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GATZA
www.asle.es
Marzo 2015 Martzoa
Nº 151 Zb.
EUSKADIKO ELKARTE
LABORAL TALDEAKO
ALDIZKARIA
REVISTA DE LA AGRUPACIÓN
DE SOCIEDADES LABORALES
DE EUSKADI
LA JUNTA DIRECTIVA
ANTE LOS NUEVOS
ESCENARIOS DE 2015
ROBERTO AGUADO Y LAS SOCIEDADES LABORALES:
EMOCIONES E INTELIGENCIA JUNTAS
NUESTRAS EMPRESAS:
BETAGARRI, S.A.L., DINOSA, S.A.L.,
LANDETXE, S.A.L., MATERIART 14, S.L.L.
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151
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EDITA:
*A.S.L.E. no comparte necesariamente las opiniones
expresadas en los artículos firmados por colaboradores
de la revista. Únicamente a través de sus editoriales.
COLABORAN:
Javier Muñecas
Javier San José
Josetxo Hernández
Olatz Jaureguizar
Unicef, Comité País Vasco
Vega León
Venan Llona
Oihane Baztarrika
09 LA JUNTA DIRECTIVA DE ASLE
ANALIZA EL 2015
Expectativas positivas y cambio de rumbo económico. Eso es lo que se
espera del año 2015 si se cumplen las expectativas declaradas por los
integrantes de la Junta Directiva de la Agrupación de Sociedades Laborales
de Euskadi, en base a las previsiones de sus empresas. Entre los aspectos
que incidirán en esta mejora- a juicio del Gerente de Izar Cutting Tools
S.A.L. y Presidente de ASLE, Carlos Pujana- están la disminución de los
costos de la energía; el incremento de la disponibilidad de crédito para
las empresas y la debilidad del euro respecto al dólar, lo que incidirá en la
mejora de las exportaciones.
20 GESTIONAR LAS EMOCIONES EN
LA EMPRESA
Cómo gestionar las emociones en la empresa y aprovecharlo para propiciar
un cambio transformacional en el seno de la misma fue el objetivo de una
jornada técnica organizada por ASLE a la que asistieron treinta personas en
representación de más de una veintena de empresas. La charla, impartida
por Roberto Aguado, una persona de referencia en este ámbito, sirvió para
profundizar en cuestiones como la necesidad de un cambio de liderazgo
cuya esencia se sintetiza en la frase “el poder de saber que puedes”.
27 EMPRESAS ENFOCADAS AL ÉXITO
¿Se imaginan un grupo de rock cuya sociedad mercantil esté constituida
como sociedad laboral? Pues existe. El grupo se llama Betagarri, son de
Vitoria, y la sociedad tiene por nombre Bitartean Sociedad Limitada Laboral.
Es tan sólo un ejemplo de las posibilidades diferenciadoras que ofrece
nuestro modelo empresarial. Otras empresas que han apostado por dicho
modelo son Dinosa, que actúa en el marco del vending, y Materiart 14,
nacida de la antigua Alfa Arte, y una referencia en el mundo de transformar
ideas de escultores en piezas de acero, bronce u otros materiales nobles, y
Talleres Mecánicos Landetxe, SAL, referente en el mecanizado de piezas de
precisión.
05
ENPLEGUA
SORTZEN
EDITORIALA
EDITORIAL
Bitxia da nola, nahi gabe, lanean dihardugun
gehienok 2010 urteko soldatak jasotzen ditugun
eta, hara non, esker oneko agertzen gara gure
egoera okerragoa ez delako. Eta okerrago
diogunean adinean gora dauden horiei buruz
ari gara; izan ere, lana galdu eta ez dute
berriro berreskuratuko, hazkundea datorrenean
pertsona gazteagoek ordeztuko dutelako,
hau da, hobeto prestatuta egon eta gutxiago
kobratuko dutenek.
Aldi berean, familia-gastua osatzen duten
elementu gehienen prezioak gora egin du,
eta garai batean formalizatutako hipotekaren
zenbatekoak bere horretan dirau, nahiz eta
pisua nabarmen debaluatu.
Modu kontziente edo inkontzientean, barneratuz
goaz datozen urteak azken urteotan bizitakoaren
antzekoak izango direla. Egokitzapen mentala
eta lidergo lan garrantzitsua behar izan ditugu
hori onartzeko, eta konturatzeko enpresa eta
erakundeak geuri esker bizi direla. Eta bizi
hori mantentzeko, gehiago lan egiten dugu eta
gutxiago kobratu.
Zorionez, badaude lan ona egiten duten
enpresak,
lankidetzan
dihardutenak
eta
pertsonak zaintzen dituztenak, aldi berean,
horrek ere enpresa zaindu dezan. Horrelakoak
ere badaude; enpresa berritzaileak, herrialde
ezberdinetan saltzen dutenak eta dirua
irabazten dutenak. Eta banatzen dutenak ere
bai. Irabazten dena soilik banatu daitekeelako.
GENERANDO
EMPLEO
Es curioso que, sin comerlo ni beberlo, la
mayoría de los que trabajamos
estemos
percibiendo salarios de 2010 y dando las gracias
porque no nos haya ido peor. Y cuando decimos
peor, nos estamos refiriendo a quienes, con una
cierta edad, han perdido el empleo y no lo van a
recuperar nunca porque en el crecimiento serán
sustituidos por personas más jóvenes, mejor
preparadas y cobrando menos.
En paralelo, la mayoría de los elementos que
constituyen el gasto familiar han subido de
precio, y el importe de la hipoteca formalizada
en su día no ha variado, aunque el piso se haya
devaluado considerablemente.
Consciente o inconscientemente vamos
asimilando que los próximos años serán muy
parecidos a lo que hemos vivido en estos
últimos. Llegar a esta conclusión ha supuesto
una adaptación mental y un trabajo de liderazgo
importante para ir asimilando que empresas
y organizaciones tienen vida mientras se la
damos entre todos. Y para mantener esa vida,
trabajamos más y cobramos menos.
Afortunadamente contamos con empresas que
lo hacen bien, que cooperan, que cuidan a la
persona para que ésta cuide la empresa, que
innovan que venden en diferentes países y que
ganan dinero. Y reparten. Porque sólo si se gana
se puede repartir.
Askoren kaltea eta gutxi batzuen mesedea
eragiten duen egoera honetan, esan dezakegu
krisia dagoeneko konponduz doala eta, horri
esker, enpresa eta enplegu kopurua hazi egin
dela, informazio orokorrak ematen dizkigun
datuen gainetik. Adibide gisa, 2014 urtean
enpleguak %0,3 egin du gora Euskadin eta
Euskal Lan-sozietateetan, zehazki, %2,7.
Y en esta coyuntura a la baja de muchos y al
alta de otros, podemos decir que los ajustes
de esta crisis ya están hechos y que, gracias a
ello, hemos crecido en número de empresas y
en empleo, superando claramente los datos que
se aportan desde la información general. Sirva
como ejemplo que el crecimiento del empleo
en Euskadi durante 2014 ha sido del 0,3% y
el crecimiento del empleo en las Sociedades
Laborales vascas ha sido del 2,7%.
Enplegua sortzen dihardugu berriro ere.
Volvemos a generar empleo.
Urteotan Lan-sozietateetan ezarri ditugun
egokitzapen-politikek fruitua eman digute.
Proiektuetan parte hartzen dutenak dira proiektua
aurrera ateratzeko arduradunak. Ez ditzagun
konponbideak beste ezein lekutan bilatu.
Las políticas de ajuste que hemos aplicado esos
años en la Sociedades Laborales han merecido
la pena. La responsabilidad de sacar adelante
los proyectos es de quienes participan en ellos.
No busquemos soluciones en otro sitio.
06
LA VELA
ENCENDIDA (II)
OPINIÓN
“un nuevo mundo: a la conquista del FNPT”
Josetxo Hernández
A la vuelta de la visita a Azulejos Monzó la noticia era que a 600 kilómetros
de IRIMO habíamos conocido personas que, por una u otra razón, habían
desbordado los límites y se presentaban como ejecutores de una culpa por
nadie declarada. El sólo hecho de amenazar con la horca ya nos parecía
desproporcionado.
Nosotros en Irimo, luego lo supimos, tuvimos tres etarras entre las personas
de la plantilla. Dos de ellas ya no viven, el otro fue detenido hace tres años
en Francia.
Uno de ellos, J.G., alias Legazpi, no había pasado la mejor noche de su vida.
Apenas llevaba cinco meses desde que salió de la cárcel. Había aguantado
ocho años de prisión como un “valiente”
Tanto en el pueblo como en la fábrica se hacía distinguir, no tanto por sus
reflexiones, sino por sus actitudes dirigidas a conseguir su objetivo por
cualquier medio.
J.G. alias Legazpi, había pasado la noche en blanco. No podía quitarse de la
cabeza sus vivencias en el pueblo después de cinco meses de haber salido
de la cárcel. Le habían dicho que sería un héroe, que el pueblo estaba con
él, que era un ejemplo, que sería alguien importante en una Euskadi nueva.
Lo que él estaba viendo no era precisamente eso. Se encontró unos
padres destrozados, sin trabajo, sin amigos, sin formación, sin dinero, sin
expectativas y sin futuro. No podría describir sus reflexiones, pero puedo
imaginarlas.
El Plan de
Viabilidad
contemplaba,
entre otras
medidas, una
reducción de
plantilla de 750
a 500 personas
Esa mañana cogió la escopeta y le dijo a su madre que iba a ver si cazaba
algo. Apenas había andado un kilómetro más arriba de Latxartegi cuando
se sentó junto a una gran cantidad de pinos ya talados. Cargó la escopeta,
miró al cielo y se pegó un tiro en el estómago. Lo encontraron muerto los
trabajadores que llegaban con una nueva carga de pinos talados.
Al día siguiente, al atardecer, le bailaron el aurresku al féretro instalado en
la plaza.
Podría contar la historia de los otros dos, pero no es mi intención. Cuento
esto para ubicar que en aquel IRIMO de 1979 se daban todas las opciones
políticas y no políticas entre los trabajadores y trabajadoras de la plantilla.
Aunque el PCE era mayoritario, estaban presentes siglas como MC (MK
algo más tarde), LKI, OIC, ORT, LAIA, EIA, etc., además de todo el espectro
sindical posible. Todos contra Franco antes de su muerte y todos contra
todos, después.
En este contexto se planteó el gran debate sobre lo que habíamos visto, oído
y estudiado en la visita a Azulejos Monzó y en las sucesivas reuniones con
la Dirección de Trabajo, el PRESTAMO del Fondo Nacional de Protección al
Trabajo (FNPT)
El FNPT era una figura diseñada en tiempos de Franco para facilitar
préstamos a trabajadores que volvían de la emigración en Alemania,
Francia y otros países. Sin una actividad que hubiera trascendido, ni como
buena, ni como mala, la figura y su presupuesto se habían mantenido hasta
entonces. Fue Rafael Calvo Ortega, el Ministro de Trabajo más inteligente
que ha tenido España desde la restauración de la democracia, quien utilizó
IRITZIA
el FNPT para otorgar la financiación
necesaria a proyectos de reconversión
consecuencia de la crisis del petróleo
de finales de los setenta y primeros de
los ochenta.
El Fondo contemplaba la concesión
de un PRESTAMO con GARANTIA
PERSONAL de cada una de las
personas que accediesen a una
nueva figura llamada Sociedad
Laboral. Las primeras Sociedades
Laborales no estaban reguladas por
ley sino por el propio decreto que
desarrollaba el FNPT. La participación
en capital no establecía mayorías
obligatorias pero condicionaba a que,
una vez formalizado el préstamo, los
accionistas deberían entregar a los
trabajadores como mínimo el 50%
de las acciones o participaciones
sociales. Se hablaba en términos de
autogestión ó cogestión.
Se modificaba la propiedad pero
quedaba pendiente la posible y casi
siempre necesaria reconversión
posterior.
Con las primeras explicaciones de
este modelo que podía suponer la
primera financiación necesaria para
reanudar las actividades comerciales
y contar con circulante suficiente para
operar con un mínimo de garantías,
alguien nos habló de que había una
07
Sociedad Laboral grande e importante en Valencia. Se llamaba Saltuv.
SALTUV son las siglas de la Sociedad Anónima Laboral de Transportes
Urbanos de Valencia, que tenía por objeto parte del transporte público de
la ciudad deValencia y la población próxima de Mislata. Es la antecesora
de la EMT (Empresa Municipal de Transportes). La SALTUV se dedicaba a
gestionar la circulación de tranvías, autobuses y trolebuses en la Ciudad de
Valencia y Mislata. Legalmente era una empresa laboral donde los empleados
eran dueños de dos acciones de la empresa, y las restantes pertenecían a
una fundación llamada FULTUV; el Consejo directivo de SALTUV a la vez era
también administrador de la fundación FULTUV.
Toda la música que contenía el decreto sonaba bien, pero el elemento
discordante era la necesidad de garantizar personalmente el préstamo.
Como estará pensando quien haya llegado hasta aquí en este capítulo,
lo de la Garantía Personal no era fácil de asumir ni por unos ni por otros.
Como garantía adicional solicitaban hipoteca sobre los bienes inmuebles
de la empresa. Este hecho nos hacía pensar a algunos, que si las cosas
fueran mal, opción más que probable, no nos exigieran a los trabajadores la
devolución del préstamo o en su defecto, embargaran la vivienda de quien
la tuviera, que no eran muchos. Años después supimos que esta reflexión
era una temeridad cuando comprobamos cómo se ejecutaron las garantías
contra trabajadores de una empresa de Lugo que había cerrado sin devolver
el préstamo.
El Plan de Viabilidad contemplaba, entre otras medidas, una reducción de
plantilla de 750 a 500 personas. Es por ello que la Administración contemplaba
un préstamo de 250 millones de pesetas, que equivalía a 500.000 pesetas
por cada uno de los 500 trabajadores que suscribieran el préstamo.
La decisión sobre la firma o no, y en esas condiciones se tomaría en
Asamblea General.
Las Asambleas Generales se hacían en el cambio de relevo y en la portería
del pabellón de herramientas. La planta de la forja está a más de 500 metros
en dirección a Legazpia. Esta vez, tenía todos los ingredientes para que
fuera entretenida.
08
OPINIÓN
Quienes dirigíamos la Asamblea
teníamos una ubicación en un pasillo
elevado un metro sobre el suelo
y desde allí nos fue fácil observar
los grupos organizados por siglas.
Empezaba la batalla.
ya nos habían separado y el asunto no fue a mayores. Siempre está bien que
antes de iniciar una pelea haya alguien que te separe.
Yo expliqué las líneas maestras del
Plan de Viabilidad y las condiciones
del Préstamo del FNPT, que, por otra
parte, ya estaban en posesión del
Comité de Empresa.
Madrid.
La primera toma de palabra fue de
V.R. y lo hizo desde la sensatez,
intentando hacer aportaciones para
que IRIMO no cerrara y poder afrontar
un futuro mejor para la mayoría. Luego
se sucedieron nuevas intervenciones
en sentido similar, muy calculadas
y muy trabajadas para parecer una
improvisación.
Estaba Quintín en el uso de la palabra
y no había terminado su intervención
cuando alguien gritó: ¡Eso no se firma!
¡Greba orokorra! ¡Contra el Gobierno,
lucha obrera! Parecía tener éxito, pues
unos cuantos corearon las consignas,
que como todo en esas fechas, no
eran nada improvisadas.
Cuando terminaron de gritar, tomé
la palabra y les dije: ¡Vosotros vais a
firmar, y si no, a la calle!
No sé cómo es el ruido de las guerras
más que por lo que he visto en la tele
o en las películas, pero el cristo que
monté fue de los llamados de época.
Cuando se estableció la calma y se
reanudó el debate había cambiado
el enfoque del problema. Ya no
discutíamos sobre si firmábamos
o no, sino si se podía despedir o no
a quien no firmara. Dejamos esta
decisión para cuando se nos hubiera
concedido el préstamo y votamos
sobre la aceptación o no del FNPT.
