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TRANSVERSALIZACIÓN DEL
ENFOQUE DE GÉNERO EN
ORGANIZACIONES DE LA
SOCIEDAD CIVIL - OSC
Leonardo García
Quito, abril 2015
Múdulo1. Curso innovación y Transparencia en (OCS)
“… los gobiernos y otros agentes
sociales deberían promover una
política activa y visible de
integración de una perspectiva de
género en todas las políticas y
programas, a fin de que se
analicen, antes de adoptar
decisiones, sus posibles efectos en
las mujeres y los hombres”
Plataforma de
Acción de
Beijing, 1995
PREGUNTAS INICIALES










¿Para (por)qué realizar un proceso de Transversalización de género en la
organización?
¿Qué espiramos alcanzar con la incorporación del enfoque?
¿Qué nos moviliza para realizar un proceso de Transversalización?
¿Cuál es la situación que quiero cambiar?
¿Cuáles son lo beneficios que aspiro obtener con la Transversalización?
¿Está la organización dispuesta a asumir los retos e implicaciones de la
transversalidad de género?
¿Contamos con voluntad política organizativa para adelantar ese proceso de
cambio?
¿Las personas de la organización asumen un compromiso individual con la equidad
y la igualdad?
¿La organización cuenta con personas-funcionarios/as-profesionales con formación
y/o experticia en género?
¿La organización cuenta con aliadas y/o aliados con experticia en el tema?
El género como categoría.
Relaciones de poder en las OSC
¿Qué es el género?



El género como construcción social
El género como categoría de análisis de la realidad
El género como categoría política
El género no solo cuestiona la
existencia de una esencia femenina y
masculina, sino la organización social
de las relaciones entre sexos y la
naturalización de las asimetrías entre
mujeres y hombres. INEC 2013
El género busca transformar las
relaciones de género entre hombres
y mujeres y las desigualdades que
afectan a las mujeres.
T. Valdés 2006
¿Qué es el género?
Es una categoría:
•
•
•
•
•
•
Relacional
Interseccional
Explica la diferencia sexual (÷ sexual del trabajo)
Expresión de las relaciones de poder
Analiza las jerarquías y privilegios de género
Estudia las relaciones de dominación y subordinación
El análisis de género, consiste en la recolección y
examen sistemático y permanente de información
sobre las diferencias de género y las relaciones
sociales en orden a identificar, entender y modificar
las desigualdades basadas en el género.
El análisis de género implica:

Contar con información desagregada por sexos
(esta es una condición, no el análisis en sí)


Elaborar indicadores de género
Examinar cómo y porqué se producen las
disparidades de género, su gravedad, sus causas y
los medios aplicados o a aplicar para eliminarlas
El análisis de género puede hacerse:


En relaciones ínter genéricas: entre hombres y mujeres
En relaciones intra genéricas: entre mujeres-mujeres ó
hombres-hombres.

En organizaciones, planes, programas, proyectos

En instituciones sociales…
Dónde y en qué momento se incorpora el análisis de género:



En las lógicas organizativas
En las distintas etapas de un proceso de
planificación o intervención de políticas, programas
o proyectos (diagnóstico, diseño, implementación,
monitoreo y evaluación).
En las distintas temáticas involucradas en la
planificación o intervención que se lleva a cabo
(salud reproductiva, planificación familiar, VIH,
educación, etc.).
El análisis de género abarca tres campos



El contexto de la organización
El contexto local, regional o nacional en que tienen
lugar los procesos sociales endógenos.
El contexto del desarrollo
Esto puede implicar el análisis de procesos de
planificación, de formas de intervención, de formas de
organización del trabajo al interior de las instituciones
involucradas, cultura organizacional, entre otros.
Relaciones de poder en las OSC
Desigualdad-es
Sistema de
Género
Organización
interseccionalidad
Contexto
Mandatos
Estereotipos
Roles
Tareas
Naturaleza de la
organización
Relaciones de poder
Género como categoría de análisis relacional
Sistema de
Género
Historia
personal
SER - HACERSE MUJER
SER - HACERSE HOMBRE
Socialización
primaria
Roles
Control sobre recursos
Necesidades
Socialización
secundaria
Relaciones de poder en las OSC
Desigualdad-es
IMAGINARIO HOMBRE
Sistema de
Género
Personal
IMAGINARIO MUJER
Contexto
Mandatos
Estereotipos
Roles
Tareas
Naturaleza
organización
Relaciones de poder en las OSC
Desigualdad-es
DISCURSOS
INTERESES
Enfoque Desarrollo
Sistema de
Género
Personal
Niveles
Patrones socioculturales
Imaginarios hombre-mujer
Políticas
Planes, Pogramas,
proyectos
Contexto
PRÁCTICA
Mandatos
Estereotipos
Roles
Tareas
• Agencias
cooperación
• Estado
• Comunidad
Naturaleza
organización
COMPROMISO CON LA
IGUALDAD
EVALUARDIAGNÓSTICAR
Cómo afecta a H-M-PT
Reorientar
Identificar
acción
las
Crítica a estructuras desigualdad
desigualdades
Identificar
Evaluación,
monitorio,
seguimiento
oportunidad de
cambio
Auditorías de género
Traza un plan de
acción
Diseño de herramientas
Línea base/ Estrategia / Redefinir
políticas laborales / Participación
en la OSC /Producción de
información desagregada /
Lenguaje inclusivo / acceso
recursos / planeación / elaboración
y gestión de Planes, Programas y
Enfoques y marcos analíticos
Mujeres en el Desarrollo - MED
Género en el Desarrollo - GED
CRITERIO
ENFOQUE
MUJERES EN EL DESARROLLO
GENERO EN EL DESARROLLO
· Este enfoque busca integrar · Este enfoque busca empoderar a las
a las mujeres al proceso de
mujeres y transformar las relaciones
desarrollo
desiguales entre hombres y mujeres
ÉNFASIS
· Mujer
· Relaciones entre mujeres y varones
PROBLEMA
· La exclusión de las mujeres · Las relaciones desiguales de poder
del proceso de desarrollo
(ricos y pobres/ mujeres y hombres)
que impiden un desarrollo equitativo y
la plena participación de las mujeres
META
· Mayor eficiencia y
· Desarrollo equitativo y sustentable.
efectividad en el desarrollo. · Mujeres y hombres compartiendo la
toma de decisiones y el poder.
ESTRATEGIAS · Proyectos de mujeres
· Identificar y abordar necesidades de
corto plazo determinadas por las
· Componentes de mujeres
mujeres y por los hombres para
· Proyectos integrados
mejorar sus condiciones
· Aumentar la productividad
· Al mismo tiempo, abordar los intereses
de las mujeres y sus
de largo plazo de mujeres y varones.
ingresos
· Aumentar la habilidad de
las mujeres para manejar
sus hogares
Enfoques de políticas de equidad
El enfoque de la igualdad de trato
 El enfoque de la igualdad de
oportunidades
 El enfoque de la transversalidad del género
 El enfoque de la paridad o de generización
de la ciudadanía

Marcos Analíticos
MARCO ANALÍTICO PAPELES/ ROLES DE GÉNERO (HARVARD)

El Perfil de Actividades ¿Quién hace qué?, incluyendo el género, la edad, el tiempo ocupado
y el lugar dónde se realiza la actividad.
ƒ

El Perfil de Acceso y Control de Recursos
¿Quién usa y quién controla los recursos/beneficios?

