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Día Confex Puebla 2016
18 de febrero
CAMBIOS EN EL NEGOCIO DE LA MODA
Estructura
modelos
de negocio
Fabricantes
implementen
estrategias de
retail: Último
contacto con
quien compra
Retailers:
Abrir más
canales:
omnicanalidad
El Producto trasciende y la promesa de valor se centra
en los servicios funcionales que presta
CAMBIOS EN EL NEGOCIO DE LA MODA
Estructura
modelos
de negocio
El Producto trasciende y la promesa de valor se centra
en los servicios funcionales que presta
MODELO DE NEGOCIO DE SERIES CORTAS
ESTRATEGIA DE MARCA DESDE EL MODELO DE NEGOCIO
• Estrategia de negocio
• Captura y análisis del consumidor
• Portafolio de producto
• Canales de comercialización: ominicanalidad
• Personal de atención / servicio al cliente
• Generación de experiencias
CADENA: INTEGRADA, RÁPIDA Y FLEXIBLE
• Sistemas modernos de producción
• Sistemas de información / CRM – ERP
• Manejo de inventarios / enfoque pull
• Gestión de la cadena de abastecimiento
MODELO DE NEGOCIO DE SERIES CORTAS
CADENA: INTEGRADA, RÁPIDA Y FLEXIBLE
• Sistemas modernos de producción
• Sistemas de información / CRM – ERP
• Manejo de inventarios / enfoque pull
• Gestión de la cadena de abastecimiento
ESTRUCTURACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO
COMPETITIVOS
NIVELDEDIFERENCIACIÓN
LIDERAZGOENCOSTOS
¿Cómo se
compite en
un
modelo más
atractivo?
CICLOS
Ciclo:
Diseño +
Producción +
Distribución +
Consumidor
12 meses
6 meses
3m
TRANSFORMACIÓN
DE LA CADENA
2m
1m
CICLO CORTO
Cadena volcada al
consumidor final
Producción
+
Diseño
Insumos
CICLO LARGO
P
U
S
H
Canal de Ventas
Grandes volúmenes, pocos
modelos, lanzamiento de
ü  Grandes
colecciones agrupadas
Superficies
ü  Tiendas Departamentales
ü  Tiendas Monomarca
ü Sevende
Tiendas Multimarca
ü  Catálogos, etc.
Consumidor
6 MESES
Se vende lo que se produce
Poca información sobre las
necesidades del consumidor
Pierde potencia de ventas
Grandes inventarios
Desperdicio capital
Canal de Ventas
Producción
+
Diseño
Insumos
SERIES CORTAS
ü 
ü 
ü 
Pequeños lotes, muchos ü 
ü 
modelos, colecciones
adaptadas a la demanda
en el momento
Grandes Superficies
Tiendas Departamentales
Tiendas Monomarca
Tiendas
Multimarca
Sevende
Catálogos, etc.
P
U
L
L
2 – 4 SEMANAS
Se produce lo que se vende
El consumidor “decide” lo que se produce
Consumidor
El negocio de series cortas
Servicio
Rápido
Canales de
venta
Logística integrada
• 
• 
Entregas a tiempo
Inventarios pequeños
Capacidad de respuesta a
series cortas
•  Servicio
Entender al cliente
Tiendas propias
Información del consumidor
• 
• 
Información de consumo
• 
Cliente día a día
Respuesta rápida
PARADIGMA DE LA GERENCIA ACTUAL
“La disminución de costos unitarios a través de la
cadena de suministro es la forma adecuada de
maximizar el retorno sobre el capital invertido
(ROI)”.
▄ Es el paradigma de gerencia generalizado hoy
en el mundo. (encuesta Webminar abril)
¿Por qué lo tradicional está fallando?
La volatilidad y la
variabilidad han
aumentado
significativamente y
seguirán aumentando en el
entorno global, creando
escenarios de planeación y
ejecución enormemente
complejos.
▄  Centenares de factores
de variabilidad interna y
externa: proveedores,
clientes, máquinas, etc,
etc.
▄ Un ejemplo: cremas de
dientes en Colgate y
Crest 1965-2013
La trampa de los pronósticos
▄ Zona de agotados: la
demanda real es mayor
que el pronóstico: No
hay algo que se
necesita ya
▄ Zona de exceso de
inventario: la demanda
real es menor que el
pronóstico 25%-75% de
costos de propiedad del.
¿POR QUÉ LO TRADICIONAL ESTÁ FALLANDO?
▄ Los métodos de planeación
tradicionales (ERP/MRP)
dependen de la precisión en
los pronósticos.
▄ Capacidad infinita
▄ Max-Min
▄ etc
ERP V.S. HOJAS DE CÁLCULO
▄  ¿Qué tanto usa hojas de cálculo para manejar las limitaciones
de su sistema ERP?
▄  Poca visibilidad, no se actualizan, errores, solo las conoce el
dueño, no son escalables, cada uno hace sus reglas, etc. –
EL EFECTO LÁTIGO/ BULLWHIP
▄  El efecto lo encontramos en
cualquier cadena de
distribución, sea del producto
que sea. Si tenemos cadenas
donde existe un gap temporal
entre el pedido de compra y
su aprovisionamiento, y si
durante este lapso el
suministro a los clientes no se
interrumpe, entonces
sufriremos este efecto.
