físicos, así como la protección de la
integridad física y mental del trabajador en el entorno donde ejecuta sus
tareas, deben ser considerados una prioridad de la gestión laboral, y se les
debe otorgar además carácter de valor organizacional dentro de la cultura
de trabajo.
53
Dentro de la prevención, la ergonomía persigue, ante todo, la mejora de los
siguientes factores:
●
Seguridad: no deben haber riesgos o deben ser mínimos.
●
Eficacia o efectividad: en cuanto a que los resultados respondan a
los objetivos.
●
Bienestar o satisfacción: el trabajo debe tener efectos saludables
para el individuo / trabajador.
2. Remuneración/Salario
Para la inmensa mayoría de personas, su remuneración/salario tiene una
relación directa no solo con su nivel de vida, sino también con el estatus
y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo. Por ello,
cabe incluir este factor primordial entre los componentes subjetivos o
sujetos a la percepción de la persona, ya que las ideas de un individuo
acerca de una retribución suficiente son un reflejo de su expectativa, no
solo laboral sino también vital: la estimación que puede hacer sobre una
retribución adecuada es tanto una proyección sobre su modo de vida y
sus necesidades personales, familiares, sociales como sobre la tarea que
realiza y su importancia para la organización.
La compensación de los empleados puede ser una herramienta efectiva
en la mejora del desempeño, en la motivación y en la satisfacción, lo que
a su vez contribuye a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva. Por el contrario, la falta de satisfacción con la compensación
obtenida puede afectar la productividad de la organización, poner en
evidencia un deterioro en el clima laboral, disminuir el desempeño o
productividad, e incrementar el ausentismo, la rotación y otras formas de
protesta pasiva, tales como quejas, descontento y falta de satisfacción con
el puesto.
54
Además de la adecuación entre salario recibido y necesidades, con la
consiguiente seguridad de que aquellas serán satisfechas, debemos
enfocar nuestra atención a la percepción de otros factores de calidad de
vida y horario, condiciones del puesto, estabilidad.
Sin entrar en profundidad en el tema, cabe afirmar que los sistemas
dotados de dos pilares complementarios: remuneraciones fijas e incentivos
variables en función de objetivos, resultados, logros, etc., consiguen
efectos de productividad generalmente superiores a los sistemas dotados
de una solo de los pilares.
3.
Diseño de puestos de trabajo
Un buen diseño de un puesto persigue dimensionar el trabajo, evitar dudas
acerca de la amplitud de las competencias en el puesto y evitar
solapamientos en las funciones de una persona con otras y evitar así
conflictos potenciales.
Analizar un puesto de trabajo significa estudiar cuales son los elementos
constitutivos de dicho puesto de trabajo. Los factores más relevantes
(adaptado de Robbins y Davis, 1996) que hay que considerar en el
estudio y diseño de los puestos de trabajo son los siguientes:
● Habilidades o competencias: censo de las diferentes operaciones o
tareas, y dentro de cada una de las diferentes operaciones o tareas, y
dentro de cada una las diferentes habilidades y competencias
requeridas (de comunicación, de organización, de trabajo en equipo,
etc.).
● Identificación con las tareas: análisis de los diferentes métodos y
procesos de realización, de modo que puedan valorarse también los
resultados finales. Ello permite que los empleados se identifiquen
con sus tareas, lo que aumenta su grado de responsabilidad subjetiva
y de motivación.
55
● Significación de tareas: grado de impacto que tiene el trabajo en
otras personas. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el
individuo evalúa su aportación. Los empleados deben estar
convencidos de que hacen algo importante para la empresa, los
compañeros, los clientes y la sociedad.
● Responsabilidad/autonomía:
ser
responsable
de
la
labor
desempeñada. Esta característica del trabajo otorga a los empleados
discrecionalidad y control sobre sus decisiones. Deben evitarse
percepciones del tipo: “Me hacen responsable pero no puedo tomar
decisiones”, “puedo tomar decisiones que me parecen pero no me hago
responsable de sus consecuencias” – dar poder sin exigir
responsabilidad. Y “algunos hacen lo que quieren pero no asumen
responsabilidades”. Negativas para el sentido de equipo y el clima.
● Retroalimentación: información que se les da a los trabajadores
sobre los grados de eficacia con los que están desempeñando sus
tareas. Cuando no se proporciona retroalimentación hay pocos
motivos para la mejoras.
● Desafío: evitar el aburrimiento. Demasiado desafío puede crear
frustración y sentimiento de fracaso. En condiciones de desafío
moderado, la mayoría de los empleados experimentan placer y
satisfacción, dependiendo, claro está, del perfil y las capacidades del
trabajador.
● Enriquecimiento de tareas: con descripciones de puestos y
competencias de amplio enfoque. Ofrecer libertad a los empleados,
con suficiente calificación, para innovar y desarrollar iniciativas.
Rompe con el paradigma de que la mayor motivación pasa por un
ascenso en la jerarquía organizacional, cuando en gran medida la
motivación pasa por hacer la tarea cotidiana más interesante para la
persona.
56
4. Procesos, procedimientos y facilitadores:
Es obvio que trabajar basándose en procedimientos e instrucciones
perfectamente establecidas y abiertas a la mejora continua con la
participación de los propios afectados favorece un mejor clima y una
mayor corresponsabilidad. Así mismo, contar con los equipos y la
tecnología requerida también favorece un mejor clima de trabajo.
En muchas ocasiones, nos encontramos con empresas donde no existen
procedimientos claros, ni operativos, donde se trabaja de distintas formas
– según la persona, donde no hay procesos de mejora continua abiertos y
donde tampoco se dispone de los equipos y la tecnología mínima
requerida; aspectos que obviamente pueden influir en el deterioro del clima
laboral.
1.4. Principales variables y tipos de clima laboral
Según Gan, F.; Berbel, G (2008)En este apartado se detallan, partiendo de las
premisas de multidimensionalidad deducibles del concepto, diferentes
variables y tipos de clima laboral. El objetivo es ofrecer herramientas que le
permitan identificar el tipo de clima que tiene o debería tener su organización,
y en el apartado siguiente se pasa a facilitarle instrumentación para medir el
clima.
1.4.1. El clima organizacional de Likert
Likert, R.(1967) citado por Gan, F.; Berbel, G. (2008), define cuatro tipos
de clima, vinculados al tipo de dirección, liderazgo y estilo de trabajo en
grupo.
57
FIGURA Nº 06: Tipos de clima según el tipo de liderazgo (Likert)
1-CLIMA DE TIPO AUTORITARIO
1.1 Sistema I Autoritario La dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es
explotador
de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son formadas únicamente por los jefes.
1.1 Sistema II
Existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan
Autoritarismo
recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores,
paternalista
los supervisores manejan mecanismos de control.
Desde fuera da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y
estructurado.
2-CLIMA DE TIPO PARTICIPATIVO
2.1 Sistema III
Se basa en la confianza que tiene los superiores en sus subordinados, se
Consultivo
permite a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer
necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes y existe la
delegación.
La atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional, a
partir de los objetivos a alcanzar.
2.2 Sistema IV
La dirección tiene plena confianza en los empleados la toma de decisiones
Participación en equipo
persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma
vertical - horizontal y ascendente- descendente.
La clave de la motivación en la participación se trabaja en función de objetivos
por rendimiento, las relaciones de trabajo ( supervisor-supervisado) se basan
en las responsabilidades compartidas.
El funcionamiento de este sistema en el equipo de trabajo como el mejor medio
para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.
Fuente: Manual de Recursos Humanos. Gan,F ; Berbel,G (2008 , Pág. 195)
58
Los tipos I y II corresponden a un clima cerrado, en el que existe una estructura
rígida, por lo que el clima es negativo; por otro lado los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto, con una estructura flexible que crea un clima
positivo dentro de la organización.
1.4.2. El clima organizacional de Litwin y Stinger
Para Litwin, G.; Stinger, R.(1978)citado por Gan, F.; Berbel, G. (2008) el clima
organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos de la empresa
(estructura, liderazgo, toma de decisiones), de ahí que estudiando el clima puede
accederse a la compresión de lo que está ocurriendo en la organización y de las
repercusiones que estos fenómenos están generando sobre las motivaciones de sus
miembros y sobre su correspondiente comportamiento y reacciones.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan, según
Litwin y Stinger, en una gran variedad de factores.
Propone la existencia de nueve dimensiones o enfoques por medir que explicarían
el clima existente en una determinada empresa. En la siguiente tabla se especifican
las dimensiones o enfoques.
59
FIGURA Nº 07: Dimensiones o enfoques sobre el clima organizacional(Litwin y
Stinger)
ESTRUCTURA
Representa la percepción que tienen los miembros de la organización
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
La medida en que la organización pone el énfasis en su burocracia,
control y estructura, o bien el énfasis en un ambiente de trabajo libre,
informal, no estructurado (el polo opuesto).
RESPONSABILIDAD Es un sentimiento de los miembros de la organización acerca de su
autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo. Es
la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
estrecha o vigilante(el polo opuesto), es decir, el sentimiento de ser
su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
Se puede resumir en la existencia de supervisión.
Corresponde a la percepción de los miembros sobre adecuación de
RECOMPENSA
la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en
que la organización utiliza más el premio que el castigo o
viceversa.
Corresponde el sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. La medida
DESAFIO
en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados
a fin de lograr los objetivos propuestos o bien propone un sistema
de rutinas sin ninguna clase de estímulos.
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de
la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas o malas
RELACIONES
relaciones sociales, tanto entre iguales como entre los jefes y
60
subordinados.
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia
de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros
COOPERACION
empleados del grupo.
Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores o “ir cada uno a lo suyo”.
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis (alto, bajo
nulo) que pone la organización sobre las normas (procedimientos,
ESTANDARES
instrucciones, normas de producción)
Niegan las opiniones discrepantes y no temen (o temen) enfrentar o
solucionar los problemas tan pronto surjan.
CONFLICTOS
Es el sentimiento de pertenencia a la organización como elemento
IDENTIDAD
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización o de ser ajeno a los mismos.
Lo más relevante de este enfoque es que permite obtener con la
aplicación de un cuestionario una visión rápida y bastante fiel de
las percepciones
y sentimientos asociados a determinadas
estructuras y condiciones de la organización.
Fuente: Manual de Recursos Humanos. Gan,F ; Berbel,G (2008 ,Pág. 196)
1.4.3. Clima en plural los climas en la organización
Reichers, A(1983) citado por Gan, F.; Berbel, G. (2008) plantean la hipótesis de
que en una organización pueden existir y de hecho existen diferentes climas, ante
los cuales conviene construir los instrumentos específicos que sirven para medir
aquellos aspectos que se consideran relevantes del clima concreto que hay que
estudiar.
61
Veamos los componentes de los climas específicos más relevantes.
FIGURA Nº 08: Componentes del clima
En la medida en que el clima laboral es el resultado de las
interacciones entre individuos hay que estudiar el “clima de
COMPONENTES DE
CLIMA DE RELACION
EMPRESA - SINDICATO
comunicación” en una empresa u organización, como enfoque
específico se aconseja sin duda aislar a priori las situaciones que
enmarcan la comunicación existente, reuniones, entregas de
información, encuentros de comunicación informal, existencia de
rumorología, etc.) y considerar estas situaciones dentro de la
realidad “clima de comunicación”
Silva (1996) menciona la investigación de Dasmalchian, Blyton y
Adanson, llevaba a cabo en dos empresas canadiense (…) es un
estudio del clima de relaciones empresa - sindicato como un
subconjunto del clima organizacional. Las dimensiones son:
1-Cooperación sindicato – dirección
2- Visión mutua sindicato- dirección
3- Participación conjunta
4- Apatía
5- Honestidad
6- Confianza / imparcialidad
El estudio de este clima específico en la actualidad, se revela de
enorme interés, dada la extraordinaria importancia de las relaciones
dirección-empresa / sindicatos
en la convivencia dentro de las
organizaciones sobre todo en las de mediano y gran tamaño.
DIMENSIONES
DE En el ámbito empresarial, las aceleraciones tecnológicas y
CLIMA CREATIVIDAD/ organizativas, y su impacto en la competitividad durante las dos
INNOVACION
últimas décadas
Fuente: Manual de Recursos Humanos. Gan,F ; Berbel,G (2008 , Pág. 197)
62
1.5. Instrumentación para estudiar el clima laboral
Según
Gan, F.; Berbel, G. (2008) Existen multitud de instrumentos,
cuestionarios o test (pruebas psicométricas) para medir el clima laboral en
cualquiera de sus dimensiones.
La
medición
podría
realizarse
mediante
cuestionarios,
entrevistas,
observaciones, análisis documentales, dinámicas de grupo, debates, juegos
proyectivos, análisis de incidentes críticos, entre otros métodos.
Lo habitual es adquirir, adaptar o construir cuestionarios o test, instrumentos
con una estructura de ítems o preguntas, normalmente con escala numérica, lo
que confiere una mayor facilidad para comparar resultados.
1.5.1. Dimensiones y factores descriptivos del clima laboral
Según Gan, F.; Berbel, G (2008)Las dimensiones de mayor interés en los
estudios de clima laboral, de carácter general son:

Actitudes hacia la compañía.

