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FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL
GESTIONAR LA CALIDAD POR PROCESOS PARA MEJORAR LA
COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA GLOBAL PLASTIC S.A.C.
LOS OLIVOS 2015
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR:
ARNALDO ROSALES JARA
ASESOR
MGTR. DESMOND MEJIA AYALA
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
LIMA - PERÚ
2015
Página del Jurado
Jurado 1: MGTR. Mejía Ayala Desmond.
Jurado 2: MGTR. Miranda Herrera Teresa.
Jurado 3: MGTR. Alarcón García Marco Antonio.
ii
Dedicatoria
Dedico
esencialmente
a
Dios,
mis
progenitores y hermanos; de ser parte de
mi vida y apoyo diario para tener éxito en
lo profesional y en la vida.
iii
Agradecimiento
Doy gracias a Dios, por ser parte de mi
sabiduría y el baluarte de cumplir mis
objetivos anhelados.
Agradezco a mis padres por inculcarme
los
valores
para
crecer
cada
día
profesionalmente.
Agradecer a la Universidad César Vallejo
S.A.C y los investigadores por ser parte
de
mi
formación
Ingeniero Industrial.
4
profesional
como
Declaración de autenticidad
Yo Arnaldo Rosales Jara con DNI Nº 45193516, de acuerdo al Reglamento de
Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo, de la Escuela de Ingeniería
Industrial, expreso bajo compromiso que toda la documentación que acompaño es
con criterio basado en una metodología.
De manera fidedigna doy fe de que los datos recopilados con auténticos y
originales del presente trabajo de investigación.
De acuerdo al cumplimiento de las normas académicas de la Universidad César
Vallejo; mi persona es responsable de cualquier falsedad del presente trabajo de
investigación.
Lima, Diciembre del 2015.
………………………………………..
Arnaldo Rosales Jara
5
Presentación
Señores órganos del Tribunal:
En acatamiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César
Vallejo muestro ante ustedes la Tesis que lleva por título “Gestionar la calidad por
procesos para mejorar la competitividad en la empresa Global Plastic S.A.C. Los
Olivos 2015”, en consecuencia acato de cumplir los requisitos para obtener el
título Profesional de Ingeniero Industrial.
Atento y respetuosamente.
Arnaldo Rosales Jara
6
Índice
Página del Jurado ............................................................................................................. ii
Dedicatoria ........................................................................................................................ iii
Agradecimiento ................................................................................................................. iv
Declaración de autenticidad ............................................................................................ v
Presentación ..................................................................................................................... vi
Índice……………………………………………………………………………………...vii
Índice de tablas .............................................................................................................. viii
Índice de gráficos ............................................................................................................. ix
Resumen ............................................................................................................................. x
Abstract .............................................................................................................................. xi
I.
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 12
1.1. Realidad Problemática .................................................................................... 12
1.2. Antecedentes .................................................................................................... 16
1.3. Teorías relacionadas al tema ......................................................................... 20
1.4. Formulación del problema ............................................................................... 23
1.5. Justificación ....................................................................................................... 24
1.6. Hipótesis ............................................................................................................ 25
1.7. Objetivos ............................................................................................................ 25
MÉTODO ............................................................................................................... 26
II.
2.1. Tipo de investigación ....................................................................................... 26
2.2. Variables, Operacionalización ........................................................................ 27
2.3. Población y muestra ......................................................................................... 30
2.4
Técnicas e instrumentos, validez y confiabilidad ......................................... 30
2.5
Métodos de análisis de datos ......................................................................... 35
2.6
Aspectos éticos ................................................................................................. 52
III.
RESULTADOS ..................................................................................................... 53
3.1. Análisis descriptivo .......................................................................................... 53
3.2. Análisis Inferencial ........................................................................................... 55
IV.
DISCUSIÓN .......................................................................................................... 65
V.
CONCLUSIONES ................................................................................................ 66
VI.
RECOMENDACIONES ....................................................................................... 67
VII.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 68
7.1. Citas Bibliográficas ........................................................................................... 68
Anexos: ......................................................................................................................... 71
vii
Índice de tablas
Tabla 1: Diagrama de Pareto .......................................................................................... 14
Tabla 2: Materia prima ..................................................................................................... 32
Tabla 3: Estadístico de prueba de la materia prima .................................................... 32
Tabla 4: Tiempos de ciclo de la máquina 03 ................................................................ 33
Tabla 5: Estadístico de prueba del tiempo .................................................................... 33
Tabla 6: Promedio de valoración de juicios de expertos del instrumento ................ 34
Tabla 7: Kg entrantes de materia prima, Kg buenos de materia prima de la
máquina 03 ........................................................................................................................ 36
Tabla 8: Kg Scraps de materia prima, Kg retrabajados de materia prima
de la máquina 03............................................................................................................... 37
Tabla 9: Tiempos de cambio de molde de la máquina 03 .......................................... 38
Tabla 10: Tiempo promedio de cambio de molde........................................................ 39
Tabla 11: Tiempo de ciclo observado para la preforma de 96 gr .............................. 40
Tabla 12: Ciclo de producción para la preforma .......................................................... 41
Tabla 13: Pérdida por paradas de velocidad (fallas de máquina............................... 41
Tabla 14: Pérdida por calidad (defecto en el producto) .............................................. 42
Tabla 15: Tiempo de producción real ............................................................................ 42
Tabla 16: Estado integral de costos ............................................................................... 43
Tabla 17: Productividad total ........................................................................................... 43
Tabla 18: Indicadores observados ................................................................................. 51
Tabla 19: Indicadores mejorados ................................................................................... 52
Tabla 20: Base de datos de la competitividad antes ................................................... 55
Tabla 21: Prueba de normalidad para la competitividad antes .................................. 55
Tabla 22: Base de datos de la competitividad después .............................................. 56
Tabla 23: Prueba de normalidad para la competitividad después ............................ 56
Tabla 24: Estadístico de prueba de competitividad ..................................................... 57
Tabla 25: Comparación de medias de competitividad ................................................ 58
Tabla 26: Base de datos de la productividad antes ..................................................... 58
Tabla 27: Prueba de normalidad para la productividad antes .................................... 59
Tabla 28: Base de datos de la productividad después................................................ 59
Tabla 29: Prueba de normalidad para la productividad después .............................. 60
Tabla 30: Estadístico de prueba de productividad ....................................................... 60
Tabla 31: Comparación de medias de productividad .................................................. 61
Tabla 32: Base de datos de los costos antes ............................................................... 61
Tabla 33: Prueba de normalidad para los costos antes .............................................. 62
Tabla 34: Base de datos de los costos después.......................................................... 62
Tabla 35: Prueba de normalidad para los costos después ........................................ 63
Tabla 36: Estadístico de prueba costos......................................................................... 64
Tabla 37: Comparación de medias de costos .............................................................. 64
8
Índice de gráficos
Gráfico 1: Diagrama de Pareto ....................................................................................... 15
Gráfico 2: La desviación estándar en la campana de Gauss ................................... 31
Gráfico 3: El Polietileno Tereftalato .............................................................................. 35
Gráfico 4: Tiempo de cambio de molde de la máquina 03 ....................................... 39
Gráfico 5: Fases de desarrollo del SMED ................................................................... 45
Gráfico 6: Porcentaje de tiempos según actividad ..................................................... 47
Gráfico 7: Panel de control automático ....................................................................... 50
Gráfico 8: Tiempo de cambio de molde ...................................................................... 53
Gráfico 9: Tiempo de ciclo ............................................................................................. 54
Gráfico 10: Kilogramos buenos ..................................................................................... 54
9
Resumen
La vigente labor de investigación tiene por objetivo determinar la mejora de la
calidad del proceso en la competitividad interna del proceso de inyectado de la
empresa Global Plastic S.A.C. El trabajo se inicia con el desarrollo de la realidad
problemática que sirve para la guía del presente trabajo de investigación,
seguidamente de los antecedentes. Asimismo está sustentada con las principales
teorías de la calidad de procesos y la competitividad del área de producción de
plásticos. La investigación estuvo enfocado principalmente a las preformas de 96
gramos, ya que representa el mayor volumen de ventas, mayores ingresos y
kilogramos producidos. En la organización se detectó los principales problemas
en el área de inyectado; que son: las pérdidas por paradas de máquina y ajustes
de proceso, las pérdidas por cambio de molde-arranque de máquina y
las
pérdidas por fallas en velocidad de producción.
La justificación estuvo tratada desde la perspectiva empresarial, metodológica y
práctica, de manera paralela la formulación del problema, la hipótesis y los
objetivos se plantearon con relación al tema, en base a las dimensiones de la
calidad del proceso y la competitividad del área de Inyectado. Las herramientas
de la calidad; el Poka Yoke y el SMED fueron aplicados al proceso de inyectado,
para mejorar los indicadores de la competitividad interna, la productividad y
reducir los costos. Además la parte metodológica es del tipo de investigación
aplicada, descriptivo-explicativo y cuantitativo, siendo de una técnica e diseño de
investigación pre-experimental. La población y la muestra es el proceso de
inyectado desde la decisión propia del investigador, donde los instrumentos de
medición cumplieron con la confiabilidad y validez del contenido. Se evaluó la
situación actual del proceso de inyectado mediante la recolección de datos de los
tiempos y los kilogramos de materia prima para luego medir con indicadores;
aplicando las herramientas de mejora se logró mejorar los indicadores de la
competitividad, la productividad y reducir los costos. Como resultado de la
investigación se determinó que la calidad de proceso mejoró significantemente la
competitividad interna del área de Inyectado de la empresa Global Plastic S.A.C.
Palabras claves: Calidad, proceso, competitividad y producción.
1
0
Abstract
The current work research Aims m determine S. The Quality Improvement
Process Competitiveness in the internal process of the Global Business injected
S.A.C. plastic work if started with the development of the problematic reality that
serves para guide Present Work Research, then the background. Likewise esta
supported with the main theories of Quality and Process Competitiveness plastics
production area. The investigation was mainly focused one the preforms of 96
grams, as the repre More sales, higher income and kilograms produced. In the
organization the main problems detected in the injected area; These are: the
machine stops losses and process settings, the exchange losses Molde-Machine
Start failures and losses in production speed.
The justification He was treated from business, methodological and practical
perspective, parallel the formulation of the problem, assumptions and objectives
were raised regarding the issue, based on the Dimensions of Quality Process and
Competitiveness area Injected . Quality Tools; Poka Yoke and SMED Were
Applied to Process injected, para Indicators Improve internal Competitiveness,
productivity and reduce costs. : In addition to the methodological aspect is the
type: applied research, descriptive-explanatory and quantitative Being a technical
and design: pre-experimental research. The population and the sample is injected
Process From the very decision of the investigator, Where Measuring Instruments
met the reliability and validity of the content. The current status of the injected was
assessed using data collection times and para kilograms of raw material then
measure with indicators; applying improvement tools was improved indicators of
competitiveness, productivity and reduce costs. M as a result of the investigation it
was determined that the quality of Process Competitiveness significantly improved
the internal area of the Global Enterprise Injected Plastic SAC
Keywords: Quality, Process, Competitiveness and Production.
1
1
I.
INTRODUCCIÓN
1.1.
Realidad Problemática
La empresa Global Plastic SAC, del rubro Manufacturas, con dirección
Calle Los Martillos Urb. El Naranjal Los Olivos Lima. Es una empresa
privada dedicada principalmente a la elaboración de Inyectado de
plásticos, Soplados de productos plásticos, los cuales son elaborados
en el Área de Producción.
La calidad por procesos está vinculada directamente al área de
fabricación de la organización, lo cual cumple un papel importante para
obtener rentabilidad, efectividad y beneficios. Por esta razón es
importante mejorar de la calidad y la competitividad; basado en el
enfoque en los procesos de producción analizando el entorno del área
de Inyectado para que brinden facilidad en la cohesión del sistema
productivo para medir los diferentes niveles de productividad, costos y
competitividad del área de Inyectado.
Para poder identificar los principales problemas de la organización, se
utilizó las herramientas básicas de la calidad en el área de producción
y son los siguientes:
 Diagrama causa y efecto (Ishikawa).
 Diagrama Pareto.
-
Diagrama causa y efecto (Ishikawa).
Es un método y herramienta de la gestión de la calidad, lo cual el
principal objetivo es identificar las causas y por ende reconocer el
efecto a nivel del problema identificado.
A continuación elaboramos el diagrama causa efecto después de haber
detallado los principales problemas de la organización.
12
Diagrama de causa-efecto
Métodos
Materiales
Pérdidas por cambio
de molde y arranque
de máquina: Retraso
en la entrega de los
productos logrados a
los mercados.
Pérdidas por paradas de
máquina y ajustes de
proceso:
El
área
de
Producción
(Inyectado)
tiene muchas mermas de
plásticos.
Pérdidas
de
tiempos elevados
en cambio de
moldes.
Pérdidas por los parámetros
del proceso que no son reales
y efectivos
Pérdidas por fallas en velocidad de
producción:
Alta
cantidad
de
productos con rechazo de parte de
los clientes.
Baja efectividad del
área de Inyectado.
Falta implementar
el área de control
de calidad.
Pérdidas por rotación
personal de producción.
del
Mano de obra
Pérdidas por la tecnología
utilizada en la empresa que
está descontinuada y obsoleto
Máquinas
Fuente: Elaboración propia.
13
-
Diagrama Pareto
Es la herramienta de calidad, donde podremos identificar mediante un
gráfico los problemas más relevantes y esenciales con el porcentaje de
frecuencia.
Para identificar las causas secundarias de la baja efectividad del área de
Inyectado se utilizó el diagrama de Pareto.
Tabla 1: Diagrama de Pareto
Pérdidas
%
Principales problemas de la empresa
Frecuencia
de materia
Global Plastic SAC
de pérdidas Acumulado
prima (Kg)
Pérdidas por paradas de máquina y
ajustes de proceso: El área de
1890
35%
35%
Producción (Inyectado) tiene muchas
mermas de plásticos.
Pérdidas por cambio de molde y
arranque de máquina: Retraso en la
1620
30%
65%
entrega de los productos logrados a los
consumidores.
Pérdidas por fallas en velocidad de
producción: Alta cantidad de productos
810
15%
80%
con rechazo de parte de los clientes.
Pérdidas de tiempos elevados en
540
10%
90%
cambio de moldes
Pérdidas
por los parámetros del
216
4%
94%
proceso que no son reales y efectivos
Pérdidas por la tecnología utilizada en
108
2%
96%
la empresa que está descontinuada y
obsoleto.
Pérdidas por rotación del personal de
108
2%
98%
producción.
Otros
108
2%
5400
Fuente: Datos de la empresa Global Plastic SAC.
14
100%
Gráfico 1: Diagrama de Pareto
100%
96%98%
90%94%
80%
80%
100%
65%
60%
40%
35%
Frecuencia de
pérdidas
20%
Otros
Pérdidas por rotación del…
Pérdidas por la tecnología…
Pérdidas por los parametros…
Pérdidas de tiempos…
Pérdidas por fallas en…
% Acumulado
Pérdidas por cambio de…
0%
Pérdidas por paradas de…
Frecuencia de pérdidas
120%
Fuente: Datos de la empresa Global Plastic SAC.
Con uso de las herramientas de la calidad mediante los datos recopilados
de la organización se logró atinar los principales problemas secundarios de
la organización, lo cual detallamos a continuación:
o Pérdidas por paradas de máquina y ajustes de proceso: El área de
Inyectado tiene muchas mermas de plásticos.
o Pérdidas por cambio de molde y arranque de máquina: Retraso en
la entrega de los productos terminados a los clientes.
o Pérdidas por fallas en velocidad de producción: Alta cantidad de
productos con rechazo de parte de los clientes.
En base al problema detectado se justifica realizar la investigación de las
causas principales de que generan los problemas detectados en el área de
producción dentro del proceso productivo para contar con productos de
calidad, a precios razonables y sobre
15
todo en forma oportuna;
disminuyendo de esta manera los reclamos, defectos, costos y por
consiguiente tener clientes satisfechos y ser una empresa internamente
competitiva.
1.2.

