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UTEQ
Firmado digitalmente por UTEQ
Nombre de reconocimiento (DN): cn=UTEQ,
o=UTEQ, ou=UTEQ,
[email protected], c=MX
Fecha: 2015.05.11 14:46:35 -05'00'
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO
Nombre del proyecto:
“TURN AROUND TIME: 15 DÍAS – HTP HANGER AERONAUTICAL PART”
Empresa:
SAFRAN SNECMA MÉXICO S.A. de C.V.
Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de:
INGENIERO EN INNOVACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL
Presenta:
HERNÁNDEZ TREJO JONATHAN GUADALUPE.
Asesor de la UTEQ
MISC. Juan Carlos Terrazas Díaz.
Asesor de la Organización
IIS. Marcela Albarrán Coria.
Santiago de Querétaro, Qro. Mayo de 2015
RESUMEN.
En el presente documento se muestra el proyecto realizado dentro de empresa
SAFRAN SAMES REP, SAFRAN es un grupo internacional de alta tecnología
con capital francés, un proveedor líder en el campo de la Aeronáutica y del
Espacio (propulsión y equipamiento), Defensa y Seguridad.
Éste es un proyecto dado gracias a la creación de un nuevo taller reparador de
partes aeronáuticas, es decir, una nueva empresa. Se da a conocer el
desarrollo de un proyecto dentro del área de planeación de producción, en
donde, dentro de todas la actividades de desarrollo, aquí se presentan
específicamente actividades como: realizar el SIPOC de las diferentes
reparaciones de la línea “Hanger” (parte aeronáutica), análisis de tiempos
proporcionados por un taller reparador similar en Francia (Chatelleraut), realizar
VSM de la línea Hanger, la toma de tiempos de operaciones, organizar Mock
Up, realizar un AMEF desde el punto de vista de planeación y encontrar
ganancias de tiempos.
2
SUMMARY
3
DEDICATORIAS
Ésta sección la dirijo a personas que me han dado las herramientas de más o
suficientes para cumplir con éste objetivo. Principalmente y sobre todo quiero
dedicar y agradecer a mi familia haberme dado todo lo que necesito para éste
gran logro, sin ellos esto jamás lo hubiera cumplido, gracias por siempre darme
el amor e inculcarme buenos valores, por darme el apoyo económico para
continuar estudiando, por estar conmigo en las buenas y en las malas y sobre
todo por apoyarme en todos mis proyectos personales.
También quiero agradecer a mis compañeros y amigos que hice durante el
trayecto, que también dieron aportaciones valiosas en altas y bajas, de quienes
me llevé buenos y malos aprendizajes, y lo más importante, por brindarme su
grandiosa amistad.
Por último pero no menos importante, quiero agradecer a quienes me brindaron
el conocimiento, quienes de una u otra forma tuvieron que lidiar conmigo para
mi correcto desarrollo profesional, gracias maestros!
Gracias!
4
ÍNDICE
RESUMEN. ..............................................................................................................................2
SUMMARY ..............................................................................................................................3
DEDICATORIAS. ....................................................................................................................4
ÍNDICE .....................................................................................................................................5
I
INTRODUCCIÓN .........................................................................................................7
II
ANTECEDENTES .......................................................................................................8
III
JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................... 13
IV
OBJETIVOS............................................................................................................... 14
V
ALCANCE .................................................................................................................. 15
VI
ANÁLISIS DE RIESGOS .......................................................................................... 16
VII
FUNDAMENTACIÓN TEORICA .............................................................................. 17
VIII
PLAN DE ACTIVIDADES ......................................................................................... 20
IX
RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS............................................................. 21
X
DESARROLLO DEL PROYECTO........................................................................... 22
X.I.
Etapas de la Reparación Hanger ......................................................................23
SIPOC general ...............................................................................................23
X.I.I.
X.II.
Analizar Tiempos Proporcionados por CHA ..................................................25
X.III. Analizar la cadencia de la línea .........................................................................27
X.III.I.
Calcular TKT y Posibles Cuellos de Botella.................................................27
X.III.II.
Trabajo Equilibrado y Administración del Recurso Humano ......................28
X.III.III. Puntos Importantes para MRP .....................................................................29
X.IV.
VSM .......................................................................................................................30
X.V.
Toma de Tiempos ................................................................................................32
X.VI.
Organizar Mockup ..............................................................................................33
5
X.VI.I.
Identificar Inventarios en Línea .....................................................................34
X.VII.
AMEF ..................................................................................................................36
X.VIII.
Encontrar Ganancias Rápidas.......................................................................45
XI
RESULTADOS OBTENIDOS .................................................................................. 46
XII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 51
XIII
ANEXOS
XIV
BIBLIOGRAFÍA
6
I INTRODUCCIÓN
La Universidad Tecnológica de Querétaro pide un requisito para poder titularse,
el cual es realizar una estadía profesional, es decir, realizar prácticas
profesionales dentro de una empresa, con el fin de elaborar un proyecto, éste
basado en el esquema metodológico por competencias en la cual se especifica
que el alumno cubrirá el perfil que la empresa desea.
El presente se realizó dentro de un proyecto de desarrollo de una nueva
empresa llamada SAMES REP del grupo SAFRAN, dentro del área de
planeación de la producción. Se realiza el análisis, desarrollo e implementación
específicamente de actividades como; realizar el SIPOC de las diferentes
reparaciones de la línea “Hanger” (parte aeronáutica), análisis de tiempos
proporcionados por un taller reparador similar en Francia (Chatelleraut), realizar
VSM de la línea Hanger, la toma de tiempos de operaciones, organizar Mock
Up, realizar un AMEF desde el punto de vista de planeación y encontrar
ganancias de tiempos.
Es un proyecto bastante importante ya que tiene un impacto representativo
sobre el desarrollo de una de las líneas de reparación, “HPT Hanger”, la cual es
una parte aeronáutica, es decir, forma parte del motor de un avión. Como tal es
un proyecto que se ha iniciado desde ceros y en el proyecto se desarrolla parte
del trabajo que debe realizar el área de planeación de la producción.
7
II ANTECEDENTES
2.1
Datos Generales
SAMES (Snecma America Engine Services S.A. de C.V.) se ubica en Carretera
Estatal 200 Querétaro - Tequisquiapan, Km 22+547, Parque Aeroespacial
Querétaro, Colón. La siguiente imagen es una toma de la fachada frontal.
2.2
Historia
SAFRAN es el fabricante de motores para aviones más antiguo del mundo.
Consta de una serie de empresas que han desempeñado un papel muy
importante en la industria aeroespacial, de defensa y seguridad durante más de
un siglo.
El Grupo SAFRAN se creó el 11 de Mayo de 2005 con la fusión de dos
compañías Snecma y Sagem SA. En 1973 Snecma se unió a un selecto club de
empresas capaces de fabricar motores a reacción comerciales, mediante la
firma de un convenio de colaboración con General Electric Aircraft Engines para
desarrollar y fabricar el CFM56 (CF por la línea de motores de General Electric
y M56 para Snecma por su proyecto 56).
8
2.3
Organigrama
Director general
Director de
operaciones
Manager de
operaciones
Supervisores
Operadores
Director de
Ingeniería
Ingeniero de
herramentales
(3)
Coordinador de
operaciones
Ingeniero de
Línea Shroud
Coordinador de
operaciones
Coordinador de
operaciones
Ingeniero de
mejora continua
Ingeniero de
mantenimiento
Filosofía empresarial

