1. Ciencia

RESIDENTE DE OBRA
El Gerente de un Proyecto
ING. FREDERICK MICHELL GUTIERREZ LAZARTE
Al finalizar la sesión de hoy el participante podrá.
• Conocer el macro proceso de ejecución.
• Conocer el Sistema del último planificador
• Conocer el macro proceso de Control.
Ejecución
¿POR QUÉ LA CONSTRUCCIÓN NO A EVOLUCIONADO COMO LO HICIERON
OTRAS INDUSTRIAS?
VARIABILIDAD
VARIABILIDAD
CONFIABILIDAD
• Según la definición de la gestión de producción la confiabilidad del
predecesor es 95%
• En Construcción tenemos una gran cantidad de actividades
predecesoras por lo cual nuestra confiabilidad disminuiría
sustancialmente:
El sistema del último planificador
 Glenn Ballard:
“Todos los planeamientos son pronósticos, y todos los pronósticos están
errados. Mientras más larga la predicción, más errada estará. Mientras
más detallada la predicción, más errada estará”.
 ¿Cómo hacemos que los planes se cumplan?
 Last Planner System (LPS):





Planificar a mayor detalle a medida que se aproxime el día en que se
realizará el trabajo.
Producir planeamientos colaborativamente con quienes realizarán el
trabajo.
Identificar y levantar las restricciones de las tareas planeadas como
equipo.
Hacer promesas confiables.
Aprender de las interrupciones.
El sistema del último planificador
El sistema del último planificador
Ciclo del último planificador
El sistema del último planificador
• Ejemplo de Planificación Maestra
El sistema del último planificador
• Ejemplo de Programación intermedia
El sistema del último planificador
• Ejemplo de Programación semanal
El sistema del último planificador
Ejemplo
Tren de actividades por
SECTOR
Acero, Encofrado y concreto
Vertical
Encofrado fondo de vigas
Semana 1
Semana 2
Día Día
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Día 7 Día 8 Día 9 10 11
S1
Día
12
Día
13
Día
14
Semana 3
Día Día Día
15 16 17
Día
18
Día
19
Día
20
Semana 4
Día Día Día
21 22 23
Día
24
S2
S3
S4
S5
S6
S1-2 S2-2 S3-2 S4-2 S5-2 S6-2 S1-3 S2-3 S3-3 S4-3 S5-3 S6-3 S1-4 S2-4 S3-4 S4-4 S5-4
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S1-2 S2-2 S3-2 S4-2 S5-2 S6-2 S1-3 S2-3 S3-3 S4-3 S5-3 S6-3 S1-4 S2-4 S3-4 S4-4
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S1-2 S2-2 S3-2 S4-2 S5-2 S6-2 S1-3 S2-3 S3-3 S4-3 S5-3 S6-3 S1-4 S2-4 S3-4
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S1-2 S2-2 S3-2 S4-2 S5-2 S6-2 S1-3 S2-3 S3-3 S4-3 S5-3 S6-3 S1-4 S2-4
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S1-2 S2-2 S3-2 S4-2 S5-2 S6-2 S1-3 S2-3 S3-3 S4-3 S5-3 S6-3 S1-4
S1
S2
S3
S4
S5
S6
Encofrado Losa
Acero Losa
Instalaciones
Concreto losa y vigas
S1-2 S2-2 S3-2 S4-2 S5-2 S6-2 S1-3 S2-3 S3-3 S4-3 S5-3 S6-3
ANALISIS DE RESTRICCIONES
Descripción de la actividad
Restricción
Fecha
Responsable
Incidencias Semana 1
• El material necesario para los sectores 4,5,6
no llegaron hasta el al término del día 05.
• No se pudo empezar las actividades de
encofrado de losa programados para el día
04, ya que no se contaba con arneses para los
operarios. El día 05.