Antecedentes
A nivel Nacional
TAY TAY, Carlos. Diseño y aplicación de un sistema de calidad para el
proceso de fabricación de válvulas de paso termoplásticas.
Tesis
(Ingeniero Industrial). Lima-Perú: Universidad Pontificia Católica del Perú,
Facultad de Ingeniería, 2012. 100 p.
De la investigación el objetivo primordial es que la calidad tiene un rol
esencial para el diseño y gestión de un proceso. Comprometiendo a la
organización para cumplir las metas en la fabricación de válvulas
termoplásticas.
Se rescata del investigador que la evaluación de la empresa manufacturera
mediante las estrategias y herramientas de calidad es imprescindible para
optar por una misión de calidad; en base a una mejora continua desde el
liderazgo de la alta gerencia.
SOLARI ZAPATA, Luis. Mejora de la competitividad en una empresa de
servicios aeroportuarios a partir de la Innovación de procesos en sus
operaciones. Tesis (Magister en Gestión y políticas de la innovación y la
tecnología). Lima, Perú: Universidad Pontificia Católica del Perú, Escuela
de Postgrado, 2013. 106 p.
Lo cual buscó mejorar la competitividad con la innovación de forma
efectiva para que la empresa crezca en forma sostenida en sus ventas e
incrementar la cartera de clientes. En el presente trabajo de investigación
está enfocado en base a una gestión y mejora de la competitividad del
proceso; utilizando la innovación como herramienta de mejora continua
aplicado al servicio aeroportuario.
16
VALENCIA BORDA, Raúl. Implementación de un Sistema de Gestión de
Calidad ISO 9001:2008 en una pyme de confección de ropa industrial en el
Perú, con énfasis en producción. Tesis (Ingeniera Industrial). Lima-Perú:
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Ingeniería, 2012.
184 p.
La finalidad de la investigación es adecuar una correcta gestión basado en
el ISO de la Calidad; identificando los puntos cardinales de la empresa así
mismo reconociendo las ventajas competitivas de la calidad en el rubro de
confección textil, bajo los estándares de la producción para obtener
indicador óptimo. Se puede rescatar del investigador que la ejecución de
método de misión ISO 9001: 2008, la empresa será más eficiente y
logrando una cadena de valor mediante una la gestión por procesos para
mejorar los indicadores de la calidad.
YEP LEUNG, Tommy. Propuesta y Aplicación de herramientas para la
mejora de la calidad en el proceso productivo en una planta manufacturera
de pulpa de papel Tisú. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima, Perú:
Universidad Pontificia Católica del Perú, Facultad de Ingeniería, 2011. 101
p. Realizo la investigación en cuanto a un análisis general de la empresa
de productos higiénicos a base de papel, para identificar las mejoras de
calidad en el proceso productivo los cuales generaban grandes pérdidas
para la empresa. Mediante el uso de las herramientas y técnicas de calidad
planteo resolver los problemas detectados dando como resultado
indicadores
positivos.
También
logro
incrementar
la
productividad
evaluando con el diagrama Pareto identificando el problema crítico para así
encauzar las materias para mejorar en base al nivel de criticidad.
Se rescata del investigador; la utilización de las herramientas de la calidad
en las industrias genera cambios de estrategias con objetivos a generar
utilidades con índices de desempeño óptimos en el proceso productivo.
17
Además el
investigador deja muy
claro lo cuan efectivo son las
metodologías/herramientas de la calidad.
LUJÁN RUIZ, Cesar. Ccompetitividad e innovación. Integración de la
cadena petroquímica de plásticos en el Perú con origen en las olefinas a
partir del gas natural de Camisea. Tesis (para optar el grado académico de
Maestro en Ciencias con mención en Ingeniería de Petróleo y Gas
Natural). Lima, Perú: Universidad Nacional de Ingeniería, Facultad de
Ingeniería, 2011. 101 p. Facultad de Petróleo, Gas Natural y Petroquímica.
La presente investigación estudia la petroquímica desde un enfoque de
cadena petroquímica con el propósito de identificar los factores más
importantes que permiten su integración. Identifico a la competitividad de la
industria petroquímica y la innovación de la industria de plástico como
factores
fundamentales para alcanzar la integración de la cadena
petroquímica del plástico. Respecto de la competitividad, se han registrado
14 factores de competitividad que deben ser aplicados en la industria
petroquímica para su éxito y sostenibilidad, cada uno de los cuales están
descritos en el presente trabajo. Así mismo, se ha definido el concepto de
tasa de integración (TI) como una medida del grado de integración y
generación de valor de la cadena petroquímica de un país.

