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Saba: Implantación de SAP
BPC
Análisis imparcial de la solución de SDG para:
Saba: Implantación de SAP
BPC
Departamento de Análisis
Marzo 2015
Saba Infraestructuras (Saba) es un operador de referencia en la gestión de
aparcamientos y parques logísticos. Tiene presencia en 6 países, España,
Italia, Chile, Portugal, Francia y Andorra y una plantilla media cercana a las
1.200 personas. Cuenta con experiencia en la gestión de aparcamientos, a
través de Saba Aparcamientos, desde 1966, y en la de parques logísticos, a
través de Saba Parques Logísticos, desde 1999.
Criteria CaixaHolding, como accionista de referencia, Torreal, KKR y ProA
Capital, junto a 3.500 accionistas minoritarios, conforman el accionariado de
Saba. La compañía dispone de una estructura financiera equilibrada y un
portafolio de activos de calidad que combinan madurez y desarrollo. Está
orientada al trabajo directo con las Administraciones Públicas, que regulan las
concesiones, y los clientes, adaptándose a sus necesidades.
Saba dispone de más de 184.000 plazas de aparcamiento distribuidas en unos
340 emplazamientos de 130 municipios de España, Italia, Chile, Portugal, y
Andorra. Asimismo, cuenta con un conjunto de parques logísticos que suman
620 hectáreas y están ubicados en Barcelona, Sevilla, Álava, Lisboa y
Toulouse.
Los ingresos consolidados de Saba en 2013 alcanzaron los 190 millones de
euros, correspondiendo un 78% a la explotación de aparcamientos y un 22% a
la explotación de parques logísticos.
Debido a la naturaleza de negocio de Saba que implica una estructura de
sociedades diversificadas y repartidas en sus 2 principales empresas
(aparcamientos y parques logísticos), donde por ejemplo cada aparcamiento
actúa como una unidad distinta desde un punto de vista analítico, hace
Saba: Implantación de SAP BPC
Marzo 2015
Caso de éxito
complejo el estandarizar y unificar información en todo el Grupo para una
gestión del ciclo de presupuestación totalmente eficiente.
El punto de partida era un escenario en el que no solo se requería
homogeneización en cuanto al uso de herramientas y procedimientos de
gestión del ciclo de presupuestación, sino también una transformación de los
procesos en el trato de los flujos de información financiera.
Se partía de un estado en el que no era posible tener la información
presupuestaria necesaria para tomar decisiones estratégicas hasta que todas
las sociedades hubieran volcado, a través de diferentes herramientas y
procedimientos,
todo
el
detalle
de
la
información
ligada
al
ciclo
presupuestario, lo que limitaba al final del ejercicio la toma de decisiones de
futuro con la información completa.
El hecho de poder tomar decisiones estratégicas y predictivas teniendo como
base indicadores fiables, y disponer en paralelo de los indicadores operativos,
sin esta limitación temporal, era prioritario para Saba.
Por tanto, era necesaria una estandarización de todo el proceso de
presupuestación en todas sus sociedades para agilizar y facilitar la confección
y seguimiento presupuestarios de la compañía y establecer un nuevo enfoque
del modelo operativo/económico.
Una nueva visión donde se permitiera construir este modelo basado en un
objetivo estratégico global y no solamente en base a la
agregación de
presupuestos parciales, estableciendo así un enlace más estrecho entre las
decisiones
estratégicas
y
el
detalle
operativo
que
permitiera
una
monitorización de todo el proceso de forma continua, mejorando todos los
procesos de negocio con mayor agilidad y predictibilidad.
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Caso de éxito
Saba: Implantación de SAP BPC
Marzo 2015
Tradicionalmente, Saba construía el presupuesto según un enfoque bottom-up
donde se consolidaba y analizaba la información recopilada una vez se
disponía de todo el detalle. En el marco del proyecto se articuló una propuesta
para homogeneizar el circuito de presupuestación de las dos líneas de negocio
de Saba sin seguir un modelo financiero clásico, sino una aproximación
disruptiva basada en dos niveles de presupuestación, táctico y operativo, sobre
los que iterar continuamente. Ello suponía que la toma de decisiones
estratégicas no estaba sujeta a la disponibilidad del detalle definitivo sino a la
comparación entre los niveles táctico y operativo, donde se identificaban
discrepancias que se subsanaban in situ, de manera que al finalizar el ciclo
ambos niveles convergían.
El enfoque metodológico diseñado se fundamenta en tres ámbitos de análisis:
Forecast, Presupuestos Táctico y Operativo. Entendiendo:

Forecast como el proceso de previsión de cierre del año N, ejecutado
periódicamente de forma semiautomática.