Ejemplo
Informe de Avance Semanal
Semana 1
Día 1
Acero, Encofrado y concreto
Vertical
Encofrado fondo de vigas
Encofrado Losa
Acero Losa
Instalaciones
Concreto losa y vigas
PPC:
Día 2
Día 3
Día 4
Día 5
Día 6
Ejemplo
Causa
Medida Correctiva
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
PROG PROGRAMACION OPTIMISTA
LOG LOGISTICA
ADM ADMINISTRACIÓN (ADM)
EQP EQUIPOS
CLI
CLIENTE
RNI
RESTRICCION NO IDENTIFICADA A TIEMPO
SC
SUBCONTRATAS (SC)
QA/QC AREA DE CALIDAD
(EXT) EXTERNOS
OT
OFICINA TECNICA
GESTION DE ADQUISICIONES
LOGISTICA DE MATERIALES
La logística de materiales se define como el conjunto de medios y
métodos necesarios para llevar a cabo de manera eficaz, eficiente y
oportuna la compra, transporte y distribución de los materiales
necesarios para la ejecución del Proyecto, con el objetivo de asegurar los
flujos de producción.
• Logística Centralizada (Uso de ERP, Mejor Control, Tarifas a Escala,
Exige una Planificación)
• Logística en Obra (Bajo Control, Tarifas por Obra)
OBRA
OBRA
LOGISTICA
Salida
Pedido de
materiales
desde obra
Cotización y
cuadro
comparativo
Generación
de OC
Adquisición
de
materiales
Figura 1: Ciclo del Material
Almacén
Inventario
LOGISTICA DE MATERIALES
OBJETIVO:
• El área de Logística se encargará del segundo proceso del
flujograma (Ver figura 1). El proceso consiste en realizar
cotizaciones y realizar un cuadro comparativo.
FUNCIONES:
•
•
•
•
•
Cotización de materiales
Evaluación de proveedores
Búsqueda de nuevos proveedores
Selección de proveedores
Implementación de soluciones logísticas
LOGISTICA DE MATERIALES
PROCEDIMIENTO:
• Recepción de Recursos necesitados por Obra
ENTREGABLE DE OBRA - OFICINA
NOMBRE DE PROYECTO
AREA / DPTO
FECHA:
CODIGO DEL PROYECTO
PROPIETARIO
UBICACION
ITEM
CONCEPTO
UND
METRADO
DETALLES DEL CONCEPTO
PRECIO
PRESUPUESTADO
Residente
Ingeniero de Producción y Campo
Ingeniero de Seguridad y Calidad
Administración
Logística, Almacén
QA/QC y Prevencion de Riesgos
Maestro de Obra
ELABORADO POR:
APROBADO POR:
FIRMA:
FECHA REQUERIDA
EN OBRA
CONTACTO A COMUNICARSE
LOGISTICA DE MATERIALES
PROCEDIMIENTO:
• Cotización:
1.
2.
3.
Selección de Postores
Evaluación de Capacidad de los Postores
Recepcion de Ofertas
LOGISTICA DE MATERIALES
PROCEDIMIENTO:
• Selección de Proveedores:
COMPARATIVO COTIZACION
Cliente :
Dirección :
RUC :
METRADO UNIDAD
1.
2.
CONCEPTO
Se deberá elaborar un cuadro comparativo, el cual
incluirá los precios cotizados, condiciones de pago, plazo
RAZON SOCIAL
RAZON SOCIAL
RAZON SOCIAL
de entrega
PRESUPUESTADOy comentarios.
Contacto / Nextel
Contacto / Nextel
Contacto / Nextel
PU
PU
PU presentado
PU Ingeniero
El cuadro
comparativo
es
al
P. PARCIAL
P. PARCIAL TIPO
P. PARCIAL TIPO
P. PARCIAL TIPO
S/.(Sin
S/.(Sin
S/.(Sin
S/.(Sin
S/.
S/.
PAGO
S/.
PAGO
PAGO
Residente
paraIGV)la selección del
cual S/.deberá
IGV)
IGV) proveedor, elIGV)
contar como
con tres cotizaciones.
0.00 mínimo0.00
0.00
0.00
SUBTOTAL
IGV
TOTAL
VARIACION
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
GESTION DE COMUNICACIONES
“Knowledge Management”
Lean Construction
• Para aplicar esta filosofía:
Gerencia
Primer Paso
Principal
Forma de
Pensar de
TODOS
HERRAMIENTAS “LEAN”
(…)
Last Planner
Buffers
Cartas de
Balance
TICs
Teoría de
Lotes
Programación
Variabilidad
Mejora de Procesos
Innovaciones
Física de Producción
Mejora
Continua
Gestión
del Conocimiento
Gestión del Conocimiento
• Información que se encuentra en la
mente de los individuos
CONOCIMIENTO
INFORMACIÓN
• Relacionada con hechos, conceptos,
procedimientos, juicios e ideas
• Cuando los datos son
puestos en cierto contexto
• Hechos y números sin procesar
DATO
• Por si solos no aportan valor
L
a Gestión del Conocimiento está cambiando
los enfoques sobre como una organización
comienza, progresa y madura, muere o se
reforma.