A nivel Internacional
ESCOBAR NARANJO, Andrea. Diseño de un sistema de gestión de
calidad en la unidad educativa Atenas School utilizando el modelo de
calidad de la EFQM (fundación europea para el mejoramiento de la
calidad). Tesis (Ingeniera Comercial). Quito, Ecuador. Universidad
Pontificia Universidad Católica del Ecuador, 2013. 209 p.
Se planteó como objetivo principal el diseño y documentación de un
sistema de gestión de calidad para la Unidad Educativa Atenas School,
aplicando el modelo de la Fundación Europea para la gestión de la Calidad
(con sus siglas en inglés EFQM), con la finalidad de que la Unidad
18
Educativa se desarrolle en el ámbito de la calidad y el mejoramiento
continuo de sus procesos. Como punto importante para el desarrollo del
trabajo, se pretende identificar el estado actual en el que se desenvuelve la
Unidad Educativa Atenas School en el ámbito de manejo de calidad,
procesos y mejora continua. Del investigador se rescata identificó algunas
falencias con las que se venía trabajando y se dio vital importancia a los
criterios señalados en el modelo, los mismo que no habían sido
considerados nunca antes, es así que partiendo del objetivo principal del
modelo EFQM, “Colaborar y ayudar a las organizaciones a reconocerse a
sí mismas y autoevaluar su gestión.
REUCK CONTRERAS, Emil. Análisis de la competitividad de Chile en la
exportación de kiwi fresco. Tesis (Ingeniero Civil Industrial). Santiago,
Chile. Universidad de Chile, 2010. 96 p.
Planteo como objetivo principal de enfocar las fuerzas competitivas
externas del kiwi, basados a una estrategia de ventajas internas del país.
Además definió la calidad del producto como ventaja competitiva, desde
una perspectiva global tomando un modelo de acercamiento hacia el
consumidor o cliente final.
BUSTOS REY, Andrea. Propuesta acerca de cómo aumentar la
Competitividad
de
CAESCA
SA.,
a
través
del
mejoramiento
y
fortalecimiento de la cultura de servicio. Tesis (Comunicadora Social).
Bogotá, Colombia. Universidad Pontificia Universidad Javeriana, 2010. 239
p.
La conclusión primordial de la investigación es tener los cimientos de una
competitividad adecuándose a una filosofía en el servicio para la empresa
CAESCA SA; la diferenciación es un medio de crecimiento de la
organización mediante la utilización de estrategias de mejora para la
formar la cultura de la organización.
19
LUPIANO, Leonardo. La certificación de calidad como factor de
competitividad. Tesis (Magíster). La Plata, Argentina. Universidad Nacional
de la Plata, 2011. 70 p.
Se rescata de la investigación que las dimensiones de la calidad y la
competitividad está interrelacionados de manera directa, ya que estos son
dependientes donde la gestión está involucrado todo el personal, para
obtener la certificación de la calidad es necesario tener un grupo líder
donde se evalué en global la organización.
1.3.

Teorías relacionadas al tema
La calidad
Calidad es la satisfacción del consumidor final, desde la perspectiva en el
diseño, uso y funcionabilidad. Es símbolo de garantía y durabilidad.

Principios de Gestión de la Calidad
Como principios primordiales tenemos los siguientes:
a. Uno de los elementos primordiales es la competitividad, desde la
perspectiva de la mejora e innovación, utilizando los recursos de la
organización.
b. El proceso evaluado desde el horizonte de la producción, evaluando
los procesos internos de la empresa.
c. El capital humano involucrado en el proceso de gestión.

La organización por procesos
Para definir la organización por procesos, D'Alessio (2012) sostiene que
“La organizaciones por procesos, están interconectadas a nivel de todas
las áreas funcionales, lo que se requiere es una óptima gestión de los
recursos: materia primas o personas)” (p. 48).
20
PROCESO
OBJETIVO
EFECTOS
Metodología
Fuente: Elaboración propia

Proceso de Moldeo por Inyección de Plásticos
Según Javierre y Fernández (2012), definen: El inyectado se desempeña
en cinco etapas que se explican a continuación:

Inyección: Al comienzo de esta fase, el material esta fundido y
preparado delante del husillo para ser inyectado en la cavidad del
molde. Tras cerrarse el molde, toda la unidad de inyección se
aproxima al mismo, el material entra en el molde, apoyando la
boquilla en el molde. El proceso se realiza en tiempos cortos.

Compactación: Una vez llena la cavidad, esta empieza a enfriarse
dentro del molde, y por lo tanto, el plástico empieza a contraerse.

Enfriamiento: Cuando ya se ha introducido todo el material plástico,
se deja enfriar la pieza dentro del molde hasta que la temperatura
es adecuada para extraerlo.

Dosificación: Como se ha mencionado, esta fase tiene lugar durante
el enfriamiento de la pieza. El husillo gira y, empujado por el
material retrocede.
21

Expulsión de la pieza: En esta fase el molde se abre y se extrae la
pieza a través de un mecanismo de expulsión pueden variar según
la pieza.

La competitividad a nivel empresarial
Como lo expresa Michael Porter, la competitividad está determinada por la
productividad.
“Capacidad de la empresa para suministrar productos o prestar servicios
con la calidad deseada y exigida por los clientes al costos más bajo
posible” (Pérez, 2013, p. 154).

El desempeño
Es un indicador que está estrechamente ligado con la eficiencia; la
medición entre los objetivos trazados y logrados.

Insumos
Materia prima que compone los productos finales, ya que pasan por
procesos de manufactura.

La productividad
Es la relación entre las unidades producidas y los insumos.

La producción
Está dado por la conversión de los insumos o materias primas mediante el
proceso para la creación de los bienes.

Lean Manufacturing en el proceso de producción
Es una filosofía donde el principal objetivo es eliminar los 7 desperdicios
(sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado,
inventario, movimiento y defectos).
22

Confiabilidad
“Esta se define como la capacidad de la organización para cumplir, a
través de los procesos, las tecnologías y las personas, con su propósito
dentro de los límites del diseño y de las condiciones operacionales” (Arata,
Alessio, 2013, p. 35).

Herramienta Lean: SMED (Single Minute Exchange of Die)
Según Rajadell y Sánchez (2010), definen: Las técnicas SMED (single
minute exchange of die) o cambio rápido de herramienta, tienen por
objetivo la reducción del tiempo de cambio (setup). El tiempo de cambio se
define como el tiempo entre la última pieza producida del producto.

Poka-Yoke
“Se trata de mecanismos que detectan defectos e impiden su fabricación
de manera automática, a pesar de que exista un error humano” (Rajadell y
Sánchez, 2010, p. 138).

Costo
“Costo es un conjunto de gastos. Así, por ejemplo, el gasto de los
materiales consumidos para elaborar un producto, el gasto en sueldos y
salarios del personal de producción y otros gastos diferentes generados en
el área de producción por conceptos tales como electricidad, combustibles,
mantenimiento, por citar algunos, de un periodo, conforman lo que se
denomina el costo de producción” (Díaz, 2010, p.23)
1.4.
Formulación del problema
1.4.1. Problema General
¿En qué medida la calidad del proceso mejora la competitividad del área
de Inyectado en la empresa Global Plastic S.A.C. 2015?
1.4.2. Problemas Específicos
23

¿En qué medida el desempeño mejora la productividad del área de
Inyectado en la empresa Global Plastic S.A.C. 2015?

¿En qué medida la confiabilidad mejora los costos del área de
Inyectado en la empresa Global Plastic S.A.C. 2015?
1.5.
Justificación
1.5.1. Justificación empresarial
Según Global Plastic S.A.C. (2015); el presente estudio de investigación se
justifica desde
la perspectiva empresarial
porque
solucionará
los
problemas existentes en el proceso productivo del área de Inyectado de la
organización Global Plastic S.A.C;
Para lo cual describiremos brevemente los principales problemas a
mejorar, entre los cuales el más resaltante es la devolución de los
productos no conformes y el exceso de merma producido en el área de
Inyectado. Las devoluciones de productos no-conformes, son: En los
meses Abril, Mayo y Junio se han registrado pérdidas de productos
fabricados como preformas PET, registrados en 5,400 Kg, valorizados en
S/.37,800.00. Los principales problemas, son: Fallas en inyección, paradas
de máquinas, regulación de parámetros, cambios de molde, falta de control
de calidad.
Las mermas permitidas en el área de producción está dentro del rango 3%
a 6%, pero en la organización Global Plastic SAC se registra el 13%;
donde las causas son la paradas de las máquinas, estandarizar tiempos
del proceso, pruebas en arranque de la máquina, cambio de moldes.
Luego de haber detallado las principales falencias de la organización, se
realizó el análisis del proceso específicamente en el área de Inyectado. Ya
que mejorando la calidad del proceso mejoraremos la competitividad
interna del área de producción (Inyectado) de la empresa Global Plastic
S.A.C.
24
1.5.2. Justificación Práctica
Según Global Plastic S.A.C. (2015); permitirá solucionar en la organización
el problema de gestionar eficazmente el proceso productivo de Inyectado,
logrando optimizar el bienestar de los clientes, aumentar la productividad,
la competitividad interna y la reducción de costos.
1.5.3. Justificación Metodológica
Es de utilidad metodológica, ya que aportara en la investigación de cómo
mejorar la calidad del proceso con la filosofía dela competitividad.
1.6.
Hipótesis
1.6.1. Hipótesis general
La calidad del proceso mejora la competitividad del área de Inyectado en
la empresa Global Plastic S.A.C. 2015.
1.6.2. Hipótesis Específicos
H1: El desempeño mejora la productividad del área de Inyectado de la
empresa Global Plastic S.A.C. 2015.
H2: La confiabilidad mejora los costos del área de Inyectado de la empresa
Global Plastic S.A.C. 2015.
1.7.
Objetivos
1.7.1. Objetivo General
Determinar en qué medida la calidad del proceso mejora la competitividad
del área de Inyectado en la empresa Global Plastic S.A.C. 2015.
25
1.7.2. Objetivos Específicos
 Determinar en qué medida el desempeño mejora la productividad
del área de Inyectado en la empresa Global Plastic S.A.C. 2015.
 Determinar en qué medida la confiabilidad mejora los costos del
área de Inyectado en la empresa Global Plastic S.A.C. 2015.
II.
MÉTODO
2.1.
Tipo de investigación
a) Según la finalidad:
Investigación aplicada.
La solución de problemas reales y prácticos dentro de una
organización empresarial. Cuya finalidad principal es la aportación
en la sociedad.
b) Según su carácter
Descriptivo.
Detalla tal como se presenta el problema dentro de la organización,
los cuales servirán para analizar mediante instrumentos de
medición.
Explicativo.
Relacionan las causas con fenómenos donde son dados en la
organización.
c) Según su naturaleza
Investigación cuantitativa.
La investigación fue desarrollada mediante la recolección de datos
numéricos, los cuales servirán para probar la hipótesis y las vez con
el uso de las herramientas estadísticas probar el comportamientos
de las variables.
26
d) Según su alcance temporal
Investigación longitudinal (diacrónico). Es una investigación que
estudia dada en 2 tiempos los cuales son medidos en diferentes
contextos.

