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Transferencia tecnológica para la
gestión del talento humano y lealtad laboral
Farid Krayem Pineda1, Manuela Matus Verdugo2, Abraham Ramírez Cisneros3
Estudiantes del Doctorado en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología
[email protected]; [email protected]; [email protected] 3
METODOLOGÍA
RESUMEN
El objetivo del trabajo es desarrollar una propuesta de modelo de transferencia de tecnología para la gestión del talento
humano y lealtad laboral, del sector automotriz al sector textil que necesita reactivarse. Para ello, se revisaron estudios
y modelos aplicados en Asia y Europa sobre empresas que se centran en el trabajador. La propuesta implica la técnica
de modelado IDEF0, dada la relación que tiene con los procesos de negocios y la modelación de decisiones, acciones y
actividades que lleva a cabo una organización. La validación del modelo construido se basa en un estudio de tipo
correlacional con enfoque cuantitativo desarrollado en una empresa automotriz en la ciudad de Puebla, donde se aplicó
una encuesta a 90 trabajadores con ítems sobre seguridad e higiene, ambiente de trabajo, comunicación, reglamentos,
presupuesto, capacitación, prestaciones laborales, reconocimientos y promoción de asesorías; además de una
entrevista estructurada a un directivo de la empresa automotriz, para identificar estrategias sobre motivación y
consecución de lealtad de los empleados. El diagnóstico obtenido, permitió conocer áreas de oportunidad, así como la
identificación de variables generadoras del talento y la lealtad laboral que serán consideradas como la tecnología a
transferir a una empresa del sector textil en Jalacingo, Veracruz.
Palabras clave: Transferencia tecnológica, Gestión del talento, Lealtad laboral
INTRODUCCIÓN
Ante la necesidad de reactivar el sector textil se propone un modelo de transferencia de tecnología para la gestión del
talento humano que potencie la lealtad laboral. Para este propósito se plantea una metodología de cinco pasos para: 1)
Analizar una empresa piloto de la industria automotriz (uno de los sectores más fuertes en México) para determinar
variables genéricas; 2) Desarrollar una propuesta de modelo que pueda ser transferido a la industria textil; 3) Aplicar el
modelo en una empresa piloto del sector textil; 4) Medir el impacto en costos y competitividad del modelo; 5) Generar
teoría y buscar la universalidad del modelo. Sin embargo, en este trabajo se presenta el primer corte de investigación
que llega hasta el tercer paso.
Para la transferencia de tecnología derivada de la gestión del talento humano, se tomó como base la técnica de
modelado IDEF0. El estudio fue de enfoque cuantitativo y correlacional, pues se midieron variables relacionadas
con la gestión del talento y la lealtad laboral a partir de la opinión de los trabajadores y se identificó el nivel de
relación que se dan entre los controles y mecanismos que tienen las organizaciones con la lealtad del empleado
(output), como se muestran en la figura 1. Para la operatividad de la investigación se diseñó un cuestionario tipo
encuesta y se aplicó a una muestra representativa de 90 empleados. No se manipuló ninguna variable, sólo se
observó el fenómeno tal y como se da en su contexto natural y después se analizó. La correlación de los conceptos
tuvo como hipótesis: A mayor atención en la gestión del talento en las organizaciones mayor la lealtad de los
empleados. Los datos contextuales sobre la organización y la gestión de talento, se obtuvieron de entrevistas
estructuradas con fuentes primarias representadas por gerentes y se elaboró una guía compuesta de 21 ítems con
las siguientes variables: porcentaje de hombres y mujeres en la plantilla y tipo de contratación; programas de
seguridad e higiene, tipos de capacitación, medios y estrategias de comunicación, prestaciones, estímulos,
reconocimientos, distribución de la jornada laboral, ascensos, ofrecimientos de programas deportivos, artísticos y
culturales, promoción de asesorías o información de interés para el trabajador, así como las formas de evaluación
del desempeño de los trabajadores. Las respuestas a estas variables se contrastaron con las opiniones que
emitieron los empleados a través de la encuesta aplicada sobre seis variables: datos generales, capacitación,
seguridad e higiene, comunicación, reglamentación, así como estímulos y reconocimientos. El instrumento
compuesto por 36 ítems, fueron medidos en la escala de Likert, y para la sistematización y análisis de los datos se
utilizó el SPSS.