Gestión del Conocimiento
CONOCIMIENTO
C. Tácito
• Es personal y de contexto
específico, de ahí que sea difícil de
formalizar y comunicar
• Se adquiere a través de la
experiencia
C. Explícito
• Puede ser codificado en palabras y
números, fácilmente compartido a
través de manuales u otros medios
• Conocimiento tangible, puede ser
plasmado en documentos formales,
bases de datos y otros repositorios
• Conocimiento que es posible
convertir en información
Resultados
• Comunicación
• Rendimiento
• Conocimiento
• Competitividad presente
• Competitividad futura
• Liderazgo de la empresa en su mercado
• Oportunidades de negocio
• Solución de problemas más complejos
No acaparar el conocimiento
en la organización
En la Construcción
• Alta variabilidad
Facilita la pérdida del
conocimiento de
proyecto en proyecto
• La falta de interacción genera una baja curva de
aprendizaje
El sector tiene
una evolución
muy lenta
En la Construcción
• Coordinación y busca de la información
50% del tiempo de los ingenieros
• Consecuencias de los errores o falta de la información
80% de los trabajos rehechos
• Plazos de la construcción en las 2 últimas décadas
Disminuidos en 50%
CAPTURAR
COMPARTIR
(internamente)
ALMACENAR
REUTILIZAR
“The Shape of things to come, using data to transform process industry corporations in the global marketplace”.
Foster, 1999. Intergraph Global Link Magazine, Nº 4, p.p. 20-21
Caso de Estudio
• 2005: encuesta a 8 empresas líderes del Reino
Unido
41 – 53 años
Experiencia
(5 entre las Top 225 del Ranking Internacional de Contratistas)
• El estudio se centraba en la gestión del
conocimiento
• Etapas del cuestionario:
Captura
Almacenamiento
Compartir
Conocimiento
Re-uso
FUENTE: Serham Kivrak, Gokhan Arslan, Irem Dikmen and M. Talat Birgonul. Capturing Knowledge in
Construction Projects: Knowledge Platform for Contractors. Journal of Management in Engineering
Captura del Conocimiento
FUENTES DE CONOCIMIENTO SEGÚN LAS EMPRESAS
Fuente de conocimiento
Promedio
Porcentaje
Colegas
4.25
85.0%
Experiencia de la empresa
3.75
75.0%
Experiencia del personal
3.75
75.0%
Documentación de la empresa
3.33
66.6%
Documento del proyecto en curso
3.25
65.0%
Reuniones del equipo del proyecto
3.25
65.0%
Intranet
2.25
45.0%
Biblioteca del personal
2.25
45.0%
Clientes
1
20.0%
Internet
0.83
16.6%
Conocimiento de empresas externas a la firma
0.25
5.0%
Eventos externos (conferencias, seminarios, exhibiciones)
0.17
3.4%
100%
El 41 a 60% reconoce que el conocimiento tácito sólo está en la cabeza
y no sistematizado. Declaran que es un conocimiento difícil de capturar
y que no tienen estrategia al respecto
Compartir Conocimiento
Barreras para La Gestion del Conocimiento
100%
83%
65%
63%
35%
0%
Carencia de
Pobre Infraestructura
Estandares (Procesos de Comunicación
de Trabajo)
Cultura
Organizacional
No hay Tiempo
13%
8%
No hay Presupuesto
Resistencia de los
Trabajadores
La mayoría reconoce que han sido exitosas en compartir conocimientos como cultura. Lo hacen
a través del entrenamiento, intercambio a través de jornadas de trabajo, intranet, reuniones,
interacción personal (como el más importante), correo electrónico. Sin embargo, reconocen que
los conocimientos no suelen re-usarse en nuevos proyectos.