Ingeniero de
Línea Hanger
Office Manager
Practicante
planeador
2.4
Ingeniero de
procesos
químicos (2)
Misión
Brindar el mejor servicio a nuestros clientes.
9

Visión
Convertirnos en un taller de clase mundial conocido por su nivel de excelencia
en la industria MRO.
To achieve a world class excellence shop in the MRO industry.

Política
La Seguridad Aérea y la Calidad son una preocupación permanente. Nos
compromete a desarrollar, aplicar y mejorar los medios necesarios para
garantizar que todas nuestras actividades aeronáuticas se mantengan al más
alto nivel de rendimiento en términos de seguridad y calidad, y cumplir con las
normas nacionales e internacionales, así como responder de la manera más
adecuada a las expectativas de nuestros clientes.
Para nuestros servicios de mantenimiento y reparación, este compromiso se
lleva a cabo a través de la puesta en marcha de un Sistema de Gestión de
Calidad y de Seguridad Operacional, para lo cual, nuestro compromiso es:
 Mantener una cultura corporativa que promueva anticipadamente, un
efectivo manejo de la seguridad de vuelo.
 Garantizar el compromiso de todo el personal de la Organización de
Mantenimiento mediante
la especificación de sus responsabilidades
individuales.
 Asegurar de que los miembros del personal están entrenados,
capacitados y asignados a las tareas que corresponden a sus
actividades.
 Asegurar que el personal colabora con los procedimientos de calidad,
normas y reglamentos.
10
 Promover que el personal reporte cualquier error en el mantenimiento o
incidente que pueda tener un efecto sobre la seguridad aérea. Estos
reportes se realizan en un entorno no punitivo. El incumplimiento con
dolo de procedimientos de calidad, normas y reglamentos no es
aceptable.
 Llevar a cabo la gestión de riesgos de seguridad aérea.
 Asegurar que los principios de factores humanos se tengan en cuenta y
aplicadas gradualmente.
 Definir, medir y mejorar nuestro desempeño en términos de seguridad en
relación con los objetivos que se definen y dan a conocer al personal.
 Medir gradualmente
la efectividad
del Sistema de Gestión de la
Seguridad.
 Llevar a cabo esta política de seguridad de vuelo para la atención de
todo el personal de la Organización.
 Garantizar la disponibilidad de medios adecuados para implementar y
mantener esta Política de Seguridad y Calidad.
 Poner a disposición del personal, cuando sea necesario, todas las
herramientas y equipos, instrucciones y tiempo suficientes para llevar a
cabo el mantenimiento de acuerdo con los procedimientos.
2.5
Principales clientes
La empresa ofrecerá un servicio de reparación para ciertos componentes
aeronáuticos de los motores CFM56 5A/ 5B y 7B; por lo cual los principales
productos y clientes son:
11
2.6
Certificaciones
Las certificaciones con las que contará la empresa para poder operar bajo la
norma nacional tanto como las normas internacionales serán:
 European Aviation Security Association. (EASA)
 Federal Aviation Administration. (FAA)
 Dirección General de Aeronáutica Civil México (DGAC México)
 Dirección General de Aeronáutica Civil de Ecuador (DGAC Ecuador)
 Dirección General de Aeronáutica Civil de Chile (DGAC Chile)
 Civil Aviation Administration of China (CAAC)
12
III JUSTIFICACIÓN
El presente proyecto tiene un impacto sobre el arranque de la línea Hanger, ya
que es la planeación de actividades y operaciones como el tiempo en que se
deben llevar a cabo el proceso de las distintas reparaciones en máquinas,
reparaciones manuales, los turnos y horarios de trabajo, en sí a manera más
simple, se debe de planear estos y otros puntos de igual relevancia para poder
alcanzar un TAT de 15 días, que es el tiempo que demanda del cliente.
El desarrollo de la nueva empresa implica realizar trabajos de preparación para
recibir nuevas líneas de producción, hablando del presente proyecto, se
necesitan iniciar planeaciones del tiempo de producción que llevará a cabo
entregar una pieza en perfectas condiciones.
Realizar la planeación de tiempos y movimientos previa a la implementación de
una línea de producción, provee un panorama importante acerca de ventajas,
beneficios y riesgos que pueden presentarse de no cumplir con lo planeado.
13
IV OBJETIVOS
Los objetivos que se pretenden alcanzar con éste proyecto para el arranque de
línea son:

Comprender las etapas de la reparación del Hanger.
o Realizar SIPOC.

Analizar
tiempo
de
operaciones
proporcionados
por
su
similar
Chatellerault en Francia.

Analizar la cadencia de la línea de reparación.
o Calcular TKT y posibles cuellos de botella.
o Analizar datos para un balanceo de línea y administrar el recurso
humano.

Realizar VSM de la línea de reparación.

Tomar tiempo de operaciones.

Organizar un Mock Up antes de arranque de línea.

Realizar un AMEF desde el punto de vista de planeación.