El Análisis de los factores que influyen en la división del trabajo y las
diferencias de género identificadas en los dos anteriores perfiles. Busca
reconocer oportunidades y limitaciones para el cambio.
ƒ

El Análisis del ciclo del proyecto.
examen de un proyecto o intervención a la luz de la información desagregada por sexos y de
un conjunto de listas de comprobación, compuestas de preguntas claves a ser planteadas en
cada etapa del ciclo de un proyecto
Marcos Analíticos
Marco Analítico de los Papeles/Roles Triple (Moser)
Analiza las intervenciones o proyectos registrando los roles de género que tienen
hombres y mujeres, el triple rol de las mujeres, las necesidades prácticas y
estratégicas de género que abordan y los enfoques de política con los cuales se
planifica y/o implementa una intervención.
-
El Triple rol de las mujeres: reproductivo, productivo y de gestión comunitaria
-
Las Necesidades de género, prácticas y estratégicas.
Usos posibles: diagnosticar, hacer seguimiento o evaluaciones de la ejecución de
políticas, programas y proyectos, por parte de planificadores.
Marcos Analíticos
Marco Analítico del Sistema de Relaciones Sociales
(Instituto de Estudios del Desarrollo (IDS), Universidad de Sussex, Inglaterra)
Consiste en diversas matrices de análisis para evaluar medios fines, hacer una
auditoria de género en el proceso de planificación considerando distintos niveles.
Analiza y evalúa dimensiones de las relaciones sociales institucionales:
Reglas / Recursos / Personas / Actividades / Poder



Puede ser aplicado desde el nivel de planificación de proyectos hasta
planificación de políticas públicas.
Permite analizar otras desigualdades sociales: clase, etnia
Da cuenta de las relaciones de poder en el contexto de las instituciones
sociales, destacando los aspectos políticos de los procesos de desarrollo y
las posibilidades de desarrollar procesos de empoderamiento
Proceso de planificación de género





Los roles de género (reproductivo, productivo y gestión comunal),
Las necesidades de género (prácticas y estratégicas),
La asignación de recursos equitativos,
El balance de roles,
La relación entre los roles y las necesidades y el control equitativo sobre la
toma de decisiones en el dominio de la política y la planificación.
Entre las herramientas y técnicas que desarrolla puede destacarse:
 El diagnóstico de género
 Los datos desagregados por sexo
 El diseño de una estrategia de entrada del género
 La consulta y participación de género
 El monitoreo y evaluación de género
Gender Mainstreaming
?Qué es la Transversalización
del enfoque de género¿
Gender Mainstreaming como Paradigma



Gender mainstreaming, se planteó por primera vez en las
Naciones Unidas en la Declaración y plataforma de acción
de la Cuarta Conferencia mundial de la mujer, Beijing
1995.
Las traducciones al español: incorporación, integración
inclusión de la perspectiva o el enfoque de género a las
políticas y a los programas.
Literalmente Mainstreaming vendría a significar en
castellano “corriente principal”, aunque se viene traduciendo
por “transversalidad” e incluso por “integración”.
Gender Mainstreaming como Paradigma

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
“Mainstreaming de género”
“Transversalización de género”
“Transversalización del enfoque de género”
“Enfoque integrado de género”
“Adopción de criterios de género”
“Enfoque de género y empoderamiento”
“Institucionalización del enfoque de género en
políticas públicas”.
ENTIDAD
Consejo
Económico
y Social de
Naciones
Unidas
(1997)
DEFINICIÓN
El Mainstream de la perspectiva de género es el proceso de
evaluar las implicaciones que tiene para hombres y mujeres,
cualquier acción que se planifique, incluyendo las de tipo
legislativo, las políticas o los programas en todas las áreas y a
todos los niveles. Es una estrategia para hacer de las experiencias
y necesidades o intereses de hombres y mujeres una dimensión
integral en el diseño, implementación, monitoreo y evaluación de
las políticas y los programas en todas las esferas políticas, sociales
y económicas a fin de que hombres y mujeres se beneficien por
igual y desaparezca la desigualdad. El objetivo final es lograr la
igualdad de género.
Consejo de
Europa
(1998)
El mainstreaming de género puede definirse como «la
organización (la reorganización), la mejora, el desarrollo y la
evaluación de los procesos políticos, de modo que una
perspectiva de igualdad de género se incorpore en todas las
políticas, a todos los niveles y en todas las etapas, por los
actores normalmente involucrados en la adopción de medidas
políticas»
ENTIDAD
DEFINICIÓN
PNUD
(2000)
El género en el mainstream tiene como propósito integrar el interés
en la igualdad de géneros en todas las políticas, programas,
procedimientos administrativos y financieros y en el marco
cultural de la institución u organización.
Más específicamente es una estrategia para asegurar que:
1) la igualdad de hombres y mujeres esté incluida en todas las
fases menores o mayores del proceso de toma de decisiones de
una organización,
2) y que el producto o resultado de las decisiones que se hayan
tomado sea sistemáticamente monitoreado en lo que se refiere a
su impacto en la igualdad de géneros. (... )
Consejo de
Igualdad de
Género –
Comisión de
Transición2014
La clara la incorporación y transversalización del principio de
igualdad de género en todos los procesos de planificación de
políticas públicas. Esto garantizará que las necesidades y los intereses
de las mujeres y las personas LGBTI, sean plasmadas en políticas o
estrategias sectoriales, proyectos y programas nacionales y
territoriales, para contribuir de esta manera a la disminución de
las brechas de desigualdad de género en el país.
Características generales

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


La estrategia debe adaptarse al tema particular de que se
trate:
El enfoque analítico y las preguntas planteadas han de
corresponder a las preocupaciones específicas que se están
abordando.
Las oportunidades y los procesos difieren según el sector de
trabajo
No hay una FÓRMULA FIJA NI PLAN que pueda aplicarse
en todo contexto
Lo que es común a la incorporación de esta perspectiva es
que el propósito de alcanzar la igualdad de los géneros “se
integre” a las actividades, y no se trate como un
complemento.
Qué significa en lo real


Reconfigurar-replantear-reconstruir todas las políticas,
programas, proyectos, procesos y actividades de la
organización hacia el logro de la igualdad sustantiva.
Conocer cómo participan unos y otras, cómo les afecta,
cuáles son sus opiniones, cuál lugar ocupan, quién
controla los recursos, cómo se distribuyen las ganancias
y qué se tiene que hacer para superar la desigualdad
en la práctica organizativa y/o institucional real.
El problema
“Reconociendo que la división sexual del trabajo se
mantiene como factor estructural de las
desigualdades e injusticias económicas que afectan a
las mujeres en los ámbitos familiar, laboral, político y
comunitario y que, asimismo, propician la
desvalorización y falta de retribución de los aportes
económicos de las mujeres”
Consenso de Quito, 2007
Principio de Igualdad
El propósito:
“Consiste en transformar el orden social de género
establecido en la organización”
“La igualdad de género debe convertirse en un eje central
y transversal de toda la acción del Estado, ya que es un
factor clave para consolidar la democracia y avanzar
hacia un modelo de desarrollo más participativo e
inclusivo.”
Consenso de Santo Domingo, 2013
Propósitos





