1. No category

ÁREAS
EMPRESAS DE
FAMILIA
GOBIERNO
CORPORATIVO
PROPIEDAD
INTELECTUAL
DERECHO
CORPORATIVO
AREA REGI ONAL
AL I ANZAS
AREA COMERCI AL
NEGOCIACIONES
XXVII Congreso Latinoamericano de Derecho
Bancario
LOS GRANDES RETOS DEL GOBIERNO
CORPORATIVO
Edgar Suárez Ortiz
Costa Rica, Septiembre 9 de 2008
Edgar SUÁREZ ORTIZ
• Abogado Socio-Economista de la Pontificia
Universidad Javeriana.
• Adelanta estudios de MBA en la Universidad
Francisco de Vitoria - Madrid.
• Máster en Ciencias de Negocios de Swiss Business
School.
• Especialización en Recursos Humanos de
University of San Francisco –USF-.
• Major en Marketing de Stetson University de
Florida.
• Especialización en Derecho Comercial y Laboral de
la Universidad Javeriana.
• Diplomado en Negociación Profesional CESA.
• Postgrado en Contratación Internacional de la Universidad de Castilla - La
Mancha.
• Profesor de Derecho Empresarial en la Universidad Javeriana.
• Consultor de Empresas Nacionales y Extranjeras en temas de Derecho
Corporativo, Corporate Governance y Empresas de Familia.
Temas a abordar
I.
II.
III.
IV.
V.
Marco de referencia del GC.
Problemática del GC.
Formas de Abordar el GC.
Cómo se construye gobernabilidad.
Retos.
I.
Marco de referencia del
Gobierno Corporativo
Objetivo General del GC
Mejorar funcionamiento de empresas interna
y externamente, buscando confianza,
eficiencia, transparencia y responsabilidad,
inundando de verdadero contenido ético los
comportamientos empresariales.
¿Objetivo de un buen
gobierno?
Sólidas
Sostenibles
Promover
Empresas
Competitivas
Transparentes
Merecedoras de Buena fe
Gobierno Corporativo se refiere a:
ORGANIZACIÓN
Cómo es dirigida?
Cómo es controlada?
Cómo se asignan
las responsabilidades?
Sistema de gestión (Gobernabilidad)
CONCEPTO
Gobierno Corporativo
 Dinámico.
 Personalizado.
 Autoregulación vs. Positivismo.
 Fuente de obligaciones.
 Proceso de construcción permanente.
 Prácticas de negocio.
 Generador de Cultura organizacional.
Extensión de Concepto
 Inicialmente: para sociedad y sus
directos interesados (accionistas,
miembros internos y proveedores).
 Ampliación: sociedad en general,
mercado, economía, globalización.
 No sólo en términos económicos,
orden público: desarrollo países.
 Expectativas institucionales y de
mercado.
Diagnóstico Últimos 5 Años










Quiebras en compañías de alto impacto, (muchas
exitosas).
Percepción remuneración excesiva de la JD y de
administradores.
Confusa asignación de responsabilidades entre órganos
de administración.
Fracaso de Comités de Auditoría.
Miembros independientes. Personal no idóneo.
Manipulación de información.
Toma excesiva de riesgos.
Uso indebido activos por administración.
Operación con empresas en condiciones no competitivas.
Remuneraciones excesivas.
Problemas de GC en las empresas
Ahuyentan a inversionistas...
Temas a abordar
I.
II.
III.
IV.
V.
Marco de referencia del GC.
Problemática del GC.
Formas de Abordar el GC.
Cómo se construye gobernabilidad.
Retos.
II.
PROBLEMÁTICA
DE GOBIERNO
CORPORATIVO.
Función del Derecho
de Sociedades.
 Establecer la estructura de la forma societaria.
 Prevenir y controlar los conflictos de interés.
 Dichos conflictos surgen por los problemas de
agencia.
Separación propiedad y control
Dos funciones distintas en una empresa:
Propiedad
Control
Normalmente ejercidas por personas
distintas con diferentes intereses,
generando divergencias.
Por qué?
Teoría de La Agencia.
Iniciativa / Ratificación / Implementación/
Monitoreo
 Si el gerente (agente) no es dueño, sus decisiones no
afectarán su patrimonio.
 ¿Cómo previene el dueño (principal) que el gerente no utilice
la empresa para su beneficio con malas prácticas
corporativas?
 El bienestar del principal depende de las decisiones tomadas
por otra llamada agente... ¿Cómo se estimula al agente a
actuar en interés del principal?
Problema básico: Separación entre ...
1. Accionistas / Administradores.
2. Accionistas Mayoritarios / Accionistas Minoritarios.
3. Compañía / Terceros.
Propiedad
Control
Principios
éticos
Conflictos
de interés
Competitividad
Confianza público
El Derecho ante los
Problemas de Agencia....
1. Reduce impacto con normas sobre :
 Revelación de información.
 Ddeberes y responsabilidad de los directivos.
 Deberes y responsabilidad de accionistas.
2. Protección a acreedores:
 Restricciones para distribuir dividendos.
 Disminución de capital con reembolso.
 Disciplina del Derecho de Voto.
3. Normas de entrada y salida:
 Exigir a directivos requisitos para contratar con la
Sociedad.
 Derecho de Retiro.
 Liquidez de la Inversión.
4. En Gobierno Corporativo:
 Libre nombramiento y remoción de administradores.
 Ratificación o autorización de actos.
 Premios.
 Administradores o Directivos Independientes.
Para lograr una adecuada disciplina, el Derecho
identificar intereses en juego, tales como:
1.
Intereses Societarios Internos:
 Interés individual del accionista
 Interés de la minoría.
2. Intereses Societarios Externos (stakeholders):
 Interés de los acreedores.
 Interés de los trabajadores.
 Etc.
En medio está el INTERÉS SOCIAL.
 Se constituyen empresas por el deseo de satisfacer
intereses subjetivos.
 Existe coincidencia en el medio elegido... Contrato de
Sociedad.
 Crean una organización dotada de personalidad y de
órganos decisorios y se someten al Principio Mayoritario.
 La vigencia del Principio Mayoritario no implica el sacrificio
del interés de cada uno.
 El Derecho debe buscar la tutela de todos los interesados
utilizando el Interés Social.
 Puede implicar que para proteger el Interés Social, el
accionista deba abstenerse de votar en virtud ser titular de
un interés contrario al Interés Social.
Temas a abordar
I.
II.
III.
IV.
V.
Marco de referencia del GC.
Problemática del GC.
Formas de Abordar el GC.
Cómo se construye gobernabilidad.
Retos.
III.
FORMAS DE
ABORDAR EL GC
Los problemas creados con
nuestras actuales formas de
pensar, no pueden ser
solucionados con nuestras
actuales formas de pensar
Albert Einstein
Por ello, después de la crisis...
Emerge el Gobierno Corporativo
como disciplina autónoma
Tendencias de Adopción
VOLUNTARIO