Actitudes hacia la dirección de la empresa.

Actitudes hacia la promoción y las oportunidades de ascenso.

Actitudes hacia el contenido del puesto de trabajo.

Actitudes hacia la supervisión y apoyo recibido por el jefe.

Actitudes hacia los salarios e incentivos.

Actitudes hacia las condiciones de trabajo.

Actitudes hacia los compañeros de trabajo.
Otro enfoque es a partir de cuestiones relativas a aspectos de la gestión
interna:

Higiene y seguridad laboral.

Remuneración.

Liderazgo.

Participación, delegación y empowerment.
63

Comunicación.

Enriquecimiento de la tarea, creatividad e innovación.
Así como sobre aspectos de perfiles personales:
● Aptitudes empleadas en el desempeño del trabajo.
● Actitudes generadas en el desempeño del trabajo.
● Motivaciones intrínsecas en el desempeño del trabajo.
Veamos antes de pasar a la instrumentación, otra tabla de dimensiones o factores
que comúnmente ha ido recogiendo las distintas propuestas psicométricas (test y
cuestionarios de clima laboral).
64
FIGURA Nº 09: Dimensiones de clima
DIMENSIONES
ASPECTOS CLAVE DE LAS DIMENSIONES
ESTRUCTURA
Estructura organizacional, procedimiento de la
organización, estilo administrativo, competencia,
supervisión, burocracia…
LIDERAZGO
Comportamiento del líder (directivo, jefe), forma de
decisiones, participación, centralización de decisiones,
estatus, estructura de la autoridad, estilo de liderazgo…
Estándar, presión del trabajo, características del trabajo,
papel, competencias empleadas…
NORMAS
SEGURIDAD
Seguridad, ergonomía, diseño del puesto de trabajo…
CONTROL
Supervisión y estilo, orientación a la gente…
RESULTADOS
Rendimiento- remuneración, nivel práctico, ejecución…
RECOMPENSASSATISFACCIÓN
Política de promoción, claridad de las recompensas,
refuerzo, castigo, fuentes de satisfacción y motivación,
participación y orientación de la recompensa…
Reconocimiento, consideración, calidez y apoyo
APOYO
Claridad, calidez, tono de afecto hacia la gente…
CONFIANZA
Motivación para el rendimiento, impulso, promoción…
IMPULSO
Conflicto frente a cooperación, claridad de los
papeles…
CONFLICTOS
Presión, mobbing
OBSTACULOS
65
Responsabilidad,
implicación
autonomía-confianza,
misión
RESPONSABILIDAD /
AUTONOMIACONFIANZA
IDENTIDAD,
LEALTAD
Cohesión, tono de afecto, cooperación, amistad, calidez,
espíritu de trabajo, confianza, compañerismo…
Relaciones
abierta…
sociales,
implicación,
comunicación
COMUNICACIÓNINTERACCION
Fuente: Manual de Recursos Humanos. Gan,F ; Berbel,G (2008 , Pág.200)
A continuación proponemos y describimos algunos instrumentos para medir el
clima laboral.
1.5.2. Instrumentos de medición del clima laboral
Según Gan, F.; Berbel, G. (2008)Los estudios psicométricos de validez y
fiabilidad, los análisis sobre la estructura y factorización del constructo de
clima laboral, así como los test y cuestionarios sobre clima han ido
proliferando desde los años sesenta hasta la actualidad.
Algunos de los cuestionarios más conocidos en el análisis del clima laboral
son los siguientes:
● CLA (clima laboral) de Corral, S; Pereña, J. En ediciones TEA, S.A.
citado por Gan, F.; Berbel, G. (2008), Test que evalúa ocho variables:
organización, implicación, innovación, información, autorrealización,
condiciones, relaciones y dirección. La combinación de los elementos más
representativos ofrece una puntuación global de clima laboral.
● WorkEnvironment Scale (WES) de Moos (1974/1989). Instrumento,
compuesto por 90 ítems con respuesta dicotómica verdadero / falso,
evalúa las siguientes dimensiones del clima organizacional: implicación
hasta qué punto los empleados se sienten implicados en su trabajo;
66
cohesión; autonomía grado en que la organización anima a sus
trabajadores a ser autónomos y a tomar sus decisiones; organización grado
en que el clima estimula la planificación y la eficacia en el trabajo; presión – presión que ejerce la dirección sobre los empleados para que
se lleve a cabo el trabajo; claridad hasta qué punto los reglamentos y las
políticas se explican claramente a los trabajadores; control, reglamentos
y presiones que puede utilizar la dirección puede dar el cambio y a las
nuevas formas de llevar a cabo el trabajo; comodidad – esfuerzo que
realiza la dirección para crear un ambiente físico sano y agradable. Las
dimensiones de implicación, cohesión y apoyo configuran el factor de
relaciones interpersonales; las dimensiones de autonomía, organización
y presión configuran el factor de autorrealización; y finalmente, las
dimensiones de claridad, control, innovación y comodidad, el factor de
estabilidad / cambio.
● Organizacional Climate Questionnaire. Traducido y adaptado a España
(1995) como Cuestionario de Clima y Cultura Organizacional FOCUS –
93.La estructura factorial del cuestionario responde a las dimensiones de
flexibilidad, control, orientación interna y orientación externa. Adaptado
por A. Ferreres, Vicente González Roma y María Inés Tomás Marco.
● Cuestionario de clima organizacional, instrumento multidimensional
para revisar las percepciones del empleado sobre el clima laboral. De
Adrian Furnham. Instrumento que comprende, en sus 108 ítems, catorce
factores: claridad del papel, comunicación, sistema de remuneración,
desarrollo profesional y carrera, planificación y toma de decisiones,
innovación, relación con el cliente, equipo de trabajo y soporte, calidad
del servicio, conflictividad con los mandos, compromiso y moral,
formación y aprendizaje, y dirección.
67
2.2.2 Clima Laboral
|
Según Moreno, T. (2009)El clima laboral, o clima de la organización, lo hemos
querido tener en cuenta al revisar los modelos de gestión de recursos humanos por
ser uno de los factores internos que más afectan al comportamiento de los
profesionales. Se trata de clima organizativo cuando se habla del diagnóstico de la
organización, y por lo tanto, cuando estamos planteando el cómo estamos a la hora
de diseñar una estrategia de gestión de personas.
Haremos un repaso teórico y práctico de este concepto y de la forma en que las
organizaciones pueden medirlo y usarlo como herramienta de diagnóstico y
posterior desarrollo de acciones orientadas a mejorar la gestión de recursos
humanos.
¿Qué es el clima organizativo?
Según la definición más común del clima laboral, se entiende como el conjunto de
cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de
trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que
componen la organización y que influyen sobre su conducta. Estas cualidades o
propiedades de la organización hacen referencia a una visión global de la misma,
ya que se refieren a todos los aspectos de la gestión y de la relación entre personas
que la conforman.
Cuando una organización se plantea como objetivo ser un buen lugar para trabajar,
del cual los empleados se sienten orgullosos, en el que sea fácil conectar con la misión
desde la aportación individual y colectiva, tiene que pensar que está haciendo
que cualquier trabajador perciba un buen o mal clima en cada momento. La
respuesta nos la dan los propios componentes del clima laboral, ligados a todos los
elementos de gestión de los recursos humanos. Tomaremos una definición muy
acertada que relaciona el clima organizacional con el atmosférico.
Según esta definición, queda claro que el clima y las variables que lo forman
afectan al comportamiento del individuo dentro de la organización. Lo cierto es que
al igual que el clima atmosférico afecta a nuestro ánimo (condiciones de la
68
organización), los seres humanos afectamos al clima en nuestra forma de gestionar,
de relacionarnos y de percibir a la organización.
Desde esta perspectiva bidireccional, y teniendo en cuenta que este concepto se
refiere a la percepción de los trabajadores más que a la realidad en sí, se considera
fundamental realizar un buen diagnóstico de clima laboral antes o durante el
desarrollo de cualquier otro diagnóstico organizativo. Este estudio nos dará la medida
y la orientación más adecuada para el desarrollo de una buena estrategia de recursos
humanos, sustentada en los modelos de personas y organizativos escogidos por la
organización, ya que conseguiremos:
● Conocer en profundidad los elementos organizativos y de gestión de personas
que más afectan a los trabajadores, a su motivación, compromiso y
rendimiento: conoceremos mejor los puntos fuertes y débiles de la
organización en su gestión.
● Diagnosticar elementos discordantes o incoherentes en el modelo de gestión.
● Establecer prioridades al abordar una estrategia, una revisión de la misma o
cualquier plan de acción concreto, teniendo en cuenta los elementos
diagnosticados.
● Conocer la percepción de nuestros equipos sobre las condiciones de trabajo
(variables físicas, sociales de comunicación, etc) entendidas de forma amplia,
que más se acercan
a sus expectativas y motivaciones, que nos ayudará a
conocer posibles desviaciones entre la percepción de la dirección, la de los
empleados y la de los recién llegados (más cercanos a su percepción externa de
la organización).
● Realizar un seguimiento introduciendo en nuestro cuadro de mando aspectos
generales o variables relacionados con el clima laboral.
69
Como ocurre con todos los aspectos organizativos que se pueden medir, el
diagnóstico de clima permite hacer un seguimiento en el tiempo de la implantación
de los planes de acción y tomar medidas en todo momento.
Variables del clima organizativo
Según Moreno, T. (2009)Antes de realizar un estudio de clima la organización tendrá
que determinar los indicadores y variables sobre los que quiere obtener información.
No existe buen ni mal cuestionario de clima, ya que este será siempre diseñado en
función de la organización, sus problemáticas, situación, madurez de gestión e
implantación de políticas de recursos humanos, etc. Por ello repasaremos primero,
antes de entrar en metodología de medición de clima, las variables que influyen en
el mismo de forma general, tomando como base el Modelo Europeo de Excelencia
Empresarial (EFQM), que divide el clima en tres grandes áreas relacionadas con el
puesto de trabajo, el entorno de trabajo y la cultura empresarial.
Variables relacionadas con el puesto de trabajo
Según Moreno, T. (2009)
● Condiciones físicas y ambientales: entorno y condiciones físicas, estado de las
oficinas, ergonomía, materiales, entorno temporal, horario, conciliación,
flexibilidad, etc. En una organización o empresa social, las variables ambientales
tendrán que distinguir muy bien las de las posiciones corporativas o las áreas de
soporte y de coordinación, normalmente situadas en oficinas, con las de los
trabajadores que de forma general desarrollan sus actividades fuera de éstas o
trabajar con beneficiarios.(en la calle, centros sociales, domicilios, centros de
salud, etc. ), ya que se hace mucho másdifícil determinar las variables que
pueden estar afectando al clima, siendo éstas muy diferentes en cada momento o
imposibles de controlar o variar por parte de la organización.
70
● Organización: claridad e implantación de procedimientos, normativas, calidad de
los sistemas de información, etc.
● Comunicación e información: mide la forma en que la organización se comunica
y como llega la información corporativa.
Variables relacionadas con la cultura de la organización
Según Moreno, T. (2009)
● Valores y ética de la organización: se refieren a la percepción de los empleados
sobre la coherencia de los valores de la organización y la de los procesos y
sistemas, la discriminación, participación, igualdad, cultura, etc.
● Estilos de dirección: la medición de los estilos de dirección, formales e
informales, es un diagnóstico en sí mismo, tanto que numerosas organizaciones
están adaptando los clásicos estudios de clima laboral al diagnóstico específico
del clima de los equipos, que se encuentra afectado principalmente por la forma
en que se dirige a las personas. Además, nos darán una valiosísima información
sobre la estructura de la organización, sus relaciones jerárquicas formales e
informales y también sobre la coherencia de los valores puestos en práctica por
la dirección, entendida desde el punto de vista del gestor de equipos.
● Carga de trabajo: medición de las cargas de trabajo, reparto de tareas y estrés
generado por las distintas actividades de la organización.
● Cultura u orientación de la organización en todos los aspectos: al usuario, al
cliente, a la calidad, a la innovación, a la flexibilidad, a la conciliación de la
vida familiar y laboral, etc.
● Gestión del conocimiento: mide como se transmite el conocimiento, cómo se
documenta, o bien si el conocimiento se concentra en pocos que no lo comunican.
71
Metodología de medición de clima organizativo
Según Moreno, T. (2009)
Lo primero que debe preguntarse la organización antes de realizar un diagnóstico
de clima laboral es para qué lo hace. En el marco del diseño de un modelo de
gestión de recursos humanos adecuado a la organización, que nos ayude a
alienarnos con la estrategia, el diagnóstico de clima tendría que ser lo más general
posible, adaptado a la empresa social y teniendo en cuenta:
La gestión de las expectativas
Qué hacer con la información resultante. Cuando se pregunta a los empleados por
cómo están las cosas, es evidente que esperarán algunos cambios posteriores por
parte de la organización. Un estudio de clima es una herramienta de comunicación
para la organización, que se está interesando por la percepción de sus trabajadores.
No hacer nada con esta información, o no comunicar los pasos posteriores, puede
provocar un empeoramiento del clima.
La implicación de la dirección
La dirección de Recursos Humanos puede liderar un proceso de diagnóstico de
clima laboral, pero no debería ser una iniciativa aislada. Si la dirección general no
está implicada, se habrá perdido una importante oportunidad de abordar cambios
profundos en los modelos de gestión.
La comunicación interna
En un diagnóstico de clima es tan crítica la comunicación que la mayor parte de las
consultoras especializadas lo incluyen en sus propuestas al ayudar a las
organizaciones a realizar la encuesta. Algunos de los puntos que habría de contemplar
un plan de comunicación son:
● Informar sobre los motivos que nos han llevado a hacer el estudio de clima,
asícomo sobre sus beneficios. Para ello es conveniente usar todos los
