PROCURADURÍA GENERAL DE JUSTICIA DEL DISTRITO FEDERAL Curso: "ALTA GESTIÓN PÚBLICA PARA MANDOS" Tema: Gestión de Recursos Humanos 21 de Noviembre de 2015 Servicio Civil y Gestión por Resultados Diversos estudios nacionales e internacionales demuestran que uno de los vínculos característicos en el aumento de la eficacia, productividad o resultados y eficiencia de un Gobierno, es precisamente la profesionalización de los servidores públicos, y que el establecimiento de un servicio civil coherente y ordenado constituye una constante en diversos países a nivel mundial. Orientación general en materia de Recursos Humanos: • El mejoramiento de los sistemas de recursos humanos incrementa la credibilidad en el servicio civil por parte de los ciudadanos si cumple con sus objetivos y da resultados. • El área de recursos humanos es de gran importancia para mejorar la imagen que se tiene sobre el trabajo dentro del sector público. • El sector público debe ser un lugar en donde la gente se desarrolle profesionalmente. • El mercado laboral debe mantener competencia entre las ventajas de ser un servidor público comparadas con el trabajo dentro del sector privado. • Se deben revisar los sistemas de incentivos: los que tienen que ver con el pago por el trabajo realizado, e incorporar incentivos adicionales al salario, como son una cultura de liderazgo compartido, comunicación abierta dentro de los niveles jerárquicos, entre otros. • Realizar acciones para consolidar la equidad de género y la no discriminación. ¿cuál es la lógica estratégica de una orientación a resultados? ¿cuál es la lógica estratégica de una orientación a resultados? ¿Con base en qué lo hace ¿Quién lo hace? RECURSO HUMANO MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS • Se debe tomar como base un modelo integrado para la gestión de los recursos humanos. • Debe ser un instrumento flexible que permita incorporar a todo tipo de servidores públicos de modo homogéneo en la gestión de RH (considera a los servicios civiles, sean o no de carrera, como sistemas de gestión del empleo público y de los recursos humanos adscritos a organizaciones públicas, existente en una realidad nacional determinada, y que incorpora arreglos institucionales específicos para garantizar la existencia de AP´s profesionales). • Debe ser un modelo soportado teórica y metodológicamente, lo cual brinda certeza respecto a su fundamentación conceptual y operativa. • Debe ser un modelo integral, que agrupa los principales procesos involucrados en la Gestión de RH, proporcionando coherencia interna (articulación y transversalidad) entre los mismos. MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS ESTRATEGIA: PROFESIONALIZACIÓN DE LOS RH CONTROL INTERNO Estructura Clima y Cultura Otros GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA AP SERVIDORES PÚBLICOS RESULTADOS Modelo propuesto, derivado del Modelo Serlavós (ESADE) ENTORNO Marco Legal Mercado Laboral Otros MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Cuadro modificado, a partir del elaborado por Francisco Longo, adaptando un esquema de Ricard Serlavós (“Mérito y Flexibilidad”, p. 114). LONGO MARTÍNEZ, Francisco (2004): Mérito y flexibilidad. La gestión de las personas en las organizaciones del sector público, Barcelona, Paidós. MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS • El Modelo integral de GERH se despliega en diferentes componentes integrados entre sí. MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS • La parte detonante es el referente estratégico que, para dar un ejemplo, será la Profesionalización de los Servidores Públicos. Este referente será así el conjunto de prioridades o finalidades básicas que orientarán la política de recursos humanos, acorde a los objetivos, metas y líneas de acción de la Planeación de Gobierno. • Este enfoque permite alcanzar coherencia estratégica en los mecanismos de gestión de RRHH, así como el alineamiento entre las políticas y prácticas de personal y las prioridades de la institución. MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS La Planificación de RH, que constituye la puerta de entrada en todo sistema integrado de RH, y permite anticipar la definición de políticas coherentes en todos los restantes subsistemas, con los que aparece conectada. Es el componente superior. Es un subsistema de gestión. Implica estudios de prospectiva y diseño organizacional. Planeación de Recursos Humanos La planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. • Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, dónde y cuándo se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización. MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS La Organización del Trabajo prefigura y concreta los contenidos de las funciones y las características