Unos días después, las cosas se iban normalizando y las aguas volvieron
a su cauce. Se tomaron medidas drásticas contempladas en el Plan de
Viabilidad, entre las que cabía destacar una reducción salarial del 40%,
aunque garantizando un mínimo de 29.000 pesetas a los salarios más bajos.
Viaje al Ministerio de Trabajo en el Paseo de la Castellana. Una
representación formada por parte de la dirección y una persona de cada
uno de los cuatro Sindicatos presentes en la Empresa. En Zumárraga, 450
personas encerradas en la fábrica y el comité de empresa reunido con el
Gobernador Civil. Una estrategia para el sí.
Es curioso contemplar las cosas que te ofrece una ciudad como Madrid
cuando sales de un pueblo de 12.000 habitantes. Los Nuevos Ministerios
se presentaron ante nosotros como otra de las grandes “obras de arte” de
la administración franquista. No sé si sabían, pero las paredes tienen un
espesor de más de un metro.
Superados ya los controles pertinentes subimos al despacho donde nos iba
a recibir el Ministro, Rafael Calvo Ortega.
Nos dijeron que deberíamos esperar un poco, cosa que, después de unas
cuantas horas de viaje, tampoco nos importó mucho. Estábamos sentados
en un banco corrido frente al despacho del Ministro, observados por un
bedel que no tenía reparo alguno en escudriñar páginas y artículos de EL
ALCAZAR, a la sazón, un periódico de extrema derecha, que en el origen
fue editado por una empresa cercana al Opus Dei y a partir de 1975 por la
Hermandad de excombatientes.
Lo que quiero contarles es una conversación que escuché en el pasillo y
que seguramente no la olvidaré nunca. Pasaban dos funcionarias sin prisa
ninguna. Las once y media de la mañana. Por la apariencia y los gestos,
la conversación parecía intrascendente, pero al llegar a nuestra altura la
conversación subió de nivel y escuché, escuchamos, que una le decía a la
otra: “Me quedan dos trabajos: llevar un sobre y poner un sello”. Me tragué
un ave maría purísima y bendije a quien podía ser feliz haciendo tan poco.
O quizá tuviera que sufrir jornadas eternas sin saber qué hacer. Muy fuerte,
que se diría hoy.
Cuando entramos al despacho del Ministro se respiraba un ambiente
solemne, o al menos eso era lo que nosotros percibíamos. Hay que tener en
cuenta que la imagen que teníamos de los Ministros era la de los NODOS
de Franco, hieráticos, bigote facha, firmes, y muy pendientes del amo.
Infundían miedo. Por ellos mismos y por toda la infraestructura de opresión
que manejaban.
En Rafael Calvo Ortega encontramos una persona cercana, amable,
inteligente, sabedora de su capacidad y poder para dar soluciones.
316 votos a favor, 71 en contra y resto
abstenciones, del total de los que
pudiéramos estar, pues allí nunca se
contaba otra cosa que no fueran los
votos, salvo que las posibilidades de
sacar adelante la Asamblea ofrecieran
serias dudas.
“Acabo de hablar con el Gobernador Civil de Gipuzkoa” nos dijo. Ya veo que
estáis demostrando un interés real en sacar el proyecto adelante.
Parecía que el tema estaba acabado
cuando I.A., el capo de la OIC, gritó en
alto: ¡Josetxo, reformista, revisionista
y vendido al capital!
Una vez analizados todos los detalles, hizo una pausa, nos miró y dijo:
“Mañana firmamos el préstamo de 250 millones de pesetas del FNPT”, y
a continuación se dirigió al Jefe de Gabinete y le dijo: “Haremos rueda de
prensa”
Lo de reformista y revisionista ya me
lo habían dicho más veces, aunque
de forma más genérica, pero lo de
vendido al capital me llegó al alma. Sin
pensarlo, salté a por él, le caí encima y
para cuando quise darle un puñetazo
Al día siguiente, al aparecer las imágenes en el telediario de las 15 horas,
los trabajadores y trabajadoras de IRIMO reunidos para contemplarlo
levantaban el puño.
Recuerdo aquella reunión como pocas otras por la actitud del Ministro. El
planteamiento a sus colaboradores no era el de “vamos a estudiarlo” “ya
os diremos” que tantas veces hemos oído a lo largo de nuestra actividad
profesional. Se dirigía a ellos con respeto y planteando siempre la cuestión
en “cómo poder solucionar o dar respuesta al problema”, no evitándolo.
(Segunda entrega de una historia no escrita)
INSTITUZIONALA
09
En opinión de los miembros de la
Junta Directiva de ASLE
PERSPECTIVAS
POSITIVAS PARA
LAS SOCIEDADES
LABORALES
VASCAS EN 2015
Javier San José
La llegada del 2015 parece que viene aparejada de los primeros indicios
de la salida de la crisis. Al menos, eso es lo que aseguran los expertos
del mundo de la economía y parecen indicar los datos estadísticos de
crecimiento, generación de empleo, etc. Con el fin de tratar de conocer
las perspectivas que se abren este año para las sociedades laborales
vascas hemos pulsado la opinión de los miembros de la Junta Directiva
de la Agrupación de Sociedades Laborales de Euskadi para que nos
transmitan su opinión al respecto.
10
INSTITUCIONAL
Carlos Pujana
Gerente de Izar Cutting Tools S.A.L.
el segundo trimestre de 2013 y cerrará el año 2014, con tasas de
crecimiento cercanas al 10% en ventas de productos industriales.
Pensamos que esta tendencia de mejora de mercado nacional, puede
mantenerse también a lo largo de 2015.
Evidentemente, unas mejores perspectivas económicas conllevan unas
mejores perspectivas laborales y de creación de empleo también. Sin
embargo, en muchos casos la productividad aumentará al incrementarse
la tasa de actividad y posiblemente el empleo no crezca tanto como las
ventas puedan hacerlo.
2. ¿Qué expectativas se abren para vuestra empresa en 2015?
1. ¿Cómo valoras las perspectivas
económicas y laborales para el
año 2015?
Las perspectivas, por primera vez
en varios años, mejoran las del
año precedente. Como fabricante
europeo, existen 3 factores externos
que nos hacen ser optimistas de
cara a 2015:
Por una parte, la energía. El precio
del barril de petróleo está ya hoy
por debajo de los 50$ / barril, que
es algo que no veíamos en los
últimos 5 años y esto hará que los
costos de la energía y el transporte,
tarde o temprano, disminuyan, con
el consiguiente impacto positivo en
la actividad económica.
En segundo lugar, habrá una mayor
disponibilidad de crédito, pues
debido al riesgo de deflación y a la
necesidad de impulsar la actividad
económica en la periferia europea,
es más que probable que el BCE
tome medidas expansivas de
política monetaria.
En tercer lugar, pero no por ello
menos importante, la debilidad del
euro con respecto al dólar, también
nos ayudará al exportar a los países
del área de influencia de ésta última
moneda, que todavía hoy son la
mayoría del mundo, con América a
la cabeza, pero también el cercano
y lejano Oriente.
El mercado nacional comenzó ya
a dar señales de mejoría desde
Además de los factores externos mencionado anteriormente, están los
propios de cada empresa, que dependen en gran medida de los nuevos
proyectos a acometer, pues si esperamos a el crecimiento nos llegue
por sí solo, este no llegará.
Debemos ser más competitivos, más agiles, estar más orientados
al servicio que nuestros competidores, pues si lo hacemos, aún y
en mercados con poco crecimiento, nos irá mejor que a los demás y
podremos crecer.
En el caso concreto de IZAR, en cuanto a producto, lanzaremos
nuevas líneas de herramientas en PMX, más específicamente brocas
para el sector aeroespacial, y herramientas de metal duro con nuevos
recubrimientos, donde destacan fresas tóricas para materiales muy
duros, por ejemplo.
Este año acometeremos además un proyecto de investigación en
colaboración con Tekniker y Sohetrasa, para el desarrollo de nuevos
recubrimientos de alto rendimiento específicos para IZAR.
Por lo que respecta a proyectos de mejora de gestión interna,
profundizaremos en el desarrollo del sistema de gestión autónomo
de las personas a través de mini-compañías, lo que es fundamental
para conseguir el compromiso y la implicación de las personas con el
proyecto.
También realizaremos fuertes inversiones, principalmente en tratamiento
térmico, para mejorar la eficiencia energética de nuestras instalaciones
y en la mejora del servicio logístico.
3. ¿Qué campos de actuación habría que afrontar durante este año
para reforzar la consolidación de las sociedades laborales como
un modelo de referencia de empresa participada?
ASLE debe ser un referente en gestión y más en concreto, en gestión
de personas. Es fundamental que ASLE sea reconocida tanto dentro
de la economía social, como fuera de ella, como modelo de gestión
referente en personas. Las personas son el elemento competitivo
fundamental de las organizaciones.
Toda actuación encaminada a mejorar su formación, implicación y
compromiso, serán reconocidos y tendrán un impacto fundamental en
el reconocimiento de la sociedad laboral como modelo de referencia
de la empresa participada. Las personas son la pieza angular de la
gestión participativa, que debe desarrollarse también paralelamente. En
este sentido, sería también muy importante poder identificar dentro de
ASLE, empresas concretas, que puedan asociarse a modelos de éxito
y referente para las demás.
INSTITUZIONALA
11
Ricardo Monsalve
Gerente de Conatec S.A.L.
Supongo que el 2015 no debería ser muy diferente del 2014 en todos los
aspectos. Con que no haya sobresaltos incontrolados nos conformamos,
lo demás corre de nuestra cuenta.
2. ¿Qué expectativas se abren para vuestra empresa en 2015?
1. ¿Cómo valoras las perspectivas
económicas y laborales para el
año 2015?
Creo que todos convivimos con una
incertidumbre debida a sucesos
ajenos al devenir habitual de
nuestras empresas que de una
manera u otra acaban influyendo
en los mercados en los que nos
movemos. No obstante como esta
situación no viene de ayer, estamos
acostumbrándonos a considerarla
como un factor más a la hora de
valorar las situaciones, preparar
nuestros planes de actuación y
llevarlos a término. Dentro de este
contexto, hay que ser siempre
optimistas y estar convencidos
de que lo mejor existe, está ahí y
nuestra obligación es ir a buscarlo.
En Conatec apostamos por la incorporación de nueva tecnología como
instrumento fundamental para crecer. Este 2015 va a ser el que va
a aportar un mayor cambio en lo que respecta a como nos perciben
nuestros clientes y al tipo de producto que podemos suministrarles.
Todo está basado en una idea, hacer algo que los demás no hagan y
que pueda marcar diferencias con la competencia que nos encontramos
en el mercado. Esto incluye tanto a productos, a prestaciones de los
mismos y al valor añadido que las personas transmiten. Queremos
que los clientes nos perciben más como una ingeniería de control
que soluciona sus necesidades que como un proveedor normal. Todo
se resume en dar valor añadido a través de las personas y de los
productos. Está filosofía la estamos aplicando en las dos divisiones de
producto de la empresa, la de diseño y fabricación de electrónica y la
de diseño y fabricación de captadores. Por el momento, los resultados
están permitiéndonos acercarnos a mercados exteriores que hasta hace
poco eran inabordables, eso si con las limitaciones de una pequeña
empresa en cuanto a los recursos disponibles. Quizá la prueba de que
el camino que hemos elegido es el correcto para una empresa como la
nuestra, la tenemos en el hecho de que nos preocupa más el futuro que
el presente. Tenemos que llegar a ese futuro con los deberes hechos.
Luego ya tendremos otros nuevos deberes.
3. ¿Qué campos de actuación habría que afrontar durante este año
para reforzar la consolidación de las sociedades laborales como
un modelo de referencia de empresa participada?
Es vital la percepción que hay en general de la sociedad laboral como
forma empresarial. Tengo la sensación de que la sociedad laboral es
percibida como solución a un problema más que como la consecuencia
de una filosofía de personas y por tanto de empresa. Nosotros, los que
vivimos esta realidad día a día, no somos objetivos a la hora de valorar
el conocimiento público de nuestra opción. Cuando hablamos con
personas ajenas a este entorno, hay un desconocimiento absoluto de lo
que somos y lo que es más grave, de como funcionamos, la percepción
se limita a la definición de la suma de dos palabras sociedad + laboral.
La verdadera sociedad laboral posiblemente sea un tipo de empresa
ideal por todo lo que conlleva, pero debemos ser capaces de transmitir
y lograr que se conzoca que es consecuencia de unos valores y no
de unas situaciones. En la medida que esto se consiga, se asociará la
sociedad laboral como la empresa participada por excelencia.
12
INSTITUCIONAL
Juan Ramón Ibarrondo
Gerente de Erletxes Inyección S.L.L.
superior tradicionalmente a la del resto del estado, pero aun así, la
pérdida de la construcción ha causado un gran “agujero” en muchas
empresas del sector auxiliar. Es por ello que esperamos y deseamos
que a lo largo de este ejercicio se siga apostando por la innovación y por
nuevos sectores que posibiliten una mayor diversificación de nuestra
industria.
2. ¿Qué expectativas se abren para vuestra empresa en 2015?
1. ¿Cómo valoráis las perspectivas
económicas y laborales para el
año 2015?
Sigue
siendo
un
año
de
incertidumbres, con una tasa de
paro muy alta y una previsión de
reducción muy escasa en 2015.
Los resultados macroeconómicos
indican que ha finalizado la
recesión y que en los próximos
trimestres seguiremos con tasas
de crecimiento positivas, pero no
acaban de vislumbrarse estos
cambios en la economía real. La
buena noticia viene por la reducción
en el coste del petróleo y de sus
derivados. Sin embargo, falta un
modelo económico, distinto del de
la construcción, que sustituya a
este como tractor de la economía.
La tasa industrial de Euskadi es
Nosotros somos una pequeña empresa del sector auxiliar (inyección
de plásticos) que ha sufrido en estos años de crisis un fuerte impacto
por la caída de las ventas y pérdida de clientes estratégicos. Sin
embargo, hemos conseguido reinventarnos mediante el desarrollo de
nuevas actividades que nos han permitido diversificar nuestros clientes
y seguir superando las dificultades que se nos han ido presentando. A
partir de este año queremos aprovechar el periodo de crecimiento que
ahora se inicia para recuperar cuanto antes nuestra situación anterior y
poder afrontar los nuevos retos que se nos presenten en una posición
más favorable que la actual. Para ello, seguimos desarrollando una
política comercial muy activa que nos va a permitir volver a tener una
actividad exportadora directa con un nuevo cliente europeo. A pesar de
lo cual, somos conscientes de que este año seguirá siendo complicado
para nosotros, aunque creemos que lo peor lo estamos dejando ya
atrás………., o eso esperamos al menos!!! Debemos añadir que, el ser
una Sociedad Laboral, nos ha facilitado notablemente el camino que
hemos debido recorrer en estos años de dificultad, y nos va a seguir
ayudando y suponiendo una ventaja en el futuro.
3. ¿Qué campos de actuación habría que afrontar durante este año
para reforzar la consolidación de las sociedades laborales como
un modelo de referencia de empresa participada?
ASLE está desarrollando una importante labor en este sentido liderando,
junto con las instituciones, la extensión de este modelo de empresa
participada. Para ello se han desarrollado diferentes iniciativas como
el Fondo de Capital Riesgo LANPAR, una herramienta que puede
ser positiva para fomentar la participación de los trabajadores en las
empresas, y que podría ser objeto de revisión y mejora para conseguir
los objetivos previstos en el caso de que fuera necesario. Es importante
contar con el apoyo de todas las instituciones para dar a conocer las
bondades de este modelo y ASLE, porque tradicionalmente mantiene
un trato muy fluido con todas ellas, es la organización ideal para ello.
