1. No category

Modelo de
Talento
Mexichem
Entrenamiento para
Gerentes y
Supervisores
1
Presentación

Nombre; ¿cómo prefieres que te
llamen?

¿Cuáles son tus expectativas de
este taller?

Lo que más disfruto es …
 Acuerdos
 Presentación del taller
2
Objetivo

Al finalizar el taller, los participantes aplicarán
los lineamientos del modelo de Gestión por
Competencias de la Compañía que se aplican
en los procesos de Adquisición del Talento y
Evaluación
del
Desempeño,
usando
la
entrevista basada en competencias y la técnica
de
retroalimentación
como
principales
herramientas.
3
Contenido
I.
Las Competencias
II. Modelo de Talento Mexichem
III. Procesos de Recursos Humanos
IV. Adquisición de Talento y Evaluación del Desempeño
V.
Roles y Responsabilidades
VI. Resumen y Cierre
4
Pre–Work
Lo que hacen los grandes Ejecutivos
¿Por qué los líderes juegan al ajedrez en lugar de damas?
Explique por qué los líderes son "romántico" de acuerdo a
la lectura.
De acuerdo con el artículo. ¿Cómo los líderes deben
reconocer las contribuciones de sus subordinados?
Mencione y explique los 3 diferentes estilos de aprendizaje?
Comparte con el grupo de las principales características de
el mejor jefe que has tenido.
5
Las
Competencias
Breve revisión histórica de los Modelos de
Gestión por Competencias en el mundo
¿Cuándo y cómo se originaron los modelos de competencias?

Primer uso de la palabra
competencia de acuerdo al
Diccionario Webster: 1596.

Primera aparición de competencia
en el campo de los negocios:
Frederick Taylor, en los años 20’s,
al estimar la productividad a través
de estudios de tiempos y
movimientos.