Presupuesto táctico como el proceso de presupuestación Top-down o
agregado del año N+1. Incorpora una previsión de Forecast.

Presupuestación operativa como el proceso de presupuestación BottomUp o detallado del año N+1. Incluye una previsión de cierre del año N
detallada.
A continuación se muestra el proceso iterativo de comparativa y revisión de los
presupuestos táctico y operativo.
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Caso de éxito
Presupuesto táctico
V_Tac_1
Revisión
Gap 0
Presupuesto operativo
V_Ope_1
Análisis de
GAPS
GAP 0?
Sí
V_Tac_1
Nivel
táctico
No
GAP 0
V_Tac_N
Cambios en
táctico
Comunicación
Nivel
operativo
Diálogo
Cambios en…?
V_Ope_N
Agregación
Agregación
Cambios en
operativo
V_Ope_0
Figura 1: Proceso iterativo de comparativa y revisión de los presupuestos táctico y operativo
Los elementos que componen el proceso son:

Análisis de GAPs: Plantillas de comparativa entre epígrafes y/o
indicadores.

GAP: Momento en el cual la versión táctica y la agregación de la operativa
no presentan diferencias. Los resultados de ambos niveles convergen.

Comunicación: Proceso por el cual se comunica a los responsables
operativos de las partidas agregadas las diferencias existentes.

Diálogo: Proceso por el cual los responsables operativos y tácticos
analizan el detalle de las diferencias, justificando y confirmando los
valores operativos iniciales, y por tanto revisando la versión táctica, o
planteando modificaciones en el operativo de cara a subsanar las
diferencias. Puede darse el caso de que ambas versiones sean
modificadas. En cualquier caso, tras los cambios se vuelven a analizar los
GAPs que permanecen o que puedan haberse generado fruto de las
modificaciones.

Cambios: Realización de cambios en el nivel operativo o táctico.
Todos ellos se articulan en el tiempo siguiendo el ciclo que se muestra a
continuación.
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Caso de éxito
Calendario
1Q
2Q
3Q
4Q
Presupuesto táctico
Presupuesto operativo
Julio
Agosto
Año N
Septiembre
Octubre
Directrices
V_Tac_0
V_Tac_1
Agregación
Otros
inputs
Fuera de
sistema
V_Tac_Def
Presupuesto táctico
Revisión
Gap 0
Agregación
Forecast:
Junio
Validación
Presupuesto operativo
En sistema
V_Ope_Def
V_Ope_1
Figura 2: Calendarización del ciclo de presupuestación
El proyecto de implantación de SAP BPC en Saba se basa en los siguientes
factores clave de éxito:

Uno de los factores clave ha sido la alineación y flexibilidad de
todos los departamentos implicados desde el momento inicial del
proyecto, incluyendo también a los usuarios como una pieza
fundamental. Saba ha promovido internamente la implantación de SAP
BPC para que no fuera percibida únicamente como una evolución
tecnológica, sino como una importante mejora en los procesos de
planificación y presupuestación con un rápido retorno de la
inversión.

Otro de los factores clave ha sido asegurar que la implantación del
proyecto sea pragmática, coherente con la naturaleza, alcance y
planificación
del
mismo,
renunciando
a
algunas
funcionalidades
estrictamente diferibles a implantaciones posteriores. Asimismo, ha sido
crucial
asumir
expectativas
limitadas
y
asegurar
un
ciclo
de
presupuestación híbrido durante el primer año basado en una
combinación entre SAP BPC y Microsoft Excel.
6
Caso de éxito

Saba: Implantación de SAP BPC
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El proyecto se realizó en dos fases, una primera fase de consultoría
donde se modeló el enfoque con el que abordar el proyecto y
contribuir a lograr un cambio cultural en la organización y una segunda
fase de implantación, que a su vez se ha subdividido en tres
despliegues, que han permitido evolucionar la solución.