Además de que su experiencia con las Sociedad Laborales les permite
ser una referencia en el desarrollo y gestión de este modelo y un
excelente orientador acerca de las necesidades que requiere su puesta
en marcha y desarrollo posterior. Es importante utilizar todos los canales
a nuestro alcance para dar a conocer la empresa participada y lograr
que se tenga en consideración en aquellas situaciones susceptibles de
ser aplicada: ampliaciones de capital, renovación de la propiedad, etc…
INSTITUZIONALA
13
Mikel Egiazu
Gerente de Tornillería Deba S.A.L.
En cuanto al empleo, nuestros objetivos marcan un mantenimiento del nivel
actual, incorporando capital humano en las actividades clave de nuestra
organización. Tornillería Deba en el pasado reciente ha realizado muchos
sacrificios sin los cuales no se hubieran podido mantener la totalidad de la
plantilla. Sin tener esto en cuenta, no se entendería la cultura organizacional
existente. Precisamente el haber protegido el capital humano nos posibilita
el desarrollo sostenido hacia el cual nos encaminamos con ilusión y garantía
de éxito.
2. ¿Qué expectativas se abren para vuestra empresa en 2015?
1. ¿Cómo valoras las perspectivas
económicas y laborales para el año
2015?
Después de varios años de
incertidumbre general implantada
en el mercado y de una gestión
comercial intensa las perspectivas
de T. Deba indican una suave pero
clara recuperación de mercado. Los
niveles de facturación evolucionan
positivamente gracias a contratos
cerrados con clientes actuales y
la captación de otros con un gran
potencial de desarrollo. Estamos
ciertamente ante el momento clave
para el aprovechamiento del potencial
adquirido tras las inversiones en
mejora de nuestras instalaciones.
Tenemos la capacidad de poder
responder a las necesidades de
nuestro mercado natural y penetrar
en nuevos nichos de mercado
identificados.
El esfuerzo estratégico comercial,
junto con una aparente mejora de
la actividad industrial , abren un
panorama ligeramente diferente y
bajo nuestro prisma positivo. Todavía
quedan ciertas dudas debido a la
merma generalizada de márgenes
y que en algunos casos de nuestro
entorno la financiación sigue siendo
uno de los grandes puntos débiles
para el crecimiento. La gestión del día
a día es clave para poder solventar las
dificultades.
En términos de facturación, el año
2015 prevemos tener un crecimiento
de entre el 5 y el 10% en facturación,
que proyectamos hacia los años
venideros.
Nuestra organización, tras un período de implementación de técnicas Lean
en el ámbito productivo, se encuentra en el momento justo para el desarrollo
organizacional basada en la gestión por procesos y la participación
responsable. La transparencia y la confianza son los pilares en los que
nos basamos para generar un clima que haga posible la evolución que nos
hemos planteado. No podríamos hacerlo de otro modo.
El año 2015 es un año en el que debemos apuntalar el trabajo realizado
comercialmente en los últimos años. Nuestra meta fundamental este ejercicio
es “Hacer mejor lo que ya sabemos hacer”, invirtiendo en la gestión de las
personas fomentando su participación en la gestión y en el desarrollo del
negocio. Todo esto como paso previo a la apertura de una nueva reflexión
estratégica para ver dónde y cómo queremos estar en el año 2020.
En definitiva vemos el año 2015 como un año de consolidación de actividad
productiva y un buen momento para comenzar un camino que transforme
nuestra organización y prepararnos para el futuro.
3. ¿Qué campos de actuación habría que afrontar durante este año para
reforzar la consolidación de las sociedades laborales como un modelo
de referencia de empresa participada?
Cuando las personas ajenas a nuestro entorno hablan de empresa
participada, la imagen que les viene siempre es la cooperativa como máximo
exponente. Nuestra opinión es que tienen un hecho diferencial y es su
presencia como marca en el mercado. También son referencia algunas otras
organizaciones como ejemplo de transformación de relaciones laborales
debido a su alta presencia en la red y en prensa. Tenemos que fijarnos
en estas organizaciones y ver que hacen bien para tener esa imagen de
“marca”.
Una de las líneas de trabajo planteadas en nuestra asociación es un
mayor contacto entre las empresas para poder aprovechar elementos,
problemáticas y “saber hacer”-es mediante la colaboración. Creemos que es
la base para, primeramente, aprovechar nuestro potencial y , posteriormente,
generar un sentimiento de pertenencia que podría desembocar en la marca
ASLE.
Como ASLE estamos en muchos ámbitos y somos reconocidos por nuestras
actividades y prueba de ello es la representación que tenemos en organismos
tan importantes como EUSKALIT. También se han desarrollado actividades
altamente solidarias que deberían de tener la marca de Sociedad Laboral. La
comunicación al exterior de lo que hemos hecho y lo que sabemos hacer es
imprescindible para ser un referente a tener en cuenta.
Finalmente la generación de un modelo de participación exportable a
empresas de corte tradicional para fomentar la democratización de la gestión
y afrontar el futuro con confianza puede ser también la mejor manera de
consolidar la imagen de las sociedades laborales.
14
INSTITUCIONAL
Amaya del Teso
Directora de Desarrollo Corporativo
de Fondo Formación Euskadi S.L.L.
temporal, pero no de los de carácter más estable. Todo esto nos exige
ser cautos aún.
El tirón del sector Servicios, permite a la CAV cerrar 2014 con
7.000 personas ocupadas más, según el EUSTAT, pero los sectores
tractores en Euskadi, siguen aún sin generar empleo. Se ha notado
significativamente los efectos de la crisis de Fagor y las dificultades
por las que atraviesan algunas fábricas vascas de tamaño importante,
debido sobre todo a la debilidad de la economía española e internacional,
y la competencia de los países de bajo coste.
1. ¿Cómo valoras las perspectivas
económicas y laborales para el
año 2015?
A nivel europeo, se constata un
crecimiento del empleo débil, pero
constante. El empleo ha mejorado
en la mayoría de los sectores, pero
sobre todo, en el de los Servicios.
No obstante, aún, es un crecimiento
demasiado débil y lento. Además, el
desempleo de larga duración sigue
alcanzado cotas demasiado altas, y
la tasa de paro juvenil, tanto a nivel
europeo, como a nivel estatal, sigue
siendo muy alta.
A nivel de Euskadi, sectores tan
representativos como el del Metal,
han incrementado su facturación
en los últimos meses de 2014, en
torno al 4%, pero aún se considera
una mejoría insuficiente, y llena de
incertidumbres de futuro. Ejemplo
de ello es que según fuentes
del propio sector, el 60% de sus
empresas, consideran que el
mercado sigue aún estancado, y
un 47%, prevé que sus mercados
continuarán sin reactivarse.
Por otro lado, ha destacado en
el último trimestre de 2014, el
buen comportamiento del sector
Servicios, sobre todo del Comercio
y la Hostelería, entendido más
ligado al efecto de la temporalidad,
y marcando por tanto aún, grandes
incógnitas de cara al futuro, también
para este sector.
Las perspectivas parecen positivas,
pero ningún sector da pruebas
aún de estabilidad. Se prevé un
crecimiento de los contratos de tipo
Como conclusión, todos los indicadores, nos hacen creer en que las
perspectivas para 2015, son ligeramente positivas, pero que aún
el crecimiento esperado será muy débil, y que el empleo que pueda
generarse será de carácter temporal, dada aún la situación de
incertidumbre en la que nos moveremos.
2. ¿Qué expectativas se abren para vuestra empresa en 2015?
El sector de la formación no ha permanecido al margen de la situación
de crisis generalizada. Nuestra empresa está viviendo unos años de
decremento de la facturación, debido fundamentalmente a la reducción
y en algunos casos a la desaparición de partidas presupuestarias de la
Administración, ligadas a políticas activas de empleo, y a la situación de
crisis y dificultades económicas por las que están pasando las empresas
privadas.
Asimismo, también destacamos la irrupción en los últimos años, de
entidades y de profesionales, que ante las dificultades existentes, y
sin conocimiento ni medios, optan por refugiarse en la formación como
posible nueva salida profesional.
Además, no son buenos tiempos para el sector de la formación, dado
que las continuas noticias aparecidas en los medios de comunicación,
sobre casos de corrupción, enturbian el trabajo diario de empresas que
como la nuestra, han hecho desde sus inicios, una clara apuesta por
garantizar un servicio de calidad.
En este contexto, Fondo Formación Euskadi se orienta al futuro, con
una marcada orientación al cliente, como medio de asegurar una
respuesta ágil e integral a sus necesidades específicas, y con una firme
apuesta por la innovación y la mejora permanente en las metodologías
de aprendizaje. Nuestro objetivo es diseñar proyectos a medida de cada
cliente, que garanticen resultados (de inserción, de empleabilidad, de
adquisición de competencias) en el menor tiempo y coste posible.
Miramos al 2015, con cierta prudencia, dada la situación de
incertidumbre económica generalizada, y los cambios previstos en el
ámbito de la Formación para el Empleo, pero también, con un alto grado
de convicción de que la formación es un claro elemento estratégico para
la competitividad de las organizaciones. Que si bien, estos momentos
de dificultad, obligan a las empresas a repensar y cuestionar en muchos
casos, la inversión en este ámbito, también hay organizaciones, que
casualmente en estos momentos, es cuando apuestan firmemente por
el aprendizaje y cualificación de sus personas, concibiendo la formación
como un elemento imprescindible y estratégico en su proyecto de
empresa.
Nuestro proyecto de futuro puede resumirse por tanto en: situar al cliente
en el centro de nuestra actividad, garantizando calidad y resultados.
INSTITUZIONALA
3. ¿Qué campos de actuación
habría que afrontar durante este
año para reforzar la consolidación
de las sociedades laborales
como un modelo de referencia de
empresa participada?
Creo
que
existe
un
gran
desconocimiento
e
imagen
preestablecida con respecto a lo
15
que son las Sociedades Laborales, ligándolas sobre todo, a procesos
de reconversión o de cierres empresariales.
Por ello, veo imprescindible la comunicación y divulgación no sólo de lo
que somos, sino también de cómo lo hacemos.
Todas las iniciativas y proyectos de mejora en la gestión que hemos
abordado y estamos abordando, son experiencias positivas a divulgar
y a compartir.
Asimismo, en estos momentos de superación del modelo de
enfrentamiento capital-trabajadores/as, la empresa participada se
presenta como un modelo alternativo de gestión, y nuestra experiencia
como Sociedades Laborales, puede aportar mucho. Es un camino que
ya tenemos recorrido, y que por tanto, debe aprovecharse y compartirse.
Bruno Ribo
Gerente de Jegan S.A.L.
de automoción, donde tanto nuestros clientes como nuestros proveedores
son importantes multinacionales. Por eso las perspectivas económicas van a
depender en gran medida de nosotros mismos, de nuestra propia capacidad
de generar valor añadido y conseguir elevados grados de productividad.
2. ¿Qué expectativas se abren para vuestra empresa en 2015?
1. ¿Cómo valoras las perspectivas
económicas y laborales para el año
2015?
Tras varios años bastante convulsos
e inciertos se atisba ahora al menos
una cierta estabilidad, aunque
seguimos mirando con preocupación
la evolución de nuestro sector. En la
fundición inyectada los márgenes se
han resentido, parte de la actividad
se ha trasladado a países low cost
y resulta muy complicado mantener
niveles aceptables de ocupación de
las máquinas. No hay que perder
de vista nuestra vulnerabilidad como
empresa subcontratista en el sector
Más allá del 2015 en este momento nuestra visión debe mirar hacia el largo
plazo y debemos intentar encontrar nuevos caminos de desarrollo e incluso
nuevos negocios futuros. Una empresa como la nuestra no se sostiene si no
se transforma en el tiempo. En este sentido nuestros retos se encuentran en
la diversificación, de clientes, de mercados e incluso de nuevos procesos
o tecnologías en el medio y largo plazo. Y, por supuesto, dentro de lo que
actualmente sabemos hacer, debemos posicionarnos entre los mejores, que
en nuestro caso pasa por una clara orientación al cliente y la búsqueda de la
excelencia en todos nuestros procesos.
3.-¿Que campos de actuación habría que afrontar durante este año para
reforzar la consolidación de las sociedades laborales como un modelo
de referencia de empresa participada?
Un reto importante consiste en ganar en el compromiso de las personas
a través de la participación, no ya en la propiedad sino en la gestión de la
empresa. Difícilmente vamos a conseguir personas comprometidas si no somos
capaces de transmitir confianza en uno de los modelos más participativo que
actualmente existen en el sector empresarial. Igualmente se trata también de
alinear la organización hacia un objetivo común que permita la sostenibilidad
de la empresa en el largo plazo. En los próximos años pretendemos desarrollar
diversos foros de participación dentro de la empresa y dedicar mucho tiempo
a las personas, a conocer sus inquietudes y motivaciones.
16
INSTITUCIONAL
Raquel Ruiz de Eguino
Gerente de Mecanizados
Hamar S.A.L.
1. ¿Cómo valoras las perspectivas económicas y laborales para el
año 2015?
Nosotros creemos que será un año muy parecido al 2014 ya que
nuestros clientes tienen perspectivas similares a las del año pasado.
2. ¿Qué expectativas se abren para vuestra empresa en 2015?
Ahora mismo nos encontramos en un periodo de afianzamiento de
lo que tenemos, por lo que de momento no tenemos previsto ningún
cambio. Tampoco creemos que ahora sea el momento idóneo para
hacer cambios, ya que el mercado está muy revuelto, y el riesgo que
correríamos sería demasiado alto
3. ¿Qué campos de actuación habría que afrontar durante este año
para reforzar la consolidación de las sociedades laborales como
un modelo de referencia de empresa participada?
Este tema no lo tengo muy claro de momento. Espero tener más
información para poder tener una idea firme.
17
LA FACTURA
ELECTRÓNICA Y
CUSTODIA DIGITAL
DE DOCUMENTOS
INSTITUZIONALA
Venan Llona
Desde ASLE, viendo la necesidad
y demanda de las empresas de
información de primera mano sobre
Facturación Electrónica y Custodia
Digital, convocamos una Jornada
Técnica para las empresas asociadas
y el personal técnico de nuestra
organización. Se realizó en dos
sesiones, en Bilbao y en Donostia
- Sebastián a las que asistieron 54
personas.
La Jornada estuvo organizada y
presentada por Venan Llona de ASLE
y contó con la experiencia técnica
como ponentes de Raquel Garay
Responsable del Área de Proyectos
de IZENPE, y de Asier Orio Responsable Comunicación, Comercial y de
Expansión de METAPOSTA.
El objetivo básico de la Jornada era dar a conocer las novedades en torno
a la obligación de facturar electrónicamente a las administraciones públicas
a partir del 15 de enero de 2015 y la obligación de realizar custodia digital
de las facturas electrónicas recibidas, conceptos que no son nuevos, pero
que la mayoría de empresas desconocían.
La factura electrónica supone una reducción de costes en tanto menor
espacio físico dedicado al archivo y almacenamiento, menor coste de
impresión, de consumibles (papel, tóner, faxes, fotocopias, sellos, sobres,
etc), de envío o transporte de las facturas, correo postal (sellos, sobres,
etc), mensajería, disminución de tiempos de operación y envío. Los
clientes dispondrán de la factura en el mismo momento que se genera
garantiza la entrega de las facturas al 100% de los destinatarios,mejora
la disponibilidad y fiabilidad de los datos y permite accesos simultáneos y
validaciones remotas, se facilitan los procesos de auditoría, se reducen los
18
INSTITUCIONAL
“En la Jornada, los técnicos desgranaron y
explicaron los antecedentes normativos relativos a
la facturación electrónica, las últimas novedades
introducidas en la legislación estos tres últimos años
y las especificidades normativas vascas”
plazos de cobro, de envío, recepción
y procesado lo que produce una
mejora en la gestión administrativa
y su integración con los sistemas
actuales
de
las
empresas
automatizando los procedimientos.