canales de comunicación interna posible: los habituales de la organización,
72
los directores, reuniones de equipo con los mandos intermedios, animando a
los trabajadores a participar en el estudio.
● Comunicar las fases que se seguirán, la duración del proceso y la
metodología, haciendo hincapié en la confidencialidad del estudio.
● En caso de que se vaya a realizar un plan en acción posterior, comunicarlo,
siempre que sea coherente con los objetivos que motivaron la realización
del estudio.
Con estos aspectos controlados, veamos las fases de la puesta en marcha de un
diagnóstico de clima en diez pasos:
1. Compartir: como decíamos en el apartado de estrategia de recursos humanos
no será una buena gestión si no a sido previamente asimilada por las
personas con capacidad de decisión e influencia.
2. Enfocar: Fijar los objetivos de la realización del estudio, que haremos con
los resultados, en qué plazos.
3. Determinar los indicadores de clima: de entre todos los factores, variables y
elementos de medición, tendremos que elegir los que adapten mejor a los
objetivos propuestos, al tipo de organización y a la madurez de los sistemas
de gestión.
4. Seleccionar la forma de envío y obtención de la información.
5. Diseñar el cuestionario, normalmente llamado “encuesta del clima laboral”,
con los factores y divisiones demográficas elegidas.
6. Comunicar: buscar la implicación de toda la organización, teniendo especial
cuidado en la generación de expectativas sobre las acciones posteriores.
7. Enviar y recoger los cuestionarios de clima: de forma anónima, se puede
enviar
a todos los empleados (lo más deseable), o bien seleccionar una
muestra representativa de los mismos.
8. Realizar el análisis y evaluación de resultados, por factores, sub-factores y
demográficos, en función del tipo de preguntas y cuestionarios elegidos.
9. Actuar: desarrollar planes de acción, o bien incorporación de los resultados
en el diseño del modelo de gestión y de las políticas de recursos humanos
73
más adecuadas para el momento, estrategias, mejora de la gestión de
personas, etc.
10. Comunicar resultados, elaborando si es necesario distintos niveles de
información de resultados para distintos colectivos.
2.2.3 TEORÍA DEL PLAN ESTRATÈGICO
Según Fayol, H. (1968) el plan estratégico es una función y una herramienta de la
administración que consiste en un esfuerzo organizado para producir una
perspectiva del futuro de la sociedad y del papel de la organización en ella, así
como de las decisiones y acciones que deben tomarse para conducirla hacia ese
horizonte. En esencia, corresponde con el concepto que en las épocas pioneras del
desarrollo de la ciencia de la administración se entendía como previsión, el sentido
de prever o evaluar por anticipado, con una actitud proactiva o transformadora, las
consecuencias de su actividad.
El proceso de planeamiento es estratégico porque se trata de seleccionar la mejor
vía para que la organización enfrente la incertidumbre en su ambiente ya sea que tome
en cuenta muchas o pocas de las variables involucradas y que conozca los valores
que puedan adoptar.
El plan es en esencia una secuencia de decisiones fundamentales, las que
eventualmente deberán convertirse también en una secuencia de acciones.
Esas decisiones van respondiendo sistemáticamente a la lista de preguntas críticas
que se plantea el gerente ¿Dónde nos dirigimos? ¿Qué se debe hacer? ¿Cuándo?
¿Cómo?.
74
2.3. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LA TERMINOLOGÍA EMPLEADA
- Política:
Según Medina, M. (2013) es la orientación o directriz que debe ser divulgada,
entendida y acatada por todos los miembros de la organización, en ella se contemplan
las normas y responsabilidades de cada área de la organización. Las políticas son
guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una
organización. En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que
complementan el logro de los objetivos y facilitan la implement ación de las
estrategias. Las políticas deben ser dictadas desde el nivel jerárquico más alto de la
empresa.
- Estrategia
Según Cerdeño, A. (2004), es el entremado de objetivos o metas y de las
principales políticas y planes de acción,
conducentes al logro de esas metas,
formulando de manera que quede definido el negocio en el cual va a estar la compañía
y la clase de compañía que es en el presente y que va ser en el futuro.
- Gestión
Según Domínguez, R.(2006), es la actividad empresarial que busca a través de
personas (como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y
expertos) mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o
negocios.
-Autoestima
Según Towers, M. (2004) significa amarse y valorarse a uno mismo.Esto es muy
diferente de ser un pretencioso egocéntrico, La autoestima significa que se ha
aceptado a si mismo tal como es pero continúa trabajando para seguir mejorando.
Mientras esté teniendo lugar ese proceso, mostrará aprecio por su persona, es decir,
por sus mejores cualidades y sus logros más sobresalientes.
75
- Relaciones Interpersonales
Según Rodríguez, M.(2009) Las relaciones interpersonales son contactos profundos o
superficiales que existen entre las personas durante la realización de cualquier
actividad.
- Clima
Según Anzola, O.(2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e
interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su
organización, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando
una organización de otra.
76
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
77
3.1 TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
3.1.1 Tipo de Investigación
Según García, P. (2006)el estudio explicativo se encarga de buscar el porqué de los
hechos mediante el establecimiento de relaciones causa – efecto.
El tipo de estudio que se realizará es explicativo ya que al realizar el plan
estratégico para mejorar el clima laboral se estudiarán las variables del problema para
saber cómo influyen en otras variables. Por lo que se obtendrá una relación causa –
efecto y así medir factores específicos.
3.1.2 Diseño de la investigación
Según Ávila, L.(2006),en el diseño pre experimental se analiza una sola variable y
prácticamente no existe ningún tipo de control. No existe la manipulación de la
variable independiente ni se utiliza grupo control.
En el contexto de la investigación, el diseño de investigación seleccionado es pre
experimental debido aque dicha investigación solo analizará una variable y no se
manipula la variable independiente.
78
FIGURA Nº 10: Representación de la gráfica:
O
T
9
M
R
RI
Fuente : Autora(2012)
Leyenda:
R : Realidad.
OP: Observación del problema
RI: Recaudación de información
A: Antecedentes
TO: Teóricos
9D: 9 dimensiones de Litwin y Stinger
MP: Modelo de Plan
Además, se considera un diseño cuantitativo porque se buscará conocer que cantidad
de trabajadores no se sienten motivados y valorados en la empresa Gama Express
E.I.R.L, sobre el desarrollo del plan estratégico.
79
3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA
3.2.1 POBLACIÓN
Según Hernández, R.(2000), la población es el conjunto de todos los casos que
concuerdan con una serie de especificaciones, podemos decir que la población es la
totalidad del fenómeno a estudiar, en donde las unidades de población posee una
característica común la cual estudia y da origen a los datos.
La población del estudio está constituida por la totalidad, 20 trabajadores de la
empresa Gama Express EIRL Lima (2012). Estos se encuentran distribuidos en dos
áreas, personal, administrativo y motorizado. En relación a esta definición, la
población seleccionada, posee características similares, las mismas que se detallan a
continuación:
Son de ambos sexos.
Sus edades oscilan entre 18 a 50 años.
Muestran buen estado de salud física y mental.
Son de condición económica baja / media.
3.2.2 MUESTRA
Según Hernández, R.(2000), la muestra se define como un subgrupo de la población
para delimitar las características de la población.
Como la población es pequeña la muestra será igual a la población, es decir la
muestra será los 20 colaboradores de la empresa Gama Express E.I.R.L divididos
entre motorizados y personal administrativos.
3.3 CONSISTENCIA INTERNA DE LA HIPOTESIS
Según Pearson, K. (1900), la prueba chi cuadradaes considerada como una prueba no
paramétrica que mide la discrepancia entre una distribución observada y otra teórica
(bondad de ajuste), indicando en qué medida las diferencias existentes entre ambas, de
haberlas, se deben al azar en el contraste de hipótesis. También se utiliza para probar la
80
independencia de dos variables entre sí, mediante la presentación de los datos en tablas
de contingencia.
La fórmula que da el estadístico es la siguiente:
Cuanto mayor sea el valor de
la
, menos verosímil es que la hipótesis sea correcta. De
misma forma, cuanto más se aproxima a cero el valor de chi-cuadrado, más
ajustadas están ambas distribuciones.
Criterio de decisión:
No se rechaza
cuando
. En caso contrario sí se
rechaza.
Donde t
representa el valor proporcionado por las tablas, según el nivel
de significación estadística elegido.
TABLA Nº 01: FRECUENCIAS OBSERVADAS
Total
MALO
MALO
REGULAR
BUENO
Total
REGULAR
2
4
0
6
1
9
1
11
BUENO
0
0
3
3
3
13
4
20
81
TABLA Nº 02: FRECUENCIAS ESPERADAS O TEÒRICAS
Total
MALO
0.9
3.9
1.2
6
MALO
REGULAR
BUENO
Total
REGULAR
1.7
7.2
2.2
11
BUENO
0.5
2.0
0.6
36
3
13
4
20
TABLA Nº 03: CALCULO DE
CHICUADRADO
Total
MALO
REGULAR
BUENO
MALO
REGULAR BUENO
0.26
1.34
0.45
0.48
1.95
0.00
1.20
0.65
9.60
Total
1.35
0.73
2.40
2.05
2.43
11.45
15.94
3.4 HIPÓTESIS
3.4.1 HIPOTESIS NULA
H0: El plan estratégico no mejorará el clima laboral de los trabajadores en la empresa
Gama Express EIRL. (2012)
3.4.2HIPÓTESIS ALTERNA
Ha: El plan estratégico mejorará el clima laboral de los trabajadores de la empresa
Gama Express EIRL.
82
3.4.3 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
H1: Los principales problemas que afectaron el clima laboral se analizaron a través
de la observación y el diagnostico.
H2: Los talleres propuestos modificarán y mejorarán el clima laboral.
H3: La evaluación de las actitudes y comportamientos de los trabajadores se hicieron
con la guía de observación.
3.4.4 PRUEBA DE HIPOTESIS
Ho: Cuestionario
Si se aplica un plan estratégico no mejorará el clima laboral de los trabajadores en
laempresa Gama Express EIRL. (2012)
H1: Si se aplicaun plan estratégico mejorará el clima laboral de los trabajadores de
la empresa Gama Express EIRL.
Nivel de significancia: 0,05 %
Entonces:
P= 0.03
FIGURA Nº 11: PRUEBA DE HIPOTESIS
83
DECISION:
La prueba Chi cuadrado arrojó como resultado un valor p = 0.03, como este valor es menor
que el nivel de significancia (0.05); rechazamos la Ho.
CONCLUSION:
El plan estratégico mejora el clima laboral en la empresa Gama Express E.I.R.L.
3.5 VARIABLES - OPERACIONALIZACIÓN
3.5.1 VARIABLE INDEPENDIENTE
●
Plan estratégico
Definición conceptual: Según Fayol, H. (1968) adaptado por Vargas, L. (2000) es
una función y una herramienta de la administración que consiste en un esfuerzo
organizado para producir una perspectiva del futuro de la sociedad y del papel de la
organización en ella, así como de las decisiones y acciones que deben tomarse para
conducirla hacia ese horizonte
Definición Operacional: Consiste en contrastar las oportunidades y riesgos del
entorno con las fortalezas y debilidades internas para generar una variedad de
opciones, que conduce a una decisión de elección.
3.5.2 VARIABLE DEPENDIENTE
● Clima Laboral
Definición conceptual: Guillén, C.; Guil, R.(1999) definen al clima laboral como
la percepción de un grupo de personas que forman parte de una organización y
establecen diversas interacciones en un contexto laboral.
Definición
operacional:conjunto
de
cualidades,
atributos
o
propiedades
relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas,
sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización
empresarial.
84
TABLA Nº 04: OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
PROBLEMA
VARIABLE
DEFINICION
Serna, H. (1994)
DIMENSIONES
INDICADORES
INSTRUMENTO
Es un proceso mediante el cual una organización define
Var. Independiente:
su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla
- Cumplimiento de
a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades y
Objetivos
amenazas. Supone la participación activa de los actores
organizacionales,
información
la
obtención
permanente
de
POLITICAS
- Mejorar la calidad
del servicio
- Mejorar el área de RRHH
sobre sus factores claves de éxito, su
revisión, monitoreo y ajustes periódicos para que se
convierta en un estilo de gestión que haga de la
organización un ente proactivo y anticipatorio.
- Mejorar el clima laboral
Como ejecutar el plan
PLAN
estratégico para
ESTRATEGICO
-Identificar las
ESTRATEGIAS
mejorar el clima
competencias
-Definir las oportunidades
laboral de los
-Planificar nuestras metas
trabajadores de la
GESTION
empresa Gama
-Desarrollo de personal
CUESTIONARIO
-Satisfacción Laboral
Express EIRL
Litwin y Stinger (1978)
Lima (2012)?
- Motivación Laboral
Es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos de
- Cumplimiento de tareas
la empresa (estructura, liderazgo, toma de decisiones),
- Logro de metas
Var.
de ahí que estudiando el clima puede accederse a la
Dependiente :
compresión de lo que está ocurriendo en la organización
AUTOESTIMA
y de las repercusiones que estos fenómeno están
generando sobre las motivaciones de sus miembros y
sobre su correspondiente comportamiento y reacciones.
- Desarrollo Laboral
RELACIONES
INTERPERSONALES
-Buena Comunicación
-Satisfacción Laboral
CLIMA
-Ambiente físico
LABORAL
CLIMA
-Comportamiento
-Reacciones
Fuente: Autora
85 1
3.6 MÉTODO E INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.6.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
De acuerdo al propósito del estudio, se asume el método Cuanti-cualitativo. Es en
toda investigación, exponer diversos métodos, técnicas, procedimientos e
instrumentos atendiendo al objeto de estudio. En coherencia a esta apreciación,
Vargas, F. (2000), indica, "El método, es el camino, la vía, la estructura del proceso
de investigación científica para transformar el objeto, para resolver; es el sistema
de procedimientos, la forma de estructuración de la actividad el problema, para lograr