de las personas llamadas a desempeñarlas. Implica el diseño de estructuras organizacionales y de puestos, así como la descripción, perfilamiento y valuación de los mismos. Integra el Catálogo de Servidores Públicos. Integración de puestos en la Estructura de la Organización • La estructura organizativa describe las relaciones internas, la división del trabajo y los medios existentes para coordinar las actividades en la organización. • La estructura incluye elementos como donde se toman las decisiones (grado de centralización), como se divide el trabajo y se forman los departamentos (diferenciación) y hasta que punto las normas, políticas y procedimientos dirigen las actividades (formalización). • Es ahí donde se concretiza y actualiza la función puesto – persona. • Se representa mediante un organigrama. El diseño de los puestos de trabajo en las organizaciones Una vez establecida la estructura, procede el diseño de los puestos de trabajo. Este proceso es muy importante, porque a partir de un buen diseño de puestos, el resto de procesos de Gestión de Recursos Humanos podrá ser implantado y operado de la mejor manera. Consiste en determinar el contenido del puesto. El diseño de puestos involucra cuatro subprocesos: análisis, descripción, perfilamiento y valuación de puestos. MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS La Gestión del Empleo Público comprende los flujos de entrada, movimiento y salida de las personas. Implica el Ingreso (selección y reclutamiento de personal), la movilidad de los servidores públicos al interior de la institución, así como las bajas de personal. ¿En qué consiste el Ingreso a una organización? Consiste en determinar mediante el uso de técnicas adecuadas, cuáles entre varias personas son las más idóneas por sus aptitudes y cualidades personales, para desempeñar las funciones y actividades del puesto a cubrir, a satisfacción tanto del propio trabajador como de la persona u organización que lo contrata. Proceso de Reclutamiento Detección de necesidades del área. Localización de las fuentes de reclutamiento. Elección, programación y aplicación de técnicas de reclutamiento. Retroalimentación - Insumos de recursos humanos en la organización. Continuación con el proceso de Selección. Proceso de Selección Definición del método de Selección Concertación de entrevistas Entrevistas + Técnicas de Selección Preselección de candidatos Elaboración de informes. Entrevista final. Decisión final. Desvinculación o Separación Se encarga de atender los casos y supuestos mediante los cuales un servidor público deja de formar parte de la organización o se suspenden temporalmente sus derechos. La Desvinculación o Separación puede ser: • Temporal (regularmente por licencia) • Definitiva (por las causas contempladas en la legislación laboral aplicable, renuncia, defunción, etc.) • Planes de retiro (por edad, tiempo de trabajo, etc.), los cuales pueden ser: • Paulatino, con actividades • Programado sólo con base en tiempo 20 MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS La Gestión del Rendimiento, planifica, estimula y evalúa la contribución de las personas a los objetivos institucionales. Implica la alineación estratégica del desempeño individual y su evaluación, a los objetivos y metas institucionales. Aquí se concretiza la orientación a resultados y al impacto en la gestión. Factores de Evaluación del Rendimiento Laboral El rendimiento laboral depende de tres tipos de variables: • El Contexto: Las variables que comprenden el medio ambiente. • El Capital o Recurso Humano (Talento): Las variables que comprenden los factores fisiológicos (aptitudes, habilidades, comportamientos) y psicológicos (inteligencia, actitudes). • El propio Modelo de Gestión de Recursos Humanos: La orientación de la estrategia y la capacidad de gestión de los recursos humanos (por competencias, orientada a resultados, etc.). La Evaluación del Rendimiento Laboral y otras políticas y prácticas de la Gestión de Recursos Humanos Recompensas y Reconocimientos EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Las políticas y prácticas de personal relacionadas con el rendimiento constituyen una pieza básica en un sistema integrado de gestión de los recursos humanos de una organización. METAS INDIVIDUALES DESEMPEÑO DEL EQUIPO ESTÁNDARES DE ACTUACIÓN PROFESIONAL APORTACIONES DESTACADAS Y ACTIVIDADES EXTRAORDINARIAS DNC / DNA R E S U L T A D O S Desarrollo Profesional y Potencial Sí Permanencia No Separación MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS La Gestión del Desarrollo establece los mecanismos de crecimiento profesional de los servidores públicos dentro de la organización. Implica la capacitación, la formación, la promoción y el ascenso. Gestión de la Formación y el Desarrollo de Recursos Humanos