Como resultados de las consultas consideran que todavía existe la tendencia a esconder
conocimiento valioso para uso personal.
Almacenamiento
Herramientas para Acumular y Almacenar Conocimiento
100%
85%
75%
73%
68%
67%
65%
45%
45%
20%
0%
Reportes
Folders
Archivos de
Computadora
Archivos
Personales
En la Cabeza
Minutos de
Reuniones
Videos
Internet
Email
5 de las 8 empresas han usado resultados de proyectos como
aprendizaje. Sólo 2 almacenaron los documentos. En general tienen
dificultades para encontrar los documentos necesarios. El mayor tipo
de re-uso es en los costos para las propuestas.
Re-uso del Conocimiento
Motivadores para La Gestion del Conocimiento
100%
100%
57%
45%
35%
23%
20%
0%
Reduce el Re-Trabajo Respuesta Rapida a
los Clientes
Alienta la Mejora
Continua
Comparte el
Difunde las mejores Desarrolla nuevos
Conocimiento Tacito
practicas
productos y servicios
La principal es que reduce el re-trabajo, muy
por encima de las otras
Conclusiones del Caso
• La mayoría de las empresas no evidencian éxito en
la captura del conocimiento tácito
• La mayoría no tiene una estrategia de gestión del
conocimiento y una manera sistemática de
capturar, compartir, almacenar y re-usar el
conocimiento
• La mayoría no son buenos en compartir y re-usar el
conocimiento, seguramente en la medida que no lo
almacenan en forma correcta
Plataforma para
La Gestión del
Conocimiento
GESTION DE VECINOS
PRE-EJECUCION: Informe Vecinos
EJECUCION: Seguimiento Vecinos
ANTES DE INICIADA LA CONSTRUCCION
OBRA
Inicio
LEGAL
VECINOS
MUNICIPALIDAD
PRE-EJECUCION: INFORME VECINOS
Solicitar informacion
sobre el propietario a
Direccion de Rentas
Ubicacion de las
viviendas
colindantes al
Terreno
Enviar la direccion de
las viviendas
colindantes para saber
quien es el propietario.
Envio de datos de
los propiertarios
para realizar la visita
presentando a la
empresa
NO
Se le enviara el informe dejanto
constancia a la Municipalidad
que no se pudo ingresar a la
propiedad .
SI
Carta de
Presentacion y
toma de Fotografias
de Aceptarlo el
Propietario
Elaboracion de
Informe en el cual
se detallara el
estado de la casa
Informe Final de
la Vivienda
Informe final de
la vivienda
Cargos de Recepcion
del Informe
presentado a la
Municipalidad y
Vecinos
FINAL
EJECUCION: SEGUIMIENTO DE VECINOS
Frecuencia: Semanal
Control: Encuestas Mensuales por parte del Cliente
Lorena Masias (Aljovin
N.630)
Edificio Restaurante
Helard Fernando
(pdte.junta)restaurant
LA BODEGA
Isabel Bazo (san
fernando cd-450)
Estado de Relacion con Vecinos del Proyecto
Marilu d Roda
(alq.caseta venta)
TRATO CON VECINOS OBRA " PLAZA LA DALMACIA"
B
B
B
OF
B= Bueno
OF= Trato directo de Oficina Central
PROPIETARIO
Marilu d Roda (alq.caseta venta)
Lorena Masias (Aljovin N.630)
OBSERVACIONES
Se esta realizando el desmontaje de la caseta de ventas, Responsabilidad Area Proyectos
Se esta realizando el levantamiento de las ultimas observaciones, trabajos al 90%, se enviara el documento para el 12/04/13
Edificio Restaurante Helard Fernando
(pdte.junta)restaurant LA BODEGA
Se estan iniciando el levantamiento de Observaciones, enviar modelo de transaccion extrajudicial para el 19/04/2012
Peluqueria Sra. Gisela Se culmino con todos los trabajos observados, enviar modelo de transaccion extrajudicial
Propietario Dpto. Manuel Ortiz de Zeballos Se culmino con todos los trabajos observados, enviar modelo de transaccion extrajudicial
Restaurant La Bodega
Isabel Bazo (san fernando cd-450)
Se iniciara el inventario el dia Martes 02/04/2013, la mudanza sera confirmada por Aizel
EJECUCION: SEGUIMIENTO DE VECINOS
Todo trabajo ejecutado debe ser firmado y documentado por actividad que se
realice, no esperar a terminar todos los trabajos para realizar el acta.