Finalmente, supone el envío directo al
cliente sin otros intermediarios ajenos
al servicio y puede convivir con las
facturas tradicionales y es voluntaria
la recepción por parte de los clientes
(salvo la administración) y debiera
realizarse sin gastos añadidos para
tus clientes.
En la Jornada, los técnicos desgranaron
y explicaron los antecedentes
normativos relativos a la facturación
electrónica, las últimas novedades
introducidas en la legislación estos
tres últimos años y las especificidades
normativas vascas.
Las facturas electrónicas tienen la
misma validez legal de las facturas en
papel.y requieren el consentimiento
previo del cliente. La Autenticidad e
integridad de la factura electrónica se
garantizará en particular, mediante
firma electrónica avanzada, entre
otros medios admitidos por la AEAT.
La Ley 25/2013, de 27 de
diciembre impone la obligación
de facturar electrónicamente a las
administraciones públicas a partir del
15 de enero de 2015, pudiéndose
excluir de esta obligación las
facturas cuyo importe sea de hasta
5.000€, y deberán tener un formato
estructurado (Facturae 3.2) y estar
firmadas con firma electrónica
avanzada basada en certificado
reconocido. La responsabilidad
del archivo y custodia de las
facturas electrónicas emitidas a
la administración corresponde al
órgano administrativo destinatario
de la misma. Cada Administración
Pública, estatal, autonómica y local
debe disponer un punto general de
entrada de facturas electrónicas.
Dependiendo de la administración
a la que quieras facturar, deberás
averiguar cuál es el punto de entrada
que corresponde a cada una. Las facturas se envían al punto de entrada
manualmente a través de un portal web (con un certificado electrónico
reconocido), o automáticamente a través de servicios web.
Las facturas electrónicas a la administración deben incluir una serie de
campos codificados que identifican a la unidad administrativa que recibe
la factura. El punto general de entrada de facturas electrónicas devolverá
el estado (situación) de la factura electrónica y proporcionará un acuse de
recibo electrónico por cada factura con acreditación de fecha y hora de
presentación.
Las facturas recibidas en papel pueden convertirse en electrónicas
mediante la digitalización certificada, para ello se debe utilizar un software
de digitalización certificado homologado por la administración. Las facturas
electrónicas también pueden convertirse en papel siempre y cuando se
incorporen a la misma dos conjuntos de códigos PDF-417 que contienen
el contenido de los datos de la factura por un lado y la firma electrónica
por otro.
Una Firma Digital (concepto técnico / matemático) NO es una Firma
Electrónica (concepto jurídico). La firma se realiza mediante un certificado
digital emitido por una autoridad de certificación (FNMT, DNIe, Izenpe,
CamerFirma, …).
Existen diferentes certificados que permiten realizar diferentes funciones,
ámbitos y en diferentes soportes. Para la facturación electrónica
recomendamos el uso de un certificado de Entidad en software por su
facilidad de uso en sistemas automatizados basados en servidores sin
necesidad de conexiones externas. Como novedad, Izenpe ofrece ya
certificados de entidad en software aparte de los tradicionales en tarjeta
criptográfica, token USB y el novedoso “Egoitza” basado en la nube.
Cuando se recibe un documento o una factura firmados electrónicamente
hay que comprobar la validez del certificado en el momento en el que
fue firmado, y la no revocación del mismo y se deben conservar de los
documentos y sus firmas electrónicas. Una firma es segura hasta la fecha de
caducidad del certificado del sello de tiempo y para conservarlo en el tiempo
hay que realizar un proceso de resellado. Este proceso de conservación se
realiza mediante software de gestión de firmas electrónicas y se denomina
custodia digital. Existen empresas que conservan documentos firmados
electrónicamente en modo servicio (externalización), como METAPOSTA.
Para que las micropymes puedan disponer de una herramienta para
facturar electrónicamente, las diputaciones forales ponen a su disposición
el software ef4ktur que permite la emisión y recepción de facturas
electrónicas, su firma electrónica y el envío de la misma directamente a la
administración.
Una factura emitida en formato PDF sin firmar, según la normativa española
NO es una factura electrónica aunque la hayas recibido por medios
electrónicos. La conservación y duración de la misma sigue la misma
normativa que la de las facturas tradicionales en papel (el archivo físico).
Una factura electrónica es una factura en formato PDF firmado o XML
firmado (normalmente en un formato compatible que puede ser facturae)
y emitida/recibida por medios electrónicos. La ventaja del formato XML
es que permite su automatización en la recepción e integración con los
sistemas del cliente.
INSTITUZIONALA
Las empresas deben conocer la
obligación de conservación de las
facturas electrónicas durante el plazo
legal previsto en la Ley 58/2003 de
las facturas recibidas, las copias o
matrices de las facturas expedidas,
y los justificantes contables. Además,
los documentos que contengan
datos personales deben enviarse y
custodiarse cumpliendo la LOPD.
La Custodia Digital es obligatoria,
para el receptor, si la factura es
electrónica. Requiere de un servicio
de “Resellado” que garantice su
legalidad en todo el periodo exigido
por la ley. Este servicio de custodia
puede ser realizado por un “Tercero
de confianza”, Operador Digital
que soluciona las necesidades de
Custodia digital. Normalmente este
Servicio de Custodia prestado por el
Operador Digital tendrá coste.
En el País Vasco, MetaPosta
ofrece a las empresas MetaFaktur
como servicio de Custodia Digital
de e-facturas, como solución para
implantar la facturación electrónica
entre organizaciones y acción
para mejorar servicio y reducir
costes, convirtiéndose en un canal
seguro para el envío de las facturas
electrónicas de la empresa. Las
facturas enviadas al buzón de
cada empresa estarán custodiadas
digitalmente sin coste para el cliente.
También ofrece MetaBox como
servicio de entrega y archivo digital
de documentos de las personas
trabajadoras,
que
mejora
la
comunicación con ellos y reduce
costes administrativos. Es el típico
ejemplo de envío de nóminas, 10T,
contratos, escrituras, …
Con MetaBox se realiza una labor
de “Operador Postal Digital”·en el
19
que hay constancia completa de los envíos realizados a cada uno de los
buzones, control y registro de acceso de cada documento, cifrado de los
envíos, garantía LOPD y sin coste para el receptor de la documentación.
Conclusiones
La facturación electrónica hasta ahora no ha cuajado entre las empresas
porque no ha habido obligación a ello y los continuos cambios en las
normativas y la falta de adaptación y desconocimiento de los sistemas no
lo hacían propicio. Una cosa sí ha cambiado: la obligatoriedad de aquellas
empresas que facturan a la administración de hacerlo mediante factura
electrónica desde el 15 de enero de 2015. Esto hace que muchas pequeñas
empresas que no se veían en la obligación, ahora tengan que hacerlo.
Estas empresas una vez que facturen a la administración electrónicamente
verán como un atraso emitir el resto de las facturas de manera tradicional,
y no tardarán mucho en hacer con el resto de las empresas lo mismo que
con la administración.
Hay que tener en cuenta que hacer la factura de manera electrónica en un
formato estructurado también permite al receptor de la factura integrarla
automatizadamente en sus propios sistemas, eliminando en un instante
los errores de mecanización e interpretación y la demora en tiempos
desde que nace el hecho a facturar y su recepción y validación en destino.
Recordemos los tiempos en los que imprimíamos los recibos de cobro para
ser enviados y negociados en los bancos e incluso a rellenar las letras de
papel timbrado en una máquina de escribir, ¿a que nadie quisiera volver a
aquellos sistemas?.
También las haciendas se darán cuenta de que las facturas en papel no
tienen ninguna garantía de las que sí se le piden a las facturas electrónicas,
no tardarán en exigir por ley que todas las transacciones sean de esta
manera para evitar fraude de ley tributaria como ya está ocurriendo con el
resto de trámites administrativos y gestión de tributos.
En definitiva, la facturación electrónica ya no es eso que dicen que se va a
poner en marcha a partir de comienzos de 2015. Ya ha venido, ha pillado a
todos con el paso cambiado pero no hay marcha atrás, las administraciones,
empresas, proveedoras de servicios, todas han de adaptarse y empezar a
funcionar con ello.
En nuestro ámbito, el País Vasco, disponemos de herramientas como la
entidad certificadora vasca, Izenpe y la entidad de iniciativa público-privada
Metaposta, que podemos utilizar para dar ese salto hacia la facturación
electrónica y el envío y custodia digital de documentos. Desde ASLE
apostamos por colaborar con estas iniciativas y ofrecemos nuestro apoyo e
intermediación a las empresas asociadas que estén interesadas en ello. Una
empresa puede a coste realmente bajo depositar sus facturas electrónicas y
otros tipos de documentos en un servicio con la garantía de la administración
pública vasca y sin coste para los receptores e integrada con sus sistemas
de organización y gestión. No es el futuro, es presente perfecto.
20
ENCUENTRO DE
26 EMPRESAS
DE ASLE CON
ROBERTO AGUADO,
REFERENCIA EN
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
INSTITUCIONAL
Josetxo Hernández
Cuando hicimos la convocatoria para el seminario sobre Inteligencia
Emocional éramos conscientes de que es un término que ha resultado
un tanto lejano en el mundo de la empresa.
Nuestra intención era la de conocer más sobre las emociones y con
ello, relacionarnos con más éxito y mejor con las demás personas en
la empresa.
INSTITUZIONALA
La verdad es que la respuesta
de las empresas invitadas fue
excelente y la valoración final, muy
alta, considerando que la jornada
había sido un tiempo muy bien
invertido.
Roberto Aguado es un número
uno. Es especialista en Psicología
Clínica y autor, entre otras muchas
cosas, del Modelo de Inteligencia
Emocional
VEC
(Vinculación
Emocional Consciente). En su
exposición, situó la Inteligencia
Emocional en el nuevo escenario
que se avecina, donde se van
a dar cambios transformadores
que implican cambios culturales
profundos. Van a suponer cambios
de estructura y la incorporación de
conceptos nuevos que antes no
existían. Ya en este cercano 2020,
los cambios de transformación
serán el 73% frente al 18% de
cambios de transición y al 9% de
cambios de crecimiento.
Para afrontar estos cambios será
necesario un liderazgo diferente,
cuya esencia va a estar basado en
“el poder de saber que puedes”.
Ese líder es seguido desde la
admiración. Sabrá que la emoción
decide y la razón justifica. Completó
esta reflexión con un decálogo
sobre el líder del Siglo XXI.
Definió la competencia del Modelo
VEC, tanto hacia dentro de la
empresa (respeto–confianza) como
entre distintas empresas, para
pasar a trabajar el mundo de las
emociones.
21
Hoy sabemos que el talento sin actitud no consigue el éxito y la verdadera
capacidad reside en las habilidades de gestión emocional. Para Roberto
Aguado, la competencia emocional, la consciencia de sabiduría y el
liderazgo son los pilares de cualquier gestión de una organización.
Las empresas, en clave de vinculación emocional consciente, deben:
• Marcar la diferencia
• Fomentar la adaptación al cambio
• Sacar lo mejor de cada individuo
• Desarrollar un nuevo concepto de emprendimiento
• No motivar a emprender. Motivar a tener éxito
• Conseguir valor diferenciado
• Ser diferentes
• Observar al cliente. Vivir con él
• Crecer permanentemente
• Exportar conocimiento
• Vivir tu sueño. No estar atrapado por el sueño de otros
Después trabajamos las emociones. No hay emociones buenas y malas,
hay emociones agradables y desagradables.
Las 10 emociones básicas con las que trabajamos son:
MIEDO ALEGRIA
RABIACURIOSIDAD
ASCO
SORPRESAADMIRACION
CULPASEGURIDAD
TRISTEZA
Especialmente interesante resultó la dinámica sobre las relaciones
entre las personas en el seno de la empresa. A algunos nos hizo pensar
en que en los debates conjuntos, reflexiones, discusiones, estamos más
atentos al resultado final en función del objetivo perseguido que a la
situación emocional de las distintas personas implicadas y sus posibles
consecuencias posteriores.
Una jornada para repetir porque ésta es una historia larga, compleja para
los que somos profanos, pero, además de interesante, absolutamente
necesaria.
22
INSTITUCIONAL
LAS SOCIEDADES
LABORALES VASCAS
DEJAN ATRÁS LA CRISIS
Y REGISTRAN UN
AUMENTO DEL EMPLEO
DEL 2,7% EN 2014
L.R.
• Las S. L. L. de Euskadi
rompen la tendencia
de años anteriores
e incrementan sus
plantillas hasta los 6.648
trabajadores.
• La facturación también
fue positiva en 2014.
Las sociedades
laborales asociadas a
ASLE, la Agrupación de
Sociedades Laborales
de Euskadi, ingresaron
578 millones de euros,
un 3,2% más que el año
anterior.
• La mejoría del
mercado interno y
el mantenimiento de
las exportaciones,
claves para poner las
bases a “una firme
recuperación”. “En 2013
tocamos fondo; en 2014
constatamos que la
recuperación es ya un
hecho”, señala Josetxo
Hernández, gerente de
ASLE.
Bilbao, 5 de marzo de 2015. Las sociedades laborales vascas registraron
en 2014 un aumento de la tasa de empleo del 2,7%, muy por encima del
incremento laboral materializado en el conjunto de Euskadi –un 0,3%-, y
logran así romper la tendencia de años anteriores, que se había traducido
en la pérdida de unos 2.000 puestos de trabajo desde el inicio de la crisis.
Las 659 sociedades laborales de Euskadi cuentan, a 1 de enero de 2015,
con un total de 6.648 trabajadores, 143 más que el año anterior. Esta subida
permite a las sociedades laborales vascas dejar atrás la crisis y poner las
bases a una “firme recuperación”, según los responsables de la Agrupación
de Sociedades Laborales de Euskadi, ASLE. “En 2013 tocamos fondo; en
2014 constatamos que la recuperación es ya un hecho”, señala Josetxo
Hernández, gerente de ASLE.
INSTITUZIONALA
Este aumento en la tasa de empleo de
las sociedades laborales vascas es,
asimismo, muy superior al registrado
por este modelo empresarial en el
conjunto del Estado, que fue de un
0,1%. De hecho, las S. L. L. vascas, a
pesar de haber perdido 15 empresas
en 2014, ganan peso en el conjunto de
las sociedades laborales españolas.
Los 6.648 trabajadores vascos
suponen ya el 10,5% de los 63.536
totales. “Los ajustes ya están hechos;
la consolidación de las empresas
pasa por el crecimiento del empleo”,
explica Carlos Pujana, presidente
de ASLE. La agrupación concentra
el 82,8% de los trabajadores de las
S.L.L. vascas.
El aumento en la tasa laboral también
se traduce en la calidad del empleo,
dadas las características de este
modelo empresarial, en el que los
trabajadores son, en su inmensa
mayoría, indefinidos y dueños,
al mismo tiempo, de sus propias
empresas.
23
las que gana relevancia el sector servicios, permiten explotar mejor el
mercado local y estatal. Mientras tanto, las exportaciones, en gran parte
formalizadas por el sector industrial, supusieron en 2014 un 28% de la
facturación, una décima menos que el año anterior. La productividad,
la relación entre los ingresos y el trabajador, también creció. En 2014,
el ratio de productividad por trabajador fue de 104.900 euros, un 0,9%
superior a la del año anterior.
Este balance económico pone de manifiesto el mejor comportamiento de
las sociedades laborales ante la crisis frente a otros modelos empresariales.
“Tenemos confianza en que todo vaya a mejor, pero debemos ser prudentes;
hay empresas que lo están pasando muy mal. Creemos que la situación de
antes no se volverá a producir”, sostiene Pujana.
Los primeros síntomas de recuperación, de hecho, se dieron ya en 2012.
Aunque la mejoría no se tradujo en términos de empleo, la facturación
empezó a crecer de nuevo ese año. Así, en el periodo 2011-2014 la
facturación subió un 5,4% y el ratio de facturación por trabajador aumentó
un 20,7%. “Las épocas de dificultad son las más adecuadas para que un
modelo como el nuestro, basado en la corresponsabilidad, tenga éxito
y se desarrolle mejor que otros modelos, centrados en dinámicas de
confrontación”, señala Pujana.