La productividad y competitividad, obliga a las organizaciones a buscar que sus trabajadores tengan la capacidad de trabajar en un entorno competitivo que cambia constante y rápidamente. QUE EXIGE EN LA ACTUALIDAD LA SOCIEDAD ? Competencias en las personas Tener habilidades y destrezas y tambien actitudes, para actuar frente a imprevistos y resolver problemas PERSONAS CAPACES Y COMPETENTES Propósitos de la Capacitación Laboral • Crear, difundir, mantener y actualizar la cultura y valores de la organización • Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizacionales • Elevar la calidad del desempeño • Resolver problemas • Habilitar para una promoción • Inducción y orientación del personal de nuevo ingreso • Actualizar conocimientos y habilidades • Preparación integral para la jubilación Objetivos de la formación profesional de recursos humanos en la organización Rendimiento = f (conocimientos, habilidades, actitudes, situación) ¿deficiencias en el rendimiento? ¿sabe el empleado hacer el trabajo? CONOCIMIENTOS ¿es capaz el empleado de hacer el trabajo? HABILIDADES ¿quiere el empleado hacer el trabajo? ACTITUDES El desarrollo de la carrera profesional El desarrollo de la carrera profesional es el proceso de la Gestión de Recursos Humanos que está orientado a privilegiar al empleado interesado en desarrollarse personalmente en función de los intereses y exigencias institucionales. Está interrelacionado con todos los demás procesos de gestión de personal. El desarrollo de la carrera profesional permite establecer el itinerario y secuenciación de puestos y cargos por los que va a ir pasando un individuo a lo largo de su estancia en la organización. Elementos básicos del desarrollo profesional 1. Conseguir que las necesidades de la organización coincidan con las de la persona • Fomentar que el empleado sea dueño de su desarrollo profesional • Crear un contexto que brinde apoyo • Combinar las metas de la organización y las del personal 2. Identificar las oportunidades y requisitos del desarrollo profesional • Identificar las competencias que se necesitan en el futuro • Construir las rutas para el avance laboral /profesional • Equilibrar los ascensos, las transferencias, los despidos • Establecer las rutas duales para el desarrollo de carrera 4. Instituir iniciativas para el desarrollo profesional • Ofrecer asesoría profesional • Ofrecer capacitación para administrar personalmente la profesión • Proporcionar retroalimentación para el desarrollo • Proporcionar mentores 3. Calibrar el potencial de los empleados • • • • Medir las competencias Realizar inventario de talentos Establecer planes de sucesión Usar centros de evaluación MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS La Gestión de la Compensación, retribuye la contribución de los servidores públicos al logro de resultados de la institución. • De tipo monetario (remuneración económica o beneficio que implique erogación de recursos económicos, tales como vales, acceso a programas de formación y aprendizaje especiales, becas, viajes, entre otros), y • De tipo no monetario y se orientarán a la distinción pública respecto al esfuerzo de los servidores públicos por alcanzar resultados y ser productivos (reconocimiento público, diplomas, medallas, etc.) El Sistema de Remuneraciones Se considera remuneración o retribución toda percepción en efectivo o en especie. MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS La Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales vinculan los demás componentes para mantener un ambiente de trabajo productivo y establecer los vínculos laborales y administrativos entre los servidores públicos y la organización. Es un subsistema de gestión. MODELO INTEGRADO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS El proceso de Control y Evaluación vinculan los demás del sistema de gestión a fin de dar seguimiento al resto de procesos. Es el tercer subsistema de gestión. Control y Evaluación de la Gestión de Recursos Humanos Lo importante es saber y aprender de la experiencia respecto a que punto se están consiguiendo los objetivos previstos, introducir mejoras y prever contingencias Este proceso se apoya bancos de datos y sistemas de información gerenciales de recursos humanos. La Evaluación del desempeño en la Gestión del Rendimiento Evaluación del Rendimiento Laboral La gestión del rendimiento es un proceso que articula a los objetivos organizativos e individuales en el marco de la estrategia de la organización. Por lo tanto, la evaluación del rendimiento laboral debe ser un proceso sistemático, de carácter periódico, que sirve para estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las personas en el desempeño de sus puestos de trabajo, vinculado a los objetivos y metas organizacionales. La evaluación