Encontrar ganancias rápidas de tiempos.
14
V ALCANCE
El alcance que se visualiza es el impacto que tiene desde el operador, el cual
aporta con la mayor optimización posible del tiempo de operación en estaciones
que requieran mano de obra, hasta puestos directivos, quienes evalúan las
propuestas de herramientas para tener la mejor planeación real y visualmente
posible para su lectura y ejecución.
El proyecto conforme va avanzando cada vez más se vuelve más detallado esto
debido a la exactitud con la que se debe planear el tiempo, es decir, evitar lo
mayor posible tiempos muertos y tratar de que el sistema sea totalmente Pull.
Para que el sistema sea totalmente Pull, como lo dice “A”, este debe ser
totalmente continuo optimizando los tiempos de espera entre cada proceso y
como resultado que el flujo de la pieza durante su reparación sea totalmente
continuo.
Al momento de que se planea el flujo continuo de las piezas, es decir, la
cadencia, la duración de los procesos y la cantidad de piezas que se pueden
procesar en una reparación se vuelve crucial e implica toma de decisiones para
llevar a cabo el mejor tiempo y ahorrar costos lo mejor posible, para ello
interviene el director de operaciones para, en base a su experiencia y criterio,
tomar la mejor decisión.
15
VI ANÁLISIS DE RIESGOS
Como se menciona anteriormente, este es un proyecto que va dentro del de
desarrollar la nueva compañía SAMES REP, lo cual postula algunas
bloqueantes o limitaciones como:
 Soporte: existe un similar a la empresa también parte del grupo
SAFRAN, que realiza las reparaciones que se pretenden tener en
SAMES REP, esta empresa se encuentra en Francia, lo cual provoca
que el soporte que se da a veces puede dificultarse debido a diferencias
de horario, actividades propias de cada lado, y el tiempo de respuesta.
 Experiencia: la experiencia que se tiene es porque se ha ido
desarrollando con el avance del proyecto general y a base de pruebas.
 Disposición del departamento de ingeniería: para este proyecto se
necesita una comunicación efectiva con el departamento de ingeniería,
precisamente con el dueño del proceso, ya que esta persona proporciona
la información técnica y datos sobre la línea, entonces el tiempo para
atender reuniones se complica en algunos momentos.
 Sistema SAP: la planeación y toda actividad va de la mano de un sistema
de gestión llamado SAP, mientras las actividades y sus problemas que
conllevan se presentan “físicamente”, también se desarrollan vía sistema,
estos problemas se reportan y se atienen a tiempo de respuesta y
resolución.
 Validación de herramientas de planeación: como en la mayoría de los
casos, las herramientas para planear se desarrollan en el momento,
estos deben ser validados, éste caso por el director de operaciones, y
tiene que ser de su gusto y a medida que se presentan problemas
innovarlo.
 Tecnicismos: Se manejan muchos tecnicismos para la planeación,
manuales, sistema, procesos de línea, herramientas y parte.
16
VII FUNDAMENTACIÓN TEORICA
Este es un proyecto que se desarrolla bajo la combinación de dos filosofías, las
cuales son; Lean y Six Sigma, que a su vez tienen derivados, cuyas
herramientas se utilizaron también para darle forma al proyecto.
Lean
La metodología Lean se centra en priorizar la acción, en buscar la perfección de
manera continua y en dar un nuevo rol al personal operativo. La implantación de
un Sistema Lean es un proceso de cambio, que supone romper con el
pensamiento tradicional.
Para la planeación es importante:
Flujo: diseñar, planificar y ejecutar exactamente aquello que el cliente/usuario
quiere, en el momento que lo quiere y en el lugar donde lo quiere.
Eficiencia: hoy en día, la eficiencia tiene un significado distinto. Los procesos
son eficientes cuando se entregan los servicios requeridos, en tiempo, en las
cantidades exactas y en los formatos especificados por las personas usuarias
de los servicios.
Los objetivos son reducir el desperdicio a la vez que el valor aportado al cliente
se aumenta. Busca incrementar la producción, productividad y calidad a la vez
que se reduce inventario, defectos, espacio dedicado para las operaciones,
tiempo de ciclo y el coste de reelaboración y productos/prestaciones no válidos.
Es un proceso de constante ataque inquebrantable sobre el desperdicio.
http://www.aec.es/c/document_library/get_file?p_l_id=33948&folderId=187613&
name=DLFE-5732.pdf.
17
Six sigma
Es un proceso que requiere de alta disciplina y que ayuda a enfocarnos en
desarrollar y entregar productos y servicios de una calidad “casi perfecta”. La
palabra Six Sigma es un término estadístico que mide cuanto se desvía un
s del Six Sigma es que se
pueda medir cuantos “defectos o errores” se tienen en un proceso; para que de
manera sistemática se pueda determinar cómo eliminarlos y acercarse lo más
posible a tener “defectos o errores”.
Lean Six Sigma
El proyecto Lean Six Sigma trabaja bajo la herramienta DMAIC (Siglas en
Inglés) la cual otorga mucha importancia a la recolección de información y a la
veracidad de los datos como base de mejora (Reginald Goeke, 2011).
18
TPM (Total Productive Maintenance)
TPM es mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad
máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto
es:




Cero averías,
Cero tiempos muertos,
Cero defectos por un mal estado de los equipos,
Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado
de los equipos.
Cadena de Valor
Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa.
El modelo que clasifica y organiza los procesos de una empresa con el
propósito de enfocar los programas de mejoramiento, permite identificar y
analizar actividades estratégicamente relevantes para obtener alguna “ventaja
competitiva”.
Just in Time
Concepto de Just in Time que da como resultado la producción de Material sólo
cuando se solicita y se mueve al punto donde se requiere justo cuando es
necesario (Edward J. H., 2010).
19
VIII
PLAN DE ACTIVIDADES
La manera en que proyecto mi plan muestra además de fechas, que tan completa está la tarea.
Turn Around Time: 15 días - HPT Hanger Aeronautical Part
07/01
27/01
16/02
Comprender las etapas de la reparación del Hanger
SIPOC de "Línea de repación Hanger"
Analizar tiempos proporcionados por CHA
Analizar la cadencia de la línea
Calcular TKT y posibles cuellos de botella durante la reparación
Analizar datos para encontrar el trabajo equilibrado y tener la mejor…
Identificar puntos importantes para MRP
Relalizar el VSM de la línea de reparación Hanger
Toma de tiempos
Organizar Mock Up antes de arranque de línea
Identificar inventarios en línea
Desgloce de operaciones
Capacidades
AMEF
Encontrar ganancias rápidas
Start Date
Completed
To complet
08/03
28/03
17/04
07/05
IX RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS
Materiales

