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NEGOCIOS
REFORMA z Viernes 1 de Abril del 2016
BEnchmark
Jorge A.
Meléndez ruiz
¡Engánchelos!
“L
a motivación casi siempre triunfará
sobre el talento”.
¿Está usted de acuerdo
con el empresario Norman
Ralph Augustine? Yo, en parte. Y es que reclutar y desarrollar talento es clave para las empresas (relea “¡No
contrate burros!) para ganar
la carrera a la competencia.
Pero la motivación es como la gasolina: el más poderoso carro ni siquiera podrá arrancar si su tanque está vacío.
“Las compañías con empleados motivados tienen 47
por ciento menos ausentismo,
son 21 por ciento más productivas y 22 por ciento más
rentables”, explica Jim Harter, de Gallup, en un artículo
del consultor Mark Crowley.
Gallup realiza desde hace algunos años una encuesta
entre miles de empleados norteamericanos para medir qué
tan enganchados están.
Los resultados espantan:
68 por ciento de los trabajadores están desmotivados y sus objetivos no están alineados con los de su
empresa. Y lo peor, esta cifra no ha cambiado nadita en
5 años.
Bueno, aun en las mejores compañías un tercio de
los trabajadores están desenchufados. Esta falta de gasolina es muuuy costosa: la economía norteamericana pierde cerca de 400 mil millones
de dólares, ¡un 2.3 por ciento de su PIB y la tercera parte del mexicano!
Según Gallup, uno de los
factores clave para que un empleado esté motivado es tener
un buen jefe. “Alguien que se
aprecia y se preocupa por la
persona y busca cómo hacerla
crecer”, explica Harter.
Lo malo es que el 65
por ciento de los gerentes
también están bien desenganchados. Imagine: ¡al 51
por ciento les vale madre
todo!
¿Qué hacer? Primero,
diagnosticar las habilidades
del equipo gerencial. Gallup
recomienda revisar cinco
cualidades:
1. Habilidad para motivar.
Para imponer retos personales y al equipo y lograr mejoras constantes.
2. Asertividad. Capacidad
de superar obstáculos.
3. Rendición de cuentas.
Creación de procesos para
monitorear avance y medir
resultados.
4. Construyen relaciones.
Interna y externamente.
5. Toman decisiones. Resuelven problemas complejos y planean para el futuro.
Ya con diagnóstico en mano, habrá que tomar acciones
remediales, monitorear avance y en su caso tomar decisiones de reemplazo.
Una advertencia: esto será una tarea difícil. Los estudios de Gallup revelan que
apenas un 20 por ciento de
los gerentes tienen estas
cualidades y aún con entrenamiento sólo 1 de cada
3 las dominará todas.
Adicionalmente, la firma
señala un “extra” muy importante de los mejores líderes:
les importa realmente su
equipo. De acuerdísimo: le
recomiendo releer la columna “Protector”.
Supongamos que tiene
todos los ingredientes a la
mano y la receta para cocinarlos. Todavía faltará algo
para una motivación que perdure, para que la gasolina no
se acabe: un buen plan de incentivos.
OJO, en éste habrá que
considerar tanto incentivos
extrínsecos (los monetarios)
como intrínsecos, porque no
todo tiene que ver con dinero (relea la columna “Motivar,
¿sólo con dinero?”).
Le comento algo obvio,
pero muy relevante: ambas
categorías deberán estar alineadas con los intereses de
la organización. Hay que te-
ner mucho cuidado de incentivar comportamientos
adecuados.
Un comentario final respecto a incentivos extrínsecos: no los utilice demasiado cuando las tareas tengan
que ver con romper esquemas o pensar lateralmente. Paradójicamente, pueden ser contraproducentes.
Relea “¡Cuidadito con los
incentivos!”.
Cierro con algunos consejos prácticos para mantener a empleados motivados.
Primero, de la empresaria
Roxanne Peplow (tomados
de la revista Inc):
1. Trátelos bien. Sea cortés
y educado.
2. Dé crédito al que le corresponda. No se adueñe
del éxito.
