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INTITUTO DE FARMACIA Y ALIMENTOS
UNIVERSIDAD DE LA HABANA
EMPRESA LABORATORIO FARMACÉUTICO LÍQUIDOS ORALES”
MEDILIP”
TESIS EN OPCIÓN AL TÍTULO DE MASTER EN TECNOLOGÍA Y CONTROL
DE MEDICAMENTOS
Título: Metodología para la Evaluación del Desempeño basado en
Competencias Laborales en la Empresa Laboratorio Farmacéutico
Líquidos Orales “Medilip”.
Autor: Lic. Rolando Pedro Viera Valdés
Tutor: Dr. C. Antonio Iraizoz Colarte
Bayamo, 2016
“Año 58 de la Revolución”
DEDICATORIA
Primeramente, a Dios por haberme dado esta vida
A mi madre por ser una mujer ejemplar y no dejarse vencer
En las adversidades.
A mi padre por su esfuerzo y tenacidad de cada día
Porque yo sea un profesional.
A mis hermanos por darme fortaleza
A mi familia, por ser mi apoyo.
A mis hijos por ser lo más grande que tengo
A mi esposa por ser mi felicidad
Y darme sueños por los cuales seguir adelante.
AGRADECIMIENTOS
Muchas son las personas que de una forma u otra han hecho posible la
realización de este trabajo, a las cuales les estoy eternamente agradecido.
En especial, quisiera agradecer a mi tutor Antonio Iraizoz Colarte, el cual
dedicó parte de su experiencia, tiempo y esfuerzo en la realización de este
trabajo y al cual admiro por su capacidad intelectual y su gran dedicación.
A mis padres, a mis hermanos y a toda mi familia, por tanto, apoyo y por haber
confiado en mí.
A mis compañeros de trabajo los cuales estuvieron interesados todo el tiempo
hasta la culminación de este trabajo.
A mis hijos, los cuales han estado pendientes de mi desarrollo profesional.
Por último y no menos importante, quiero agradecer a la persona con la cual
comparto mi vida, la cual tuvo toda la paciencia del mundo y me brindó todo su
apoyo y colaboración para la culminación de este trabajo,
En fin, a todos,
Muchas gracias.
RESUMEN
El presente trabajo se realizó en la Empresa Laboratorio Farmacéutico
Líquidos Orales Medilip, la cual pertenece a la OSDE B I O C U B A FA RMA ,
con
el
objetivo
de
desarrollar una
metodología
para el
diseño
e
implementación de un Sistema para la Evaluación del Desempeño basado
en Competencias Laborales.
El estudio desarrollado en esta organización, evidencia insuficiencias en los
elementos que componen el sistema de Gestión de Recursos Humanos,
entre las que se destacan la inexistencia de un Sistema para la Evaluación
del Desempeño vinculado con el enfoque de Gestión por Competencias,
aspecto clave para la interrelación con los procesos de ingreso del personal,
de estimulación, formación y desarrollo y su relación con los elementos
estratégicos de la entidad.
Entre las principales
acciones
que se proponen
está instaurar un
Sistema de Evaluación de Desempeño que se base en la Gestión por
Competencias de los Recursos Humanos, logrando perfeccionar en la
empresa
los
mecanismos
de adquisición, desarrollo y estimulación de
competencias de todos los miembros de la entidad, así como el control del
desempeño laboral en función de las competencias, creando las vías para la
transmisión del conocimiento que sean de patrimonio colectivo e individual,
logrando una mayor aproximación al enfoque de las organizaciones que
aprenden y aumentando la satisfacción de los clientes internos y externos.
INDICE
CONTENIDO
PÁGINAS
1
4
5
I.1
I.2
I.3
I.4
I.5
I.6
Introducción
Objetivos e hipótesis
Métodos utilizados en la investigación
Capítulo 1: Revisión Bibliográfica.
Marco teórico – referencial para el diseño de un sistema para
la evaluación del desempeño basado en competencias
laborales.
Estudio de las competencias laborales. Caracterización de la
problemática actual.
Enfoques y escuelas en el estudio de las competencias.
La competencia laboral. Definición.
Dimenciones del enfoque de Gestión por Competencias.
El perfil de competencias
Técnicas y herramientas para la determinación
La gestión de los recursos humanos basada en competencias
laborales.
Evaluación de Desempeño, evolución desarrollo.
Análisis de definiciones sobre Evaluación de Desempeño
dadas por diferentes autores. Características.
Evaluación de Desempeño. Definición, objetivos e importancia.
Métodos de Evaluación de Desempeño.
Instrumentos para la Evaluación de Desempeño
Errores más comunes vinculados a los sistemas de Evaluación
de Desempeño.
Diagnóstico del estado actual de la aplicación del sistema de
Evaluación de Desempeño en la Empresa Laboratorio
Farmacéutico Líquidos Orales Medilip.
Conclusiones parciales
Capítulo 2: Materiales y métodos
Metodología para el diseño e implementación de un sistema
para la Evaluación de Desempeño basado en competencias
laborales en la Empresa Laboratorio Farmacéutico Líquidos
Orales Medilip.
Concepción teórica de los elementos componentes del
procedimiento general.
Procedimiento general y procedimientos específicos.
Fase I: Preparación inicial.
Caracterización de la organización objeto de estudio.
Caracterización de la fuerza de trabajo.
Organización del Proceso.
Entrenamiento inicial.
Creación del grupo de expertos.
Diagnóstico de la Evaluación de Desempeño en la empresa.
II.1
II.2
II.3
Fase II: Determinación de las competencias.
Determinación de las competencias de identidad.
Determinación de las competencias esenciales.
Determinación de las competencias de procesos.
1.1
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.3
1.4
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4.5
1.5
2.1
2.1.1
2.2
6
6
9
12
13
14
15
18
19
20
20
21
22
23
26
28
29
29
30
32
32
32
34
35
35
35
36
36
37
38
II.4
II.5
II.6
II.7
III.1
3.1
I.1
I.2
II.1
II.2
II.3
II.4
II.5
II.6
II.7
III.1
III.1.1
III.1.2
Determinación de las competencias de los cargos.
Elaboración del manual provisional de competencias.
Verificación de desempeños exitosos.
Validación de las competencias.
Fase III: Diseño del Sistema de Evaluación de Desempeño.
Elaboración de la guía metodológica para desarrollar el
proceso de Evaluación de Desempeño.
Fase IV. Entrenamiento para Desarrollar el Proceso.
Fase V. Ejecución, Evaluación y Mejora Continua.
Conclusiones parciales.
Capítulo 3: Resultado y Discusión
Resultados obtenidos en la implantación del procedimiento
para el diseño de un Sistema de Evaluación del Desempeño,
basado en competencia laborales, en la Empresa Laboratorio
Farmacéutico Líquidos Orales Medilip.
Fase I Preparación inicial.
Caracterización de la organización objeto de estudio.
Caracterización de Fuerza de trabajo
Fase II. Determinación de las competencias.
Determinación de las competencias de Identidad.
Determinación de las competencias esenciales.
Determinación de las competencias de procesos.
Determinación de las competencias de los cargos.
Elaboración de los catálogos provisionales de las
competencias.
Verificación de desempeños exitosos.
Estandarización de las competencias.
Fase III: Diseño del Sistema de Evaluación de Desempeño.
Elaboración de la guía metodológica para el proceso de E D.
Procedimiento para la Evaluación del Desempeño Individual.
Instrucciones para la Evaluación del Desempeño Individual
CPL
Fase IV. Entrenamiento para Desarrollar el Proceso.
Fase V. Ejecución, Evaluación y Mejora Continua.
Conclusiones parciales.
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografía
Anexos
38
40
41
41
41
41
42
42
43
45
45
45
46
47
47
47
49
49
52
52
53
53
53
53
61
67
67
68
69
70
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, las empresas se mueven en un entorno turbulento que ha
traído como consecuencia, cambios en el campo de la Gestión de los
Recursos Humanos, aspecto que ha cobrado gran importancia en cualquier
organización, pues trata sobre la administración del recurso más importante
del proceso de producción y prestación de servicios: el Recurso Humano (el
hombre).
En el logro de la competitividad necesaria hoy día, los Recursos Humanos
desempeñan un papel fundamental, pues estos se han convertido en el factor
de ventaja más importante
en la contemporaneidad,
por lo que
las
empresas están obligadas a insertar nuevas estrategias, a adaptarse a los
cambios en los enfoques teóricos y
Recursos
Humanos,
y los
en los métodos para gestionar los
trabajadores
a tener
las habilidades,
conocimientos, destrezas y experiencias que les permitan desenvolverse
de forma competente en los actuales procesos productivos.
Como consecuencia de las exigencias del sistema empresarial, se hace
necesario el surgimiento de nuevos conceptos que den respuesta a esta
situación, es así como se inserta el término Gestión por Competencias
dentro del campo de la Gestión de los Recursos Humanos.
En cualquier sistema empresarial, el perfeccionamiento de toda gestión tiene
que partir del papel que en sentido general desempeña el hombre, como
ente transformador, creador y consumidor. Razón por la cual, con el
transcurso de los años, se convierte en obligación prestar una atención
especial a este recurso, el cual requiere de esfuerzos dirigidos para emplearlo
de la mejor manera posible, en bien del propio individuo y de la organización
donde labora, surgiendo así la necesidad de evaluar el desempeño
laboral, el cual
están
sirve como punto de partida para determinar dónde
las deficiencias y necesidades, así como para
continua de la actuación, objetivo principal
Desempeño,
y en el mejor
de los casos,
de
lograr la mejora
la
puede
Evaluación
del
ser utilizada como
instrumento de dirección y de toma de decisiones. Los
Sistemas
de
Evaluación del Desempeño por Competencias, técnicamente diseñados,
son de relevante importancia en la gestión empresarial, entre los principales
aspectos a considerar según la Organización Internacional del Trabajo (OIT),
se encuentra la identificación y construcción de las competencias laborales,
y teniendo en cuenta que la evaluación del desempeño significa la principal
contribución para retroalimentar la formación, salta a la vista la relación
directa y sinérgica entre la Evaluación del Desempeño y la Capacitación
del personal sobre la base de las Competencias predefinidas para cada área
de trabajo.
Debido a la visión que actualmente tiene nuestro sistema, con respecto a
impulsar a un nivel superior el desarrollo de la industria biofarmacéutica,
por la importancia que le reporta al país, y sabiendo que el principal
recurso de cualquier organización es el Recurso Humano, se decidió hacer
un estudio en la Empresa Laboratorio Farmacéutico Líquidos Orales Medilip
lo que elevará los rendimientos de sus trabajadores.
En la empresa objeto de estudio, la evaluación del desempeño se lleva a
cabo de forma convencional, y no se realiza según las nuevas tendencias de
la Gestión de Recursos Humanos, en el cual se enfatiza en la Gestión por
Competencias, que es al punto al que se quiere llegar con este trabajo, a
través de una nueva propuesta para un Sistema de Indicadores para la
Evaluación del Desempeño basada en Competencias.
Lo anteriormente analizado, constituye la Situación Problémica
que
fundamenta el inicio de esta investigación, que se sustenta en la necesidad
de proyectar la Gestión de los Recursos Humanos a un enfoque de Gestión
por Competencias como una nueva alternativa para incrementar el
rendimiento laboral y paralelamente, los resultados de la organización, y
detectar las limitaciones existentes en la concepción e implementación
práctica de este nuevo enfoque en la Empresa Laboratorio Farmacéutico
Líquidos Orales Medilip, que no permiten redimensionar y estructurar
positivamente
el proceso de Evaluación de Desempeño en dicha
organización.
La situación antes mencionada, da lugar a un Problema Científico a
resolver, que quedó elaborado de la siguiente forma: ¿Cómo redimensionar
y estructurar el Proceso de Evaluación del Desempeño Laboral con un
enfoque
de
Gestión
por Competencias en la Empresa Laboratorio
Farmacéutico Líquidos Orales Medilip?
El Objeto de la Investigación se centra en el sistema de Gestión de Recursos
Humanos, con enfoque de Competencias Laborales y el Campo de Acción
en el proceso de Evaluación del Desempeño basado en la Gestión por
Competencias en la Empresa Laboratorio Farmacéutico Líquidos Orales
Medilip.
Objetivo General
Desarrollar una Metodología para el diseño e implantación de un Sistema
de Evaluación del Desempeño Laboral que permita redimensionar y
estructurar este proceso con un enfoque de Competencias en la Empresa
Laboratorio Farmacéutico Líquidos Orales Medilip.
Objetivos Específicos
1. Elaborar la fundamentación teórica de la investigación a partir de las
tendencias actuales sobre la Gestión por Competencias y la Evaluación de
Desempeño como nuevo enfoque de Gestión de los Recursos Humanos en
la organización, así como su necesidad e importancia en el contexto de la
entidad objeto de estudio.
2. Realizar un análisis crítico sobre el estado actual de la Evaluación del
Desempeño Laboral a partir de la Gestión por Competencias en la Empresa
Laboratorio Farmacéutico Líquidos Orales “Medilip”.
3. Elaborar una metodología donde se establezcan los indicadores para
fundamentar el estudio y mejora de la Evaluación del Desempeño Laboral, a
partir de la Gestión por Competencias de los Recursos Humanos en la
Empresa Laboratorio Farmacéutico Líquidos Orales “Medilip”.
4. Crear un instrumento que permita mediante un análisis profundo y
científicamente orientado, determinar las necesidades de fuerza laboral y su
selección en la Empresa Laboratorio Farmacéutico Líquidos Orales “Medilip”
Hipótesis de Investigación:
A partir de la concepción de una metodología para el diseño e implementación
de un Sistema de Evaluación del Desempeño con enfoque de competencias,
es posible lograr el redimensionamiento y estructuración de este proceso en la
Empresa Laboratorio Farmacéutico Líquidos Orales Medilip, lo que conducirá a
la entidad hacia un desempeño superior de sus funciones y tareas.
Métodos Teóricos:
▪ Análisis - síntesis de la información necesaria a partir de la revisión de
literatura y documentación especializada, así como de la experiencia de
especialistas y trabajadores consultados.
▪ Inductivo -
deductivo: para diagnosticar el sistema
de
Gestión
de
Recursos Humanos en la organización objeto de estudio y para el diseño e
implementación de un sistema
de Indicadores
para
la Evaluación
del
Desempeño basado en competencias Laborales.
▪ Sistémico - estructural:
empresa, de
para abordar el carácter
sistémico
en
la
la Evaluación del Desempeño y de la Gestión por
Competencias.
▪ Analítico - sintético: para desarrollar el análisis del objeto de estudio (tanto
teórico como práctico), a través de su descomposición en los elementos que
lo integran, determinando así las variables que más inciden y su interrelación
como resultado de un proceso de síntesis.
Métodos empíricos:
Encuestas, entrevistas, observación directa, consulta de documentos para
la recopilación de la información, entre otros.
Su aplicación sistémica
permitirá el desarrollo exitoso de las diferentes etapas de la investigación y
el alcance de los resultados previstos.
Este Trabajo de tesis consta de la siguiente estructura: una Introducción,
donde se caracteriza la situación polémica y se fundamenta el problema
científico a resolver como aspectos esenciales; un CAPÍTULO I, en el que
se exponen los elementos teóricos que sustentan la investigación; un
CAPÍTULO II, donde se describe el modelo conceptual y los procedimientos
generales y específicos desarrollados; un CAPÍTULO III, donde se muestran
los resultados de la implementación del modelo propuesto, c o n el fin de
demostrar su factibilidad; las Conclusiones y Recomendaciones, derivadas
de la investigación; la Bibliografía consultada y; un conjunto de Anexos de
necesaria inclusión, como complemento de los resultados expuestos.
CAPÍTULO 1. Revisión Bibliográfica.
1.1. Marco teórico – referencial para el diseño de un sistema para la
evaluación del desempeño basado en competencias laborales.
Para abordar los elementos teóricos y prácticos fundamentales en los que se
basa la investigación, referidos a las tendencias actuales de la evaluación de
desempeño sobre la base de l a gestión por competencias, este capítulo se
estructuró de manera que permitiera el análisis del “estado del arte y de la
práctica” sobre la temática. El hilo conductor seguido como estrategia del marco
teórico – referencial se construyó partiendo de la evolución y desarrollo existente
en la evaluación de desempeño, los conceptos y definiciones sobre este
proceso, y las clasificaciones del mismo. Por otra parte se analizó el enfoque de
gestión por competencias, el desarrollo de esta última, así
como
las
metodologías para la determinación de las competencias y las diferentes
corrientes teóricas que la abordan,
además se analizan las clasificaciones y
tipologías de competencias, todo lo cual tendrá una incidencia directa sobre
la evaluación de desempeño y los procedimientos metodológicos para su
análisis, las técnicas y herramientas utilizadas, los perfiles de competencias
como resultado de este proceso y los aportes y limitaciones en estos aspectos.
1.2. Estudio
de
las
competencias
laborales.
Caracterización
de
la problemática actual.
El desarrollo de este enfoque ha dado lugar a
la
formulación de múltiples
definiciones, tipologías, clasificaciones y corrientes en su estudio
Tabla 1.1. Definiciones de competencias abordadas por diferentes autores.
Autores
Definiciones
Agúdelo:
Capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse
eficazmente en situaciones específicas de trabajo.
pág. 1
Bunk:
Posee
competencia
profesional
quien
dispone
de
los
conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una
profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma
autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno
profesional y en la organización del trabajo.
Ducci:
Y útiles para el desempeño productivo en una situación real de
trabajo que se obtiene, no sólo a través de la instrucción, sino
también -y en gran medida- mediante el aprendizaje por
experiencia en situaciones concretas de trabajo.
Gallart,
Un conjunto de propiedades en permanente modificación que
Jacinto:
deben ser sometidas a la prueba de la resolución de problemas
concretos en situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes
de incertidumbre y complejidad técnica […] no provienen de la
aplicación de un currículum […] sino de un ejercicio de aplicación
de conocimientos en circunstancias críticas.
Gonzci:
Una
compleja
estructura
de
atributos necesarios
para
el
desempeño en situaciones específicas. Este ha sido considerado
un enfoque holístico en la medida en que integra y relaciona
atributos
y
tareas,
permite
que
ocurran
varias
acciones
intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la
cultura del lugar de trabajo. Nos permite incorporar la ética y los
valores como elementos del desempeño competente.
Le Boterf:
Una construcción, a partir de una combinación de recursos
(conocimientos, saber hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del
ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros) que son
movilizados para lograr un desempeño.
Mertens:
Aporta una interesante diferenciación entre los conceptos de
calificación y competencia. Mientras por calificación se entiende el
conjunto de conocimientos y habilidades que los individuos
pág. 2
adquieren durante los procesos de socialización y formación, la
competencia se refiere únicamente a ciertos aspectos del acervo
de conocimientos y habilidades: los necesarios para llegar a ciertos
resultados
exigidos
en
una
circunstancia
determinada;
la
capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto.
Miranda:
De un modo genérico se suele entender que la competencia
laboral comprende las actitudes, los conocimientos y las destrezas
que permiten desarrollar exitosamente un conjunto integrado de
funciones y tareas de acuerdo a criterios de desempeño
considerados idóneos en el medio laboral. Se identifican en
situaciones reales de trabajo y se las describe agrupando las
tareas productivas en áreas de competencia (funciones más o
menos permanentes), especificando para cada una de las tareas
los criterios de realización a través de los cuales se puede evaluar
su ejecución como competente.
Prego:
"…aquellas cualidades personales que permiten predecir el
desempeño excelente en un entorno cambiante que exige la
multifuncionalidad. Capacidad de aprendizaje, el potencial en el
sentido amplio, la flexibilidad y capacidad de adaptación son más
importantes en este sentido que el conocimiento o la experiencia
concreta
en
el
manejo
de
un
determinado
lenguaje
de
programación o una herramienta informática específica."
Kochanski: Las competencias son las técnicas, habilidades, los conocimientos
y las características que distinguen a un trabajador destacado, por
su rendimiento, sobre un trabajador normal dentro de una misma
función o categoría laboral.
Zarifian:
"Entiendo por competencia, el tomar iniciativa y responsabilizarse
con éxito, tanto a nivel del individuo, como de un grupo, ante una
situación profesional".
pág. 3
Por la trascendencia de esta categoría en la actualidad, en este epígrafe se
analizan los diferentes enfoques del término, enmarcados dentro de las
corrientes de estudio correspondientes y demás elementos que se generan con
el objetivo de caracterizar la polémica situación existente alrededor del tema.
1.2.1. Enfoques y escuelas en el estudio de las competencias.
Las escuelas y los enfoques están estrechamente relacionados. Surgen la
escuela americana, británica y francesa siguiendo los enfoques conductista,
funcional y constructivista, respectivamente.
El primer enfoque es el análisis conductista, que se refiere al énfasis que se
hace en el papel de las características del individuo para llegar a perfilar la
“conducta situacional” de los que triunfan o fracasan.
El enfoque funcional, tiene un carácter evidentemente pragmático (Zayas
Agüero, 2002). Se apoyan en el estudio del trabajo, en el “análisis funcional”,
examinan todas las actividades y los resultados que consiguen quienes trabajan
en ella.
El análisis constructivista (Zayas Agüero, 2002) tiene como base el proceso de
elaboración de las competencias por parte del propio investigador. En ocasiones
se presenta integrado con alguna de las dos tendencias anteriores ( Cuesta
Santos, 2 0 0 1 ). En este modelo no se definen a priori l a s competencias del
personal, sino que las construye a partir del análisis y proceso de solución de
problemas y disfunciones que se presentan en la organización.
Se estudiaron diferentes corrientes, donde analizaron y se resumen los
principales factores que las caracterizan y que constituyen elementos positivos o
negativos a partir de las valoraciones al respecto. Tabla 1.2.