▄  El efecto es inherente al
sistema. El hecho que existan
personas en diferentes puntos
de la cadena pensando
cada una de forma particular
cómo gestionar su
aprovisionamiento provocará
irrevocablemente
ineficiencias en el sistema.
EFECO LATIGO / UNILEVER
RESULTADOS OBTENIDOS
▄  Niveles de servicio por debajo del deseado (97% o superior)
▄  Niveles de rotación de inventario menores a 6 veces al año, atrapando
innecesarios volúmenes de capital de trabajo, espacio y con los gastos
asociados a su propiedad
▄  Largos tiempos de respuesta al mercado
▄  Compras urgentes (Costos Extras por Urgencias)
▄  Cambios inesperados en la programación de producción
▄  Tensiones entre compras y producción
▄  Tensiones entre ventas y producción
▄  Clientes que cancelan pedidos
▄  Ventas de saldos con grandes descuentos
▄  Inventarios que se dan de baja cada dos o tres años
DISTRIBUCIÓN BI-MODAL
¿CUÁL ES EL CAMBIO PERTINENTE?
▄ Adoptar una metodología de operaciones que
garantice la sostenibilidad en el largo plazo y
minimice los serios y reales riesgos actuales:
▄ Competencia de oriente basada en precio
▄ Necesidad de producción de series cortas
▄ Necesidad de rápida respuesta al mercado
▄ Incertidumbre en gusto de consumidores
¿HACIA QUÉ CAMBIAR?
▄  Desde una perspectiva basada en la minimización de costos
unitarios (Carnegie,1920) hacia una perspectiva basada en la
maximización del flujo.
▄ Pasar de reducir COSTOS a reducir TIEMPOS
HACIA UN NUEVO PARADIGMA DE
GERENCIA
▄ G. Plossl, 1992: La Ley fundamental de las
operaciones:
“Todos los beneficios en el ROI están
directamente asociados a la velocidad de flujo
de materiales e información relevante”
EL OBJETIVO DE LOS MÉTODOS DE
MEJORAMIENTO ES EL FLUJO
Reducir la
variabilidad
Reducir Lead
Times y
Desperdicios
TPS_LEAN
Mejorar el
volumen de
producción
Flujo
Six
Sigma
TOC
FUJO V.S. COSTOS
∞
LT=U.V.ʈ
p
0.75
1
EJEMPLOS PARADIGMÁTICOS DE SISTEMAS
DE FLUJOS
FUE EL ASTILLERO MÁS
IMPORTANTE DE SU ÉPOCA
EMPRESA INDUSTRIAL MÁS
GRANDE Y RENTABLE DEL
MUNDO
UNA DE LAS EMPRESAS DEL
SISTEMA MODA MÁS GRANDE
Y RENTABLE
¿PARA DÓNDE VAMOS?
SOLUCIÓN
▄ Un modelo único, integrado y sincronizado a
lo largo de toda la cadena, sistémico de
planeación y ejecución, tipo Pull, de
reposición con base en la demanda real.
¿QUÉ ES DEMAND DRIVEN?
Resultados Esperados
Indicadores de desempeño en la gerencia de cadena
de suministro:
▄ Nivel de servicio (OTIF)
▄ Máxima disponibilidad de materias primas y
componentes intermedios
▄ Mínimo Lead time de respuesta al mercado
▄ Mínimo inventario
▄ Mínimo gasto operativo agregado
¿Cuál es el Principal Enemigo del Flujo?
▄ Variabilidad; es la
característica
inherente del
mercado y de las
empresas
Meta: obtener los
resultados esperados
en medio de una
inmensa cantidad de
variabilidad e
incertidumbre
originada en múltiples
factores /actores
Foco en la Variabilidad
▄  ¿Qué pasaría en una cadena
de suministro en la que no hay
variabilidad?:
▄  Un solo cliente
▄  Un solo producto
▄  Las máquinas operan a
velocidad constante exacta
sin pararse
▄  Un solo proveedor que siempre
entrega completo y a tiempo
Factores de Variabilidad
Fuentes de Variabilidad
Mitigación de la Variabilidad
▄ La ÚNICA forma de evitar la disminución de la
productividad, el incremento de los lead-times y
detener la propagación del nerviosismo y el efecto
látigo es deteniendo la variación que pasa entre
las partes del sistema
▄ Esto se logra mediante el "desacoplamiento" y
luego "amortiguación" del "punto de
desacoplamiento ”
Desacoplamiento
▄ Desacoplamiento: Creación de independencia
entre el suministro y el uso del material.
Comúnmente se le denota al inventario
establecido entre operaciones, de modo que las
fluctuaciones en la tasa de producción de una
operación de suministro no limitan la producción o
tasas de producción de la siguiente operación.
(Diccionario APICS, 12 ª edición, página 34,
Blackstone 2008)
Puntos de desacoplamiento
▄ Son los lugares en la estructura del producto o de la
red de distribución, donde se ubica inventario para
crear independencia entre los procesos o
entidades.