La igualdad –sistemática- entre los géneros
La paridad
Disminuir la brecha entre las mujeres y los hombres
Buscar las oportunidades en las políticas para
disminuir las desigualdades - para alcanzar la
igualdad.
Comprender las consecuencias de la igualdad entre
los sexos
Elementos comunes experiencias de Transversalización






Una doble estrategia de transversalización del género
y acciones específicas para la igualdad de género 
Análisis de género 
Una combinación de abordajes, en donde todo el
equipo comparte responsabilidades, pero que esta
apoyado por especialistas de género 
Capacitación de género 
Apoyo a la toma de decisiones de mujeres y su
empoderamiento 
Monitoreo y evaluación
Condiciones necesarias para la Transversalización


PROVEER HERRAMIENTAS Y CAPACITACIÓN en
conciencia de género, análisis de género y
planificación de género a quienes toman las
decisiones, y a todo el personal.
Generar vínculos y alianzas para asegurar mejores
resultados.
Condiciones necesarias para la Transversalización




La VOLUNTAD POLÍTICA de alcanzar la equidad y la
igualdad de género, expresada mediante un compromiso
institucional.
Acuerdo entre los actores implicados en el proceso de
Transversalización
Asignación de recursos financieros, materiales y humanos
Marcos normativos y legales que sustenten la incorporación de
la perspectiva de género en todo el ciclo presupuestario.
Condiciones necesarias para la Transversalización




Capacidad organizativa-institucional para analizarse a tres niveles:
de las políticas, de los procedimientos y del personal.
Integrar la perspectiva de género en todas las fases de los ciclos de
planificación sectorial, incluido el análisis de desarrollo,
implementación, monitoreo y evaluación de políticas programas y
proyectos.
LA PRODUCCIÓN Y USO DE INFORMACIÓN DESAGREGADA
POR SEXO en los análisis estadísticos para revelar el impacto
diferencial en hombres y mujeres.
Aumentar la cantidad de mujeres en posiciones de toma de decisiones
en la organización.
Herramientas para la Transversalización







La capacitación en género a los equipos de agencias,
estados y ONGs de manera sistemática
Estructuras de incentivos para preocuparse por los aspectos
relativos al género
Elaboración de presupuestos con enfoque de género
Instrumentos o Herramientas operacionalizados específicos
de género como son las listas de comprobación (cheklist) y
guías con líneas de acción (guidelines).
Sistema de Gestión de Género (Gender Management System)
Ciudadanía Activa – Movimiento social de mujeres
Empoderamiento de las mujeres
Presupuestos con enfoque de género




Análisis de beneficiarios desagregado por sexo
Análisis desagregado de impacto del presupuesto
sobre el uso del tiempo ƒ
Análisis de beneficiarios desagregado por sexo de
la incidencia del gasto ƒ
Análisis desagregado de la incidencia impositiva
(GWA/ UNDP s/f).
Barreras para la Transversalización del Género




La falta de voluntad política
El subfinanciamiento para las unidades y responsables
por los esfuerzos de institucionalización (mainstreaming)
Los intereses patriarcales institucionalizados en normas,
reglas y prácticas de las organizaciones
La resistencia de las diferentes divisiones de adoptar
una visión transversal de aspectos como el género que
van a quitarles su asignación de presupuestos (Kabeer,
2003)

El género no es visto como un “Tema Clave”
Elementos o instancias de institucionalización

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
1. Experiencia e interpretación de la realidad de hombres y mujeres
2. Presión de componentes políticos (political constituencies)
3. Estructuras políticas representativas
4. Compromiso político
5. Políticas y planificación
6. Recursos
7. Transversalización (incorporación a la corriente principal) de las
responsabilidades por los
aspectos de género (mainstream location of responsability for gender
issues)
8. Procedimientos
9. Desarrollo de equipos de trabajo
10. Metodologías
11. Desarrollo de programas y proyectos (delivery of…)
12. Investigación
13. Creación de teoría
C. Levy (1996)
¿Cómo lo hacemos?
PLAN DE ACCIÓN PARA LA TRANSVERSALIDAD
DEL ENFOQUE DE GÉNERO
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.
Diagnóstico del punto de partida y análisis de las Necesidades
e intereses.
Objetivos y resultados buscados (objetivos de equidad para las
políticas respectivas).
Acciones previstas (plan operativo)
Disposiciones institucionales y talento humanos y recursos
financieros dedicados al programa de transversalización.
Responsabilidad, mandatos y competencias individuales, de la
red de puntos focales o red de género, involucrada en el
proceso de generación de las políticas de equidad y de la
estrategia de transversalización.
Colaboración externa, de personas expertas y organizaciones.
Planificación de acciones
Implementación de las acciones
Proceso de seguimiento y evaluación; con indicadores
cuantitativos y cualitativos para el monitoreo y la evaluación.
Diseño de la Estrategia



Plan de Acción
Convertir el objetivo general, en objetivos
específicos
Plan operativo






Que programe las actividades,
Insumos requeridos en términos de la asignación de los
recursos (financieros, materiales y humanos),
Plazos
Productos esperados para cada agente del proceso.
Generación de indicadores
La identificación de necesidades de
capacitación y formación
Implementación



Plan de Acción
La implementación debe ser apoyada por
capacitadores-facilitadores experimentados, con
habilidades organizacionales de sensibilización y
experticia de género, que sean aceptados y
respetados por los distintos participantes en el
proceso.
La transversalidad de Género es un proceso
intensivo en conocimiento, que requiere
reflexibilidad, aprendizaje constaste de la
experiencia desarrollada.
El monitoreo




El monitoreo se refiere a la observación sistemática y documentada de la
implementación en todas sus partes.
Realizar una evaluación del proceso, teniendo en cuenta los costos, las
oportunidades y los logros alcanzados.
Para monitorear la ejecución se recomienda diseñar una matriz que registre
los avances y los obstáculos encontrados en la ejecución y que de esa
manera se puede contar con los elementos identificar los aspectos que
obstaculizaron el logro de los resultados.
Para llenar la matriz de monitoreo se recomienda establecer algún
procedimiento (reunión mensual, reporte de resultados, reuniones de medio
período) que estimule la reflexión y abra el espacio para el registro de los
avances captados por los operadores y responsables de las distintas
actividades.
Ejemplo de Matriz de Monitoreo
RESULTADO
ESPERADO
ACTIVIDADES
REALIZADAS
AVANCES EN
CUMPLIMIENTO
DEL INDICADOR
PRINCIPALES
PROBLEMAS
ENCONTRADOS
ASPECTOS NO
PREVISTOS
Listas de control, ejemplos





Lista de control: consideraciones claves en el
diseño de la estructura y capacidad institucional
Lista de control: conocimiento en temas de género
Lista de calificaciones y experiencia
recomendadas
Lista de control: consideraciones básicas para los
datos desagregados por sexo
Lista de control: establecimiento de prioridades
desde una perspectiva de género
EVALUACIÓN




La evaluación es el proceso de análisis que permite reflexionar sobre lo que se
hará, sobre lo que se está haciendo o se ha hecho, con el propósito de informar,
tomar mejores decisiones o, aumentar la capacidad de alcanzar los objetivos
propuestos en el futuro.
La evaluación de una estrategia de transversalidad deberá estar atenta a:

Los factores causales del cambio o de la falta del mismo.

Las fortalezas o debilidades del Plan de Acción.