Tabla 1.2. Refleja las corrientes de estudio analizadas y resumen los
principales factores que las caracterizan.
pág. 4
Corrientes
Enfoques
Corriente
El primer enfoque es el análisis conductista, que no se refiere
conductista
a la corriente psicológica de esa denominación, sino al énfasis
que se hace en el papel de las características del individuo, o
sea parte del estudio de las personas que desempeñan bien
su trabajo, determinando las características que posibilitan un
desempeño exitoso. Se puede agregar a esta clasificación de
Leonardo Martens (Zayas, 2002) que exista una división entre
las
concepciones
con
un
enfoque
holístico
y
las
marcadamente cognitivas….
Corriente
El enfoque funcionalista tiene un carácter evidentemente
funcionalista
pragmático y conductista (Zayas 2002) desde el punto de
vista psicológico, como señala Mertens (1996) “el análisis
funcional describe el puesto o la función, compuesto de
elementos de competencias con criterios de evaluación que
indican niveles mínimos requeridos”….
Corriente
La cognición tiene como base dos factores para una la
cognitiva
elección de una meta y estos son de doble orden, la
capacidad para imaginar los resultados y las consecuencias
de nuestras acciones venideras, en otras palabras, creamos
una automotivación a la medida de nuestras actividades y
evaluamos lo que hacemos en relación con objetivos que nos
hemos fijado por que nos parecen realistas, desde el punto de
vista de nuestra propia imagen y porque alcanzarlos posee un
valor a nuestros ojos por lo tanto las metas que asignamos a
nuestras actividades, metas que nos ponen en movimiento y
nos hace perseverar y representar un elemento central de la
realización entre la motivación y la autoestima….
pág. 5
Corriente
El análisis constructivista (Zayas 2002) que señala el carácter
constructivista
emergente de las competencias al tener como base el
proceso de elaboración de las mismas por parte del propio
investigador. Es la menos difundida y en ocasiones se
encuentra integrada con alguna de las dos tendencias
anteriores (Cuesta 2001). En el modelo constructivista no se
define a priori las competencias del personal, sino las
construye a partir del análisis y proceso de solución de
problemas
y
disfunciones
que
se
presentan
en
la
organización. En esta perspectiva, las competencias están
ligadas a los procesos en la organización. Es el desarrollo de
las competencias y las mejoras de los procesos….
Corriente
Integrada
Holística
Define las competencias teniendo en cuenta la definición que
u
presentan los modelos funcionales y conductista, es decir,
que la competencia es tanto la capacidad para ejecutar tareas
como atributos personales (actitudes, capacidades, etc)
caracterizándose por la orientación a la evaluación y
certificación de las competencias. El enfoque holístico de la
competencia, se visualiza factible para el entrenamiento y
desarrollo de estas (Lira 2015). La visión Holística e integral
plantea que la formación comprenda y articule conocimientos
globales,
conocimientos
profesionales
y
experiencias
laborales y se propone reconocer las necesidades y
problemas de la realidad (Gonozi 1996)….
Como se observa, cada corriente pretende desde su perspectiva resolver
cuestiones que conciernen a un mismo tema, el del desarrollo de las
competencias laborales como una alternativa para lograr mejorar la productividad
del trabajo y los resultados de la organización. A los efectos de esta
pág. 6
investigación se considera que lo más conveniente sería adoptar un enfoque
más integral donde se mezclen los elementos de las tres corrientes que resultan
ventajas y que facilitan la implementación práctica del enfoque de competencias
para la Gestión de los Recursos Humanos (GRH). Teniendo en cuenta el
análisis anterior, los elementos que caracterizarían un enfoque integral para el
estudio de las competencias, según Sánchez Rodríguez (2007) son los
siguientes:
• Atención en las características de los trabajadores que más rinden o con
un desempeño superior.
• Utilización
del análisis
funcional
como
metodología
central
para
la
determinación de las competencias.
• Se tienen en cuenta todos los niveles de la organización.
• Relación causal entre las conductas individuales de los trabajadores y l a
estrategia de la organización.
• Las competencias están ligadas a los procesos de la organización.
• Se genera un Perfil de Competencias intermedio, entre “genérico” y “ más
específico” en cuanto a normas y criterio de medida, con mayor pertinencia en el
tiempo, más
consistentes, describiendo
las
competencias
como
acción,
conductas o resultados.
• Utilización de un enfoque holístico en la concepción y determinación de las
competencias.
1.2.2. La competencia laboral. Definición del término.
El empleo del término surge como una necesidad objetiva, de acercar el estudio
de la actividad laboral a los procesos reales, por lo que su principal
característica consiste en partir de los resultados, los objetivos y las funciones
de la actividad a desarrollar. En la Tabla 1.1 se pueden observar las principales
valoraciones sobre los aspectos que incluyen en las definiciones hechas por los
autores analizados.
pág. 7
Como se ha podido constatar algunos especialistas adoptan posiciones muy
pragmáticas y conductistas, no se tienen en cuenta los procesos que se dan
en el hombre, como principal actor en el desarrollo de las diferentes
actividades.
Sin embargo, es imposible hacer abstracción de las cualidades
humanas. Otro elemento discordante es la definición de las competencias como
características, lo que refleja una imagen de fragmentación, algunas de las
definiciones anteriormente citadas también muestran un carácter reduccionista,
al circunscribir las competencias a la esfera cognitiva, olvidando el importante
papel de los elementos afectivos en las competencias de un trabajador.
(Zayas Agüero, 2006; Sánchez Rodríguez, 2007) Resumiendo lo analizado en
el estudio de los conceptos, se puede concluir que la competencia laboral es
una compleja y sinérgica estructura de requerimientos humanos integrados por
elementos cognitivos, físicos y socio - afectivos
que conducen al trabajador
hacia un desempeño superior de sus funciones y tareas, en correspondencia
con el principio de idoneidad demostrada y la estrategia de la organización.
(Sánchez Rodríguez 2007)
1.2.3. Dimensiones del enfoque de Gestión por Competencias.
Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir entre una de cuatro
dimensiones
que pueden diferenciarse
y significar
aplicaciones
prácticas
del concepto de competencia.
• Identificación de Competencias: Es el proceso que se sigue para establecer, a
partir de cualquier actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego
con el fin de desempeñar la labor, en forma excelente. La cobertura de la
identificación puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto más amplio
de área ocupacional o ámbito de trabajo.
• Normalización de Competencias: una vez identificadas las competencias, su
descripción puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre
empleadores, trabajadores, y entidades
organizan
sistemas
normalizados,
educativas.
se
desarrolla
Usualmente, cuando
un
procedimiento
se
de
pág. 8
estandarización ligado a una futura institucional, de forma tal que la
competencia identificada y descrita con un procedimiento común, se convierta en
una norma, un referente válido para las instituciones educativas, los trabajadores
y los empleadores. Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente,
normaliza las competencias y las convierte en un estándar al nivel en que se
haya acordado (empresa, sector, país)
• Formación Basada en Competencias: Una vez dispuesta la descripción de la
competencia y su normalización; la elaboración de una estrategia de formación
para el trabajo será mucho más eficiente si considera la orientación hacia la
norma. Esto significa que la formación orientada a generar competencias con
referentes claros en normas existentes tendrá mucha más eficiencia e impacto
que aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial.
• Certificación de Competencias: Alude al reconocimiento formal acerca de la
competencia demostrada (por consiguiente, evaluada) de un individuo para
realizar una actividad laboral normalizada. La emisión de un certificado implica la
realización previa de un proceso de evaluación de competencias. El certificado,
es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados;
es una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el
estándar definido.
1.2.4 El perfil de competencias.
Con relación a la clasificación de las competencias, se utilizará la asumida
por Delgado Martínez (2000),
de acuerdo al nivel funcional dentro de la
estructura de la empresa con el que estarán relacionadas dichas competencias:
las competencias organizacionales, que suponen un rasgo diferencial en el
mercado; las competencias corporativas, que debe poseer todo el personal; las
competencias técnicas (Angulo González, 2002), que se referirán a los
comportamientos precisos en cada unidad funcional; las competencias de rol,
que comparten los que desempeñan un conjunto de responsabilidades
comunes; las competencias de posición, que corresponden a las que están
pág. 9
contextualizadas en procesos de trabajos específicos. En este trabajo se asume
la clasificación de este último autor, realizando algunos cambios en la
nomenclatura teniendo en cuenta los términos utilizados en el lenguaje
empresarial cubano. Así, se denominarán a las competencias organizacionales
como “de identidad”, las corporativas como “esenciales”, las de rol y posición
como “de los cargos” y las técnicas como “de procesos” (Morales Cartaya, 2006).
Al elaborar los inventarios de competencias se recomienda (Cuesta Santos,
2001; Jiménez, 1997; Delgado Martínez, 2000; Sánchez Rodríguez, 2002) llegar
a un nivel óptimo, es decir, si se llega a un nivel muy genérico aparecerá la
dificultad de que previsiblemente todos los trabajadores deban poseer dicha
competencia, lo que no permite gestionar la psicodiversidad organizativa. Sin
embargo, si se llega a un alto nivel de análisis y se utilizan perfiles de
competencias muy extensos aparecerá entonces la dificultad de las herramientas
y los procesos analíticos posteriores. Además, el perfil será complejo y más
difícilmente aplicable y más costoso tanto en el diseño como en su posterior
mantenimiento.
1.2.5. Técnicas y herramientas para la determinación y evaluación de las
competencias.
Dentro de las técnicas que suelen ser mayormente utilizadas para determinar las
“competencias requeridas” se encuentran: el panel de expertos y/o el método
Delphi por rondas, las entrevistas y la técnica de los incidentes críticos.
El panel de expertos: Uno de los objetivos de esta técnica consiste en
transformar los retos y estrategias a las que se enfrenta la organización en
formas de conductas requeridas para lograr un desempeño exitoso en el
individuo.
En esta técnica participan un grupo de individuos, quienes deben ser buenos
conocedores de las funciones y de las actividades que en general deben
acometerse en un determinado puesto.
Estos individuos tienen la tarea de
pág. 10
determinar, atendiendo a estos factores, cuáles son las competencias que
realmente permiten a los individuos un desempeño superior.
Las entrevistas: Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuados sobre la
base de incidentes críticos a una muestra representativa de ocupantes del
puesto, para obtener a través de un método inductivo, informaciones
contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en dicho
puesto. Como ventajas de este método se destacan el hecho de que permite
una identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las
generadas en el panel de expertos, se alcanza una precisión de lo que son las
competencias y de la forma en que estas se concretan en un puesto de trabajo o
en un determinado rol. Por otra parte, el perfil obtenido proporciona un modelo a
partir del cual, podemos obtener la adecuación persona - puesto, tanto a través
de un proceso de selección externa, como de promoción interna.
La técnica de incidentes críticos: Es un recurso que se puede emplear para:
* Evaluar el rendimiento laboral de los trabajadores de una organización.
* Realizar un diagnóstico de necesidades de formación.
* Realizar un análisis de competencias.
* Identificar competencias.
En este caso se focalizará la atención en esta última. Esta técnica tiene dos
formas de utilización: el cuestionario y la entrevista de incidentes críticos.
Cuestionario: se incluirá
*Descripción del incidente.
*¿Cuáles fueron las circunstancias generales que condujeron a ese
incidente?
*Descripción lo más exacta posible de lo que hizo que le pareció tan
eficiente.
*¿Cuándo se produjo?
*¿Cuánto tiempo hace que el operario está el puesto de trabajo?
*¿Cuánto tiempo lleva ese trabajador en la empresa?
pág. 11
Mediante el cuestionario se recaba información acerca de la eficacia laboral, para
recabar los incidentes de ineficacia se redacta el cuestionario en negativo.
Entrevista de incidentes críticos: Debido a que las descripciones de
conducta necesarias para identificar competencias no son una expresión tangible
que proporciona una base sólida al momento de gestionar el recurso humano,
es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real, esto se lleva a cabo
mediante una serie de entrevistas de incidentes críticos (BEI del inglés:
Behavioral Event Interview) a la muestra representativa seleccionada por el
panel de expertos. La BEI consiste en una entrevista altamente estructurada,
profunda y detallada del desempeño pasado del candidato, la cual permite
identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y solidez de las
competencias del sujeto, evidenciadas en el repertorio de comportamientos que
éste ha desplegado en su actuación exitosa como titular de un cargo en
particular. Las investigaciones evidencian que, mientras más recurrentes y
sólidas son las competencias del sujeto, mucho mejor y más exitoso es su
desempeño profesional y gerencial.
Los protocolos de las BEI proporcionan abundantes datos e información para la
identificación de las competencias, y unas descripciones muy concretas de las
conductas críticas de trabajo en situaciones específicas. Por medio de esto se
puede hacer una estimación acerca de cuándo, cómo, dónde, adquirieron sus
competencias clave.
Con las entrevistas de incidentes críticos, no se permite a los entrevistados sacar
conclusiones sobre sus experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los
motivos, habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el entrevistado.
La entrevista de incidentes críticos utiliza la estrategia de exploración
estructurada, buscando los indicios de que esa persona posee una serie de
competencias claves, investigando si las ha realizado con anterioridad.
Si bien resulta importante determinar cuáles son las “competencias requeridas”,
lo es también conocer, a través de la evaluación, cómo las mismas se
pág. 12
presentan en los distintos miembros de la organización, detectando de esta
manera necesidades de desarrollo con la finalidad de implementar acciones
que propicien el perfeccionamiento de las competencias.
1.3 La gestión de los Recursos Humanos basada en Competencias
Laborales.
Las definiciones más actuales coinciden en considerar a la GRH como un
proceso planificado
(Marrero
Fornaris,
2002),
sobre
la
base
de
las
necesidades reales, que está dirigido hacia el desarrollo de las competencias a
todos los niveles para mejorar los resultados de los individuos, la organización y
la sociedad en general. En la literatura especializada se pueden encontrar un
gran número de autores que a través de diferentes enfoques plantean sus
propios modelos de GRH en las organizaciones (Beer, et. al., 1989; C.A.F,
1991; Werther y Davis, 1991; Harper y Lynch, 1992; Puchol, 1997; Besseyre,
1990; Hax, 1992; Chiavenato, 1993; CI DEC , 1994; Bustillo, 1994; Rodríguez,
1999; Zayas Agüero, 2002; Morales Cartaya, 2006). En todos ellos se pueden
encontrar puntos en común en cuanto a los subsistemas que los conforman
los factores que intervienen
y
en el sistema. Ya se ha venido introduciendo el
enfoque de competencias dentro de estos modelos de recursos humanos,
como se ha visto, pero todavía no se ha diseñado un modelo conceptual para
llevar a cabo la Gestión por Competencias en las empresas. Se analizaron
varios autores que han venido integrando este nuevo enfoque a sus
modelos de GRH, donde se resumen las principales tendencias de cada uno.
Después de analizar los modelos de GRH con enfoque de competencias
propuestos por los autores estudiados se corroboran una serie de deficiencias
(Sánchez Rodríguez, 2007)
• No se concibe el enfoque de competencias con un carácter sistémico puesto
que no se establece concretamente la relación del perfil de competencias con
todos los procesos de GRH, lo que implica además que sólo se aplique este
enfoque a los procesos de selección, evaluación y formación.
pág. 13
• No se establece la relación del sistema de GRH con los factores del
entorno externo ni con los factores internos como los procesos de la organización
o la propia estrategia empresarial.
• No se refleja el carácter estratégico en todos los modelos estudiados, lo
que conlleva a que no se asegure la alineación de las competencias con la
estrategia empresarial y que no se tengan en cuenta todos los niveles de la
organización.
• No se aborda el enfoque de competencias con un carácter dialéctico
holístico para analizar el proceso de desarrollo integral de las competencias del
trabajador, provocando la ineficacia de los programas de entrenamiento.
1.4 Evaluación de Desempeño, evolución desarrollo.
Con
el
advenimiento
del
sistema
de
economía
de
mercado,
las
organizaciones basaron su subsistencia en función de la productividad de sus
despachos, así encontramos desde antecedentes como el del sistema de libros
de Roberto Owen, aplicado a principios del Siglo XIX, en las fábricas de
hilados y tejidos de New Lanark, Escocia, que consistía en asignar a cada
trabajador un libro, en el que sus supervisores calificaban su trabajo anotando
los resultados y comentarios de su desempeño, en secciones de colores
que
indicaban
niveles
de
rendimiento, pasando por los métodos de
seguimiento estadístico de la productividad, y las aportaciones de Taylor que a
fines del siglo XIX, propone valorar el rendimiento de los trabajadores a partir
de su asignación a un puesto determinado, lo cual permitiría establecer
estándares de rendimiento asignados a cualquier otro trabajador que ocupara
puestos semejantes.
Poco a poco, en las organizaciones, la Evaluación de Desempeño requirió de
indicadores objetivos que facilitaran a los jefes inmediatos o a los comités
evaluadores
la revisión
de factores
de desempeño,
su calificación
y
certificación, de tal manera que no se presentaran equívocos al otorgar una nota
en una escala de puntuación o de valoración cualitativa. En todo caso, una
pág. 14
tendencia ganaba terreno: después de ser evaluado, el trabajador podía ser
clasificado en una lista de personal con buenos resultados o en otra donde se
consignaban los resultados que requerían mejoría.
La Evaluación del Desempeño comenzó entonces a ser aplicada como una
herramienta para dirigir políticas y medidas coadyuvantes para elevar el
rendimiento de los trabajadores que no alcanzaban los estándares, así mismo la
propia evaluación permitió señalar como aptos a trabajadores que lograron
permanecer en las organizaciones cuando mejoraron su rendimiento o de otros
no aptos que, en definitiva, fueron separados de sus puestos por no cubrir tales
estándares.
1.4.1 Análisis de definiciones sobre Evaluación de Desempeño dadas por
diferentes autores. Características.
Diversos autores coinciden en cuanto a señalar los objetivos de cualquier
programa de Evaluación de
Desempeño (E/D).
mencionarse los siguientes: adecuar
incentivos
salariales; permitir
el trabajador
Entre estos, pueden
al cargo; distribuir
el mejoramiento de las relaciones empresa -
empleado; establecer controles sobre la conducta de las personas o
provocar
cambios en ellas; detectar necesidades de adiestramiento; tomar decisiones de
despido; manejar la política de sueldos y salarios.
La E/D es la medición sistemática del grado de eficacia y eficiencia con el que los
trabajadores realizan sus actividades laborales, durante un período de tiempo
determinado y de su potencial desarrollo, y constituye la base para elaborar y
ejecutar el plan individual de capacitación y desarrollo.
1.4.2 Evaluación de Desempeño. Definición, objetivos e importancia.
La Evaluación de Desempeño es analizada en diversas bibliografías y por varios
autores los cuales tienen diferentes puntos de vista al abordar este tema y esto
se puede apreciar analizando las definiciones dadas por estos autores.
El proceso de Evaluación de las Competencias Laborales se puede llevar a cabo
de dos formas diferentes:
pág. 15
1. Puestos de trabajos en situación
real de trabajo: El trabajador es
evaluado durante la realización de una tarea profesional específica que se le
encomiende.
2. Simulación del medio de trabajo: El trabajador debe de realizar tareas afines al
medio de trabajo real en situaciones simuladas en condiciones de laboratorio por
medio de software informático o por una combinación de medios. Según (Cuesta
2001) la Evaluación de Desempeño Laboral se realiza atendiendo esencialmente
a:
Misión y Objetivos fijados.
El trabajo desarrollado cantidad y calidad.
Las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo.
Las características personales en la cultura organizacional.
La evaluación del desempeño, o evaluación del rendimiento, o evaluación de la
actuación, o “perfomance appraisal”, o evaluación de competencias (cuando tales
se hallan definidas) es la actividad clave de GRH consistente en un procedimiento
que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el
rendimiento o desempeño de los empleados en la organización. Por supuesto, la
evaluación de competencias significa un estadio superior de la evaluación del
desempeño.
1.4.3 Métodos de Evaluación de Desempeño.
Existen tantos métodos de evaluación del desempeño, como empresas hay.
Estos varían de una organización a otra, además de poder ser aplicados en
los diferentes niveles jerárquicos, procesos o áreas de actividad (Carpio, José
Alberto 2005).
Entre los métodos tradicionales de evaluación más comunes, están:
• El gráfico de calificador
• De lista de comprobación
• De comparación de parejas
• De rangos
pág. 16
También es posible hallar nuevos enfoques hacia la evaluación, como serían
los de los métodos:
• Del incidente crítico
• Del estudio de campo
• De evaluación en grupo
• De evaluación por compañeros
• De selección
Los métodos de Evaluación de Desempeño parten de los indicadores u objetivos
a medir o valorar, incorporados a sus sistemas, sus recurrencias no son
excluyentes; así, por ejemplo, puede recurrirse al método de evaluación. La
existencia de indicadores tangibles e intangibles hace que estos métodos sean
divididos en dos grupos (Cuesta 2001):
1. Métodos relacionados con indicadores tangibles: Presenta índices como:
cantidad de producción, ausentismo, accidentes, salarios, ascenso, etc.
Los
métodos aquí recurridos se vinculan a la observación directa (observación
continua o discontinua por muestreo) que permiten los registros contables.
2. Método relacionado con indicadores intangibles: Presenta índices como:
gestión, cooperación, competencia, compromiso, etc. Al incluirse en el sistema de
evaluación del desempeño no
incluyen a
los
métodos relativos a
los
indicadores tangibles. Cobrarán mayor auge en tanto las tareas a evaluar vayan
dejando de ser sencillas y se acuda a la polivalencia
Algunas
implican
y al trabajo en equipo.
el ínter individuo, muy convenientes para la misión global y
pre activas del conjunto de RH. Entre estos métodos están: los métodos de
escala graficas de incidentes críticos, de elección forzosa, de clasificación para
rangos,
de
las
comparaciones
pareadas,
de
frases
descriptivas,
de
investigación de campos de la distribución forzosa, de la auto evaluación y de
la evaluación por objetivos.
1.4.4 Instrumentos para le Evaluación de Desempeño.
pág. 17
Para llevar a cabo una buena evaluación de las unidades de competencia se
utilizan dos tipos de instrumentos de medición: los unidimensionales y los
multidimensionales (MTSS).