Diseño pre experimental
“Diseño de un solo grupo cuyo grado de control es mínimo.
Generalmente es útil como primer acercamiento al problema de
investigación en la realidad” (Hernández, Fernández y Baptista,
2010, p.137).
Esquema:
G:
O1
-
X
-
O2
Donde:
O1: Pre-test
X: Tratamiento
O2: Post-test
2.2.
Variables, Operacionalización
 Variable independiente: La calidad del proceso. Estructurado de las
siguientes dimensiones: El desempeño y la confiabilidad.
 Variable
dependiente:
La competitividad
del área de Inyectado.
Estructurado de las siguientes dimensiones: La productividad y los costos.
27
VARIABLES
DEFINICIÓN CONCEPTUAL
DEFINICIÓN OPERACIONAL
DIMENSIONES
INDICADORES
ESCALA DE
MEDICION
La
calidad
definimos
como
al
Para evaluar la variable
Tiempo
molde:
cumplimiento de las necesidades y se realizará en esencia
requisitos del cliente, basado en mediante
normas estrictas para que el producto dimensiones:
el
sea adecuado al uso y la satisfacción desempeño,
la
de consumidor.
LA CALIDAD DEL PROCESO
El
VARIABLE INDEPENDIENTE
las
proceso
producción
está se
evalúo
relacionado con la calidad, ya que la indicadores
con
los
como:
el
calidad evalúa el desempeño en base tiempo
promedio de
a indicadores para el cumplimiento cambio
de
molde,
Desempeño
Kg entr a nte sba
−jaKg
ra entrantes
p − Kg ret ra
dasscKg
Disponibilidad:
medidos, analizados en
el área de producción
mediante
herramientas
estadísticas.
28
Ciclo de Producción:
Índice de calidad:
cumplimiento calidad. Estos fueron
(Inyectado),
de
la
que el proceso se adapta bajo el producción e índice de
de la satisfacción del cliente.
cambio
Tiempo
disponible
Tiempo
promedio
de ciclo
que rigen las normas. De tal manera disponibilidad, el ciclo de
seguimiento y para el
de
Σ Tiempo de
cambio
de molde por turno
Tiempo
disponible
confiabilidad; los cuales
de
promedio
Confiabilidad
Tiempo
de producción
real
Tiempo
de producción
programado
Razón
LA COMPETITIVIDAD DEL ÁREA DE INYECTADO
VARIABLE DEPENDIENTE
La competitividad definimos cuando
Para evaluar la variable
una organización es eficiente y eficaz se realizará en esencia
en el proceso de producción; en tal mediante
las
efecto la disminución de los costos de dimensiones:
producción y por ende aumentar la productividad, los costos;
utilidad de la organización.
Para
que
competitiva
una
a
organización
nivel
interno
𝒑=
PRODUCTIVIDAD
los cuales se evalúo con
Productos
Insumos
sea los indicadores como: la
es productividad total, los
necesario utilizar las fuerzas internas costos
totales.
logrando minimizar los costos de fueron
fabricación.
Productividad total
la
Estos
medidos,
analizados en el área de
Inyectado),
Razón
mediante
herramientas
estadísticas.
29
Costo Total:
COSTOS
CT=C. Producción + C. Distribución
2.3.

Población y muestra
Población
La módulo de estudio es el Área de Inyectado de la organización.
Nuestra población de estudio comprende las 5 líneas de producción de
Inyectado en la empresa Global Plastic S.A.C. 2015.
La organización en el proceso de inyectado cuenta con 5 líneas de
producción los cuales integran; los Chillers, Compresores de aire,
Secadores, la Máquina Inyectora, Tolva alimentador. Estos cumplen el
rol de elaborar preformas de plástico utilizando como materia prima las
resinas de plástico.

Muestra
La muestra a estudiar es el proceso de Inyectado de la máquina #03 del
área de la Producción en la empresa Global Plastic S.A.C; abarcado
desde la perspectiva con decisión propia del investigador.
La actividad de Inyectado, es un tipo de moldeo de plásticos, teniendo
como único objetivo la formación de preformas en base al material
plástico. La utilización de los plásticos en muy diverso entre ellos se
encuentra las botellas de plástico; los cuales son elaborados en la
organización como primer proceso es la elaboración de las preformas y
posteriormente el soplado de estos en otra área de la organización.
2.4 Técnicas e instrumentos, validez y confiabilidad

Técnica análisis de método cuantitativo
Es una técnica donde de manera objetiva fueron sometidos al análisis
estadístico los datos numéricos.

Instrumento
En concordancia con la técnica de investigación propuesta, el
instrumento que se utilizará para la investigación es mediante
30
Indicadores aplicados en el proceso de Inyectado de la empresa Global
Plastic S.A.C.

Confiabilidad
“Grado en que un instrumento produce resultados consistentes y
coherentes” (Hernández, Fernández y Baptista, 2010, p.200).
Las herramientas y la recolección de datos tuvieron una confiabilidad de
99%, ya que son fuentes primarias y reales de la empresa Global
Plastic S.A.C. Además se evaluó mediante la medida de estabilidad,
utilizando la desviación estándar para poder evaluar la consistencia en
los datos recopilados.
Gráfico 2: La desviación estándar en la campana
de Gauss
Fuente: Gonzales (2012).
31
Tabla 2: Materia prima
Fuente: Elaboración propia con el SPSS
La media, la desviación y la varianza los datos de la materia prima es lo
siguiente:
Tabla 3: Estadístico de
prueba de la materia prima
Fuente: Elaboración propia con el SPSS
La desviación de 68.096 muestra que no existe mucha variabilidad con
valores de los kilogramos de materia prima en los datos recopilados por
lo tanto es consistente y coherente con una confiabilidad alta.
32
Tabla 4: Tiempos de ciclo de la máquina 03
T
a
b
l
a
3
:
Fuente: Elaboración propia con el SPSS
La media, la desviación y la varianza los datos del tiempo de ciclo es lo
siguiente:
Tabla 5: Estadístico de
prueba del tiempo
Fuente: Elaboración propia con el SPSS
La desviación muestra que no existe mucha variabilidad con una media
de 47.02 con valores de tiempos de ciclo en los datos recopilados por lo
tanto son consistentes y coherentes con una confiabilidad alta.

Validez
Es el nivel de veracidad de los instrumentos que mide las 2 variables de
acuerdo a los indicadores.
33
o Validez de expertos
Dado por los profesionales en la materia de ingeniería industrial,
los cuales tienen la capacidad y expertis para la validación.
o Validez total= validez de contenido + validez de criterio
+validez de contenido.
Tabla 6: Promedio de valoración de juicios de expertos del
instrumento
OPINION DE
INDICADORES
APLICABILIDAD
EXPERTOS INFORMANTES
Aplicable
Si/No
Si/No
Si/No
Ing. Acevedo Pando, Mario
Si
Si
Si
X
Mg. Alarcón García Marco
Si
Si
Si
X
Dr. Montoya Molina Julio
No
Si
No
X
Si
Si
Si
X
RESULTADO
Fuente: Elaboración propia.
El resultado indica que los jueces califican con un resultado de
aplicación de los indicadores de todas las dimensiones, por lo
tanto el instrumento está bien estructurado con ítems válidos y es
confiable para su aplicación. En efecto, su aplicación pertinente y
los resultados fueron los esperados ya que midió los indicadores
estructurados.
34
2.5 Métodos de análisis de datos

Análisis Actual de la actividad de Inyectado
La muestra tomada para la investigación el proceso de inyectado en la
máquina Inyectora #03, donde se realizó la toma de datos para el
análisis respectivo del proceso de Inyectado.
Fase 1: Se extrajo los datos de la materia prima utilizada, los scraps,
los materiales re trabajados, los tiempos del proceso de inyectado,
horas programadas, horas de pérdidas. Es el espacio de partida de la
exploración para analizar de manera exhaustiva del proceso de
producción de preformas de 96 gr, en consecuencia desarrollar con
datos reales del área de producción en la organización Global Plastic
S.A.C.
Gráfico 3: El Polietileno Tereftalato (PET)
Fuente: Cornish (1997)
35
Tabla 7: Kg entrantes de materia prima, Kg buenos de materia prima de la máquina
03
MESES
DIAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
ABR
1800
1700
1950
1850
1750
1800
1900
1950
1860
1790
1880
1780
1890
1740
1750
1800
1900
1950
1860
1790
1780
1890
1740
1750
1800
1900
1950
1860
1790
1750
54900
91
Promedio
Promedio
Promedio
MAY
1860
1790
1880
1780
1890
1740
1750
1800
1900
1950
1860
1790
1780
1890
1880
1780
1890
1750
1800
1900
1950
1860
1790
1780
1890
1740
1750
1800
1890
1740
1750
56600
DIAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
JUN
1890
1740
1750
1800
1900
1950
1860
1790
1780
1890
1880
1780
1890
1750
1800
1900
1950
1880
1860
1790
1780
1890
1880
1780
1890
1750
1800
1900
1950
1860
55310
dias
Promedio
Promedio
Promedio
1833.08 kg/dia
76.38 kg/h
611.03 kg/turno
MESES
ABR
MAY
1512
1480
1480
1610
1610
1520
1520
1500
1500
1470
1470
1390
1390
1510
1510
1495
1495
1496
1496
1495
1495
1496
1496
1500
1500
1470
1470
1390
1390
1496
1496
1390
1390
1496
1496
1500
1500
1496
1390
1480
1496
1610
1500
1520
1496
1500
1480
1470
1610
1390
1520
1480
1500
1610
1470
1520
1390
1500
1510
1500
1470
44578
46250
91
dias
1484.91 kg/dia
61.87
kg/h
494.97 kg/turno
Fuente: Datos de la empresa Global Plastic S.A.C.
36
JUN
1500
1470
1390
1510
1495
1496
1495
1496
1500
1470
1390
1496
1390
1496
1500
1495
1496
1500
1470
1390
1496
1390
1496
1500
1390
1496
1500
1496
1480
1610
44299
Tabla 8: Kg Scraps de materia prima, Kg retrabajados de materia prima
de la máquina 03
DIAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Promedio
Promedio
Promedio
MESES
ABR
MAY
JUN
72
95
97.5
55
45
67.5
85
90
90
82.5
70
72.5
62.5
105
101.25
82.5
87.5
113.5
127.5
60
91.25
110
76.25
73.5
91.25
101
70
73.5
113.75
105
96.25
91
122.5
71
72.5
71
97.5
77.5
125
67.5
125
63.5
90
96
75
76
97.5
101.25
127.5
98.5
113.5
113.5
62.5
95
90
76
97.5
100
105
100
71
85
71
97.5
85
125
61
72.5
96
67.5
77.5
70
47.5
125
125
95
65
63.5
112.5
35
75
97.5
70
101
100
97.5
117.5
60
60
62.5
70
2580.5 2587.5 2752.75
91
dias
87.041 kg/dia
3.627
kg/h
29.01 kg/turno
DIAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Promedio
Promedio
Promedio
MESES
ABR
MAY
216
285
165
135
255
270
247.5
210
187.5
315
247.5
262.5
382.5
180
330
228.75
273.75
303
220.5
341.25
288.75
273
213
217.5
292.5
232.5
202.5
375
270
288
228
292.5
382.5
295.5
340.5
187.5
270
228
300
315
213
255
292.5
255
183
217.5
202.5
232.5
142.5
375
285
195
337.5
105
292.5
210
300
292.5
180
180
210
7741.5
7762.5
91
dias
261.124
kg/dia
10.880
kg/h
87.04
kg/turno
JUN
292.5
202.5
270
217.5
303.75
340.5
273.75
220.5
210
315
367.5
213
375
190.5
225
303.75
340.5
285
292.5
300
213
375
288
210
375
190.5
225
303
352.5
187.5
8258.25
Fuente: Datos de la empresa Global Plastic S.A.C
Se puede apreciar en las tablas anteriores que la materia prima
utilizada diariamente en promedio es 1800 Kg; tenemos de 1450 Kg
37
buenos en producción con promedio de 1484 Kg/día. Los scraps
representan 87 Kg/día y 261.12 kg/día son los materiales que se
pueden reprocesar dentro del proceso productivo.