del rendimiento laboral pone de manifiesto los puntos fuertes y débiles de cada empleado, con el fin de ayudarle a mejorar, siendo ese su objetivo fundamental para establecer planes de formación, reforzar técnicas de trabajo y gestionar el desarrollo profesional de los trabajadores. ¿Cómo medir el Rendimiento Laboral? Existen dos formas de medir el rendimiento laboral: a) evaluando los resultados obtenidos a partir de metas concretas y objetivas de desempeño, o bien b) evaluando el desempeño comportamental de los empleados en cuanto a la forma o modo de actuar en el trabajo. Aquí la personalidad del empleado juega un papel muy importante que debe también analizarse detenidamente y sin perder la objetividad. Sin embargo, todos los expertos en la materia coinciden en que la situación ideal es combinar ambas orientaciones, logrando una evaluación mucho más completa. Ejercicio: Descripción y Evaluación de Metas de Desempeño Metas y Parámetros de Desempeño Individual Las metas de desempeño individual: Son los resultados cuantificables, esperados de un servidor público para evaluar su desempeño y contribución al logro de los objetivos y metas institucionales Los parámetro de desempeño de la meta son los valores estándar de referencia que permiten medir los avances logrados en el cumplimiento o alcance de una meta Modelo SMARTER para descripción de objetivos y metas • S: Específicos y sencillos (claros y precisos, definición y oparacionalización simple, evaluar un sólo punto por cada indicador). • M: Mensurables o medibles (cuantificables). • A: Alcanzables (realistas y retadores, en función de los recursos y el contexto) • R: Realistas. Lo cual implica la factibilidad y viabilidad de un programa y sus alcances. • T: Sujetos a una temporalidad concreta. • E: Enfatizadores de resultados (resultados concretos, sustantivos, pocos pero relevantes) • R: Revisados con regularidad (flexibles y adaptables) SMARTER: S (specific), M (measurable) , A (achievable or accountable), R (realistic or relevant), T (time-bound), E (emphasizing results), and R (reviewed regularly). Ejemplo de Descripción de una Meta de Desempeño En donde: [VERBO ACTIVO] Disminuir + [INDICADOR DE DESEMPEÑO (unidad de medida)] + [OBJETIVO DE LA CONTRIBUCIÓN] los rezagos en la atención de consultas para contribuir a la eficiencia de la Unidad Administrativa + [PERIODO DE EJECUCIÓN (en su caso)] durante el primer trimestre del año Paso 2: Establecer los Parámetros de Desempeño para contar con criterios de valoración de la meta. Para que los parámetros a utilizar para la valoración de las metas de desempeño sean claros y objetivos, se recomienda utilizar el método CREAM+, que complementa y refuerza al método SMARTER utilizado para la descripción de las metas: • C = Claro (Clear): Preciso, directo y no ambiguo respecto a la unidad de medida. • R = Relevante (Relevant): Representativo del aspecto esencial o de impacto de la meta a valorar. • E = Económico (Economic): Con datos y evidencia de cumplimiento disponible a costo o esfuerzo razonable. • A = Adecuado (Adequate): Que refleje un mecanismo de valoración de la meta. • M = Medible (Monitoreable): Puede ser medido de modo frecuente y objetivo con independencia del evaluador. • + = Tiene un valor marginal positivo respecto a otros parámetros susceptibles de ser utilizados. Meta Concluida: Establecer los Parámetros de Desempeño para contar con criterios de valoración de la meta. Verbo en Infinitivo Disminuir Parámetros: + Unidad de Medida los rezagos en la atención de consultas + Objetivo de Contribución para contribuir a la eficiencia de la Unidad Administrativa Valor: Cumplimiento Sobresaliente La determinación de un cumplimiento sobresaliente será determinada al momento de aplicar la evaluación, debiendo superar el valor mínimo de Muy Buen Cumplimiento, justificando criterios adicionales de calidad o logro en el desempeño (por ejemplo, con una anticipación importante a los plazos establecidos, etc.). Muy Buen Cumplimiento Entre el 0% y el 9% de rezagos en la atención de consultas, en promedio, durante el periodo de evaluación. Cumplimiento Bueno Entre el 10% y el 19% de rezagos en la atención de consultas, en promedio, durante el periodo de evaluación. Cumplimiento Aceptable Entre el 20% y el 22% de rezagos en la atención de consultas, en promedio, durante el periodo de evaluación. Cumplimiento No satisfactorio Más del 22% de rezagos en la atención de consultas, en promedio, durante el periodo de evaluación. Ejercicios para una correcta descripción de metas de desempeño individual Ejercicio 1 El Subdirector de Gestión y Difusión tiene entre sus objetivos de puesto efectuar las reuniones de trabajo necesarias para apoyar la implantación de programas comunitarios y resolver los problemas que se