el objetivo". Los métodos a abordar en el estudio, se han convertido en una actividad
mediadora entre el objeto que se investiga y el sujeto de la investigación.
3.6.2 TÉCNICAS
E
INVESTIGACIÓN
INSTRUMENTOS
DE
RECOLECCIÓN
DE
En el estudio, se emplearán métodos teóricos y métodos empíricos de la vertiente
científica que por cierto posibilitarán en un primer momento realizar el estudio
facto perceptible de la investigación (diagnóstico). Se utilizarán en esta perspectiva,
métodos empíricos y métodos teóricos, tales como: la observación individual y
grupal directa indirecta, una encuesta para evaluar la variable clima laboral, el
análisis y la síntesis, entre otros recursos que ameriten aplicarse.
El cuestionario aplicado a los 20 colaboradores ha tenido 30 ítems para medir el
clima laboral.
TABLA Nº 05: PRUEBA DE CONFIABILIDAD
Cronbach'sAlpha
N of Items
,816
30
86
3.7 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LOS DATOS
El procesamiento estadístico de los datos empíricos que se recogerán durante la
investigación serán procesados, considerando instrumentos de la estadística descriptiva
e inferencial. Los resultados se presentarán en cuadros, tablas y gráficos debidamente
analizados e interpretados, que servirán de base para la discusión respectiva y, por
ende, para elaborar las conclusiones generales del trabajo. De manera específica el
tratamiento estadístico de la información de ambos instrumentos, se realizará siguiendo
el proceso siguiente:
● Seriación: Para dar inicio al procesamiento de datos, será necesario ordenar los
instrumentos aplicados en un solo sistema de seriación para facilitar la identificación.
● Codificación: Siguiendo con el procesamiento de datos se dará inicio a la
codificación para lo cual aplicaremos hojas de codificación, teniendo en cuenta las
respuestas para codificarlas en números.
● Tabulación: Para el inicio de la tabulación se registrará la respuesta de las hojas
de codificación en una matriz, la cual permitirá elaborar cuadros estadísticos
correspondientes a la contratación de números de objetivos.
● Análisis e Interpretación de información: Una vez elaborado los cuadros
estadísticos se procederá a analizar la hipótesis para tener una visión integral de lo
que se pretenderá lograr con este estudio. Por consiguiente, se contrastará la
hipótesis con las variables y objetivos, y así demostrar la validez de estas. Al final
se formularán las conclusiones y sugerencias con miras a mejorar la problemática
investigada.
Para realizar el procesamiento y análisis de los datos se utilizó como herramienta
principal el SPSS que es un programa estadístico informático muy usado en
las ciencias sociales y las empresas de investigación de mercado.
87
Ésta herramienta cumple con todas las fases que implica un análisis de datos como
la Planificación, Elaboración de una Base de Datos, Preparación de estos Datos,
Análisis de los mismos y Elaboración de un Informe, permitiendo así un análisis
integral de los datos.
De este modo lo primero que se realizó es la sumatoria de todos los ítems codificados
realizados con anterioridad en la tabulación por lo cual se obtuvo la sumatoria.
Como segundo paso se realizó el alfa de Cronbach que determina la fiabilidad del
instrumento, el resultado de este fue de 0,82 lo que demostró que el cuestionario
realizado es fiable. El tercer paso fue dimensionar los 30 ítems del instrumento
presentadas en el cuadro de operacionalización.
El cuarto paso fue realizar la escala valorativa para así obtener los valores mínimos
y máximos de las seis dimensiones y poder realizar el análisis respectivo. Luego de
este paso se procedió a utilizar los estadísticos descriptivos del programa para que
este nos brinde los gráficos obtenidos después de haber aplicado el instrumento.
Finalmente con este mismo programa se realizó la prueba Chi Cuadrado para poder
probar o rechazar nuestra hipótesis, el resultado de esta prueba fue p = 0.03 lo que
mostró que la hipótesis de la investigación es significativa.
88
CAPITULO IV
RESULTADOS
89
POLÍTICAS
TABLA Nº 06: ESTADISTICOS DESCRIPTIVOS DIMENSIÓN POLÍTICAS
N
POLÍTICAS
20
Valid N
(listwise)
20
Minimum Maximum
18,00
25,00
Mean
19,9000
Std.
Deviation
1,58612
Fuente: Autora
TABLA Nº 07: FRECUENCIAS DIMENSION POLÍTCAS
POLÍTICAS
Frequency
Percent
Valid
ValidPercent
CumulativePerce
nt
MALO
8
40,0
40,0
40,0
REGULAR
BUENO
Total
10
2
20
50,0
10,0
100,0
50,0
10,0
100,0
90,0
100,0
Fuente: Autora
90
FIGURA Nº 12: POLÍTICAS
Fuente: Autora
Podemos observar en la gráfica que la dimensión POLÍTICAS en donde se realizaron las
siguientes preguntas:
● Conoce bien que aporta Ud. con su trabajo al conjunto de la empresa para que esta
alcance sus objetivos?
● Ud. cree que como política de empresa, Gama Express debería realizar
evaluaciones para determinar la capacidad del trabajador en determinados puestos?
● Cree Ud. que las decisiones tomadas por tu jefe o gerente son las más adecuadas
para mejorar el rendimiento del personal hacia la empresa?
● Cree Ud. que se debería capacitar
constantemente el área de RRHH en
la
empresa?
● Ud. cree que todo el personal de la empresa respeta las políticas de esta?
Un 40% de los encuestados respondió las políticas de la empresa son malas, mientras
que un 50% responde que son regulares y por ultimo un 10% respondió que son buenas.
91
ESTRATEGIAS
TABLA Nº 08: ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS DIMENSIÓN ESTRATEGIAS
N
ESTRATEGIAS
20
Valid N
(listwise)
20
MINIMU
M
MAXIMUM
15,00
20,00
MEAN
18,2000
STD.
DEVIATION
1,43637
Fuente: Autora
TABLA Nº 09: FRECUENCIAS DIMENSIÓN ESTRATEGIAS
Valid
MALO
REGULAR
BUENO
Total
FREQUENC
Y
PERCENT
VALID
PERCENT
CUMULATIVE
PERCENT
5
25,0
25,0
25,0
11
55,0
55,0
80,0
4
20,0
20,0
100,0
20
100,0
100,0
Fuente: Autora
92
FIGURA Nº 13: ESTRATEGIAS
Fuente: Autora
Podemos observar en la gráfica que la dimensión ESTRATEGIAS en donde se realizaron
las siguientes preguntas:
● Ud. cree que la empresa se preocupa por el bienestar de sus empleados?
● Ud. cree que viene desarrollando una labor adecuada dentro de la empresa?
● Cuando hay una vacante se busca dentro de la misma organización un candidato?
● En el trabajo que desarrolla tiene oportunidad de hacer relaciones interpersonales?
● Las competencias con las que cuenta permiten el desarrollo de la empresa.
Un 25% de los encuestados respondió que las estrategias que realiza la empresa son malas,
mientras que un 55% respondió que son regulares y un 20% respondió que son buenas.
93
GESTION
TABLA Nº 10: ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS DIMENSIÓN GESTIÓN
N
MINIMUM
MAXIMU
M
GESTION
20
13,00
21,00
Valid N (listwise)
20
MEAN
15,6500
STD.
DEVIATION
2,10950
Fuente: Autora
TABLA Nº 11 : FRECUENCIAS DIMENSIÓN GESTIÓN
FREQUENCY
PERCENT
VALID
PERCENT
ACUMULATIVE
PERCENT
MALO
3
15,0
15,0
15,0
REGULAR
14
70,0
70,0
85,0
BUENO
3
15,0
15,0
100,0
TOTAL
20
100,0
100,0
Fuente: Autora
94
FIGURANº14: GESTION
Fuente: Autora
Podemos observar en la gráfica que la dimensión GESTION en donde se realizaron las
siguientes preguntas:
● Ud. considera que dentro de unos años podrá realizar o alcanzar sus objetivos
trazados dentro de la empresa (ascensos, aumentos de sueldo, etc.)?
● Considera Ud. que en su empresa es posible la promoción laboral por un buen
rendimiento laboral?
● Se siente integrado a la empresa?
● Cree Ud. que la empresa planifica adecuadamente sus metas?
● El puesto que ocupa en la empresa está en relación con la experiencia que Ud.
posee?
Un 15% respondió que la gestión que se realiza en la empresa es mala, por otro lado
un 70% respondió que es regular y finalmente un 15% respondió que es buena.
95
AUTOESTIMA
TABLA Nº 12: ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS DIMENSIÓN AUTOESTIMA
N
MINIMU
M
AUTOESTIMA
20
Valid N (listwise)
20
MAXIMU
M
15,00
24,00
MEAN
17,1000
STD.
DEVIATION
2,14966
Fuente: Autora
TABLA Nº 13: FRECUENCIAS DIMENSIÓN AUTOESTIMA
FREQUENCY PERCENT
VALID
PERCENT
CUMULATIVE
PERCENT
5
25,0
25,0
25,0
13
65,0
65,0
90,0
BUENO
2
10,0
10,0
100,0
TOTAL
20
100,0
100,0
MALO
REGULAR
Fuente: Autora
96
FIGURA Nº 15: AUTOESTIMA
Fuente: Autora
Podemos observar en la gráfica que la dimensión AUTOESTIMA en donde se realizaron
las siguientes preguntas:
●
Ud. cree que los incentivos que le brinda la empresa son los apropiados?
●
Cree Ud. que cumple con las tareas asignadas en su área de trabajo?
●
Ud. cree que la empresa reconoce adecuadamente las labores que desempeña?
●
Cree Ud. en sí mismo como trabajador de la empresa?
● Cree Ud. que está lo suficientemente motivado para cumplir con todas sus tareas?
Un 25% de los colaboradores respondió tiene una autoestima mala, mientras que un 65%
respondió que es regular y un 10% que es buena.
97
RELACIONES INTERPERSONALES
TABLA Nº 14: ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS DIMENSIÓN DE RELACIONES
INTERPERSONALES
N
D.INTRAPERSONAL
20
Valid N (listwise)
20
MINIMUM MAXIMUM MEAN
13,00
23,00
17,7000
STD.
DEVIATION
2,15455
Fuente: Autora
TABLA Nº 15: FRECUENCIAS DIMENSIÓN RELACIONES INTERPERSONALES
FREQUENCY PERCENT
Valid
VALID
PERCENT
CUMULATIVE
PERCENT
MALO
6
30,0
30,0
30,0
REGULAR
12
60,0
60,0
90,0
BUENO
2
10,0
10,0
100,0
TOTAL
20
100,0
100,0
Fuente: Autora
98
FIGURA N° 16: RELACIONES INTERPERSONAL
Fuente: Autora
Podemos observar en la gráfica que la dimensión RELACIONES INTERPERSONALES
en donde se realizaron las siguientes preguntas:
● Ud. considera que dentro de la empresa existe una buena comunicación entre los
superiores y los empleados?
●
Se siente orgulloso de permanecer en su empresa?
●
Cree Ud. que sus ideas son escuchadas por su jefe o superiores?
●
Se lleva Ud. bien con sus compañeros de trabajo?
● Cree Ud. que la labor que desempeña en la empresa es adecuada?
Un 30% de los colaboradores respondió que su relación interpersonal en la empresa es
mala, mientras que un 60% respondió que es regular y finalmente un 10% respondió que es
bueno.
99
CLIMA
TABLA N° 16: ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS DIMENSIÓN CLIMA
N
MINIMU
M
MAXIMUM
MEAN
STD.
DEVIATION
CLIMA
20
15,00
21,00
17,6000
1,69830
Valid N (listwise)
20
Fuente: Autora
TABLA N° 17: FRECUENCIAS DIMENSIÒN CLIMA
Valid
FREQUENCY
PERCENT
VALID
PERCENT
CUMULATIVE
PERCENT
MALO
4
20,0
20,0
20,0
REGULAR
13
65,0
65,0
85,0
BUENO
3
15,0
15,0
100,0
TOTAL
20
100,0
100,0
Fuente: Autora
100
FIGURA N° 17: CLIMA
Podemos observar en la gráfica que la dimensión CLIMA en donde se realizaron las
siguientes preguntas:
● Cree Ud. que su lugar de trabajo cuenta con las condiciones para poder desarrollar
una buena labor (iluminación, ventilación, etc.)?
● Ud. cree que tiene la suficiente autonomía dentro de la empresa para aportar ideas,
conceptos a sus jefes?
●
Si Ud. tuviera una propuesta laboral con el mismo salario, condiciones, beneficios.
Ud. dejaría la empresa en la que labora?
●
Cree Ud. que emplea todo su esfuerzo en sus labores designadas?
● Cree Ud. que puede convertir una crisis en una oportunidad?
Un 20% de los trabajadores respondió que el clima dentro de la empresa es malo, un 65%
respondió que es regular y un 15% respondió que es bueno.
101
4.1 DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Se estima que si se ejecuta el plan estratégico mejorará el clima laboral de los
trabajadores de la empresa Gama Express EIRL, ya que con este se cumplirá con el
objetivo principal, confirmado con la hipótesis planteada en esta investigación.
Asimismo se logrará cumplir con los objetivos específicos ya que evaluaremos a los
trabajadores según dimensiones tales como políticas, estrategias, gestión, autoestima,
desarrollo interpersonal y clima que nos ayudarán como guía para descubrir cuáles son
los factores o problemas más importantes que afectan al clima laboral de la empresa
y también para identificar cuáles son los talleres o áreas a las cuáles se deben realizar
los talleres para poder modificar el problema.
Antes de aplicar el cuestionario la empresa Gama Express EIRL no podía identificar
cuáles son los factores que influyen en el clima laboral de esta, tenia diferentes
problemas con los trabajadores como rotación de personal, ausentismo, quejas de los
clientes por malos manejos del gerente de operaciones y por autoritarismo y falta de
conocimiento de temas relacionados con los RRHH por parte del gerente general. Sin
embargo, después de haber realizado el cuestionario a todo el personal de la empresa
el gerente y personal administrativo podrían identificar cuáles son estos factores o
puntos débiles que esta presenta, para reforzarlos con los talleres propuestos en el plan
estratégico.
Siguiendo la teoría de Gan. F (2008) en donde manifiesta que el clima laboral presenta
nueve características:
Es un reflejo nítido de la vida interna de una empresa u organización.
Es un concepto dinámico que cambia en función de las situaciones organizacionales y
de las percepciones que las personas tienen de dichas situaciones.
Si vemos al clima, como atmosfera psicológica colectiva, este nos ayuda a comprometer
la vida laboral dentro de las organizaciones y a explicar las reacciones de los grupos
(conducta, actitudes y sentimientos) ante las rutinas, las reglas o normas, las políticas
emanadas por la dirección.
102
El clima
afecta directamente al grado de compromiso e identificación
de los
miembros de la organización con esta.
El clima recibe, a su vez, el impacto de los comportamientos y actitudes de los
miembros de la organización, al tiempo que afecta a dichos comportamientos y
actitudes.
El clima es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de dirección,
políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos, promoción y
movilidad funcional, etc. estas variables, a su vez; pueden verse afectadas por el
clima.
La percepción de bienestar y de satisfacción laboral (surgida de la interacción entre
los miembros) es una de las variables más importantes en la construcción del clima, y
afecta decisivamente la comunicación, la motivación, la toma de decisiones, la
solución de problemas, etc.
El clima está formado por las interacciones entre los individuos en el seno de los grupos
formales e informales dentro de la organización.
En el concepto o programa de desarrollo del factor humano: clima laboral se
superpone a otros programas: cultura de empresa, comunicación interna, satisfacción