Los cambios que son necesarios hacer en fases subsiguientes.
Si del proceso emergen aprendizajes claros, si los procedimientos institucionales
cambian y si éstos son cambios favorables en las formas de trabajo y de
convivencia de las personas, resulta imprescindible institucionalizarlos.
Es importante señalar que de la evaluación a la institucionalización hay un paso
que dar: la incorporación de los aprendizajes de la experiencia en las rutinas,
procedimientos y normas de la institución. Es probable que para dar dicho paso,
sea necesario planificar algunas actividades de promoción y divulgación de los
resultados, así como de movilización de la voluntad política de las autoridades.
En síntesis deberíamos considerar:






Si se ha clarificado la visión de desarrollo y cómo están
incorporadas en la misma las relaciones de género.
Si se ha traducido dicha visión en las políticas institucionales.
Si las estrategias de intervención institucional responden
coherentemente a las propuestas de género planteadas.
Si la vida interna, a los niveles organizativos y de personal,
responde consecuentemente a los componentes de género
planteados por la respuesta institucional.
Si se han creado mecanismos pertinentes de seguimiento
para evaluar los progresos. (GTG, 1997
Para asegurar que tanto el personal femenino como
masculino prosperen y la organización “practique lo que
predica”.
Bibliografía consultada






IDS, 1997 “Approaches to Institutionalizing Gender”, Development and
Gender, In Brief, Issues 5, Brighton: IDS. www.bridge.ids.ac.uk
Murguialday, C. (2000). Marcos para el Análisis de Género. En Diccionario
de acción humanitaria y cooperación al desarrollo. Hegoa: Universidad del
País Vasco.
Reeves, H. y Baden, S. 2000. Gender and Development: Concepts and
definitions. Report No. 55. BRIDGE. Institute of Development Studies, Sussex.
http:// www.bridge.ids.ac.uk
PLATAFORMA DE PEKÍN, párrafos 79, 105, 123, 141, 164, 189, 202, 229,
238, 252, 273.
Igualdad y equidad de género: aproximación teórico-conceptual (2006).
Heidi Fritz H. y Teresa Valdés E. UNFPA: Santiago.
INMUJERES(2011). Guía para el diseño de un diagnóstico organizacional
con perspectiva de género. México.
Bibliografía consultada
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
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

Kabeer, N. y Subrahmanian, R. 1996. Institutions, Relations and Outcomes. A
framework and case studies for gender-aware planning, London, Zed
Books.
Levy, C. 1996. “The Institutionalization of Gender in Policy and Planning:
The Web of Institutionalization”, DPU Working Paper No. 74.
Moser, C. 2005. An Introduction to Gender Audit Methodology: Its design
and implementation in DFID Malawi. Overseas Development Institute,
London.
_______ 1995. Planificación de Género y Desarrollo. Teoría, práctica y
capacitación. Lima, Centro Flora Tristán, Ed. Entre Mujeres.
Moser C. y Moser, A. 2005. Gender mainstreaming since Beijing: a review
of success and limitations in international institucions, en OXFAM GB
Mainstreaming Gender in Development: A critical Rewiew.
http://publications.oxfam.org.uk/oxfam/display.asp?isbn=0855985518
CRS (2013).Herramientas para la planificación y presupuestos municipales
con perspectiva de género y movilidad humana. Quito.
Principios fundamentales para
aplicación políticas públicas







La universalidad
Inalienabilidad
la interdependencia
la igualdad y no discriminación
la participación e inclusión
la rendición de cuentas
imperio de la ley
Políticas públicas
Conjunto de decisiones y estrategias adoptadas por una
autoridad legítima para resolver problemas públicos
complejos (Aguilar, 1993). En tal sentido, una política
pública es una directriz general que refleja la prioridad y
voluntad política del gobierno para modificar una
situación determinada. En la práctica, las políticas
públicas funcionan como instrumentos que permiten al
Estado garantizar los derechos humanos y ambientales,
vinculando las necesidades sociales de corto plazo con
una visión política a mediano y largo plazo, para asi
eliminar inequidades (ver Art. 85 de la Constitución). La
interrelación de las decisiones de los distintos acto- res
públicos.5
Ciclo de las políticas públicas
Formulación
 Ejecución
 Monitoreo y evaluación

Semplades 2011
La Teoría del Cambio
de la Transversalidad -del
Enfoque- de Género
Gender & Development Network
(Londrés, 2015)
Derbyshire Nadja Dolata and Kanwal Ahluwalia
La Teoría del Cambio
de la Transversalidad del Enfoque de Género
1.
2.
3.
La transversalidad de género – visión y resultados
La transversalidad de género – procesos técnicos
La transversalidad de género – compromiso
organizacional
1. La transversalidad de género – visión y resultados

GED o MED
 Igualdad
 Equidad
 Paridad
Lo central



El principal motor para implementar la transversalidad de
género con éxito es: el compromiso de la organización - la
voluntad política para dar prioridad a la igualdad de
género, lo cual se expresa en el liderazgo –compromiso
personal- y la asignación de recursos.
Mayor reto. Movilizar la dirección política necesaria para
promover la igualdad de género como un medio para
reducir la pobreza y luchar por la justicia social.
La voluntad política y los procesos técnicos permiten la
re-orientación del desarrollo organizativo
Proceso de cambio organizacional

De mediano y largo plazo
 Debe ser sostenible
Procesos de Planificación Técnica






Datos desagregados por sexo y edad
Información analítica de género
Los procesos de consulta y defensa
Política sensible/transformadora de género, diseño
de proyectos y procesos
Implementación: medidas, presupuestos e
indicadores para promover la igualdad de género
y los derechos de las mujeres
Monitoreo y evaluación
Procesos de Planificación Técnica


Datos desagregados por sexo y edad: la
recopilación sistemática y el análisis de los datos
desagregados por sexo y edad sirven para
entender cómo cualquier asunto o proceso afecta
en particular a las mujeres y niñas, los hombres y
niños de manera diferente y/o desigual.
Información analítica de género: análisis
sistemático de género para explorar y explicar las
diferencias y desigualdades de género en relación
con cualquier asunto o proceso en particular.
Procesos de Planificación Técnica


Los procesos de consulta y defensa: esfuerzos para
entender las experiencias, inquietudes y prioridades en
relación con cualquier asunto o proceso en particular que
refleje la desigualdad.
Política sensible/transformadora de género, diseño de
proyectos y procesos: política y procesos de diseño de
proyectos que se basan en la información anterior, para
promover la igualdad de género en las intervenciones de
políticas/proyectos/programas y los procesos internos. Estos
deben considerar las intervenciones principales y específicas
(un enfoque de “doble vía”), las sensibilidades de género y la
acción transformadora de género (ver más abajo), la acción
planificada de seguridad con los presupuestos e
indicadores apropiados de cambio.
Procesos de Planificación Técnica


Implementación: medidas, presupuestos e
indicadores para promover la igualdad de género y
los derechos de las mujeres: implementación de
planes diseñados para promover la igualdad de
género y defender los derechos de las mujeres y niñas.
Monitoreo y evaluación: Monitoreo y evaluación
sistemática de los resultados, tras estudiar el impacto
deseado y no deseado en la vida de mujeres y
hombres, incluyendo el impacto en la igualdad de
género y los derechos de las mujeres.
Compromiso Organizacional


Los procesos técnicos de transversalidad no son
inaccesibles, realmente son procesos técnicos con
una visión cualificada de los mismos.
El resto consiste en promover y sostener un
COMPROMISO ORGANIZACIONAL suficiente con
la visión de la igualdad de género para asegurar
que estos procesos técnicos sucedan de manera
eficaz, sistemática y sostenible.
Lugares del Compromiso
CONSEJOS Y CARGOS DE DIRECCIÓN
 Lo ideal es que la igualdad de género sea promovida, experimentada (coherencia
personal-organizativa) y defendida activamente por los Consejos y quienes ocupan
cargos de dirección como una prioridad de la organización.