presenten en la operación de los mismos. El Subdirector ya elaboró metas que tienen que ver con el porcentaje de problemas resueltos respecto a los que se presenten durante el año. Sin embargo, quiere establecer una meta que refleje la importancia de las reuniones de trabajo que organiza, dado que los procesos de negociación que se desarrollan en las mismas implican gran parte de su tiempo y esfuerzo. Señala la opción correcta que corresponda a un buen indicador para una meta de desempeño individual del Subdirector de Gestión y Difusión: Número de reuniones realizadas durante el año. Porcentaje de acuerdos concluidos derivados de las reuniones de trabajo bajo responsabilidad de la SD de Gestión y Difusión. Porcentaje de acuerdos concluidos derivados de las reuniones de trabajo que organiza la Subdirección de Gestión y Difusión. Número de acuerdos establecidos durante las reuniones de trabajo que organiza la Subdirección de Gestión y Difusión. Ejercicio 1 (respuesta) Por qué: Número de reuniones realizadas durante el año. Incorrecto Porcentaje de acuerdos concluidos derivados de las reuniones de trabajo bajo responsabilidad de la Subdirección de Gestión y Difusión. Porcentaje de acuerdos concluidos derivados de las reuniones de trabajo que organiza la Subdirección de Gestión y Difusión. Número de acuerdos establecidos durante las reuniones de trabajo que organiza la Subdirección de Gestión y Difusión. Correcto Incorrecto Incorrecto No es posible saber el número de reuniones que se efectuarán en el año. Además, el llevar a cabo reuniones no es lo más sustantivo o relevante. La responsabilidad del Lic. Jiménez es establecer acuerdos y cumplir con los compromisos que adquiera su área. El Lic. Jiménez no puede comprometerse a cumplir los acuerdos de todos los actores involucrados, sólo los de su área. Lo relevante y sustantivo no es establecer acuerdos, sino cumplirlos. Ejercicio 2 En la Dirección Jurídica de la Dirección General de Atención a Comunidades Marginadas se han elaborado metas individuales orientadas a realizar los trámites de su competencia en menor tiempo de acuerdo a Cartas Compromiso. Sin embargo, su Director considera que la mayor parte de las actividades de un abogado no son medibles pues sus actividades son cualitativas. El Director General le pide diseñar una meta que represente resultados respecto a los juicios civiles que les corresponde atender para incrementar el número de juicio que se resuelvan favorablemente para la Dirección General. El Director Jurídico le comenta que el ganar o perder un juicio no depende de él sino de otros factores ajenos. Disminuir el número de juicios con resolución de desfavorable para la Dirección General a fin de incrementar la calidad de los servicios que presta la Dirección. Incrementar el porcentaje de juicios ganados respecto a los juicios perdidos que lleva la Dirección General. Disminuir el tiempo de resolución de juicios civiles que corresponde atender a la Dirección Jurídica en 20%. Disminuir el número de juicios perdidos por causas atribuibles a la Dirección Jurídica con base en la determinación de las posibles situaciones que se presenten en la operación. Ejercicio 2 (respuesta) Por qué: Disminuir el número de juicios con resolución de desfavorable para la Dirección General a fin de incrementar la calidad de los servicios que presta la Dirección. Incorrecto Tal como se redacta dicha disminución no es de responsabilidad total de la Dirección Jurídica. Es limitado y puede ser injusto. Incrementar el porcentaje de juicios ganados respecto a los juicios perdidos que lleva la Dirección General. Incorrecto El Lic. Torrado tiene toda la responsabilidad en la resolución de los juicios que tiene que llevar, a menos que, en efecto, haya detectado situaciones que si pueda controlar. Disminuir el tiempo de resolución de juicios civiles que corresponde atender a la Dirección Jurídica en 20%. Incorrecto El tiempo de resolución de juicios no está en manos del Lic. Torrado dado que depende de muchos otros factores. Disminuir el número de juicios perdidos por causas atribuibles a la Dirección Jurídica con base en la determinación de las posibles situaciones que se presenten en la operación. Correcto Si bien no puede controlar todos los factores que determinan una resolución jurídica, si puede responsabilizarse de aquellos que le competen directamente. Formato de Descripción de una Meta de Desempeño. Verbo en Infinitivo + Parámetros: Unidad de Medida + Objetivo de Contribución Valor: Cumplimiento Sobresaliente : Buen Cumplimiento : Cumplimiento Aceptable : Cumplimiento No satisfactorio : Los Marcos Normativos en materia Laboral y Administrativa Artículo 123 Constitucional Apartado B • Entre los poderes de la Unión el Gobierno del distrito Federal y sus trabajadores, la