Hojas de papel tamaño carta

Laptop

Impresora

Lápiz de puntillas

Pluma

Cuaderno

Tabla
Humanos

I.M. Estefania Servin – Planeadora

I.I.S. Marcela Albarrán – Manager de Prod. Planning

I.I. Especialista de línea Hanger

Operadores de producción
X DESARROLLO DEL PROYECTO
22
X.I. Etapas de la Reparación Hanger
A continuación se presenta la información sobre las partes que intervienen
durante el proceso de reparación de la pieza, desde las entradas hasta las
salidas.
X.I.I. SIPOC general
Para llegar a comprender los diferentes tipos de reparaciones fue necesario
recibir capacitación por parte de la especialista de la línea Hanger, quien es la
persona que debe conocer al 100% el proceso de los distintos tipos de
reparación que se harán.
Se realizó un SIPOC del ciclo general el cual incluye todos los procesos que
tiene la línea, para así saber de qué trata cada uno, y de qué forma interviene
en cada tipo de reparación (Frederick Hillier, 2007).
23
SIPOC
Name of project: TAT 15 días
Suppliers
(Fournisseurs)
Input
(Entrées)
SNECMA RR //
SAMES E/S
Purchase Order //
Physical Parts
Logistical Deparment
// Customer Service
Receiving
Inspection //
Engineering
Industrialization //
Warehouse //
Maintenance //
Planning //
Shopping //
Customer Service
Process
(Processus)
Output
(Livrables)
Customers
(Clients)
1
Customer Service
Cordination with the
client
Planning // Logistical
Deparment
Purchase Order //
Physical Parts //
VST SAMES E/S
2
Receiving
Order Preliminary
Typer 2XXXX //
Perform RPE
Inspection
Order Preliminary
Type 2XXXX
3
Inspection
Order ZREP //
MRP sourcing (Requisitions)
//
SFR
Purchasing //
Warehouse //
Planning // Hanger
4
Marking
5
Welding/Blending
6
Milling
(Roughing)
7
Etching
8
FPI
9
Brazing
Physical Parts+
Operation of Repair
(n+1) // Reworks //
Scrap // PNR
Final Inspection
Release Certificate //
Complete // Physical
Parts Repaired
Shipping
Order ZREP ( Type
3XXXX)
+Pzas to Repair
+ Components (Air
Baffle, Air Filter, Pinstraight)
+ Consumables
10
Blending
11
Milling
(Finishing)
12
EDM
13
Etching
14
FPI
15
Aging
Hanger Line Repair
Complet Set Repair
16
Airflow test & Final
Inspection
Final Inspection
Release Certificate //
Information of Repair
Applied
17
Shipping
24
Complete Set // PNR
Parts
Snecma RR //
SAMES E/S //
CUSTOMER
X.II. Analizar Tiempos Proporcionados por CHA
Después de haber realizado los prototipos SIPOC de 6 tipos de reparaciones y
un SB, se dio continuidad al análisis de la duración de cada una de las
operaciones de cada proceso, estas duraciones se proporcionaron por CHA,
quienes son también un taller reparador de Hangers. Esta duración esta en
minutos, y a continuación se muestran solo las operaciones que intervienen en
la reparación 14/full repair, donde no se utiliza la operación 80 Welding y la
Operación 130 Maquinado de Air Poche Filter.
Tiempo de
operación
contemplado
Operación
Op10.Desengrasado
25
8
15
2
8
1
10
6
3
2
25
4
60
8
25
35
720
1
2
10
6
4
3
2
Op20.Arenado y Op30. Soplado
Op40.Contrôler et Reformer
Op50.Flujo de aire
Op60.Inspección
Op70.Gravado
Op90.Ajuste
Op100.Enlever Baffle
Op110.Ebauche Face Avant
Op120.Ebauche Lèvre
Op140.Desengrasado
Op150.Ataque Acido
Op160.FPI Ressuage
Op170.FPI Contrôl Ressuage
Op180.Desengrasado
Op190.Preparación Brazing
Op200.Horno Brazing
Op210.Sopletear stop-off
Op220.Controlar después del Brazing
Op230.Ajuste
Op240.Maquinado Dim A
Op250.Maquinado Patins
Op260.Maquinado Face Avant
Op270.Maquinado Lèvre
25
2
25
16
8
2
25
4
60
8
25
720
2
8
8
Op280.Maquinado Encoche
Op290.Desengrasado
Op300.Maquinado EDM Fentes
Op310.Maquinado EDM Pions
Op320.Montaje Pions
Op330.Desengrasado
Op340.Ataque Acido
Op350.FPI Resuage
Op360.FPI Contrôler Ressuage
Op370.Desengrasado
Op380.Aging
Op390.Control de Flujo
Op400.Inspección final
Op410.Liberación
26
X.III. Analizar la cadencia de la línea
X.III.I.
Calcular TKT y Posibles Cuellos de Botella
Realizando los cálculos indicados en el software Excel para obtener el TAT,
resultó de 9900 segundos, esto con la finalidad de darle mayor detalle.
Graficando el TAT vs Tiempo de operación unitaria, nos damos cuenta de que
con los tiempos que manejan en CHA, da lugar a poder cumplir con el TAT, y
donde podría darse un posible cuello de botella es en la operación de los
ataques ácidos, ya que dependiendo el número de piezas que lleguen a esa
operación son las que entrarán al ciclo de líneas químicas FPI.
El TAT lo calculamos tomando en cuenta 12 turnos que serán de 8 horas cada
uno. El tiempo que tendremos disponible por turno será de 480 min, como
resultado de la multiplicación de 8 (horas del turno) por 60 (minutos que tiene
una hora). A los 480 min se restaron tiempos de break, lunch y tiempos de
cansancio, lo que nos deja a grandes rasgos un tiempo neto de trabajo de 385
minutos por turno, los cuales se convierten a segundos multiplicándolos por 60,
dándonos un total de 23100 segundos por día y 277200 segundos semanal al
multiplicarlos por 12, que son el total de turnos a la semana. El resultado se
dividió entre las 28 piezas, que es la demanda del cliente, para así tener
calculado el TAT por pieza.
27
X.III.II.
Trabajo Equilibrado y Administración del Recurso Humano
Esto trata sobre evaluar las cargas de trabajo y personal necesario para cada operación. Cabe aclarar que en