Encabezar, apoyar y sostener este nivel de compromiso organizacional: propio, en
las políticas, en los planes, programas y proyectos y en el personal.
Si esta prioridad no es real en este nivel puede limitarse a los individuos
-generalmente mujeres- con un interés personal.
Se requiere que los procesos técnicos de transversalidad sean promovidos a través
de un flujo suficiente de recursos para despertar la conciencia del personal, el
desarrollo de habilidades, los procesos de monitoreo y rendición de cuentas.
Lugares de Impulso
PERSONAL DE GÉNERO


Interno (oficial de género). Su papel en este
contexto es brindar apoyo técnico y asegurar que
el trabajo en género que realiza la organización
mantenga una ventaja radical y las raíces políticas.
Externo. Aliadxs de la organización. Pueden ser
contratadxs o no. Como agente externo contribuye
al proceso de re-configuración de la organización
Lugares de Impulso
PERSONAL DE ÁREAS (operativas, estrategias, administrativas, entre otras)
Su papel es clave en la traducción del compromiso organizativo con la
igualdad de género.



La sensibilización y la conciencia de lo que implica la
desigualdad para mujeres y hombres es una condición
imperativa para pasar del concepto al hecho.
Para el personal de áreas, la coherencia entre el discurso y
el comportamiento organizativo, de las personas del
Consejo y quienes ocupan cargos de dirección es decisivo y
legitima o no la transversalidad.
Si es una política prioritaria del organización, tiene mayores
probabilidades de ser tratada como tal.
Para alcanzar la sensibilización y conciencia sobre la
desigualdad de género se requiere:



Conocer ¿qué es el género? ?Qué es el sexo¿ ?Qué es el
patriarcado¿ ?cómo funciona la división sexual del trabajo?
Identificar cómo opera el sistema sexo-género-deseo en sus vidas.
Identificar cómo funciona el sistema sexo-género-deseo en la vida
de la organización. En ese proceso de identificación emergen
resistencias y alternativas de cambio.

Identificar alternativas de cambio.

Desarrollo de estrategias de cambio.

Implementación/evaluación/retroalimentación/redefinición/impleme
ntación.
Influir en el compromiso organizacional


Entorno favorable de la organización,
Defensores del cambio internos y externos.
Influir en el compromiso organizacional
ENTORNO FAVORABLE DE LA ORGANIZACIÓN
 La organización refleja los patrones socioculturales de su
contexto.
 Crear entorno propicio y positivo






Deslegitimar mitos, estereotipos y falsas creencias
Evidenciar los beneficios que trae el logro de la igualdad para
mujeres y hombres
Generar los espacios y las herramientas necesarias para la
comprensión del proceso de cambio
Valorar y estimular las prácticas de cambio
Operar cambios reales en las políticas, procesos y realidades de
la organización
La organización puede re-interpretar y transformar los
patrones socioculturales de su contexto.
Compromiso Personal de género Interno



Su papel es el de influir en la organización para dar
prioridad a la igualdad de género a través de las políticas,
programas y procesos internos.
Brindar apoyo al personal para que entiendan y reflexionen
sobre la desigualdad de género y la discriminación, las
formas de pensamiento del género y los comportamientos
que están incrustados en la cultura y el personal de la
organización.
Identificar maneras para promover la igualdad de género a
través de la formulación de políticas, la planificación y los
procesos de monitoreo.
Funciones Personal de Género
(oficial, punto focal, técnico-a de género)




Gestionar y encargar revisiones y auditorías de género para comprender las
áreas de fortalezas y debilidades en los procesos técnicos de la transversalidad de
género, determinar los bloqueos y el lugar donde los esfuerzos pueden estar mejor
enfocados.
Actividades para aumentar la conciencia del personal sobre la desigualdad de
género y la discriminación, y para desarrollar el conocimiento del personal, las
habilidades y la confianza para promover la igualdad de género por medio de su
propio comportamiento y trabajo.
Facilitar el desarrollo de las políticas de género, las estrategias y los planes de
acción para todas las organizaciones, o por departamentos particulares y
programas.
Desarrollar la comprensión y las habilidades en los procesos técnicos de la
transversalidad de género.
Compromiso Personal de Género Externo



Activistas, organizaciones de mujeres, movimientos de mujeres y
defensorxs de la igualdad de género, incluyendo la capacitación
directa y la influencia en conjunto con del personal de género
interno.
Los cambios en el entorno cultural más amplio en relación con la
igualdad de género, incluyendo el compromiso público, político, de
debate y los medios de comunicación.
Agencias de cooperación, las agencias bilaterales, multilaterales,
las ONGs Internacionales, donantes. (Riesgos: imponen sus agendas,
resultados a corto plazo, recursos orientados, asignación de recursos
por tiempos limitados, procesos de planeación técnica, elementos
que limitan la sostenibilidad de los procesos y las organizaciones).
Etapas del compromiso organizacional
Etapa 0
La Etapa 0 es el status quo previo a la Transversalización
La programación general tiende a no tener en cuenta el
enfoque de género
 se abordan, en caso de que así sea, a través de proyectos
independientes que tienden a ser ad hoc, a pequeña
escala, separado de los sectores dominantes
 No hay personal interno de género
 Hay organizaciones de mujeres que desde lo externo tratan
de influir con sus trabajos e investigaciones

Etapas del compromiso organizacional
Etapa 1
La Etapa 1 es la fase inicial de la Transversalización





Se defiende la igualdad de género por parte de personal
interno que tiene compromiso con el tema (o cuando un proyecto así lo
requiera).
Las actividades que se implementan buscan sensibilizar en los
"corazones y mentes" del personal.
Al principio emergen las resistencias, no hay ambiente propicio,
ni recursos, ni status al en la organización (disminuye impacto).
Demanda la identificación de entradas adecuadas: estrategias,
espacios, momentos, temas, información específica, actividades
concretas, para ganar aliadxs en la causa.
El impacto de las actividades tiende a ser apenas perceptible
Etapas del compromiso organizacional
Etapa 2
La Etapa 2 indica un cierto nivel de compromiso de la organización para
aumentar la atención a la igualdad de género y esto a su vez indica y refleja
un entorno más propicio.






Se destinan fondos para la contratación de "oficial de género" o una consultoría
para incorporar el tema de manera regular.
Las actividades que implementan buscan sensibilizar "corazones y mentes” y los
procesos técnicos
Oficial de género, tiene mandato, recursos y tiempo para la tarea puede
participar de forma sistemática y sostenida en las actividades. .
El impacto de la transversalidad en los los procesos técnicos tiende a ser
incompleto
El rendimiento en la planificación en los programas y áreas tiende a reflejar
la motivación personal. Muchos funcionarios aún no toman medidas para
promover la igualdad de manera integral
El éxito en la Etapa 2 se indica a través de la construcción de la circunscripción
de apoyo a la igualdad de género dentro de la organización
Etapas del compromiso organizacional
Etapa 3
Representa un cambio significativo en el compromiso de la organización con la
defensa de la gestión directa de la importancia de la igualdad. El personal
de género da un giro hacia el apoyo técnico.