Reconversiones
Mejora la facturación
Las sociedades laborales, de hecho, surgieron hace 35 años, producto
de la crisis industrial de los años 80, cuando este modelo se posicionó
como la mejor alternativa para reflotar numerosas empresas en crisis,
mayoritariamente del sector industrial. Y hoy día, la reconversión de
empresas en sociedades laborales sigue siendo una realidad.
La facturación también fue positiva en
2014. Las 288 sociedades laborales
asociadas a ASLE ingresaron el
pasado ejercicio un total de 578
millones de euros, un 3,2% más
que la facturación del año anterior,
y se aproximan, de este modo, a las
ventas del año 2010.
Así, ASLE, que este año cumple 33 años de historia, ayudó el pasado año
a la creación de 28 nuevas sociedades laborales, 16 de ellas, industrias
reconvertidas en S.L.L. y que habían pasado por periodo de crisis o
concursos de acreedores. Conocidos son los casos de ISEQ Azpeitia
-antigua Grumal Fagor- y Azkue, Muebles y Maderas. “A través de la
organización de los trabajadores, que han comprado activos de la empresa
anterior en concurso, nacen proyectos viables convertidos en Sociedad
Laboral”, explica Pujana.
Las razones para este comportamiento
positivo hay que buscarlas, al mismo
tiempo, en la recuperación del
mercado interno, en el mantenimiento
de las exportaciones y en la mejora
del ratio de productividad por
trabajador, según explica Carlos
Pujana, presidente de ASLE.
La participación de los trabajadores en el capital de la empresa es,
precisamente, otro de los objetivos de ASLE como agrupación de sociedades
laborales. Así el pasado año, ASLE aportó medio millón de euros al Fondo
de Capital Riesgo Lanpar, que cuenta, impulsado por el Gobierno vasco, con
una dotación completa de 3,5 millones de euros para facilitar la participación
de las personas trabajadoras en el capital de las empresas.
Así, las características de las
empresas laborales vascas, en
Para más información y entrevistas:
Manuel Romero – 657 70 11 36 [email protected]
Mercurio Media – 94 652 72 81 / 653 73 62 86
[email protected] – http://www.mercuriomedia.es
24
PRESENTACIÓN
DEL NUEVO
PREMIO A
LA GESTIÓN
AVANZADA
INSTITUCIONAL
Patxi Pardo
La Consejera de Desarrollo Económico y Competitividad del Gobierno
Vasco, Arantxa Tapia, y el presidente de EUSKALIT, Josetxo Hernández
han presentado el nuevo Premio Vasco a la Gestión Avanzada, que
viene a complementar la apuesta realizada por el Gobierno Vasco por
el impulso de la gestión empresarial avanzada.
El objetivo de estos premios es identificar y reconocer a las organizaciones
más avanzadas en gestión, sensibilizando de esta manera a todo el
tejido socio-económico vasco sobre la importancia de implementar una
Gestión Avanzada como elemento clave de competitividad y con el
objetivo de mejorar los resultados de cada entidad.
Estos reconocimientos del Gobierno Vasco, a través de EUSKALIT,
son alcanzados por aquellas empresas, centros de educación, centros
sanitarios y otras organizaciones, tanto públicas como privadas de
Euskadi que demuestran un compromiso con la mejora continua de su
sistema de gestión y el avance del mismo.
INSTITUZIONALA
Teniendo en cuenta que durante las
últimas décadas las organizaciones
públicas y privadas han trabajado
en la mejora de aspectos como
el conocimiento, la calidad, la
excelencia, la innovación o la
responsabilidad social, el Gobierno
Vasco y EUSKALIT consideran
que ha llegado el momento del
dar un paso más, y proponer un
Modelo de Gestión Avanzada de
referencia en el que los elementos
antes mencionados se encuentran
plenamente integrados.
El Modelo de Gestión Avanzada al
que se hace referencia recoge seis
elementos clave para la eficiencia
y la competitividad de cualquier
empresa u organización, como
son su Estrategia, los Clientes,
las Personas, la Sociedad, la
Innovación y los Resultados.
Estos elementos son la base
para el desarrollo del sistema de
gestión sobre el que estructurar
la
competitividad
de
las
organizaciones, teniendo en cuenta
que lo que buscan es:
• Generar en las personas un
sentimiento de pertenencia a
un proyecto compartido.
• Orientar la organización hacia
los clientes realizando una
aportación diferencial de valor.
• Aplicar la innovación en todos
los ámbitos de la organización.
• Potenciar el compromiso con la
sociedad.
• Generar una visión de largo
plazo que se materialice
mediante una estrategia
claramente definida.
• Alcanzar resultados
satisfactorios para los
diferentes grupos de interés
de manera sostenida y
equilibrada.
25
Premio Vasco a la Gestión Avanzada
Para promocionar y divulgar la importancia de la Gestión Avanzada
como elemento clave de competitividad entre las organizaciones vascas
se crea el Premio Vasco a la Gestión Avanzada.
El esquema de reconocimiento se estructura de la siguiente
manera:
DIPLOMA A LA GESTIÓN AVANZADA
El Gobierno Vasco reconoce con el Diploma a la Gestión
Avanzada a aquellas organizaciones que reciben el servicio de
Contraste externo de EUSKALIT y demuestran su compromiso
de desarrollar los elementos que componen la Gestión Avanzada.
RECONOCIMIENTOS A LA GESTIÓN AVANZADA
El Gobierno Vasco reconoce con los Reconocimiento de Bronce,
Plata y Oro a la Gestión Avanzada a aquellas organizaciones que
tras recibir una Evaluación externa global alcanzan un nivel de
avance en la gestión significativo (según las tablas de valoración
del Modelo de Gestión Avanzada).
PREMIO VASCO A LA GESTIÓN AVANZADA
El Premio Vasco a la Gestión Avanzada es el máximo
reconocimiento a la gestión de Euskadi. Para acceder a este
reconocimiento es necesario haber alcanzado en años previos
el Reconocimiento de Oro y superar una Evaluación externa
específica en un Elemento de gestión concreto: ESTRATEGIA,
CLIENTES, PERSONAS, SOCIEDAD o INNOVACIÓN.
Reconocida labor de EUSKALIT
EUSKALIT es la entidad encargada de la administración y gestión de
estos reconocimientos, a través de su servicio de evaluación externa,
que es prestado gracias a su Club de Evaluación, constituido por más
de 2.000 personas directivas y técnicas que colaboran altruistamente
con EUSKALIT.
En la presentación del premio la Consejera de Desarrollo Económico
y Competitividad del Gobierno Vasco y el presidente de Euskalit,
Josetxe Hernández, han estado acompañados por las entidades del
Patronato de EUSKALIT y por otras empresas comprometidas con el
impulso de la Gestión Avanzada como clave de competitividad. Entre
ellas han participado, ASLE, MONDRAGON, CAF, Sener, Idom, ITP,
EUSKALTEL, OSAKIDETZA, Kutxabank, IK4 Researche Alliance,
Diputación Foral de Bizkaia, BBVA, EVE, Cámara de Comercio de
Bilbao, Spri, Innobasque, Soraluce, Vicinay, Lazpiur, Tubacex, Ega
Master y VELATIA.
26
LA EXCELENCIA EN
INNOVACIÓN VIENE
DE FINLANDIA
INSTITUCIONAL
Josetxo Hernández
Laatukeskus Excellence Finland es la organización finlandesa para la
Calidad. Su modelo de referencia en gestión es el Modelo Europeo
EFQM.
Desde 2007 vienen reconociendo a las mejores organizaciones de
Europa en Innovación, en un proceso de evaluación similar al EFQM
pero más simplificado.
La organización finlandesa ha invitado a Euskalit para formar parte,
con organizaciones de excelencia de Finlandia, Suecia, Israel, Estonia,
Lituania, República Checa, Hungría y Kazakhstan, del Comité de
Dirección de la Quality Innovation of the year competition.
Euskalit es hoy la referencia europea en gestión excelente y en su
papel dinamizador de la Sociedad para avanzar en la competitividad
sostenible.
La puesta en marcha este año del Modelo de Gestión Avanzada ha sido
vista como una verdadera innovación para acercar la gestión excelente
a las pymes sin rebajar el rigor y eliminando servidumbres y limitaciones
que podían dificultar el proceso de evaluación anterior.
En el encuentro mantenido con una representación del Patronato,
el Presidente de Laatkeskus Excellence Finland, Tani Järvinen, y el
vicepresidente, Kari Keskinen se profundizó en el papel que puede jugar
Euskalit en este grupo y en la importancia de que las empresas vascas
puedan figurar entre las ganadoras de este reconocimiento, como ya lo
han sido Volvo, Canon y otras.
27
BETAGARRI,
UNA SOCIEDAD
LABORAL
ENPRESAK
Vega León
Iñaki Ortiz de Villalba (voz), Iker Uriarte (batería), Iosu Izagirre (bajo),
Aitor Aguirre (guitarra), Unai Lobo (trompeta), David Gaviña (saxo) y
Mikel Sanz (trombón) son los integrantes de BETAGARRI, un grupo
de música Gasteiztarra que mezcla ska y rock en sus canciones y que
nació hace 21 años de la mano de un grupo de amigos.
Los componentes de BETAGARRI son socios de una Sociedad
Limitada Laboral denominada BITARTEAN y que es el resultado final
de una serie de cambios que se han ido produciendo a lo largo de la
historia del “GRUPO” desde sus comienzos como personas autónomas
componentes de un grupo de música, a la posterior constitución de una
Sociedad Civil BETAGARRI, C.B., que en el año 2002 se transformó
en Sociedad Limitada y finalmente y como resultado de su ideología
“socio-trabajador”, en 2007, con el apoyo de ASLE, se transformó en
Sociedad Limitada Laboral.
28
EMPRESAS
Los comienzos de Betagarri se
remontan a 1993. Es en aquel
año cuando comienzan a preparar
las canciones que acabarían
tomando forma en su primera
maqueta, en formato cassette,
autoeditada en 1994, con una única
“L” de principiantes, como título
y portada. Ya por entonces, y con
una única distribución tabernera, se
vendieron cerca de 1.500 copias.
Posteriormente ha sido reeditada
en formato CD.
Tras perfilar lo que acabó siendo
la formación definitiva, con batería,
bajo, dos guitarras, trompeta,
saxofón, trombón y cantante,
dedicaron un par de años a presentarse en directo en un gran número de
conciertos. Finalmente en 1997 editan su primer disco “BETAGARRI”,
al que le siguen “ARREN ERRO ZAHARRA” (1999), “80/00” (1999) un
disco de versiones de rock vascos, “FREAKY FESTA” (2000), “REMIX”
(2001) un disco de remezclas de su anterior disco, “ARNASA HARTU”
(2002), el disco grabado en directo en Cataluña “ZUZENENA” (2004). En
2005, una discográfica alemana publicó un recopilatorio para Alemania,
Austria y Países Bajos, con canciones de todos los discos editados
hasta el momento por Betagarri y que lleva por nombre “BASQUE
FIRE”. Le siguen “HAMAIKA GARA” (2006), “BIZITZARI TXISTUKA”
(2009), “ZORION ARGIAK” (2012), con 23 nuevas canciones y así, casi
sin darse cuenta han llegado a la actualidad del grupo, con un último
disco recopilatorio “20 URTE ZUZENEAN”, que se publicó en 2014.
En total la cifra de discos vendidos por Betagarri supera ya las 100.000
copias, además de todos los discos especiales o recopilatorios en los
que ha participado con canciones nuevas o extraídas de su discografía.
En lo que actuaciones de refiere, este año esperan llegar a los 1.000
conciertos. Si bien en un principio su zona de actuación se limitaba
a Euskadi y Cataluña, con el paso de los años, han afianzado su
presencia en todo el estado español, así como en Europa. Además de
en España han actuado en Francia, Italia, Suiza, Alemania, Dinamarca,
Austria, Argentina, EEUU y Japón.
ENPRESAK
29
Vamos a hacer unas preguntas
a Unai Lobo, el trompetista de
BETAGARRI
para hacerle una fotografía al Betagarri actual, a lo que es el grupo, en
directo, en nuestra salsa.
¿Cómo llegasteis a ser el
BETAGARRI de hoy?
Para mí Japón, sin ninguna duda.
Buff… pues con el paso del tiempo
sin duda. Ya vamos por 21 años.
El grupo surge de una cuadrilla
de amigos, que deciden juntarse
a tocar versiones, como todo el
mundo, y que empiezan a crear
canciones propias, como todo el
mundo, a tocar en directo, a grabar
una maketa… no es ninguna
historia que no se haya repetido en
el 99% de los grupos del mundo.
Luego pasan los años, te va mejor
o peor, te organizas mejor o peor…
y de repente te das cuenta de que
han pasado más de 20 años.
¿Por qué el ska?
Parece que cuando se juntó el
germen de Betagarri tenían claro
que les gustaba la idea de una
banda, en el sentido de algo más
grande que un grupo de rock, con su
sección de vientos, percusión… así
que en pocos meses ya estábamos
los vientos dando guerra por ahí.
Creo que el hecho de que un
montón de grupos euskaldunes de
aquella época girasen en torno al
Ska o al punk (Kortatu, Korroskada,
Tijuana, Potato, Hertzainak…) que
era lo que escuchábamos, influyó
bastante en hacer ese tipo de
música, y claro, el hecho de tener
una sección de vientos invita y
ayuda.
¿Habéis estado vinculados
siempre al mundo de la música?
Sí, todos de uno u otro modo
hemos hecho algo en el mundo
de la música antes de Betagarri
(estudios, otros grupos, txaranga…)
Háblame de vuestro último
disco “20 URTE ZUZENEAN”,
publicado en 2014.
Pues nos pareció que cumplir 20
años, que hubiesen pasado 10
desde el anterior disco en directo,
y que hubiese habido cambios
de compañeros en el grupo, eran
entre todas una buena excusa
Un país especial en el que hayáis tocado (no vale Euskal Herria)
¿El futuro es el directo? ¿internet, spotify, etc… es la nueva
escena musical?
Desde luego para la promoción, y la comercialización sí. Las cifras dicen
que parece que la gente está empezando a pagar por escuchar música
en internet, así que es una buena noticia, porque la llegada de la música
a internet o de internet a la música, hizo que perdiese cualquier valor,
pasó a ser algo que se entendía como gratuito, con lo que ello supone
de perdida de valoración por parte del usuario.
¿Qué os gustaría conseguir que todavía no hayáis logrado
musicalmente?
Nosotros ya no nos planteamos nada que no sea disfrutar, acabar
nuestra carrera de manera natural, feliz y digna. Lo que no hayamos
conseguido en 21 años no lo vamos a conseguir en lo que nos quede.
¿Cómo ves la escena musical de Euskal Herria en 10 años?
Buff… difícil de saber, todo avanza tan rápido. Parece que los directos
aguantan bastante bien, y que se hace más música que nunca, lo cual
en principio debería ser una buena señal, pero quién sabe, está en
manos de las nuevas generaciones de grupos.
¿Cuáles son vuestros planes de futuro? ¿nuevo disco?
¿próximas actuaciones?.
De momento estamos tocando, cosa que no hemos parado de hacer
en 21 años, y tenemos en mente preparar un nuevo disco, tal vez para
finales de este año.
¿Por qué Sociedad Laboral?
Después de mucho tiempo buscando una fórmula en la que poder
trabajar cómodos (autónomos, régimen general en el apartado de
“artistas y toreros”…) las posibilidades que nos brindaba funcionar como
una SLL nos parecieron estupendas, y bastante aplicables a nuestro
caso en concreto, además de, claro está, coincidir en valores laborales,
sociales…
¿Son los valores de las Sociedades Laborales algo que va con
vuestra forma de entender la vida?