este paso simplemente es un análisis del siguiente gráfico elaborado con los datos de duraciones unitarias por
CHA, visualmente detectamos que las operaciones del FPI requieren un balance de línea, para hacer un equilibrio
de trabajo, es decir, optimizar el tiempo de este proceso lo mayor posible.
Este gráfico no toma en cuenta la operación Brazing ni la operación Aging ya que estas tienen una duración
suprema, que no se compara o es similar en tiempo con las demás.
X.III.III.
Puntos Importantes para MRP
Para este tema los puntos que tienen mayor impacto sobre la gestión del stock
son los componentes y consumibles, es decir, fragmentos nuevos de la parte
que se utilizan para reponer la dañada y material que se utiliza constantemente
requiriendo abastecimiento continuo.
Este sistema consiste esencialmente en el cálculo de necesidades netas de los
consumibles necesarios, introduciendo el factor del plazo de fabricación o
entrega de cada uno de los consumibles, indicando la oportunidad de fabricar (o
aprovisionar) los componentes respecto a su utilización en la siguiente fase del
proceso (Edward J. H., 2010).
En éste momento, a pesar de que la maquinaria está completa en un 80%, aún
no se hacen pruebas de reparación, pero comparando con una línea ya
implementada de otra parte aeronáutica, se puede decir que éste dependerá al
inicio del índice de scrap que se durante las pruebas, por lo que se pretende
comprar una cantidad que multiplique el número de piezas a reparar por
semana por 30, cantidad que será por cada componente para dar abasto a 2
meses aproximadamente, y en cuanto a los consumibles, los que se ocuparán
para la línea Hanger son muy similares a los que se utilizan para la línea
Shroud (parte aeronáutica), para lo cual el área de Almacén presentará un plan
de reabastecimiento como resultado de las primeras pruebas.
X.IV. VSM
30
31
X.V.
Toma de Tiempos
La toma de tiempos se liga con el tema del ejercicio Mockup, aquí se creó la
estrategia en base a la cadencia de la línea para saber de qué manera se va a
realizar la toma del tiempo de las diferentes operaciones en el ejercicio.
De acuerdo a la cadencia (programación pretendida del proceso) la toma de
tiempos se determina por cuántas piezas pueden ser procesadas a la vez y el
tamaño de lote de piezas que hay que esperar para poder realizar un proceso.
Para la toma de tiempos se determinó el número de operadores que son
necesarios para realizar la reparación, es decir, cuantos operadores son
necesarios por cada operación. (Camilo Jananía Abraham, 2008).
32
X.VI. Organizar Mockup
Se organizó un Mockup, es decir, una simulación del tiempo de producción que
tardará en cumplir el proceso de reparación un set completo de 14 piezas, con
el objeto de conocer el comportamiento de lo planeado contra el tiempo “real”
que vaya a tomar el set. (Carlos A. Smith, Armando B. Corripio, 2000).
De aquí obtenemos inventarios de piezas en cada operación del ciclo de
reparación, además de que nos ayuda a saber la cantidad de piezas que
finalmente se procesarán en tiempos máquina.
Para se necesitó del apoyo de personal operativo que estará trabajando en la
nueva línea de producción. Esto también ayudó a determinar las habilidades
que deberán tener los operadores en cada unos de los turnos laborales.
33
X.VI.I.
Identificar Inventarios en Línea
Día-Turno
Operación
1//1
1//1
1//1
1//1
1//1
1//1
1//1
Op10.Desengrasado
Op20.Arenado y Op30. Soplado
Op40.Contrôler et Reformer
Op50.Flujo de aire
Op60.Inspección
Op70.Gravado
Op90.Ajuste
Op100.Enlever Baffle
1//1
Op110.Ebauche Face Avant
Op120.Ebauche Lèvre
1//1
1//2
1//2
1//2
1//2
1//2
Op140.Desengrasado
Op150.Ataque Acido
Op160.FPI Ressuage
Op170.FPI Contrôl Ressuage
Op180.Desengrasado
Op190.Preparación Brazing
Op200.Horno Brazing
2//1
2//1
2//1
Op210.Sopletear stop-off
Op220.Controlar después del Brazing
Op230.Ajuste
Op240.Maquinado Dim A
Op250.Maquinado Patins
2//1
Op260.Maquinado Face Avant
Op270.Maquinado Lèvre
Op280.Maquinado Encoche
Op290.Desengrasado
2//1
2//1
2//2
2//2
2//2
2//2
2//2
2//2
2//2
Op300.Maquinado EDM Fentes
Op310.Maquinado EDM Pions
Op320.Montage Pions
Op330.Desengrasado
Op340.Ataque Acido
Op350.FPI Resuage
Op360.FPI Contrôler Ressuage
Op370.Desengrasado
Op380.Aging
34
3//1
3//1
3//1
Op390.Control de Flujo
Op400.Inspección final
Op410.Liberación
El inventario en línea se refiere a la cantidad de piezas con las que cerraste en
cada turno, día u operación relevante.
En éste caso debido a algunos errores por parte de operadores a la hora de
llevar a cabo la toma del tiempo de su operación respectiva, se decidió tomar
dos operaciones referentes las cuales son cruciales al momento de decidir el
lote de piezas que se procesarán, son la operación Brazing y la Operación
Aging, ya que estas dos operaciones son horneadas que tienen una duración
de 12 horas, lo cual repercute en el TAT si se tienen que realizar más de una
por cada una.
El resultado fue que el inventario arrojó que en ambas operaciones se tuvieron
que realizar 2 horneadas, por lo que aplazó el tiempo planeado la mitad de un
día más, ya que una de las segundas horneadas cayó por la noche y eso
resulta un beneficio al dejar las piezas listas para continuar su proceso al
siguiente día aprovechando el tiempo de noche, cabe mencionar que el mockup
se trabajó bajo 2 turnos de 8 horas cada uno.
35
X.VII. AMEF
Receiving
Desengrasado