La producción real es de 1484 Kg/día.

Para el cálculo de tiempo de producción real se tomó las 8 horas
programadas, en las siguientes tablas se puede visualizar las diferentes
pérdidas en tiempo.
Fase 2: Las horas de pérdida por cambio de molde de la máquina
Inyectora 03 son en promedio 3.84 horas del turno de la mañana;
podemos apreciar en las siguientes tablas.
Tabla 9: Tiempos de cambio de molde de la máquina 03
Fecha
01/04/2015
03/04/2015
05/04/2015
07/04/2015
09/04/2015
11/04/2015
13/04/2015
15/04/2015
17/04/2015
19/04/2015
21/04/2015
23/04/2015
25/04/2015
27/04/2015
29/04/2015
01/05/2015
03/05/2015
05/05/2015
07/05/2015
09/05/2015
11/05/2015
13/05/2015
15/05/2015
Tiempo de cambio
de molde (96gr)
4
3.5
4
4.1
3.8
4
4
3.7
3.5
4.2
3.6
3.8
4
4
3.7
3.5
4
4.5
3.8
4
3.9
3.7
3.8
Fecha
17/05/2015
19/05/2015
21/05/2015
23/05/2015
25/05/2015
27/05/2015
29/05/2015
31/05/2015
02/06/2015
04/06/2015
06/06/2015
08/06/2015
10/06/2015
12/06/2015
14/06/2015
16/06/2015
18/06/2015
20/06/2015
22/06/2015
24/06/2015
26/06/2015
28/06/2015
30/06/2015
Tiempo de cambio
de molde (96gr)
3.9
2.99
4.1
3.5
3.5
4
4.5
4
4
3.7
3.5
4
4.5
3.8
4
3.9
3.7
3.8
3.9
2.99
4.1
3.5
4
Fuente: Datos de la empresa Global Plastic S.A.C.
38
Gráfico 4: Tiempo de cambio de molde de la máquina 03
Tiempo de cambio de molde (96gr)
5
4
3
Tiempo de cambio de molde
(96gr)
2
1
0
17/03/2061/504/22061/504/21061/505/2051/506/22051/506/21051/507/2015
Fuente: Datos de la empresa Global Plastic S.A.C
Tabla 10: Tiempo promedio de cambio de molde
Σ del tiempo de cambio de molde
Tiempo de cambio de molde por turno
Tiempo Disponible
Tiempo promedio de cambio de molde
192.28
3.8456
8
48%
horas
horas
horas
del turno de la mañana
Fuente: Elaboración propia.
El tiempo promedio de cambio de molde es el 48% de total de horas de
turno de la mañana. La programación de los cambios de molde es en el
turno de la mañana ya que el área de Inyectado solo cuenta con un
mecánico.
39
Tabla 11: Tiempo de ciclo observado para la preforma de 96 gr
Fecha
01/04/2015
02/04/2015
03/04/2015
04/04/2015
05/04/2015
06/04/2015
07/04/2015
08/04/2015
09/04/2015
10/04/2015
11/04/2015
12/04/2015
13/04/2015
14/04/2015
15/04/2015
16/04/2015
17/04/2015
18/04/2015
19/04/2015
20/04/2015
21/04/2015
22/04/2015
23/04/2015
24/04/2015
25/04/2015
26/04/2015
27/04/2015
28/04/2015
29/04/2015
30/04/2015
Tiempo de
Ciclo (96gr)
44.3
44
44.5
47
47.3
48
45.2
48.9
50
45.5
46
47
47.3
48
45.2
48.9
44.5
47
47.3
48
45.2
48.9
50
45.5
46
47
47.3
48
48.9
50
Tiempo de
Ciclo (96gr)
45.5
46
47
47.3
48
45.2
48.9
44.5
47
47.3
48
47
47.3
48
45.2
48.9
50
45.5
46
47
47.3
48
45.2
48.9
44.5
47
47.3
48
45.2
48.9
50
Fecha
01/05/2015
02/05/2015
03/05/2015
04/05/2015
05/05/2015
06/05/2015
07/05/2015
08/05/2015
09/05/2015
10/05/2015
11/05/2015
12/05/2015
13/05/2015
14/05/2015
15/05/2015
16/05/2015
17/05/2015
18/05/2015
19/05/2015
20/05/2015
21/05/2015
22/05/2015
23/05/2015
24/05/2015
25/05/2015
26/05/2015
27/05/2015
28/05/2015
29/05/2015
30/05/2015
31/05/2015
Fecha
01/06/2015
02/06/2015
03/06/2015
04/06/2015
05/06/2015
06/06/2015
07/06/2015
08/06/2015
09/06/2015
10/06/2015
11/06/2015
12/06/2015
13/06/2015
14/06/2015
15/06/2015
16/06/2015
17/06/2015
18/06/2015
19/06/2015
20/06/2015
21/06/2015
22/06/2015
23/06/2015
24/06/2015
25/06/2015
26/06/2015
27/06/2015
28/06/2015
29/06/2015
30/06/2015
Tiempo de Ciclo
(96gr)
45.5
46
47
47.3
48
48.9
50
44.3
44
44.5
47
47.3
48
45.2
48.9
50
45.5
46
47
47.3
48
45.2
48.9
44.5
47
47.3
48
45.2
48.9
48
Fuente: Datos de la empresa Global Plastic S.A.C
40
Los tiempos de ciclo recopilados en el proceso de producción de la
máquina 03, tuvieron una variación de 44 segundos hasta 50
segundos por ciclo.
Tabla 12: Ciclo de producción para la preforma
Σ del tiempo de Ciclo
Numero de Ciclos
Tiempo promedio de Ciclo
Tiempo disponible por turno
Ciclo de Producción
4231.3
90
47.01
28800
613
segundos
segundos
segundos
ciclos/turno
Fuente: Elaboración propia.
Tenemos el tiempo promedio de ciclo de 47.01 segundos para la
preforma de 96 gramos, en consecuencia se obtuvo como valor 613
ciclos por turno; esto representa una producción de 3678 unidades
por turno. El molde tiene 6 cavidades operativas.
Tabla 13: Pérdida por paradas de velocidad (fallas de máquina
ITEM
1
2
3
4
Fallas registradas
Temperatura de Chiller muy elevado
Mala Inyección de material, falta de ajuste de
molde
Falla en el sistema hidráulico de la máquina
Mala regulación de los canales calientes
Fuente: Elaboración propia.
41
tiempos
T. Final
Total
00:00:00 00:08:00
8
00:08:00 00:13:00
00:13:00 00:20:00
00:20:00 00:30:00
5
7
10
TOTAL
30
Min
Las paradas por velocidad son aquellos donde el operario manipula
los parámetros de temperatura y presión de los canales calientes y
es sistema de inyección.
Tabla 14: Pérdida por calidad (defecto en el producto)
ITEM
1
2
3
4
Fallas registradas
T. Inicio
T. Final
Total
Presencia de nubes en las Preformas de 150Gr.
Preforma con Burbujas
Preforma con Rechupe
Las medidas de la preforma son los adecuados
00:00:00
00:12:00
00:25:00
00:32:00
00:12:00
00:25:00
00:32:00
00:36:00
12
13
7
4
TOTAL
Min
36
Fuente: Elaboración propia.
El área de calidad realiza las inspecciones conjuntamente con el
mecánico de turno, para el cumplimiento de las especificaciones
técnicas de las preformas, donde quedan registrados las perdidas
por calidad.
Tabla 15: Tiempo de producción real
TIEMPO DE PRODUCCION PROGRAMADO
Pérdidas por paradas de proceso
pérdida de velocidad (Por fallas de máquina)
Pérdida por calidad (Por defecto en el producto)
TIEMPO DE PRODUCCION REAL
8
0.7
0.5
0.6
1.8
6.2
Horas
Horas
Horas
Horas
Horas
Horas
Fuente: Elaboración propia.
Las pérdidas de tiempo acumulado es de 22.5% del total del turno de 8
horas.
42

Los costos totales de la organización Global Plastic S.A.C. Están
estructurados de la siguiente manera:
Tabla 16: Estado integral de costos
ESTADO INTEGRAL DE COSTOS ABR-JUN
M.D.
M.O.D.
C.I.F.
= Costo de producción terminada y vendida
(+) COSTO DE DISTRIBUCIÒN
Gastos De Administración
S/.
5,550.00
Gastos De Ventas
S/.
10,500.00
Gastos Financieros
S/.
8,400.00
= Costo total
VENTA
S/.
S/.
S/.
236,314.17
1,175.00
968.75
S/.
238,457.92
S/.
24,450.00
S/.
S/.
262,907.92
337,817.50
Fuente: Elaboración propia.
.
Indicador de costo total = = % 𝐥𝐯𝐚𝐥𝐫𝐯𝐭𝐚
.
El cálculo de la productividad del proceso de Inyectado del área de
producción se define en base a las cantidades producidas y los costos
de los diferentes factores empleados en el proceso.
Tabla 17: Productividad total
ABRIL-JUNIO
S/.
Precio de Venta
Unidades Producidas (Kg)
Coste de Materia Prima
Coste de Mano de Obra
Costos indirectos de Fabricación
PRODUCTIVIDAD TOTAL
S/.
S/.
S/.
7.50
45042.33
236,314.17
3,525.00
2,906.25
1.39 Kg/soles gastados
Fuente: Elaboración propia.
43
De los datos observados de producción, tenemos como índice de
productividad de 1.39 lo cual tenemos una ganancia de 0.39 soles por 1
kilogramo producido.