En 1954 John Flanagan estableció
la Técnica de Incidentes Críticos
como precursora de la metodología
principal utilizada en estudios
rigurosos de competencias.
7
Breve revisión histórica de los Modelos de
Gestión por Competencias en el mundo
David
McClelland
El énfasis se puso en evaluar
la competencia, más que en
la inteligencia, al predecir el
desempeño en el trabajo.
David McClelland (1973) publicó
“Evaluando la Competencia más
que la Inteligencia” en la Revista
American Pshychologist.
McClelland: “El mejor predictor de lo que las personas pueden hacer en el presente o
harán en situaciones futuras es lo que realmente han hecho en situaciones
similares pasadas, más que su inteligencia o su grado de conocimiento y habilidad”.
8
Breve revisión histórica de los Modelos de
Gestión por Competencias en el mundo
¿Cuándo y cómo se originaron los modelos de competencias?
Otro autor significativo fue Richard
Boyatzis. En su libro de los 80’s El gerente
competente: un modelo para el Desempeño
Efectivo, definió las competencias como:
“Ciertas características o
habilidades de la persona que le
permiten demostrar las acciones
específicas apropiadas”
Trabajo de Boyatzis Entrevista de Eventos Conductuales  método STAR
9
Conceptos básicos y componentes de una
Competencia
La primera definición propuesta por Boyatzis (1982)
fue un concepto basado en sus investigaciones:
Definiciones
Definiciones
“Competencia es una capacidad
que existe en una persona
que permite al comportamiento
alcanzar las exigencias del trabajo
dentro de los parametros del ambiente
organizacional
Y que, en consecuencia,
trae los resultados deseados.”
10
Conceptos básicos y componentes de una
Competencia
Definición:
Competencia
se puede definir como:
Una característica
subyacente de la
persona que le permite
tener un desempeño
superior en un
determinado rol,
puesto o situación.
11
Conceptos básicos y componentes de una
Competencia
El Modelo Iceberg
Por lo tanto, una
Habilidades
competencia se define
como un
comportamiento, o
conjunto de
comportamientos, que
Conocimientos
Valores
Auto-imagen
Rasgos de Personalidad
Motivaciones
describen un
desempeño excelente en
un contexto particular
de trabajo.
12
Conceptos básicos y componentes de una
Competencia
13
Conceptos básicos y componentes de una
Competencia
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
14
El cambio como una oportunidad para crecer
Gestión de conocimientos, habilidades y actitudes
Actitudes
Habilidades
Conocimientos
15
Enfoques globales de Modelos de Competencia
La OIT y la ONU
La OIT
La ONU
(Organización Internacional del Trabajo)
(Organización de Naciones Unidas)
Entre los enfoques globales de competencias, dos de ellos presentan
una estructura interesante en términos de capacidades que son
relevantes para organizaciones internacionales.
16
Enfoques globales de Modelos de Competencia
Guía para el Desarrollo de Competencias - Organización de las
Naciones Unidas
VALORES CENTRALES
COMPETENCIAS
CENTRALES
COMPETENCIAS
GERENCIALES
• Integridad
• Profesionalismo
• Respeto a la diversidad
• Comunicación
• Trabajo en equipo
• Planeación y organización
• Responsabilidad
• Orientación al cliente
• Creatividad
• Conciencia tecnológica
• Compromiso con el aprendizaje continuo
• Visión
• Liderazgo
• Empoderamiento
• Gestión del desempeño
• Desarrollo de confianza
• Juicio / Toma de decisiones
17
Tendencias recientes en la Gestión de
Recursos Humanos
Evolución de las organizaciones
Globalización,
tecnología,
diversidad
ORGANIZACION
UNIDADES DE
NEGOCIOS
INDIVIDUAL
ENTORNO
GLOBAL
Colaboración
Interacciones culturales
Redes
Liderazgo
Proyectos cruzados
Personalidades
Actitudes
Motivaciones
Habilidades
Conocimientos
18
Roles y responsabilidades antes y después
de implementar el Modelo de Gestión por
Competencias
¡Un gran cambio!
Antes de la
implementación
RH
Líderes
Empleados
Después de la
implementación
Los procesos de RH están basados en criterios
no relevantes: el formato es más importante
que el contenido.
Los planes se formulan con base en
resultados pasados.
Las competencias están totalmente ausentes
de los procesos y herramientas clave de RH.
El área de RH es táctico-operativa en su
naturaleza.
Los procesos de RH están basados en un Modelo
de Competencia que provee estructura y poder
predictivo.
Las estrategias se formulan con base en los
resultados deseados del negocio.
Las competencias son parte de los procesos y
herramientas clave de RH.
RH se convierte en un área estratégica.
Las decisiones se toman con base en la propia
experiencia e intuición solamente.
Los líderes supervisan el desempeño y
corrigen algunos errores en el equipo,
“presionando” para obtener los resultados
esperados.
Las decisiones se basan en lo que permita
desarrollar las competencias de la compañia.
Los líderes maximizan el talento de los
empleados a través de herramientas de
desarrollo, modelaje de conductas, y
retroalimentación que impactan los resultados
del negocio.
Los empleados ejecutan sus actividades de
una manera rutinaria sin un propósito claro.
Las acciones de mejora se definen de una
manera reactiva: cuando los resultados
aparecen por debajo de las expectativas.
Los empleados están conscientes de los
estándares de excelencia requeridos para
impactar en los resultados del negocio.