N°
QUALITY CRITERIA
FAILURE
MODE
EFFECT
Defined for operation
Possible or
known
problems in
relation to the
quality criteria
Consequences
for the
downstream or
end user
SAP- RPE WRONG
DATA
Inspector
Capture a
worng data
(Customer
#PO, Logistical
Data)
Delay to have the
project enabled
and it counts for
the TAT.
TURCO
Bath
Concentration
Exceed & time
of bath
exceeded
Rinse water longer
CAUSES
Known or
possible
1
The inspector
doesn´t know
well the System
and Data
1
Carelessness of
the Operation
and the
Inspector doesn't
follow the
instructions.
Inspection
Pressure outside
of parameters
Sand Blasting
BLAST FLOW PATH,
CORNERS, FORWARD
& AFT FACE.
Excessive
material
removal
Longer time will be
expended at the
next operations.
1
N°
Unknowledge
about the
machine and
cleaning of the
pieces.
DETECTION
1
2
RPN
SxFxD
4
Supervisor
check the
information
before finish all
the repair of
parts and do
the Delivery
4
16
1
Every Monday
must be
performed a
test.
1
1
Correctly record
of the
parameters and
change for the
machine.
7
49
Freq. (F)
Name
OP
Severity (S)
Name
OPERATION
Detectability (D)
PHASE
Possible or
existing
inspections
4
1
Designed tool is
not used
3
7
Controlar y reformar
Flujo de aire
Inspección
Grabado
Welding
MARKING PERMITTED
ON SURFACES
Do a wrong
marking
Rework the zone
of the piece
Soldadura
37
1
Don't know the
instructions for
Marking
4
At final
inspection with
a visual check
10
40
Ajuste
Milling Roughing
Milling
Desengrasado
CONTENTRATION OF
TURCO
Bath
Concentration
Exceed & time
of bath
exceeded
Rinse water longer
VALIDATE
TEMPERATURE OF
PARTS
Incorect
temperature of
the part
The part cold not
have enought
penetrant liquid
1
Carelessness of
the Operation
and the
Inspector doesn't
follow the
instructions.
1
Temperature
taking is omitted
1
Every Monday
must be
performed a
test.
1
1
4
The cycle check
by the second
time the
temperature
4
16
Ataque ácido
FPI
Cadena FPI
38
Control de cadena FPI
Desengrasado
Brazing
Preparación Brazing
INSPECT PARTS FOR
TRACES OF
1. EMULSIFIANT
2. PENETRANT
Don't perform
the FPI Control
on the repaired
zones
The cracks not
detected could rise
ath the VPA
Cotating
CONTENTRATION OF
TURCO
Bath
Concentration
Exceed & time
of bath
exceeded
Rinse water longer
TDC centered
correctly
SCRAP the part
after do a grinding
APPLY TDC, APPLY
PASTE TO COOLING
HOLES, ARROUND
THE SHROUD &
PREAPRE FURNACE
LOAD
7
Rines the part
with water flow
and removing
the liquid
necessary to
identify cracks .
1
Carelessness of
the Operation
and the
Inspector doesn't
follow the
instructions.
1
The tool doesn't
been use by the
operator & didn't
press by 10
seconds.
1
1
Visual Check
10
70
1
Every Monday
must be
performed a
test.
1
1
4
Not stick
between base
material and
TDC applied,
check visually
10
280
Longer grinding
and surface
blending
operations and
also affects
adhesion post
brazing.
Stop-off
application
39
4
A defficient stopoff application
2
7
After loading
the OVEN
check the
pieces visually.
10
The oven turn off
during the cycle
and the results are
porosity
Brazing
TAKE CARE WHITH
THE TERMOCOUPLES
DURING LOADING.
7
During the load
of the furnace
the fixture hit the
termocouples.
1
1
Hit the
termocouples
Oven
contamination and
the pieces will be
oxidate
Sopletear Stop-off
Controlar después del
Brazing
Blending
Ajuste
40
10
Don't clamp the
door
2
4
The thermal
cycle is not
correct when
the operator
check the
parameters and
results
7
280
Milling
Milling
Desengrasado
CONTENTRATION OF
TURCO
Bath
Concentration
Exceed & time
of bath
exceeded
Rinse water longer
EDM Fentes
EDM
EDM Pions
Montaje Pions
41
1
Carelessness of
the Operation
and the
Inspector doesn't
follow the
instructions.
1
Every Monday
must be
performed a
test.
1
1
Desengrasado
CONTENTRATION OF
TURCO
Bath
Concentration
Exceed & time
of bath
exceeded
CONTENTRATION OF
TURCO
Bath
Concentration
Exceed & time
of bath
exceeded
Rinse water longer
1
Carelessness of
the Operation
and the
Inspector doesn't
follow the
instructions.
1
Carelessness of
the Operation
and the
Inspector doesn't
follow the
instructions.
1
Every Monday
must be
performed a
test.
1
1
1
Every Monday
must be
performed a
test.
1
1
Ataque ácido
Cadena FPI
FPI
Control de cadena FPI
Desengrasado
Rinse water longer
42
Aging
Aging
TAKE CARE WHITH
THE TERMOCOUPLES
DURING LOADING.
The oven turn off
during the cycle
and the results are
porosity
7
During the load
of the furnace
the fixture hit the
termocouples.
7
280
1
There is not
blocking point if
the operator
don't test first
the master
10
100
7
196
1
10
10
Don't clamp the
door
10
The operator
don't have on
hand the master
piece and
continues
working.
4
Before do the
final inspection
at the previous
control must be
detected
10
The case must
be on the
shipping area
TEST MASTER BEFOR
CONTINUE THE
REPAIRED PARTS
Don't test first
with the master
The next results
could not be right
Inspección final
DIMENSIONAL
INSPECTION
One of the
critical
dimension is
incorect
The part must be
locked until know
the status and if is
can't be reworked
could be SCRAP
7
Previously
operations are
not well
performed
Liberación
PARTS ON THE
CORRESPONDING
CASE
Don't have the
case on time
Put the parts on
another place or
carton box.
1
Not control on
the cases
Final
Inspection
The thermal
cycle is not
correct when
the operator
check the
parameters and
results
1
Hit the
termocouples