Aplicación de la Herramienta de mejora en el proceso de
producción
a. Aplicación del SMED
“Change Overs o SMED, “Single Minute Exchange of Die”, es una
técnica de apoyo para desarrollar el Justo a Tiempo que radica su éxito
en el uso de piezas, tornillos, guías, apoyos con diseños especiales
para montar y desmontar en términos de fracción de tiempo” (Bello,
2013, p. 378)
Según Nuñez, Guitart, Baraza (2014), definen: La disminución de los
periodos de disposición consta de las siguientes cuatro fases:
1) Separación de las actividades de preparación interna (aquellas que
deben realizarse con la máquina parada, como el cambio de una
herramienta de corte en un torno) de las de preparación externa
(aquellas que pueden realizarse con el equipo en funcionamiento, como
la limpieza de una herramienta ya utilizada antes de guardarla en el
almacén correspondiente).
2) Convertir actividades de preparación interna en externa. El máximo
número de actividades que deban realizarse como preparación de un
equipo debería, si es posible, ser de preparación externa, ya que de
esta manera se podrían realizar mientras la máquina ya está en
funcionamiento y trabajando sobre el lote que debe fabricarse.
3) Reducir el tiempo de las actividades de preparación interna, si es
posible.
4) Reducir el tiempo de las actividades de preparación externa, siempre
que sea posible.
44
 Ejecución de la técnica SMED
o Análisis del sistema a mejorar
El análisis es para la maquina Inyectora Nº 03, donde detallamos
paso a paso las principales fases.
Gráfico 5: Fases de desarrollo del SMED
Situaciòn
Inicial
Fase 1
•Tiempo exceso en el cambio de moldes para preforma de 96 gr.
•La utilización del tecle mecánico.
•Monitoreo presencial de las actividades de Inyectado.
•Ejecutar el plan para a mejora con perspectiva de cambio de molde.
Fase 2
•Las operaciones internas tales como : Ajustes, mover molde y
purebas finales se cambiara en operaciones externas.
•El proceso será estandarizado.
Fase 3
•El molde y las herramientas se manejaran en la proximidad de la
máquina inyectora
•El transporte de los moldes se realizará con el tecle automático.
Fase 4
•Reducir los tiempos de las operaciones internas y externas del
cambio de molde de 96 gr.
•La mejora planteada es IMPLEMENTAR EL TECLE ELÉCTRICO
AUTOMÁTICO- GRUA TIPO PUENTE
Fuente: Elaboración propia.
45
Matriz de tiempos del proceso de cambio de moldes de la máquina Inyectora 03.
HOJA DE REDUCCION DE CAMBIOS RAPIDOS PARA MOLDE DE 150 gr- SISTEMA SMED
FASE3
0:00:00
0:01:00
0:03:00
0:05:00
0:10:00
0:11:00
0:17:00
0:23:00
0:27:00
0:33:00
0:34:00
0:35:00
0:36:00
0:46:00
1:01:00
1:06:00
1:09:00
1:24:00
1:30:00
1:32:00
1:37:00
1:47:00
1:52:00
1:52:00
1:55:00
1:58:00
2:00:00
TOTAL
0:33:00
0:34:00
0:35:00
0:36:00
0:46:00
1:01:00
1:06:00
1:09:00
1:24:00
1:30:00
1:32:00
1:37:00
1:47:00
1:52:00
1:52:00
1:55:00
1:58:00
2:00:00
2:10:00
Min
6
1
1
1
10
15
5
3
15
6
2
5
10
5
2
3
3
2
10
133
X
FASE 4
LT
Externo
Observaciones
Interno
Simplificar
Re-Organizar
Combinar
T.Total
0:01:00
1
0:03:00
3
0:05:00
2
0:10:00
5
0:11:00
1
0:17:00
6
0:23:00
6
0:25:00
2
0:25:00
ANALISIS ECRS
Otros
T. Final
Alineacion
T. Inicio
Tiempo de espera
Actividad
1 Parar máquina
2 Ponerse guantes de seguridad
3 Desconectar canales calientes
4 Desconectar sistema de enfriamiento chiller
5 Caminar hasta el tecle mecánico
6 Trasladar el Tecle mecánico
7 Ubicar el Tecle en posición para el izaje
8 Amarrar el molde A
9 Buscar
herramientas
X
10 Desajustar pernos del molde A
11 Prender maquina
12 Mover maquina para sacar el molde A
13 Parar máquina
14 Izaje del molde manualmente con el tecle mecánico
15 Bajar el molde manualmente con el tecle mecánico
16 Colocar el molde A en la parihuela
17 Amarrar el molde B
18 Izaje del molde B manualmente con el tecle mecánico
19 Colocar el molde B en la máquina inyectora
20 Encender la máquina para regular la posicion del molde
21 Ajuste de pernos de sujección para el molde B
22 Conectar canales calientes y enfriamiento chiller
23 Retirar tecle fuera de la máquina
24 Realizar ajuste de parámetros para el molde
25 Caminar para traer Estoca
26 Caminar para llevar molde A al Almacen de Matriz
27 Caminar hacia la màquina inyectora
28 Pruebas de arranque de la màquina Inyectora
Transporte
ITEM
TIPO DE ACTIVIDAD
Proceso de cambio
Área: Inyectado
Máquina: Inyectora #3
Eliminar
FASE 2
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
0:27:00
2
Implementar un Puente grua o Tecle automático
Implementar un Puente grua o Tecle automático
Implementar un Puente grua o Tecle automático
Utilizar otra técnica de amarre de moldes
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Implementar un Puente grua o Tecle automático
Implementar un Puente grua o Tecle automático
Utilizar herramientas óptimas
X
X
X
X
X
X
X
49
X
X
X
X
X Ubicar equipos cerca de la máquina Inyectora
X
X
22 40
19
3
Fuente: Elaboración propia.
46
Con los reseñas de la matriz se genera el cuadro y el gráfico para
comparar los tiempos de cambio de moldes en consecuencia identificar
la actividad con mayor porcentaje de tiempo.
G
r
Gráfico 6: Porcentaje de tiempos según actividad
a
% de tiempo
f
i
c
o
Otros
Alineación
5 Tiempo de espera
:
P
% de tiempo
Transporte
Proceso de cambio
0%
10%
20%
30%
40%
Fuente: Elaboración propia con datos recopilados.
Podemos visualizar que el mayor porcentaje de los tiempos
están en el proceso de cambio 37% y el tiempo de espera 30%.
o Propuesta de mejora
La propuesta de mejora planteada es Implementar el Tecle
Eléctrico Automático- Grúa Tipo Puente; para reducir los
tiempos y las mudas que están dentro del proceso de Inyectado,
por lo tanto se minimizó el tiempo de espera y el proceso de
cambio que en total representan el 67%.
47
b. Aplicación del Poka Yoke (a prueba de errores)
Es una técnica desarrollada por Shigeo Shingo cuyo objetivo principal
es eliminar los defectos mediante la utilización de la técnica “a prueba
de errores”.
Análisis del sistema a
mejorar
Sesión de tormenta
de ideas
Selección del tipo de
Poka-Yoke
Implantación del
Poka-Yoke
¿Funciona la
aplicación del
Poka- Yoke?
Si
Fin
Adaptado de: Alcalde, 2007.
48
No
Alcalde, (2007)
menciona: Coexisten 2 aspectos a considerar para
utilizar la práctica del Poka-Yoke:
o Métodos de control: Son sistemas que vigilan de forma
automática si se han producido defectos. En caso positivo
interrumpen el proceso con el fin de que no se repita el mismo
defecto. En los casos en que los defectos sean aislados (no en
serie) no es necesario interrumpir el proceso, y se puede recurrir
a marcar el elemento defectuoso para su posterior localización y
corrección.
o
o Método de advertencia: Con este sistema, en el momento en
que se produce un error se avisa al trabajador mediante un
sistema de alarma luminoso o acústico. Este método no es tan
efectivo como el de control, ya que el operario podrá darse por
no aludido por el aviso. (p. 211)
 Ejecución de la técnica Poka-Yoke
o Análisis del sistema a mejorar
La máquina inyectora en el proceso de producción como
producto final se obtiene las preformas de 96 gr. Los cuales
presentan altos índices de fallas, entre las fallas tenemos:
cristalinidad, manchas blancas, burbujas, rechupes y degradado.
El control de los parámetros, tales como: Temperatura, presión y
otros;
es
deficiente
ya
que
no
existe
ningún
sistema
automatizado para todo los equipos de línea que se pueda
visualizar dichos parámetros
49
La lluvia de ideas es un medio para encontrar los principales
problemas en el proceso productivo, y los encontrados en la
organización son los siguientes:
-
Existen paradas de máquinas no programadas, no existen
capacitaciones, evaluaciones e incentivos para el talento
humano. El proceso productivo es ineficiente e ineficaz, por
los bajos volúmenes de producción y la falta de control de los
parámetros del proceso
-
Falta monitorear todos los equipos que interviene en el
proceso de inyectado y la tecnología utilizada en la empresa
está descontinuada y las máquinas no cumplen con
estándares para producir productos de calidad.
o Selección de tipo de Poka-Yoke
El Poka-Yoke asignado para eliminar las fallas es utilizando de
método de control, con la propuesta de implementación del Panel
de Control Automático (PCA) para los equipos de línea de
producción del proceso de Inyectado.
Gráfico 7: Panel de control automático
Sensor de
parámetros
del CHiller
Sensor de
parámetros
del Canales
Calientes
Panel de
Control
Automàtico
Sensor de
parámetros
de
Compresor
Sensor de
parámetros
de
Inyectora
Fuente: Elaboración propia.
50
Los sensores electrónicos controlarán todo el proceso de
inyectado con un Panel de Control Automático los cuales
monitorearan todo los parámetros ajustados para la fabricación
de la preforma de 96 gr u otros. El control es autónomo ya que
tiene la libertad de poder parar el proceso de producción cada
vez que detecte alguna falla, para la posterior corrección de la
falla.