Las actividades incluyen la gestión de la integración del compromiso con
la igualdad de género en los objetivos estratégicos de la organización

Dependiendo del tamaño de la organización posiblemente se designen
promotores/as de género de en todos las áreas o algunas -en niveles
medios o altos- y en programas y áreas para establecer sus propios
objetivos de igualdad de género.

la incorporación de género en los procesos de planificación técnica se
convierte en un tema mucho más extendido e integrado.

El impacto de la transversalidad en los los procesos técnicos tiende a ser
evidente y positivo para la igualdad entre hombres y mujeres
Etapas del compromiso organizacional
Etapa 4
Etapa avanzada de la integración de la igualdad de género en todos los aspectos de
la cultura y la dotación de personal de la organización, la formulación de políticas, la
planificación, la ejecución de los programas, así como el seguimiento y la evaluación,
con gestión continúa proporcionando liderazgo:



Las actividades incluyen:
 Introducción de incentivos y mecanismos de rendición de cuentas para
todo el personal;
 Integración de compromiso con la igualdad en la contratación de
personal, objetivos y evaluación del desempeño;
 Prestar atención sistemática a la igualdad en los resultados y en el
seguimiento;
 Promover la igualdad de género en todos los aspectos de la cultura
de la organización.
La organización constituye un entorno favorable muy positivo para
promover la igualdad de género
La planeación, las actividades y contenidos sensibles al género son una
práctica aceptada.
Simultáneamente en las etapas se debe









Proceso de sistematización
Recolección (DX) y Producción de información interna y externa
Producción de herramientas apropiadas para la organización
Reorganización del espacios, redefinición de políticas (laborales,
composición de la organización, de comunicación, actuación,
representación, cooperación, relación con donantes, proveedores,
Gestión de recursos
Sistema de información y gestión articulados
Lecciones aprendidas, buenas prácticas
Auditorías internas y externas
Rendición de cuentas
Lecciones aprendidas



En cada etapa hay que comprender que hay un
techo de cristal para la Transversalización.
Se deben establecer objetivos realistas. De
acuerdo a los procesos del personal de dirección,
personal de género interno, de género externo,
personal operativo. Sin el compromiso directivo el
personal de género tienen limites para alcanzar el
propósito y viceversa.
Para ello es fundamental el desarrollo de una línea
de base, para evaluar los logros y dificultades
Lecciones aprendidas







El factor crítico para determinar el alcance, la eficacia, la
institucionalización y la sostenibilidad de los procesos de
planificación con enfoque de género y los impactos positivos es el
nivel de compromiso de la organización. Esto es la voluntad política
y el liderazgo.
La Transversalización es un proceso continuo de influir, luchar y
negociar
Trabajo conjunto de personal de género interno y externo
Comprensión de los factores formales e informales de la cultura de
la organizaciónón
Asertividad para identificar y utilizar las estrategias adecuadas
para implementar las actividades
Promover la respuesta de la organización respecto a las
necesidades para alcanzar la igualdad
Rendir cuentas al interior y la comunidad con la que se trabaja
Lecciones aprendidas



Hay que construir un sistema de indicadores
adecuado a la organización.
Permite evidenciar qué tipo de logros se pueden
alcanzar en determinados etapas o tiempos y cómo
medir la efectividad
En la definición de resultados no solo plantear lo
deseable, sino también lo realizable y alcanzable
en el contexto organizativo –contexto local, cultura,
políticas, agencias cooperación-
Lecciones aprendidas




Es muy importante saber que cada etapa requerirá de
la combinación diferente de “incentivos y sanciones”.
No nos podemos quedar en celebrar un paso, debemos
empujar hacia el logro de la siguiente etapa.
Se debe cuidar de no acelerar el proceso de la
organización, no podemos pretender que se empiece a
correr sin antes aprender a caminar.
La organización debe considerar y evaluar críticamente
las presiones externas, la Transversalización del
enfoque de género debe responder a un interés
genuino en la igualdad, no en superar un requisito
para la captación de recursos.
Lecciones aprendidas




En las etapas 1 y 2 busca influir en actitudes y
comportamientos,
Etapas 3 y 4 los mecanismos se introducen los
procedimientos técnicos acordados a menudo por la
dirección
Los incentivos y los mecanismos de rendición de cuentas
son importantes porque generan un ambiente favorable
para la incorporación del enfoque
La práctica efectiva requiere un apoyo continuo al
personal para construir su comprensión de los temas
formales e informales
Lecciones aprendidas
Cooperación – donantes
Pueden ser exigentes y excesivamente intervencionista en la defensa
de la igualdad de
 Esto puede conducir a centrarse en los procesos de planificación
técnica, a expensas de los procesos a largo plazo del cambio
organizacional;
 El uso de consultores internacionales y subcontratistas para impulsar
el cambio en lugar de apoyar y aprovechar al personal y las redes
internas y externas del contexto local
 Este enfoque puede socavar la identificación y el compromiso en la
organización y provocar reacción y la resistencia.
 Deben apoyar a las organizaciones, respetar y promover el cambio
interno, fortalecer al personal interno e incidir en generar un
ambiente positivo para el cambio, su potenciación y sostenimiento
Lecciones aprendidas

Este tipo de estrategias para la implementación
permite generar reflexiones críticas –a nivel interno
y con agentes externos- sobre qué aspectos o nudos
hay en la organización, y asimismo, permite
evidenciar los elementos que potencian e impulsan
el avance de la Transversalización y de la igualdad
real entre hombres y mujeres en la organización.
Lecciones aprendidas




La Transversalización es un proceso integral, no se agota ni se
completa con un componente, es permanente, dinámico, se adapta a
los nuevos contextos, situaciones, tiempos, actores (internos externos).
Reconocer que cada organización es única y posee características
diferentes, en esa medida, debe identificar cuáles enfoques y qué
herramientas emplear en los procesos de incorporación del enfoque
de género.
La Transversalización de género implica que los sujetos realicen
miradas autocriticas sobre cómo el modelo sociocultural les
atraviesa y cómo se manifiesta en las relaciones de poder que
entablo en el día a día personal y organizativo
La Transversalización de género no es un fin, es un medio para
llegar al fin
HERRAMIENTAS
COMPLEMENTARIAS
Transversalizar el enfoque de género en
las políticas públicas
Pasos para transversalizar el enfoque de género en las
políticas públicas





Paso 1 Identificación de los vínculos entre las
políticas de igualdad de género, igualdad de
oportunidades entre mujeres y hombres y las
competencias del sector.
Paso 2 Análisis situacional del contexto interno y
externo
Paso 3 Definición de estrategias y mecanismos
Paso 4 Planes operativos y presupuesto
Paso 5 Seguimiento, monitoreo, evaluación y
sistematización
Paso 2 Análisis situacional del contexto interno y externo








Definición del problema y la población objetivo
Misión/ Visión, objetivos y resultados
Gestión de los procesos institucionales
Presupuesto
Cultura organizacional
Política laboral
Capacidades del personal
Sistemas de información, monitoreo y evaluación
PASO 3 Definición de las estrategias y mecanismos para
transversalizar el enfoque de género