laboral, motivación, etc., que parece conveniente diferenciar para acotar mejor la
proyección e importancia del clima laboral.
Para la investigación esta teoría tuvo gran significancia ya que pude relacionar que el
clima laboral no es solo el ambiente físico e interno de la empresa sino que este abarca
un sin número de factores como
personales, sociales, psicológicos. De la misma
manera se puede inferir que el clima laboral tiene relación con diferentes temas como
cultura organizacional, satisfacción laboral, comportamiento organizacional.
103
Para corroborar los datos Moreno, T. (2009) dio un gran aporte en esta investigación al
decir que existen variables que influyen para poder medir el clima laboral en la
empresa:
Variables relacionadas con el puesto de trabajo
Condiciones físicas y ambientales: entorno y condiciones físicas, estado de las oficinas,
ergonomía, materiales, entorno temporal, horario, conciliación, flexibilidad, etc. En una
organización o empresa social, las variables ambientales tendrán que distinguir muy
bien las de las posiciones corporativas o las áreas de soporte y de coordinación,
normalmente situadas en oficinas, con las de los trabajadores que de forma general
desarrollan sus actividades fuera de éstas.
Organización: claridad e implantación de procedimientos, normativas, calidad de los
sistemas de información, etc.
Comunicación e información: mide la forma en que la organización se comunica y
como llega la información corporativa.
Variables relacionadas con la cultura de la organización
Valores y ética de la organización: se refieren a la percepción de los empleados sobre la
coherencia de los valores de la organización y la de los procesos y sistemas, la
discriminación, participación, igualdad, cultura, etc.
Estilos de dirección: la medición de los estilos de dirección, formales e informales, es
un diagnóstico en sí mismo, tanto que numerosas organizaciones están adaptando los
clásicos estudios de clima laboral al diagnóstico específico del clima de los equipos,
que se encuentra afectado principalmente por la forma en que se dirige a las personas.
Además, nos darán una valiosísima información sobre la estructura de la organización,
sus relaciones jerárquicas formales e informales y también sobre la coherencia de los
valores puestos en práctica por la dirección, entendida desde el punto de vista del gestor
de equipos.
Carga de trabajo: medición de las cargas de trabajo, reparto de tareas y estrés generado
por las distintas actividades de la organización.
104
Cultura u orientación de la organización en todos los aspectos: al usuario, al cliente, a la
calidad, a la innovación, a la flexibilidad, a la conciliación de la vida familiar y laboral,
etc.
Gestión del conocimiento: mide como se transmite el conocimiento, cómo se
documenta, o bien si el conocimiento se concentra en pocos que no lo comunican.
Se tomó en cuenta estas variables ya que muchas veces los individuos creen que para
medir el clima laboral solo se necesita saber variables físicas de la empresa y psicológicas
de los colaboradores pero con esta teoría nos damos cuenta que para medir el clima laboral
se necesita evaluar diferentes factores e incluir variables relacionadas con el puesto de
trabajo y también variables relacionadas con la cultura organizacional para así poder
realizar una observación y tener un mejor análisis. Además
debemos tomar en
consideración de esta teoría que para medir el clima laboral en una empresa no solo se
debe tomar en cuenta variables internas sino que también debemos medir como se sienten
y cuál es la visión que nuestros clientes y proveedores tienen de nosotros.
Según estudios realizados por Fayol, H. (1968) el plan estratégico es una función y una
herramienta de la administración que consiste en un esfuerzo organizado para producir
una perspectiva del futuro de la sociedad y del papel de la organización en ella, así
como de las decisiones y acciones que deben tomarse para conducirla hacia ese horizonte.
Por otro lado podemos observar que en la dimensión políticas la empresa Gama Express
obtiene que sus políticas son malas representado en el 40% de los encuestados ,
mientras que un 50% responde que es regular y por ultimo un 10% respondió que es
bueno con respecto a las políticas que aplica la empresa. Lo que nos muestra que
debería mejorar sus políticas ya que estas según lo corrobora García, D. (1996) son
concreción de los objetivos generales, normas y valores en estrategias y líneas de
actuación ante sus propios miembros, y ante el mercado, el estado y la sociedad general.
En la dimensión estrategias podemos observar que Gama Express obtiene que las
estrategias que realiza la empresa son malas demostrado por un 25% de los encuestados,
105
mientras que un 55% respondió que son regulares y un 20% respondió que son buenas;
lo que nos a conocer que la empresa debería mejorar sus estrategias ya que Cerdeño, A.
(2004) afirma que estas son el entremado de objetivos o metas y de las principales
políticas y planes de acción, conducentes al logro de esas metas, formulando de manera
que quede definido el negocio en el cual va a estar la compañía y la clase de compañía
que es en el presente y que va ser en el futuro.
Además en la dimensión gestión podemos observar que no se está utilizando una buena
gestión ya que un 15% respondió que la gestión que se realiza en la empresa es mala,
por otro lado un 70% respondió que es regular y finalmente un 15% respondió que es
buena. Por tal razón se debería mejorar las formas de gestión de la empresa ya que
según Domínguez, R. (2006)es la actividad empresarial que busca a través de personas
(como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar
la productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios.
En la dimensión autoestima nos da a conocer que los trabajadores de la empresa Gama
Express deben mejorar y recibir ayuda psicológica para mejorar su autoestima ya que
podemos observar que un 25% de los colaboradores tiene una autoestima
mala ,
mientras que un 65% respondió que es regular y un 10% que es buena. Con respecto a
esta dimensión según Towers, M. (2004) significa amarse y valorarse a uno mismo.
Esto es muy diferente de ser un pretencioso egocéntrico, la autoestima significa que se
ha aceptado a si mismo tal como es pero continúa trabajando para seguir mejorando.
Mientras esté teniendo lugar ese proceso, mostrará aprecio por su persona, es decir, por
sus mejores cualidades y sus logros más sobresalientes; por lo cual es muy importante
para Gama Express tomar mucha consideración con este tema.
En la dimensión relaciones interpersonales, podemos observar que un 30% de los
colaboradores afirma que las relaciones son malas, mientras que un 60% respondió que
es regular y finalmente un 10% respondió que es bueno. Lo que nos da a notar que
empresa Gama Express debería mejorar sus relaciones ya que Rodríguez, M. (2009)
corrobora que estas son contactos profundos o superficiales que existen entre las personas
durante la realización de cualquier actividad.
Y en la última dimensión Clima podemos observar que en la empresa Gama Express el
clima dentro de la empresa es malo demostrado en un 20% de los trabajadores, un 65%
106
respondió que es regular y un 15% respondió que es bueno. Por lo cual se debe poner
mucho énfasis en esta dimensión ya que el clima según Anzola, O. (2003) opina que el
clima se refiere a las percepciones e interpretaciones relativamente permanentes que los
individuos tienen con respecto a su organización, que a su vez influyen en la conducta
de los trabajadores, diferenciando una organización de otra.
Podemos inferir entonces que si se realiza este plan estratégico se podrá conseguir los
objetivos planeados y mejorar el clima laboral de la empresa Gama Express EIRL para
así poder tomar las decisiones adecuadas y mejorar el manejo de la organización.
Por último después de haber realizado el cuestionario nos dimos cuenta de cómo se
encuentra la empresa en la actualidad con respecto al clima laboral y de esta manera,
saber cuáles son los puntos o áreas más resaltante e importantes en las que se debe
poner mayor interés y trabajar para mejorarlas y así conseguir el éxito empresarial y
personal.
107
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
108
CONCLUSIONES
● Se diseñó un plan estratégico para mejorar el clima laboral de los trabajadores de la
empresa Gama Express EIRL.
● Se analizó cuáles son los principales problemas que afectan el clima laboral en la
empresa Gama Express mediante la observación y diagnóstico.
● Se identificó y se propuso talleres adecuados que modificarán y cambiarán el clima
laboral en la empresa.
● Se evaluó las actitudes y comportamientos de los trabajadores para una posterior
aplicación de los talleres diseñados.
●
El plan estratégico mejora el clima laboral en la empresa Gama Express E.I.R.L.
109
RECOMENDACIONES
El plan estratégico planteado se debería ejecutar o aplicar ya que el cuestionario realizado
nos demostró que gran parte de las dimensiones evaluadas se están llevando de manera
regular.
Se recomienda aplicar los talleres de autoestima, motivación, trabajo en equipo, desarrollo
interpersonal y desarrollo personal a todos los colaboradores de la empresa incluyendo
administrativos y trabajadores motorizados para que la empresa pueda tener colaboradores
eficientes,proactivos, capaces de convertir un problema en una oportunidad y de esta manera
mejorar la productividad de la empresa.
También se sugiere que Gama Express debería implementar nuevas políticas o mejorarlas
ya que estas son las normas que rigen la conducta de los trabajadores de la empresa y la
forma de realizar las distintas actividades; estas normas pueden estar determinadas en
función a la cultura de la organización y su manera de hacer las cosas.
Además se recomienda cambiar o mejorar las estrategias que están realizando ya que estas
son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos, pero que
presentan cierto grado de dificultad en su formulación y ejecución y de estas dependen las
políticas, los objetivos.
Se sugiere también que la empresa Gama Express debe implementar nuevas formas de
gestión ya que si los directivos aplican herramientas de gestión de manera adecuada se
conseguirá mejorar la rentabilidad y la competitividad de la empresa.
Se propone capacitar y dar talleres psicológicos a los colaboradores de la empresa y
brindar mejores incentivos a sus trabajadores para evitar la rotación del personal y el
absentismo.
110
BIBLIOGRAFÍA
● Burns, N (2012) , Tipos de estudio, extraído
de:http://www.tiposde.com/ciencia/estudio/tipos-de-estudio.html
● Farfán, M. (2009) En la tesis titulada : “RELACIÓN DEL CLIMA LABORAL Y
SÍNDROME DE BURNOUT EN DOCENTES DE EDUCACIÓN SECUNDARIA
EN CENTROS EDUCATIVOS ESTATALES Y PARTICULARES” . Desarrollada en
el Dpto. Psicología. Universidad Nacional Mayor De San Marcos.
● Gan, F. ;Berbel, G. (2008) Manual de RecursosHumanos. Edi. UOC.
● Rubio, P. (2006), Introducción de la Gestión Empresarial, extraído de
http://www.ecured.cu/index.php/Gesti%C3%B3n_empresarial.
● Lascano, G. (2009) En la tesis titulada : “ LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO DE
RECURSOS HUMANOS Y SU INCIDENCIA EN EL CLIMA LABORAL DE LA
EMPRESA TEIMSA EN EL PERIODO 2009” . Desarrollada en el Dpto. Psicología.
Universidad Técnica de Ambato Ecuador.
● Molocho, N. En la tesis titulada :“INFLUENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL DE LA SEDE ADMINISTRATIVA UGEL Nº
01-LIMA SUR-2009”.Desarrollada en la Facultad de Educación. Universidad
Nacional Mayor de San Marcos.
● Morales, P. (2011), Relaciones interpersonales
laborales, extraído de:
http://www.buenastareas.com/ensayos/Taller-De-Relaciones
Interpersonales/610845.html
● Moreno,T. (2009) Gestión de personas en la empresa social. Edi Grupo 5.España.
● Pelaes, L. ; Oswaldo, C. En la tesis titulada :“RELACIÓN ENTRE EL CLIMA
ORGANIZACIONAL Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE EN UNA EMPRESA
DE SERVICIOS TELEFÓNICOS”. Desarrollada en la Facultad de Ciencias
Administrativas .Universidad Nacional de San Marcos.
111
● Velez, H. (2011) En la tesis titulada : “PROYECTO DE ESTUDIO DE LAS
PAUSAS ACTIVAS EN EL CLIMA LABORAL Y SU INFLUENCIA E IMPACTO
PARA LA MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN FÍSICA DE LOS EMPLEADOS DE
PREMEX ECUADOR EN LA CIUDAD DE QUITO”
● Venutolo , M. (2009) En la tesis titulada : “ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL Y
LA PRODUCTIVIDAD EN EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS: EL
TRANSPORTE VERTICAL EN LACIUDAD AUTÓNOMA DE BUENOS AIRES” .
Desarrollada en el Dpto. Psicología. Universidad Politécnica de Valencia.
112
ANEXOS
113
ANEXO N° 01
TABLA 18:MATRIZ DE CONSISTENCIA
MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA
Como ejecutar el
plan estratégico
para mejorar el
clima laboral de
los trabajadores
de la empresa
Gama Express
EIRL Lima
(2012)?
HIPOTESIS
HIPOTESIS ALTERNA
OBJETIVOS
Ha: El plan estratégico
mejorará el clima laboral
OBJETIVOS
de los trabajadores de la
GENERALES
empresa Gama Express
EIRL.
Diseñar un plan estratégico
para mejorar el clima laboral
HIPOTESIS NULA
de los trabajadores de la
empresa Gama Express
Ho: El plan estratégico no EIRL.
mejorará el clima laboral OBJETIVOS
de los trabajadores en la ESPECIFICOS
empresa Gama Express
Analizar los principales
EIRL. (2012)
problemas que afectan el
clima laboral en la empresa
HIPÓTESIS
Gama Express, mediante la
ESPECÍFICAS
observación y el respectivo
H1:
Los
principales diagnóstico.
problemas que afectaron
Identificar
y
proponer
el clima laboral se
talleres
adecuados
que
analizaron a través de la
puedan modificar y mejorar
observación
y
el
el clima laboral en la
diagnóstico.
empresa.
H2:
Los
talleres
propuestos modificarán y
mejorarán
el
clima
laboral.
H3: La evaluación de las
actitudes
y
comportamientos de los
trabajadores se hicieron
con
la
guía
de
observación.
METODOLOGIA
TIPO DE ESTUDIO
INSTRUMENTO
El tipo de estudio que se
realizará explicativo ya
que al realizar el plan
estratégico para mejorar el
clima laboral se estudiarán
las variables del problema
para saber cómo influyen
en otras variables. Por lo
que se obtendrá una
relación causa – efecto y
así
medir
factores
específicos.
DISEÑO DE
INVESTIGACION