La conciencia del propio desempeño conduce a
resultados superiores, alineados a las estrategias
de la compañía.
19
Tendencias recientes en Administración de
Recursos Humanos
Tendencias críticas en RH en la organización del siglo 21 *
•
Dirige
Lead
andy
develop
desarrolla
•
•
•
Cerrar las brecha entre “lo que está de moda”
y lo que se requiere.
Estar preparado para una revolución.
Reemplazar “calificar y estirar el desempeño”,
con coaching y desarrollo.
Crear una cadena global de suministro de
habilidades.
• Desplegar nuevos enfoques para el nuevo
campo de batalla.
• Construir pasión y propósito.
• Evolucionar de “sólo cumplir normas”, a la
diversidad como estrategia de negocio.
• Simplificar el ambiente de trabajo.
Atrae y
compromete
Transforma
Transform and
reinvent
y reinventa
• Transformar a los profesionales de RH en
consultores expertos del negocio.
• Cambia de sólo “hablar”, a entregar
información relevante.
• Integrar talento, recursos humanos, y
tecnologías de negocio.
• Equilibrar estabilidad con agilidad.
* De acuerdo a una encuesta llevada a cabo por Deloitte en 2014.
20
El cambio como una oportunidad para crecer
Entendiendo el cambio
¿Cuáles son las consecuencias
de mostrar RESISTENCIA al
cambio?
Personal
Trabajo
2 aprendizajes significativos del video
21
El cambio como una oportunidad para crecer
El primer paso hacia el cambio…
22
Pregúntale al experto
Elton John
Cantante y compositor británico
Estrategia de
Negocio
Mexichem
24
Marco Estratégico de RH
VISIÓN
MODELO DE
TALENTO
MISIÓN
LINEAMIENTOS
ESTRATÈGICOS
VALORES
CORPORATIVOS
25
Modelo de Talento
Mexichem
26
Proceso general para definir nuestra
estructura de Competencias Corporativas
Primera
definición de las
competencias
críticas por el
CEO y el Comité
Ejecutivo
Dic. 2013
Aprox. 35
líderes (de
Negocio y RH)
en todo el
mundo
hicieron el
mismo
ejercicio
Feb. 2014
Análisis de
resultados y
primer
borrador del
modelo de
Competencias
Feb. 2014
Primera
revisión del
borrador por el
CEO y algunos
miembros del
Comité
Ejecutivo
Abr. 2014
Propuesta final
para ser
presentada al
Comité
Ejecutivo
Jun. 2014
27
Modeo de Competencias
Corporativas
8 competencias
centrales para
todos los
empleados
Competencias
opcionales para
cada nivel, para
necesidades
específicas de
desarrollo
Modelo de
Talento
Mexichem
2
Competencias
centrales para
líderes
3 niveles para cada
competencia: Líder Senior,
Líder de Gente y
Contribuidor Individual
28
Modelo de Competencias
29
Competencias Corporativas para todos los
empleados
Nivel
Tipo
COMPETENCIAS
CENTRALES
PARA TODOS
LOS EMPLEADOS
Contribuidor
Individual
Líder de
Gente
Líder
Senior
Integridad
Pasión por Resultados
Excelencia Operativa
Orientación al Cliente
Innovación
Trabajo en Equipo
Adoptando el Cambio
Toma de Decisiones
COMPETENCIAS
CENTRALES
PARA LÍDERES
Liderazgo de Gente
Dirigiendo el Cambio
30
Modelo de Competencia Corporativas
Declaración
de Liderazgo
Nuestro LÍDER Mexichem actúa bajo los más
altos
estándares
éticos,
mostrando
consistencia entre lo que se dice y hace; está
comprometido con el desarrollo de la gente y
el logro de metas de negocio, todo con el
propósito final de asegurar el resultado triple:
financiero, social y ambiental, en beneficio de
nuestros clientes, empleados, comunidades y
accionistas.
31
Niveles de Competencias
COMPETENCIAS
Líder Senior
COMPETENCIAS
Líder de Gente
COMPETENCIAS
Contribuidor
Individual
Usado para grado HAY 22 ó superior.
Ejemplos de puestos que corresponden a
este nivel: Director de Negocio, Director
Funcional.
Usado
para
niveles
gerenciales,
superintendentes, y jefaturas; tienen una
relación activa con los equipos de gente.
Típicamente, corresponde a grados HAY 17
a 21, aunque el grado 16 podría ser
incluido si hay una responsabilidad de
supervisión sobre al menos 3 empleados
(de
nivel
profesionista,
exempts
/indirectos).
Usada para puestos tales como: analistas,
coordinadores,
administradores,
contadores. Son típicamente de grado HAY
16 ó inferior. No tienen responsabilidad de
supervisión, o cuando mucho un pequeño
equipo de 2 ó 3 personas.
32
Biblioteca de Competencias
Ejemplo: COMPETENCIAS CENTRALES
Integridad
Definición
Acciones
clave
Mostrar congruencia: Lo que decimos, lo hacemos. Ganarnos
la confianza de otros al ser abiertos y honestos, comportándonos
de una manera verdadera y auténtica, basados en valores y
lineamientos morales, éticos, profesionales y organizacionales.
•Divulga abiertamente: Comparte información de sí mismo con
otros, reconociendo fuerzas tanto como debilidades; declara
principios firmes, valores, motivaciones, e intenciones;
representa información de manera exacta y completa.
•Es honesto consigo mismo: Actúa acorde con los valores,
estándares y creencias de sí mismo, aún estando bajo presión; se
asegura de que sus palabras y sus acciones son consistentes en
las diferentes situaciones que vive.
•Actúa con integridad: Se adhiere a estándares morales, éticos
y profesionales; a normas y políticas organizacionales; cumple lo
que promete.
33
Pregúntale a los expertos
¿Cuántos niveles y
tipos de
competencias tiene
el Modelo de
Talento Mexichem?
Diego Armando Maradona / Lionel Messi
Entrenador y ex-jugador de fútbol
66
argentino; jugador de fútbol argentino
Procesos de
Recursos
Humanos
35
Procesos de Recursos Humanos
4 procesos clave de RH en Mexichem