Libertad en adopción
 Libre iniciativa en
esquema
 No control posterior
externo
OBLIGATORIO

Imposición de un CBG
 Imposición en
esquema a adoptar
 Implementación de
control externo
posterior
3.1 Corporate Governance
 Se ubica entre el Derecho de Sociedades y del
Derecho Bursátil, porque ambos dependen del
principio de transparencia.
 En lo jurídico es la Empresa como persona jurídica.
 El dilema es cómo cubrir los vacíos que el mercado
no llena.
 Recoge los procedimientos que emplean las
sociedades para que sus actuaciones y las de sus
directivos cumplan los fines de los accionistas.
3.2 Derecho Comparado
Existen dos (2) modelos diferentes de GC en la
familia del Derecho Occidental.
El Civil Law y Common Law inspiran el GC en
la visión que de la empresa tienen, influyendo
en su estructura y en el Mercado de Capitales.
Las diferencias se sustentan más en la
estructura de la propiedad accionaria.
El GC está ligado al contexto político, cultural,
económico en el que la Empresa se desarrolla.
Visión Angloamericana
Controles societarios externos, especial
en mercado de control societario.
Visión Europea
Organización de estructura orgánica
interna de las sociedades.
 Al angloamericano se le critica la
indiferencia
de
institucionales.
los
inversionistas
 El sistema europeo continental conlleva
más estabilidad por la visión a largo
plazo, pero agrava el problema de
agencia de mayoritarios y minoritarios.
PRINCIPALES MODELOS
3.2. 1. EE.UU. Modelo de propiedad
accionaria dispersa:
Ventajas: Mercado de Capitales más activo,
participativo, líquido y con mercado por el
control.
Desventajas: Más difícil el control de la
gestión, Inversores Institucionales pasivos y
con tendencia a pensar a corto plazo.“
Críticas:
 Su extrema dependencia del mercado de
capitales y por ende su inestabilidad.
 Búsqueda de beneficios a corto plazo.
 El control que ejerce el accionista queda
limitado al exit y no al voto en Asamblea.
 Rol fundamental de las OPA, hace que su
mala administración conlleve un posible
cambio de gobierno por adquisición de
acciones en mercado.
Ley Sarbanes –Oxley:




Entró en vigencia en Julio 30 de 2002.
Reforma normas sobre sociedades inscritas.
Fruto de escándalos financieros.
Propende por mejorar Gobierno de Sociedades
Inscritas.

Introduce cambios en:
Materia de Auditores...
Materia de delitos financieros...
Responsabilidad de directivos...
3.2.2. REINO UNIDO: Con mayor experiencia
y es modelo para Europa.
INFORME CADBURY
Comité conformado por iniciativa del Gobierno y
presidido por Sir Adrian Cadbury.
Empezó en 1990 y entregó su trabajo el 1 de
Diciembre de 1992.
Se originó por altas remuneraciones de
directivos: clima favorable para transparencia
pero sabiendo que no hay sistema perfecto y que
la Ley del Parlamento no es lo deseable.
Virtudes:
Reflexiones más allá de lo académico.
Carácter voluntario y no obligatorio.
Su no aceptación implica aplicación de Ley del Parlamento.
La línea gris entre la libertad contractual y las normas de
obligatorio cumplimiento.
Refleja las mejores prácticas de Gobierno en Reino Unido:
The Code of Best Practice.
Propende por unidad del Directorio.
Busca efectividad del Board, por lo cual todos sus miembros
deben supervisar.
Se funda en la transparencia.
Concepto de GC: “ Sistema por el cual las
compañías son dirigidas y controladas”. ....
 Los accionistas deben elegir con diligencia al Board.
 Punto de vista financiero, por lo que el Board diseña
política financiera y supervisa implementación.
 Rol básico de auditores.
El Código de las mejores prácticas:
3 principios:
Transparencia
Integridad.
Responsabilidad
Recomendaciones






Cumplimiento voluntario.
Adhesión atendiendo la propia situación.
Las personas son las responsables.
Responsabilidad de cumplir es del órgano y
sus integrantes.
Papel de los bancos.
Constante actualización.
Efectividad del Consejo.
 Órgano clave para el GC (Chairman).
 Accionistas deben propender por tener un buen


Consejo.
Todos los consejeros tienen responsabilidad,
pero puede variar según funciones.
Consejeros ejecutivos y no ejecutivos.
El Chairman.
 Primer responsable del funcionamiento del

Consejo.
Se recomienda que sea distinto al CEO.
Consejeros no Ejecutivos
Emiten juicio sobre asuntos básicos de la
Sociedad.
Su # debe dar peso a sus posiciones.
Aportan juicio independiente.
Sólo tienen vínculo relativo a su misión.
Independientes de la administración y de los
negocios sociales.
Acceso a información societaria.
Estructura y Procedimientos en El
Consejo.
División en Comités (Auditoría,
remuneraciones y nombramientos).
Procedimiento claro en funcionamiento de
comités.
Comité de Nombramientos.
Propone candidatos.
Debe tener mayoría de no ejecutivos.
Debería ser presidido por un no ejecutivo.
Comité de Auditoría
 2/3 de compañías ya lo tenían en 1992.
 Por lo menos 3 miembros, todos no ejecutivos y en lo
posible con mayoría de independientes.
 La relación con los auditores.
 Puede acceder a toda la información.
Comité de Remuneraciones




