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Control
Las existencias
Nivel de existencias
La cantidad de existencias de un artículo almacenada en un momento dado.
Rotura de existencias
Se produce cuando no se puede hacer frente a la demanda de un artículo por falta de
existencias en el almacén.
.
Consecuencias de un nivel de existencias insuficiente.
• Pérdida de ventas.
• Pérdida de imagen.
• Pérdida de la confianza de los clientes.
Objetivo:
Nivel de
existencias
óptimo
-Evitar roturas de existencias.
-Evitar exceso de existencias
Las existencias
¿Cuándo debemos emitir una orden de pedido?
¿Qué cantidad debemos solicitar en cada pedido?
¿Cuántas unidades de cada artículo debemos mantener en stock?
El efecto río
El punto de pedido
Cuando las existencias llegan al punto donde es
necesario hacer un nuevo pedido para
reaprovisionar el almacén, se dice que estamos en
el punto de pedido
Índices y ratios: La media de existencias
Existencias de seguridad o protección (stock de seguridad) es el volumen de
existencias que se debe mantener en almacén para el funcionamiento normal de la
empresa que se constituye como protección frente a la incertidumbre de la
demanda y/o del plazo de entrega del pedido.
La media de existencias (stock medio) es el volumen medio de existencias que
tenemos en almacén durante un periodo de tiempo. Expresa la inversión en
existencias que, por término medio, realiza la empresa.
Media de existencias de un periodo
Media de existencias = (Existencias iniciales + Existencias finales ) / 2
La rotación de existencias (rotación de stock)
Se entiende por rotación de stock el número de veces que un artículo pasa por el
proceso de venderse, salir del almacén y ser cobrado, en un periodo de tiempo,
recuperar así la inversión realizada al adquirirlo.
Ejemplo.
Si un artículo rota tres veces en un mes, quiere decir que hemos recuperado
tres veces el dinero invertido en ese artículo.
Ventajas de la alta rotación
• Se pueden mantener unos precios más bajos si
interesan por motivos comerciales.
• Una menor inversión en stock, ya que las existencias
pasan menos tiempo en el almacén y, por tanto, hay
menos dinero inmovilizado en existencias.
•Al reducirse el stock medio, los costes de
almacenamiento disminuyen.
• Es más difícil que las existencias se queden obsoletas.
Desventajas de la alta rotación
•Mayor probabilidad de sufrir rotura de stock.
• Mayores costes de emisión de pedidos,
manipulación, etcétera.
• Determinados descuentos por volumen de
compra se pueden perder al realizar pedidos más
pequeños, aunque más continuos, ya que nuestros
proveedores no nos harán esos descuentos. Por
ejemplo, por la compra de una sola vez de 1000
unidades nos hacen un 10% de descuento.
La rotación de existencias (rotación de stock)
¿Cómo se puede aumentar la rotación?
En vista de las ventajas de la rotación de existencias,
una empresa puede decidir que le interesa aumentarla.
Para lograrlo, puede tomar alguna de las siguientes
medidas:
• Adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y
comprar solamente lo que vayan a demandar a unos
determinados precios.
• Conseguir que los proveedores cumplan los plazos de
entrega y que cada vez sean más rápidos y fiable.
La rotación de existencias (rotación de stock)
¿Qué conclusiones extraes de los siguientes datos?
Artículo
PVP
Margen
Rotación
Beneficio
Corbata A
100€
30€
10
300€
Corbata B
10€
5€
60
300€
Índices y ratios: Rotación media de existencias
Índice de rotación media de existencias (para una
determinada referencia)
Para un año:
.
-Rotación
media = Unidades vendidas anuales / Media
de existencias
Para otros periodos
Rotación media de existencias = Unidades vendidas en
el periodo / Media de existencias
Índices y ratios: Margen bruto de empresas de distribución
Calculan el margen bruto mediante la diferencia entre el precio de venta
neto del producto y el coste de adquisición de dicho producto (restando los
descuentos aplicados)
Margen bruto = precio neto venta – coste de adquisición
.
Ejemplo. Si compramos un producto por 100 euros y lo revendemos por 150
euros, el margen bruto de dicha venta es 50 euros.