Entrevista por
Competencias

Feedback
En una primera etapa, el Modelo
será implementado en los
procesos de Adquisición de
Talento y Gestión del Desempeño
36
Procesos de Recursos Humanos
Adquisición de Talento
VACANTE
SELECCION
ADQUISICION DE TALENTO
Interno
CONTRATACION
Oferta de
Trabajo
Externo
•Motivo de la vacante
•Perfil del Puesto
Fuente de
Reclutamiento:
•Interno
•Externo
Reclutamiento externo:
•Tableros de empleo en línea
•Redes de empleo
•Universidades
•Institutos tecnológicos
•Asociaciones profesionales
•Bases de datos
•Referidos
Validación del
Supervisor
Entrevista de
Primer Contacto
Entrevista basada
en Competencia
Entrevista basada
en Competencia
Firma de contrato
Evaluación psicométrica
Candidatos finales
Entrevista
Cliente interno / Panel de Expertos
Evaluación técnica
Comunicación
de nuevo ingreso
Inducción a la
Compañía
Validación de
Referencias laborales
Kit de Bienvenida
Centro de
Evaluación
Inducción al Puesto:
Estudio
Socio-económico
Análisis de la Curricula
Nivel del puesto:
•Ejecutivo
•Gerencia media
•Operativo
Entrega de
Documentos
Contratación
•Descripción del Puesto
Reclutamiento interno:
Reclutamiento
interno:
•Planes
de Sucesión
•Planes
de
Sucesión
•Planes de desarrollo
•Planes
de desarrollo
•Plan
de carrera
•Plan
de
carrera
•Pool de Talento
•Pool
de
•SemillerosTalento
•Semilleros
Evaluación y Selección
•Requisición de Personal
•Publicación de la vacante
Publicación y Pre-selección
Validación de Vacante
•Reemplazo
•Puesto nuevo
Integración del
Empleado al departamento
Evaluación del proceso
de Adquisición de
Talento
Estudio Médico
Pre-selección
Candidato seleccionado
Entrevista de ajuste
Procesos de Recursos Humanos
Gestión del Desempeño
•
Enero
Ene/
Feb
Planes de Negocio
(definición de
métricas y
objetivos)
Plan individual
de Desempeño
y Desarrollo
Comunicación de la
Compañía
•
Alineación
de metas
•
Basándose en los
objetivos del
negocio (compañía
y área) el
empleado elabora
una propuesta de
su plan individual
de desempeño y
desarrollo para
discutirlo con su
gerente en una
sesión.
El empleado
elabora un plan
final basándose en
el resultado de la
sesión con su
gerente.
Jul
Dic
Revisión del
desempeño a
mitad de año
El gerente y
empleado revisan
el avance de su
plan de desempeño
y hacen ajustes si
es necesario.
• También se revisa
el avance del Plan
Individual de
Desarrollo y se
puede ajustar.
•
Revisión del
desempeño a
fin de año
Autoevaluación del •
empleado.
• El gerente se prepara
para la Sesión de
Discusión del
Desempeño con el
empleado para revisar •
los resultados finales.
• El gerente y empleado
discuten los
resultados finales en
una junta (ver nota
abajo).
• El gerente prepara la
evaluación final
basándose en los
resultados de la
sesión con el
empleado.
• RH y el Director de
país/localidad revisan
las calificaciones vs la
curva de distribución.
•
Proceso en un año
Ene
Comunicación
de calificación
final de
desempeño
RH comunica las
calificaciones
finales a los
gerentes en su
unidad de
negocio.
Sesión final de
feedback entre
el gerente y el
empleado para
discutir /
informar las
calificaciones
finales.
Planes de
Sucesión
Planes de
Desarrollo
Compensación
38
Procesos de Recursos Humanos
Gestión del Desempeño
¿Qué
Metas de
La Compañía
se
necesita
Metas del
Area / Cadena / País
• Goals
•Objetivos
(Weight 70%)
(Peso 70%)
Metas Individuales
alcanzar?
¿Cómo
llegamos
ahí?
••Competencias
Competencies //
Responsibilities
Responsabilidades
(Weight 30%)
(Peso 30%)
39
Pregúntale al experto
¿En qué procesos de
Recursos Humanos
iniciaremos la
implementación del
Modelo de Talento
Mexichem?
Michelle LaVaughn Robinson Obama
Primera Dama EUA
Adquisición de
Talento
Entrevista basada
en Competencias
41
Entrevista
Ejemplo 1:
Video
42
Entrevista tradicional vs Entrevista basada
en Competencias
¿Cómo nació la entrevista basada en competencias?
1
El enfoque de la entrevista tradicional tiene serios defectos. Las preguntas
estándar que permiten respuestas generales y vagas no son efectivas para
determinar qué tan bien un candidato se puede desempeñar en un puesto.
2
Frustados ante esto, un grupo de psicólogos forjó un nuevo camino. Bajo la lógica
de que “el pasado es el mejor indicador del éxito futuro” (David McClelland)
idearon un nuevo estilo, un nuevo enfoque y un nuevo conjunto de preguntas.
3
El CV se puede cotejar con la entrevista. Al usar preguntas directas requiriendo
una respuesta muy específica, las entrevista misma distingue el desempeño real
de un “desempeño falso”, dejando sólo candidatos con habilidades notables.
De este modo fue como nació la entrevista basada en competencias, o entrevista
conductual.
43
Entrevista tradicional vs Entrevista basada
en Competencias
Principales diferencias
• La entrevista estructurada permite
obtener información tanto
cuantitativa como cualitativa =
más objetiva.
• La entrevista tradicional es útil
para propósitos exploratorios; la
entrevista estructurada está
diseñada para el detalle.
• En una entrevista tradicional el
tipo de preguntas como: “describa
sus fortalezas y debilidades”, le
permiten al candidato ser vago,
hipotético e inclusive mentir.
44
Principios de la entrevista
El proceso se
basa en una
guía de
entrevista
estandarizada y
estructurada.
La entrevista dirige
a los candidatos a
pensar acerca de
su rol como líderes,
su desarrollo
profesional, así
como una autoevaluación de sus
competencias.
Las fortalezas
y necesidades
personales se
toman en
cuenta para
determinar
requerimientos
de desarrollo.
Las preguntas
seleccionadas están
directamente
relacionadas con
criterios de
evaluación para
cada competencia,
y enfocadas a
aspectos generales
o específicos del
puesto.
45
Entrevista
Método
Assessment
Entrevista
Entrevista
Técnica
Promoción
Directa
46
STAR
Entrevista
Una de las decisiones más importantes que tienen que
hacer todos los gerentes es:
¿A quién debo contratar?
Mala
Contratación
80%
de tus
resultados
Buena
Contratación
47
STAR
Entrevista
Errores
de
Selección
Costos
 Económicos
 Ambiente de trabajo
 Imagen de la compañía
 Capacitación
Un proceso de selección basado en competencias puede
ayudar a minimizar los riesgos de malas decisiones de
contratación.
48
Entrevista
STAR
¿Cuál fue la situación?
Situación
Tarea
S/T
Acción
¿Qué hiciste?
¿Cómo lo hiciste?
A
R
Resultado
¿Cuál fue el
resultado o efecto?
49
Entrevista
STAR
Preguntas
sobre
Situación
o Tarea:
Preguntas
sobre
Acción:
• Describa una situación en la que….
• Dé un ejemplo de una ocasión en que …
• ¿Por qué usted…?
• ¿Cuáles fueron las circunstancias relativas a…?
• ¿Cuáles fueron las ocasiones más importantes en que eso
ocurrió?
• ¿Qué hizo usted exactamente?
• Describa específicamente, ¿cómo hizo eso?
• ¿Qué hizo usted primero? ¿Y después?
• Describa qué hizo usted paso a paso.
• ¿Cuál fue el resultado?
Preguntas
sobre
Resultados:
• ¿Cómo resultaron las cosas?
• ¿Qué problemas/aciertos fueron resultado de eso?
• ¿Qué retroalimentación ha recibido usted acerca de eso?
50
Entrevista
STAR
 Dígame acerca de un problema en el trabajo que usted tuvo que resolver
recientemente. ¿Cuál fue la situación? ¿Qué hizo usted acerca de ello? ¿Qué
resultados o consecuencias obtuvo?
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
 Dígame sobre una situación en que un cliente interno o externo estuvo
satisfecho como resultado de sus esfuerzos de servicio.
ENFOQUE EN EL CLIENTE
 ¿Qué metas se espera que usted alcance en este año? ¿Qué medidas ha