Definición del problema y la población objetivo
Misión/ Visión, objetivos y resultados
Gestión de los procesos institucionales
Presupuesto
Cultura organizacional
Política laboral
Capacidades del personal
Sistemas de información, monitoreo y evaluación
Correspondencia de los momentos
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y LA
POBLACIÓN OBJETIVO


¿Se ha identificado
quiénes son las personas a
las que están dirigidas las
intervenciones y políticas
del sector?
¿Mujeres y hombres han
sido consultados/as al
diseñar las políticas,
programas, productos y
servicios que brinda el
sector?
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y LA
POBLACIÓN OBJETIVO


Registrar información
desagregada por sexo,
sobre la división del
trabajo y acceso y
control sobre recursos y
beneficios según género
y grupos de edad
Promover y consultar
estudios y diagnósticos
con enfoque de género.
Consejo Nacional de Igualdad de Género
Ecuador




1. Incluir en todo el ciclo de la política pública, el diagnóstico, la
planificación y la evaluación, para lo cual se requiere disponer de
información desagregada por sexo, etnia, edad, discapacidad,
movilidad humana.
2. Incorporar estos criterios en el ciclo presupuestario del Estado
anual y plurianual, en tanto este es el principal mecanismo de
planificación institucional. Así será posible alcanzar el objetivo de
disminuir las brechas de desigualdad en razón de género, ínter
seccionado con otras desigualdades.
3. Aplicar herramientas adecuadas, con perspectiva de género, en
la recopilación de las necesidades específicas de hombres y
mujeres en el momento de elaborar diagnósticos o líneas base.
4. Considerar las potencialidades y las limitaciones de hombres y
mujeres sujetos a las políticas del sector, de acuerdo a su edad,
pertenencia a un pueblo o nacionalidad, su identidad sexual, su
condición de persona con discapacidad, o movilidad humana.
Consejo Nacional de Igualdad de Género
Ecuador





5. Realizar cambios en las instituciones orientadas a la utilización de un
LENGUAJE INCLUSIVO, en los documentos oficiales y no oficiales, lo que
contribuye a una práctica de equidad interna.
6. Realizar los cambios internos, que sean necesarios para activar
mecanismos que precautelen el acoso sexual y laboral en el sector.
7. Elaborar políticas internas, que consideren la Agenda Nacional de las
Mujeres y la Igualdad de Género.
8. Promover prácticas internas de igualdad de género, en cuanto a
horarios adecuados de trabajo, y servicios adicionales de cuidado infantil
para los/las hijos/as del personal.
9. Contar con recursos humanos capacitados y/o formados en género.
Formación de capacidades y talento humano para la transversalización. Es
preciso contar con política de talento humano, que seleccione y favorezca a
los/as candidatas que tengan en su formación conocimientos en género,
requisito a incluir en los términos de referencia para precalificación del
personal.
Consejo Nacional de Igualdad de Género
Ecuador




10 .Disponer de un presupuesto adecuado, para la transversalización y la
igualdad de género.
11.En cumplimiento a la Ley de Participación, es preciso garantizar la
participación de organizaciones que representan la diversidad étnica y la
comunidad LGBTI.
12.Creación de posiciones para los responsables de transversalizar el
principio de igualdad y no discriminación en razón de género, de modo
que puedan hacer el seguimiento in situ de la política en cada Ministerio
Coordinador, conjuntamente con el Consejo Nacional de Igualdad de
Género (Comisión de Transición).
13.Generación de procesos de investigación y gestión del conocimiento en
la temática de cada sector, que contribuyan al seguimiento de la política pública.
PASOS PARA UN DIAGNÓSTICO




Diseño de la meto
Realización de jornadas de trabajo para identificar
y priorizar principales problemas
Consolidar la información
Socialización de resultado
PASOS PARA UN DIAGNÓSTICO







Elaboración propuesta metodológica
Aprobación de la propuesta por parte del grupo
impulsor o por directiva
Identificación de actores y suscripción de voluntades
Capacitación interna sobre la herramienta técnica
Socialización del proceso (informar)
Levantamiento de información (línea base)
Crear sistema de información para el registro de la
info levantada


I= Incluye, P= Poco NI=No Incluye
Incluir Evidencia
AUTODIANÓSTICO

VER DOCUMENTO
INMUJERES(2011). Guía para el diseño de un
diagnóstico organizacional con perspectiva de
género. México.
INDICADORES
INDICADOR



La palabra indicador viene del latín “indicare”: señalar,
avisar, estimar. Un indicador se puede definir como un
“señalador”: nos indica la presencia, el sentido y la
evolución de un fenómeno, y nos permite observar,
valorar, interpretar y decidir.
Los indicadores de género son medidas específicas que
permiten evidenciar, caracterizar y/o cuantificar las
desigualdades existentes entre hombres y mujeres, así
como verificar sus transformaciones en un contexto socio
histórico determinado.
Nos indican en qué medida y manera los P.P.P ha
logrado los objetivos y resultados previstos
INDICADORES
Deben ser:





Fáciles de entender
Aceptados por quienes hacen parte de la organización
Definir objetivos:
Elegir categoría de indicadores apropiados y delimitar tiempos
Debe informar, con un número interpretable, acerca de un concepto
en una realidad:
Violencia (concepto) = número de mujeres que han vivido violencia

Responden a los objetivos de las políticas o los programas
previamente definidos
Pasos indicadores
1Definir:
Buscar precisión para delimitar el campo de estudio.
Eje:
 Defino qué es violencia. Esto define el significado de mi concepto
 2. Operacionalizar. Hay que explicar si una persona se encuentra en el
estado descrito. Por eje: la violencia contra la mujere puede ser:






Violencia física
Violencia sicológica
Violencia sexual
Defino qué es violencia. Esto delimita el significado de mi concepto
3. Lo relaciono con otras categorías, por ejemplo, la clase social de la
víctima, de manera que puedo saber las mujeres de qué clase social es la
que más violencia recibe.
Tipos de indicadores