LISTADO DE ACTAS DE CONFORMIDAD VECINOS
ITEM
VECINO
FECHA
ESTADO
ESTADO ACTA
Sra. Lorena Masias
Sra. Lorena Masias
Sra. Lorena Masias
Sra. Lorena Masias
Sra. Lorena Masias
Sra. Lorena Masias
Sra. Lorena Masias
13/01/2012
02/07/2012
14/07/2012
24/07/2012
08/08/2012
04/12/2012
25/02/2013
Terminado
Terminado
Terminado
Terminado
Terminado
Terminado
Terminado
Firmado y Documentado
Firmado y Documentado
Firmado y Documentado
Firmado y Documentado
Firmado y Documentado
Firmado y Documentado
Firmado y Documentado
VECINA RODA
1 Autorizacion de derrumba pared y compromiso de hacer otra mejor calidad
2 Acta firmada por los trabajos de inst.de piso y trabajos sanitarios
3 Pago de mayor consumo de servicio de agua
Sra. Marilu de Roda 20/12/2011 Terminado
Sra. Marilu de Roda 01/02/2012 Terminado
Sra. Marilu de Roda 25/07/2012 Terminado
Firmado y Documentado
Firmado y Documentado
Firmado y Documentado
VECINOS EDIFICIO (RESTAURANT-PELUQUERIA-DPTO SR.ORTIZ)
1 Trabajos en cocina de restaurant
2 Resane general del Predio
3 Resane general del Predio (Peluqueria)
Ref. Herarl Fernandez 14/05/2012 Terminado
Sr. Ortiz de Zeballos 11/02/2013 Terminado
Sra. Gisela
21/03/2013 Terminado
Firmado y Documentado
Redactando
Redactando
1
2
3
4
5
6
7
DESCRIPCION DEL TRABAJO REALIZADO
VECINA LORENA MASIAS
Entrega de 02 protectores de autos
Resane Fisuras de Cisternas
Pago de mayor consumo de servicio de agua
Refaccion de Cerco Electrico
Compra de Faroles dañados
Pulido y Limpieza de Auto BSS-473
Resane general del Predio
GESTION DE LOS
RIESGOS
Gestión de Riesgos
ESTRATEGIA SEGÚN LA CALIFICACIÓN DEL RIESGO
Explotar
Evitar
MATRIZ DE
CALIFICACIÓN
MATRIZ
DE
IMPACTO
1.PROBABILIDAD
Risk Breakdown Structure (estructura de desglose
- de
RBSriesgos)
100%
- Matriz Impacto
Compartir
Plan
de
Gestión
de
Riesgos
ALTO
MEDIO
BAJO
Transferir MEDIO A
BAJO
- Matriz
Probabilidad
ALTO ALTO
M
Ao casi
1
Gerenciamiento
Muy
frecuentemente
o
Podría
suceder
Eventualmente
80%
Reuniones
COSTO
>5% Monto total
<1%,5%> Monto total
<1% Monto total
Mejorar
FRECUENCIA MEDIOcasi siempre
(<50%,15%>
de
nunca
2
Ingeniería
Leyes
Locales
(incluye
B
M
A días
Plantillas
PLAZO
Más
de
un
mes
Entre
15
días
y
un
mes
Menos
de 15
Mitigar
1.1
Debido a la
<Causa>
puede
ocurrir
el
<Riesgo
o
evento
incierto>,
lo que
(>50% de probabilidad)
probabilidad)
(<15% de probabilidad)
60%
3
Procura
tributación)
BAJO
B
B
M
IMPACTO
Impacto Negativo
Impacto Positivo
Mínimo
Menor
Medio
Muy Bueno
Definir Disparador y
Plan de Respuesta
Máximo
Catasfrófico
Crítico
Medio
Menor
provocaría el <Impacto en el/los objetivos del proyecto>.