Margen bruto = 150 – 100 = 50 euros. Es el margen bruto de esta venta. Es
una medida absoluta de la operación
También podemos relativizar esta medida del beneficio para hacerla
comprable contras operaciones comerciales. Para ello, dividiremos el
margen bruto absoluto entre el precio de venta neta y obtenemos el
margen bruto relativo porcentual.
Índices y ratios: Margen bruto de empresas de distribución
¿Cómo podemos comparar diferentes operaciones
comerciales?
Dividiendo el margen bruto absoluto entre el precio de venta neta obtenemos
el margen bruto porcentual.
En nuestro ejemplo, el margen bruto absoluto de 50 euros se convierte
en un 33,3% de margen bruto porcentual, al dividirlo entre el precio de
venta.
PRACTICA: Margen bruto de empresas de distribución
Margen bruto absoluto = precio venta – coste de adquisición
Precio de venta = 120€
.
Margen bruto absoluto = 120 – 60 = 60€
Margen bruto % = (60/120) x 100 = 50%
Clasificación de los productos de un establecimiento. Estructura del
surtido.
La estructura del surtido describe los grupos o niveles en los que se agrupan las
diferentes referencias del pequeño comercio, clasificándolas en grupos que
tengan características comunes, para identificarlas, ubicarlas en la sala de ventas
y controlarlas eficazmente.
SECCIÓN
CATEGORÍA
FAMILIA
SUBFAMILIA
REFERENCIA
Clasificación de los productos de un establecimiento.
SECCIÓN: Unidad de negocio independiente. En un pequeño comercio, pueden
coincidir con las categorías. Ejemplo, en una tienda especializada de
alimentación: sección de carnicería y sección de charcutería.
CATEGORÍA. Se corresponden con grupos de productos que los
clientes perciben que están relacionados en la satisfacción de una
necesidad. Ej. Higiene personal.
FAMILIAS. Formadas por un grupo de
productos que satisfacen una misma
necesidad genérica. Ej. Leche.
SUBFAMILIAS. Corresponden a una serie de
subdivisiones vinculadas a una determinada
familia y que pueden ser clasificadas en
función de múltiples criterios: tamaños,
formatos, colores, componentes, etc .
REFERENCIAS: Un artículo
en concreto.
Clasificación de los productos de un establecimiento.
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta
Ventas anuales, mensuales, semanales y diarias
Referencias: ventas año anterior y/o la tendencia
Ejemplo. Un punto de venta de moda con tres secciones: niño, señora y caballero.
Cada una de las secciones tendrá a su vez varias familias. Así, la sección de niño se
divide en las familias de la tabla adjunta. En el presente año fiscal, las ventas han
ascendido a 30.050,60€, con un crecimiento de un 8% en relación al ejercicio
anterior
Sección: Niño/a
Familia
Bebé de 0 a 2 añso
Niño de 2 a 6 años
Niña de 2 a 6 años
Niños de 8 a 14 años
Niña de 8 a 16 años
Total sección de niño
Ventas año anterior
Importe
%
4.922,29
18%
4.291,23
15%
2.656,41
10%
7.813,16
28%
8.263,92
30%
27.947,01
100%
Ventas año actual Tendencia
Importe
%
6.010,12
20%
22%
4.207,08
14%
-2%
3.005,06
10%
13%
7.813,16
26%
0%
9.015,18
30%
9%
30.050,60
100%
8%
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta
Análisis de datos. Por ejemplo: ¿por qué se ha producido un decrecimiento en la
familia de niño de 2 a 6 años?
¿Por qué?
•Selección de artículos no adecuada
•Precios no adecuados
•A causa de la competencia
•No hay producto en escaparate
•Merchandising no acertado
•No hay promoción actual
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta
Previsión de margen bruto y del resto de magnitudes.
•Margen bruto. Ventas x margen (%) medio que se desea obtener
en el establecimiento.
•Pérdida desconocida, bien en unidades de producto o en
porcentaje del total de ventas.
•Contribución bruta: Margen bruto – pérdida desconocida
•Gastos directos que genera la actividad: agua, luz, bolsas,
teléfono, etc.
•Gastos indirectos, que no podemos controlar y que no varían en
función de la actividad: alquiler del local, seguros, etc.