3. Promueva el humor. Relea “La ventaja del humor”.
4. Comunique claramente, consistente y frecuentemente.
5. Pague bien y tenga buenas prestaciones.
Ahora, cinco consejos
de Amy Gallo (tomados de
HBR): flexibilidad en horarios y formas de trabajo (razonables), permitir que el
empleado desarrolle su potencial (a veces se les detiene, sobre todo a las estrellas),
establecer conexiones personales reales, tener espacios de trabajo bien diseñados y contar con metas agresivas, pero alcanzables.
¿Y qué cosas desmotivan? Entre otras: mentiras (prometer y no cumplir), forzar a alguien a hacer algo para lo que no está
capacitado, control excesivo (sobre todo al que es apto), gritos y cólera, favoritismos, grilla, reparto injusto de cargas de trabajo,
desconecte entre desempeño y recompensa, etc.
Motivar es un ingrediente clave para el éxito continuo
en un mundo ultracompetitivo. Un excelente propósito
ahora que terminen las vacaciones, ¿no cree?
markEtEr
horACio
MArChAnd
L
Iatrogrenia
a iatrogenia es aquel daño
que un médico le provoca a un paciente. Naturalmente que no es intencional gerencial pero el caso es que hay
malas prácticas que enferman o
que matan. Lo mismo pasa con
algunas directrices de líderes o
de consultores de empresas.
Por ejemplo, unos consultores, tras meses de estudio e
investigación, le recomiendan
a un grupo industrial que se
deshaga de una unidad de negocios que a su juicio no tiene
futuro. Felizmente, no le hacen
caso y 10 años después este negocio es el motor del grupo.
Otra de sus recomendaciones fue la de subir los precios
de sus productos ya que eran
los líderes absolutos del mercado. Infelizmente, en este caso
sí le hicieron caso y se colapsaron las ventas y la participación
de mercado. Curioso que donde “desobedecieron” acertaron
y donde siguieron sus consejo, fallaron.
La iatrogenia gerencial, por
llamarle de alguna forma, implica errores a la hora de aplicar
determinado concepto. El error
mas visible es el “sesgo del martillo”: el que es martillo a todo le
ve cara de clavo.
Por ejemplo, un director general que viene del área de fi-
nanzas, seguro que subirá las
utilidades en el corto plazo;
es natural, es su sesgo. Bajará
gastos en donde pueda y convertirá esa actividad en prioridad organizacional. Llevada
esta propensión al extremo, y
las propensiones sin contrapesos inevitablemente se polarizan, provocará mas daño que
remedio. En este caso, la iatrogenia gerencial será la pérdida
de participación de mercado, la
baja en calidad y la lentitud en
los tiempos de entrega.
Si por el contrario el director viene del área de ventas, entonces se enfocará a subir ventas, a expandir el territorio y
contratar más vendedores. Al
polarizarse, acabará en una pérdida de controles.
Si viene del área de ingeniería, su enfoque será incrementar productividad a toda costa y si sale innovador, buscará
producir nuevos productos. Al
polarizarse, acabará por hacer
complejo el portafolio de productos y rebasará el “ancho de
banda” comercial.
Es que los especialistas concluyen en un diagnóstico parcial y funcional basados en su
área de enfoque, donde tienden a opacar las causas abstractas, propias de la teoría de
sistemas.
Lo mismo ocurre en la medicina: los especialistas, aunque
indispensables, tienden a perder el enfoque holístico o sistémico.
Un ejemplo de la cultura
pop: en la serie de televisión
House, el pintoresco Dr., entre
todos sus dramas y excentricidades, tiene el don del diagnóstico. Como humano, no siempre
acertaba a la primera, pero tan
pronto se veía perdido, empezaba a probar remedios con la
intención de descubrir el mal
original. Incluso, en ocasiones,
optaba por arriesgar a los pacientes o agravar los síntomas
con la idea de dilucidar el problema-fondo.
Es que no hay solución única, para todas las empresas en
todas sus etapas; nunca algo es
todo. Sin embargo, siguen las
teorías del management multiplicándose y la industria de
consultoría en Estados Unidos
ronda por los 200 mil millones
de dólares al año. Ansiosamente, los líderes esperan la técnica y el remedio que de tajo arregle sus problemas y haga la empresa vuele por la estratósfera
dejando a la competencia en
el suelo.