4 Construcción
1.2
Cliente
BAJO
MEDIO Aceptar
ALTO
Aceptar
Aceptar
40%
Aceptar
Identificar Riesgos
activamente
PROBABILIDAD
1.3
Contrato
activamente
Debido a la
<alta rotación de personal expatriado del proyecto> puede
pasivamente
pasivamente
1.4
Comunidades
ocurrir
20% una <mala gestión de los recursos humanos>, lo que provocaría una
1.5 Salud (vacunaciones)
<disminución
de la productividad
y aumento del plazo del proyecto>.
Monitoreo Disparadores
y
- Cualitativo
Clasificar Riesgos
Inflación
y
condiciones
- Cuantitativo
Ejecutar Planes de Resp.
1.6
macroeconómicas
Minimo
Probabilidad
Ciclo de Gestión de Riesgos
CONTROL
Control
• Mide el desempeño del proyecto y lo compara
con nuestro planeamiento.
REAL
PREVISTO
¿Son iguales?
¿Por qué no?
¿Qué debo hacer?
Control
• Requisitos para Controlar
1. Tener una planificación (Un escenario Previsto)
2. Mediciones del estado del proyecto
•
•
Mediciones confiables en campo
Sistema de información adecuado
3. Estructuras de Control
•
CBS – Estructura de control de costos
Control
• Gestión del tiempo
• Control del plazo y avance
• Gestión de Costos
• Control de Costos
¿Preguntas?
Valor Ganado
Valor Ganado
• El control de tiempo y avance del proyecto será
realizado a través de la metodología de valor ganado.
• ➔ Valor ganado(EV): Es el “costo presupuestado del
•
•
trabajo realizado” representa mi trabajo real realizado…
y también representa lo que me debería estar costando
➔ Valor planeado (PV): Es el “costo planificado a una
determinada fecha”.
➔ Costo real(AC): Es el Costo real del trabajo terminado.
Representa lo que realmente me está costando
• El estado del Proyecto se determina por la
comparación entre estos tres valores
Valor Ganado
• Curva S Planeada (Prevista).
• Curva S Ganada: Obtenida con los valores del
cálculo del valor ganado del proyecto (avance
físico, valorizaciones reales, etc)
• Curva S de Costo real: Gasto real del recursos
del proyecto.
Ejemplo
• Imaginemos que tenemos que hacer las 6 caras de un cubo. Y
el precio ofertado es del S/. 100.00 por cada cara y el plazo de
ejecución de 6 semanas, es decir 1 cara por semana.
SEMANA
Lado
VAL
VAL
ACUM
1
Lado 1
100
100
2
Lado 2
100
200
3
Lado 3
100
300
4
Lado 4
100
400
5
Lado 5
100
500
6
Lado 5
100
600
Ejemplo
• Corte a la tercera semana.
SEMANA
Lado
COSTO
REAL
VAL
ACUM
1
Lado 1
100
100
2
Lado 2 y
Lado 3
300
400
3
Lado 4
100
500
¿Cuánto planeé
avanzar?
Valor Planeado:
S/. 300.00
¿Cuánto avancé?
Valor Ganado:
S/. 400.00
¿Cuánto debí
gastar?
Costo Previsto
S/. 400.00
¿Cuánto gasté?
Costo Real
S/. 500.00
Ejemplo
• Corte a la tercera semana.
SEMANA
Lado
COSTO
REAL
VAL
ACUM
1
Lado 1
100
100
2
Lado 2 y
Lado 3
300
400
3
Lado 4
100
500
Estoy Adelantado
en el proyecto
Estoy perdiendo
dinero
Ejemplo
• Algunos indicadores
• Variación del cronograma = EV-PV =400-300=100.
Hemos realizado 100 más de lo que teníamos
planeado.
Objetivo: EV>PV
• Variación del Costo=EV-AC=400-500=-100.
Hemos perdido 100 soles a la fecha.
Objetivo: EV>AC
Ejemplo
• Algunos indicadores
• Si dividimos EV/PV este valor será mi índice de
desempeño del cronograma. (SPI)
Ejemplo: SPI = 400/300 = 1.33
Objetivo: SPI >1
• Si dividimos EV/AC este valor será mi índice de
desempeño de costo
Ejemplo: CPI = 400/500 = 080
Objetivo: CPI >1
¿Preguntas?
Control de Avance
Control de Avance
• Consiste en comparar mi avance previsto con
el avance real para identificar si estoy atrasado
o no en el proyecto.