Ley que rige el apartado B se le denomina Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, también se le conoce como Ley Burocrática. APARTADO B Este Apartado contiene disposiciones respecto a jornadas, descansos salarios y derechos de los trabajadores del Estado en general. También aplica la Ley Federal de Trabajadores al Servicio del Estado. •Fijación de salarios limitada por los presupuestos de egresos. •Derecho de ascenso regulado por un sistema escalafonario. •Obligación del Estado de establecer centros vacacionales y tiendas económicas •Creación de un Tribunal Federal de Conciliación y Arbitraje. •Respeto a las Leyes aplicables a Militares, Marinos, Cuerpos de Seguridad Pública personal del Servicio Exterior. •Protección a empleados de confianza en salarios y beneficios sociales ¿Quiénes son servidores públicos? Servidores públicos son los funcionarios, empleados y todas aquellas personas que desempeñen un empleo, cargo o comisión de cualquier naturaleza: 1.Como representantes de elección popular, 2.Como miembros del Poder Judicial Federal, 3.Como miembros del Poder Judicial del Distrito Federal, 4.En el Congreso de la Unión, 5.En la Asamblea Legislativa del Distrito Federal, 6.En la Administración Pública Federal, 7.En la Administración Pública del Distrito Federal, 8.En los organismos autónomos de acuerdo a la Constitución. Elementos de la relación de trabajo en el servicio público • La continuidad en la prestación de los servicios. • La prestación de los servicios en el lugar y conforme al horario asignados. • El pago de un salario. • La subordinación. Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado • Artículo 2o.- Para los efectos de esta ley, la relación jurídica de trabajo se entiende establecida entre los titulares de las dependencias e instituciones citadas y los trabajadores de base a su servicio. En el Poder Legislativo los órganos competentes de cada Cámara asumirán dicha relación. • Artículo 3o.- Trabajador es toda persona que preste un servicio físico, intelectual o de ambos géneros, en virtud de nombramiento expedido o por figurar en las listas de raya de los trabajadores temporales. • Artículo 4o.- Los trabajadores se dividen en dos grupos: de confianza y de base. Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado • Artículo 5o.- Son trabajadores de confianza: • • • • • • • • • • • • • • • I.- Los que integran la planta de la Presidencia de la República y aquéllos cuyo nombramiento o ejercicio requiera la aprobación expresa del Presidente de la República; II.- En el Poder Ejecutivo, quienes desempeñan funciones de: a).- Dirección. b).- Inspección, vigilancia y fiscalización. c).- Manejo de fondos o valores. d).- Auditoría. e).- Control directo de adquisiciones. f).- En almacenes e inventarios, el responsable de autorizar el ingreso o salida de bienes o valores y su destino o la baja y alta en inventarios. g).- Investigación científica. h).- Asesoría o Consultoría. i).- El personal adscrito a las Secretarías particulares o Ayudantías. j).- Los Secretarios particulares. k).- Los Agentes del Ministerio Público Federal y del Distrito Federal. l).- Los Agentes de las Policías Judiciales y los miembros de las Policías Preventivas. Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado • Artículo 6o.- Son trabajadores de base: • Los no incluidos en la enumeración anterior y que, por ello, serán inamovibles. Los de nuevo ingreso no serán inamovibles sino después de seis meses de servicios sin nota desfavorable en su expediente. • Artículo 7o.- Al crearse categorías o cargos no comprendidos en el Artículo 5o., la clasificación de base o de confianza que les corresponda se determinará expresamente por la disposición legal que formalice su creación. • Artículo 8o.- Quedan excluidos del régimen de esta ley los Trabajadores de confianza a que se refiere el artículo 5o.; los miembros del Ejército y Armada Nacional con excepción del personal civil de las Secretarías de la Defensa Nacional y de Marina; el personal militarizado o que se militarice legalmente; los miembros del Servicio Exterior Mexicano; el personal de vigilancia de los establecimientos penitenciarios, cárceles o galeras y aquellos que presten sus servicios mediante contrato civil o que sean sujetos al pago de honorarios. NORMATIVIDAD EN MATERIA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS, del GDF Los servidores públicos del Gobierno del D.F., en ejercicio de sus funciones, están sujetos a diversas leyes, reglamentos, lineamientos, acuerdos y demás normatividad, que inciden en sus quehaceres cotidianos. PROCURADURÍA GENERAL DE JUSTICIA DEL DISTRITO FEDERAL Curso: "ALTA GESTIÓN PÚBLICA PARA MANDOS" Muchas gracias por su atención 21 de Noviembre de 2015
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