Absoluta publicidad.
Proporcionalidad.
Formado principalmente por no ejecutivos.
Ejecutivos no deben participar en decisiones sobre
salarios.
Informe Financiero
 Principios de veracidad, imparcialidad y
comprensibilidad de Estados Financieros.
 Información Financiera es fundamental para el mercado.
 Eliminación de barreras en flujo de información.
 Recomienda informes periódicos.
La Auditoría.
 General confianza en el mercado y en la Empresa.
 Su relación con directivos no afecte su función de dar
imagen fiel de la Empresa a interesados.
Fraudes.
 Responsabilidad del Consejo en protección de activos.
 Fraudes cada vez más complejos.
 Deber de denuncia.
 Fortalecimiento de la posición de los auditores.
Responsabilidad del Consejo
 Equilibrio gestión profesional y control.
 Que accionistas se involucren más por medio de la
elección del Consejo y auditores.
 Que accionistas puedan hacer propuestas en
Asamblea.
3.2.3 PRINCIPIOS OCDE
 Busca ayudar a gobiernos a mejorar sus marcos legales
e institucionales de GC.
 Da sugerencias a las bolsas, los inversores, las
sociedades y todos los interesados en GC.
 Dirigido principalmente a sociedades inscritas.
 Admite que no hay una sola forma de gobierno, pero
hay aspectos esenciales.
 No es vinculante y es general.
 Es de naturaleza evolutiva.
 Dividido en dos (2) partes: la de los principios y la de los
comentarios.
Los Principios:




El marco del gobierno de las sociedades
debe proteger los derechos de los
accionistas.
Paridad de Trato: Función de los grupos
de interés en el Gobierno Societario:”.
Comunicación y transparencia informativa.
Responsabilidad del Consejo de
Administración.
3.2.4 ESPAÑA
Informe Olivencia.
 Febrero de 1998.
 Poco seguido
 Resalta principio de autonomía estatutaria.
 Dirigido principalmente a sociedades inscritas.
 Utilizó el método consultivo.
 Tres (3) pilares:
1. Independencia de los consejeros.
2. Aumento de control.
3. Transparencia informativa.
Características:
 Misión del Consejo es supervisar y fijar el rumbo, así
como ser el enlace con los accionistas.
 Competencias indelegables del Consejo.
 Shareholder value.
 Introduce consejero independiente para representar al
capital flotante.
 Clases de consejeros y equilibrio en el Consejo.
 Principales del equipo de gestión deben ser del
Consejo.
 Aconseja mayoría de consejeros externos.
 Los externos son independientes y dominicales.
 La proporción surge de la relación entre capital flotante
y estable.
EL INFORME ALDAMA:
 Enero de 2003.
 Busca regular relación entre sociedades




inscritas con sus consultores.
Se funda en autorregulación.
Exige informe anual de GC con igual
trascendencia que información financiera.
Sigue línea del Informa Cadbury y del Informe
Olivencia.
Exige reglamentos de Consejo y Asamblea.
Exigencia de información en:





Propiedad y control.
Estructura del Consejo.
Operaciones con vinculados.
Asamblea.
Hace acento en igualdad de accionistas y
transparencia informativa.
3.2.5 ALEMANIA
 Tradicionalmente dualistas
 Consejo de Administración (Vorstand) y Consejo de
Vigilancia (Aufsicstrat).
 En mayo 21 de 2003 se dicta el Código de GC alemán,
siguiendo ejemplo inglés, distingue entre regulación
voluntaria y obligatoria.
 Funciones de los consejos.
 Responsabilidad objetiva.
 El Consejo de Vigilancia controla mérito de la gestión y es
independiente en su conformación.
 Papel de los bancos
3.2.6 INFORME WINTER DE LA UE
Temas generales
 Armonización y Competencia
 Transparencia
 Clasificación de las sociedades.
 Principios Vs Reglas.
 La tecnología.
Hace énfasis en:





Derechos de los accionistas.
La información.
Los inversores institucionales.
Criterio absoluto de independencia de
consejeros y auditores. “Haceros con amigos,
dispuestos a censuraros”.
Libertad entre dualismo y monismo.
3.2.7 Comité de Basilea I y II
 Buen manejo de los riesgos es esencial.
 Gobierno Corporativo = elemento fundamental en
política de riesgos bancarios.
 De enorme importancia para fortalecer sistemas
financieros (demostrada su eficacia en crisis de
1994 (Estados Unidos, México y Venezuela, entre
otros) y 1997 (Asia, Rusia, Brasil y Turquía).
 Creada para bancos con actividad internacional =
pero más de 130 países han adoptado sus
recomendaciones.
 El FMI y Banco Mundial reconocen su papel vital
para el sector .
SINOPSIS Informes en GC
País
Eventos centrales
Teoría, Ley Año
o Informe
1992 Inglaterra Valores éticos de confianza, integridad, franqueza en la
Informe
Cadbury
información, responsabilidad, actitud dialógica, transparencia y
claridad.
1995 Inglaterra Compensación de administradores:Comité de Compensaciones
Informe
Greenbury
integrado por administradores no trabajadores.
Código
Olivencia
Informe
Hampel
Supercode
1998 España
Modelo ético con 23 recomendaciones concentradas en los
Consejos.
1998 Inglaterra Revisa códigos publicados para plantear renovados conceptos,
para aumentar reputación de sociedades cotizantes y proteger a
inversionistas.
1998 Inglaterra Recopila Cadbury, Greenbury y Hampel. Las sociedades deben
declarar si han adoptado las reglas del Buen Gobierno.
1999 SupraPrincipios
nacional
de la OCDE
de 1999
2004 SupraOCDE.
nacional
White Paper
sobre
Gobierno
Corporativo
en
Latinoamérica
a) protección de derechos de accionistas b) trato equitativo para
con ellos c) grupos de interés d) comunicación y transparencia
informativa y e) responsabilidad del Directorio.
a) derechos de los accionistas b) tratamiento equitativo para
accionistas c) rol de interesados en Gobierno Corporativo d)
información y transparencia e) responsabilidades del Directorio
f) mejora del cumplimiento y aplicación efectiva y g)
cooperación regional.
Algunos Informes en GC
Ley
SarbanesOxley
(SOX)
2002 Estados
Unidos
Informe
Winter
2002 Supranacional
Combined
Code
Control más integrado para restablecer la confianza en prácticas
contables: a) funcionamiento y composición b) parámetros para
firmas de contabilidad c) prohibiciones para independencia de
auditor d) estándares para Comités de Auditoría e) reglas para
reportes financieros f) prohibiciones a administradores respecto
de firmas de contaduría g) responsabilidad para abogados h)
prohibición de préstamos a altos ejecutivos i) Código de Ética
para altos funcionarios financieros j) aumenta regulación de
security analysts k) sanciones penales y corporativas por
fraude.
Se crea un nuevo Destacamento de Fraude Corporativo (opera
como fuerza especial de crímenes financieros) y se propone un
Plan de Responsabilidad para Negocios Estadounidenses en pro
de una mejor información a accionistas, designando
responsabilidades para funcionarios y desarrollando un sistema
de auditoría más independiente.
Accionistas y revelación de documentos, coordinación de
esfuerzos para mejorar el tema en Europa y análisis del marco
regulatorio para su modernización.
2003 Inglaterra Mejoramiento de desempeño de Directorios y recuperación de
confianza con adopción de estándares más exigentes en
empresas emisoras.
Algunos Informes en GC
Informe
Aldama
2003
España
OCDE.
Revisión de
los
Principios
CAF.
Lineamientos para un
Código
Andino de
Gobierno
Corporativo
. Eficiencia,
equidad y
transparencia en el
manejo
empresarial
2004
2004 y
revisado en
2005
“Tropicalizó” los conceptos de la OCDE para fortalecerlos en la región:
Supranacional Accionistas: voto por acción, informes a directivas de operaciones que puedan
perjudicar a minoritarios, respaldo para tomar decisiones estratégicas y derecho de coventa. En empresas grandes fomenta participación e información a accionistas y
eliminación de blindajes anti–OPA.
Asamblea: convocatoria, toma de decisiones en contra de administradores y funciones
indelegables. En empresas grandes adopción de reglamentos, medios para convocar,
página web para inversionistas y accionistas, y evitar que accionistas sean parte del
Directorio.
Directorio: vigilar dimensión y composición, reglamentar funcionamiento interno,
funciones indelegables, estatutos para clarificar derechos y deberes, remuneraciones
adecuadas y supervisadas, y mayorías calificadas. En empresas grandes mayoría de
externos, requisitos regulados para acceder, sistemas de informes y elección de
presidente por externos.
Información financiera y no financiera: estados financieros conforme a normas
contables generalmente aceptadas, independencia de auditores externos, un mismo
auditor para empresas de un mismo grupo e Informe Anual de Gobierno Corporativo.
Código
Unificado
2006
España
Revisa Olivencia. Responsabilidad, deberes y transparencia de la administración:
deberes de lealtad y diligencia, conflictos de interés, funcionamiento del Consejo y Junta
de Accionistas, relación entre empresas que cotizan y entes con quienes tiene
vinculación.
SupraSe revisan los principios de 1999: a) garantizar la base de un marco eficaz b) derechos
nacional de accionistas y funciones clave en el ámbito de la propiedad c) trato equitativo hacia
accionistas d) papel de las partes interesadas e) revelación de datos y transparencia f)
responsabilidades del Consejo.
Para empresas que cotizan en el mercado español.
a. Unifica recomendaciones de los Informes Olivencia y Aldama.
b. Instaura Recomendaciones de la Unión Europea de diciembre 14 de 2004 (régimen de
remuneración a consejeros de empresas cotizables) y de febrero 15 de 2005 (papel
de gerentes no ejecutivos o supervisores y de comités de establecimiento de consejos
de administración o de supervisión de empresas cotizables).
4. GC EN AMÉRICA LATINA
 OCDE mesa redonda latinoamericana


produce White Paper utilizando los principios
anteriores.
Esas mesas redondas funcionan en
cooperación con el BM.
White Paper: Fruto del trabajo en común de
todos los implicados en el GC.
Características de la región:
 Privatizaciones.
 Concentración de la propiedad
 Influencia de los grupos industriales y
financieros.
 Grupos empresariales influyen en la política.
 Reestructuración del sistema bancario.
 Internacionalización de las empresas
 Planes de pensiones privados.
Prioridades de reforma
 Fortalecer derecho de voto de
accionistas.
 Trato equitativo (Transacciones
importantes).
 Integridad de informes financieros (NIC GAAP).
 Eficacia de los consejeros.
Recomendaciones:






Derechos de los accionistas
Trato equitativo
Papel de otros agentes en GC (RSE).
Información y transparencia
Responsabilidad del Consejo.
Los suplentes.
Adopción de modelo requerido
DEFINIR:
Qué se busca alcanzar?
Cuál es el objetivo?
Cuál es la decisión?
INCLUIR EN AUTORREGULACIÓN:
 Atributos de la personalidad.
 Objeto social.
 Misión y visión.
 Historia de la compañía.
 Valores corporativos.
Qué entiende la sociedad por...
GOBIERNO CORPORATIVO EN EL
SECTOR FINANCIERO
Actividad bancaria tiene dos componentes:
Confianza y Credibilidad
como soportes de su competitividad, los cuales generan
en los clientes y en la sociedad en general
Tranquilidad.
GC en Sector Financiero
Proceso de planeación estratégica (Caracas-Venezuela)
señaló como prioridades la bancarización:
lucha contra el
lavado de activos
incorporación paulatina
de Basilea II
Como soporte para llegar a más segmentos en los mercados
latinoamericanos, asegurando que todo ello se soporta en:
transparencia y confianza
Como condición para responder ante clientes y mercado
Desde los inicios de la industria: Códigos de Comercio
regulando la actividad bancaria.
Pero desde temprano los bancos entendieron que no eran
suficientes para generar un ambiente de confianza.
Pusieron en marcha Códigos Éticos (marco de conducta
para administradores y funcionarios).
Las conductas contrarias a los valores (conflictos de interés)
fueron vigilados con severidad en un proceso
autorregulatorio, exigido por el mercado y la competencia.
Pero no fue suficiente, y las crisis que afectaron el sector
financiero fueron paulatinamente requiriendo no sólo más
regulaciones y vigilancia, sino también un proceso más
amplio de gobernabilidad que cobijara toda la gestión.
Surgen así, las PRÁCTICAS DE BUEN GOBIERNO
como los procesos que consolidan en la gestión del
banco la eficiencia, la transparencia, la responsabilidad y
la integridad con los grupos de referencia, tanto internos
como externos.
GC En el Sector Financiero
 La autorregulación se impone como una necesidad.
 Se profesionalizan los Directorios.
 Se diferencia entre el rol del órgano superior y sus ejecutivos.
 Se definen criterios de selección, remuneración y evaluación
de los ejecutivos principales.
 Se refinan normas y procedimientos relacionados con la
actuación de colaboradores y sus conflictos de interés.
 Se crean instancias colegiadas para monitorear y hacer
seguimiento a la gestión ética y las normas que regulan las
prácticas de Buen Gobierno.
 Se incluyen la responsabilidad social empresarial uno de los
elementos de sostenibilidad.
Temas a abordar
I.
II.
III.
IV.
V.
Marco de referencia del GC.
Problemática del GC.
Formas de Abordar el GC.
Cómo se construye gobernabilidad.
Retos.
IV.
CÓMO SE CONSTRUYE
GOBERNABILIDAD.
Tarea fundamental del GC
Hacer confluyentes las funciones de los
órganos de mando en una misma
dirección, porque lo que normalmente
se presenta es...
Gerente
Información
financiera
transparente
Capital
Monitoreo
Actualizaciones
periódicas y
direccionamiento
estratégico
Controles débiles, poca influencia
Accionistas
Junta Directiva
Flujos de información mínimos, no
rendición de cuentas individual
Solución: eslabón entre JD y AGA
Montgomery CA, Kaufman R
Estructura Nuevo Modelo
ENTIDADES DE VIGILANCIA
Y CONTROL
ORGANOS
DE ADMINISRACIÓN
INVERSIONISTAS
ASAMBLEA
ASAMBLEA
Asociados
EMPLEADOS
GRUPOS
DE INTERES
4.1
LA ASAMBLEA
GENERAL DE
ACCIONISTAS.
ÓRGANO DE DIRECCIÓN
Asamblea General de Asociados
• Principio de la sociedad.
• Su poder no es derivado de otros entes.
• Órgano ocasional.
Delibera sobre asuntos de mayor importancia,
fijando políticas generales, de conformidad con
reglas legales propias del tipo societario o por
las estatutarias adoptadas.
Asamblea General de Asociados
ATRIBUCIONES
 Decisiones para cumplimiento y éxito de objetivos.
 Proteger derechos e
intereses de asociados.
•Reglas estatutarias.
•Normas legales de tipo jurídico.
•Normas legales imperativas.
Hay casos donde se permite personalizar estatutos,
dando pie para implementar funciones específicas.
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
Ante ella se rinden cuentas sobre prácticas de
Buen Gobierno adoptadas.
Primer órgano reglamentado y protegido (para
resguardar su capital y respetar sus derechos).
Gran veedor del Gobierno Corporativo.
Compromiso efectivo de
AGA en dirección
Es ocasional, pero puede establecerse órgano
comprometido, siguiendo principios del
‘accionariado ilustre’ cumpliendo con
parámetros del corporate governance.
De nada sirve tener direccionamiento
estructural si no se tienen herramientas para
hacer viables los poderes.
4.2
LOS MIEMBROS DEL
DIRECTORIO.
Junta Directiva
Generador de valor : compromiso con organización, potenciando su
papel en tono a temas estratégicos clave y desarrollando la estrategia
corporativa (pensamiento estratégico, capacidad de análisis, de
discernimiento y de liderazgo…).
ETAPAS EN EL DESARROLLO DEL GC
5
Cambio
fundamental de
mentalidad: de “no
destruir valor” a
“crear valor”
Mejorar
competi4
tividad
Ganar confianza de
mercados
“CREAR VALOR”
3
DE
“No destruir
valor”
A
“Crear
valor”
2
1
Cumplir
estándares
éticos
Mitigar
riesgos
“NO
DESTRUIR
VALOR”
Cumplir la ley
Fuente: McKinsey & Company. Potenciando el Gobierno Corporativo de las Empresas en Chile. Junio de 2007.
El Directorio
RECOMENDACIONES
Necesidad
de Directorio.
Facultades
indelegables del Directorio.

Reglamento de Régimen Interno de Organización y
Funcionamiento del Directorio.
Dimensión
y composición adecuada del Directorio.
Condiciones
Alcance
de deberes y derechos de directores en estatutos
Declaración
Entrega
para ser considerado independiente.
y gestión de los conflictos de interés.
de Información Suficiente.
Retribución
transparente y admisible aprobada por AGA.
Separación
entre Presidente Directorio y Ejecutivo. Principal
Aprobación
por mayoría calificada de operaciones con partes
vinculadas.
Deber de Cuidado
Estar estricta y debidamente informados
Patrones:
 Buen hombre de negocios (COLOMBIA).
 Persona razonablemente Informada (USA).
 Ordenado comerciante/ representante leal (ESPAÑA).
 Ordenado hombre de negocios (ALEMANIA).
Deber profesional calificado. Principio de especialización
funcional.
Carecer Negligencia
Buen Desempeño.
Deber de Lealtad
 Protección posibles conflictos de interés.
 No utilizar nombre de la sociedad, ni su condición de
administradores para operaciones por cuenta propia,
directa o indirectamente.
 No realizar inversiones de las cuales haya tenido
conocimiento con ocasión del ejercicio del cargo sí fue
ofrecida a la sociedad,salvo que ésta la hubiera
desestimado sin influencia del administrador.
 Situaciones de conflicto (directo o indirecto): informar a la
JD y en informe anual de GC.
 Comunicar participación en sociedad con el mismo,
análogo o complementario objeto socia.
Buena Fe
No fraude, no engaño, acorde con máxima Ética
Deber – Derecho de información
Ejercer con adecuada diligencia
NEGLIGENCIA GRAVE  FALTAS EN SU GESTIÓN
Deberes