Sí, el hecho de trabajar con la vista puesta en algo más que los
beneficios y las cuentas, es algo intrínseco a un grupo de música,
sea más o menos profesional. Debería serlo para cualquier empresa
de cualquier sector, pero en nuestro caso, más si cabe. Es algo muy
vocacional, por lo que estás moralmente obligado a tener en cuenta y
participar en cuestiones muy alejadas de lo meramente empresarial,
aspectos como la solidaridad, la colaboración con gente que trabaja a
tu alrededor, el altruismo…
¿Quieres añadir algo?
Pues que aún a día de hoy es muy difícil formalizar “jurídica y
empresarialmente” un grupo de música, que seguimos encontrándonos
con vacíos legales, dudas que no saben resolvernos en las diferentes
administraciones, casos puntuales que nadie sabe resolver… en fin, que
está claro que la industria musical está bastante ninguneada, excepto
para recaudar. Bajada del IVA cultural ¡Ya!
30
MATERIART 14,
SLL - ALFA ARTE:
LA METALURGIA
AL SERVICIO DEL
ARTE
EMPRESAS
Javier Muñecas
Materiart 14 SLL es una empresa más conocida por ALFA ARTE con
sede en Eibar. Es una empresa diferente porque trabaja en un ámbito,
el mundo del arte, en el que es poco frecuente encontrar empresas
industriales y menos del metal.
Jesús Rodríguez es el consejero delegado y nos explica a qué se
dedica esta empresa de reciente creación como sociedad laboral
pero sin embargo con una larga trayectoria a sus espaldas.
Materiart 14 SLL se constituyó en noviembre de 2013 por una parte
de la plantilla de lo que hasta entonces era ALFA ARTE SA una
ENPRESAK
31
fundamentalmente escultores. Les ayudamos a que sus creaciones
artísticas se conviertan en algo material, tangible, fundamentalmente en
metal, bronce, acero inoxidable, aluminio, hierro. Para que se entienda
mejor somos como la imprenta para la literatura.
empresa del GRUPO ALFA. Aquella
empresa entró dentro del concurso
de acreedores de dicho grupo. La
sociedad laboral fue el resultado
de la apuesta de una de una parte
de los trabajadores por salvar una
actividad que veían viable y con
futuro. Se hizo todo el proceso de
puesta en marcha de la sociedad
laboral con la ayuda de ASLE.
A la sociedad laboral se incorporaron
10 de los 20 trabajadores de la
antigua ALFA ARTE. Una vez
constituida la empresa se compró la
maquinaria de la antigua empresa,
se adquirió la marca comercial
ALFA ARTE, muy conocida, y se le
alquiló el local al grupo ALFA.
¿Cuál es actividad de la
empresa?
Nosotros somos materializadores
de las ideas de los artistas,
Nuestra vocación es la de dar un servicio integral al artista, no sólo
hacer materia tangible sus ideas sino instalar su obra donde nos diga,
una plaza, un museo, una galería de arte, trasladarla por ejemplo en
exposiciones itinerantes e incluso almacenárselas o restaurarlas si es
el caso.
Y con qué tipología de artistas trabajáis, locales, internacionales,
consagrados, noveles……
A lo largo de la historia de ALFA ARTE, más de 20 años, hemos trabajado
con un número muy grande de artistas, desde los más encumbrados
hasta los artistas emergentes, pasando por aficionados y particulares.
Son artistas de cualquier lugar del mundo. Ahora por ejemplo estamos
trabajando en un proyecto que nos ha pedido un artista norteamericano
residente en París para fabricar una escultura suya y enviarla a
Singapur.
Por lo que has dicho, lo vuestro por tanto es fabricar esculturas,
principalmente en metal creadas por artistas…..
Sí, pero no sólo lo que se entiende por escultura en el sentido clásico,
sino también intervenciones urbanísticas con un matiz artístico.
Nosotros podemos instalar una gran escultura en una plaza o una
rotonda pero también podemos instalar un banco, una barandilla, una
estructura metálica con valor artístico, por lo que no sólo trabajamos con
artistas sino que también podemos trabajar con ingenierías o estudios
de arquitectura.
32
EMPRESAS
“nosotros somos materializadores de las ideas de los
artistas, fundamentalmente escultores. Les ayudamos
a que sus creaciones artísticas se conviertan en algo
material, tangible, fundamentalmente en metal, bronce,
acero inoxidable, aluminio, hierro. Para que se entienda
mejor somos como la imprenta para la literatura”
sólo fabricamos físicamente la pieza, sino que nos ocupamos de toda la
logística, de los estudios de ingeniería precisos para la instalación de la
escultura donde corresponda, los posibles traslados, y esto lo hacemos
para cualquier artista del mundo y en cualquier lugar del mundo.
Volviendo un poco al principio, entiendo que un aspecto
fundamental de vuestro trabajo es interpretar correctamente
las ideas del artista porque de algún modo vosotros sois su
herramienta, ¿esto cómo lo hacéis?
En este punto quiero comentar que
los artistas para nosotros no son solo
clientes sino que también pueden
funcionar como proveedores. Hay
ocasiones, por ejemplo, en las que
un Ayuntamiento quiere instalar
en algún lugar del municipio algo
con valor artístico y en esos casos
nosotros podemos proporcionar el
artista que cree la obra artística,
escultórica o de otro tipo, que
encaje mejor.
Por tanto también trabajáis para
el sector público
El sector público, sobre todo los
Ayuntamientos, en otros tiempos
representaron una parte importante
del volumen de negocio de ALFA
ARTE. Hoy sin embargo representan
una parte mucho menor, debido a la
gran reducción del gasto público.
Insisto en que el grueso de nuestra
actividad, y nuestra vocación
principal, es ofrecer a los artistas
un servicio integral, sobre todo en
grandes proyectos escultóricos. No
Nosotros podemos recibir la idea del artista en soportes muy diferentes.
Hay quien nos manda un boceto, otros nos hace la escultura en
pequeño, como una maqueta, y nosotros la tenemos que ampliar en
Porexpan o cualquier otro material, a tamaño real para que al escultor
le sirva de base para trabajar, otros modelan al tamaño definitivo, en
el material que más les gusta, otros trabajan en soportes virtuales, un
archivo en 3D, un DVD… y efectivamente la primera parte de nuestro
trabajo es interpretar lo que quiere el artista para generar un modelo
que después se transformará en un objeto en bronce, aluminio o acero
inoxidable.
No es raro que los artistas pasen varios días en nuestro taller viendo
cómo poco a poco damos forma con su ayuda al modelo que nos servirá
para fabricar la pieza definitiva.
Es muy importante mencionar en este punto que nosotros tenemos
incorporada en nuestro proceso toda la tecnología en 3D, esencial
para interpretación de las ideas de los artistas y la eficiencia en la
materialización de sus piezas. Lo normal es que este servicio se
subcontrate, pero nosotros lo tenemos integrado y esto nos da gran
agilidad, lo cual es un punto fuerte digno de destacar.
Por cierto, ¿cómo se hace la política de marketing en una
actividad como la vuestra?
Por un lado están los cauces tradicionales más habituales, una
página web muy potente, videos promocionales, news letters, ferias
especializadas…. Pero aquí lo importante es el boca a boca y el
currículum de obras instaladas que se puedan ver. A los grandes
artistas sólo se llega por recomendación de otros. Estos artistas se
juegan mucho en proyectos grandes, en los que nosotros estamos
especializados, y por tanto si no tienen el aval de otro gran artista no te
encargan sus proyectos. Nosotros tenemos la suerte de que podemos
enseñar muchas obras que hemos instalado y que los artistas pueden
ver y tocar. Y esto es fundamental.
Grandes proyectos escultóricos, servicio integral al artista,
tecnología 3D propia ¿se nos queda algo en el tintero?
Sí, nada menos que una línea de actividad que no hemos citado, la del
regalo de protocolo de alto nivel a medida para empresas, instituciones
y eventos particulares. La famosa trainera de ASLE forma parte de esto
por ejemplo.
Se trata de fabricar a solicitud de empresas o instituciones piezas con
marchamo artístico con la que reconocer u obsequiar a colaboradores,
ENPRESAK
33
concretas, no en serie, que requieren una solución muy “manual”. Es
importante citarlo.
Hemos hablado mucho de lo que hacéis y cómo lo hacéis pero no
hemos hablado de cómo os va desde que habéis constituido la
sociedad laboral ¿qué puedes decir de esto?
clientes, proveedores etc… Aquí
de nuevo el artista es nuestro
proveedor. Nosotros buscamos
el artista más adecuado para el
encargo y éste, conforme a lo que
quiere el cliente, crea el objeto
que nosotros fabricamos, en metal
principalmente. Dentro de esta
línea también podemos incluir las
esculturas que singularizan por
ejemplo la entrada exterior de una
empresa, el recibidor o incluso salas
de reuniones o ciertos despachos.
También quiero mencionar otra
línea de actividad: nosotros
podemos afrontar cosas que no
se pueden hacer en procesos
industriales
normales.
Somos
especialistas en singularidades,
prototipos, muestras, unidades
Que nos va bien, con las dificultades propias de la transición de una
sociedad a otra y los ajustes de todo tipo, pero bien. Estamos satisfechos
de cómo están saliendo las cosas. Y la clave ha sido el comportamiento
de nuestros clientes, que lejos de asustarse, siguieron contando con
nosotros y apoyándonos e incluso facilitándonos financiación anticipada
para los proyectos.
Para terminar ¿cómo estáis viviendo vuestra condición de
sociedad laboral?
De forma muy positiva porque es un modelo que ayuda en nuestra
forma de trabajar. Nosotros tenemos que trabajar de una forma muy
flexible, por proyectos. Cada proyecto se tiene que ejecutar en un plazo
determinado y el tiempo de trabajo hay que adaptarlo a las necesidades
del proyecto. Ahora por ejemplo, como he comentado antes, estamos
trabajando en un proyecto para Singapur. Tenemos que embarcar la
obra en el barco en una fecha determinada y para esa fecha tiene que
estar construida sí o sí, aunque haya que trabajar sábados y domingos.
Y nuestra gente lo hace, con un alto nivel de compromiso. Eso antes
era mucho más difícil. Además se percibe una mayor implicación de las
personas porque están más informadas y participan de las decisiones
más importantes. En fin, que estamos contentos con el paso que hemos
dado y visto lo visto lo volveríamos a dar sin dudar.
34
DINOSA SAL
EMPRESAS
VENTA DE ALIMENTOS Y
BEBIDAS DE CALIDAD A
TRAVÉS DE MÁQUINAS
EXPENDEDORAS
Javier Muñecas
DINOSA es una sociedad laboral radicada en Galdakao cuyas máquinas
expendedoras, más de 500, instaladas principalmente en Bizkaia y
Araba, sirven para dispensar a decenas de miles de personas cada día
productos de alimentación y bebidas de primera calidad.
Iñaki Bernaola es el gerente de la empresa. Empezamos la
conversación preguntándole por el origen de esta sociedad laboral.
DINOSA, explica Iñaki, se fundó en el año 1987 como Sociedad Anónima.
Creció bastante y se convirtió en una empresa importante del sector
de vending en Bizkaia. Sin embargo, comenzó a decaer hasta llegar
a una situación crítica a principios de 2011. En julio de aquel año los
trabajadores nos hicimos cargo del negocio, comprándoles a los antiguos
dueños todas las acciones y transformando la empresa en sociedad
laboral. Ahí comienza la historia de DINOSA, SAL.
ENPRESAK
Tuvísteis mucho valor para
comprar la empresa en esa
situación
Lo hicimos porque teníamos una fe
absoluta en el potencial que tenía la
empresa introduciendo los cambios
oportunos. Teníamos claros cuáles
habían sido los errores cometidos
por los anteriores propietarios y lo
que había que hacer para dar la
vuelta a la situación. No éramos
unos locos. Nos metimos en esto
con plena conciencia de que,
siendo difícil, era posible hacer
de DINOSA un negocio saneado.
Y los resultados demuestran que
teníamos razón. Entre 2011 y
2014, en los peores años de la
crisis, nuestro volumen de negocio
ha crecido un 47% nada menos.
Hemos pasado de los números rojos
a un nivel alto de beneficios para lo
que se acostumbra en el sector en
tan sólo tres años.
¿Cuáles han sido las claves para
conseguir esto?
Primero obtener la confianza y
el apoyo de nuestros principales
proveedores
y
clientes,
a
quienes explicamos con absoluta
transparencia cuál era nuestro
35
proyecto. A esto contribuyó la prueba de compromiso personal de los
trabajadores que el optar por una Sociedad Laboral supuso, puesto que
tuvimos que poner nuestros recursos económicos y nuestros patrimonios
personales al servicio del proyecto.
Conseguimos tal nivel de confianza que nuestro proveedor de referencia,
NESTLÉ, una empresa de nivel mundial, se volcó con nosotros. Esto
sirvió para arrastrar al resto de los proveedores. Por el lado de los clientes
conseguimos conservar al 100% de los mismos.
El segundo aspecto fundamental ha sido el esfuerzo laboral de todos
los que nos incorporamos al proyecto. Hemos suplido nuestra debilidad
financiera- somos trabajadores con capacidad limitada de obtener
financiación y con recursos económicos escasos- por trabajo. Hemos
metido todas las horas que ha hecho falta. Esto nos ha permitido acometer
las fuertes inversiones que esta actividad exige para crecer. Hay que
tener en cuenta que a cada nuevo cliente que conseguimos, aunque
sea pequeño, hay que instalarle dos o tres máquinas y eso supone
un desembolso de no menos de 10.000 euros, lo que multiplicado por
docenas de clientes nuevos que hemos logrado, nos ha supuesto un gran
esfuerzo inversor. Y hemos conseguido hacerlo a pesar de que hemos
tenido cerrado el acceso a las entidades financieras hasta hace poco. Lo
hemos hecho con ingentes horas de trabajo. Pero visto el resultado ha
merecido la pena.
Pasemos a otro capítulo. Hablemos ahora del presente y sobre
todo del futuro de DINOSA. ¿Cuál es vuestra situación actual, qué
proyectos tenéis?
Como ya he mencionado anteriormente-comenta Iñaki- hemos entrado
en beneficios y seguimos creciendo. En este punto debo insistir en que
hemos crecido en tres años un 47% en volumen de negocio sin aumentar
la plantilla. Seguimos siendo diez trabajadores, como en 2011, de las
cuales ocho somos socios. Aunque es verdad que hemos ajustado
nuestros costes salariales y que nuestra política de flexibilidad hace que
hayamos optimizado a fondo nuestra estructura.
Seguimos creciendo en cuota de mercado y en facturación en un
momento en que la bajada media de gasto en vending en los centros
de trabajo, principales usuarios de este tipo de servicio, es de un 20%,
derivado fundamentalmente de la caída del empleo. Esta es la media
en que han caído algunos de nuestros principales competidores. No hay
36
EMPRESAS
ninguna empresa del sector que,
si no es producto de fusiones o de
absorciones empresariales, haya
crecido tanto como nosotros en
estos últimos años.
Tenemos un catálogo de clientes
de los de presumir. El Gobierno
Vasco (Lakua), El Correo, el SEPE,
el Puerto Autónomo de Santurtzi,
las cocheras y talleres de Bilbobus
y Bizkaibus, Bombardier, El Club
Deportivo de Bilbao, Maxam….
Nuestros principales clientes son
centros de trabajo a
partir de
30 personas o también centros
educativos en los que haya mucho
trasiego de personas, y nuestra área
de influencia es toda Bizkaia y en el
caso de Araba, desde Vitoria hacia
el norte.