Disponer de un socio tecnológico de referencia: SDG aportó tanto
conocimiento tecnológico como experiencia funcional.

La implantación del nuevo proceso de presupuestación requirió de un
esquema de permisos de acceso matricial, que previamente SDG ya
había implantado en otros clientes con éxito y que pudo aplicar de nuevo
al proyecto de Saba, de manera que cada usuario únicamente visualizara
aquello que le compete.
Durante el ciclo de vida del proyecto hubo que superar ciertos retos que
ilustran algunas de las barreras a tener en cuenta en este tipo de despliegues:

El desconocimiento del impacto real de este tipo de proyectos,
junto con la dificultad de asociar la implantación con beneficios
y ahorros en términos de negocio, pueden llegar a provocar que estos
se pospongan frente a otros que puedan demostrar un impacto directo en
la cuenta de resultados.
La evolución del proyecto no ha sido regular. Principalmente debido a la
necesidad de vertebrar una decisión de Grupo en una estructura
en fuerte evolución, con sistemas de información en proceso de
evolución, y un plan de cuentas contables de la compañía asimismo
inmerso en un proceso de cambio y adaptación.

La compleja naturaleza de la organización, multipaís, multidivisa,
con múltiples y diversos costes indirectos, donde cada parking
representa una sociedad diferente, dificulta la gestión de los 3
dominios, cashflow, tesorería y balance.
7
Caso de éxito

Saba: Implantación de SAP BPC
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Un buen diseño y gestión de un plan de comunicación por parte
de Saba para mitigar las posibles problemáticas iniciales derivadas de un
gran cambio tecnológico en la compañía y realzar los beneficios de esta
implantación, requiere de un gran esfuerzo para garantizar la implicación
de todos. La premura de la implantación del proyecto hizo que no se
pudiera desarrollar una descripción funcional detallada en la primera fase
de despliegue. No obstante, en siguientes iteraciones, la ampliación de la
documentación asociada, así como las sesiones formativas impartidas por
SDG a los Key Users de Saba, y éstos a los usuarios finales, ayudó a
sensibilizar al equipo involucrado en el uso del nuevo ciclo de
presupuestación.

La integración de diferentes fuentes de información requiere de
una identificación exhaustiva del origen de cada dato con tal de construir
los indicadores claves y tener la capacidad de agregar fácilmente
información de diversos formatos y estructuras.

La creación de nuevos indicadores clave obliga a tener una visión
detallada de las necesidades de negocio y la capacidad para gestionar y
consensuar todo el ciclo de vida de definición de estos parámetros, donde
interactúan diversos actores.

Finalmente, es importante destacar el coste en dedicación / horas
que requieren estas iniciativas en la gestión del cambio, ya que supone
una parte importante del tiempo de los líderes del proyecto. La gestión del
cambio del modelo presupuestario, el cambio en la herramienta de
presupuestación y la homogeneización de todos los países del grupo bajo
un mismo mandante, son los tres aspectos principales sobre los que
pivotar la gestión del cambio del proyecto.
Saba ha percibido de forma inmediata a la finalización del despliegue los
grandes beneficios conseguidos, alcanzando los objetivos propuestos y
cubriendo muchas de las necesidades iniciales, compensando ampliamente el
coste de la inversión realizada:
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Caso de éxito

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Disponibilidad de una herramienta que ofrece una visión
integral y holística del ciclo de presupuestación. La combinación
de ambos factores, la evolución del carácter funcional a transversal del
proceso de presupuestación y el aumento de información disponible,
mejora la toma de decisiones estratégicas.

Optimización de recursos. Los usuarios son autónomos a la hora de
generar sus informes y el ahorro en tiempo para tener el detalle de
información requerida, permitiendo así dedicar nuevos recursos a otros
procesos del negocio.

Mejora de la productividad y la compartición de conocimiento
entre los usuarios de las diferentes unidades de la organización.

Percepción de mejora inmediata por parte de los usuarios con
un alto ratio de satisfacción, ya que se ha pasado de consolidar
información de diferentes fuentes a directamente analizarla de una forma
más eficaz.
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