Estar informado del sector económico de la compañía.
Estar informado de los principios que regulan particularmente la
compañía.
Mantenerse informado de actividades de la compañía.
Asistencia regular a reuniones y preparación.
No control día a día sino seguimiento general de la gerencia.
No mirar en detalle información contable pero sí estar
familiarizado con estado económico y financiero y regularmente
revisar balances.
Aún si ha sido elegido por una experticia específica no lo releva de
la obligación de estar atento a todo el comportamiento de y en
especial a situaciones de alerta.
Responsabilidad Miembro
Atención.
Prudencia.
Dedicación.
Competencia.
Ejercicio deber
Intervención y vigilancia.
Nuevos Enfoques
Interés Social  Creación Valor.
Éxito: Resultados  Planeación.
Remuneración JD y Administradores  Incluidos en
estos conceptos.
Intereses Extendidos
ASPECTOS SOCIALES. ASPECTOS AMBIENTALES
ASPECTOS ECONOMICOS . ASPECTOS COMUNITARIOS
Funciones indelegables delos
Directorios
Disposición activos
estratégicos
78
Identificación de los
riesgos de la compañía
52
Nombramiento y
remuneración de ejecutivos
75
Formulación estrategia
corporativa
79
Aprobación presupuestos
anuales
82
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Fuente: Diagnóstico
90
... Pero ...
¿La JD cumple sola con las
obligaciones del corporate
governance?
Aparecen los Comités que le
ayudan a la JD en sus tareas
Comités de la
Junta Directiva
Especie de desconcentración de funciones: un
solo órgano no puede llevar a cabalidad todas
las tareas de la empresa.
Apoyo a las variadas tareas de JD.
Todos los Comités que se quiera.
Dependen de la actividad que se ejerza.
No son obligatorios
Comités Especiales de JD
 Conformados en mayoría por independientes
 Coadyuvan a realizar funciones de JD en:
ALGUNOS COMITÉS DEL DIRECTORIO
De Directores.
De Gobierno Corporativo.
De Responsabilidad Socioambiental.
De Marketing y Comunicaciones.
De Auditoría
De Divulgación y Negociación
Consultivo Nacional e Internacional
Ejecutivo de Divulgación.
De Designación, Compensación y Desarrollo.
Comité de Gobierno
Corporativo
 Definir sistemas de seguimiento de CBG.
 Evaluar periódicamente cumplimiento de CBG.
 Informar a JD sobre cumplimiento de CBG.
 Proponer a JD ajustes y reformas para ejecución
correcta de CBG.
 Establecer índices de cumplimiento gestión CBG.
Comité Ético
 Concepto de conflicto de interés.
 Normas relacionadas con manejo de conflictos de interés
en actividad financiera.
 Revelación de conflictos de interés.
 Arbitraje de conflicto de interés.
 Sistema evaluación administradores y directivos.
 Sistema remuneración de ejecutivos.
 Sistema reclutamiento y selección de altos ejecutivos.
 Sistema seguimiento y control.
 Código Ético.
 Índices de seguimiento y control del Código Ético.
Comité de Gestión Humana
 Identifica y define competencias de niveles ejecutivos.
 Define sistemas de selección objetiva.
 Define perfil de directivos y ejecutivos.
 Establece remuneración y prestaciones para los
actores.
 Fija programas de incentivos y metas periódicas.
 Establece mecanismos de evaluación de gestión.
 Desarrolla sistema de índices de gestión en tema de
capital intelectual.
Comité Financiero
 Define presupuestos de planeación financiera.
 Establece criterios y diseña macroestrategias
comerciales y financieras.
 Define parámetros y evalúa proyectos de inversión.
 Analiza y prepara ejecución de planes de financiación.
 Desarrolla sistema de índices de gestión del desarrollo
del desempeño financiero.
Comité de Auditoría
 Fija mecanismos para asegurar veracidad y confiabilidad de
cifras difundidas al mercado.
 Señala mecanismos de control y difusión de información a
asociados y mercado.
 Desarrolla sistema índices de gestión de auditoría.
 Define e implementa políticas y esquemas de control.
4.3
LOS ADMINISTRADORES
Alcance Representación Legal
Ejercicio de las funciones expresamente
establecidas en el estatuto social.
Celebración de todos los actos y contratos
comprendidos y relacionados en el objeto social.
Representación propiamente dicha (ejercicio de
derechos y obligaciones).
Administración (organización interna de la
sociedad para la ejecución del objeto).
Gestión (desarrollo y ejecución del objeto social –
impacto externo).
DEBERES DE LOS ADMINISTRADORES
 Constituyen la prestación a cargo de los
administradores.
 Fundamentalmente que los administradores busquen
realizar el interés social, absteniéndose de obtener
ventajas a expensas de la Sociedad.
 Integran, de manera imperativa, el contenido
contractual de la relación que vincula a los
administradores.
 Como son contenido contractual se evita entonces
que las partes tengan que regular todo en el contrato
 Son deberes generales.
 Su carácter general ayuda a resolver los
conflictos de interés, ya que éstos se dan
cuando se presentan situaciones en las que se
va en contravía de la diligencia y de la lealtad.
 Su fuente es el contrato y por ello la legitimación
para su exigencia, en calidad de acreedor, es de
la Sociedad.
 De la relación jurídica contractual son partes el
administrador y la Sociedad.
DEBER DE DILIGENCIA
El Deber de Ejercer el Cargo
El Deber de Informarse
El Deber de Imparcialidad
DEBER DE LEALTAD.
Los Contratos del Administrador con la Sociedad
 Se trata de situaciones en las que el administrador
emite una declaración de voluntad a nombre de la
Sociedad y en nombre propio.
 Lo normal es que el administrador tienda a beneficiar
su propio interés.
 Lo ideal es que no intervenga en la contratación, si
contar con autorización de Asamblea o de JD.
 Existen dos (2) tendencias:
 Permitir la contratación (examinando si la Sociedad puede celebrar el
contrato, si le beneficia, si el administrador es el único con el que puede
contratar, si requiere el contrato, las condiciones del contrato).
 No permitir la contratación de forma radical.
Aprovecharse del Cargo de Administrador.
 Aprovechamiento de la posición, ya de por sí privilegiada.
 El administrador se encuentra en una posición privilegiada
frente al patrimonio social y a la información empresarial.
 Esa posición debe usarse para preservar el Interés Social.
 Si se utiliza par fines privados diferentes habrá una
violación del Deber de Lealtad.
 No puede usarse el nombre comercial de La Sociedad ni
valerse de su posición en La Sociedad para fines diversos
al Interés Social.
Principales eventos:





Utilizar activos sociales
Uso de información privilegiada
Comisiones o beneficios de terceros
Oportunidades de negocio
Competencia con la sociedad
Luego... Para ConStruir gobernabilidad... Se regulan
internamente deberes de administradores:
 Mejora el sistema de responsabilidad de los
administradores.
 Se encauza a quienes profesionalmente gestionan la
riqueza del país.
 Incremento de la confianza en la actividad empresarial.
 Determina la prestación a su cargo en virtud del contrato o
de la Ley (fuentes de las obligaciones).
Sirven para concretar la responsabilidad de los
administradores.
4.4
INFORMACIÓN
Contenido. Periodicidad.
Pertinencia. Claridad.
Concreción. Confiabilidad.
Oportunidad.
Información Financiera y no
financiera
RECOMENDACIONES
• Rendición de estados financieros según principios
contables adecuados
•Independencia del Auditor Externo
•Mismo Auditor para grupo de empresas
•Informe Anual sobre Gobierno Corporativo
Confidencialidad
♣ Guardar, custodiar, proteger toda la información
obtenida en virtud y con ocasión de sus funciones
♣ NO BENEFICIO PROPIO DIRECTA NI
INDIRECTAMENTE
Transparencia
Disponibilidad Generalizada de Información Específica de
la Compañía por parte de Inversores y Otros Agentes
Interesados.
TRABAJO
Salud ocupacional,
Salarios, clima organización
DESEMPEÑO
SOCIAL
Responsabilidad social
corporativa
MERCADO
INFORMACIÓN
GOBIERNO
CORPORATIVO
Conducta administración,
Accionistas minoritarios,CBG.
Consumidor,
política comunicaciones
AMBIENTAL
Gestión ambiental,
Protección futuro,
Desarrollo sostenible
Revelación
 En TIEMPO REAL de operaciones financieras en especial
aquellas que puedan estar fuera de libros.
 De cualquier material de ajuste de Auditores.
 Estructura propiedad.
Estructura Administración.
Operaciones vinculadas e intergrupo.
Sistemas control de riesgo.
Funcionamiento de la Junta.
Riesgos
IDENTIFICACIÓN
ASUNCIÓN
VALORACIÓN
.
Revelación
Principio “cumplir o explicar”
Informar: -Cumplir con medidas de GC.