•
Los instrumentos de evaluación unidimensionales se utilizan para medir un
resultado de aprendizaje relativamente sencillo y habilidades específicas de
complejidad reducida.
•
Los multidimensionales se utilizan para la evaluación de procesos complejos y
por tanto se utilizan en correspondencia con el nivel de complejidad que
presentan las unidades de competencias que se pretenden evaluar, certificar u
homologar.
Referido a la elección de los instrumentos para la evaluación de los trabajadores:
•
Estudio de casos: A través de una situación problemática real o simulada el
trabajador tiene que hacer el análisis, sacar conclusiones y recomendaciones
para solucionar el problema.
•
Realización de un producto: Permite demostrar varias competencias. El producto
final o el resultado del análisis tiene todas las informaciones que necesita el
evaluador para juzgar el éxito de un aprendizaje.
•
Entrevista por el evaluador: Constituye un medio para que el evaluador pueda
completar los datos obtenidos a partir del uso de otros instrumentos.
•
Información de análisis: Se evalúa la competencia del trabajador a partir de
informes que se solicitan sobre un fenómeno, procesos, obras o la valoración
crítica sobre un tema determinado. Este instrumento permite constatar el dominio
del trabajador sobre las competencias que se desean evaluar.
La utilización de estos instrumentos por lo general se realiza de forma
combinada.
1.4.5
Errores más comunes vinculados a los sistemas de Evaluación de
Desempeño.
Pocas veces se encuentran en la práctica sistemas de Evaluación de
Desempeño objetivos que aseguren una valoración eficaz del proceso en
pág. 18
cuestión. Estos en su concepción o aplicación dan lugar a la ocurrencia d e una
gran variedad de errores. En este proceso entran en juego posibles recelos,
simpatías y antipatías, así como la propia falibilidad humana. Además de los
errores puntuales y coyunturales, la literatura científica sobre este asunto registra
la existencia de tendencias generales o patrones sistemáticos de distorsión en la
realización de las evaluaciones. Estas tendencias erradas pueden presentarse
en todos los individuos, sin que necesariamente supongan actos voluntarios. Es
importante conocerlas para evitarlas, o corregirlas. A continuación, las
tendencias erradas más habituales. (Cuesta Santos; 2000).
Tabla 1.3 Errores más habituales vinculados a la Evaluación de Desempeño.
Errores
Definiciones
Efecto de
Hace
referencia
a
la
tendencia
humana
a
establecer
halo
valoraciones globales sobre una persona en base a un solo
rasgo o característica. Así por ejemplo, si una persona nos cae
bien
por
su
marcada
sociabilidad,
podemos
tender
a
sobrevalorar su actuación positiva en general.
Tendencia
Se refiere a la tendencia que presentan algunas personas a
central
emitir calificaciones medias y rara vez extremas. Por ejemplo, si
la escala del indicador liderazgo fuera de uno a diez, se tendería
a puntear un cinco.
Polaridad
En este caso se trata de la tendencia a emitir calificaciones
polares o extremas. Por ejemplo, si la puntuación de la escala
del indicador fuera de uno a diez, se marcaría el uno o el dos, o
por el contrario, el nueve o el diez.
Proyección
Tendencia a proyectar aspectos positivos de uno mismo en la
persona evaluada con la que uno se identifica, o a proyectar
aspectos negativos de uno en la persona con la cual no se
identifica o se rechaza. Se relaciona con el mecanismo de
defensa psicológica de la “proyección”, inconsciente.
pág. 19
Efecto
Es la tendencia a recordar aquello que acaba de ocurrir,
recencia
olvidando o quedando relegado lo anterior. Este efecto hará que
se evalúe positiva o negativamente a una persona por su
conducta más reciente y no por su actuación a lo largo del
período.
Efecto
Efecto contrario al anterior, en el sentido en que hace referencia
primacía
a que se recuerde mejor aquello que ha sucedido en primer
lugar. Está relacionado con la fuerte latencia de las primeras
impresiones, positivas o negativas. Según ambas tendencias, la
evaluación estará sesgada por las últimas actuaciones o por las
primeras, sean positivas o negativas.
La ocurrencia de estos errores en algunas ocasiones se debe al deficiente diseño
del sistema, el cual no aprovecha al máximo el gran número de técnicas hasta
ahora concebidas en función de la evaluación.
En otros casos los errores son inducidos por la no adaptación concreta de las
técnicas a las particularidades propias de cada puesto, o la alta subjetividad a la
que dan lugar la propia concepción de las técnicas. El proceso de evaluación en
todos los casos pasa por los criterios subjetivos u opiniones del evaluador, lo cual
siempre resultará el talón de Aquiles de cualquier sistema de evaluación. La
solución más alentadora, hasta ahora encontrada, con vistas a enfrentar el
reto que impone la subjetividad de la evaluación es la combinación del mayor
número de técnicas posibles, sobre la base de explotar la mayor cantidad de
fuentes de información.
Entre las fuentes de información más comunes o conocidas, se encuentran:
• Autoevaluación.
• Opinión de compañeros de trabajo.
• Opinión de subordinados.
• Satisfacción de cliente.
• Record de desempeño.
pág. 20
Otra dificultad comúnmente asociada a la evaluación es la pobre explotación de
los resultados de la evaluación, en no pocas ocasiones se convierte al proceso
evaluativo en un fetiche de autosatisfacción, concibiendo al proceso de
evaluación en un fin en sí mismo y no en una vía para alcanzar la mejora. Los
resultados de la evaluación son guardados de año en año, sin que se proyecten o
implementen las medidas que las mismas demandan.
1.5 Diagnóstico del estado actual de la aplicación del sistema de Evaluación
del Desempeño en la Empresa Laboratorio Farmacéutico Líquidos Orales
Medilip.
Al analizar el sistema de Evaluación de Desempeño actual de la Empresa
Laboratorio Farmacéutico Líquidos Orales Medilip, se observan una serie de
deficiencias que se explican a continuación:
• De forma general se utilizan tres modelos de evaluación de desempeño:
uno para
dirigentes, otro para
los
trabajadores
de
las
restantes
categorías ocupacionales, que se realizan anualmente, y para todas las
categorías una evaluación mensual relacionada con el CPL. Este hecho
constituye una deficiencia porque no se tiene en cuenta las características de
los diferentes
cargos que conforman este grupo de obreros que no son
dirigentes y dentro del cual existen varias clasificaciones según su categoría
ocupacional, las cuales tienen sus peculiaridades, además, por esta razón, en
varias ocasiones no se adecuan los indicadores propuestos con las funciones
de los cargos, el proceso es meramente formal; sin caracterizar las
individualidades del accionar sistemático de los trabajadores, fundamentalmente
los directos al proceso productivo.
• El periodo de evaluación, en el caso de las evaluaciones parciales, se realiza
de forma mensual, mientras que la integral se realiza anualmente. En el caso de
las evaluaciones parciales, al hacerse en tan corto periodo de tiempo implica
que al analizar algunos de los indicadores que se precisan en este modelo no
se cuente con la suficiente información para emitir un criterio y con ello una
pág. 21
puntuación que se corresponda con la verdadera actuación del obrero en el
aspecto que se mide, por lo que la valoración puede ser muy subjetiva para
un periodo tan corto. En estos casos, en los que se analiza el desempeño
de los obreros para otorgar la estimulación u otros motivos de evaluación, es
mejor utilizar indicadores más operativos, los cuales se pueden medir fácilmente
todos los meses.
• Dentro de los indicadores no hay descritas competencias, salvo aspectos
aislados como iniciativa y creatividad, o en otro de los casos se toman las
competencias como otro de los indicadores a tener presente pero no se
desglosan los mismos. También al tener presencia en los modelos de evaluación
de desempeño, las necesidades de capacitación e idoneidad se deben basar en
la gestión por competencias.
La Figura 1 muestra el Diagrama de Ishikawa correspondiente a las causas de la
no aplicación de un proceso de evaluación del desempeño basado en la gestión
por competencias, en la Empresa Laboratorio Farmacéutico Líquidos Orales
Medilip.
De este análisis se desprende la necesidad de establecer un Sistema de
Evaluación de Desempeño según la Gestión por Competencias, para lograr que
los obreros sean más emprendedores en sus tareas, porque esta tiene un
impacto sobre todos los procesos de gestión de personas y que en cada
decisión que se tome se tenga en cuenta la información que aportan las
competencias, además,
este enfoque se enmarca en lo que las personas
serán capaces de hacer en el futuro, brindando información sobre las
necesidades de capacitación, para lograr los objetivos trazados y por tanto de
una forma colateral se logre la superación de los obreros, lo cual tributa en el
mejoramiento de los rendimientos de la entidad y así poder alcanzar un nivel
superior en esta parte de la Gestión de los Recursos Humanos en la empresa.
pág. 22
Conclusiones parciales.
1. La Evaluación de Desempeño tuvo sus inicios a finales del siglo XIX y se
fue desarrollando y masificando hasta la actualidad, donde es aplicada como una
herramienta para dirigir políticas y medidas coadyuvantes, para elevar el
rendimiento de los trabajadores que no alcanzan los estándares y para reconocer
a los obreros que sobresalen en sus actividades por el buen rendimiento en las
mismas.
2. Existen dos formas de Evaluar el Desempeño Laboral, en puesto simulado o
en condiciones reales. Además también hay dos métodos de Evaluación
de Desempeño los relacionados con indicadores tangibles y otro que abarca los
indicadores intangibles.
3. Para la Evaluación de Desempeño se utilizan dos grupos de instrumentos,
los unidimensionales y los multidimensionales (MTSS), y referido a la elección de
los instrumentos para la evaluación de los trabajadores son varios los que se
utilizan.
4. Las competencias son una categoría que expresan los requerimientos
humanos
valorados
en
la
relación
hombre-trabajo,
que
constituyen
configuraciones en las que se produce la integración de la estrategia empresarial
y los objetivos individuales en relación con los requisitos cognitivos, afectivos,
físicos y sociales combinados que son necesarios para desempeñar con éxito
determinadas funciones.
5. La adopción de un modelo ecléctico, donde se mezclen los elementos
fundamentales de las tres corrientes de estudio de las competencias,
incluyendo, sobre todo, los aspectos que significan ventajas, resultaría más
recomendable
al
facilitar
la
implementación
práctica
del
enfoque
de
competencias.
6. Existen múltiples formas de clasificar las competencias, que condicionan los
métodos, la concepción y la organización de los procesos de Gestión de los
Recursos Humanos.
pág. 23
CAPÍTULO 2: Materiales y Métodos
2.1 Metodología para el diseño e implantación de un sistema para la
Evaluación de Desempeño basado en competencias laborales en la
Empresa Laboratorio Farmacéutico Líquidos Orales “Medilip”.
En el presente capítulo se expone la metodología para el Diseño de un Sistema
de Evaluación del Desempeño en la Empresa Laboratorio Farmacéutico Líquidos
Orales Medilip, que incluye un procedimiento general y un procedimiento
específico,
donde
se
integran
las
corrientes dentro del enfoque de
Competencias, haciendo uso como bases conceptuales del enfoque de sistemas
y l a s teorías sobre el desarrollo de competencias laborales. Se conforman
además los métodos y herramientas necesarias para cada una de las fases y
etapas del proceso de implantación. A partir de este procedimiento se pretende
solucionar el problema científico planteado.
2.1.1 Concepción teórica de los elementos componentes del procedimiento
general.
La metodología que se propone abarca, un procedimiento general para la
Evaluación de Desempeño según la Gestión por Competencias, que sustenta
su implantación práctica, integrada por los procedimientos específicos para
desarrollar las fases correspondientes, que garantizan convertir información y
competencias individuales en competencias organizacionales que marquen una
diferencia ventajosa en el mercado y se incremente la efectividad de la
empresa.
Se adopta la Evaluación de Desempeño con el enfoque de Competencias, como
base conceptual central, esencial para todos los elementos que integran la
metodología, lo cual enfatiza el hecho de que cualquier decisión en cuanto a la
gestión de las personas se hace sobre la base de la información que ofrecen las
competencias y está dirigida a alcanzar los niveles de competencias necesarios
tanto corporativas como organizacionales, a través de la Evaluación del
Desempeño. Lo anterior contribuye a desarrollar en la empresa la capacidad
pág. 24
para adaptarse a los cambios del entorno, siguiendo las corrientes de las
organizaciones que aprenden, una herramienta para construir una nueva
filosofía organizativa: la filosofía del conocimiento. También se logra evaluar el
desempeño de la organización con los mismos indicadores ya utilizados para el
proceso anterior.
El objetivo perseguido con esta metodología, es disponer de una herramienta
integral para la
Evaluación del Desempeño de
los
miembros de
la
organización, y tener así un mecanismo para medirlo utilizando para ello los
indicadores de competencias, logrando además obtener las necesidades de
formación y /o ingreso de nuevo personal para propiciar el cumplimiento de la
estrategia y objetivos de la empresa.
Para ello nos basaremos:
Diagnosticar la situación actual de la Evaluación del Desempeño a partir de
la Gestión por Competencias de los Recursos Humanos en la Empresa
Laboratorio Farmacéutico Líquidos Orales Medilip.
Utilizar la Evaluación del Desempeño del Laboral por competencias como
herramienta para la selección, desarrollo, permanencia o promoción del trabajo.
Evaluar los resultados alcanzados en el proceso Evaluación del Desempeño
Laboral por Competencias en la organización.
Incorporar en la cultura empresarial las nuevas tendencias en cuanto a la
Gestión del Conocimiento, el aprendizaje organizacional y la Gestión por
Competencias.
Fomentar las necesidades de alcanzar niveles superiores en cuanto a las
metas trazadas.
Motivar a los trabajadores de la Empresa Laboratorio Farmacéutico Líquidos
Orales Medilip. a ser
mejores, basados en la medición de las competencias
que se les evalúan.
2.2. Procedimiento general y procedimientos específicos.
pág. 25
El procedimiento general permite implantar un Sistema de Evaluación del
Desempeño basado en Competencias a partir de la información que ofrecen las
competencias, su relación con la Evaluación del Desempeño y su alineación
con la estrategia empresarial. Con este objetivo se facilitan las herramientas
técnicamente fundamentadas
en las etapas correspondientes, por lo que
incluyen varios procedimientos específicos con una concepción integrada.
El procedimiento general, mostrado en la Figura 2, está conformado por las
siguientes fases:
I.
Preparación Inicial.
II. Determinación de las competencias.
III. Diseño del Sistema para la E/ D.
IV. Entrenamiento para desarrollar el proceso.
V. Ejecución, Evaluación y Mejora Continua.
A continuación, se describen cada una de las etapas del procedimiento general,
incluyendo los procedimientos específicos correspondientes.
El procedimiento se inicia a partir de una interrogante, o sea, se debe comprobar
si la entidad cumple con determinadas premisas para comenzar el proceso de
implantación del mismo. Las premisas para su implementación son (Morales
Cartaya, 2006): Existencia
competencias
especializado
requeridas
que
de
un
clima
de los dirigentes,
atienden
directamente
organizacional
funcionarios
satisfactorio;
y
personal
los diferentes procesos y
actividades de GRH; interés o compromiso de la alta dirección por la
implantación del enfoque de competencias; definición precisa de todos los
elementos que componen la Estrategia Empresarial; disposición de los
directivos a todos los niveles a concebir la GRH como una variable estratégica
fundamental y la participación efectiva de los trabajadores en la toma de
decisiones.
El incumplimiento de estas premisas implica la adopción de las
acciones correctivas correspondientes, pues son requisitos indispensables para
pasar a la primera fase.
pág. 26
Fase I. Preparación inicial.
Esta fase tendrá como objetivo garantizar la fluidez y la calidad de las fases
posteriores, logrando el proceso de involucramiento de todo el personal de la
organización, la planificación de las actividades, el entrenamiento previo y la
alineación de la estrategia empresarial con la Gestión por Competencias y su
posterior evaluación a través de los indicadores.
Las etapas que se llevaran a cabo (Figura 3) son las siguientes:
•
Caracterización de la entidad objeto de estudio
•
Caracterización de la fuerza de trabajo
•
Organización del proceso
•
Creación del grupo de expertos
•
Entrenamiento inicial
•
Diagnóstico de la Evaluación de Desempeño en la entidad objeto de estudio
I-1. Caracterización de la organización objeto de estudio.
En esta etapa se caracteriza la organización objeto de estudio en la cual se
incluye las características y peculiaridades.
I-2. Caracterización de la Fuerza de trabajo.
Para caracterizar la fuerza de trabajo es necesario considerar las siguientes
características de la plantilla actual, los cuales influyen en el buen resultado de
la entidad:
Composición de la plantilla por edades: Esta característica guarda una
estrecha relación con el buen desempeño que puede tener un trabajador, así
como las competencias que pueden desarrollar los mismos, razón por la cual hay
que tenerla presente al evaluar el desempeño de los mismos.
Se representa en un gráfico de pirámide con los rangos de edades: menores de
31, de 31 a 50, de 51 a 60, más de 60 y los que arriban a la edad de jubilación.
Composición de la plantilla por sexo: El sexo influye en el desempeño de las
funciones que se desarrollan según las especificidades de estas y los puestos,
pág. 27
esencialmente en los procesos productivos. Se representa a través de un gráfico
de barra.
Cantidad mujeres
Mujeres = _______________________
Total de Plantilla
(2.1)
Cantidad hombres
Hombres = _______________________
Total de Plantilla
(2.2)
Nivel de Escolaridad: Otro aspecto de gran importancia al evaluar a un obrero
es el nivel de escolaridad que este posea, ya que no se puede comparar a
dos individuos de diferentes niveles de escolaridad, además de la relación
de este aspecto con la posibilidad de los individuos de ganar competencias.
(2.3)
Noveno grado = Cantidad de trabajadores que poseen noveno grado x 100
Total de la plantilla
(2.4)
Doce grados = Cantidad de trabajadores que poseen doce grados x 100
Total de la plantilla
(2.5)
Técnico Medio= Cantidad de trabajadores que poseen técnico medio x 100
Total, de la plantilla
(2.6)
Nivel superior= Cantidad de trabajadores que poseen nivel superior x 100
Total, de la plantilla
Composición de la plantilla por categoría ocupacional: La determinación
de esta característica es de vital importancia para el proceso de Evaluación del
Desempeño.
pág. 28
(2.7)
.% de personal por categorías X = Total de Personas por Categorías ¨ X ¨ x100
Total, de la plantilla
Índice de fluctuación de la fuerza de trabajo: Este aspecto es de gran
importancia para el análisis del desempeño laboral, si el índice es bajo es
favorable para la especialización de los obreros en su puesto de trabajo, y se
pueden lograr mejores resultados; lo contrario incidiría negativamente en los
resultados de la organización.
(2.8)
.Índice de fluctuación de la fuerza de trabajo = Total de Bajas y Altas 2 x
Total de la Plantilla
I-3. Organización del Proceso.
El objetivo de esta etapa consiste en la programación detallada de las
actividades a desarrollar durante las distintas fases y etapas. En ésta se deben
desempeñar varias tareas.
1. Diagnóstico de las necesidades de entrenamiento: es importante conocer
el nivel de conocimiento que tienen tanto los trabajadores, como la alta dirección
sobre el tema de la Gestión por Competencias, Dirección Estratégica, métodos
para recoger información y llegar al consenso, métodos de reclutamiento y
selección, entre otros aspectos, para elaborar los programas de entrenamiento.
2. Determinación del alcance: se determinará en consulta con la dirección del
Grupo
Empresarial
implementación
la
empresa
que
se integra
del nuevo Sistema de Evaluación
al
proceso
de
de Desempeño
por
Competencias de los Recursos Humanos
3. Elaboración
del cronograma
de trabajo: se programarán
todas las
actividades que integran las fases y etapas del procedimiento, estableciendo las
fechas de cumplimiento, participantes, recursos necesarios y responsable
pág. 29
I-4. Entrenamiento inicial.
El objetivo de esta etapa es ofrecer una capacitación para la familiarización de
los participantes con el tema y luego un entrenamiento con más profundidad,
según el diagnóstico realizado a los expertos que componen el equipo de
competencias. Para cumplir con este objetivo los asesores o facilitadores
coordinarán o impartirán seminarios específicos que traten el tema, haciendo
énfasis en la importancia y ventajas de introducir el enfoque de competencias
en
la organización y su combinación con la Evaluación del Desempeño. En
esta etapa se presentan los asesores a los participantes en los entrenamientos,
donde se hará hincapié en la metodología a utilizar para la determinación de las
competencias y como se evalúa el desempeño a través de estas, además de los
métodos a utilizar para recoger y procesar la información.
A través del entrenamiento se sensibiliza y compromete a los expertos con la
compleja función que desempeñan.
I-5. Creación del grupo de expertos.
Durante esta etapa se designará o conformará el equipo de competencias o,
lo que es lo mismo, el Comité Permanente de Competencias, en el que deben
estar presentes: un representante del área administrativa, un miembro del área
de Recursos Humanos, el jefe del área específica que se está analizando y otros
expertos en la materia, en dependencia de los cargos en cuestión que se estén
analizando. Estas son las personas encargadas de seleccionar mediante el
método Delphi las competencias que son significativas para la organización.
I-6. Diagnóstico de la Evaluación de Desempeño en la empresa.
Se diagnostica el estado actual de la Evaluación del Desempeño en la
entidad objeto de estudio sus deficiencias y sus posibles causas, al igual que los
aspectos positivos. Este análisis abarca las relaciones de la Evaluación de
Desempeño con los demás procesos de Recursos Humanos dentro de la cual
está la formación, desarrollo, planeación de los Recursos Humanos, ingreso del
personal, comunicación, información y auditoria de Recursos Humanos; otro
aspecto a tener en cuenta es la limitación de la fuerza de trabajo.
pág. 30
Fase II. Determinación de las competencias.