Oven
contamination and
the pieces will be
oxidate
Control de flujo de aire
1
43
2
4
En la tabla anterior se muestra el formato con el que se está realizando el
análisis AMEF.
Los campos que están pendientes de ser llenados se harán ya que la línea de
producción esté completamente implementada, es decir, que las operaciones
del ciclo puedan ser medidas.
X.VIII. Encontrar Ganancias Rápidas
Como resultado del primer mockup de la línea de producción se obtuvieron
resultados proyectados en la gráfica mostrada en el apartado Anexos, se
representan los tiempos finales que arrojaron cada una de la operaciones,
donde podemos observar que hasta el momento con las duraciones dadas, a
pesar de que cumplimos con el TAT, se puede encontrar ganancias en
procesos que son manuales tales como el grupo de operaciones de inspección,
que contempla el Desengrasado, Arenado, Sopleteado y Ajuste.
En las operaciones manuales se puede ganar tiempo gracias también a que en
algunas operaciones existen dos puestos de trabajo, o bien, las máquinas que
se utilizan son las mismas que en otra línea de producción, entonces se pueden
utilizar sin mayor problema para obtener ganancias en las operaciones.
XI RESULTADOS OBTENIDOS
Se hizo una lista del personal que participó en el simulacro, se sumó un total de
19 personas, éste listado tiene también funcionalidad para el futuro cálculo de
personal operador y en qué debe estar capacitado:
n°
1
2
3
4
5
6
7
8
11
12
13
14
16
17
Operación
Op10.Desengrasado
Op20.Arenado y Op30. Soplado
Op40.Contrôler et Reformer
Op50.Flujo de aire
Op60.Inspección
Op70.Gravado
Op90.Ajuste
Op100.Enlever Baffle
Op110.Ebauche Face Avant
Op120.Ebauche Lèvre
Op140.Desengrasado
Op150.Ataque Acido
Op160.FPI Ressuage
Op170.FPI Contrôl Ressuage
Op180.Desengrasado
Op190.Preparación Brazing
Op190.Preparación Brazing
Personal
Mario Cruz
Alejandro Sánchez
Adelita
Javier
Omar Resendiz
Efren
Jesús
Eduardo Mata
Eduardo Mata
Eduardo Mata
Eduardo Silva
Noemí
Andrea
Janet
Mario Cruz
Jordi García
Janet Marín
Área
Planeación
Producción
Producción
Producción
Producción
Producción
Producción
Producción
Producción
Producción
Producción
Producción
Producción
Planeación
Planeación
Planeación
Planeación
Alejandro Sánchez
Adelita
Estefania Servín
Jonathan Hernández
Javier
Javier
Javier
Javier
Javier
Omar Resendiz
Efren
Jesús
Eduardo Mata
Producción
Producción
Planeación
Planeación
Producción
Producción
Producción
Producción
Producción
Producción
Producción
Producción
Producción
Op200.Horno Brazing
18
19
-
Op210.Sopletear stop-off
Op220.Controlar después del Brazing
Op230.Ajuste
Op230.Ajuste
Op240.Maquinado Dim A
Op250.Maquinado Patins
Op260.Maquinado Face Avant
Op270.Maquinado Lèvre
Op280.Maquinado Encoche
Op290.Desengrasado
Op300.Maquinado EDM Fentes
Op310.Maquinado EDM Pions
Op320.Montage Pions
-
Op330.Desengrasado
Op340.Ataque ácido
Op350.FPI Resuage
Op360.FPI Contrôler Ressuage
Op370.Desengrasado
Eduardo Silva
Noemí
Andrea
Janet
Mario Cruz
Producción
Producción
Producción
Producción
Planeación
Simulado
Simulado
Simulado
-
Op380.Aging
Op390.Control de Flujo
Op400.Inspección final
Op410.Liberación
47
El resultado general de datos fue el siguiente, las columnas principales están marcadas en verde:
Operación
Op10.Desengrasado
Op20.Arenado y Op30.
Soplado
Op40.Contrôler et
Reformer
Op50.Flujo de aire
Op60.Inspección
Op70.Gravado
Op90.Ajuste
Op100.Enlever Baffle
Op110.Ebauche Face
Avant
Op120.Ebauche Lèvre
Op140.Desengrasado
Op150.Ataque Acido
Op160.FPI Ressuage
Op170.FPI Contrôl
Ressuage
Op180.Desengrasado
Op190.Preparación
Brazing
Op200.Horno Brazing
Op210.Sopletear stop-off
Op220.Controlar después
del Brazing
Tiempo de
operación
contemplado
Mockup
Tiempo de
operación
unitaria escala
Tiempo de
operación
minutos
Día-Turno
TKT (min)
Escala
seg
unit
Min seg
Máx seg
25
32
32
42
42
34
1//1
207
8
11
12
16
16
13
1//1
207
15
2
8
1
10
6
19
3
11
2
13
8
19
5
13
34
13
8
43
34
44
31
64
45
31
15
39
18
30
25
12
32
15
24
1//1
1//1
1//1
1//1
1//1
207
207
207
207
207
207
3
2
25
4
60
4
3
32
5
75
4
3
38
5
75
45
45
62
86
123
32
26
1//1
207
59
48
118
48
39
95
1//1
1//2
1//2
207
207
207
207
8
25
11
32
14
32
113
69
38
55
31
44
1//2
1//2
207
207
35
720
1
44
900
2
44
88
10
45
720
8
1//2
2
56
900
10
2//1
207
207
207
2
3
3
15
13
11
2//1
207
Op230.Ajuste
Op240.Maquinado Dim A
Op250.Maquinado Patins
Op260.Maquinado Face
Avant
Op270.Maquinado Lèvre
Op280.Maquinado
Encoche
Op290.Desengrasado
Op300.Maquinado EDM
Fentes
Op310.Maquinado EDM
Pions
Op320.Montage Pions
Op330.Desengrasado
Op340.Ataque Acido
Op350.FPI Resuage
Op360.FPI Contrôler
Ressuage
Op370.Desengrasado
Op380.Aging
Op390.Control de Flujo
Op400.Inspección final
Op410.Liberación
10
6
4
13
8
5
15
23
23
40
44
44
37
30
2//1
207
207
207
3
2
4
3
23
23
44
44
29
24
2//1
207
2
25
3
32
23
32
44
60
37
30
2//1
207
16
20
20
62
30
24
2//1
207
8
2
25
4
60
11
3
32
7
75
11
5
35
7
75
36
28
72
63
110
16
17
67
28
103
13
14
54
23
83
2//2
2//2
2//2
2//2
2//2
207
207
207
207
207
8
25
720
2
8
8
11
32
900
3
11
11
12
32
90
95
7
15
23
12
67
720
6
9
8
2//2
2//2
4
13
13
15
83
900
7
11
10
207
207
207
207
207
207
207
207
3//1
3//1
3//1
Se puede observar que el tiempo de operación contemplado es el que fue proporcionado por CHA, el cuál es el
objetivo a lograr de nuestra planta, y la segunda columna verde (Tiempo de operación minutos) es la duración