-Explicar razones y justificaciones para
no cumplir (total o parcialmente).
Responsabilidad de la JD.
Accionistas evalúan y discuten.
Autoridades y revisores no interpretan, solo
supuestos fácticos.
MOTIVACIÓN: cumplimiento.
Control Interno
 “Sistemas efectivos de control interno contribuyen a
minimizar riesgos financieros.
 Operacionales y de cumplimiento y promueven la
calidad de los reportes y de la información” (Foro
Europeo en GC 2005)
 Publicación conclusiones efectividad.
 Controles internos.
 Revelación de cualquier debilidad o falencia identificada.
 MEDIDAS PROPORCIONADAS / EQUILIBRADAS.
Información Privilegiada
 Sólo tienen acceso directo ciertas personas (cargo o
función) /sujeta a reserva/ si se conoce: beneficio para si
o para terceros.
 Suministro a quien no tiene derecho.
 Provecho propio o de tercero.
 Ocultamiento.
 Hacer pública en momento inapropiado.
 No hacer pública con obligación de dar a conocer.
4.5
EVALUACIÓN
El GC en la región
Rendición de cuentas a los Directorios
América Latina
Europa Oriental
Asia más
Desarroll.
Europa
Protección de Accionistas Minoritarios
América Latina
Europa Oriental
Asia más
Desarroll.
Europa
América del Norte
Disponibilidad de inf. finan. de empresas
Fortaleza de estándares de cont. y
auditoría
América Latina
América Latina
Europa Oriental
Europa Oriental
Asia más
Desarroll.
Europa
América del Norte
Asia más
Desarroll.
Europa
América del Norte
¿Cómo mejorar las prácticas?
Estándares de
Buen Gobierno
Voluntariedad
Marco Legal
y Regulador
Obligatoriedad
Fuente IAAG
¿Cómo mejorar la calidad del GC?
Mecanismo
Observaciones
Asambleas, directorios,
comités
Leyes mercantiles y de valores
son desactualizadas. Depende del
enforcement general
Monitoreo de los bancos
Depende de la salud del sector
financiero y de los incentivos a los
bancos
Monitoreo de los trabajadores
Depende de la estructura de
propiedad y organización de la
empresa
Monitoreo de los medios
Depende del conocimiento de los
medios y su independencia
Autorregulación
Importante en ambientes de
enforcement general débil
Fuente: Berglof & Caessens y CAF
Mínimos criterios de
evaluación
Prácticas de GC
Información imprescindible
Miembros de la Junta Directiva.
Estados Financieros auditados con anexos
sobre remuneraciones de la administración
y la alta gerencia.
Informe Anual de la empresa.
Estatutos.
Código de Gobierno Corporativo.
Reglamento de Funcionamiento de la JD.
Junta Directiva
1. ¿Se contempla en Estatutos o CBG un reglamento
de organización y función de la JD?
Reglamento de la Junta Directiva
23%
Si
No
77%
2. ¿Cuántos son los miembros de la JD?
3. ¿Es el # de miembros de la JD impar?
Composición Junta Directiva
60
50
40
30
20
10
Composición Impar
Composición entre
5 y 9 miembros
Si
No
4. ¿Existen Directores independientes?
Existencia de Miembros de Junta Independientes
11%
Si
No
89%
5. ¿Está dentro de los estatutos la fijación de reglas
para la retribución de los miembros de la JD?
6. ¿Son el presidente de la JD y el Presidente
Ejecutivo la misma persona?
7. ¿Posee la empresa un Comité de Auditoría?
Trato Equitativo
1. ¿Otorga la empresa derechos de
coventa?
2. Presenta la compañía obstáculos a la
libre transmisión de acciones?
3. ¿Es la estructura de propiedad de la
empresa piramidal?
Revelación de Información
1. ¿Se publican en el informe anual las remuneraciones de
los miembros de JD?
2. ¿Página en Internet que publique información sobre GC?
3. ¿Informe anual de GC
o en el informe anual
se encuentra publicado
un capítulo sobre GC?
Existencia de Informe Anual de Gobierno Corporativo
14%
Si
No
86%
Revelación de Información
4. Incluyen los documentos societarios la revelación y
gestión de conflictos de interés ó reporte anual de la
compañía divulgado públicamente información
sustancial y potenciales conflictos de intereses?
Revelación y Gestión de Conflictos de interés
46%
Si
54%
No
5. ¿Ha impuesto el ente de vigilancia alguna sanción a la
empresa por malas prácticas de GC?
6. ¿Usa la compañía alguna de las firmas líderes en
auditoría?
4.6
SOCIALIZACIÓN
¿Cuáles son los beneficios
de aplicar buenas las
prácticas de GC?
¿Por qué hacer un CBG?
 Se establecen procedimientos para responder las inquietudes
de los accionistas minoritarios.
 Se determinan propuestas relacionadas con operaciones que
puedan afectar significativamente a minoritarios.
 Los accionistas deben abstenerse del derecho de voto cuando
tengan un conflicto de interés.
 La compañía utiliza procesos objetivos y previamente
establecidos para la contratación de sus ejecutivos de primer y
segundo nivel.
 Los miembros de Junta y representantes legales realizan
operaciones con sus cónyuges.
 Los administradores presentan informes de gestión en las
reuniones ordinarias de la AGA.
¿Por qué hacer un CBG?
 La JD posee miembros externos con experiencia, calificación o
prestigio profesional y honorabilidad.
 La JD aprueba la planeación estratégica.
 La JD presenta a AGA grado de cumplimiento de objetivos
estratégicos.
 Los miembros de JD reciben información con antelación (mínimo
2 días).
 Se evalúa la gestión de la Junta (individual y colegiadamente).
 La JD conoce evaluación de Gerente y Ejecutivos de 1er y 2o
nivel.
 La Revisoría Fiscal es rotada periódocamente.
 El control económico se ejerce por personas ligadas entre sí.
 Se regulan las relaciones entre familia, accionistas y la empresa.
 Existen medios alternativos de resolución de controversias.
Con el GC evoluciona la empresa
 Mejora en sus inversiones.
 Mejora en el rendimiento de sus activos.
 Mejora en el servicio.
 Incremento en dinero generado por la operación.
 Mejora en la participación en el mercado.
 Mejora en la calificación de su deuda.
 Mejora en comparación con otros.
 Evolución de las acciones.
Temas a abordar
I.
II.
III.
IV.
V.
Marco de referencia del GC.
Problemática del GC.
Formas de Abordar el GC.
Cómo se construye gobernabilidad.
Retos.
V.
RETOS
¿Reto?
Gerencia
centrada en valores
Crear cultura de
confianza y transparencia
CULTURA
ES
FUTURO
GERENCIAR CULTURAS,
NO ESTRUCTURAS
VERDADERA
VENTAJA
COMPETITIVA
¿Cómo se construye una
cultura?
 Haciendo explícitas características
fundamentales de la cultura.
 Difundiendo cultura.
 Educando en cultura.
 Consistencia – Persistencia.
 Medición – Medición – Medición.
 Índice de Incorporación de Cultura.
¿Cómo lograrlo?
Acuerdo en nivel superior de organización
sobre valores de la misma.
Elaborar Código de Ética Corporativa.
Extender a la empresa el Código Ético.
Crear Comité Ético y conflictos de interés.
Elaborar Código de Buen Gobierno.
Capacitar a organización en Código Ético y
normas de buen gobierno.
Monitorear su cumplimiento.
Pues buscamos ser competitivos, no sólo con la
expedición de Códigos Éticos o de Buen Gobierno.
Construir una cultura de transparencia es lo que hace
la diferencia. Es ahí donde está el reto.
Cuando esta cultura existe, los valores organizacionales
son el verdadero jefe, son la brújula para el actuar de
cada uno de los miembros de la organización que los
incorpora como su modo de vivir y actuar diario.
CONCLUSIÓN: .... Construir Ética
 Disposición
interna de quienes desempeñan las
funciones para cumplir cabalmente con la misión
y visión de la organización acerca de cómo debe
ejercitarse dicha función, en términos de
eficiencia,
integridad,
transparencia
con
orientación hacia el bien común.
 El
buen gobierno no se asegura con la simple
apariencia
externa
de
formalidades
y
procedimientos, sino que precisa la voluntad de
asumir la filosofía y los principios que inspiran
sus reglas.
¡MUCHAS GRACIAS!
Edgar SUÁREZ ORTIZ
Conferencista
[email protected]
www.suarezconsultoria.com