Situación mejorada de la organización Global Plastic S.A.C.
Mediante el análisis realizado del proceso de Inyectado, en base los
cálculos y dimensiones de las variables, desde de la mejora planteada
se obtuvo indicadores positivos en todas las dimensiones planteadas.
Tabla 18: Indicadores observados
INDICADORES OBSERVADOS
TIEMPO PROMEDIO DE CAMBIO DE MOLDE
48% del turno de 8 horas
CICLO DE PRODUCCIÓN
613 ciclos/turno
INDICE DE CALIDAD
81% de los Kg entrantes
DISPONIBILIDAD
78% del turno de 8 horas
PRODUCTIVIDAD
1.39 Kg/soles gastados
COSTO TOTAL
78% del valor venta
Fuente: Elaboración propia con datos de la organización.
51
Tabla 19: Indicadores mejorados
INDICADORES MEJORADOS
TIEMPO PROMEDIO DE CAMBIO DE MOLDE
CICLO DE PRODUCCIÓN
INDICE DE CALIDAD
DISPONIBILIDAD
PRODUCTIVIDAD
COSTO TOTAL
30%
676
89%
89%
1.42
73%
del turno de 8 horas
ciclos/turno
de los Kg entrantes
del turno de 8 horas
Kg/soles gastados
del valor venta
Fuente: Elaboración propia con datos de la organización.
 El ciclo de producción observados es de 613 ciclos/turno de 8
horas, mientras en lo mejorado es de 676 ciclos/turno lo cual
representa una producción de 4056 unidades por turno para un
molde de 6 cavidades.
 El tiempo promedio de cambio de molde actualmente es de 48%
del turno mientras en lo mejorado es de 30% con una
significancia de 18% lo cual es una mejora de 1.44 horas.
 En los costos tenemos como indicador observado de 78%
mientras en lo mejorado de 73% del valor de venta; con la
reducción de 5% en los costos totales del área de producción.
 La productividad observada es de 0.39 mientras la mejorada de
0.42
soles
por
cada
kilogramo
producido,
lo
cual
es
representativo a grandes volúmenes de producción. El índice de
calidad mejoró en total de 8%, logrando acrecentar el
rendimiento y oprimir los costos.
 La disponibilidad del proceso de inyectado mejoró en 11%
respecto a lo observado.

2.6 Aspectos éticos
La investigación fue desarrollada mediante la manera cuidadosa, ya
que son datos reales de la organización.
52
III.
RESULTADOS
3.1.
Análisis descriptivo
Calidad del proceso
La variable de la calidad del proceso está compuesta por las
dimensiones del desempeño y la confiabilidad. A continuación
analizamos la situación actual de la organización.