En el contexto de la
investigación, el diseño de
investigación seleccionado
es
pre
experimental
debido a que dicha
investigación
solo
analizará una variable y
no se manipula la variable
Evaluar las actitudes y independiente
comportamientos de los
trabajadores, con una guía Además, se considera un
de
observación
para diseño cuantitativo porque
posterior aplicación de los se buscará conocer que
talleres
diseñados. cantidad de trabajadores
no se sienten motivados y
valorados en la empresa
Gama Express, sobre el
desarrollo
del
plan
estratégico.
114
Cuestionario
ANEXO N° 02
PLAN ESTRATÉGICO
1. MISIÓN / VISIÓN
Misión
Garantizar y brindar un servicio personalizado ofreciendo a nuestros clientes
soluciones flexibles, rápidas, confiables y de calidad para poder satisfacer sus
expectativas.
Visión
Ser reconocida como una empresa líder en el mercado peruano que brinde servicio
integral de motorizado, reparto de sobres y correspondencia, reparto de paquetes,
documentos, servicio de delivery, motorizado in house orientadas a la completa
satisfacción de nuestros clientes.
2. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Gama Express EIRL es una empresa que realiza el envío y reparto de documentos,
paquetes ligeros, reparto de productos para delivery en negocios de comida, regalos,
salud y afines que a pesar del poco tiempo en el mercado ha ido creciendo.
Su valor diferencial es que Gama Express desea buscar la satisfacción total del
cliente y la excelencia en el servicio. Para ello contamos con una flota de
motocicletas moderna lo cual minimiza contratiempos y garantiza la entrega de los
envíos a tiempo. Contamos también con equipos de comunicación con cada motorizado
lo cual facilita a todos nuestros clientes el seguimiento y confirmación de entrega
de todos nuestros envíos.
Además Gama Express cuenta con un personal motorizado el cual lo llamamos
“Back up” con el cual se cubre las inasistencias o fallas mecánicas que puedan tener
los motorizados in house.
3.
VARIABLES AMBIENTALES
Gama Express EIRL gracias a la efectividad y rapidez de su servicio tiene una buena
relación comercial con todos sus clientes ya que les brinda garantía de un servicio
115
rápido, eficiente y seguro. Además las confirmaciones de entrega más rápidas y
confiables.
FODA
Fortaleza
-Ubicación apropiada
-Servicio en todo Lima Metropolitana.
-Pago puntual a los trabajadores
-Personal administrativo colaborador.
-Liquidez
-Infraestructura
Debilidades
-Falta de personal en RRHH
-Capital disponible
-Falta Capacitación al personal
-Retraso en las entregas.
-Inasistencias del personal motorizado.
-Ineficiente delegación de funciones.
-Pensamiento inadecuado de Gerencia.
Oportunidades
-Aumento de la demanda
-Alianzas con empresas de prestigio en el
mercado.
-Avances tecnológicos y electrónicos
Amenazas
-Ingreso de nuevos competidores a este
sector.
-Inestabilidad económica o política del país.
-Ley que prohíba (los motorizados) en Lima.
-Credibilidad y confianza de los clientes.
-Facilidad por parte del gobierno para poder
sacar las licencias de conducir o trámites
obligatorios.
4. DIAGNÓSTICO
Gama Express E.I.R.L es una empresa que está en creciente crecimiento debido a que
con el día a día se nos abren más puertas en el camino y estamos consiguiendo
contratos con clientes prestigiosos en el mercado.
En comparación con otras empresas del mismo rubro se puede decir que Gama
Express a pesar de ser una micro empresa brinda un servicio de calidad y confiable.
Pero también es importante mencionar que su principal problema es el clima laboral
ya que no brinda a sus empleados incentivos adecuados, ni reconoce de manera
116
efectiva la labor que cumplen estos dentro de la empresa. Este problema provoca en
muchas oportunidades la rotación y el ausentismo del personal y de esta manera se
afecta a nuestros clientes. Por lo que sería recomendable que Gama Express incorpore
a su equipo de trabajo una persona en el área de Recursos Humanos y que solo se
encargue de dirigir, guiar, proteger y cuidar el bienestar de los empleados ya sea con
incentivos monetarios o por reconocimiento.
Otro problema posiblemente sea que a comparación de otras empresas se debería
mejorar el área de operaciones ya que en algunas ocasiones por el afán de realizar
todos los servicios que se presenten en un solo día no se ha podido cumplir con
todos los clientes ya que surgen inconvenientes y contratiempos con los motorizados.
Por lo que una solución a este problema sería que el área de operaciones realice un
programa de actividades para cada motorizado y calcule los tiempos reales y
adecuados que estos podrían tardar en hacer sus servicios. Además de la supervisión
constante.
Hoy por hoy se ha hecho una nueva contratación en el área de operaciones que solo
se dedica a la búsqueda de nuevos clientes y por el cual estamos obteniendo buenos
resultados.
4.
ESCENARIOS
Gama Express es una empresa que está en crecimiento y estos son sus principales
clientes:
● Anelare
● PhantomMusic
● Pollerías La Caravana
● Inversiones Ancona SAC
● Dulce Sorpresa
● Mafre
● Rpp Noticias
● China Wok
117
5.
LA ESTRATEGÌA
Se mejorará el clima laboral realizando las sesiones o capacitaciones a todo el personal
incluyendo personal administrativo y motorizado. Para conseguir mejorar el clima me
enfocaré en la autoestima, trabajo en equipo, desarrollo personal, relaciones
interpersonales y la motivación. Estos son la base para que los trabajadores puedan
trabajar con entusiasmo y compromiso.
Los talleres que se realizarán son:
TALLER Nº 1:
“Mejorando nuestra imagen seguimos creciendo”
Objetivo:
Favorecer el conocimiento personal y su valoración, profundizando en los
componentes que determinan la imagen que tenemos de nosotros mismos y
proporcionando habilidades y estrategias que repercutan en la mejora del auto
concepto y autoestima.
Contenido:
*Sesión 1- Mi imagen física. “FRENTE AL ESPEJO”
*Sesión 2- La personalidad oculta. “DETRÁS DEL ESPEJO”
TALLER 2:
“Trabajemos Con Entusiasmo”
Objetivo:
Motivar e integrar a todos al personal de la empresa. Además de eliminar paradigmas,
mejorar el ambiente laboral, el trabajo en equipo, la comunicación interna, las relaciones
interpersonales, el sentido de pertenencia, el servicio al cliente tanto interno como
externo y los procesos.
Contenido:
•Que es la motivación.
•Importancia de la motivación.
118
•Factores de motivación
•Proceso de motivación desde punto de vista del trabajador
• Actividad grupal o dinámica.
TALLER 3:
“Capacidad de relacionarnos de forma saludable y grata”
Objetivos:
*Mejorar las relaciones interpersonales entre los motorizados y personal
administrativo e incentivar el trabajo en equipo y desarrollar habilidades en
comunicación efectiva.
*Demostrar los efectos que tienen tanto las posturas, como el contacto visual en las
relaciones y como sirven de ayuda.
Contenido:
*Concepto de relación interpersonal
*Quienes interfieren en las relaciones Interpersonales.
* Componentes básicos: conocimiento de sí mismo, autoestima, auto control,
autonomía.
*Importancia de las relaciones interpersonales dentro y fuera de la empresa.
TALLER 4:
“Desarrollándonos en el día a día”
Objetivos:
Crear un espacio grupal de auto cuidado, utilizando el potencial del grupo para su
desarrollo y contención tanto personal como grupal, además de favorecer la
capacidad de resilencia en el equipo que les permita el desarrollo de cualidades que
favorezcan relaciones positivas en su interior.
Contenido:
*Concepto de desarrollo personal.
*Relación del desarrollo personal con la autoestima.
*Relación del desarrollo personal con la auto excelencia.
119
*Relación del desarrollo personal con la auto eficiencia.
*Importancia del desarrollo personal.
TALLER 5:
“Trabajando en equipo seremos mejores”
Objetivos:
*Incrementar la eficiencia y productividad en la empresa.
*Compenetrar e integrar a los miembros.
*Trabajar en forma coordinada en la ejecución de una meta.
Contenido:
*Concepto de trabajo en equipo.
*Surgimiento de los equipos de trabajo.
*Tipos de equipos.
*Características de los equipos de trabajo,
*Conflictos en los grupos.
6. OBJETIVOS
Corto Plazo
-Mejorar el clima laboral en la empresa.
-Dar un servicio competitivo, rápido, y confiable a nuestros clientes.
-Cumplir y hacer cumplir las normativas jurídicas vigentes, los procedimientos y
demás mecanismos establecidos.
Mediano Plazo
-Lograr la expansión de la empresa dentro de un ambiente productivo, sano y
ético.
-Desarrollar y perfeccionar el servicio con planes dinámicos de ejecución
conformidad a las disponibilidades de recursos humanos, financieros y materiales
de la empresa.
-Desarrollar servicios que satisfagan las necesidades de los clientes e incrementar
la eficacia del sistema de trabajo.
120
Largo Plazo
-Adquirir un local amplio y propio.
-Poder comprar una camioneta para poder realizar repartos en auto.
7. PLAN DE CONTINGENCIA
Gama Express tiene un plan de contingencia muy marcado que se está utilizando
desde el año pasado. En nuestra empresa tenemos un personal el cual llamamos “Back
up”. Este personal motorizado se encuentra en la oficina de 8:00 am a 6:00 pm y son
alrededor de tres personas. Este personal se dedica a cubrir las inasistencias,
tardanzas, imprevistos o problemas que puedan tener los motorizados in house.
Con este tipo de personal se ha conseguido minimizar costos que se generaban por
los descuentos que hacían los clientes y obtener la fidelización de estos ya que al
tener nosotros un personal que pueda cubrir cualquier imprevisto, ellos se sienten
seguros. Por otro lado se ha logrado con este tipo de estrategia obtener la
diferenciación ante las empresas del mismo rubro.
8. DISEÑO DEL PLAN
Para mejorar el clima laboral de los trabajadores de la empresa Gama Express se
realizarán capacitaciones al personal
de diferentes temas como: autoestima,
motivación, relaciones interpersonales, desarrollo personal y trabajo en equipo;
para así conseguir que los trabajadores trabajen con entusiasmo y pueden realizar
las metas de la empresa.
●
TITULO DE LA TESIS O INVESTIGACION:
PLAN ESTRATÉGICO PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL
DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA GAMA EXPRESS EIRL
– LIMA (2012)
● TITULO DE LA 1ERA SESION:
“Mejorando Nuestra Imagen Seguimos Creciendo”
121
● FUNDAMENTACION:
La autoestima es el juicio de valor más importante en el desarrollo
sicológico y la motivación del individuo.
Va mucho más allá de lo que una persona dice conscientemente sobre sí
misma, pues desde antes de nacer y durante toda la vida vamos recogiendo
vivencias, sentimientos, pensamientos y emociones que están relacionadas
con nuestro ser.
Se puede inferir, entonces, que el nivel de autoestima actúa (para bien o para
mal) en todo lo que un individuo hace.
Así pues, podemos afirmar que la autoestima de un individuo define la calidad
de las relaciones interpersonales (con otras personas), intrapersonales
(consigo mismo) y con su entorno (con lo que le rodea).
Para Gama Express E.I.R.L realizar el taller de autoestima será de gran
importancia ya que así podremos saber cómo se siente cada trabajador con
respecto a si mismo y en cuanto a su entorno para que así puedan lograr sus
metas personales y de la empresa, confiar en sí mismo, tomar decisiones,
tener capacidad de auto motivación y afrontar cualquier situación que se les
presente en el camino.
● OBJETIVOS
Favorecer el conocimiento personal y su valoración, profundizando en los
componentes que determinan la imagen que tenemos de nosotros mismos y
proporcionando habilidades y estrategias que repercutan en la mejora del
auto concepto y autoestima.
● ESTRUCTURA TEMÁTICA
Duración aproximada 1.30 horas con break de 5 minutos
En la primera parte se dará una Introducción sobre conceptos importantes de
autoestima y luego se realizará las sesiones.
Sesión 1- Mi imagen física. “FRENTE AL ESPEJO”
122
En esta sesión como primer paso se dará un espejo a cada trabajador y se
pedirá que se mire fijamente a los ojos y al mismo tiempo respire suave y
profundamente; de este modo se conseguirá que el individuo tranquilice su
mente y perciba sensaciones de su cuerpo para poder conseguir el contacto
con uno mismo.
Como segundo paso se les pedirá a los trabajadores que digan en voz alta “Yo
soy una persona fuerte y decidida”, “tengo una autoestima saludable, me
quiero y me respeto”; de esta manera los trabajadores podrán emerger todo
tipo de sensaciones, emociones hacia afuera.
Por último una vez que el trabajador ha hablado, y expresado todo, se le
pedirá cerrar por un minuto sus ojos con el fin de que visualicen lo valioso e
importantes que son.
Sesión 2- La personalidad oculta. “DETRÁS DEL ESPEJO”
En esta sesión se le dará a cada colaborador de empresa un espejo, un lápiz
y un papel, de esta manera se le pedirá que den la vuelta al espejo y perciban
que es lo que sienten en eso momento es decir que es lo que no pueden ver
o no desean ver de ellos mismos y lo anoten en el papel.
Luego se le pedirá que rompan en papel en pedacitos diciendo la frase
“Nada podrá afectarme porque yo soy fuerte y me valoro”.
● METODOLOGÍA
Con la realización de este taller se hace referencia a una serie de técnicas
que permiten abordar los contenidos formativos de una manera indirecta y
con un enfoque creativo. Sumerge a los participantes en actividades que no
dominan, salen de su zona de confort, se ven obligados a explorar nuevos
enfoques y métodos y, finalmente, extraen aprendizajes sólidos que luego
trasladan a su quehacer diario.
123
El nivel de aprendizaje es más profundo: al trabajar no sólo con la parte
racional, sino también con la emocional, los conceptos calan más hondo y se
incorporan antes a nuestro repertorio conductual.
Aumenta la receptividad y disminuye la resistencia: el componente creativo
y lúdico de las actividades nos hace más permeables a nuevas ideas. El no
controlar plenamente la situación nos empuja a buscar soluciones diferentes
para contextos diferentes.
Mejora la cohesión entre los participantes: los equipos de trabajo son la
fuerza y el motor de las organizaciones. La cohesión es el aglutinante que
mantiene a los componentes del equipo unidos con una relación de
interdependencia. Dos factores influyen de modo determinante en la
cohesión del equipo: la relación y la tarea.