Esta fase constituye el centro del procedimiento, puesto que la determinación
de las competencias se convierte también en uno de los procesos que se
delinean en el modelo teórico para el desarrollo de las competencias, siendo por
demás el proceso central, a partir del cual se diseñan los restantes. El objetivo
de esta fase es la determinación de las competencias a los diferentes niveles y
la elaboración de los perfiles de competencias. La determinación de las
competencias se hará, según la estructura de la entidad: competencias de
identidad, esenciales, de procesos y de los cargos. De esta forma será necesario
transitar por las siguientes etapas representadas en la figura 4:
ORGANIGRAMA GENERAL
EMPRESA LABORATORIO FARMACEUTICO LIQUIDOS ORALES, MEDILIP
Dirección General
8
Dirección
Contable
Financiera
12
UEB
Mantenimiento
34
Dirección
Capital
Humano
35
UEB
Comercial
40
Dirección
de
Desarrollo
19
UEB
Producción
207
Dirección
de
Operaciones
7
UEB
Control de la
Calidad
30
Dirección
Gestión de
Calidad
12
UEB
de Seguridad
y Protección.
26
Figura 4. Organigrama general Empresa Laboratorio Farmacéutico Líquidos
Orales, “Medilip”
pág. 31
II-1. Determinación de las competencias de identidad.
Este tipo de competencias supondrá un rasgo diferencial en el mercado.
Teniendo en cuenta los principios de la técnica del análisis funcional, se
comenzará el proceso de desgloses y derivaciones sucesivas de las funciones,
a partir del propósito fundamental o razón de ser de la organización, para
continuar más adelante hasta lograr la identificación de las expresiones más
elementales que pueden ser realizadas por un trabajador. A través del trabajo
en grupo se llegará al consenso para su definición.
Para identificar las competencias de identidad se utilizará el método de la
tormenta de ideas, sobre la base de la actividad grupal e individual del comité
de competencias. En forma de rueda libre, los miembros expresarán las
competencias que definirán la diferenciación de la entidad en el mercado. El
proceso terminara cuando se aprueben las formulaciones de competencias,
consensuadas por la totalidad de los participantes en la discusión.
II-2. Determinación de las competencias esenciales.
Estas competencias son las que debe poseer todo el personal para conseguir
sus objetivos estratégicos, respetando los valores de la organización ( Delgado
Martínez, 2000). Estas competencias se exigirán en todas las áreas y en todos
los puestos de trabajo.
Siguiendo las rondas del método Delphi (Cuesta Santos, 2001), los expertos
listarán las competencias que consideren que más se alineen a los objetivos
estratégicos. Después que los especialistas relacionen todas las competencias
se reducirá el listado erradicando repeticiones y similitudes. Ahora estos
especialistas podrán configurar la siguiente tabla.
Tabla 2 . 1 : Matriz de Competencias Esenciales (CES) expresada por los
expertos (E)
EXPERTOS (E)
COMPETENCIAS (CES)
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
x
-
x
x
-
X
x
pág. 32
En la siguiente ronda los expertos determinarán la concordancia y eliminarán
las competencias discordantes. Se determinará el nivel de concordancia a
través de la expresión 2.1, procesándose los resultados para elaborar la tabla
correspondiente.
CC = (1 – VN/ VT) * 100
Dónde: Cc: Coeficiente de concordancia expresado en porcentaje.
Vn: Cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt: Cantidad total de expertos.
Si resulta Cc ≥ 60% se considera aceptable la concordancia. Las CES con
valores Cc < 60% se eliminan. Obteniéndose como resultado el listado de
competencias esenciales de la organización.
II-3. Determinación de las competencias de procesos.
Las competencias de procesos se referirán a los comportamientos precisos
en cada unidad funcional para conseguir sus objetivos y relacionándose con los
aspectos técnicos de la misma (Angulo González, 2002). El Comité de
Competencias será el encargado de llevar a cabo esta etapa para lo que primero
analizará los elementos estratégicos correspondientes al área, para luego
definir las funciones claves correspondientes. Con esta información se
determinarán las competencias
de procesos
siguiendo
los mismos
pasos
propuestos para determinar las competencias esenciales.
II-4. Determinación de las competencias de los cargos.
Las competencias de los cargos son las que comparten los trabajadores que
desempeñan un conjunto de actividades comunes y que están contextualizadas
en procesos de trabajo específicos (Delgado M., 2000). Esta etapa también se
llevará a cabo por el comité de competencias. Como actividades previas a la
definición de este tipo de competencias los expertos deberán identificar las
funciones básicas y específicas, elaborar el mapa funcional, como resultado final
del análisis de funciones, revisar y actualizar la estructura de la entidad y realizar
pág. 33
entrevistas de eventos conductuales a los trabajadores con un desempeño
superior. Los asesores y el comité de competencias, a partir de toda la
información obtenida, depurarán, agruparán y describirán las competencias
aplicando el método Delphi (Cuesta Santos, 2001), para lo que es necesario
seguir estos pasos:
a) Compilar las descripciones y especificaciones de los cargos.
Los cuales incluirán los aspectos siguientes: datos generales del cargo, función
genérica o misión del cargo, principales funciones y tareas a desempeñar,
responsabilidades y formación académica.
b) Traducción de las descripciones de los cargos a las exigencias o
requerimientos humanos
Se elaborará una tabla con las exigencias de tipo cognitivas, afectivas, físicas y
sociales para luego aplicar Delphi y calcular el coeficiente de concordancia
CC. (2.1). Estas exigencias o requerimientos humanos pueden dividirse en
cuatro áreas en dependencia de las esferas que integran el comportamiento
humano: cognitiva, afectiva, física y social (Zayas Agüero, 2002).
En esta etapa se hace una contribución importante de esta tesis, que consiste
en la elaboración de un Perfil Básico o Genérico de Competencias para la
entidad. A partir de la información compilada sobre los cargos y para facilitar el
proceso, se propone elaborar este Perfil Genérico (Anexo 1) donde se
incluyen todas las posibles competencias que se requieren para desempeñar
cada una de las funciones de los cargos aprobados en las organizaciones
estudiadas, con este objetivo se aplicará el Criterio de Expertos con el empleo
del Método Delphi en su procesamiento.
c) Determinación de las competencias.
En este caso el Comité de Competencias de la entidad determinará las
competencias requeridas para cada cargo, tomando como base el Perfil
Genérico elaborado anteriormente, teniendo en cuenta además los listados de
competencias de identidad, esenciales y de procesos ya determinadas.
pág. 34
d) Determinación de la concordancia y eliminación de las competencias
discordantes.
En este caso se les demandará a los expertos su acuerdo con las competencias
listadas. A partir de las respuestas se determinará el nivel de concordancia a
través de la expresión CC (2.1).
e) Determinación del orden de importancia de las competencias definidas.
Se le entregará a cada experto la tabla con el listado de competencias
confeccionada por ellos, dándole valor uno al de mayor importancia y así
sucesivamente. Después de recogida la información se elaborará la tabla
siguiente:
Tabla 2.2: Escala de puntuación de los Expertos (E)
Competencias
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Rj
W = [∑ (Rj - ∑Rj/N) ²] / [1/12 x K² * (N³ - N) - K∑T]
Rj - ∑Rj/N (Rj - ∑Rj/N)2
(2.2)
Donde: N: Número de competencias.
K: Número de expertos.
Para comprobar la concordancia entre especialistas se calculará el coeficiente W
de Kendall. Si se obtiene un valor W ≥ 65 %, se concluye que hay concordancia
y es posible listar las competencias según el orden establecido por los expertos.
f) Determinación de las pautas de comportamiento.
Se puede definir como pauta de comportamiento “indicadores que permiten
evaluar de forma cuantitativa y cualitativa si el trabajador posee determinada
competencia en el desempeño de una actividad en el lugar de trabajo”.
Utilizando el método de tormenta de ideas se puede llegar al consenso en las
definiciones de estas pautas. Finalmente, se redactarán las pautas de
comportamiento ya consensuadas por todos los especialistas del equipo
pág. 35
multidisciplinario,
cuyos
resultados
se
muestran
en
el
Manual
de
Competencias, para concluir, las competencias que se incluyen en el perfil de
cada cargo se dividirán en cuatro elementos básicos: Educación; Formación;
Habilidades, actitudes y cualidades personales y Experiencias en el trabajo.
II-5. Elaboración del manual provisional de competencias.
Se conformará un manual donde se agrupen todos los perfiles definidos, además
de las competencias de identidad, esenciales y de procesos, que constituya un
documento oficial de consulta para desarrollar la gestión sobre la base de las
competencias.
II-6. Verificación de desempeños exitosos.
Se pretende identificar las competencias presentes en las personas que trabajan
actualmente y se desempeñan de forma exitosa, sobre la base de los perfiles de
competencias elaboradas y confirmar las competencias que están presentes en
desempeños superiores actualmente.
II-7. Validación de las competencias.
La etapa permitirá afirmar o negar las competencias que fueron definidas
como claves para un desempeño exitoso. Los asesores y el comité de
competencias analizarán y validarán las competencias por cada cargo.
Fase III: Diseño del Sistema de Evaluación de Desempeño.
En esta fase se diseñará el Sistema de Evaluación de Desempeño el cual se
basará en
relación
la Gestión
por
Competencias.
Es
necesario
destacar
la
de complemento y retroalimentación que posee la Evaluación del
Desempeño con el análisis y diseño de puestos y su profesiograma o perfil
de cargo
por competencias, donde se analizan desde las competencias
generales que tributan a los objetivos estratégicos de la entidad hasta las
competencias específicas de cada puesto o cargo.
La Evaluación del Desempeño Laboral, la cual aparece combinada con las
competencias en el procedimiento propuesto, estará compuesta por:
III.1. Elaboración de la guía metodológica para desarrollar el proceso de
Evaluación del Desempeño.
pág. 36
Para desarrollar este punto se tendrá en cuenta una serie de elementos
tales como:
1. Objetivo: Indicación clara de la finalidad que persigue el documento.
2. Alcance: Definir los límites de aplicación de las disposiciones contenidas en
el documento, el tipo de trabajo y lugares donde se aplicará.
3. Documentos de Referencia: Documentos y leyes del Sistema de
Evaluación del Desempeño y(o) Gestión por Competencias que se utilizarán
para el desarrollo de los mismos.
4. Términos y Definiciones: Conceptos claves, siglas o términos usados en el
documento.
5. Responsabilidades: Definición de los cargos de las personas que asumen la
responsabilidad por la implantación, ejecución, control u otra cuestión de los
trabajos o actividades descritas en el documento.
6. Procedimiento para el proceso: Se describirán de forma secuencial los
elementos que formarán parte del documento. Se describirán las tareas y
su modo de ejecución con un lenguaje claro, sin ambigüedades de tal forma que
resulten comprensibles a quienes corresponda su aplicación.
El grado de
detalle de las funciones o tareas será el que resulte necesario a fin de lograr un
desempeño eficiente del ejecutante.
7. Registros: Se indicarán los registros necesarios para el control de la
actividad, si
proceden,
quedando
definida
la
responsabilidad
por
su
elaboración y todos los demás aspectos que sean necesarios. Se anexarán los
modelos, acompañados de las instrucciones para su llenado e implantación.
.
Fase IV. Entrenamiento para Desarrollar el Proceso.
Los dirigentes, supervisores, mandos intermedios y todos aquellos implicados en
el proceso, y especialmente el personal de Recursos Humanos deberán ser
entrenados
en
la
utilización
de
los
métodos
y
demás
herramientas
desarrolladas en la fase anterior para obtener resultados favorables en la
pág. 37
implantación del sistema propuesto, contribuyendo al perfeccionamiento del
trabajo y a la mejora continua en la gestión de los procesos del centro.
Fase V. Ejecución, Evaluación y Mejora Continua.
En esta etapa s e r á
necesario controlar el cumplimiento del proceso
anteriormente descrito con el objetivo de determinar posibles desviaciones y
realizar los ajustes pertinentes.
Esta fase requerirá de acciones continuas y se desarrollará a lo largo de todo el
proceso de implantación. Esto quiere decir que la evaluación no se ejecutará
únicamente al concluir las fases anteriores, puesto que la evaluación es un
proceso sistemático, a partir de ahí se realizará la retroalimentación a las
diferentes fases y etapas del proceso que posibilitará corregir las desviaciones
en el momento oportuno.
Se recomienda utilizar como mecanismo de control el cuadro de mando
integral, el cual traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores (Kaplan & Norton, 1999; Nogueira
Rivera, Dianelis. 2005) y
que es una de las herramientas del control de la gestión empresarial. Para la
misma cuenta de cuatro perspectivas:
•
Financiera.
•
De cliente
•
De procesos internos.
•
De aprendizaje y crecimiento.
En esta última perspectiva se incluye el control de las actividades referentes a
los Recursos Humanos y con ello los puntos fundamentales de la investigación
(Evaluación de Desempeño y Gestión por Competencias), las cuales están
unidas como un solo subsistema de los Recursos Humanos.
El aprendizaje de la organización (Marrero, 2002) no es la simple suma del
aprendizaje de los individuos que la integran, de ahí la necesidad de
complementar el análisis de los indicadores con la valoración de cómo se
manifiesta la tendencia de la organización que aprende o Learning Organization.
pág. 38
Para ello se aplicará la encuesta mostrada en el (Anexo 2) y se obtendrá el
perfil de la organización que aprende, la cual se recomendará aplicar cada
cuatro años, para una valoración más precisa, aunque se podrán hacer cortes
parciales a los fines de regulación de desviaciones.
Conclusiones Parciales.
1. Se conformará una metodología para el diseño de un Sistema de Evaluación
del Desempeño por Competencias e n la Empresa Laboratorio Farmacéutico
Líquidos Orales “Medilip”, que incluirá
procedimientos
un
procedimiento
general, con
los
específicos correspondientes, que permitirán desarrollar el
proceso de implantación a través de las fases y etapas que lo conforman. El
análisis de las diferentes corrientes, los procedimientos, legislaciones vigentes y
enfoques; sirvieron de base para elaborar dicha metodología.
2. El procedimiento
general y los procedimientos específicos
para la
Evaluación del Desempeño por Competencias, le permitirá a la entidad objeto de
estudio:
3.
Integrar la Evaluación del Desempeño con la Gestión por Competencias y
los elementos estratégicos.
4. Mejorar los resultados referidos a los Recursos Humanos, los clientes
externos y la organización como meta final, sobre la base de un cambio cultural
dado por la Evaluación del Desempeño y el desarrollo permanente de
las competencias, necesarias para el éxito de todo el sistema donde se logrará
que el personal al incrementar sus niveles de competencia, logre su desarrollo
profesional y la autorrealización, los clientes externos entonces percibirán las
competencias del personal y de la organización, se incremente la calidad de
los productos y(o) servicios, se satisfagan sus necesidades y expectativas, se
logre la fidelización de estos clientes a la empresa y la organización al final
experimente un cambio cultural de aprendizaje, aumente su capacidad de
respuesta ante las nuevas exigencias del entorno, se asegure el sostén de
pág. 39
las ventajas competitivas y aumente la productividad y la eficacia de la
gestión de los RH.
5. Evaluar el Desempeño Laboral a través del enfoque de competencias, y a
partir de varios indicadores diseñados como parte de la metodología.
6. Que el evaluador pueda orientar, prestar ayuda y tutelar el desarrollo del
evaluado en caso de ser necesario.
pág. 40
CAPITULO 3: Resultados y Discusión
3.1. Resultados obtenidos en la implantación del procedimiento para el
diseño
de un Sistema
de Evaluación del Desempeño, basado en
competencias laborales, en la Empresa Laboratorio Farmacéutico Líquidos
Orales “Medilip”.
Para demostrar la factibilidad del procedimiento propuesto, se propuso la
implantación del mismo en la entidad objeto de estudio, la Empresa Laboratorio
Farmacéutico Líquidos Orales Medilip, entidad perteneciente a la OSDE
BIOCUBAFARMA, la cual cumple con todas las premisas necesarias para la
introducción del enfoque por Competencias.
La selección de las competencias que deben poseer los trabajadores de la
organización se realizó por varios expertos pertenecientes a la empresa,
utilizando para ello técnicas y herramientas que conforman el procedimiento
general y los procedimientos específicos que integran dicha metodología, con lo
cual se pretendía demostrar la hipótesis formulada en esta investigación,
teniendo en cuenta el problema científico enfocado en la introducción de este
trabajo.
Los indicadores para la Evaluación del Desempeño se fijaron de forma tal que
respondieran
a
las
Competencias
Esenciales
del
Grupo
Empresarial
BIOCUBAFARMA, y teniendo en cuenta la Resolución 21-2007 sobre
Evaluación de Desempeño, con el objetivo de alcanzar las metas trazadas y
lograr que todo el personal de la organización alcance dichas competencias y
continúen superando las mismas.
3.2 Aplicación del procedimiento en la entidad objeto de estudio
Fase I: Preparación Inicial.
I.1. Caracterización de la organización objeto de estudio seleccionada.
La empresa objeto de estudio, creada en enero del 2000, a partir del año 2015
comenzó un proceso vertiginoso de crecimientos productivos sostenidos,
pág. 41
con un objeto empresarial, misión, visión como Medilip, con 6 Direcciones
Funcionales y 5 Unidades Empresariales de Base
Actualmente esta entidad tiene aprobado la aplicación del proceso de
perfeccionamiento empresarial, el cual se encuentra en la etapa de supervisión y
monitoreo.
Su Objeto Empresarial esencial es producir y comercializar de forma mayorista
medicamentos al sistema nacional de salud en pesos cubanos:
Misión
“Producir Medicamentos en forma de Líquidos (Soluciones, Suspensiones y
Emulsiones) y Polvos, tanto sintéticos como naturales para satisfacer las
necesidades de la población y apoyar la obra solidaria de la revolución con calidad
total, un mínimo de costo y un personal altamente calificado”.
Visión:
“Lograr niveles de eficiencia, eficacia y gestión de la calidad en los procesos y
productos farmacéuticos que nos permita homologarnos con líderes mundiales”.
I.2. Caracterización de la Fuerza de trabajo.
La plantilla de la empresa aprobada: 432, cubierta: 417 trabajadores.
Composición de la plantilla por edades: La plantilla por edades quedó de la
forma siguiente: 7 7 trabajadores menores de 3 1 años que representan el
18,2 % del total, 286 de 31 a 50 años que representan un 67,8 %, 59 oscilan
entre 5 1 y 6 0 representando un 1 3 , 9 %, 4 miembros de la plantilla total son
mayores de 60 años para un 0,9 % y en edad de jubilación 3 para un 0,7 % del
total de la plantilla. (Figura 5).
Composición de la plantilla por sexo: Atendiendo al sexo de los trabajadores
de la Empresa Laboratorio Farmacéutico Líquidos Orales tenemos que de la
plantilla 225 son mujeres que representan un 53,6 % y 187 hombres que
representan un 46,4 % del total de la plantilla. (Figura 6).
Composición de la plantilla por nivel de Escolaridad: Para el análisis de
esta característica de la fuerza de trabajo se utilizaron las ecuaciones ya
pág. 42
enunciadas en la metodología para el diagnóstico y se obtuvo que la Empresa
Laboratorio Farmacéutico Líquidos Orales Medilip cuenta con 6 1 graduados de
secundaria
básica
que
representan
un
1 4 , 5 %,
88
graduados
de
preuniversitario los que representan un 28,9 %, 134 graduados de técnico medio
que representan un 31,8 % y 139 universitarios que representan un 32,9 % del
total de la plantilla de ellos y con la Categoría Científica de Master 29 que
representa el 6,8 %. (Figura 7).
Composición de la plantilla por categoría ocupacional: Dentro del personal
de la entidad se cuenta con 1 directivo, 16 ejecutivos, 152 técnicos, 39
servicios, 196 operarios, utilizando la formula se determinó que los mismos
representan el 0 , 0 2 %, 3 , 8 %, 3 6 , 0 %, 9,2 %, 46,4 % respectivamente,
(Figura 8).
Índice de fluctuación de la fuerza de trabajo: Utilizando la ecuación
establecida anteriormente se determinó que el índice de fluctuación de la fuerza
de trabajo de la empresa fue de 8,1 para el periodo del 1 de enero hasta 31 de
diciembre del 2015. En l a Figura 9 aparecen las altas y bajas para el periodo
que se analiza.
Fase II. Determinación de las competencias.
II-1. Determinación de las competencias de Identidad.
Para la identificación de estas competencias se utilizó el método de la tormenta
de ideas, sobre la base de la actividad grupal e individual de cada miembro del
equipo, atendiendo al propósito clave y retomando además los elementos
estratégicos analizados. Por medio del facilitador se aprobaron finalmente las
formulaciones de competencias por la totalidad de los miembros que participaron
en las sesiones de trabajo. Estas competencias organizacionales son:
Capacidad
productiva
con
calidad, fiabilidad
y profesionalidad.
Capacidad para mejorar continuamente la calidad en la producción de
medicamentos.
II-2. Determinación de las competencias esenciales.
pág. 43
Teniendo
en
cuenta
las competencias
de
identidad
se definieron
las
competencias que deberán poseer todos los miembros de la organización, que
permitan mantener estas ventajas competitivas en el mercado (Competencias
Esenciales). Siguiendo las rondas del método Delphi, los expertos listaron las
competencias que consideraron que más se alineaban
a los objetivos
estratégicos. Luego se redujo el listado erradicando las repeticiones y se calculó
la concordancia de los expertos después de una segunda ronda para rectificar si
estaban de acuerdo con las competencias inicialmente listadas, obteniéndose el
resultado que se muestra en la Tabla 3.1 las que resultaron con Cc≥60% se
consideraron aceptables y las que obtuvieron valores de Cc<60% se eliminaron
por baja concordancia o poco consenso entre los expertos (Tabla 3.2). Las
competencias corporativas que se determinaron son las siguientes:
•
Orientación para el logro y la acción.
•
Capacidad de aprendizaje.
•
Promoción de cambios.
•
Capacidad para solucionar problemas.
•
Capacidad de organización.
Tabla 3.1: Matriz de Competencias (Cco) expresada por los expertos (E).
Competencias
(Cco)
1. Orientación para el
logro y la acción.
2. Eficiencia e
integridad personal.
3. Eficiencia e
integridad personal.
4. Capacidad para el
cambio.