PROPUESTA DE MODELO DE TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA PARA LA GESTIÓN
DEL TALENTO HUMANO Y LEALTAD LABORAL
Figura 1.
En una revisión de literatura, se encontró que el talento humano está relacionado con ventaja competitiva y lealtad del
empleado, es decir un activo muy valioso en las organizaciones que requiere formas para gestionarlo (Cuesta (2010);
Benítez (2005)). En este sentido, pese a la popularidad que ha alcanzado el concepto de talento humano al interior de
las organizaciones, no hay una definición concreta del mismo (Collings, D. y Mellahi, K. 2009); sin embargo, para
propósito de este trabajo denotaremos al concepto como las habilidades, capacidades y/o competencias de una
persona.
En Asia, particularmente en la India, los cambios hechos en la industria textil ha ganado un enorme impulso la
necesidad de velar por las personas, pues quienes componen la organización son capaces de ser fieles y leales a ellas
(Subramani y Krishnaveni, 2009), los gerentes de recursos humanos, señalan, deben identificar las necesidades del
empleado para luego diseñar las estrategias de retención, pues cuando una organización pierde a un empleado
talentoso tiene un impacto negativo tanto en la innovación, satisfacción del cliente, en conocimiento y rentabilidad de la
empresa. En este sentido, un estudio realizado en tres tipos de industrias en Combaitare, el análisis de regresión reveló
que cada factor varía en su intensidad para influir en el nivel de lealtad, pues depende del tipo de organización en la que
se encuentre el trabajador. En el textil, mencionan, la máxima prioridad que le dieron los empleados, es la seguridad en
el empleo, la oportunidad de mejorar el conocimiento y la habilidad, condiciones físicas cómodas en el lugar de trabajo,
gratificaciones, subsidios, otros beneficios y salario. En Pakistán en una investigación hecha en la industria de la piel,
Hassan, et. al (2011), encontraron en un esquema de codificación predefinido a través de una técnica de análisis
factorial exploratorio que los factores relacionados con la satisfacción que tenían los trabajadores con la actitud del
empleador, buenas condiciones de trabajo, beneficios y salario justo, reclutamiento por mérito y no por favoritismo,
capacitación, horario flexible y conciliado con la vida familiar, se correlacionaban directa o indirectamente para influir en
la retención de los empleados, de ahí que no sólo sea un factor el que provoca en un empleado abandonar la
organización, sino que es una mezcla de muchas razones.
Otro modelo de lealtad es el de Martensen y Grønholdt (2006) identificado como Causa y Efecto estructurado por las
variables satisfacción en el trabajo, lealtad de los empleados y contribución percibida al valor de la empresa. El modelo
explora y prueba las relaciones hipotéticas que se dan entre estas variables con el liderazgo, relaciones humanas y
valores, desarrollo personal y competencias, habilidades de empleo, creatividad e innovación y orientación al cliente,
como determinantes, hasta obtener un valor significativo que es medido a través de encuestas. El modelo se probó en
el 2001 en una cadena hotelera internacional con aproximadamente 1500 empleados procedentes de Dinamarca,
Noruega y Suecia, con un cuestionario de 29 preguntas genéricas de fondo. Un modelo más es el EFR (Empresa
Familiarmente Responsable) desarrollado por el Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE Business School, con
líneas de acción relacionadas con 1) Políticas: flexibilidad laboral, apoyo profesional, servicios familiares y beneficios
extra salariales; 2) Facilitadores: liderazgo, comunicación, responsabilidad y estrategia; 3) Frenos/Impulsores y 4)
Resultados. Cada uno de estos elementos, según Nuria Chinchilla, autora del modelo, aporta información fundamental
para la evaluación y el diagnóstico de la situación de una empresa en un momento determinado, de ahí que han
desarrollado el Family-Responsible Employer Index, IFREI (http://www.iesedti.com/ifrei2006/ifrei.htm) una herramienta
de autodiagnóstico gratuita que permite a las empresas conocer en qué situación se encuentra y cuáles serían los
primeros pasos necesarios para mejorar como organización y su relación con los trabajadores.