RECURSOS
➢ Material audiovisual
➢ Folletos
➢ Material de oficina(lápiz / papel)
➢ Espejos
● PRESUPUESTO
➢ Capacitador
s/.100.00
➢ Material de Trabajo
s/. 50.00
-------------s/.150.00
● TITULO DE LA 2DA SESION:
“Trabajemos Con Entusiasmo”
● FUNDAMENTACION
La motivación es aquella fuerza que impulsa al individuo a realizar una
actividad o a tener un determinado comportamiento en una situación concreta.
124
La motivación es de vital importancia para el desarrollo de cualquier actividad
por parte del individuo y, por tanto, también lo es para el desempeño de sus
tareas en el contexto laboral. En este ámbito, las empresas tratan de motivar a
sus empleados para que inviertan esfuerzo e interés en la realización de su
trabajo. Si el trabajador, gracias a su trabajo, encuentra satisfechas sus propias
necesidades y deseos, se implicará aún más en las tareas y generará un buen
clima laboral a su alrededor. Sin embargo, además de motivarlos hacia el
trabajo, también se les debe motivar al cumplimiento de sus ideales
personales. Que encuentren que allí ellos pueden también desarrollar sus
potencialidades y convertirse no solamente en mejores trabajadores, sino
también en mejores personas. Una empresa cuyos trabajadores ven que el
desarrollo de esta y el suyo propio van de la mano, es una garantía deun
negocio exitoso, de empresarios y trabajadores contentos, y de consumidores
y clientes satisfechos.
Con este taller de motivación los colaboradores pueden estarinspirados a
hacer más de lo que se espera y para fomentar su creatividad en sus labores
diarias.
● OBJETIVOS
Motivar e integrar a todos al personal de la empresa. Además de eliminar
paradigmas, mejorar el ambiente laboral, el trabajo en equipo, la
comunicación interna, las relaciones interpersonales, el sentido de
pertenencia, el servicio al cliente tanto interno como externo y los procesos.
● ESTRUCTURA TEMATICA
Duración aproximada 40 minutos
● Que es la motivación.
● Importancia de la motivación.
● Factores de motivación
● Proceso de motivación desde punto de vista del trabajador
● Actividad grupal o dinámica
125
●
METODOLOGÍA
Se realizará una pequeña charla en donde se tratara de enriquecer y motivar
a los trabajadores con conceptos importantes referidos a la motivación.
Por otro lado se realizará una dinámica en la que se le pedirá a los trabajadores
que escriban en un papel si se sienten motivados en su empresa y qué clase
de incentivos les gustaría recibir por parte de esta. Para luego compartirlo
por grupo y hacer los comentarios correspondientes.
● RECURSOS
➢ Material Audiovisual
➢ Material de escritorio
➢ Lápiz
➢ Papel
● PRESUPUESTO
➢ Capacitador
s/.100.00
➢ Material de Trabajo
s/. 50.00
-------------s/.150.00
● TITULO DE LA 3ERA SESIÓN
“Capacidad de relacionarnos de forma saludable y grata”
● FUNDAMENTACIÓN
Las organizaciones son un conjunto de interrelaciones personales que se
organizan bajo determinadas condiciones para la persecución de ciertos
objetivos.
Una empresa en la cual las relaciones interpersonales fallan o no son
productivas, difícilmente pueda ser exitosa. Sin embargo, son muy pocas las
compañías que realmente se ocupan de este tema desde el punto de vista
estratégico.
126
Aunque cada vez más la comunicación, la sociología de la empresa y la
psicología cobran preeminencia en las empresas, aun son pocos los
directivos que entienden que los negocios dependen en buena medida de la
forma en que circula la comunicación y de la disposición de cada uno de los
integrantes para relacionarse con sus pares y con el entorno.
tal razón, que este taller sería de gran importancia para Gama Express EIRL
ya que así sabremos qué tipo de relación tienen los colaboradores dentro y
fuera de la empresa y como se sienten en ella.
● OBJETIVOS
Mejorar las relaciones interpersonales entre los motorizados y personal
administrativo e incentivar el trabajo en equipo y desarrollar habilidades en
comunicación efectiva.
Demostrar los efectos que tienen tanto las posturas, como el contacto visual
en las relaciones y como sirven de ayuda.
● ESTRUCTURA TEMÁTICA
Duración aproximada 50 minutos/ 10 minutos de break
-
Concepto de relación interpersonal.
-
Quienes interfieren en las relaciones Interpersonales.
-
Componentes básicos: conocimiento de sí mismo, autoestima, auto
control, autonomía.
-
Importancia de las relaciones interpersonales dentro y fuera de la
empresa.
● METODOLOGÍA
En esta sesión se preguntará a cada colaborador de la empresa cual es la
relación que tiene con sus compañeros de trabajo, familia, amigos y
personas en general para así poder realizar un análisis.
127
Por otro lado se dará una charla de los conceptos más importantes que
influyen en las relaciones interpersonales.
Y al finalizar se realizará una actividad grupal en la que se podrá ver el
comportamiento de los trabajadores en elación a sus compañeros de trabajo.
● RECURSOS
-Aplicación de cuestionarios
-Discusiones en grupo
-Lápiz
-Papel
● PRESUPUESTO
➢ Capacitador
s/.100.00
➢ Material de Trabajo
s/. 50.00
-------------s/.150.00
● TITULO 4TA SESIÓN
“Desarrollándonos en el día a día”
● FUNDAMENTACIÓN
El desarrollo personal es una experiencia de interacción individual y grupal,
a través de la cual los sujetos que participan en ella desarrollan y optimizan
habilidades y destrezas para la comunicación abierta y directa, las relaciones
interpersonales y la toma de decisiones. Esto permite que el individuo
conozca más, no solo de sí mismo, sino también de sus compañeros de
grupo con el objeto de crecer y ser más humano.
Cuando el individuo se siente tranquilo consigo mismo es muy probable
que también lo esté con su entorno personal y laboral .El trabajador debe
gozar de salud y de equilibrio emocional, para poder rendir de forma más
exitosa y productiva. Al sentirse incentivado, su esfuerzo se verá justificado.
128
● OBJETIVOS
Crear un espacio grupal de auto cuidado, utilizando el potencial del grupo
para su desarrollo y contención tanto personal como grupal, además de
favorecer la capacidad de resilencia en el equipo que les permita el
desarrollo de cualidades que favorezcan relaciones positivas en su interior.
ESTRUCTURA
Duración aproximada 50 minutos
-
Concepto de desarrollo personal.
-
Relación del desarrollo personal con la autoestima.
-
Relación del desarrollo personal con la auto excelencia.
-
Relación del desarrollo personal con la auto eficiencia.
-
Importancia del desarrollo personal.
● METODOLOGÍA
En esta sesión se recopilará y brindará a los colaboradores de conceptos
relacionados con el desarrollo personal, cuál es su importancia y en que
beneficia este concepto a la empresa como organización.
Por otro lado también se preguntará a cada colaborador cuales son las metas
que desean alcanzar a largo, mediano y corto plazo dentro y fuera de la
empresa para que ellos puedan sentir que la empresa no solo se preocupa
porque estos cumplan con sus labores dentro del trabajo sino que sientan
también que la empresa los apoyará para que puedan cumplir sus metas
profesionales y personales.
● RECURSOS
- Ejercicios de relajación
- Imágenes
- Discusiones grupales
129
● PRESUPUESTO
➢ Capacitador
s/.100.00
➢ Material de Trabajo
s/. 50.00
-------------s/.150.00
● TITULO 5TA SESIÓN
“Trabajando en equipo seremos mejores”
● FUNDAMENTACIÓN
El trabajo en equipo es un conjunto estructurado de relaciones en el que los
integrantes tienen responsabilidades que deben cumplir juntos, un objetivo
o, metas a fines productivos, etc. y en el que desde el principio se aclaran
hasta cierto grado las relaciones de autoridad.
Por otro lado podemos decir que el trabajo en equipo es importante ya que los
trabajadores son una fuente de enriquecimiento y profundidad en la obtención
de información. Si se componen de personas con diversa formación, las
opciones producidas serán más amplias y el análisis más crítico.
La formación de grupos de trabajo es como un sistema de sugerencias, es
por eso que también son un medio importante para motivar a los empleados,
involucrándolos en los sistemas de recompensas y en la toma de decisiones
de la organización.
Actualmente los equipos de trabajo son considerados imprescindibles para
generar nuevas ideas y mejores soluciones, especialmente en los niveles
gerenciales medios y altos de las empresas.
● OBJETIVOS
-Incrementar la eficiencia y productividad en la empresa
-Compenetrar e integrar a los miembros
-Trabajar en forma coordinada en la ejecución de una meta.
130