¿Cuánto planeé
avanzar?
Valor Planeado:
S/. 300.00
¿Cuánto avancé?
Valor Ganado:
S/. 400.00
Control de Avance
• Curva S
Valor
Gana
do
Avance
Real
Vs
Previsto
Valor
Plane
ado
Control de Avance
• Reflexión
Si mi curva S me dice que estoy adelantado en
el proyecto., significa que si todo no tengo
imprevistos ¿Terminaré en plazo?
No nos garantiza que las actividades
avanzadas sean las de la Ruta Crítica
Control de Avance
• Necesitamos controlar el plazo de nuestro
proyecto
¿Preguntas?
Control de Costos
Control de Costos
• ¿Qué es una estimación?
Cálculo de tarifas de tus recursos
• ¿Qué es un presupuesto?
Integración de las tarifas de los recursos en
un solo documento generando una así una
previsión de gastos (costo) e ingresos (venta)
generados por el Proyecto
Control de Costos
COSTO:
Es la medida, en términos monetarios, de la cantidad de recursos usados para
ejecutar el Proyecto.
VENTA:
Cuantificación económica de todos los
trabajos a valorizar
Control de Costos
•
•
•
•
•
MO
Mat
EQ
SC
GG
Venta
Cliente
Costo
Recursos a usar
Resultado
Margen = Resultado /
Venta (%)
Control de Costos
• Objetivos:
Identificar Brechas
Analizar las brechas
Explotar las brechas positivas
Eliminar o mitigar las brechas negativas
Control de Costos
• Gestión a la fecha
• Gestión del saldo
Venta restante
Venta a la Fecha
Costo
Planeado
Costo
Real
Margen
Previsto
Margen
Real
Brechas
Costo
Previsto
Costo
Proyectado
Margen
Previsto
Margen
Proyectado
Control de Costos
• Brechas:
¿Cómo la analizo?
Identificar y tomar acción
¿Qué la puede originar?
•
•
•
Productividad
Tarifas
Metrados
Control de costos
1. ¿Cómo se calcula la venta a la fecha y
proyectada del saldo?
Venta restante
Venta a la Fecha
Costo
Planeado
Costo
Real
Margen
Previsto
Margen
Real
Metrado Real x PU Contrato
Brechas
Costo
Previsto
Costo
Proyectado
Margen
Previsto
Margen
Proyectado
Metrado Restante x PU del contrato
Control de costos
2.¿Cómo se calcula el costo previsto o meta a la
fecha y previsto del saldo?
Venta restante
Venta a la Fecha
Costo
Planeado
Costo
Real
Margen
Previsto
Margen
Real
Metrado Real x PUmeta
Brechas
Costo
Previsto
Costo
Proyectado
Margen
Previsto
Margen
Proyectado
Metrado restantex PUmeta
Control de costos
3.¿Cómo se calcula el costo real a la fecha y
proyectado del saldo?
Venta restante
Venta a la Fecha
Costo
Planeado
Costo
Real
Margen
Previsto
Margen
Real
Contabilidad
Brechas
Costo
Previsto
Costo
Proyectado
Margen
Previsto
Margen
Proyectado
Metrado restantex PUproyectados
¿Preguntas?
Taller de discusión
•¿Quiénes participan para controlar el avance?
•¿Cómo se interpreta una curva S?
•¿Si la curva S nos dice que estamos adelantados entonces tendremos la
seguridad de terminar en el plazo?
•¿Qué tienen en común la Venta y los Costos a la Fecha?
• ¿Cuál es la diferencia entre la Venta a la Fecha, Costo Previsto a la Fecha y
Costo Real?
• ¿Qué es un control de costos?
•¿Qué información necesitamos para hacer un correcto control de costos?
•¿Cómo influye el análisis de brechas en mi proyección de costos ?
•¿Cómo se calcula la utilidad sobre la venta?
•¿Como debo atacar al costo para que mi brecha a la fecha mejore?
“El mayor
desperdicio en los
negocios es hacer
bien, las cosas
incorrectas”
Henry Ford
¡¡ GRACIAS !!
Julio Cesar Obando Plantarrosa
Frederick Michell Gutierrez
[email protected]
[email protected]
Twitter: MichellG_