Se evaluó el desempeño con el tiempo de cambio de molde y el
ciclo de producción.
Gráfico 8: Tiempo de cambio de molde
Fuente: Elaboración propia
El comportamiento de los datos tiene un valor medio de 2.38 horas,
con una desviación estándar de 0.253, lo cual muestra una mínima
dispersión en los valores.
53
Gráfico 9: Tiempo de ciclo
Fuente: Elaboración propia
El comportamiento de los datos del tiempo de ciclo tiene un valor
medio de 42.62 segundos, con una desviación estándar de 0.378, lo
cual muestra una mínima dispersión en los valores
.
Gráfico 10: Kilogramos buenos
Fuente: Elaboración propia
54
Los datos de los kilogramos tiene un valor medio de 1484.91 kilos, con
una desviación estándar de 52.475, lo cual muestra una mínima
dispersión en los valores.
3.2.
Análisis Inferencial
3.2.1. Prueba de normalidad para la hipótesis general
Primeramente comprobamos que nuestra variable competitividad tiene
comportamiento normal y no normal.
Tabla 20: Base de datos de la competitividad antes
ANTES
Días Competitividad
1
2.478
2
2.561
3
2.445
…
…
89
2.327
90
2.245
91
2.558
Fuente: Elaboración propia.
o Competitividad antes
Tabla 21: Prueba de normalidad para la competitividad antes
Fuente: Confección propia con el SPSS.
55
La técnica utilizada fue Kolmogorov-Smirnov, dado que la muestra es
mayor que 40, resultando un valor de 0.030 de relevancia; donde es
menor que α=0.05. En efecto los datos de competitividad antes tienen
procedimiento no normal.
o Competitividad después
Tabla 22: Base de datos de la competitividad después
Días
1
2
3
…
29
30
31
DESPUÉS
Competitividad
2.547
2.594
2.649
…
2.489
2.574
2.581
Fuente: Confección propia
Tabla 23: Prueba de normalidad para la competitividad después
Fuente: Obtención propia
Se utiliza la técnica Shapiro-Wilk, porque la muestra es menor que 40.
Dando como resultado de 0.072 de relevancia; lo cual es mayor a
α=0.05. En efecto los datos de competitividad después tienen una
adecuación normal.
56
3.2.2. Contrastación de hipótesis general
El primer elemento fue la prueba de la normalidad para la variable
competitividad
antes y después, paralelamente
concretamos el
estadístico donde evaluaremos la hipótesis en base a la confrontación.
En la investigación aplicamos una prueba no paramétrica, dentro de
estas técnicas tenemos la prueba de Wilcoxon.
Hi: La calidad del proceso mejoró la competitividad del área de
Inyectado en la empresa Global Plastic S.A.C. 2015.
H0: La calidad del proceso no mejoró la competitividad del área de
Inyectado en la empresa Global Plastic S.A.C. 2015.
Tabla 24: Estadístico de prueba de
competitividad
Fuente: Elaboración propia
La investigación en la comparación de la hipótesis general ha
proporcionado una deducción con el valor de 0.000 lo cual enlaza el
grado de confianza con el 99.99%, donde el nivel de confianza es 1- α.
El resultado obtenido de la variable dependiente ha mejorado con un
99.9% de confiabilidad.
57
Tabla 25: Comparación de medias de competitividad
Fuente: Elaboración propia
De la tabla 25 mostrada; queda constatado que la media de la variable
competitividad después es 2,584.94 y la media de la variable
competitividad antes es 2,393.94, por lo tanto fue justificado que uno
es mayor que otro, por ende se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis del investigador.
3.2.3. Prueba de normalidad para la hipótesis específica 1
Primeramente comprobamos que nuestra variable productividad tiene
comportamiento normal o no normal.
Tabla 26: Base de datos de la productividad antes
Días
1
2
3
…
89
90
91
ANTES
Productividad
1,746
Kg/soles
1,745
Kg/soles
1,747
Kg/soles
…
…
1,745
Kg/soles
1,745
Kg/soles
1,747
Kg/soles
Fuente: Elaboración propia
58
o Productividad antes
Tabla 27: Prueba de normalidad para la productividad
antes
Fuente: Elaboración propia
La técnica utilizada fue Kolmogorov-Smirnov, dado que la muestra es
mayor que 40, resultando un valor de 0.000 de relevancia; donde es
menor que α=0.05. En efecto los datos de productividad antes tienen
procedimiento no normal.
o Productividad después
Tabla 28: Base de datos de la productividad después
Días
1
2
3
…
29
30
31
DESPUÉS
Productividad
1,748 Kg/soles
1,747 Kg/soles
1,747 Kg/soles
…
…
1,747 Kg/soles
1,747 Kg/soles
1,747 Kg/soles
Fuente: Elaboración propia
59
Tabla 29: Prueba de normalidad para la productividad después
Fuente: Elaboración propia
Se utiliza la técnica Shapiro-Wilk, porque la muestra es menor que 40.
Dando como resultado de 0.000 de relevancia; lo cual es menor a
α=0.05. En efecto los datos de productividad después tienen una
adecuación no normal.
3.2.4. Contrastación de hipótesis específica 1
El primer elemento fue la prueba de la normalidad para la variable
productividad
antes
y
después,
paralelamente
concretamos
el
estadístico donde evaluaremos la hipótesis en base a la confrontación.
En la investigación aplicamos una prueba no paramétrica, dentro de
estas técnicas tenemos la prueba de Wilcoxon.
Hi: El desempeño mejoró la productividad del área de Inyectado de la
empresa Global Plastic S.A.C. 2015.
H0: El desempeño no mejoró la productividad del área de Inyectado de
la empresa Global Plastic S.A.C. 2015.
Tabla 30: Estadístico de prueba de
productividad
Fuente: Elaboración propia.
60
La investigación en la comparación de la hipótesis especifica 1 ha
proporcionado una deducción con el valor de 0.000 lo cual enlaza el
grado de confianza con el 99.99%, donde el nivel de confianza es 1- α.
El resultado obtenido de la variable dependiente ha mejorado con un
99.9% de confiabilidad.
Tabla 31: Comparación de medias de productividad
Fuente: Elaboración propia
De la tabla 31 mostrada; queda constatado que la media de la variable
productividad después es 1,74700 y la media de la variable
productividad antes es 1,74503, por lo tanto fue justificado que uno es
mayor que otro, por ende se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis del investigador.
.
3.2.5. Prueba de normalidad para la hipótesis específica 2
Primeramente
comprobamos que nuestra variable costos tiene
comportamiento normal o no normal.
Tabla 32: Base de datos de los costos antes
Días
1
2
3
…
89
90
91
0,705
0,681
0,714
…
0,750
0,777
0,683
ANTES
Costos
del valor de venta
del valor de venta
del valor de venta
…
del valor de venta
del valor de venta
del valor de venta
Fuente: Elaboración propia
61
o Costos antes
Tabla 33: Prueba de normalidad para los costos antes
Fuente: Elaboración propia
La técnica utilizada fue Kolmogorov-Smirnov, dado que la muestra es
mayor que 40, resultando un valor de 0.010 de relevancia; donde es
menor que α=0.05. En efecto los datos de costos antes tienen
procedimiento no normal.
Tabla 34: Base de datos de los costos después
DESPUÉS
Días
Costos
1 0,686
del valor de venta
2 0,673
del valor de venta
3 0,660
del valor de venta
…
…
…
29 0,702
del valor de venta
30 0,679
del valor de venta
31 0,677
del valor de venta
Fuente: Elaboración propia
62
o Costos después
Tabla 35: Prueba de normalidad para los costos después
o C
o
s
t
Fuente: Elaboración propia
Se utiliza la técnica Shapiro-Wilk, porque la muestra es menor que 40.
Dando como resultado de 0.044 de relevancia; lo cual es menor a
α=0.05. En efecto los datos de costos después tienen una adecuación
no normal.
3.2.6. Contrastación de hipótesis específica 2
El primer elemento fue la prueba de la normalidad para la variable
costos antes y después, paralelamente concretamos el estadístico
donde evaluaremos la hipótesis en base a la confrontación. En la
investigación aplicamos una prueba no paramétrica, dentro de estas
técnicas tenemos la prueba de Wilcoxon.
Hi: La confiabilidad mejoró los costos del área de Inyectado de la
empresa Global Plastic S.A.C. 2015.
H0: La confiabilidad no mejoró los costos del área de Inyectado de la
empresa Global Plastic S.A.C. 2015.
63
Tabla 36: Estadístico de prueba
costos
Fuente: Elaboración propia
La investigación en la comparación de la hipótesis especifica 2 ha
proporcionado una deducción con el valor de 0.000 lo cual enlaza el
grado de confianza con el 99.99%, donde el nivel de confianza es 1- α.
El resultado obtenido de la variable dependiente ha mejorado con un
99.9% de confiabilidad.
Tabla 37: Comparación de medias de costos
Fuente: Elaboración propia
De la tabla 37 mostrada; queda constatado que la media de la variable
costos después es 0,67642 y la media de la variable costos antes es
0,73079; por lo tanto fue justificado que uno es mayor que otro, por
ende se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis del
investigador.
64
IV.
DISCUSIÓN
La presente investigación aplicada a la organización Global Plastic
S.A.C; ratifica lo planteado por Lupiano (2012), la calidad y la
competitividad está interrelacionados de manera directa, ya que estos
son dependientes donde la gestión está involucrado todo el personal,
para obtener la certificación de la calidad es necesario tener un grupo
líder donde se evalué en global la organización. La aplicación de las
herramientas
de
significativamente
calidad
la
en
el
proceso
competitividad
de
resultando
inyectado
con
mejoró
indicadores
positivos y por ende la obtención de beneficios para la organización.
Así mismo menciona Solari (2013), la competitividad con la innovación
de forma efectiva para que la empresa crezca en forma sostenida en
sus ventas e incrementar la cartera de clientes. Como constata
Gutiérrez (2014), la productividad es sinónimo de eficiencia donde a
quedado demostrado que el desempeño, mediante la aplicación de
herramientas de calidad en los indicadores de tiempo de cambio de
molde y ciclo de producción ha mejorado la productividad den área de
inyectado.
Igualmente se cotejó lo mencionado por Bustos (2010), es necesario
analizar los problemas internos con el fin de optimizar los procesos y
por ende minimizar los costos, para tener un mejor servicio. Esto se
comprobó con los resultados obtenidos desde la perspectiva del análisis
inferencial de nuestro problema específico 2, dando como resultado la
disminución de los costos mediante el acrecimiento del índice de la
calidad y la disponibilidad.
65
V.
CONCLUSIONES
A quedado demostrado que la competitividad del área de Inyectado se
ha incrementado por el uso de la herramienta de la calidad del proceso,
como se ratificó en la tabla 25 de la página 68.
A quedado justificado que la productividad del área de Inyectado se ha
incrementado por el uso del desempeño en el proceso de inyectado,
según se alcanza ratificar en la tabla 31 de la página 71.
A resultado verificado que los costos del área de Inyectado ha
disminuido por el uso de la herramienta de la confiabilidad, según se
puede corroborar en la tabla 37 de la página 74.
66
VI.
RECOMENDACIONES
La organización Global Plastic S.A.C; deben de tener presente que es
primordial implementar la herramienta de la calidad del proceso, ya que
es una fuente de mejora continua y mantener una filosofía de calidad,
ya que permite mejorar la competitividad interna del área de inyectado.
En consecuencia lograr aumentar las utilidades para la organización en
la fabricación de preforma de plástico.
Es necesaria la utilización de la herramienta SMED para los cambios
de los moldes, ya que es una técnica de mejora de la calidad. Ya que
permitirá gestionar de manera eficiente la producción, eliminando las
mudas y
transformarlos en tiempos productivos. Se sugiere la
implementación del tecle eléctrico para disminuir el tiempo de cambio
de molde en el proceso de inyectado.
Para reducir los costos de fabricación del área de inyectado es
necesario tomar cambios en los procesos, esto refiere a poder
acondicionar un sistema de control de los parámetros de inyectado ya
que estos tienen mucha variabilidad en el proceso de inyección; por lo
que se propone implementar un sistema Poka Yoke para mejorar el
índice de calidad y la disponibilidad del proceso.
67
VII.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
7.1.
Citas Bibliográficas
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Evolución SA, 2013. 332 pp.
ISBN: 9789567604241
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ISBN: 9788496998520
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ISBN: 9786073211864
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la crisis.
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ISBN: 9796071511850
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ISBN: 9786077076940
68
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Continental SAC, 1982. 407 pp.
ISBN: 9682603498
BUSTOS REY, Andrea. Propuesta acerca de cómo aumentar la
Competitividad de CAESCA SA., a través del mejoramiento y
fortalecimiento de la cultura de servicio. Tesis (Comunicadora Social).
Bogotá, Colombia. Universidad Pontificia Universidad Javeriana, 2010.
239 p.
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calidad en la unidad educativa Atenas School utilizando el modelo de
calidad de la EFQM (fundación europea para el mejoramiento de la
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cadena petroquímica de plásticos en el Perú con origen en las olefinas
a partir del gas natural de Camisea. Tesis (para optar el grado
académico de Maestro en Ciencias con mención en Ingeniería de
Petróleo y Gas Natural). Lima, Perú: Universidad Nacional de
Ingeniería, Facultad de Ingeniería, 2011. 101 p.
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competitividad. Tesis (Magíster). La Plata, Argentina. Universidad
Nacional de la Plata, 2011. 70 p.
PARRALAS RIZZO Verni Y TAMAYO VARGAS Juan. La certificación
de calidad como factor de competitividad. Tesis (Magíster). Guayaquil,
Ecuador. Escuela Superior Politécnica del Litoral 2012. 79 p.
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exportación de kiwi fresco. Tesis (Ingeniero Civil Industrial). Santiago,
Chile. Universidad de Chile, 2010. 96 p.
SOLARI ZAPATA, Luis. Mejora de la competitividad en una empresa de
servicios aeroportuarios a partir de la Innovación de procesos en sus
operaciones. Tesis (Magister en Gestión y políticas de la innovación y la
tecnología). Lima, Perú: Universidad Pontificia Católica del Perú,
Escuela de Postgrado, 2013. 106 p.
69
TAY Tay, Carlos. Diseño y aplicación de un sistema de calidad para el
proceso de fabricación de válvulas de paso termoplásticas. Tesis
(Ingeniero Industrial). Lima, Perú. Universidad Pontificia Católica del
Perú, 2011. 100 p.
YEP Leung, Tommy. Propuesta y Aplicación de herramientas para la
mejora de la calidad en el proceso productivo en una planta
manufacturera de pulpa de papel Tisú. Tesis (Ingeniero Industrial).
Lima, Perú. Universidad Pontificia Católica del Perú, 2011. 101 p.
VALENCIA BORDA, Raúl. Implementación de un Sistema de Gestión
de Calidad ISO 9001:2008 en una pyme de confección de ropa
industrial en el Perú, con énfasis en producción. Tesis (Ingeniera
Industrial). Lima-Perú: Universidad Nacional Mayor de San Marcos,
Facultad de Ingeniería, 2012. 184 p.
70
Anexos:
Anexo 01: Matriz de consistencia
VARIABLES
DEFINICIÓN CONCEPTUAL
DEFINICIÓN OPERACIONAL
DIMENSIONES
INDICADORES
ESCALA DE
MEDICION
La
calidad
definimos
como
al
Para evaluar la variable se
cumplimiento de las necesidades y realizará
requisitos del cliente, basado
en
en mediante las dimensiones:
normas estrictas para que el producto el
desempeño,
LA CALIDAD DEL PROCESO
VARIABLE INDEPENDIENTE
El
proceso
Σ Tiempo de
cambio
de molde por turno
Tiempo
disponible
la
sea adecuado al uso y la satisfacción confiabilidad; los cuales se
de consumidor.
Tiempo promedio de cambio de
molde:
esencia
Desempeño
evalúo con los indicadores
de
Ciclo de Producción:
Tiempo
disponible
Tiempo
promedio
de ciclo
está como: el tiempo promedio
producción
relacionado con la calidad, ya que la de cambio de molde, la
calidad evalúa el desempeño en base a disponibilidad, el ciclo de
indicadores para el cumplimiento que producción e índice de
rigen las normas. De tal manera que el calidad.
Estos
fueron
Índice de calidad:
proceso se adapta bajo el seguimiento medidos, analizados en el
y
para
el
cumplimiento
satisfacción del cliente.
de
la área
de
producción
(Inyectado),
mediante
herramientas estadísticas.
Kg entrantes − Kg scrap − Kg retrabajada
s
Confiabilidad
Kg entrantes
Disponibilidad:
Tiempo
de producción
real
Tiempo
de producción
programado
71
Razón
La competitividad definimos cuando
Para evaluar la variable se
en
esencia
en el proceso de producción; en tal mediante las dimensiones:
efecto la disminución de los costos de la
productividad,
producción y por ende aumentar la costos;
PRODUCCIÓN
LA COMPETITIVIDAD DEL ÁREA DE
VARIABLE DEPENDIENTE
una organización es eficiente y eficaz realizará
utilidad de la organización.
Para
que
una
organización
los
cuales
Productividad total
los
se
𝒑=
PRODUCTIVIDAD
evalúo con los indicadores
sea como:
la
Productos
Insumos
productividad
competitiva a nivel interno es necesario total, los costos totales.
utilizar las fuerzas internas logrando Estos
minimizar los costos de fabricación.
fueron
Razón
medidos,
analizados en el área de
producción
mediante
(Inyectado),
herramientas
estadísticas.
72
Costo Total:
COSTOS
CT=C. Producción + C. Distribución
Anexo 02: Validación de instrumentos
73
Anexo 03: Validación de instrumentos
74
Anexo 04: Validación de instrumentos
75
Anexo 05: Validación de instrumentos
76
Anexo 06: Validación de instrumentos
77
Anexo 07: Validación de instrumentos
78
Anexo 08: Formato de Confiabilidad de Instrumento del tiempo de ciclo.
79
Anexo 09: Formato de Confiabilidad de Instrumento de los kilogramos
entrantes de materia prima.
80
Anexo 10: Formato de Confiabilidad de Instrumento de los kilogramos
retrabajados de materia prima.
81
Anexo 11: Formato de Confiabilidad de Instrumento de los kilogramos scrap
de materia prima.
82
Anexo 12: Formato de Confiabilidad de Instrumento de los kilogramos
buenos de materia prima.
83
Anexo 13: Fotos de la Maquina inyectadora y la preforma de 96 gramos.
Fuente: Global Plastic S.A.C.
84
Anexo 14: Propuesta de implementación de Tecle Eléctrico
Propuesta de implementación de Tecle eléctrico
Tecle eléctrico de 3 Toneladas
S/. 6.000,00
Mano de obra
S/. 2.100,00
Materiales/Insumos
S/. 3.000,00
Inversión
-S/. 11.100,00
Costo de mantenimiento
-S/. 450,00
Valor de salvamento
-S/. 2.775,00
Vida útil
15
Tasa de interés
10%
Valor Actual
S/. 863,43
Financiamiento del banco
Préstamo
S/. 11.100,00
Tasa de interés
10%
Años
5
Cuota mensual
235,84
85
Anexo 15: Base de datos de los indicadores para las variables dependientes
86