Y en cuanto a los proyectos…
Más que proyectos tenemos algunas
líneas de actividad ya existentes
que queremos desarrollar aún
más. Lo que nosotros vendemos
principalmente
en
nuestras
máquinas son bebidas frías y
calientes (café, refrescos…) y
productos de alimentación dulces
y salados (repostería, sándwiches,
etc); Pero ahora queremos potenciar
un servicio que implementamos hace
algunos años, pero que muchos
posibles clientes desconocen: La
introduce en la máquina los EPIS que nos proporciona la empresa, que
los adquiere a su proveedor habitual y los trabajadores sacan los EPIS
que les hacen falta de las máquinas. Esto suele conllevar un ahorro
en tiempos de espera para la obtención de los EPIS por parte de los
trabajadores, y el hecho de que las empresas no tengan que destinar
operarios a la entrega y control de los mismos y por tanto se evitan
pérdidas de horas de trabajo. Se estima que se reducen en un 30% las
salidas indebidas para este tipo de elementos. Además se favorece una
gestión más eficaz de la prevención de riesgos laborales. Hay que tener
en cuenta que obtener las EPIS en máquinas conlleva un sistema de
control de la dispensación de los mismos en tiempo real. Se sabe quién
coge cada EPI, con qué frecuencia, que secciones utilizan más o menos
EPIS... Se puede incluso restringir la salida de los mismos autorizando
a cada operario para que sólo obtenga las EPIs que necesite y con la
frecuencia que la empresa establezca. Con ello se puede determinar el
uso que se hace de cada tipo de elemento y lo que es más importante,
la empresa puede acreditar que ha cumplido con la obligación de poner
a disposición de los trabajadores los EPIS que correspondan de cara a
cualquier inspección.
Nosotros garantizamos que nunca va a haber desabastecimiento de
ningún elemento ya que nuestras máquinas nos avisan por un sistema
de GPRS de cualquier incidencia
y las incidencias de máquinas
dispensadoras de EPIS tienen
prioridad absoluta. Normalmente se
atienden antes de media hora.
“Queremos potenciar la dispensación
de EPIS (equipos de protección
individual) en máquinas expendedoras
porque contribuye a una más eficaz
gestión de la prevención de riesgos
laborales para las empresas y a un
ahorro cuantificable en pérdidas de
horas de trabajo”
dispensación de EPIS (Equipos de
Protección Individual) en máquinas
expendedoras. Puede ser un servicio
complementario muy interesante
para nuestros clientes.
¿Qué aporta la distribución de
EPIS en máquinas de vending?
En primer lugar un ahorro para la
empresa. Nuestro propio personal
Iñaki, antes de empezar, viendo
vuestras instalaciones, me
has mencionado el programa
GOSASUN ¿qué es exactamente?
Es un programa promovido por
INNOBASQUE al que nos hemos
adherido. Tiene que ver con nuestra
decidida vocación por la venta de
productos sanos y saludables. El
programa GOSASUN tiene como
objetivo promover hábitos saludables
en los centros de trabajo, de ocio y
de estudios y nuestra contribución
es ofrecer productos sanos y saludables en nuestras máquinas de
vending. Esto implica que podemos llenar el 50% de la capacidad de las
máquinas con productos calificados como sanos, que son los bajos en
grasa, en azúcares y en sal. Como compartimos esta filosofía estamos
potenciando esta línea de trabajo e intentamos trasladar esta filosofía
a nuestros clientes. Queremos cambiar el concepto que se tiene del
vending, probablemente por culpa del propio sector. Las máquinas son
simples contenedores y en ellas se venderán los productos que nuestros
clientes deseen, desde sandwiches, snacks, chocolatinas, etc, hasta fruta
fresca, zumos enriquecidos con vitaminas o ensaladas.
ENPRESAK
37
Máquinas de vending para EPIS,
alimentos sanos y saludables,
está claro que queréis ofrecer
cosas distintas. ¿Alguna otra
línea que quieras destacar?
Como queremos intentar dar un
servicio lo más integral posible
a nuestros clientes también
ofrecemos un servicio de catering
en empresas en las que haya al
menos 10 o 12 personas que cada
día estén dispuestas a usarlo. Se
trata de ofrecer un menú a elegir
diariamente entre tres primeros, dos
segundos y tres postres de platos
recién cocinados, no precocinados.
Es un servicio complementario para
aquellas empresas que ya utilicen
nuestro vending.
Para ir terminando, me gustaría
insistir en vuestra capacidad
para crecer en un contexto tan
adverso cómo el actual ¿hay
alguna clave más que quieras
comentar?
Además de ya lo comentado, el
gran esfuerzo hecho por todos los
trabajadores, la clave está sobre
todo en ofrecer un mejor servicio
que la competencia al mismo precio.
Creo honradamente que ofrecemos
mejor relación calidad-precio que la
mayoría de empresas del sector. En
nuestras máquinas de vending el
consumidor sabe que producto está
tomando, producto de alta gama de
Nestlé y Fortaleza por ejemplo.
Además de la calidad de nuestros
productos ofrecemos un servicio
extraordinariamente ágil, con gran
capacidad de respuesta. Lo normal
en el sector es que la asistencia
técnica y el servicio de reposición
estén separados, de tal modo que
cuando se precisa una asistencia
técnica se mande un técnico desde
la central. En nuestro caso hemos
formado a nuestro personal para
que el reponedor que se encuentre más cerca tenga la preparación y
experiencia suficientes para atender el 95 % de las incidencias técnicas
que se producen. Esto para nosotros es una ventaja competitiva
considerable porque nuestra capacidad de respuesta es sensiblemente
mejor.
Algo más antes de terminar
Sí, destacar la importancia que tiene para nosotros ser una Sociedad
laboral. Desde el principio tuvimos claro que queríamos hacer una
empresa democrática y participativa y este modelo es el adecuado para
ello. Y algo más, aprovechar estas páginas para ofrecer a las empresas
asociadas a ASLE que tengan centros de trabajo de al menos 30
trabajadores condiciones especiales si quieren contratar un servicio de
vending.
Queda dicho
38
TALLERES
MECÁNICOS
LANDETXE SAL
EMPRESAS
Nos reunimos en el Polígono Pozuetakogaina de Irun
con Elena Labarbera, gerente de Talleres Mecánicos
Landetxe S.A.L, una empresa veterana en ASLE
Oihane Baztarrika
¿Cómo y cuándo se creó
Talleres Mecánicos Landetxe
S.A.L.?
tenían del mercado vieron que era la única figura que se adaptaba a sus
necesidades. Les permitía, una vez en desempleo, capitalizar la prestación
que fue la mayor ayuda que tuvieron para empezar la nueva empresa.
Talleres Mecánicos Landetxe S.A.L.
se creó en 1993 tras la quiebra de la
empresa donde trabajaban la mayoría
de los promotores la cual se dedicaba
a trabajar principalmente para
Michelin y que a raíz de la crisis del 92
se quedó sin cartera de pedidos.
¿Cual es vuestra actividad?
Fue entonces cuando los trabajadores
que llevaban más tiempo en ella
decidieron crear Landetxe bajo la
forma jurídica de Sociedad Laboral,
ya que ante las perspectivas que
Nos dedicamos al mecanizado de piezas sobre plano, mecanizado de
precisión. Disponemos de dos fresadoras grandes CNC, otras más
pequeñas, un centro de mecanizado y un torno, que complementamos con
la zona de ajuste y control. Fabricamos principalmente piezas o pequeños
conjuntos dedicados a la máquina herramienta o al sector de la automoción.
Landetxe ya tiene una trayectoria de bastantes años, ¿cómo
habéis afrontado el relevo generacional?
El relevo generacional lo hemos afrontado lo mejor que hemos podido ya
que no ha sido fácil. Los socios fundadores tenían prácticamente la misma
edad. Esto significaba, que llegaría un momento en el que varias de estas
ENPRESAK
personas se jubilarían a la vez y en
una empresa pequeña puede suponer
un problema de continuidad.
La utilización del contrato de relevo
ha sido clave en muchos casos ya
que nos permitía realizar el cambio de
una manera progresiva y podíamos
contar con un margen de tiempo de
adaptación.
En los casos en los que en el momento
de la salida de un socio no hubiera
ningún trabajador dispuesto a formar
parte de nuestro proyecto, hemos
procurado que la empresa comprara
parte de las acciones para que en un
futuro sirvieran para incorporar nuevos
socios trabajadores a Landetxe y así
facilitar la salida y entrada de socios.
¿Cómo os habéis adaptado a
los cambios en el entorno tan
hostil de los últimos años?
Principalmente a base de sacrificio.
Estamos trabajando 7 personas y
gracias a un ERE, al sacrificio de los
socios y a la confianza que tenían
los clientes en nosotros a pesar de
que tuvieran menos carga de trabajo
hemos podido seguir adelante.
También hemos tenido que invertir.
Invertir en la nueva maquinaria no
nos ha abierto nuevos mercados pero
si nos ha permitido especializarnos
más en el sector de las fresadoras,
que quizá al ser más complicado hay
menos competencia. Además, nos ha
permitido poder meter pieza de mayor
tamaño, de este modo cogemos otro
tipo de pieza, pieza más grande,
que anteriormente nuestros clientes
también trabajaban pero que por
nuestra capacidad no cogíamos.
¿Cómo veis el futuro? ¿Qué
expectativas tenéis? ¿Cómo
está el sector?
Vemos un futuro muy competitivo
en el que las cosas van despacio
pero van, estamos empezando a
notar una cierta estabilidad. Todavía
hay incertidumbre ya que esta crisis
ha hecho mucho daño, ha sido una
crisis diferente a las demás, una crisis
mucho más global, no de un sector
determinado. Parece que las cosas
se están tranquilizando a pesar de
que todavía tenemos el miedo en el
cuerpo ya que al darnos cuenta de que
la crisis puede venir por muchos más
caminos que los que pensábamos
inicialmente cualquier cosa te parece
que puede ser un indicativo de que
algo puede ir mal. De todos modos,
afrontamos el futuro con esperanza.
39
¿Qué es lo que os caracteriza como empresa?
Nos hemos basado en una cosa que para nosotros es muy importante; la
cercanía con el cliente. Además, le ofrecemos una solución rápida a sus
problemas. Hemos pasado de ser un taller auxiliar a ser un taller de servicios.
Saben que pueden contar con nosotros, saben que no vamos a fallar y eso
“Invertir en la nueva
maquinaria no nos ha abierto
nuevos mercados pero si nos
ha permitido especializarnos
más en el sector de las
fresadoras, que quizá al ser
más complicado hay menos
competencia”
nos parece fundamental. Al cliente le damos un valor añadido con el servicio,
nos gusta que vengan a Landetxe y sienta que está en su casa.
Háblanos un poco de vuestra experiencia en ASLE
De la experiencia en ASLE podríamos estar hablando largo y tendido.
Nuestros inicios coincidieron con los primeros años de ASLE Donostia y
desde entonces hemos vivido muchos momentos juntos. Tengo que recurrir
muchas veces a ASLE para pedir información y asesoramiento. ASLE para
mí es un apoyo continuo, mi manual de instrucciones. Tenemos una relación
bastante estrecha.
Por último, ¿algo más que añadir?
Que valorar a tu personal es muy importante, hay que hacer hincapié en
el valor de las personas. Hasta hace unos años quizá esto no se tenía tan
en cuenta pero remar entre todos, socios y no socios, es la manera de salir
adelante. Que la gente responda y se sacrifique contigo ayuda mucho. Hay
que cambiar un poco la mentalidad.
40
LA INNOVACIÓN,
CLAVE PARA EL
DESARROLLO DE
LA INFANCIA
COOPERACIÓN
UNICEF Comité País Vasco / UNICEF Euskal Herriko Batzordea
© UNICEF/NYHQ2008-1803/Noorani
La innovación será una de las piedras angulares del bienestar de los
niños y niñas en todo el mundo. Challenges have never been larger,
or coming faster – urbanization, climate change, lack of employment
opportunities, broken education systems, increased disparities and digital
divides.Los desafíos a los que tendremos que enfrentarnos nunca han
sido mayores ni tan cambiantes: la urbanización, el cambio climático,
la falta de oportunidades de empleo, los sistemas de educación, el
aumento de las disparidades o las brechas digitales son ejemplo de
ello. However, a new global infrastructure is being created that has
potential to address these challenges.Sin embargo, y afortunadamente,
se está creando una nueva infraestructura global que tiene potencial
para hacer frente a estos retos.This is an infrastructure of openness,
of collaboration across borders, of exploration, and of innovation for
equity. Se trata de la apertura, de la colaboración transfronteriza, de la
KOOPERAZIOA
41
© UNICEF/NYHQ2012-0918/Dormino
exploración, de la imaginación y de
la innovación para la equidad.
Por ello, la labor de UNICEF se
centra, en gran medida, en la
identificación de los problemas;
trabajamos con los que se
benefician de nuestros servicios
y productos, así como con los
que diseñan nuevos artículos
para encontrar nuevas formas de
cambiar la vida de los niños y niñas.
Las prioridades se centran en la
búsqueda de soluciones en los
entornos más complejos, teniendo
en cuenta las opiniones de los beneficiarios. Es en esas zonas con
recursos más limitados donde los niños, niñas y sus familias hacen
frente cada día a muchos desafíos.
La innovación convierte las ideas, la tecnología y las alianzas en
productos, servicios y procesos que traen resultados mejores y más
equitativos para la infancia. La clave está en adaptar esa tecnología
e imaginación a las necesidades y situaciones de cada persona y
comunidad, de modo que los avances no aumenten la brecha digital,
sino que nos acerquen a favor de la equidad mundial. Los problemas
trascienden fronteras, las soluciones también deben hacerlo.
En UNICEF, la innovación se compone en un 90% de innovación social y
un 10% de innovación en tecnología. Responder a necesidades locales
con propuestas lejanas y globales no da resultados, sino que agrava
las diferencias. En primer lugar, hay que preguntar a las comunidades
qué necesitan y, trabajando con jóvenes, universidades locales y otras
organizaciones, preparar propuestas que tecnológicamente faciliten
superar los retos a los que la población de cada comunidad se enfrenta.
El apoyo unánime a esos proyectos e ideas innovadoras que puedan
surgir se convierte en fundamental para lograr el máximo alcance y
efectividad posible. En este sentido, la labor de UNICEF también consta
de aunar esfuerzos gracias a colaboraciones de organizaciones e
individuos del sector público, privado y el mundo académico.
La inversión en proyectos, garantía de futuro
UNICEF trabaja en una serie de proyectos en todo el mundo, en sus
diferentes fases de desarrollo: de la respuesta al reto, desde el nacimiento
de la primera idea, su desarrollo y hasta su total implementación. Ser
más rápidos y más eficaces, llegar a más niños y niñas, y en definitiva,
salvar más vidas, es el objetivo de todos los avances que desde hace
décadas se han logrado.
42
COOPERACIÓN
• El primer botiquín de partería para
ayudar a las mujeres de países en
desarrollo a dar luz en condiciones
más seguras se desarrolló en los
cincuenta. En la década de 1960 se
puso a prueba la primera bomba
de agua asequible, llamada
India Mark II. En los setenta fue
cuando se adoptaron las sales
de rehidratación oral como
intervención más económica y
eficaz para los niños y niñas con
diarrea. Y en la década de 1990
se distribuyeron los kits Schoolin-a-Box (Escuela en una maleta)
para ayudar a los niños y niñas de
Ruanda a reinsertarse en la escuela
después del genocidio.
• Para asegurar embarazos y partos,
ya está en marcha el sistema Rapid
SMS (mensajería rápida a través
de teléfonos móviles), que ayuda a
los trabajadores sociales a mejorar
la atención prenatal y neonatal
en los pueblos, registrando los
embarazos, reportando indicios
de peligro, creando alertas de
emergencia para asegurar que las
mujeres tengan acceso a cuidados
obstétricos de emergencia y
dando un mecanismo de vigilancia
nacional de salud materna en
tiempo real. Ruanda es el país que
está desarrollando este sistema a
nivel nacional.
• La iniciativa Mwana, ha mejorado en un 50% el tiempo en el que se
dan los resultados del test del VIH. En comunidades rurales de Zambia
y Malawi, por ejemplo, los resultados del test de niños y niñas se
reciben a través de mensajes de texto más que en papel. Además, los
trabajadores de salud comunitarios registran los nacimientos y llevan
seguimiento de los pacientes vía SMS, lo que permite tener un control
más exacto y actualizado de los enfermos.