En relación a la transferencia tecnológica encontramos una tipología de modelos europeos proporcionada por Aceytuno
(2012) entre ellos el Anglosajón, Nórdico, Centroeuropeo y el modelo Mediterráneo y cuatro modelos generales como
acercamiento al concepto según López, Mejía y Schmal (2006) en los que están el Lineal, Dinámico, Triple Hélice y el
modelo “Catch-Up”. En las implicaciones de dichos modelos con base en Tapias (2010) se observó que están presentes
las fases de adquirir, ceder, compartir, licenciar y/o acceder al conocimiento nuevo, ya que toda trasferencia tecnológica
es un proceso por el cual se lleva a cabo el Know-how o transmisión del saber hacer, mediante modelos predefinidos.
Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla
www.upaep.mx
.
Como se observa en la figura 1, el modelo inicia con el diagnóstico de la empresa receptora y modelo de empresa
cesionante, donde la primera para renovarse requiere de mejores prácticas que son identificadas en la segunda
empresa a través del diseño de encuestas para empleados y directivos, las cuales tienen que pasar por un
proceso de validación para su aplicación. Una vez validados los resultados, se procede a la transferencia de
tecnología a la organización que así lo requiere. De acuerdo a la viabilidad de la propuesta, la implementación es
durante seis meses, bajo la responsabilidad de Recursos Humanos. Una vez adoptada, implantada y evaluada la
transferencia, la empresa receptora se podría reconocer en el marco de la industria a la que pertenece, con
tecnología generadora de lealtad laboral.
CONCLUSIÓN
Se identificaron variables genéricas como la capacitación, flujos y estrategias de comunicación, prestaciones
laborales, estímulos, reconocimientos y promociones laborales. La aplicación de estas variables en el diagnóstico,
permitió conocer algunas áreas de oportunidad que se podrían considerar para mejorar la cultura organizacional y
por ende, mantenerse en el marco de la competitividad. La validación del modelo de transferencia de tecnología
que se propone, deja abierta líneas de investigación, pues si bien se pudo identificar que los trabajadores están
satisfechos, existen áreas de atención como la diversificación en los usos de medios de comunicación, la opinión
de los trabajadores para mejorar la competitividad e información sobre temas de interés.
Referencias
1.
Aceytuno, M.T. (2012), Los modelos Europeos de Transferencia de Tecnología Universidad- Empresa, Revista de Economía
Mundial 31, 2012, 215-238.
2. Benítez, T. (2005). Consideraciones sobre la Gestión del Talento Humano: El enfoque del Mercadeo Interno. Visión Gerencial,
año 4, No. 2, Vol. 4, julio-diciembre, 2005, págs. 91-98.
3. Collings, D. and Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: A review and research agenda, Human Resource
Management Review, Vol. 19, No 4, pp. 304-313.
4. Cuesta, A. (2010), La gestión del talento humano y del conocimiento. Bogotá: Ediciones ECOE. Pp. 448.
5. Chinchilla, (2006) Ser una Empresa Familiarmente Responsable, ¿Lujo o Necesidad? Prentice-Hall
6. Hassan, M., Hassan, S., Din Khan, K. and AkramNaseem. M. (2011) Employee Retention as a Challenge in Leather Industry.
Global Journal of Human Social Science. Business School the University Of Lahore.
7. López, M.S., Mejía, J.C., and Schmal, R. (2006), Un acercamiento al concepto de la transferencia de tecnología en las
universidades y sus diferentes manifestaciones. Revista Panorama Socioeconómico 2006 .
8. Martensen, A. and Lars Grønholdt, L. (2006) Internal Marketing: A Study Of Employee Loyalty, Its Determinants And
Consequences. Innovative Marketing, Volume 2, Issue 4, 2006
9. Subramani, B. and Krishnaveni, R (2009) A Study on Employee Loyalty towardsThe Organisation in Coimbatore Based Textile
Industry. Journal of Contemporary Research in Management, January - March, 2009.
10. Tapias, H. (2010). Producciones de los docentes: Transferencia de Tecnología. Tomado el 20 de octubre del 2012, desde
Universidad de Antioquia.
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
www.conacyt.mx