•Gastos de personal: nóminas, seguros sociales, uniformes, etc.
•Contribución neta: contribución bruta – gastos directos, indirectos
y de personal.
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta
2. Previsión MENSUAL de margen bruto y del resto de
magnitudes.
TOTAL de la tienda en
enero
ene-0
Ventas
6.010,12
PREVISIÓN
enero 01
ene-1
6.310,63 6.731,34
Índice sobre Índice sobre
año anterior PREVISIÓN
12,00%
6,67%
Margen (%)
13,78%
14,00%
13,60%
Contribución bruta
828,19
883,49
915,46
10,54%
3,62%
Gastos personal
360,61
371,43
372,63
3,33%
0,32%
Gastos directos
174,29
183,01
180,30
3,45%
-1,48%
Gastos indirectos
198,33
206,27
210,35
6,06%
1,98%
Contribución neta
94,96
122,78
152,18
60,25%
23,95%
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta
Previsión ACUMULADA (4 MESES) de margen bruto y del resto
de magnitudes.
TOTAL de la tienda
(ENERO-ABRIL)
Ventas
Año anterior PREVISIÓN Año actual
Índice sobre Índice sobre
(enero - enero- abril (eneroaño anterior PREVISIÓN
abril)
año actual
abril)
24040,48
26144,03
26444,53
10,00%
1,15%
Margen (%)
Contribución
bruta
13,80%
14,00%
13,80%
3317,59
3660,16
3649,35
10,00%
-0,30%
Gstos personal
1442,43
1484,5
1490,51
3,33%
0,40%
Gastos directos
709,19
727,22
721,21
1,69%
-0,83%
Gastos indirectos
799,35
817,38
829,4
3,76%
1,47%
Contribución neta
366,62
631,06
608,23
65,90%
-3,62%
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta:
EL CUADRO DIARIO
•Nos permite interpretar qué estamos haciendo y los resultados que produce
(ventas, margen bruto, etc.)
•En el cuadro de mando diario constan los datos que todos los días trabajados,
•Este modelo se alimenta de los datos que nos proporciona el sistema informático
de la tienda.
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta:
EL CUADRO DIARIO
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta:
EL CUADRO DIARIO parte 1/2
Sección 1
Seccón 2
Sección 3
Sección 4
TOTAL
A
Ventas
Previsión
l
mismo día Ratio
Ratio:
Ventas día
de ventas
e
año
ventas
ventas
r
de HOY
para hoy
anterior HOY/AA
HOY/ PVH
t
PVH
A/A
a
4.149 €
3.638 €
14,05%
3.815
8,75%
3.459 €
3.300 €
4,82%
3.456
0,09%
2.549 €
2.847 € -10,47%
2.875 -11,34% ¿?
3.224 €
3.788 € -14,89%
3.928 -17,92% ¿?
13.381 € 13.573 €
-1,41%
14.074
-4,92%
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta:
EL CUADRO DIARIO parte 2/2
Margen
Margen día de
previsto para
hoy
hoy
Diferencias
márgenes
a
l
e
r
t
a
Artículos por Clientes por
sección
sección
Compra
Precio medio
media por
por artículo
cliente
Sección 1
17,55%
12,80%
4,75%
2.000
800
5,19 €
2,07 €
Seccón 2
Sección 3
15,18%
13,22%
13,80%
12,90%
1,38%
0,32%
1.500
1.000
500
800
6,92 €
3,19 €
2,31 €
2,55 €
Sección 4
12,66%
13,80% -1,14% ¿?
1.100
1.450
2,22 €
2,93 €
TOTAL
18,00%
21,02% -3,02%
5.600
3.550
3,77 €
2,39 €
Preguntas:
1. Si el margen real > Presupuestado. ¿Se pueden bajar los precios?
2. Si el margen real < Presupuestado. ¿Qué podemos hacer?
Por supuesto, también podemos elaborar un cuadro de control
SEMANAL, MENSUAL Y ANUAL…
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta:
EL CUADRO DIARIO
Se vende más cuando:
1. Ganamos clientes (aumentan los clientes y ventas)
2. Aumentamos la compra media (cada cliente
compra más cantidad o los precios son mayores)
3. Desarrollamos o aumentamos las secciones
(aumenta las oportunidades de venta)
4. Una combinación de todo lo anterior
Se vende menos cuando sucede lo contrario.