El mundo está lleno de soluciones para problemas que no
existen y de acciones dramáticas irrelevantes. El verdadero
problema es cuando se concluye sobre el problema equivocado, cuando la persona o la organización se despliega sobre
el error, el sesgo o lo “evidente”,
el efecto y no en la causa raíz. Si
se falla en el diagnóstico se falla en todo.
horaciomarchand@
marchandyasociados.com
En pocas palabras…
“La motivación es lo que te
hace arrancar. El hábito es lo
que te mantiene.”
Jim Ryun, atleta y político
estadounidense
[email protected]
Twitter: @jorgemelendez
enrique díAz-infAnte ChApA
Preocupante
autocomplacencia
E
l pasado 10 y 11 de marzo
se llevó a cabo la 79 Convención Bancaria. El tono de la conferencia fue de celebración “por lo bien que va
México”. Si bien los datos duros
presentados pudieran validar
en parte este ánimo festivo, los
retos y problemas no mencionados nos dejaron a más
de uno preocupados.
Se destacó la solidez y liquidez de la banca y el crecimiento del crédito al sector privado.
El mismo ha crecido a dos dígitos en todos los segmentos, pero
especialmente en el sector empresarial. Se resaltó la disminución de tasas de interés y de comisiones al crédito y se reconoció el rol favorable que la banca
de desarrollo y la mayor competencia han jugado al respecto.
También se enfatizó el aumento
de la inclusión financiera.
También se habló de lo positivo de estar creciendo al 2.5 por
ciento, cuando la mayoría de los
países emergentes lo hacen abajo de esa cifra. En ese sentido, se
reconoció el destacado rol que
ha jugado el Banco de México,
conjuntamente con Hacienda,
para sortear la volatilidad y la
incertidumbre actual. Al respecto, también se subrayó la importancia de haber hecho las reformas estructurales. Los presentes
agradecimos la fortuna de con-
tar con la vecindad de Estados
Unidos y formar parte de la región de Norteamérica, única que
se vislumbra seguirá creciendo
en las próximas décadas. Finalmente, ponentes y audiencia nos
regodeamos hablando pestes de
Donald Trump y de los riesgos
que su llegada implican para el
libre comercio.
Todo lo anterior es cierto y
estuvo bien que se dijera, pero
pierde fuerza y genera preocupación si la información no se
balancea. No se habló de los
problemas macros que pueden afectar la calificación del
riesgo del país. No se mencionó la situación financiera de Pemex y el costo de su rescate. No
se dijo nada de la forma como
las inversiones público-privadas
van ahora a sustituir parte de la
disminución del gasto público y
del mayor endeudamiento que
esto van a implicar. No se dijo
nada en relación con el eventual crecimiento del monto
de la deuda subnacional ante la caída de las participaciones federales por la menor renta petrolera.
Tampoco se presentó análisis alguno para entender si el
crecimiento del consumo interno actual es sano o se debe a la
mayor deuda de los hogares y
las mipymes. Los bajos sueldos,
pudieran explicar el crecimien-
to de los créditos personales y
de nómina. Los problemas del
no pago a proveedores por parte del Gobierno pudiera estar
detonando la solicitud de créditos. En ambos casos esto serían
malas noticias para la estabilidad financiera dado el eventual
deterioro que pudiera existir en
la calidad de esta cartera.
En cuanto al costo del crédito, hubiera sido interesante
escuchar un informe por parte del ejecutivo de los trabajos
que se están teniendo con el poder judicial, para implementar
de la Reforma Financiera. El
riesgo legal representa la parte
más considerable del costo del
crédito y no sabemos cómo vamos con la creación de los juzgados federales especializados
en materia mercantil. Tampoco se escuchó nada sobre la cada vez mayor intervención del
poder judicial para reducir las
tasas de interés. Esto es indeseable pues el costo del crédito debería responder principalmente a cuestiones de riesgo. Y
si problemas en el fondeo o estructuras de mercado oligopólicas o colusiones están causando
esto, nos hubiera gustado saber
qué están haciendo Banco de
México y la Cofece al respecto,
pues son las instancias competentes en el tema.
Tan la preocupación aquí
manifestada es fundada que
Moody´s acaba de bajar la
perspectiva de la calificación
de riesgo de México. Nos están diciendo que no nos autoengañemos: “El rey está
desnudo”.
El autor es director del
Programa del Sector Financiero
y Seguridad Social del Centro
de Estudios Espinosa Yglesias
(CEEY)
Twitter: @ediazinfante
[email protected]