• AnthroWatch es una aplicación que se puede utilizar en las encuestas
nutricionales y también como herramienta de seguimiento nutricional. El
sistema registra el estatus de los niños y niñas y sus progresos a lo
largo del tiempo, y agrega los datos a nivel nacional. También indica
los niños y niñas que no asisten a las citas de seguimiento y alerta
al personal sanitario encargado. Se trata de un proyecto que se está
llevando a cabo en Malawi, Camerún, Mauritania y Senegal.
• RapidFTR es una aplicación móvil que ayuda a los trabajadores
humanitarios en las emergencias a recoger rápidamente información
vital sobre niños y niñas que están separados de sus padres o
cuidadores. Los datos recabados se comparten con las personas que
pueden ayudar a encontrar a sus familias. Es una práctica muy útil y
abierta que comenzó como un proyecto de estudiantes en la Universidad
de Nueva York.
• El Digital Drum posibilita el acceso a la información sobre salud,
educación y otros asuntos desde zonas rurales, como algunas de las
comunidades de Uganda. Se trata de un ordenador que funciona con
energía solar, cubierto con cubos metálicos de aceite que existen en
el país y que son duraderos. En 2012, UNICEF instaló 50 unidades en
dicho país e identificó otros 150 sitios donde poder instalarlo.
• Solar Ear, el primer cargador recargable de pilas de prótesis auditivas,
fue creado para satisfacer las necesidades de las comunidades que
carecen de servicio eléctrico. Se puede cargar mediante luz solar o
eléctrica, o con un cargador de teléfono móvil.
• La gestión de la desnutrición aguda basada en la comunidad, Valid
Nutrition, es un modelo de atención que brinda tratamiento a las
personas afectadas en sus hogares con apoyo de las clínicas locales y
mediante el empleo de alimentos terapéuticos listos para el consumo.
Este nuevo modelo reemplaza a los tradicionales centros de nutrición
terapéutica, donde los organismos de ayuda internaban a los pacientes
que resultaban más costosos.
• U-informe, un sistema basado en la telefonía móvil creado y
desarrollado con la colaboración de los propios jóvenes, a quienes
ayuda explorar los temas que a ellos les parecen más importantes y
fomenta su derecho a la participación. Conforma, por ejemplo, una
nueva manera de involucrar a los jóvenes de Liberia en la crisis del
ébola.
• Las escuelas flotantes componen la solución para brindar acceso a
la educación durante todo el año a los niños y niñas que viven en las
zonas de países como Bangladesh propensas a las inundaciones.
• Vibrasor: es un dispositivo que inventaron dos adolescentes
colombianas que ayuda a las personas con discapacidad auditiva a
desplazarse de manera segura en las zonas urbanas muy transitadas.
• Cuatro adolescentes de Nigeria crearon un generador eléctrico
alimentado con orina, de gran utilidad para los pobladores de ese país
que no cuentan con servicio eléctrico, ya que produce hasta seis horas
de electricidad por litro de orina.
KOOPERAZIOA
43
La inversión en información es indispensable, una información
equitativa para todos que resuelva las necesidades de los más pobres.
Facilitar el acceso a la información para los más desfavorecidos en las
áreas más remotas ofrece la posibilidad de trabajar la problemática de
cada comunidad.
¿Qué objetivos persigue la
innovación?
A través de la imaginación y
estimulando la creatividad, UNICEF
quiere ser más rápido y preciso,
ya que eso permitirá reducir plazos
en los momentos más decisivos
como las emergencias y tener
la información necesaria para la
gestión y análisis de datos.
UNICEF pretende dar voz a todos
los niños, niñas y jóvenes, pero
sobre todo a los más vulnerables. La
participación ciudadana en tiempo
real y el seguimiento centrado en las
personas para establecer sistemas
de transparencia y responsabilidad
generarán
respuestas
más
adecuadas y precisas.
© UNICEF/UGDA201300571/Nakibuuka
Registro para todos los niños y niñas. Sistemas innovadores de
registro para la gestión evaluación de millones de datos que garanticen
el derecho a la identidad de las personas y el acceso a los servicios
básicos.
Fortalecer la coordinación entre los aliados para generar datos
actualizados sobre quién está haciendo qué y dónde, y para mejorar la
transparencia y gestión de la ayuda.
Con todo ello en mente y con el Informe Mundial de la Infancia (EMI)
2015 en las manos, en UNICEF apostamos por innovaciones que están
en una primera fase pero que todavía no se han replicado o llevado a
escala, y no se conoce su eficacia; identificamos grandes ideas que
aún no cuentan con apoyo financiero para desarrollarse; conectamos
a jóvenes talentos con los Centros de Innovación y oportunidades
para encontrar soluciones y contribuir a procesos innovadores; y
documentamos y compartimos la información sobre las innovaciones
más exitosas para que se puedan replicar y extender. Ya lo dijo Anthony
Lake, director ejecutivo de UNICEF, “si la desigualdad es tan antigua
como la humanidad, también lo es la innovación, que siempre ha sido el
motor del progreso humano”.
44
CONSULTORIO JURÍDICO
LA ABOGADA
RESPONDE
Olatz Jaureguizar
tanto, también las Sociedades Anónimas Laborales) y 363.1e) de la
Ley de Sociedades de Capital, so pena de incurrir en responsabilidades
en caso de no cumplir con lo exigido legalmente en las situaciones
reguladas en ambos preceptos.
En concreto, el artículo 327, impone la obligación para la Sociedad
Anónima (y por extensión a la Sociedad Anónima Laboral) de reducir el
capital social cuando las pérdidas hayan disminuido su patrimonio
neto por debajo de las dos terceras partes del capital social y
hubiese transcurrido un ejercicio social sin haberse recuperado el
patrimonio neto. Esto significa que si las pérdidas que provocan dicho
efecto, se generan en el ejercicio 2013, no será hasta que se reúna
la junta general ordinaria que deba aprobar las cuentas del ejercicio
2014 (durante el primer semestre del año 2015, resultando como plazo
máximo el 30 de junio), cuando dicho órgano social deba adoptar la
decisión de reestructurar el equilibrio patrimonial reduciendo el importe
del capital social.
PREGUNTA
¿Qué ocurre
cuando el
patrimonio neto
de una sociedad
de capital se
sitúa por debajo
de la mitad del
Capital Social?
RESPUESTA
En estos últimos siete años, con
motivo de las pérdidas continuadas
que con origen en la crisis
económica, vienen soportando la
práctica totalidad de las empresas,
es perfectamente posible que
los órganos de administración de
tales empresas se encuentren
obligados a observar lo previsto
en los artículos 327 (únicamente
las Sociedades Anónimas y, por lo
El patrimonio neto que se tiene en cuenta a los efectos de dicha
reducción obligatoria, incluye las aportaciones realizadas, ya sea en
el momento de su constitución o en otros posteriores, por sus socios
que no tienen la consideración de pasivos, así como los resultados
acumulados u otras variaciones que le afecten. Así se considera
patrimonio neto el importe que se califique como tal conforme a los
criterios para confeccionar las cuentas anuales incrementado en el
importe del capital social suscrito no exigido, así como en el importe
del nominal y de las primas de emisión o asunción del capital social
suscrito que esté registrado contablemente como pasivo. Por su parte y
a los efectos citados, no se consideran patrimonio neto los ajustes por
cambios de valor originados en operaciones de cobertura de flujos de
efectivo pendientes de imputar a la cuenta de pérdidas y ganancias.
A fin de cumplir con la obligación impuesta legalmente, se ha
confeccionar un Balance referido a una fecha comprendida dentro
de los 6 meses inmediatamente anteriores al acuerdo, previa
verificación por el auditor de cuentas de la sociedad, auditor que será
nombrado por el órgano de administración de la sociedad en el supuesto
de que la sociedad no estuviera obligada a auditar sus cuentas anuales.
Dicho Balance deberá ser aprobado en junta de accionistas.
El órgano de administración al convocar la junta para la aprobación
de las cuentas del ejercicio siguiente a aquél en que se han generado
las pérdidas que han dado lugar al supuesto concreto, habrá de incluir
en el orden del día de dicha junta como punto específico el relativo
a la reducción forzosa del capital social. Para adoptar el acuerdo,
resulta suficiente el voto mayoritario expresado en junta general
válidamente constituida.
El acuerdo de reducción ha de constar en escritura pública a la que
se incorporará el Balance verificado y aprobado, junto con el informe
KONSULTATEGI JURIDIKOA
del auditor y debe inscribirse en el
Registro Mercantil.
En el caso de que la reducción
no se haya incluido en el orden
del día de la convocatoria de la
junta o el acuerdo fuera contrario
a
la
reducción,
cualquier
interesado tendrá derecho a
solicitar la declaración judicial
que decrete la reducción con
los requisitos formales previstos
en la Ley de Sociedades de
Capital,
respondiendo
los
administradores de cualquier
daño o perjuicio causado a
la sociedad, a los socios o
acreedores sociales, con motivo
del incumplimiento por su parte,
respecto de la inclusión en el
orden del día el punto relativo a
la reducción obligatoria o de la
solicitud de la declaración judicial
en el supuesto de acuerdo social
contrario.
45
Existe opinión doctrinal, en virtud de la cual, es posible recurrir a
alguna de estas dos medidas, a fin de eludir la reducción de capital
social obligatoria:
a. aumento de capital social por la cuantía necesaria para elevar
el patrimonio neto de la sociedad por encima de las 2/3 partes del
nuevo capital social resultante tras la ampliación de capital,
b. aportación directa por los accionistas de los recursos
necesarios para compensar las pérdidas de la sociedad, sin
necesidad de acordar reducción o ampliación de capital social
alguno, mediante la reposición de pérdidas, sin que, tampoco sea
necesario que la aportación se realice por la totalidad del patrimonio
perdido, sino por el importe suficiente para superar el desequilibrio
entre capital y patrimonio neto.
Por su parte, el artículo 363.1 e) establece como causa de disolución
la situación de pérdidas que deja reducido el patrimonio neto
contable de la sociedad a menos de la mitad del capital social
y obliga a todas las Sociedades de Capital, entre ellas a las
Sociedades Laborales.
La disolución requiere el acuerdo de junta general, si bien la junta
puede remover la causa de disolución mediante la aprobación de
cualquiera de las siguientes medidas:
a. aumento de capital en la cifra suficiente para superar el desfase
entre patrimonio neto y capital
b. la reducción y aumento simultáneo del capital mediante la
llamada operación acordeón que consiste en reducir el capital
social a cero o por debajo del mínimo legal y simultáneamente
aumentar el capital con emisión de nuevas acciones o
participaciones sociales, hasta una cantidad igual o superior a dicha
cifra mínima
c. reposición de pérdidas, esto es, aportación efectuada por los
socios para restablecer el equilibrio patrimonial, sin gravar su pasivo
ni modificar el capital social.
Tanto para adoptar el acuerdo de disolución como cualquiera de
las otras medidas para evitar tal disolución es preciso que el órgano
de administración convoque junta general en el plazo de dos
meses desde que se produce dicha situación patrimonial, de modo que
si dicha junta no fuera convocada, no se celebrara o no adoptara
el acuerdo de disolución o de cualquiera de las otras medidas,
cualquier interesado puede instar la disolución judicial de la
sociedad.
El incumplimiento por parte de los administradores de los deberes
legales de convocatoria de la junta general para la disolución o de
solicitar, en su caso, la disolución judicial, determina la responsabilidad
de todos ellos, solidariamente entre sí y con la sociedad, de las
deudas sociales contraídas y no atendidas frente a los acreedores.
46
PUBLICACIONES/ARGITARAPENAK
LOS INTANGIBLES
EN EL VALOR DE LAS
EMPRESAS...
JESÚS TIMOTEO,
GUSTAVO MATÍAS,
EDUARDO BUXADERAS,
SONIA FERRUZ
EDITA:
EDICIONES DÍAZ DE
SANTOS
CINCO MINUTOS
JAVIER SAN JOSÉ
EDITA:
ASLE
INTELIGENCIA
COMPETITIVA:
¿ESPÍAS? ¿ORÁCULOS?
SONIA GOGOVA
EDITA:
EDICIONES DÍAZ DE
SANTOS
Es probable que estemos cumpliendo el sueño de Fausto y que seamos
capaces de medir el valor contable del “alma” de las organizaciones.
En el año 2015, el cómo hacer y entender los negocios ha cambiado
en modo esencial. Las grandes corporaciones, obligadas a adaptarse
a un mercado global y sometidas a las decisiones de usuarios, clientes
y entorno, se vieron obligadas a “tener un alma”, dotándose de una
marca y, en un proceso de despegue inducido, de un paquete básico
de activos no materiales. Y fue así como la representación, lo virtual,
las patentes, las franquicias, la reputación, la comunicación y, en
definitiva, la credibilidad y la confianza, entraron como factor decisivo
en el corazón mismo del sistema.
Es lo que definimos como economía o capitalismo reputacional.
De esto trata este ensayo. Analizamos esta explosión desde cuatro
perspectivas. Una socioeconómica, marcando las pautas que han
ido provocando la presencia creciente de tales activos no materiales.
Otra, de capital intelectual y su peso creciente en los procesos
productivos. Una tercera de reputación, auditando y marcando el
peso que lo intangible tiene en el valor último de las organizaciones.
Y la cuarta, financiera, de valoración de las empresas en situaciones
reales, para determinar su valor a efectos de fusiones y adquisiciones,
Opas, salidas a bolsa, venta de participaciones y similares.
Este libro es una recopilación de los 89 artículos publicado por
Javier San José en la revista Gatza desde el año 1.996 en que se
inició la serie bajo el título genérico de Cinco Minutos.
La recopilación recoge la totalidad de los artículos publicados
hasta el verano de 2014 en que el autor de la sección decidió
poner punto final a la misma. Los artículos han sido fechados
para poder entender el contexto social, económico y político del
momento en que fueron escritos. En algunos casos, el autor ha
incorporado una dedicatoria especial a las personas a las que
iban dirigidos los sentimientos de lo escrito, o el estado de ánimo
de quien lo escribía y que, en su momento no fueron desvelados,
aunque pudieran intuirse los motivos.
A partir de ahí, es curioso como la historia se repite a lo largo del
tiempo. Noticias que hoy en día están de actualidad se daban
ya a finales de los 90 o principios del siglo XXI. Así, mientras
hoy en día saltan a los medios informaciones relacionadas
con corrupción, salidas de tono de altos cargos eclesiásticos y
políticos, se daban ya hace 15 o 20 años.
Es un libro que se adentra en los fundamentos de la Inteligencia
Competitiva a través del sentir y vivir empresariales, el único
contexto donde se cimienta el camino desde el “saber” hasta
el “hacer”. Estamos ante una obra imprescindible para los que
quieren culminar con éxito sus empresas ante los retos de la
economía global. Las páginas que el lector tiene entre sus manos
no son únicamente una guía extraordinaria sobre la dimensión y
profundidad de la Inteligencia Competitiva, sino el compendio de
la experiencia de Sonia Gógova como creadora y responsable
de la primera unidad de Inteligencia Competitiva de Telefónica, la
primera multinacional española.
Un desafío en torno al cual el libro desgrana la historia de una
visión que abrió camino en nuestro país, que marcó hitos y que
hoy es un modelo de estudio y paradigma a seguir. Porque ante
los retos que debe afrontar la economía española en un escenario
de crisis, y muy especialmente de post crisis, la Inteligencia
Competitiva y Económica es la herramienta de gestión más
efícaz para alcanzar un modelo económico sostenible e impulsar
en la sociedad un cambio de mentalidad que genere innovación
y emprendimiento.
ASAMBLEA
ASAM
BLEA
GENERAL
GENE
RAL
2015
VIERNES
24 ABRIL
MUSEO ARTIUM
VITORIA -GA STEIZ
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48009 Bilbao
Ercilla, 3
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