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta:
Rendimientos por m2 de superficie de venta
Rendimientos por m2 de superficie de venta*. Esta ratio se aplica a dos
valores en relación con el m2 de superficie de venta, sin importar la
categoría o la importancia de la superficie ni del tipo de establecimiento
que se trate. Los dos valores en cuestión son:
• La cifra de facturación anual, con impuestos incluidos.
• El beneficio bruto anual, sin impuestos.
*En la superficie de venta se incluye la totalidad de la superficie del establecimiento: pasillos, probadores, escaparates,
etc.
Práctica:
Hallar el rendimiento de las ventas por m2 de un establecimiento de 120
m2 que facturó en un ejercicio 48.081€ (ventas con impuestos).
Instrumentos de control de la rentabilidad del punto de venta:
Posibles decisiones
1. Eliminar algún producto del surtido o reducir su espacio en el lineal para
dárselo a otros productos que lo necesitan porque pueden ser más rentables.
2. Introducir un nuevo producto y exponerlo en el nivel de los ojos del lineal
para promocionarlo, eliminando o reduciendo espacio a los otros productos allí
expuestos.
3. Disminuir o aumentar el stock medio.
4. Modificar el margen comercial para ser más agresivos.
5. Obtener mejores condiciones de compra.
6. Cambiar las zonas y/o niveles de exposición de algunos productos.
7. Ayudar a los productos con promociones o animaciones.
8. Si el análisis se hace para la sección podemos, incluso, plantear una nueva
implantación de las familias cambiando la ubicación y el lineal asignado para
cada una de ellas.
Cálculo de la rentabilidad del PRODUCTO
-PC: precio de compra
-IVA tipo de IVA aplicable: general,
reducido o superreducido.
-PC o precio de compra neto sobre
factura, deducidos los descuentos del
proveedor.
-DFA o descuento de fin de año.
-CV cantidades vendidas
-LD lineal desarrollado
-SM stock medio
-PP o plazo de pago al proveedor en
días
•Beneficio bruto comercial
•Ratios de rentabilidad
/lineal y
rentabilidad/stock
•Beneficio financiero
•Beneficio total
Cálculo de la rentabilidad del PRODUCTO: PRECIO DE VENTA NETO (sin impuestos)
¿Cómo obtener el
precio de VENTA NETO (sin impuestos) a
partir del PVP?
Ejemplo producto A con PVP de 100€
Tipo de IVA general: 21%
El Precio de venta NETO = 100/1.21 = 82,64€
• Calcular el precio de VENTA NETO de un producto con un
PVP de 450€, al que se le aplica el tipo reducido del 10%.
¡OJO! En numerosas ocasiones el PVP se fija aplicando los
denominados precios “psicológicos” o “gancho”, es decir,
acabando en 9 o en 5.
Cálculo de la rentabilidad del PRODUCTO: MARGEN BRUTO y TASA DE MARCA
(margen bruto relativo)
MARGEN BRUTO UNITARIO.
PRECIO DE VENTA NETO – PRECIO DE COMPRA NETO = MB
Siguiendo con el ejemplo anterior:
• Precio de compra neto: 74,58€
• P Venta NETO 82,64€
MB = 82,64€ - 74,58 = 9,03€
TASA DE MARCA UNITARIO (margen bruto unitario relativo)
EJEMPLO DE APLICACIÓN
Comparemos dos productos de gran consumo que compiten entre sí.
Producto A. Es una marca muy conocida, pero que se vende prácticamente al costo
Producto B es una marca desconocida, pero que aporta un buen margen.
A
PVP
IVA (10%)
Precio venta sin impuestos
Precio de compra sin descuentos
Descuentos sobre factura (10% producto A;
0% producto B)
P compra neto
Margen Bruto PV - PC neto
Tasa de marca*
Cantidades vendidas
Ventas totales (sin IVA)
Beneficio comercial
B
13
1,18
11,82
13,1
11
1
10,00
9
-1,31
11,79
0
9
0,03
1,00
0,2%
125.000
10,0%
1.500
1.477.273 €
15.000 €
3.523 €
1.500 €