tomado usted para asegurar su avance hacia ellas?
ORIENTACIÓN A RESULTADOS/ PLANEACIÓN Y
ORGANIZACIÓN
 ¿Cómo ha ayudado usted a sus compañeros de trabajo para alcanzar sus
objetivos?
TRABAJO EN EQUIPO
51
Entrevista
STAR
Competencia:
Planeación y Organización
Ejemplo:
Dé un ejemplo de una ocasión en la que usted
haya logrado hacer varias actividades al mismo
tiempo. ¿Cómo se aseguró que el trabajo quedó
terminado de manera completa y correcta?
52
Entrevista
STAR
Respuesta a una pregunta STAR
Cada mañana, antes de que se abra la tienda, hay muchas
cosas por hacer: limpiar los estantes, abastecer los
estantes, validar los precios promocionales. La semana
pasada, dos empleados llamaron para avisar que no
podían venir a trabajar por enfermedad, así que tuvimos
más carga de trabajo que lo usual. Decidí priorizar las
actividades en base a lo que impactaría más en el servicio
al cliente, y nos enfocamos en eso. Acabamos las
actividades restantes durante el día, cuando el tiempo nos
permitió hacerlo. La tienda estaba totalmente abastecida
cuando abrimos.
53
Entrevista
STAR
Situación/Tarea
Cada mañana, antes de que se abra la tienda, hay
muchas
abastecer
cosas
los
por
hacer:
estantes,
limpiar
validar
los
los
estantes,
precios
promocionales. La semana pasada, dos empleados
llamaron para avisar que no podían venir a trabajar por
enfermedad, así que tuvimos más carga de trabajo que
lo usual. Decidí priorizar las actividades en base a lo que
impactaría más en el servicio al cliente, y nos enfocamos en
eso. Acabamos las actividades restantes durante el día,
cuando el tiempo nos permitió hacerlo. La tienda estaba
totalmente abastecida cuando abrimos.
54
Entrevista
STAR
Acción
Cada mañana, antes de que se abra la tienda, hay muchas
cosas por hacer: limpiar los estantes, abastecer los
estantes, validar los precios promocionales. La semana
pasada, dos empleados llamaron para avisar que no
podían venir a trabajar por enfermedad, así que tuvimos
más carga de trabajo que lo usual. Decidí priorizar las
actividades en base a lo que impactaría más en el
servicio
al
cliente,
y
nos
enfocamos
en
eso.
Acabamos las actividades restantes durante el día,
cuando el tiempo nos permitió hacerlo. La tienda
estaba totalmente abastecida cuando abrimos.
55
Entrevista
STAR
Resultado
Cada mañana, antes de que se abra la tienda, hay muchas
cosas por hacer: limpiar los estantes, abastecer los
estantes, validar los precios promocionales. La semana
pasada, dos empleados llamaron para avisar que no
podían venir a trabajar por enfermedad, así que tuvimos
más carga de trabajo que lo usual. Decidí priorizar las
actividades en base a lo que impactaría más en el servicio
al cliente, y nos enfocamos en eso. Acabamos las
actividades restantes durante el día, cuando el tiempo nos
permitió
hacerlo.
La
tienda
estaba
totalmente
abastecida cuando abrimos.
56
Entrevista
STAR
Preguntas que tenemos que evitar – Ejemplos
Evita preguntar...
Es mejor decir...
¿Es usted una persona
creativa?
Por favor dé un ejemplo de una situación
en que usted modificó un proceso de
trabajo. ¿Qué hizo usted y cuál fue el
resultado?
Dígame cuáles son sus
fortalezas y debilidades
Por favor dé un ejemplo de una ocasión en
que usted fue particularmente exitoso al
trabajar hacia una meta, o por lo contrario,
en la que usted no obtuvo éxito en lo
absoluto. ¿Qué sucedió?
¿Es usted un buen líder?
Describa una situación en la que usted fue
capaz de mover a su equipo hacia un
resultado específico.
57
Entrevista
STAR
1. Preparando la
Entrevista
2. Conduciendo la
Entrevista
3. Evaluando al
Candidato
58
Preparando la entrevista
● Revisa el CV del candidato, la descripción del puesto y el perfil
del puesto.
Preparando la entrevista
● Revisa los requerimientos específicos del puesto.
● Identifica información inconsistente de trabajos previos.
1. Preparando
para la
entrevista
● Asegúrate que el ambiente esté tranquilo y libre de
distracciones.
● Acuerda con el superior del puesto qué competencias son más
relevantes a fin de explorarlas durante la entrevista.
● Utiliza técnicas complementarias como pruebas psicométricas,
Assessment Center, estudio de casos, tests de habilidades,
entre otros.
● Prepara la sala de entrevista con anticipación y asegúrate de
llegar a tiempo.
● Consulta las Acciones Clave de cada competencia a fin de
identificar las pregutas que harás durante la entrevista.
● Selecciona las preguntas más importantes,
● ¡Usa tu Guía de Entrevista!
59
Conduciendo la entrevista
Conduciendo la entrevista
●
Logra un impacto positivo. Da la bienvenida al candidato.
●
Preséntate – tu nombre, tu rol/puesto.
●
Explica brevemente el propósito de la entrevista.
●
Observa el comportamiento del candidato: llegada (a tiempo o
2. Conduciendo
la entrevista
no), disposición, lenguaje corporal, actitud.
●
Informa la duración estimada de la entrevista.
●
Explícale que puede pensar cuidadosamente antes de
contestar, y también asegúrate de que quede bien entendida
cada pregunta.
●
Explícale que esperas que proporcione ejemplos específicos de
experiencias de trabajo pasadas, preferentemente siguiendo
esta estructura: situación – acciones realizadas – resultados
obtenidos.
●
Menciona que habrá tiempo para que haga preguntas al final
de la entrevista.
●
¡Establece un buen rapport!
60
Conduciendo la entrevista (Cont…)
●
Toma notas sobre detalles importantes que percibas en el
candidato. Asegúrate que esas notas sean precisas y que se
Conduciendo la entrevista
puedan leer fácilmente después.
●
Mantén controlado el tiempo.
●
Escucha y “hazte presente” para que el candidato se sienta
2. Conduciendo
la entrevista
cómodo y animado a expresarse con apertura.
●
Empieza a hacer preguntas acerca de los antecedentes
académicos y experiencia profesional del candidato.
●
Enfócate en recolectar información; no evalúes al candidato en
este paso.
●
Cuando acabe la entrevista, explica los pasos siguientes.
●
¡Al final de la entrevista di “Gracias”!
61
Evaluando al Candidato
●
Revisa tus notas y explora cualquier aspecto que permanezca
poco claro.
●
Lee cuidadosamente tus notas y detecta qué evidencia soporta a 3. Evaluando al
Evaluando al candidato
cada competencia.
●
Candidato
Evalúa objetivamente las evidencias que obtuviste por cada
competencia.
●
Es posible que un comportamiento pueda corresponder a más
de una competencia, aunque no es deseable que esto ocurra.
●
No es necesario calificar cada acción clave de una competencia.
El proceso de calificación pretende dar una idea general del
propósito, orientación y tendencia de cada competencia.
●
Cuando surja una duda, consulta la definición y acciones clave
de la competencia.
●
Al principio, no compares un candidato contra los otros. Siempre
compara primero a cada candidato contra el perfil y descripción
del puesto. ¡No te saltes pasos!
62
Entrevista
Tips
No pierdas tiempo con historias
irrelevantes
Busca los
pequeños
detalles en las
respuestas del
candidato
No insistas si el candidato
no te da experiencias
relevantes de
competencias; si ocurre
así, es casi seguro que no
posee la competencia
Pregunta sobre
situaciones recientes,
de menos de un año a
la fecha
Pide al candidato
si pueden
“tutearse” si ves
que es
conveniente
Indaga hasta que te
quede totalmente claro lo
que sucedió en una
situación narrada
63
Entrevista
Habilidades de Escucha
Escucha activa y empática
Escucha activa
Escucha selectiva
Pretender escuchar
Ser indiferente /
ignorar al otro