5. Promoción de
cambios.
6. Capacidad para
trabajar en equipo.
7. Capacidad para
solucionar problemas.
Expertos
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12
X
X X
X X
X
X
X
X
-
-
X
X
-
X
X
X
X
-
-
X
-
X
-
X
X
-
X
X
-
X
X
-
X
-
X
-
X
X
-
X
X
-
-
X
X
-
X
X
-
X
X
-
X
X
X
-
X
X
X
-
X
X
-
-
X
X
-
X
X
X
X
X
X
X
-
X
-
X
X
pág. 44
8. Capacidad de
organización.
9. Capacidad de
organización.
10. Capacidad
comunicativa.
11. Capacidad de
influencia.
X
X
X
-
X
X
-
X
-
X
X
X
-
-
-
-
-
-
X
-
-
-
X
-
X
X
-
-
-
X
-
X
-
X
-
X
-
-
-
-
X
-
-
X
-
-
-
-
Tabla 3.2: Matriz de Competencias esenciales (Cco) Depuradas con Nivel de
Concordancia.
Competencias
(Cco)
1. Orientación
para el logro y la
acción.
2. Eficiencia e
integridad
personal.
3. Eficiencia e
integridad
personal.
4. Capacidad
para el cambio.
5. Promoción de
cambios.
6. Capacidad
para trabajar en
equipo.
7. Capacidad
para solucionar
problemas.
8. Capacidad de
organización.
9. Capacidad de
organización.
10. Capacidad
comunicativa.
11. Capacidad de
influencia.
E1
E2
E3
E4
N
N
N
N
N
N
N
E5
Expertos
E6 E7 E8
E9
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
66
N
58
66
N
N
N
N
N
N
N
N
N
58
83
N
N
50
75
N
N
N
N
N
N
N
E12
N
N
N
E11
N
N
N
N
E10
Cc
%
75
N
N
N
N
N
16
50
N
25
II-3. Determinación de las Competencias de Procesos.
pág. 45
Siguiendo el mismo procedimiento utilizado para la determinación de las
competencias esenciales, se listaron las competencias de procesos. En el
Anexo 3 se muestran los resultados de esta etapa para la entidad objeto de
estudio.
II-4. Determinación de las Competencias de los Cargos.
Se seleccionaron los trabajadores con un desempeño superior o destacado
para las diferentes familias de cargos y se les aplicó primeramente el test
“Inventario de personalidad 16 PF”, que fue procesado por la psicóloga de la
Empresa, quien más tarde realizó las entrevistas a estos trabajadores.
El comité de competencias se reunió para depurar, agrupar y describir las
competencias siguiendo el Método de Expertos Delphi a partir de toda la
información obtenida. Primeramente, se compilaron las descripciones de los
cargos, donde se comprobó que más del 50 % de los cargos no tenían
profesiogramas actualizados y un 26 % se limitaban a funciones y requisitos
generales de los cargos. Los que resultaron de este análisis se encuentran
resumidos en el Anexo 4. El comité de competencias del Centro determinó
las competencias requeridas para cada cargo, tomando como base el listado
genérico elaborado anteriormente.
Para ilustrar los resultados de la aplicación de este procedimiento se tomará
como ejemplo el cargo de Tecnólogo A de Procesos Industriales. Para ello se
determinaron las competencias.
Primera ronda, donde a cada experto (E) del grupo se le entregó una hoja de
papel en la cual debía responder sin comentarios en el grupo. Pregunta: ¿Cuáles
son las competencias que deben conformar el contenido del puesto directivo
Tecnólogo A de Procesos Industriales?
Los especialistas que aplican el método listan todas las competencias, y después
reducen el listado erradicando repeticiones o similitudes.
Esos especialistas configuran la Tabla III.3. Matriz de competencias (C) expresada
por los expertos (E). (Anexo5).
pág. 46
Segunda ronda. Se le entrega por separado a cada experto una hoja de papel
donde es mostrada la matriz anterior (significada en la tabla anterior).: Pregunta:
¿Está Ud. de acuerdo en que esas son verdaderamente las competencias para
ese puesto? Con las que no esté de acuerdo márquelas con N.
Una vez respondida la pregunta y recogidas las respuestas de todos los expertos,
es determinado el nivel de concordancia a través de la expresión: CC.= (1 – Vn /
Vt) * 100
Donde,
CC: coeficiente de concordancia expresado en porcentaje.
Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt: cantidad total de expertos.
El procesamiento anterior implica la Tabla III.4. Matriz de Competencias
depuradas con nivel de concordancia (Cc) (Anexo 6). Empíricamente, si resulta
Cc
60% se considera aceptable la concordancia. Las C que obtuvieron valores
Cc< 60% se eliminaron por baja concordancia o poco consenso entre los E. Puede
apreciarse que de 17 competencias sólo quedaron 8.
Tercera ronda. Pregunta: ¿Qué ponderación o peso Ud. daría a cada una de las
C, con el objetivo de ordenarlas atendiendo a su importancia en el desempeño de
máximo éxito? Aquí le es orientado a los E que el número 1 es la más importante,
2 la que sigue en importancia, hasta n= 8, que será la de menos importancia, en
este caso. Se insiste en que no deben ocurrir “ligas” o iguales ponderaciones a
una misma competencia, pues se reduciría el poder de ordenamiento o
discriminación.
Recogidas las respuestas se ordenan las ponderaciones de acuerdo al valor de la
sumatoria por filas indicada por Rj. Esta variable después permitirá el
ordenamiento según el valor discreto de Rj media, y con posterioridad se calcula el
nivel de concordancia. No debe dejarse de advertir que este ordenamiento a nivel
de puesto contribuye, o es consecuente, con el presupuesto teórico metodológico
relativo al core competences.
pág. 47
De lo anterior resultan las tablas III.5. y III.6, mostradas en los Anexos 7 y 8. En la
tabla III.5 queda evidenciado cómo la competencia más importante es la 2, le
continúa la 1, y la menos importante es la 7. Después en la tabla III.6, aparece el
ordenamiento según la importancia de las competencias (C2, C1, C3,...C4). Puede
observarse, también en esta última tabla, que en cuatro de las competencias no
fue alcanzado Cc
60%. Por tanto, hay que acudir a otra ronda.
Cuarta ronda. A los expertos se les hace llegar las tablas de los anexos 7 y 8,
mostrándoles el ordenamiento alcanzado. Pregunta: ¿Está de acuerdo con las
ponderaciones y el orden obtenido? Reflexione detenidamente. Puede modificar o
mantener sus ponderaciones.
Después se procede a realizar los cálculos de idéntico modo que en la tercera
ronda.
Para no redundar numéricamente, sólo se expresará que de esta ronda se
obtuvieron todas las C
60%, y manteniéndose el ordenamiento consignado en la
tabla del anexo 8. Entonces, es conclusión que hay un adecuado nivel de
consenso y se arriba a las competencias para ese puesto técnico, determinadas
por ese grupo de expertos. Es logrado así, técnicamente argumentado, el perfil de
competencias respecto al contenido de trabajo. Anexo 9.
En esta línea del procesamiento estadístico es necesario señalar que se recurrió
al coeficiente de concordancia Kendall W (Cuesta, 1990, 1991). Por ello es
denominada Rj a la sumatoria de ponderaciones por filas, variable con igual
denominación en Kendall W. Tal estadígrafo supera al coeficiente Cc por su rigor
estadístico matemático. Demuestra significación en el consenso con menos
rondas. En una época resultaba engorrosa la aplicación de ese estadígrafo por la
cantidad de cálculos implicados, pero hoy con el empleo de las computadoras y
programas disponibles, es un quehacer fácil y de pocos minutos, aparejando la
bondad de pausas necesarias de reflexión o descanso para los expertos
participantes
pág. 48
Para concluir esta fase se confeccionó el Manual de Competencias, se
verificaron los perfiles elaborados según los trabajadores con desempeño
superior y se validaron y aprobaron las competencias de la entidad.
II-5. Elaboración de los catálogos provisionales de las competencias.
En esta etapa se confeccionaron los catálogos de competencias que contienen
las competencias de identidad, competencias esenciales. Donde se muestran
las características de cada una de ellas.
II-6. Verificación de desempeños exitosos.
Para desarrollar esta etapa se evaluaron de acuerdo a l o s
modelos
de competencias determinados, los trabajadores que la administración
seleccionó como excelentes, los cuales cumplían con todos los requisitos de las
competencias seleccionadas.
II-7. Estandarización de las competencias.
En esta etapa los asesores y el equipo de conocimientos analizaron,
aprobaron y estandarizaron las competencias esenciales, las que fueron
aprobadas por la alta dirección de la organización. Hay que destacar que el
proceso de estandarización de todos los modelos de competencias de la
organización demorará un tiempo considerable, de uno a dos años, etapa
que no abarca esta investigación.
Fase III: Diseño del Sistema de Evaluación de Desempeño.
III-1. Elaboración de la guía metodológica para desarrollar el proceso de
Evaluación del Desempeño.
Teniendo en cuenta los aspectos analizados en el Capítulo II se
confeccionaron las guías metodológicas para desarrollar el proceso de
Evaluación
del
Desempeño,
que
incluyen
un
procedimiento
y
las
instrucciones y registros correspondientes. Estos resultados se muestran en
el Anexo 10.
III-1.1 Procedimiento para la Evaluación del Desempeño Individual.
1. Objetivo.
pág. 49
Acreditar el desempeño efectivo de los Recursos Humanos del Centro,
evaluar la actuación, los resultados y el comportamiento sobre la base de
competencias laborales para alcanzar los objetivos propuestos y mejoras en
los procesos.
2. Alcance
Este procedimiento será aplicado a todos los trabajadores del centro, con
excepción de los cuadros, que se rigen por los decretos leyes 196 y 197/1999.
El mismo será utilizado como base para la toma de decisiones respecto a la
selección de personal interno para un puesto, la permanencia, el desarrollo, la
promoción, democión y el estímulo por los resultados, así como para elaborar
los planes de formación de la organización,
3. Documentos de Referencia.
 Decreto Ley 187. Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial,
18/8/98. Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros.
 Resolución 12/98. Reglamento para la aplicación de la política laboral y
salarial en el Perfeccionamiento Empresarial. 3/12/98. MTSS
 MSGC-1: Manual de Gestión de la Calidad
 MSRH-1: Manual de Gestión Recursos Humanos.
 NC 487:2006: Sistema de Gestión Integrada de los Recursos Humanos
Requisitos.
 NC 3000/ 2007 Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano
 Ley 116/ 2013 Nuevo Código del Trabajo
 Resolución 21/2007. Evaluación del Desempeño Laboral.
4. Términos y Definiciones.
Competencia laboral: Una compleja y sinérgica estructura de requerimientos
humanos integrados por elementos cognitivos, físicos y socio-afectivos que
conducen al trabajador hacia un desempeño superior de sus funciones y
tareas, en correspondencia con el principio de idoneidad demostrada y la
estrategia de la organización.
pág. 50
Evaluación del desempeño: Es la medición sistemática del grado de eficacia y
eficiencia con el que los trabajadores realizan sus actividades laborales durante
un periodo de tiempo determinado y de su potencial desarrollo, y constituye la
base para elaborar y ejecutar el plan individual de capacitación y desarrollo.
Comprende la evaluación de la idoneidad demostrada, las competencias
laborales, los resultados alcanzados en el cumplimiento de sus funciones,
tareas y objetivos, su plan de capacitación y desarrollo individual y las
recomendaciones derivadas de evaluaciones
anteriores. (Resolución
21/2007.
Evaluación del Desempeño Laboral)
5. Responsabilidades
Del Director de la empresa:
• Aprobar el procedimiento para realizar el proceso de Evaluación del
Desempeño de los trabajadores.
• La aplicación y cumplimiento de lo dispuesto en este procedimiento a todos los
niveles de la empresa.
• Responder por la sistematicidad y calidad de la evaluación del desempeño
del personal que se le subordina.
• Analizar y discutir con los evaluados los resultados del proceso de evaluación.
• Dar respuesta por escrito al trabajador, en el plazo establecido; si existe
inconformidad con la evaluación del desempeño.
De los Jefes de Áreas:
• Responder por la sistematicidad y calidad de la evaluación del desempeño
del personal que se le subordina.
• Analizar y discutir con los evaluados los resultados del proceso de evaluación.
• Despachar con el Especialista de Recursos Humanos las evaluaciones de
sus trabajadores en el tiempo establecido y con la calidad requerida.
Del Especialista de Recursos Humanos:
• Imprimir y entregar a cada evaluador los modelos de Evaluación del
Desempeño.
pág. 51
• Recibir de los evaluadores las evaluaciones del desempeño de los trabajadores,
con la calidad y el tiempo establecido.
• Archivar en el expediente de capacitación una copia de la evaluación del
desempeño del trabajador.
• Facilitar los resultados de la evaluación del desempeño a las diferentes
instancias que la soliciten.
• Calcular
el
indicador
Índice
de
Satisfacción
con
la
Evaluación
del
Desempeño.
De cada trabajador evaluado.
• Tomar conciencia con el resultado de su evaluación individual en busca de un
compromiso con la empresa, para que los niveles de eficiencia de esta se
correspondan con los resultados del trabajo individual en cada puesto.
• Manifestar por escrito su conformidad e inconformidad con el resultado de su
evaluación, en caso de que existiera.
6. Procedimiento para el proceso.
Para desarrollar el proceso de evaluación del desempeño se llevarán a cabo una
serie de actividades que indican los pasos a seguir y las personas implicadas en
cada caso, según se muestra en el Flujograma representado en la Figura 10.
6.1. Ámbito de aplicación.
Se aplicará a todos los trabajadores de la Empresa Laboratorio Farmacéutico
Líquidos Orales “Medilip”, contratados por tiempo indeterminado o por tiempo
determinado o por un período mayor de 6 meses, los que se agruparán en tres
grupos evaluativos:
• Técnicos que laboran en la actividad fundamental.
• Personal de cualesquiera categorías ocupacionales que laboren en las
áreas económico- administrativas y de servicios.
• Especialistas Principales que laboren en la actividad fundamental o en las
actividades económico-administrativas.
pág. 52
Esta evaluación del desempeño n o es de aplicación a los directivos y
dirigentes, para quienes a este fin s e
les aplicarán los procedimientos
establecidos en la política de cuadros, pero cada uno de ellos responde por la
sistematicidad y calidad de la evaluación del desempeño
del personal que se
le subordina.
6.2 Periodicidad.
La evaluación del desempeño se realiza anualmente, con cortes parciales
trimestrales. En las actividades cíclicas o de temporadas, en lugar de anuales, se
efectuarán evaluaciones a su vencimiento.
La realización de los cortes parciales le permitirá a la administración de la entidad
laboral, conocer los avances y emprender acciones con respecto a las
deficiencias del trabajador, antes de la conclusión del proceso evaluativo. De
estos cortes parciales evaluativos la administración debe llevar un registro en el
que aparecerán los avances en el desempeño del trabajador y las deficiencias
que aún subsisten, así como las recomendaciones que se le realizarán.
La evaluación del desempeño anual se efectuará en el primer trimestre del
año siguiente al año natural concluido que se evaluará o de la culminación del
ciclo de producción
o
servicios
específicos
o
de
la
temporada, en
determinadas actividades. En los cortes parciales, se tomarán en cuenta los
indicadores de los incisos b), c), d) y e) de los indicadores que se mencionarán
en el acápite
6.3. Análisis de los resultados de la evaluación.
Para la conclusión de la evaluación del desempeño anual del trabajador o al
vencimiento de ciclo o la temporada, se utilizará el término de:
a) desempeño laboral superior: cuando el trabajador ha cumplido o sobre
cumplido con las recomendaciones derivadas de la evaluación anual anterior,
cumple con sus
funciones, tareas, objetivos individuales y con el plan de
capacitación y desarrollo y tiene buena disciplina laboral.
pág. 53
b) desempeño laboral adecuado: cuando el trabajador no ha cumplido una o
algunas de las recomendaciones derivadas de la evaluación anual anterior,
cumple con sus funciones, tareas, objetivos individuales y con el plan de
capacitación y desarrollo y tiene buena disciplina laboral.
c) desempeño laboral deficiente: cuando el trabajador no ha cumplido las
recomendaciones derivadas de la evaluación anual anterior, incumple con sus
funciones, tareas u objetivos individuales; no matricula
en los cursos de
capacitación y desarrollo que tenía en su plan individual, o lo abandona o no lo
aprueba por causas injustificadas, presenta problemas de disciplina laboral, y
todo ello puede conducir a la perdida de la idoneidad demostrada. (Resolución
21-2007 Evaluación del Desempeño)
6.4 Tratamiento a las reclamaciones.
El trabajador tiene derecho a discutir la evaluación con su jefe inmediato superior
y manifestar sus opiniones. En caso de inconformidad podrá reclamar ante el jefe
inmediato superior al que realiza la evaluación en el término de siete (7)
días hábiles posteriores a la notificación, quien decidirá lo que procede dentro
de
los veinte
(20)
días
hábiles
posteriores
de
haber
recibido
dicha
reclamación. Contra esa decisión no cabe recurso alguno ni en la vía
administrativa ni en la judicial.
El trabajador evaluado podrá reclamar ante el Órgano de Justicia Laboral de
Base, en el caso en que aprecie violaciones de las normas y procedimientos
establecidos
para
la
evaluación
del
desempeño.
(Resolución
21-2007
E va lua ción del Desempeño)
6.5 Valoración sobre el nivel de competencia laboral del trabajador.
Se realizará una valoración resumen sobre el nivel de competencia laboral del
trabajador según el Perfil de Competencia Laboral establecida para el cargo
que desempeña, en
cuanto
a Educación, Formación, Habilidades, Actitudes,
Cualidades Personales y Experiencias en el Trabajo.
6.6 Factores o Indicadores a evaluar.
pág. 54
Los factores o indicadores que se utilizarán para medir el desempeño de los
trabajadores serán (Resolución 21-2007 Evaluación del Desempeño):
a) Cumplimiento
de las recomendaciones
derivadas de la evaluación
del
desempeño anual anterior.
b) Cumplimiento de sus objetivos, funciones y tareas individuales, y la
realización del trabajo con eficiencia, calidad y productividad requerida.
c) Comportamiento de la disciplina y el aprovechamiento de la jornada de
trabajo.
d) Cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo.
e) Uso y cuidado de los recursos materiales, fundamentalmente de los
portadores energéticos, de los equipos y medios de protección personal.
f) Cumplimiento del plan de capacitación y desarrollo individual.
6.7 Determinación de los trabajadores a evaluar.
El Especialista en Gestión de los Recursos Humanos determinará antes de
finalizar el período de evaluación, los trabajadores que cumplan con el requisito
de ser contratados por tiempo indeterminado o contratados por tiempo
determinado o por un periodo mayor de 6 meses. El trabajador deberá tener
laborado, como mínimo, el 70 % de su tiempo de trabajo.
6.8 Impresión de los registros.
El Especialista en Gestión de los Recursos Humanos será el encargado de
gestionar la impresión
d e los modelos o registros de evaluación de todos los
trabajadores y entregarlos a los jefes de áreas o evaluadores el último día de
cada período vencido.
6.9 Evaluación preliminar.
El evaluador realizará la recopilación de la información necesaria y luego
realizará una evaluación preliminar de cada uno de los subordinados y también su
propia autoevaluación, utilizando para ello la “Guía para la Evaluación del
Desempeño” (Anexo 11) y e l
registro REGPG 5.1.0.005AI “Certificación de
Evaluación del Desempeño”, cuyo modelo se muestra en el ( Anexo 1 2 ) . En
pág. 55
la “Certificación
de Evaluación del Desempeño” cada factor o indicador a
evaluar se llenará según corresponda a la Guía para la Evaluación del
Desempeño con la puntuación dentro del rango que en el análisis del evaluador
es merecedor el evaluado.
6.10 Entrevista de la evaluación.
Los evaluadores se reunirán de manera independiente con los trabajadores a
evaluar para discutir, aprobar y/o modificar la puntuación obtenida en cada
uno de los indicadores incluidos en el modelo correspondiente. En esta entrevista
s e realizarán además todas las recomendaciones consiguientes a la evaluación,
destacando las competencias y/o deficiencias que influyen e n el rendimiento de
los
evaluados, todo
lo
cual
se reflejará
en
el
registro
de
evaluación
correspondiente.
6.11 Conclusiones de la evaluación
El evaluador realizará las conclusiones del proceso y definirá la evaluación
integral del trabajador utilizando el registro REGPG 5.1.0.0052: “Certificación de
Evaluación del Desempeño”, el cual al concluir será firmado por el evaluador y el
evaluado y se entregará posteriormente al Especialista en Gestión de Recursos
Humanos dentro de los cuatro primeros días hábiles posteriores al período de
evaluación analizado. (Anexo 13)
6.12 Comunicación de los resultados
El Especialista en Gestión de Recursos Humanos entregará los resultados de la
evaluación de los trabajadores a las instancias superiores que lo soliciten al
finalizar el sexto día hábil posterior al período analizado, utilizando para ello el
registro REGPG 5.1.0.005A2 “Resumen de la Evaluación del Desempeño”,
según se muestra en el (Anexo 14).
6.13 Archivo de la documentación
Los registros de la evaluación del desempeño laboral se archivarán en los
correspondientes Expedientes de Capacitación de cada trabajador bajo la
custodia del Especialista en Gestión de Recursos Humanos.
pág. 56
7. Documentos y Registros
REGPG 5.1.0.005A1 “Certificación de Evaluación del Desempeño”
REGPG 5.1.0.005A2 “Resumen de la Evaluación del Desempeño”
III-1.2 Instrucciones
para
la Evaluación
del
Desempeño
Individual,
Coeficiente Participación Laboral (CPL)
1. Objetivo.
Facilitar el desarrollo del proceso de evaluación del desempeño individual
mensual, estableciendo para ello los indicadores y criterios de evaluación para
cada una de las clasificaciones establecidas en el Centro.
2.Alcance.
Se aplicará a todos los trabajadores del Centro que cumplan con los requisitos
establecidos para ser evaluados.