final calculada como resultado del ejercicio Mockup. En comparación de estas dos columnas la variación que se
49
dio no fue tan significante, aunque fue causa del incumplimiento elaborado del Schedule, que es el plan
estratégico del flujo de las piezas, y la cantidad planeada de un lote con la que cada operación debe trabajar.
Es decir, que en algún momento u operación de la cadencia de la línea, la cantidad correcta que debían ser
procesadas fue incorrecta, debido a las esperas que se sufrieron en ciertas operaciones.
Como impacto fuerte tenemos que en las operaciones que tienen mayor peso o influencia sobre la planeación,
Brazing y Aging; por la duración de estos y la criticidad que tiene el proceso, las cantidad de piezas que tenían
que entrar a estos hornos debía ser del set completo (14 piezas), para efectos de planeación el fin era realizar
una horneada por cada proceso, pero el resultado fue que se tuvieron que realizar dos horneadas para cada
operación, lo que alargó bastante tiempo el cumplimiento del tiempo planeado para su reparación, la pérdida que
se calcula entre 12 y 16 horas en total.
Otro factor que se tiene en cuenta es el tiempo que duran las operaciones de FPI, y que al igual que las
operaciones de horneadas, el lote de piezas previsto que tenían que llegar para realizar la operación no era el
indicado, y ya que el sistema que se pretende utilizar es Pull (fluido), se permitió que se continuara el flujo de la
reparación sin importar la cantidad de piezas que habría que esperar.
Otro tema que tiene impacto sobre las duraciones finales es la distancia que hay entre cada operación, ya que
algunas distancias son más representativas de otras.
50
XII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El presente documento muestra un proyecto bastante interesante y de mucho
empeño, está basado en el desarrollo de otra de las líneas de producción de la
planta, que utiliza un planeador para la obtención de una certificación “Green
Belt”, el cual es una certificación internacional sobre el desarrollo e
implementación de un proyecto “Six Sigma”.
Dados los resultados mostrados anteriormente, es válido decir que ayudó para
el inicio mi carrera profesional y a desenvolverme dentro del ámbito industrial,
precisamente en la planeación para el proceso de una línea de producción.
También desarrollé bastantes habilidades, competencias, destrezas y por
supuesto adquirir mucho conocimiento.
Como recomendaciones resultantes de la experiencia y conocimiento en este
proyecto sugiero que:
 El personal operador así como inspectores que queden en la línea de
producción Hanger, sea la necesaria, y la que no sea necesaria se
contemple para las siguientes líneas a implementar, para así no tener
personal sin ocupación.
 Que haya innovación en cuanto a los procesos que se recrean en
SAMES REP.
 Formalizar los distintos tipos de reparación.
 Mayor comunicación por parte de Ingeniería, más clara y efectiva.
Tiempo de operación minutos
0
TKT (min)
Tiempo de operación contemplado
Op410.Liberación
Op400.Inspección final
Op390.Control de Flujo
Op370.Desengrasado
Op360.FPI Contrôler Ressuage
Op350.FPI Resuage
Op340.Ataque Acido
Op330.Desengrasado
Op320.Montage Pions
Op310.Maquinado EDM Pions
Op300.Maquinado EDM Fentes
Op290.Desengrasado
Op280.Maquinado Encoche
Op270.Maquinado Lèvre
Op260.Maquinado Face Avant
Op250.Maquinado Patins
Op240.Maquinado Dim A
Op230.Ajuste
Op220.Controlar después del…
Op210.Sopletear stop-off
Op190.Preparación Brazing
Op180.Desengrasado
Op170.FPI Contrôl Ressuage
Op160.FPI Ressuage
Op150.Ataque Acido
Op140.Desengrasado
Op120.Ebauche Lèvre
Op110.Ebauche Face Avant
Op100.Enlever Baffle
Op90.Ajuste
Op70.Gravado
Op60.Inspección
Op50.Flujo de aire
Op40.Contrôler et Reformer
Op20.Arenado y Op30. Soplado
Op10.Desengrasado
XIII
ANEXOS
Gráfico del resultado de la aplicación del primer Mockup, se entiende que el tiempo contemplado fue superado
por el tiempo resultante, ya que se ha sumado el tiempo de espera, sin embargo, se sigue cumpliendo con el
TAT.
TKT vs Tiempo CHA vs Mockup
250
200
150
100
50
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
XIV
BIBLIOGRAFÍA
01_ES Complete. Snecma America Engine Services S.A. de C.V.
02_RPE Complete. Snecma America Engine Services S.A. de C.V.
03_Rework. Snecma America Engine Services S.A. de C.V.
04_Service Bulletin. Snecma America Engine Services S.A. de C.V.
05_Troubleshoot. Snecma America Engine Services S.A. de C.V.
06_Subcontracting. Snecma America Engine Services S.A. de C.V.
07_Invoicing. Snecma America Engine Services S.A. de C.V.
08_Y2. Snecma America Engine Services S.A. de C.V.
09_Flujo Subcontracting. Snecma America Engine Services S.A. de C.V.
10_Task List. Snecma America Engine Services S.A. de C.V.
A.R., T. (1999). El Grafico ABC como Tecnica de Gestion de Inventarios. Sor
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Desglose de operaciones. Snecma America Engine Services S.A. de C.V.
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Industrialization_Matrix_Hanger. Snecma America Engine Services S.A. de C.V.
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http://www.aec.es/c/document_library/get_file?p_l_id=33948&folderId=18
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Vicente Novo Sanjurjo. (2004). Estadística teórica y aplicada. Sanz y Torres.
54