Muestra interés

Haz contacto visual

Sé paciente

Permanece atento a todo
lo que ocurre en la
conversación

No interrumpas

Toma notas
64
Entrevista
Ejemplo 2:
Video
65
Entrevista
Tips
Parafrasea:
Si entendí correctamente…
Lo que está tratando de decir es…
Si me permite resumir…
Enfatiza implicaciones:
Eso quiere decir que…
¿Usted quiso decir…?
Invita a expandir la idea:
Entonces, ¿qué podría pasar?
¿Puede darme un ejemplo?
Por favor dígame más sobre…
Resalta sentimientos subyacentes:
¿Cómo se sintió en ese momento?
66
Entrevista
Tips
Tipos de Preguntas
Ejemplo
Abiertas
Objetivo
¿Desde cuándo ha tenido
problemas para recibir la
información?
Anima a la persona a
expresarse libremente;
recaba puntos de vista;
reconoce problemas y
necesidades.
¿Puedo ayudarle de alguna
otra manera?
Sugiere aspectos y
opiniones variados.
¿Va a colocar el pedido con
nosotros?
Limita posibles respuestas
y hace más fácil conocer el
punto de vista y la postura
del interlocutor.
Alternativas
Cerradas
67
Role Play
Entrevista
68
Entrevista al Revés
Video
69
Herramientas de soporte del Proceso
Descripción de
Puesto
•
•
•
Guía de Entrevista
por cada Nivel
Formato para la
Evaluación de Candidato
70
Pregúntale al Experto
Explica la
técnica de
entrevista STAR
Psy “Gangnam Style”
66
Cantante sudcoreano
Gestión del
Desempeño
Feedback
72
Procesos de Recursos Humanos
Ciclo del Gestión del Desempeño
Plan individual
Feedback
de Desempeño
y Desarrollo
1
Revisión del
Desempeño de
Medio Año
Planeación del
Negocio
5
Feedback
2
Comunicación
de las
Calificaciones
Finales del
Desempeño
4
Revisión del
Desempeño de
Fin de Año
Feedback
3
Conversaciones críticas (Empleado - Gerente)
73
Gestión del Desempeño
Feedback
Proceso de Feedback
4
DA
SEGUIMIENTO
1
2
3
74
Gestión del Desempeño
Feedback
Construye
confianza,
alienta y
premia el buen
desempeño, y
genera en
ambiente
estimulante de
trabajo.
Desarrollo
Positivo
Se enfoca en
el desempeño
adecuado, y
es el más
efectivo
Se enfoca en el
desempeño
incorrecto o por
debajo del
estándar, y en
encontrar formas
para mejorarlo
Negativo
Permite a los
empleados saber
cuándo su
desempeño está
por debajo del
estándar, y les
ayuda a
descubrir cómo
corregirlo.
Se enfoca solamente en
el desempeño
incorrecto o por debajo
del estándar.
Desmoraliza al empleado y
no indica cómo corregir el
desempeño bajo.
75
Gestión del Desempeño
Feedback
Antes de la sesión de
feedback
Recopilar información
Durante la sesión de
feedback
Después de la sesión
de feedback
Obtener consenso sobre la Seguir con el empleado el
situación
plan de acción
Identificar la situación de
feedback
Analizar posibles causas
(necesidades)
Reconocer los avances
Planificar la sesión de
feedback
Comentar posibles
soluciones (acciones)
Evaluar las actividades de
feedback
Elaborar un plan de acción
Resumir los puntos de
actuación
Reforzar la confianza del
empleado
76
Feedback Positivo
Ejemplo
Situación
Juan, ayer durante la junta cuando presentaste los resultados...
Conducta
... Noté que preparaste la información de una manera muy clara y
estructurada, lo que facilitó que los gerentes pudieran tomar decisiones
de manera más ágil.
Resultado ¡Felicidades por tu dedicación y gracias por contribuir a hacer más
eficiente el trabajo en equipo!
77
Feedback de Desarrollo
Ejemplo
Situación
Conducta
Resultado
Carlos, no has terminado el reporte que tenías que entregar ayer, y sabías
que era un documento urgente...
Normalmente me avisas cuando tienes una carga de trabajo pesada, pero
no me dijiste ayer nada. Quiero que por favor empieces a usar esta hoja de
control...
De esta manera, estaré informado acerca de tu avance en actividades ya
planeadas, y al mismo tiempo sabré cuando surjan asuntos urgentes. ¿Estás
de acuerdo en utilizar este formato de control?
78
Feedback Negativo
Ejemplo
Situación Pedro, ayer tenías asignado visitar a este cliente importante pero no llegaste
y se quedó esperándote. ¡Esto es inaceptable!
Conducta
No me importa saber qué te pasó, y no quiero oír excusas, pero te digo que
esto será tomado en cuenta para tu próxima evaluación del desempeño. Así
que… ¡estás avisado!
Resultado Mientras tanto, quiero que termines todas las llamadas pendientes, y
necesito los reportes correspondientes mañana temprano en mi escritorio.
79
Feedback Negativo o Constructivo
POSITIVO
NEGATIVO O
CONSTRUCTIVO
POSITIVO
Di los aspectos positivos o puntos favorables.
Comunica asertivamente aspectos negativos,
puntos desfavorables o áreas de oportunidad.
Identifica nuevas alternativas o soluciones
posibles a través de hacer preguntas y
acuerdos.
Cierra con comentarios de aspectos positivos o
puntos favorables.
PROPOSITO DE FEEDBACK CONSTRUCTIVO:

Asegura que el empleado acepte su responsabilidad por el desempeño bajo o por
errores, y sin poner en riesgo su futura colaboración e involucramiento.

Logra la aceptación del empleado sobre acciones de mejora necesarias.
PROCESO DE FEEDBACK CONSTRUCTIVO:

Comunica la situación abiertamente y a tiempo, presentando los hechos de una
manera objetiva.
¡Siempre mantén la autoestima y la motivación
del empleado!
80
Tipos de personalidad al dar o recibir feedback
GENTE AGRESIVA
 Defiende fuertemente sus
derechos y necesidades sin
considerar los de otros.
GENTE ASERTIVA
GENTE PASIVA
 No defienden sus
derechos.
 Habla fuertemente.
 Conocen sus derechos, y
los defienden sin perder
el respeto por las
necesidades de otros.
 Son impulsivos, coléricos;
pueden insultar o amenazar
a otros.
 Pueden discordar
abiertamente sin ser
rudos.
 Creen que sólo sus asuntos
propios son importantes.
 Saben cuándo decir “no”
y reconocen sus propios
errores.
 Se quejan de otros
por ser abusivos con
ellos, pero no los
enfrentan
directamente.
 Creen que mostrar interés
en otros es ser “vulnerable”.
 Ganar o perder son las
únicas opciones que ven.
Generan
miedo en
otros
 Pueden controlar y
procesar positivamente
sus emociones.
Se respetan a sí
mismos y
mantienen el
respeto por otros
 Respetan a otros, pero
no a ellos mismos.
 Actúan de una manera
débil y sumisa.
Tienen una
baja
autoestima y
no se sienten
apreciados
81
Feedback
Tipos de empleados
ESCÉPTICOS
Piden sus objetivos de trabajo como una táctica defensiva. No
consideran necesario estar apoyados por su gerente, porque les
gusta actuar de acuerdo a su propias reglas. Tienden a buscar
muchas explicaciones. La incertidumbre acerca de lo que saben
puede ser frustrante para ellos.
EXIGENTES
Mirarán a las juntas con su superior a través de una lupa, siendo
“quisquillosos”. Su propósito principal es negar conductas que
consideran inciertas. Pueden responder en términos de “pequeñas
conductas” cuando el medio ambiente demanda respuestas
maduras y estratégicas. Son extremadamente estructurados y
burocráticos.
POSITIVOS
Enfrentan sus responsabilidades y reciben el feedback, las
observaciones y recomendaciones con una actitud positiva. Buscan
una oportunidad para mejorar en cada momento.
PASIVOS
Enfrentan el proceso de feedback de una manera pasiva, sin
mostrar entusiasmo.
DOMINANTES
Piensan que lo saben todo (son los “sabelotodo”), probablemente
debido al hecho de que han tenido excelentes resultados en el
pasado.
82
Feedback
¿Cómo manejar a los diferentes tipos de
empleados?
ESCÉPTICOS
“Véndeles” la idea de la metodología del feedback en términos de los beneficios
profesionales para ellos. Hay que demostrarles que el mejor desempeño que
puedan alcanzar, debe estar basado en información objetiva.
EXIGENTES
Explícales en detalle los pasos del proceso de feedback, especialmente del rol
que ellos y sus jefes van a tener. El punto de la actitud se tiene que enfatizar a
fin de que realmente se involucren en el proceso.
POSITIVOS
Una mente “ilusoria” no siempre acompaña a la efectividad. Su extremo
optimismo se tiene que equilibrar. Su excelente actitud puede ser un fuerte
apoyo para proponerles cambios substanciales en su desempeño. La
conversación con este tipo de empleados se tiene que conducir cuidadosamente.
PASIVOS
Involúcralos haciendo preguntas significativas. Hazles sentir la necesidad de
cambiar su actitud. “Véndeles” los beneficios del feedback en términos de su
desarrollo personal y profesional.
DOMINANTES
Sé directo al conducir la sesión de feedback. Tienen que estar convencidos de la
posibilidad de desempeñarse mejor. Tal reconocimiento les debería permitir hacer
acuerdos sobre compromisos de mejora.
83
Feedback
Tips
FRASES SUGERIDAS:
 Es recomendable…
 Es necesario…
 Es importante…
 Es esencial…
RECUERDA:
 Haz una pequeña pausa antes de
empezar con la siguiente idea.
 Piensa cuidadosamente la frase de
apertura al cambiar del feedback de
reforzamiento al feedback correctivo.
 En lugar de usar pero / sin embargo, es
mejor decir:
 Tú haces esto bien, ¿puedes hacerlo mejor?
 Por otro lado…
 Espero que estés de acuerdo conmigo en
 Si bien… también es cierto que…
esto…
 En el momento presente es
 Oportunidades de mejora…
importante remarcar…
CONSEJOS ÚTILES:

Haz declaraciones positivas.

Haz preguntas positivas.

Habla en términos de tiempo presente / futuro.
84
Feedback
Tips
PREGUNTAS PARA EMPEZAR LA CONVERSACION:

¿Qué te gustaría alcanzar en este periodo?

¿Cuál sería la conclusión más importante de esta sesión?

¿Cuál dirías que es el propósito de esta reunión?

¿Qué resultados finales esperas de esta reunión?

¿Cuáles son tus expectativas?
PREGUNTAS PARA ANALIZAR HECHOS:

¿Qué pasó cuando eso ocurrió? … ¿Qué pasaría si…?

¿Cómo impacta esto a tu trabajo?

¿A quién impacta/involucra esta situación?

¿Qué puedes hacer para salir de esta situación?

¿Qué acciones has llevado al cabo hasta ahora?

¿Qué retos/obstáculos necesitas superar para salir de esta situación?

¿Qué recursos tienes disponibles para enfrentar este reto?

¿Qué otros recursos se necesitarían? ¿Dónde los puedes obtener?
85
Feedback
Tips
PREGUNTAS PARA LOGRAR ACUERDOS SOBRE ACCIONES DE MEJORA:

Entre las opciones que discutimos, ¿cuál(es) eliges?

¿Qué puedes hacer para mejorar esta situación?

¿Cuáles son tus opciones? Hagamos una lista.

¿Qué ventajas y desventajas ves en cada una de ellas?

¿Cuáles crees que traerían los mejores resultados?

¿Qué soluciones prefieres, o serían más favorables para ti?

¿Cuál sería más satisfactoria para ti?

¿Cuándo empezarías y terminarías cada acción?

¿Cuáles son tus criterios de éxito?

¿Qué te podría impedir lograr esos resultados?

¿Qué planeas hacer para superar esas barreras?

¿Qué soporte necesitas? ¿De quién?

¿Qué puedo hacer para ayudarte?

¿Qué tan fuerte es tu compromiso hacia este plan de mejora?

¿Cuándo empezarás?

¿Cuándo tendremos nuestra próxima reunión?
86
Feedback
Ejemplo 1:
Video
87
Feedback
Role Play
88
Feedback
Role Play
La persona que retroalimenta
Autoevaluación
Observación
1
Observación
2
Describe los hechos
Es objetiva
Es específica
Describe el impacto de las
acciones
No juzga
Confirma si la retroalimentación
fue entendida
Acuerda acciones
89
Feedback
Role Play
La persona que escucha
Autoevaluación
Observación
1
Observación
2
Presta atención a lo que se dice
Confirma lo dicho (repite,
parafrasea, resume)
Solicita que le repitan lo dicho
cuando no ha comprendido
90
Feedback
Role Play
REUNIÓN DE FEEDBACK
•
Tú eres el Gerente de un equipo formado por 7 personas y has trabajado
para la empresa desde hace 5 años. El Sr. Smith es un miembro de tu
equipo y siempre ha sido conocido como una persona eficiente y bien
dispuesta.
•
Sin embargo, has notado en meses recientes que el la capacidad del Sr.
Smith ha disminuido, y su actitud se ha vuelto de bajo involucramiento y
poca comunicación hacia ti y sus compañeros de trabajo. Esto ha resultado
en entregas tardías de su trabajo, y por supuesto esto ha afectado los
resultados generales del departamento. Ha habido también algunos
pequeños conflictos de supervisión y te han informado de algunos
“malentendidos” entre el Sr. Smith y algunos de sus compañeros. Todo esto
ha derivado en un ambiente de trabajo tenso e incómodo.
•
Has tomado la decisión de enfrentar la situación y tener una reunión con el
Sr. Smith para hablar sobre su desempeño y comentar los problemas que
te están preocupando.
•
Cuentas con 5 minutos para preparar la sesión de feedback, la cual debe
durar máximo 15 minutos.
•
•
¿Cómo llevarás a cabo la conversación?
¿Qué resultados esperas obtener?
91
Herramientas de soporte del Proceso

Formato para Evaluación de Desempeño (on line y
Manual, para el diálogo sobre el Plan de Carrera)
OBJETIVOS

COMPETENCIAS
Plan de Desarrollo Individual
92
Ask the Expert
Explica la técnica de
feedback
(“técnica del sandwich”).
Angela Merkel
66
Canciller de Alemania
Roles en la aplicación del Modelo de
Talento

Asistir a las capacitaciones que fueron diseñados para usted.

Promover la participación de su equipo en los entrenamientos
requeridos.

Aplicar el modelo para gestionar eficazmente a su personal
(Feedback/ Entrevista basada en Competencias).
94