▄ La selección de los puntos de desacoplamiento es
una decisión estratégica que determina los plazos
de entrega a los clientes y la inversión en
inventarios. (Diccionario APICS, 12 ª edición,
página 34, Blackstone 2008)
Buffers para Enfrentar la Variabilidad
▄ Un buffer de tiempo representa el Lead Time
adicional permitido, más allá del Inventario del
tiempo requerido para el cambio de referencia y el
tiempo del proceso, para que los materiales fluyan
entre dos puntos específicos en el flujo de producto.
Buffers para Enfrentar la Variabilidad
▄ Cantidad de inventario o stock que están
diseñadas para separar la demanda del
suministro. Proporcionan disponibilidad a los
consumidores y al mismo tiempo permiten la
agregación de las órdenes de la demanda.
Buffers para Enfrentar la Variabilidad
▄ La capacidad adicional que permite tanto a los
recursos-restricción como a los recursos-norestricción alinearse para responder con
rapidez frente a la variabilidad
Ecuación Fundamental
LEY DE LITTEL
Producto en Proceso:
TP
LT
WIP
Tasa de Producción:
Promedio de artículos
producidos por unidad de
tiempo (5 ud/h).
Inventario de productos
entre la primera y la
ultima operación de
fabricación (productos
parcialmente
terminados).
La Excelencia Operativa
▄ Disminución de Lead
Times:
▄ Clave de la excelencia
operativa
LT = WIP/TP
Para disminuir el Lead
Time sólo hay dos
opciones (ambas):
1. Se disminuye el
producto en proceso
(WIP)
2. Se aumenta la tasa de
producción
Maximización de la Tasa de
Producción/ TOC
5. Volver al
Primer Paso
4. Elevar la
Restricción
1.Indentificar la
Restricción
2. Explotar la
Restricción
3. Subordinar todo
a la decisión
anterior
Los 5 Componentes de DDMRP
Posicionamiento Estratégico de los
Inventarios
▄ La manera más eficaz y eficiente para mejorar un
sistema no es operando sobre el. Es rediseñándolo.
▄ Los sistemas actuales son producto de la evolución
generalmente aditiva: algo encima de lo que ya existe.
▄ El primer componente de DDMRP es hacer un rediseño
de la cadena de suministro, ubicando las posiciones de
inventario (buffers) en puntos estratégicamente
determinados DÓNDE tener inventarios, además de
cuánto y cuándo.
Propósitos de los Buffers
1. Actuar como puntos de desacople para evitar la
propagación de la variabilidad inherente en los sitemas
2. Cortar la propagación del efecto látigo (bullwhip) y del
nerviosismo
3. Comprimir los lead times entre eslabones de la cadena
4. Reducir el inventario agregado en toda la cadena.
5. Actuar como buffers de reposición
Criterios para Ubicar los Buffers
▄ El tiempo que el cliente está dispuesto a esperar.
▄ El lead time atractivo para el mercado.
▄ La variabilidad de aprovisionamiento y demanda
(efecto bullwhip y nerviosismo o efecto látigo del
sistema).
▄ Los componentes que tienen en común los productos
terminados.
▄ La estructura de la cadena de suministro.
▄ La capacidad de los recursos.
Resultados Alcanzados con DDMRP
▄ Alcanzaron un servicio al
cliente del 99.7%
▄ Redujeron las materias
primas y materiales de
empaque en un 18%
▄ Comprimieron el Lead
Time en un 82%
▄ Redujeron el inventario de
productos en un 45%
Una de las Empresas más
Importantes del Mundo en
Artículos de Consumo Masivo
Resultados Alcanzados con DDMRP
Producción y Comercialización
de Equipos Petroleros y Mineros
▄ Alcanzaron un
incremento en los
ingresos de +400% con
solo un crecimiento del
inventario del 85%
▄ Redujeron el Lead Time
de 18 meses a 18
semanas
▄ Mejoraron el servicio al
cliente un 95%
Resultados Alcanzados con DDMRP
▄ Aumentaron los ingresos
13 veces, incrementando
solamente el inventario
2.5 veces.
▄ Mejoraron drásticamente
el servicio al cliente
▄ Mejoraron la estabilidad
de las operaciones
Resultados Alcanzados con DDMRP
▄ Primera
implementación en
América Latina y
primera hasta el nivel
de retail en el
mundo.
Resultados Alcanzados con DDMRP
▄ Productores de ropa
infantil bajo licencias de
Disney, Matel y otros.
▄ 80 tiendas en Colombia,
México y Venezuela.
▄ Flujo de caja negativo al
comenzar el proyecto.
▄ Positivo y bastante bueno
el día de hoy.
▄ Ventas en canal de retail
se incrementaron en 12%
con 40% menos de
inventario y 2% de
agotados.
▄ Lead time de producción
disminuyó de 45 a 14
días
Conectar conocimiento es el
resultado para acceder a
mercados y hacer vibrar el
Sistema Moda…
Colombiamoda
Lorenzo Velásquez
Coordinador de Alianzas Estratégicas
Tel. 6043700 ext.173
[email protected]
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