3. Documentos de Referencia.
REGPG 5.1.0.005A1 “Certificación de Evaluación de Desempeño”
REGPG 5.1.0.005A2 “Resumen de la Evaluación del Desempeño”
4. Términos y Definiciones.
Los términos y definiciones que se establecen en el procedimiento.
5. Responsabilidades.
Las responsabilidades son las mismas que se emanan del procedimiento de
Evaluación del Desempeño Individual.
6. Desarrollo.
Para el desarrollo del proceso de evaluación del desempeño se deberán tener en
cuenta los siguientes aspectos que se detallan en los correspondientes
puntos dentro de este acápite.
6.1 Período de evaluación.
Se realizará una evaluación mensual teniendo en cuenta los indicadores para
evaluar los resultados del trabajo, a partir de la cual se calculará el CPL
para el pago de la estimulación mensual. Anualmente se realizará la evaluación,
desarrollando todos los aspectos incluidos en el modelo propuesto más adelante.
pág. 57
En el caso del primer aspecto se evaluará promediando las puntuaciones
mensuales obtenidas durante el año.
6.2 Principios metodológicos de la evaluación del desempeño.
El trabajador tendrá derecho a discutir la evaluación con su jefe y manifestar sus
opiniones.
En caso de inconformidad podrá reclamar ante el jefe inmediato
superior al que realizó la evaluación, el que decidirá lo que procede dentro de los
30 días posteriores. Contra esa decisión no cabe recurso de apelación, según
se establece en el artículo 112 de la Resolución 8 de 2005 del MTSS.
6.2.1 El trabajador evaluado podrá reclamar ante el Ó rgano de Justicia
Laboral de Base, en el caso en que aprecie violaciones de las normas y
procedimientos establecidos para la evaluación del desempeño.
6.2.2 L a evaluación es un procedimiento continuo ya que, aunque se concrete
en una entrevista trimestral en la que intervienen el evaluado y el evaluador o
evaluadores, abarcará todas las actuaciones del individuo durante el periodo
de tiempo analizado.
6.2.3 Es un procedimiento sistemático porque los factores que se van a evaluar
como sus niveles o grados están minuciosamente sistematizados en este
procedimiento, idénticos para todos los miembros del centro, con el objetivo de
que los trabajadores conozcan los aspectos que se van a medir logrando la
uniformidad de criterios que garantice la mayor objetividad posible.
6.2.4 Es un procedimiento de expresión de juicios ya que los jefes emiten
continuamente criterios de sus subordinados, pero en este caso se deberá
hacer de una manera sistemática y constructiva, haciéndoles conocer a estos
sus puntos fuertes y débiles, para lograr una mayor eficiencia en el trabajo,
incrementando las posibilidades de promoción y desarrollo
6.2.5 Su finalidad es la integración ya que la evaluación del desempeño es
un acto de control y no de fiscalización, o sea, no se trata de descubrir las
desviaciones para aplicar un correctivo o medidas, sino descubrir lo que se ha
hecho mal para que el evaluado introduzca mejoras en el desempeño del trabajo
futuro.
pág. 58
6.2.6 Es un procedimiento en cascada puesto que la evaluación del
desempeño es un sistema de comunicación vertical en el que cada jefe evaluará
a todos sus subordinados directos y estos a su vez evaluarán a sus propios
subordinados, esto se realizará hasta el último nivel del organigrama donde se
determinará lo que afecta la evaluación del desempeño laboral.
6.3 Métodos utilizados en la evaluación.
No se utilizará un único método de evaluación, sino que se hará una
combinación de varios, teniendo en cuenta las especificidades del centro.
6.3.1 Métodos de escalas gráficas.
Consiste en la determinación de una serie de indicadores o rasgos
relacionados con el rendimiento en el trabajo. El evaluador deberá decidir en
qué grado el trabajador cumple con esos indicadores o dimensiones. La
escala que se utilizará en este caso será: Destacado, Satisfactorio, Aceptable
y Deficiente. Para cada indicador
se
fijará
una
cantidad
de
puntos
correspondiente a los rangos de la escala. La puntuación fijada será variable
en dependencia de la importancia que se le otorgue al indicador para el logro
del desempeño exitoso.
6.3.2 Método de frases descriptivas.
Se presentará un listado de frases descriptivas y el evaluador señalará las
que describan y caractericen el rendimiento del trabajador y aquellas que
realmente demuestran lo opuesto de su desempeño. Para cada uno de los
indicadores del sistema se formularán las frases descriptivas correspondientes a
los rangos de la escala que definirán, por ejemplo, qué comportamientos
implican un desempeño “Destacado” o “Satisfactorio” para un determinado
indicador.
6.4 Indicadores o criterios para la evaluación de los trabajadores.
La evaluación del desempeño se realizará sobre la base de dos elementos
generales: los resultados y las competencias, para lo que se tendrán en cuenta
pág. 59
las Matrices
de
Competencias
Laborales
determinadas
para
cada
cargo. A continuación, se detallan dichos elementos.
6.4.1 Indicadores para evaluar los resultados del trabajo.
1. Cumplimiento de las recomendaciones derivadas de la evaluación del
desempeño anual anterior:
Destacado: Cumple con todas las recomendaciones que le fueron hechas en la
evaluación del año anterior, y además mejora continuamente las acciones que
le fueron reconocidas como acertadas.
Satisfactorio: Cumple con todas las recomendaciones que le fueron hechas
en la evaluación del año anterior.
Aceptable:
Cumple con la mayoría de las recomendaciones que le fueron
hechas en la evaluación del año anterior.
Deficiente: Presenta dificultades en el cumplimiento de algunas
de las
recomendaciones que le fueron hechas en la evaluación del año anterior.
2. Cumplimiento de sus objetivos, funciones y tareas individuales, y la
realización
del
trabajo
con
eficiencia, calidad
y productividad
requerida:
Destacado: Cumple con todas las tareas programadas para el período de
manera sistemática, en el tiempo y con la calidad prevista, logrando realizar
tareas extras para mejorar los resultados del colectivo.
Satisfactorio:
Cumple
con todas las tareas
programadas
en el período
analizado, con la calidad y la eficiencia requerida.
Aceptable: Cumple con las tareas programadas, pero no en el tiempo
previsto por causas no imputables al trabajador y sin afectar los resultados del
grupo.
Deficiente: Presenta dificultades en el cumplimiento de algunas tareas y
frecuentemente se retrasa en la culminación de estas.
3. Comportamiento de la disciplina y el aprovechamiento de la jornada de
trabajo:
pág. 60
Destacado: Aprovecha óptimamente la jornada laboral establecida dentro y
fuera del centro y se caracteriza por la asistencia y la puntualidad a todas las
actividades programadas.
Satisfactorio: Presenta un aprovechamiento adecuado de la jornada laboral,
con buena asistencia y puntualidad a las actividades previstas en el plan de
trabajo. Aceptable: Aprovecha la jornada laboral, pero en ocasiones ha
presentado inasistencias o llegadas tardes por razones justificadas a las
actividades programadas.
Deficiente: No aprovecha adecuadamente la jornada laboral y frecuentemente
presenta problemas con la asistencia y puntualidad a las actividades previstas.
4. Cumplimiento del plan de capacitación y desarrollo individual:
Destacado: Posee un dominio superior a las necesidades de su cargo, lo que se
demuestra a partir de la utilización efectiva de sus conocimientos
y
habilidades para el desempeño de sus funciones y tareas.
Satisfactorio: Demuestra poseer los conocimientos y habilidades requeridas
para el desempeño de su cargo.
Aceptable: Demuestra un nivel de conocimientos aceptable para su cargo.
Deficiente: Demuestra conocimientos deficientes en varios aspectos. No ha
logrado la comprensión adecuada del trabajo.
6.5. Valoración sobre el nivel de competencias laborales del trabajador.
Se realizará una valoración resumen sobre el nivel de competencias laborales del
trabajador según la Matriz de Competencias establecida para el cargo que
desempeña, en
cuanto
a Educación, Formación, Habilidades, Actitudes,
Cualidades Personales y Experiencias en el Trabajo. Para cada elemento de
competencia se analizará el nivel en el que realmente se encuentra el
trabajador, de 0 a 3 como nivel máximo, por cada unidad de competencia se
calculará el nivel promedio, que sumados arrojarán la puntuación total del nivel
de competencias.
6.6 Asignación de Bonificaciones por Actuaciones Relevantes.
pág. 61
Al finalizar cada período de evaluación se asignarán bonificaciones como
premio por los resultados relevantes, que no podrán ser superiores a 20 puntos
en una escala de 100 y serán aprobadas por el Director General de la entidad.
Las
bonificaciones
se
asignarán
teniendo
en
cuenta,
de
manera
independiente, los siguientes criterios o indicadores de resultados:
1. Participar como ponente en eventos nacionales o internacionales con buenos
resultados.
2. Publicar artículos científicos en revistas nacionales e internacionales.
3. Sobre cumplir el plan de ingresos individual en más de un 20 %, para los
trabajadores directos.
4. Participar directamente en la obtención de ingresos, para los trabajadores
indirectos, con más de un 30 % del tiempo de trabajo empleado en la
participación directa en proyectos.
5. Si la evaluación cualitativa integral es de deficiente, no se realizarán
bonificaciones independientemente de la puntuación obtenida y de los resultados
relevantes alcanzados.
6. El Director General podrá bonificar adicionalmente y de forma excepcional,
el resto de los puntos bonificables hasta llegar a 20 puntos, contando los
asignados según los criterios anteriores.
6.7 Evaluación Cualitativa Integral.
La determinación de la evaluación cualitativa integral se hará a partir de la
sumatoria de la puntuación obtenida por el trabajador en cada uno de los
indicadores. Esta puntuación se distribuirá en función de la puntuación total
obtenida de la siguiente forma:
Relevante: Obtener una puntuación por encima de 70 puntos.
Destacado: Obtener una puntuación de 70 a 57 puntos.
Satisfactorio: Obtener una puntuación de 56 a 48 puntos.
Aceptable: Obtener una puntuación de 47 a 23 puntos
Deficiente: Obtener una puntuación menor que 23 puntos.
pág. 62
7.
Registros.
REGPG 5.1.0.005AI “Certificación de Evaluación del Desempeño”
REGPG 5.1.0.005A2 “Resumen de la Evaluación del Desempeño”
Registro RH: 34.01/02 “ Resumen de la Evaluación para el Cálculo del CPL de
los Trabajadores”
Fase IV. Entrenamiento para Desarrollar el Proceso.
En esta etapa se llevarán a cabo una serie de acciones formativas para entrenar
al personal del área de Recursos Humanos y los directivos en la utilización de los
métodos
y herramientas
y sobre
la metodología
a
emplear
para
la
implementación de dicho sistema de Evaluación del Desempeño Laboral por
Competencias
Fase V. Ejecución, Evaluación y Mejora Continua.
Como este trabajo se desarrolló en un corto periodo de tiempo y no se pudo
medir el efecto en la entidad de la implementación del nuevo sistema de
Evaluación del Desempeño, se aconseja la utilización del Cuadro de Mando
Integral en sus cuatro perspectivas, de las cuales se hizo una investigación
previa con la determinación del Perfil de la Organización que Aprende
(Anexo 2). En los resultados se aprecia un predominio de las respuestas “rara
vez”, “a veces” y “con frecuencia”, este resultado no es muy favorable en la
concepción del enfoque de la organización que aprende, en las formas y
métodos
para
estimular
la
creación,
divulgación
y
generalización
del
conocimiento.
Conclusiones parciales
1. La metodología para la Evaluación del Desempeño basada en Competencias
diseñada
en la Empresa Laboratorio Farmacéutico Líquidos Orales “Medilip”,
permitirá establecer un nuevo sistema de evaluación y contribuirá al logro de los
objetivos
estratégicos de la misma, además que los trabajadores intensifiquen
sus esfuerzos para cumplir con los indicadores, los cuales a la ves tributan a las
competencias de la organización
pág. 63
2. Permitirá desarrollar los diferentes procesos de la Evaluación del Desempeño
basados en la información que ofrecen los modelos de Competencias, como la
compensación justa con base en el aporte del valor agregado y la formación y
desarrollo, mediante la elaboración de un plan de formación sobre bases reales
a partir de la detección
integrando
lo
que
de
deficiencias
en
las necesidades organizacionales,
contribuirá al acercamiento
los
indicadores
funcionales
de la instalación
e
a
medir,
individuales,
y al enfoque
de
las organizaciones que aprenden.
3.
La implantación del nuevo Sistema de Evaluación de Desempeño en la
Empresa Laboratorio Farmacéutico Líquidos Orales” Medilip” introducirá con
fuerza la Gestión por Competencias, aspecto relevante en las empresas a nivel
mundial.
pág. 64
CONCLUSIONES
1. En la presente investigación se sintetizaron las teorías fundamentales sobre
la Gestión por Competencias y sobre la Evaluación del Desempeño Laboral.
2. La actual implementación del Sistema de Evaluación d e l Desempeño po r
Competencias introduce un mayor rigor científico y novedad a este
procedimiento en la Empresa Laboratorio Farmacéutico Líquidos Orales
“Medilip”.
3. Se proporciona un instrumento para Evaluar el Desempeño Laboral en la
empresa Laboratorio Farmacéutico Líquidos Orales “Medilip”.
4. Se introduce un instrumento de análisis profundo para contribuir al proceso
de selección del personal de la Fuerza de Trabajo que aspiran ingresar a la
entidad.
5. Permite proyectar el proceso de Evaluación del Desempeño y utilizarlo
como herramienta para determinar necesidades de fuerza de trabajo y de
formación y desarrollo; validar decisiones del proceso de selección y la
efectividad de la capacitación; mejorar el clima laboral y reordenar los
objetivos de trabajo.
pág. 65
RECOMENDACIONES
1. Implementar el Sistema de Evaluación del Desempeño diseñado, en las
demás entidades de la OSDE BIOCUBAFARMA, logrando erradicar una de las
deficiencias que presenta el Sistema de Evaluación del Desempeño de esta
organización, donde no existe un procedimiento único para todas las
empresas, situación que provoca desigualdad al medir la actuación de los
trabajadores por las distintas entidades.
2. Valorar la generalización de la tecnología diseñada en otras organizaciones
del territorio, realizando las adecuaciones pertinentes, con el objetivo de
perfeccionar la misma con sus respectivas técnicas y herramientas básicas.
3. Diseñar un cronograma para la formación del personal en función de las
carencias de las competencias que se analizan a través de los indicadores
medidos en el Sistema de Evaluación del Desempeño.
pág. 66
B BL OGRAF A
1. Boyatzis, Richard (1982). The Competent Manager. Editorial John Wiley &
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2. Buck
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15. Figueredo, C., E. Puig y M. Mulet (1997). Planeación de la Formación
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ANEXO 1. Modelo Genérico de Competencias Laborales
A. COMPETENCIAS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS:
Este grupo reúne las competencias que tienen que ver con el nivel de éxito y rapidez con que un individuo
resuelve las situaciones polémicas a las que se enfrenta, y dependen de la calidad de los procesos
cognitivos y de sus capacidades volitivas fundamentalmente. Estas competencias miden la inteligencia
práctica o aplicada, no se trata del nivel de inteligencia básica, sino la tendencia individual a aplicar la
inteligencia y la creatividad en situaciones críticas de trabajo o aportar valor a su rendimiento laboral.
Comprende siete competencias.
A1
A2
A3
Análisis de problemas: Es capaz de realizar un eficiente procesamiento de la información en el
que interviene la capacidad de razonamiento, fluidez de ideas, evaluación de datos, comparación
sistemática y generalización de alternativas, establecimiento de prioridades e identificación de las
relaciones causa efecto que se dan, que le permiten llegar a conclusiones lógicas de forma
oportuna.
Identificación de problemas y soluciones: Es capaz de identificar rápida y objetivamente
los problemas dentro de un contexto determinado, a partir de recoger, ordenar y establecer
relaciones entre información y datos, y aplicando de forma efectiva las técnicas de solución de
problemas, el sentido común, el conocimiento y la experiencia para la generación de soluciones
óptimas.
Independencia: Se manifiesta seguro, auto controlado y responsable
de sus actos
defendiendo puntos de vista y criterios propios, aunque vayan en contra de algún estado de opinión.
Es capaz de generar soluciones idóneas a partir de sus propias convicciones.
A4
Creatividad e innovación: Busca e identifica nuevas alternativas de solución radicales en
contraposición con los esquemas tradicionales, proponiendo variadas soluciones imaginativas y
originales, mostrando gran flexibilidad de pensamiento. Posee sentido del riesgo y es capaz de
llevar a cabo las soluciones propuestas.
A5
Toma de decisiones: Demuestra capacidad y agudeza para elegir la solución más adecuada
en cada situación crítica o problema al que se enfrenta, asumiendo su implementación de
manera segura y firme. Muestra compromiso y responsabilidad en la solución de problemas.
A6
Simultaneidad de tareas y polivalencia: Es capaz de llevar a cabo simultáneamente una amplia
gama de funciones y tareas disímiles, sin perder la orientación estratégica y el orden de
prioridades. A pesar de una especialización determinada, sus conocimientos, habilidades y
experiencia lo convierten en un trabajador versátil y multifacético.
A7
Capacidad perceptiva y motriz: Posee un aparato sensorial y una contextura física que le
permite una óptima discriminación auditiva, táctil y visual, percibiendo con rapidez todos los
cambios o movimientos que se producen en el entorno de su puesto de trabajo y la realización
de actividades que requieren de una elevada intensidad física y (o) destreza manual.
B. COMPETENCIAS DIRECTIVAS:
Son un conjunto de capacidades que guardan relación con las acciones de desarrollo de personas,
liderazgo, organización, control, trabajo en equipo, entre otras, que tienen como propósito la influencia
planeada y objetiva sobre los grupos que conforman la organización para el cumplimiento de los
objetivos de trabajo encomendados para el logro de la misión. Esta agrupación está conformada por nueve
competencias.
B1
Desarrollo de personas: Es capaz de identificar las características individuales y grupales de los
miembros de su equipo, emprendiendo, en función de este conocimiento, acciones eficaces para
mejorar el talento y las capacidades de los mismos. Desarrolla las habilidades y actitudes de estos
mediante la realización de actividades relacionadas con el trabajo actual y futuro.
B2
B3
B4
B5
Promoción de cambios: Es capaz de reconocer oportunamente la necesidad del cambio ante
situaciones problémicas. A partir de su capacidad de influencia promueve y facilita procesos de
cambio para el enfrentamiento a situaciones nuevas dentro de la organización.
Visión de futuro: Es capaz de visualizar con objetividad las tendencias futuras del entorno y orientar
su conducta en función de disminuir el grado de inmediatez de su vida laboral y social. Se
cuestiona los posibles cambios de los escenarios actuales en el futuro que le permita adoptar
decisiones correctas en el presente.
Asertividad y uso del poder: Es capaz de decir en cada momento a las personas lo que hay que
hacer, usando el poder que le otorga su cargo para conseguir buenos resultados. Asigna tareas y da
orientaciones, confrontando con los demás los problemas de rendimiento, estableciendo
estándares e insistiendo en el cumplimiento de las tareas encomendadas y utilizando un estilo
adecuado.
Capacidad de control: Utiliza eficazmente herramientas para el control de los recursos y objetivos
organizacionales a nivel táctico y estratégico a partir de una planificación minuciosa de esta
actividad.
B6
Capacidad de organización: Establece eficazmente un orden apropiado de actuación personal
o para terceros, a partir de una distribución y ubicación óptima en tiempo y espacio de la ejecución
de las tareas y los recursos, medios y herramientas necesarios para ello.
B7
Liderazgo: Es capaz de aglutinar, conducir, definir estilos conductuales y normas de
comportamiento, hacia la consecución de los objetivos organizacionales a partir de su ejemplo
individual ocupando un lugar significativo dentro del grupo.
B8
Planeación: Muestra capacidad para proyectar el desarrollo de la organización o parte de ella
de forma realista, realizando planes, trazando objetivos y estrategias que permitan alcanzar
un desempeño exitoso en el presente sobre la base de metas futuras.
B9
Delegación: A partir del conocimiento de las capacidades y experiencias de sus subordinados
elige al más competente y distribuye eficazmente funciones y tareas para el cumplimiento de los
objetivos organizacionales.
C. COMPETENCIAS DE COMUNICACIÓN:
Conjunto de sus competencias que condicionan la capacidad de establecer relaciones afectivas, compartir
influencia, viabilizar procesos de manera eficiente, entre otros aspectos. Este grupo incluye seis
competencias.
Escucha: Es capaz de recibir, procesar, sintetizar y traducir óptimamente los mensajes
C1 comunicativos emitidos, manteniendo una atención continua sobre el emisor, y eliminando las
ambigüedades e interpretaciones incorrectas que pudieran surgir durante el intercambio.
C2
Capacidad de influencia: Produce un impacto o efecto positivo sobre los demás, persuadiéndolos,
convenciéndolos, modificando sus ideas y conductas con el fin de que sigan un plan o línea de
acción, a partir de la exposición de razones que se convierten en fuertes motivadores de cambio.
C3
Empatía: Posee la capacidad de ponerse en el lugar del otro. Identifica necesidades, conflictos y
características del receptor que le permiten conducir el proceso comunicativo eficazmente.
C4
C5
Pertinencia: Es capaz de emitir mensajes que en todo momento resultan claros, útiles, objetivos y
oportunos.
Establecer relaciones: Es capaz de crear o mantener relaciones interpersonales exitosas o redes
de contactos entre las personas que son, o que algún día pueden ser, útiles para alcanzar los
objetivos propuestos, compartiendo convenientemente información, conocimientos o afectividad, lo
que le permite una interacción eficaz.
C6
Negociación: Es capaz de resolver conflictos eficazmente logrando el favorecimiento de ambas
partes, a partir de conciliar enfoques e interfaces en función de la racionalización de los elementos
positivos de determinadas ideas, criterios, voluntades, cuidando mantener un clima estable,
equilibrado y abierto ante las contingencias, contribuyendo a la búsqueda de la mejor solución a las
mismas.
D. COMPETENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPOS:
.
Son las capacidades requeridas para lograr un funcionamiento efectivo del trabajo en equipo, que implica
una sincera voluntad de trabajar con los demás, de formar parte de un equipo, de trabajar conjuntamente
para resolver problemas o desarrollar la actividad propia de un equipo. En este grupo se incluyen tres
competencias.
D1
Colaboración: Contribuye al desarrollo del trabajo en grupo y muestra una disposición para
orientar su trabajo en función de las necesidades y los objetivos del colectivo,
compartiendo espontáneamente información, conocimientos, herramientas de trabajo y
potenciando la formación y desarrollo de otros trabajadores.
D2
Integración: Es capaz de adaptarse rápidamente al grupo aceptando y compartiendo normas
y tareas grupales para el logro de objetivos. Se implica afectivamente en la actividad,
contribuyendo de manera importante a la unión del grupo, a partir de su participación activa en la
toma de decisiones grupales.
D3
Sensibilidad
interpersonal:
Es capaz de escuchar empáticamente
y percibir los
pensamientos, estados de opinión y asuntos expresados o no por las personas del equipo para
predecir comportamientos futuros y comprender los puntos de vista de los demás, realizando
acciones que indican la consideración por sus sentimientos y necesidades.
E. COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL:
Las competencias que se incluyen en este grupo reflejan algunos aspectos de la madurez personal en
relación a los demás y al trabajo. Estas competencias controlan la afectividad del rendimiento individual
cuando este se halla en una situación ambiental de presiones y dificultades. Agrupa a seis competencias.
E1
Energía: Muestra control, resistencia y capacidad de trabajo duro. Denota ánimo y vigor en el
desempeño de sus funciones y tareas, mostrando pensamiento positivo y optimismo relacionado
con la confianza en el éxito del trabajo y basándose en su seguridad personal.
E2
Autocontrol emocional: Se mantiene trabajando eficazmente en situaciones de decepción y (o)
rechazo. Es capaz de justificar, explicar y superar racionalmente los problemas surgidos, los
fracasos, frustraciones, y acontecimientos negativos, manifestando en todo momento una conducta
coherente, madura y estable.
E3
E4
Confianza en sí mismo: Posee seguridad personal y confianza en sus capacidades que le permiten
elegir el enfoque adecuado para una tarea y llevarla a cabo, especialmente en situaciones
difíciles que suponen un reto, tomar decisiones o dar opiniones y gestionar errores de forma
constructiva.
Flexibilidad: Es capaz de adaptarse y de trabajar en una amplia variedad de situaciones,
individuales o de grupo, de entender y apreciar las diferencias y las perspectivas opuestas de dichas
situaciones para cambiar o aceptar los cambios, a partir de reformular proyectos, planes,
estrategias, modificando el comportamiento propio siguiendo un enfoque diferente con el fin de
alcanzar los objetivos propuestos.
E5
Perseverancia: Se muestra firme y tenaz en cada uno de sus actos manifestando su compromiso
en el cumplimiento de las tareas y objetivos. Actúa con persistencia y constancia en la solución de
problemas y el desarrollo de sus funciones en general.
E6
Tolerancia al estrés: Mantiene en todo momento firme y estable su carácter bajo presión y (u)
oposición, siendo capaz de dar respuestas controladas en situaciones de máximo estrés.
F. COMPETENCIAS DE APRENDIZAJE:
Son las capacidades relacionadas con la recepción, codificación, análisis y procesamiento de la
información, convirtiéndola en conocimiento útil para la toma de decisiones y la resolución de problemas.
Este grupo incluye dos competencias.
F1
Capacidad para el aprendizaje: A partir de una adecuada calidad de sus procesos cognitivos y
un procesamiento óptimo de la información es capaz de captar, asimilar y reproducir nuevos
conocimientos que le faciliten y mejoran su desempeño, agregándole valor al trabajo.
F2
Disposición hacia el aprendizaje: Tiene una permanente actitud de aprendizaje y de
espíritu investigativo, mostrando disposición para la actualización y elevación de sus
conocimientos para mejorar su desempeño respondiendo a sus propios intereses de realización
personal y a los de la organización.
G. COMPETENCIAS DE ACCIÓN Y LOGRO DE RESULTADOS:
La esencia de este grupo de competencias es la orientación hacia la acción, dirigida al cumplimiento de los
objetivos y tareas, el logro de la excelencia, la calidad y a atender a las personas. Esta agrupación incluye
seis competencias.
G1
Iniciativa y entusiasmo: Muestra una disposición positiva para realizar sus actividades y
alcanzar sus propósitos, emprendiendo acciones, y creando oportunidades para lograr la mejora
de su desempeño y el de la organización. Influye activamente en los acontecimientos en lugar
de su aceptación pasiva.
G2
Orientación al cliente: Se esfuerza por descubrir y resolver las necesidades de los demás,
trabajadores o clientes externos, mostrando voluntad para ayudarlos y servirlos en la solución de
sus problemas.
G3
Orientación a la obtención de resultados: Demuestra su esfuerzo por trabajar bien y alcanzar
estándares de excelencia, determinando eficazmente las metas y objetivos de la gestión y
estableciendo un adecuado plan de trabajo para conseguirlos.
G4
Preocupación por el orden y la precisión: Demuestra capacidad para organizar eficientemente
su agenda de actividades, estableciendo prioridades de actuación. Se esfuerza por utilizar su
tiempo de forma racional y eficaz.
G5
Búsqueda de información: Realiza un esfuerzo por recabar más información, no
conformándose con la que ya se tiene, muestra una profunda curiosidad, un deseo de conocer más
sobre las cosas y las personas.
G6
Meticulosidad: Es capaz de realizar exitosamente las actividades que requieran de un gran nivel
de detalle y cuidado, siendo muy preciso y consagrado en el cumplimiento de estas tareas.
Anexo 2: La prueba de la organización que aprende (Adaptado de Garvin et al., 1998)
Marque con una x la respuesta que más se ajuste a la realidad de su organización. Muchas
Gracias.
Siempre
1. La organización evalúa de modo
sistemático sus necesidades futuras de
conocimiento y desarrolla planes para
atenderlas.
2.
La
organización
facilita
la
experimentación como un modo de
aprender.
3.
La
organización
estimula
sus
capacidades de generar, adquirir y aplicar
el conocimiento, aprendiendo con los
procesos de aprendizaje de otras
organizaciones.
4. La organización reconoce y recompensa
el valor del conocimiento creado y
compartido por personas y equipos.
5. Cuando concluye una tarea, algún
equipo divulga la documentación o lo que
se aprendió.
6. El conocimiento generado en todas las
áreas de la empresa es investigado,
legitimizado y puesto a disposición de toda la
organización a través de bancos de datos,
entrenamiento y otros eventos de aprendizaje
7.
Cuando alguien sale de la
organización, su conocimiento
permanece.
8.
La organización “aprende con la
experiencia” y no repite los errores.
Con
frecuencia
A
veces
Rara
vez
Nunca
Anexo
3:
Competencias
de
procesos
COMPETENCIAS TÉCNICAS
ÁREAS
DE REGULACIÓN Y CONTROL
Dirección
Habilidades
Capacidad de
Promoción de
Visión de
Toma de decisiones
Dirección Contable Financiera
Capacidad de
Capacidad de análisis y toma de decisiones
Habilidad para obtener y procesar información
Disciplina informativa
Dominio de la tecnología y los sistemas contables
Dirección de Capital Humano
definidas
en
la
Empre
COMPETENCIAS TÉCNICAS
ÁREAS CLAVES Y DE
APOYO
UEB Comercial
Orientación al
Gestión y operatividad logística
Gestión de ventas
Habilidades
Gestión de la contratación
Orientación hacia los públicos externos
UEB Planta de Producción
Capacidad productiva
Disciplina tecnológica
Trabajo en equipo
Gestión de las Buenas Prácticas de Fabricación
Gestión de la eficiencia, calidad y productividad
Toma de decisiones
Gestión de
UEB Control de Calidad
Desarrollo de
Gestionar el control de calidad a los procesos
Capacidad de
Capacidad de
Gestionar las inspecciones de calidad a los procesos
Confiabilidad en resultados analíticos
Gestión de la comunicación empresarial
Gestión de la tecnología y los sistemas informáticos
Orientación a los servicios
Dirección de Desarrollo
UEB Mantenimiento
Desarrollo tecnológico
Gestión del mantenimiento industrial
Gestión de las inversiones
Liderazgo técnico
Gestión medioambiental
Interés tecnológico
Desarrollo del Marketing
Solución de averías e interrupciones tecnológicas
Desarrollo de la tecnología y los sistemas informáticos
Proyección hacia la investigación de nuevos productos UEB Seguridad y Protección
Orientación hacia las ilegalidades y los desvíos de recursos
Dirección de Gestión de Calidad
Gestión de procesos
Orientación al cliente
Gestión hacia la metrología
Gestionar la calidad y la mejora continua
Desarrollo de la documentación
Dirección de operaciones
Conocimiento organizacional y del entorno
Planificación y organización de procesos
Gestión de proveedores
Gestión de contratos
Proteger y custodiar los bienes del estado
Dominio de los aspectos estratégicos del centro
ANEXO 4. Muestra de Inventario de cargos
Grupo Escala
Cargos y Ocupaciones
Categoría
Ocupacional
Director General
XVIII
Dirigente
Directores de las Áreas de Regulación y Control
XVII
Ejecutivos
Especialista Principal
XIII
Técnico
Especialista “B” en Gestión de Recursos Humanos
XI
Técnico
Especialista “B” en Gestión en Gestión Económica
XI
Técnico
Especialista “B” en Seguridad y Salud del Trabajo
XI
Técnico
Psicólogo “A” laboral
X
Técnico
Encargada de recepción, pizarra telefónica
III
Servicio
Recaudadora de comedor
II
Servicio
Auxiliar General de servicio
II
Servicio
Chofer “B”
Especialista “B” en Gestión de Calidad
V
Obrero
XI
Técnico
Tecnólogo “A” de Procesos Industriales
XI
Técnico
Especialista “B” en Gestión de Calidad
XI
Técnico
Técnico en Producción
VIII
Técnico
Auxiliar Integral Preparación y Elaboración Medicamentos
V
Obrero
Técnico en Normalización MCC
VIII
Técnico
Operador “A” Planta Tratamiento de Agua
VII
Obrero
Operador “A” Equipos de Producción de Medicamentos
VII
Obrero
Especialista “B” Abastecimiento Técnico Material
XII
Técnico
Balancista Distribuidor
VIII
Técnico
Técnico en Gestión Documental
VII
Técnico
Encargado de Almacén
VI
Servicio
Manipulador Despachador “C” Almacén de Medicamentos
V
Obrero
Especialista “A” en Ensayos Físico, Químico, Mecánico
XI
Técnico
Especialista “A” en Mantenimiento Industrial
XI
Técnico
Mecánico “A” en Mantenimiento Industrial
VIII
Mecánico
Especialista “B” en Seguridad y Protección
XI
Técnico
Agente de Seguridad y protección
VI
Servicio
Anexo 5.
Tabla III. 3. Matriz de competencias (C) expresada por los expertos (E) Tecnólogos A de
Procesos Industriales.
COMPETENCIAS (C)
1.Busqueda de información
2.Capacodad para el control y precisión
3. Capacidad para planificar, organizar y
solucionar problemas
4.Creatividad e innovación
5.Toma de decisiones
6.Confianza en sí mismo
7.Sentido de pertenencia
8.Domino tecnológico
9.Orientación a la calidad y el cliente
10.Dominio de la documentación
11.Confiabilidad
12.Colaboración
13.Disposición hacia la superación y la
investigación
14.Trabajo en equipo
15. Capacidad para asumir los cambios
16.Orientación a la mejora
17.Capacidad de influencia
E1
X
X
X
E2
X
X
E3
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
E4
X
X
E5
X
X
X
E6
X
X
E7
X
X
E8
X
X
E9
X
X
X
X
X
X
X
-
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
-
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
-
X
X
X
X
X
X
X
X
X
-
X
X
X
X
-
X
X
X
X
X
X
-
X
X
-
X
X
-
X
-
X
X
X
X
X
-
X
X
X
-
X
X
X
-
X
-
-
X
X
X
-
X
X
X
-
X
X
X
X
X
-
Anexo 6.
Tabla III. 4. Matriz de Competencias depuradas con nivel de concordancia (Cc)
Tecnólogos A de Procesos Industriales.
Cc
COMPETENCIAS ( Cc )
EXPERTOS ( E)
%
E1
1.Busqueda de información
2.Capacodad de control y precisión
3. Capacidad para planificar, organizar y
solucionar problemas
4.Creatividad e innovación
5.Toma de decisiones
6.Confianza en sí mismo
7.Sentido de pertenencia
8.Domino tecnológico
9.Orientación a la calidad y el cliente
10.Dominio de la documentación
11.Confiabilidad
12.Colaboración
13.Disposición hacia la superación y la
investigación
14.Trabajo en equipo
15.Capacidad para los cambios
16.Orientación a la mejora
17.Capacidad de influencia
E2
N
N
E3
N
E4
E5
N
E6
N
N
E7
N
E8
E9
N
N
N
N
N
N
N
N
33
100
100
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
N
44
88
55
100
100
100
66
55
N
44
44
N
77
N
55
55
33
N
Anexo 7.
Tabla III.5. Ponderación de los expertos
COMPETENCIAS
1. Domino tecnológico
2. Capacidad para planificar, organizar y
solucionar problemas
3.Toma de decisiones
4. Dominio de la documentación
5. Capacidad de control y precisión
6.Orientación a la calidad y el cliente
7. Sentido de pertenencia
8.Trabajo en equipo
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
Rj
2
1
3
2
2
1
3
2
2
1
3
2
3
1
3
1
3
1
24
12
3
4
5
6
8
7
4
5
6
7
8
1
3
4
5
6
7
8
4
5
6
7
8
1
3
4
5
6
7
8
3
5
6
7
8
1
4
5
5
6
8
1
3
5
5
7
8
8
4
6
5
7
8
7
31
43
48
59
70
42
Anexo 8.
Tabla III.6. Orden de importancia de las competencias
COMPETENCIAS
Rj media
Valor de Rj
1. Domino tecnológico
2,6
2–C2
2. Capacidad para planificar, organizar y
solucionar problemas
3.Toma de decisiones
4. Dominio de la documentación
5. Capacidad de control
6.Orientación a la calidad y el cliente
7. Sentido de pertenencia
8.Trabajo en equipo
1,3
1–C1
3,4
4,7
5,3
6,5
7,7
4,6
3–C3
5–C5
6–C6
7–C7
8–C8
4–C4
Cc %
67
67
56
56
67
56
78
45
ANEXO 9. PERFIL DECOMPETENCIA LABORAL
Empresa Laboratorio Farmacéutico Líquidos Orales Medilip.
Profesiograma del Puesto de Trabajo
1-Denominación de la Ocupación o Cargo: Tecnólogo “A” Procesos Industriales.
2-Misión: Ejercer de manera eficaz las acciones en el proceso de elaboración de
medicamentos líquidos de manera tal que se logre el cumplimiento de la misión y los
objetivos productivos de la empresa con máxima calidad. Tiene a su cargo la organización,
ejecución y control de las actividades durante la elaboración, así como la toma de
decisiones ante situaciones extremas.
3-Unidad Organizativa a la que pertenece: Grupo Formulación, UEB Producción.
4-Nivel de escolaridad que exige el Cargo o Puesto:
_X_ Universitario ___ Técnico Medio ___ Pre Universitario ___Medio
5-Grupo Escala: XI
6-Salario Escala: $ 365.00
7-Otros Pagos Adicionales
$ 105.00 Pago adicional del Perfeccionamiento Empresarial
$ 71.00 Coeficiente Interés Económico Social
$ 30.00 Técnico
8-Sexo preferente: Femenino ____ Masculino __X__
9-Principales Funciones del Cargo o Puesto de Trabajo: (Matriz de Funciones).
 Controlar el resultado de los lotes elaborados
 Cumplir con las Buenas Prácticas de Fabricación y las reglas de seguridad e higiene en su puesto de
trabajo.
 Comprobar que las materias primas estén conformes y listas para comenzar el proceso de elaboración.
 Informar de cualquier desviación que exista en el producto u otros materiales a utilizar.
 Verificar que las materias primas y documentos recibidos se correspondan con la orden del producto que
se va a elaborar.
 Es responsable de la protección y custodia de las materias primas y materiales que se le asignan.
 Realizar y verifica todos los datos de las materias primas que recibe, teniendo en cuenta la orden de
Producción y Registro de Fabricación y Control de Lotes.
 Fabricar los lotes con la ayuda del Auxiliar de Preparación y bajo la supervisión del Tecnólogo A de
Procesos Industriales.
 Cumplir con los programas de higienización y desinfección del área y sistemas.
 Coordinar con el personal del envase todo lo referido al envase del lote y dar seguimiento hasta el final.
 Ejecutar y supervisa las conexiones de salida de los reactores y tanques de almacenamiento para evitar
derrames de productos.
 Ejecutar las operaciones que se llevan a cabo en la fabricación de los productos (conexiones, filtración,
colado, cambios de mangueras y otras).
 Controlar con la periodicidad requerida el comportamiento de los parámetros de calidad en el proceso de
producción.
 Confeccionar toda la documentación necesaria del proceso productivo.
 Controlar e informar los casos de averías mayores o accidentes fatales y las medidas que oportunamente
fue necesario ejecutar.
 Comprobar que el registro de producción de lotes coincida con el lote que se va a envasar en cuanto a
nombre y producto.
 Es responsables de la custodia de los medios básicos y útiles que se le asignen para realizar su trabajo.
 Realizar otras funciones de similar naturaleza según se requiera.







Asesora, fiscaliza y controla el personal bajo su mando (preparadores y auxiliares)
Dominio de las regulaciones y documentación del puesto.
Dominio de las funciones del contenido del puesto.
Cumplir con las normas de Seguridad y Salud del Trabajo y de protección del Medio Ambiente.
Cumplir con el Reglamento Disciplinario Interno.
Cumplir con las regulaciones del Control Interno.
Superación constante.
10-Competencias de Conocimientos Necesarias para realizar el trabajo:
 Domino tecnológico.
 Capacidad para planificar, organizar y solucionar problemas.
 Toma de decisiones.
 Dominio de la documentación.
 Capacidad de control.
 Orientación a la calidad y el cliente.
 Sentido de pertenencia.
 Trabajo en equipo.
11-Valores Organizacionales:
 Responsabilidad
 Honestidad
 Amor al trabajo
 Sentido de pertenencia
 Adaptación al cambio
 Solidaridad
 Creatividad
 Profesionalidad
 Unidad
12-Características Personales que Exige el Puesto:
Requisitos Físicos:
 Apto físicamente.
13-Condiciones de Trabajo:
 Luminosidad: Adecuada
 Humedad: Poca
 Temperatura: Normal
 Nivel de Ruido: Bajo
 Olores: No
 Polvo: No
 Espacio: Adecuado
 Altura: Normal
 Esfuerzo Físico: No
Elaborado Por:
Nombre y Apellidos:
Revisado por:
Nombre y Apellidos:
Aprobado Por:
Nombre y Apellidos:
Requisitos Mentales:
 Apto mentalmente.
14. Peligros en el Puesto de Trabajo
 Caída al mismo nivel:
 Derrumbe o desplome:
 Pisada sobre objeto:
 Exposición a factores psicofisiológicos adversos:
 Contacto directo corriente eléctrica:
 Exposición a factores ambientales adversos:
 Exposición a factor ergonómico desfavorable:
 Exposición a sustancias peligrosas para el
organismo:
Firma:
Firma:
Firma:
Anexo 10
Competencias del cargo: Tecnólogo “A” Procesos Industriales.
Elementos de Competencia y Aspectos Relacionados
A1.
Graduado de Nivel Superior.
B1.
Conoce y tiene dominio del Manual de Procedimientos de la empresa.
B2.
Conoce y aplica análisis estadísticos para la toma de decisiones.
B3.
Posee conocimientos básicos sobre seguridad industrial.
B4.
B5.
B6.
B7.
B8.
B9.
B10.
B11.
B12.
B13.
B14.
B15.
B16.
B17.
B18.
Demuestra amplios conocimientos técnicos sobre la actividad fundamental realiza.
Posee conocimientos elementales para la aplicación de la legislación vigente y
todas las regulaciones relativas a su labor.
Posee conocimientos para la interpretación de Estados Económicos
Conoce las técnicas para la confección de mapas y diagramas de flujos de procesos.
Posee conocimientos avanzados sobre computación a nivel de usuario como los
programas del paquete Microsoft Office: Word, Excel, Power Point, entre otros
utilitarios y programas automatizados aplicados a la actividad del área.
Conoce las técnicas y metodologías necesarias para la elaboración de informes.
Posee los conocimientos requeridos sobre elaboración de las normas, manuales de
procedimientos e instrucciones para la implementación de sistemas.
Posee conocimientos actualizados para desarrollar estudios y análisis del proceso
productivo.
Conoce las técnicas, métodos y otros aspectos teóricos relacionados con la gestión de
la calidad y con la implementación de sistemas de calidad según normas ISO
9000.
Posee conocimientos relacionados con los procesos de identificación, solución de
problemas y toma de decisiones relacionados con los temas que le competen.
Posee conocimientos básicos sobre gestión de operaciones, cadena
de suministros, compras y gestión logística en general.
Posee conocimientos sobre gestión del conocimiento y gestión
información.
de
la
Posee conocimientos básicos sobre mercadotecnia y negociación.
Conoce las técnicas, métodos y otros aspectos teóricos relacionados con la
introducción de procesos de cambios y la mejora continua.
Posee
conocimientos
sobre
procedimientos gerenciales.
la
elaboración
e
implementación
de
HABILIDADES, CUALIDADES PERSONALES Y A
C1.
C2.
C3.