ESTRUCTURA TEMÁTICA
Duración aproximada 40 minutos
-
Concepto de trabajo en equipo.
-
Surgimiento de los equipos de trabajo.
-
Tipos de equipos.
-
Características de los equipos de trabajo,
-
Conflictos en los grupos.
-
Ventajas y desventajas de los equipos de trabajo.
● METODOLOGÍA
Esta sesión tendrá diferentes partes ya que se realizará en primera instancia
el enriquecimiento de los colaboradores de conceptos importantes
relacionados con grupos de trabajo y la importancia que tienen estos dentro
de la empresa.
Por otro lado se realizarán actividades grupales para poder corroborar como
se sienten los colaboradores de la empresa Gama Express y saber si estos
pueden realizar un buen trabajo en grupo. De este modo se utilizaron los
lápices y papelotes para que busquen la manera de juntos construir y
contribuir a las mejoras de la empresa.
● RECURSOS
-Discusiones grupales.
-Papelógrafo.
-Lápiz
-Papel
● PRESUPESTO
➢ Capacitador
s/.100.00
➢ Material de Trabajo
s/. 50.00
-------------s/.150.00
131
ANEXO N° 03
CUESTIONARIO
Colaborador:
Área:
Fecha:
Se les pide a los colaboradores que desarrollen con conciencia el cuestionario para lograr el objetivo deseado.
Objetivo: Determinar la influencia que tendría el plan estratégico para mejorar el clima laboral de los trabajadores de la empresa
Gama Express EIRL.
Instrucciones: Marque con un aspa (x) en la casilla numerada según tu criterio.
Escala: (1) Nunca; (2) Casi nunca; (3) Algunas veces; (4) La mayoría de veces; (5) Siempre.
N°
Aspectos a considerar para mejorar el clima laboral
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
1
2
3
Conoce bien que aporta Ud. con su trabajo al conjunto de la empresa para que esta alcance sus objetivos?
Ud. cree que como política de empresa, Gama Express debería realizar evaluaciones para determinar la
capacidad del trabajador en determinados puestos?
Cree Ud. que las decisiones tomadas por tu jefe o gerente son las más adecuadas para mejorar el rendimiento
del personal hacia la empresa?
Cree Ud. que se debería capacitar constantemente el área de RRHH en la empresa?
Ud. cree que todo el personal de la empresa respeta las políticas de esta?
Ud. cree que la empresa se preocupa por el bienestar de sus empleados?
Ud. cree que viene desarrollando una labor adecuada dentro de la empresa?
Cuando hay una vacante se busca dentro de la misma organización un candidato?
En el trabajo que desarrolla tiene oportunidad de hacer relaciones interpersonales
Las competencias con las que cuenta permiten el desarrollo de la empresa
Ud. considera que dentro de unos años podrá realizar o alcanzar sus objetivos trazados dentro de la empresa
(ascensos, aumentos de sueldo, etc.) ?
Considera Ud. que en su empresa es posible la promoción laboral por un buen rendimiento laboral?
Se siente integrado a la empresa?
Cree Ud. que la empresa planifica adecuadamente sus metas?
El puesto que ocupa en la empresa está en relación con la experiencia que Ud. posee?
Ud. cree que los incentivos que le brinda la empresa son los apropiados?
Cree Ud. que cumple con las tareas asignadas en su área de trabajo?
Ud. cree que la empresa reconoce adecuadamente las labores que desempeña?
Cree Ud. en sí mismo como trabajador de la empresa?
Cree Ud. que está lo suficientemente motivado para cumplir con todas sus tareas?
Ud. considera que dentro de la empresa existe una buena comunicación entre los superiores y los empleados?
Se siente orgulloso de permanecer en su empresa?
Cree Ud. que sus ideas son escuchadas por su jefe o superiores?
Se lleva Ud. bien con sus compañeros de trabajo?
Cree Ud. que la labor que desempeña en la empresa es adecuada?
Cree Ud. que su lugar de trabajo cuenta con las condiciones para poder desarrollar una buena labor
(iluminación, ventilación, etc.)?
Ud. cree que tiene la suficiente autonomía dentro de la empresa para aportar ideas, conceptos a sus jefes?
Si Ud. tuviera una propuesta laboral con el mismo salario, condiciones, beneficios. Ud. dejaría la empresa en
la que labora?
Cree Ud. que emplea todo su esfuerzo en sus labores designadas?
Cree Ud. que puede convertir una crisis en una oportunidad?
132
4
5
ANEXO N° 4: ESCALA VALORATIVA
ESCALA VALORATIVA PLAN ESTRATEGICO
MALO
47
50
REGULAR
51
57
BUENO
58
65
ESCALA VALORATIVA CLIMA LABORAL
MALO
48
50
REGULAR
51
55
BUENO
56
64
133
ANEXO N° 05: TABULACION DE DATOS
Nº de
TRABAJADORES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
ITEM
1
ITEM
2
ITEM
3
ITEM
4
ITEM
5
ITEM
6
ITEM
7
ITEM
8
ITEM
9
3
5
3
5
2
1
4
3
3
5
5
3
5
4
3
5
3
5
5
5
5
5
5
5
4
3
5
3
5
2
2
4
4
5
3
5
3
3
4
5
3
5
3
4
5
3
5
4
5
3
4
5
3
3
ITE
10
ITEM
11
ITEM
12
ITEM
13
ITEM
14
ITEM
15
ITEM
16
ITEM
17
ITEM
18
ITEM
19
ITEM
20
ITEM
21
5
3
2
2
1
5
3
5
2
3
2
2
5
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3
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2
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4
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3
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3
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4
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4
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3
3
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2
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4
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4
2
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3
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2
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3
2
4
3
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3
3
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3
4
4
3
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3
2
4
3
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3
3
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2
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2
1
4
3
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3
2
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3
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3
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3
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5
3
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3
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3
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3
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5
3
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3
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3
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4
3
3
5
3
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3
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3
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3
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3
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4
5
2
5
3
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4
3
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3
3
3
5
3
5
3
3
4
5
4
3
4
3
ITE
M
22
ITEM
23
ITE
M
24
ITEM
25
ITEM
26
ITEM
27
IT
E
M
28
4
IT
E
M
2
9
5
IT
E
M
3
0
5
2
2
5
5
4
2
5
3
4
5
5
4
4
5
4
5
5
3
4
1
4
2
5
1
5
3
2
3
3
3
5
5
3
2
4
5
3
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3
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4
3
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2
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3
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4
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5
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3
4
3
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3
2
3
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4
4
2
3
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4
3
1
5
3
5
2
3
2
5
3
5
3
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2
2
2
2
2
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5
2
4
5
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3
3
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4
3
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5
3
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4
3
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3
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2
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3
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4
3
3
3
5
4
4
3
3
3
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4
3
4
3
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3
4
4
3
3
3
4
4
2
4
1
2
3
3
4
3
4
2
4
3
3
3
2
4
4
2
3
4
4
3
4
4
4
3
3
3
2
4
3
4
3
5
3
3
3
3
5
4
2
3
3
4
3
5
3
4
5
5
3
3
3
5
4
3
3
3
3
5
3
5
2
5
3
3
3
3
5
5
2
5
5
4
5
3
2
4
3
4
3
4
3
3
3
3
5
3
3
3
4
4
3
5
4
5
3
4
4
5
4
4
3
5
3
5
4
4
4
4
3
3
4
3
2
4
4
134
ANEXO N° 6: EVIDENCIAS FOTOGRÁFICAS
135
ANEXO N° 7: SINTESIS GRÁFICA DEL PLAN
136