Indicadores de entrada:
Indicadores de proceso:
Indicadores de salida:
Indicadores de resultado:
Indicadores cuantitativos:
Indicadores cualitativos:
Cargos, funciones y competencias
Objetivo
Identificar las brechas de género existentes en la
distribución de cargos y funciones y en los
procedimientos para la selección y asignación de
personal para cargos de mayor jerarquía con el
fin de evitar que operen sesgos de género que
obstaculicen el acceso las personas más
competentes a los distintos puestos y áreas de la
estructura organizacional.
Indicador
Distribución del
personal según
cargos /área o
sección y sexo
¿Qué nos revela este indicador sobre las
brechas entre mujeres y varones?
Permite conocer cómo se distribuyen mujeres y
varones en los diferentes cargos/áreas para
conocer si en la organización existen barreras de
acceso para uno u otro sexo a determinados
espacios. Este indicador da cuenta de la
segregación horizontal que refiere a la
concentración de ciertos grupos en determinadas
ocupaciones y/o familias profesionales que,
generalmente, se caracterizan por tener
condiciones de empleo poco satisfactorias, bajos
salarios y escasas oportunidades de formación
continua y adquisición de cualificaciones. Son, por
tanto, fuentes de desigualdades en el mercado
laboral, ya que el valor asociado a ellos y su
remuneración es menor. (MEC, 2009)
¿Cómo se calcula?
Porcentualizar, para
cada grupo
ocupacional, el número
de mujeres y varones
que lo desempeñan.
Ejemplo
El 68% de las mujeres que trabaja en la organización “XXXX” lo hace en cargos administrativos
lo cual sucede con el 18% de los varones.
Indicador
Distribución del
personal según
cargos de mando
(jefaturas,
gerencias,
dirección) y sexo.
¿Qué nos revela este indicador sobre
las brechas entre mujeres y varones?
¿Cómo se calcula?
La distribución del personal según cargos de
mando puede evidenciar segregación vertical,
que refiere a la situación que se da cuando
ciertos grupos se concentran en puestos de baja
responsabilidad. Se manifiesta en la existencia
de un “techo de cristal”, que actúa como una
barrera invisible para un momento determinado
de su desarrollo profesional, de tal modo que una
vez que llegan a este punto muy pocos y pocas
pueden franquearlo. Las causas de este
estancamiento provienen en su mayor parte de
los prejuicios organizacionales sobre la
capacidad de estos grupos para desempeñar
puestos de responsabilidad, así como para las
mujeres, sobre su disponibilidad laboral ligada a
la maternidad y a las responsabilidades
familiares y domésticas. (MCE, 2009)
Porcentualizar el número de varones y mujeres
que ocupan cargos de mando en la
organización. Puede tomarse la categoría
conjunta (sumando gerencias, jefaturas,
dirección, etc.) y/o porcentualizar cada cargo
por separado; por ejemplo para conocer del
total de cargos gerenciales de la
organización, cuántos son ocupados por
varones y cuántos por mujeres. Las categorías
se construirán en función de cada estructura
organizacional, hablamos de “cargos de
mando” para referirnos a las personas que
tienen personal a cargo (capacidad de
movilizar recursos humanos). Además de
conocer el porcentaje de mujeres y varones
que ocupan cargos de mando, es necesario
comparar este dato con la distribución de
mujeres y varones en la organización.
Ejemplo
En la organización “XXXX” las mujeres representan el 13% del Directorio. Esta organización
emplea un 40% de varones y un 60% de mujeres, con lo cual la distribución por sexo del
Directorio es altamente inequitativa.
Al sumar todos los cargos gerenciales y de jefatura de “XXXX”, las mujeres representan el 38%.
Sin embargo, al considerar sólo los cargos gerenciales, éstas representan el 21%.
Sistema de remuneraciones
Objetivo
Identificar las brechas de género
presentes en los criterios de asignación
de salarios, incentivos, prestaciones y
beneficios.
Indicador
Existencia de una
política de
emuneraciones con
perspectiva de género.
¿Qué nos revela este indicador
sobre las brechas entre
mujeres y varones?
¿Cómo se calcula?
•
Una política de remuneraciones
con perspectiva de género es
aquella que garantiza la
aplicación del principio de
igualdad de remuneración por
trabajo de igual valor. Para
ello, es necesario que la
asignación de incentivos/
prestaciones/beneficios esté
claramente establecida y no
contenga sesgos de género.
•
•
•
Verificar que la organización cuente con una política de
remuneraciones con perspectiva de género explícita.
Corroborar que la política cuente con criterios de
asignación de remuneraciones sin sesgos de género y un
método de cálculo de incentivos/ prestaciones/beneficios
conocidos por todos/as los/ as trabajadores/as.
Verificar que la política sea implementada en todos los
puestos de la organización. Si la organización no cuenta
con una política explícita, recopilar información que
permita visualizar y analizar los criterios organizacionales
(formales e informales) de asignación de las
remuneraciones e incentivos/prestaciones/ beneficios.
Evaluar si contienen sesgos de género, por ejemplo,
evaluar las remuneraciones de los puestos ocupados
mayoritariamente por mujeres y varones.
Ejemplo
En la organización XXXX la costumbre indica que las jefaturas no autorizan a las mujeres a realizar supervisiones que impliquen
viajar por el Interior del país porque se asume que éstas no tienen disponibilidad para hacerlo. Esta norma no está escrita en
ningún reglamento de la organización, pero es una práctica fuertemente arraigada que impide a las mujeres la realización de
una tarea que conlleva importantes compensaciones.
Una política de remuneraciones sin sesgos de género ofrecería a varones y mujeres con cargo de “supervisor/a” las mismas
oportunidades de realizar supervisiones en el Interior del país, siendo decisión de unos y otras aceptar hacerlo según su
disponibilidad.
Uso del tiempo, jornada de trabajo y
estrategias. de conciliación y corresponsabilidad
Objetivo:
Identificar las acciones o políticas de la
empresa relativa a la promoción de la
corresponsabilidad en la conciliación
laboral-familiar.
Indicador
Uso de las
prestaciones y
reglamentos de
corresponsabilid
ad según sexo
¿Qué nos revela este indicador sobre las
brechas entre mujeres y varones?
¿Cómo se calcula?
Revela posibles sesgos de género en
el acceso a las prestaciones.
Monitorear el uso efectivo permite
conocer la utilidad de las acciones que
implementa la empresa (la
apropiación de la responsabilidad
familiar de los varones, p. ej.), su
difusión, que las mismas no tengan
repercusiones negativas o paradójicas
(como el reforzamiento de los
estereotipos asociados a los cuidados),
etc.
Porcentualizar el uso por parte de
varones y mujeres de cada
prestación. Este cálculo también
podría realizarse según etapas
del ciclo de vida que atraviesan
los y las trabajadores
Ejemplo
En la organización “AXXX” los varones utilizaron en 2014 3,4 días de promedio de su licencia por
paternidad, teniendo derecho a 10 días. Esta infrautilización del ejercicio de un derecho, puede
ndicar miedo a ser mal vistos o penalizados si se completa la totalidad de la licencia, lo cual podría
revertirse con una política y una campaña de corresponsabilidad.
Oportunidades de capacitación y desarrollo
Objetivo
Analizar las políticas de capacitación de la
organización , los mecanismos de evaluación de
necesidades del personal relativas a capacitación, y los
criterios para brindar capacitación a su personal a fin
de evitar sesgos de género que obstaculicen la
formación de mujeres y varones según sus necesidades
de desarrollo personal profesional.
Indicador
¿Qué nos revela este
indicador sobre las brechas
entre mujeres y varones?
Implica que la
organización brinda
oportunidades
Existencia de
equitativas de
política de
capacitación a
capacitación con
varones y mujeres,
perspectiva de
considerando sus
género.
necesidades de
desarrollo profesional
y la compatibilización
de su vida familiar y
laboral.
¿Cómo se calcula?
Verificar que la organización cuente con una
política de capacitación definida, con criterios de
acceso a los cursos de formación que brinda o
facilita la organización claros, equitativos y
conocidos por los/las trabajadores/as.
Comprobar que la organización garantiza que
los/ las responsables de administrar las acciones
de formación están capacitados/as en género.
A su vez, observar si la organización garantiza
que la forma y contenidos de la totalidad de los
procedimientos e instrumentos utilizados en las
acciones de formación no reproducen
desigualdades o estereotipos de género.
Ejemplo
A partir del diagnóstico organizacional con perspectiva de género realizado en la organización “Pi” se
detectaron inequidades en la política de capacitación, lo cual implicaba que las mujeres accedían a menos
becas de estudio en el exterior promovidas por la organización. Del mismo modo, se reveló que éstas habían