Es capaz de realizar un eficiente procesamiento de la información en el que interviene
la capacidad de razonamiento, fluidez de ideas, evaluación de datos, comparación
sistemática y generalización de alternativas, establecimiento de prioridades e
identificación de las relaciones causa efecto que se dan, que le permiten llegar a
conclusiones lógicas de forma oportuna.
Es capaz de identificar rápida y objetivamente los problemas dentro de un contexto
determinado, a partir de recoger, ordenar y establecer relaciones entre información y
datos, y aplicando de forma efectiva las técnicas de solución de problemas, el sentido
común, el conocimiento y la experiencia para la generación de soluciones óptimas.
Se manifiesta seguro, autocontrolado y responsable
de sus actos defendiendo
puntos de vista y criterios propios, aunque vayan en contra de algún estado de
opinión. Es capaz de generar soluciones idóneas a partir de sus propias
convicciones.
C4.
Busca e identifica nuevas alternativas de solución radicales en
contraposición con los esquemas tradicionales, proponiendo variadas
soluciones imaginativas y originales, mostrando gran flexibilidad de
pensamiento. Posee sentido del riesgo y es capaz de llevar a cabo las
soluciones propuestas.
C5.
Demuestra capacidad y agudeza para elegir la solución más adecuada en cada
situación crítica o problema al que se enfrenta, asumiendo su implementación de
manera segura y firme. Muestra compromiso y responsabilidad en la solución de
problemas.
C6.
Es capaz de llevar a cabo simultáneamente una amplia gama de funciones y tareas
disímiles, sin perder la orientación estratégica y el orden de prioridades.
A pesar
de
una
especialización
determinada, sus conocimientos, habilidades y
experiencia lo convierten en un trabajador versátil y multifacético.
C7.
Es capaz de identificar las características individuales y grupales de los miembros de
su equipo, emprendiendo, en función de este conocimiento, acciones eficaces para
mejorar el talento y las capacidades de los mismos. Desarrolla las habilidades y
actitudes de estos mediante la realización de actividades relacionadas con el trabajo
actual y futuro.
C8.
Es capaz de aglutinar, conducir, definir estilos conductuales y normas de
comportamiento, hacia la consecución de los objetivos organizacionales a partir de su
ejemplo individual ocupando un lugar significativo dentro del grupo.
C9.
C10.
Es capaz de decir en cada momento a las personas lo que hay que hacer, usando el
poder que le otorga su cargo para conseguir buenos resultados. Asigna tareas y
da orientaciones, confrontando con los demás los problemas de rendimiento,
estableciendo estándares e insistiendo en el cumplimiento de las tareas
encomendadas y utilizando un estilo adecuado.
Utiliza eficazmente herramientas para el control de los recursos y objetivos
organizacionales
a nivel táctico y estratégico a partir de una planificación
minuciosa de esta actividad.
C11.
Establece eficazmente un orden apropiado de actuación personal o para terceros, a
partir de una distribución y ubicación
óptima en tiempo y espacio de la
ejecución de las tareas y los recursos, medios y herramientas necesarios para ello.
C12.
Es capaz de visualizar con objetividad las tendencias futuras del entorno y orientar su
conducta en función de disminuir el grado de inmediatez de su vida laboral y social.
Se cuestiona los posibles cambios de los escenarios actuales en el futuro que le
permita adoptar decisiones correctas en el presente.
C13.
C14.
Muestra capacidad para proyectar el desarrollo de la organización o parte de ella
de forma realista, realizando planes, trazando objetivos y estrategias que
permitan alcanzar un desempeño exitoso en el presente sobre la base de metas
futuras.
Es capaz de reconocer oportunamente la necesidad del cambio ante situaciones
problémicas. A partir de su capacidad de influencia promueve y facilita procesos de
cambio para el enfrentamiento a situaciones nuevas dentro del proceso.
C15.
Es capaz de recibir, procesar, sintetizar y traducir óptimamente los mensajes
comunicativos emitidos, manteniendo una atención continua sobre el emisor, y
eliminando las ambigüedades e interpretaciones incorrectas que pudieran surgir
durante el intercambio.
C16.
Es capaz de resolver conflictos eficazmente logrando el favorecimiento de ambas
partes, a partir de conciliar enfoques e interfases en función de la racionalización
de los elementos positivos de determinadas ideas, criterios, voluntades, cuidando
mantener un clima estable, equilibrado y abierto ante las contingencias.
C17.
Es capaz de emitir mensajes que en todo momento resultan claros, útiles, objetivos
y oportunos.
C18.
Produce un impacto o efecto positivo sobre los demás, persuadiéndolos,
convenciéndolos, modificando sus ideas y conductas con el fin de que sigan un
plan o línea de acción, a partir de la exposición de razones que se convierten en
fuertes motivadores de cambio.
C19.
Contribuye al desarrollo del trabajo en grupo y muestra una disposición para
orientar su trabajo en función de las necesidades y los objetivos del colectivo,
compartiendo espontáneamente información, conocimientos, herramientas de trabajo
y potenciando la formación y desarrollo de otros trabajadores.
Es capaz de adaptarse rápidamente al grupo aceptando y compartiendo
normas y tareas grupales para el logro de objetivos. Se
C20. implica afectivamente
en la actividad, contribuyendo de manera
importante a la unión del grupo, a partir de su participación activa en la
toma de decisiones grupales.
C21.
C22.
C23.
Es capaz de escuchar empáticamente y percibir los pensamientos, estados de opinión
y asuntos expresados o no por las personas del equipo para predecir
comportamientos futuros y comprender los puntos de vista de los demás, realizando
acciones que indican la consideración por sus sentimientos y necesidades.
Mantiene en todo momento firme y estable su carácter bajo presión y/u oposición,
siendo capaz de dar respuestas controladas en situaciones de máximo estrés.
Posee seguridad personal y confianza en sus capacidades que le permiten elegir el
enfoque adecuado para una tarea y llevarla a cabo, especialmente en situaciones
difíciles que suponen un reto, tomar decisiones o dar opiniones y gestionar errores de
forma constructiva.
C25.
Es capaz de adaptarse y de trabajar en una amplia variedad de
situaciones, individuales o de grupo, de entender y apreciar las diferencias y las
perspectivas opuestas de dichas situaciones para cambiar o aceptar los cambios, a
partir de reformular proyectos, planes, estrategias, modificando el comportamiento
propio siguiendo un enfoque diferente con el fin de alcanzar los objetivos
propuestos.
Se muestra firme y tenaz en cada uno de sus actos manifestando su compromiso en
el cumplimiento de las tareas y objetivos. Actúa con persistencia y constancia en la
solución de problemas y el desarrollo de sus funciones en general.
C26.
A partir de una adecuada calidad de sus procesos cognitivos y un procesamiento
óptimo de la información es capaz de captar, asimilar y reproducir nuevos
conocimientos que le faciliten y mejoran su desempeño, agregándole valor al trabajo.
C24.
C27.
Tiene una permanente actitud de aprendizaje y de espíritu investigativo, mostrando
disposición para la actualización y elevación de sus conocimientos para
mejorar su desempeño respondiendo a sus propios intereses de realización
personal y a los de la organización.
C28.
Muestra una disposición positiva para realizar sus actividades y alcanzar sus
propósitos, emprendiendo acciones, y creando oportunidades para lograr la
mejora de su desempeño y el de la organización. Influye activamente en los
acontecimientos en lugar de su aceptación pasiva.
C29.
Demuestra su esfuerzo por trabajar bien y alcanzar estándares de excelencia,
determinando eficazmente las metas y objetivos de la gestión y estableciendo un
adecuado plan de trabajo para conseguirlos.
C30.
Realiza un esfuerzo por recabar más información, no conformándose con la que ya
se tiene, muestra una profunda curiosidad, un deseo de conocer más sobre el
proceso.
EXPERIENCIAS EN EL T
D1.
Ha desempeñado funciones similares, tiene experiencia en el desempeño del cargo.
D2.
Ha llevado a cabo acciones de promoción para la participación activa de los
trabajadores del área en el cumplimiento del Plan
D3.
Ha dirigido procesos productivos anteriormente.
D4.
Ha representado a la empresa en sus relaciones con otras entidades.
Utilizando su liderazgo ha hecho cumplir los acuerdos y decisiones y políticas
aprobadas por el Consejo de Dirección.
D5.
D6.
Ha realizado análisis frecuentes sobre los problemas de calidad que afectan la
empresa.
D7.
Ha realizado los despachos correspondientes con sus subordinados para analizar
los resultados del trabajo.
D8.
Ha resuelto ocasionalmente situaciones de quejas y reclamaciones presentadas por
los clientes.
D9.
Ha prestado ocasionalmente servicios de consultoría y asesoría a las entidades
sobre introducción de procesos de cambios y mejora continua.
D10.
Ha participado en los procesos de identificación, solución de problemas y toma de
decisiones relacionados con los temas de su competencia
D11.
Ha realizado una eficiente administración de los recursos
materiales y financieros asignados para el desempeño de la empresa.
D12.
Ha
cumplido
con
las
demás
facultades,
atribuciones
expresamente asignadas por las instancias superiores.
y
humanos,
deberes,
Anexo 11
Modelo “Guía para la Evaluación del Desempeño”
No
I
1
2
FACTORES E INDICADORES A EVALUAR
Puntos
Cumplimiento de sus objetivos, funciones y tareas individuales, y la realización del
trabajo con eficiencia, calidad y productividad requerida
Hasta 20
No cumple. Siempre por debajo de las exigencias. Muy lento
Cumple de forma irregular y a veces por debajo de las exigencias. Rendimiento
poco satisfactorio
0
De 1 a 7
3
Cumple con regularidad en los plazos establecidos y satisface generalmente las
exigencias. Rendimiento satisfactorio.
De 8 a 15
4
Cumple en los plazos establecidos y satisface las exigencias. Rendimiento de excelencia.
De 16 a 20
1
2
Cumplimiento de las recomendaciones derivadas de la evaluación del desempeño
anual anterior
No satisfactorio. Presenta gran número de incumplimientos.
Parcialmente satisfactorio. Presenta ocasionalmente incumplimientos.
3
4
Satisfactorio. Casi nunca presenta incumplimientos.
No presenta incumplimientos. Muy profundo y exacto en lo que se le recomienda.
De 8 a 18
De 19 a 25
Cumplimiento del plan de capacitación y desarrollo individual
Tiene poco o ningún conocimiento del trabajo que realiza. No ha logrado la comprensión
y dominio del mismo, y no se preocupa por su desarrollo individual.
Hasta 10
II
III
1
Hasta 25
0
De 1 a 7
0
2
Conoce parte del trabajo que realiza o algunas de sus fases. Tiene poca comprensión
y dominio del mismo, pero se preocupa por su superación.
De 1 a 3
3
Tiene conocimientos suficientes del trabajo que realiza. Tiene buena comprensión y
dominio del mismo, y se preocupa por su superación.
De 4 a 8
4
Conoce todo lo necesario y aumenta sus conocimientos acerca de su trabajo.
Amplia comprensión y dominio del mismo. Constantemente busca superación.
De 9 a 10
IV
Comportamiento de la disciplina y el aprovechamiento de la jornada de trabajo
Hasta 10
1
Frecuentemente tiene problemas de disciplina que le impiden cumplir sus tareas.
Presenta llegadas tarde y (o) ausencias.
2
Regularmente cumple lo establecido. Aprovechamiento insuficiente de la jornada laboral.
De 1 a3
3
Cumple lo establecido. Comportamiento
aprovechamiento de la jornada laboral.
De 4 a 8
4
Cumple lo establecido. Excelente comportamiento. Aprovecha al máximo la jornada laboral. De 9 a 10
V
Iniciativa y Creatividad
1
Iniciativa y creatividad prácticamente nula. Carece de ideas propias. Necesita de
orientación y supervisión constantes
2
Cierta independencia en el trabajo. Pocas ideas propias. En ocasiones brinda
sugerencias. En situaciones difíciles requiere ayuda
disciplinado
y
correcto.
Aceptable
0
Hasta 10
0
De 1 a 3
3
Buen nivel de independencia. Aporta ideas y sugerencias. Sólo necesita de
orientaciones iniciales para realizar su trabajo.
De 4 a 8
4
Muy independiente. Aporta excelentes ideas y sugerencias. Capaz de prever
variadas alternativas en la so lución de problemas
De 9 a 10
VI
Cooperación y Trabajo en Equipo
Hasta 5
1
Nunca está dispuesto a cooperar. Espíritu individualista y falta de voluntad que afecta
la cohesión y el trabajo de equipo.
2
Poca voluntad y disposición de cooperar. Sólo colabora cuando es muy necesario.
Muestra tendencia al trabajo individual.
De 1a 2
3
Buena voluntad y disposición. Colabora cuando se le solicita. Se integra al trabajo
en equipo.
De 3 a 4
4
Gran voluntad y amplia disposición de cooperar y transmitir conocimiento
experiencias. Excelente espíritu de colaboración.
VII
y
Uso y cuidado de los recursos materiales, fundamentalmente de los portadores
energéticos, de los equipos y medios de protección
0
5
Hasta 5
1
No le interesa el cuidado de los recursos y equipos.
2
Cuida los recursos materiales y equipos pero no se interesa por si los demás lo hacen.
De 1 a 2
3
Cuida los recursos materiales y equipo, y ocasionalmente se preocupa por si los demás
lo hacen.
De 3 a 4
4
Muestra gran preocupación por el cuidado de los recursos y equipos
VIII
0
Satisfacción por la Prestación de los servicios
5
Hasta 10
1
Satisfacción nula por la prestación se sus servicios. Negligente en el cumplimiento de las
Normas y procedimientos. Descuidado en la imagen que proyecta.
2
Pobre satisfacción por la prestación de sus servicios. Cumple con dificultad las normas
y procedimientos. Limitaciones en la imagen que proyecta.
De 1 a 3
3
Buena satisfacción por la prestación de sus servicios.
procedimientos. Cuidadoso con la imagen que proyecta.
De 4 a 8
4
Desempeño integral y plena satisfacción por los servicios prestados.
De 9 a 10
IX
Relaciones Humanas
Hasta 5
1
Crea problemas en el colectivo. Mal carácter. Es difícil tratar con él.
2
A veces tiene dificultades para ser aceptado por el colectivo. Su carácter es voluble.
En ocasiones es difícil tratar con él.
De 1 a 2
3
Relaciones normales. Buen carácter. Es aceptado en el colectivo.
De 3 a 4
4
Relaciones excelentes. Magnífico carácter. Alto nivel de aceptación en el colectivo.
TOTAL
Cumple las normas y
0
0
5
100
Anexo 12
Modelo para elaborar el Registro REGPG 5.1.0.005A1 “Certificación de
Evaluación del Desempeño”
CERTIFICACION DE EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
Sistema de Gestión Integrada del Capital
Humanos
Código: REGPG 5.1.0.005AI
Empresa Laboratorio Farmacéutico Líquidos Orales Medilip
Nombres y Apellidos:
Cargo:
Área:
Período que se evalúa:
_(1)
INDICADORES A EVALUAR
(2)
PUNTUACION - CALIFICACION
No.
INDICADORES
Excelente
I
Cumplimiento de las recomendaciones
derivadas de la evaluación del desempeño
anual anterior.
II
Cumplimiento de sus objetivos, funciones y
tareas individuales, y la realización del trabajo
con eficiencia, calidad y productividad
requerida.
III
Comportamiento de la disciplina y
aprovechamiento de la jornada de trabajo
IV
Cumplimiento de las normas de seguridad y
salud en el trabajo
V
VI
Satisfactorio
el
Uso y cuidado de los recursos materiales,
fundamentalmente
de
los
portadores
energéticos, de los equipos y medios de
protección personal.
Cumplimiento del plan de capacitación
desarrollo individual
Total
y
Calificación
Puntuación total Obtenida:
Propuesta derivada de la Evaluación:
Firma del Evaluado:
Fecha:
Nombre y Apellidos del Evaluador:
Firma:
Fecha:
Aceptable
Deficiente
Anexo 13
Modelo para elaborar el registro REGPG 5.1.0.005A2 Certificación de Evaluación
del Desempeño Continuación
CERTIFICACION
DESEMPEÑO
DE
EVALUACION
Sistema de Gestión Integrada del Capital
DEL Código:
5.1.0.005A2
REGPG
Humanos
VALORACIÓN SOBRE EL NIVEL DE COMPETENCIA LABORAL DEL TRABAJADOR
Valoración resumen del Jefe sobre el nivel de competencias del trabajador, según el Perfil de Competencia
Laboral establecida para el cargo que desempeña, en cuanto a:
Educación
Formación
Experiencias
C
D
A
Nivel
B
A1
(3)
B1
C1
D
A2
B2
C2
D2
A3
B3
C3
D3
An
Nivel
Promedio
Bn
Nivel
Promedio
Cn
Dn
Nivel
Promedio
Nivel
Promedio
(4)
Nivel
Habilidades
Nivel
Nivel Promedio General
(5)
ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS A SEÑALAR
Positivos (A reconocer)
NECESIDADES DE FORMACIÓN DETECTADAS
(6)
Negativos (A superar)
(7)
Nivel
Anexo 13
Modelo para elaborar el Registro REGPG 5.1.0.005A2 “Certificación de
Evaluación del Desempeño”. Continuación
Instrucciones para el llenado del Registro:
(1)
El período de evaluación es anual y excepcionalmente trimestral, en esta casilla se
anotará el número del trimestre (Ej. IV Trimestre) o el año (Ej. Año 2015).
(2)
Se anotarán los puntos logrados por el trabajador en cada uno d e los
indicadores establecidos en el modelo, según la Escala de Puntuación que se
especifica en la Guía de Evaluación para los diferentes rangos de evaluación
establecidos.
(3)
Se escribe el nivel otorgado a cada una de las competencias que podría alcanzar
valores de 0 a 3 puntos.
(4)
Se anotará el valor promedio de todas las competencias incluidas en cada
elemento o grupo.
(5)
Se anotará el valor promedio general de todas las competencias incluidas en perfil
de competencia del cargo que ocupa el trabajador.
(6)
Se detallarán las principales deficiencias, recomendaciones y/o aspectos
relevantes que se le señalen al trabajador.
(7)
Se realizará una propuesta de las necesidades de formación que presenta el
trabajador, teniendo en cuenta los resultados de la evaluación del trabajador.
Los
restantes
aspectos
no
es
necesario
detallarlos
Anexo 14
Modelo para elaborar el Registro REGPG 5.1.0.005A2 “Resumen de la
Evaluación del Desempeño”
RESUMEN
DE
DESEMPEÑO
LA
EVALUACION
DEL Código:
5.1.0.005A2
REGPG
Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano
Período de Evaluación:
Categorías
Ocupacionales
Evaluación Integral
Excelente
Satisfactorio
Técnicos
Administrativos
Servicios
Obreros
Total
Principales deficiencias detectadas:
Elaborado por:
Nombre:
Cargo:
Firma:
Fecha:
(3)
(1)
Aceptable
Puntuación
Promedio (2)
Deficiente
Anexo 14. Continuación
Instrucciones para el llenado del Registro:
(1)
Se anotará la cantidad de trabajadores que obtuvieron la categoría de Excelente,
Satisfactorio, Aceptable
ó
Deficiente, para
cada
una
de
las
Categorías
Ocupacionales especificadas en el modelo.
(2)
Se anotará
la
puntuación
promedio
obtenida
por
los trabajadores
de las
categorías ocupacionales: técnico, administrativo, servicio y obrero.
(3)
Se listarán las principales o más relevantes deficiencias detectadas durante el
proceso de evaluación de los trabajadores.
– 31
18,2 %
31 a 50
67,8 %
51 a 60
13,9 %
+ 60
0,9%
Jubilación
0,7
Figura 5. Pirámide de Edades
250,0
225,0
200,0
187,0
150,0
Sexo
100,0
%
53,6
50,0
46,4
0,0
F
M
Figura 6. Composición de la Plantilla por sexo.
139,0
134,0
140,0
120,0
100,0
88
80,0
Nivel Escolaridad
61
%
60,0
40,0
32,9
29,0
20,0
31,8
28,9
14,5
6,8
0,0
MSc
NS
TM
NMS
NB
Figura 7. Composición de la Plantilla por nivel de escolaridad.
196
200
180
152,0
160
140
120
Categoría Ocupacional
100
%
80
60
36
40
20
16,0
1 0,2
46,4
39
9,2
3,8
0
Dirigente
Ejacutivos
Técnicos
Servicios
Obreros
Figura 8. Composición de la Plantilla por Categoría Ocupacional
8,1
Altas
Bajas
27,0
42,0
Figura 9. Fluctuación de la Plantilla
Indice de fluctuación
Determinación de los
trabajadores a evaluar
¿El trabajador
cumple requisito
para la
SI
Impresión de los
No
El trabajador sale
del proceso
Guía para la
del
“Certificación
Guía para la
del
Evaluación
“Certificación
Evaluación
Entrevista de
Conclusiones de la
Evaluación
Comunicación de los
resultados
Figura 10. Flujograma del Proceso de Evaluación del Desempeño Individual.
Figura 1. Diagrama de Ishikawa ponderado, sobre la inadecuada aplicación de la
evaluación del desempeño, en la Empresa Laboratorio Farmacéutico Líquidos Orales
Medilip.
Insuficiente
desarrollo de las CL
Insuficiente
Autocontrol
Auditorías
poco
profundas
Incumplimiento del
programa de
autocontrol
Carencia de
procedimiento
Poca participación
de los Especialistas
de RH
No están identificadas
las competencias de los
cargos
Deficiente
DNC
No se mide el
impacto de la
capacitación
Insuficiente
capacitación
Desarrollo
No están
identificadas las
Competencias de los
Procesos
No están
identificadas
las C/E
Carencia de
importancia
El proceso de
selección no se
hace basado en
Competencias.
Se realiza de
manera formal
No se realiza por
competencias
Insuficiente
proceso ED
Procedimiento
desactualizado
Inadecuad
a gestión
de la ED
No se utiliza
como vía de
estímulo
No se evalúa por
Competencias