1. No category

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO DE INVESTIGACIÓN
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CAPACITACIÓN GERENCIAL Y GESTIÓN DEL DIRECTIVO
EN EDUCACIÓN MEDIA GENERAL
Trabajo de Grado Presentado por:
Luzmila Padilla
Maestría en Gerencia Educativa
Maracaibo, Abril de 2013
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CAPACITACIÓN GERENCIAL Y GESTIÓN DEL DIRECTIVO
EN EDUCACIÓN MEDIA GENERAL
Trabajo de Grado para optar al
Titulo de Magíster Scientiarum en
Gerencia Educativa
Lcda. Luzmila Padilla
C.I.: 10.208.284
II
DEDICATORIA
A Dios, sobre todas las cosas por concederme la vida y una existencia
plena junto a mi familia y seres queridos.
A mis padres, Marina, Yovanny, y mi padre biologico Luis, por su apoyo,
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dedicación, por mostrarme el camino del bien y educarme en valores.
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mas. Desde el cielo me esta dandoO
su S
bendición.
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A mi Mama Lucrecia, fuente de inspiración para alcanzar esta y otras metas
A mis Hermanos, gracias por su inmensa comprensión, solidaridad y apoyo
para lograr esta meta en mi vida especialmente Liosbel y mi sobrina Eliasbel.
A mi Esposo Renddy, por estar presente y darme animo, por perdonar los
momentos que no he estado a su lado.
A mis amigos y amigas, mis compañeras de estudio, con quienes tuve la
oportunidad de compartir conocimientos, experiencias y ratos inolvidables, y muy
especialmente a mis amigas Apolinar, Karla y Betzabeth quienes durante el tiempo
de la carrera estaban siempre conmigo las quiero mucho éxitos.
A todas aquellas personas que de una u otra forma hicieron posible la
culminación de este proceso de investigación.
Luzmila
III
AGRADECIMIENTO
A Dios por darme la fortaleza y la paciencia para alcanzar una meta mas
con éxito.
A mis profesores quienes me aportaron sus enseñanzas y conocimientos
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influyendo en gran medida en mi formación profesional, en especial a la Profesora
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MSc. Olga Bittar por toda la paciencia y dedicación para orientarme en la
realizacion de este trabajo de grado.
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A mi Tutor MSc.
R Genyelbert Acosta, por estar dispuesto a brindarme su
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tiempo, dándome las orientación necesarias para la realización de este trabajo de
grado, conservando siempre esa sonrisa y el buen humor que lo caracteriza.
A mi Profesora MSc. Norys Sanchez por su orientación y dedicación para la
realización de esta investigación.
A las Coordinadoras: Paolina y Ralia por su Ayuda y apoyo para realizar mi
trabajo de grado con éxito.
A mi casa de estudios, Universidad Rafael Urdaneta, por brindarme la
oportunidad de adquirir conocimientos y crecer como profesional.
GRACIAS A TODOS Y A TODAS!
IV
ÍNDICE GENERAL
TÍTULO
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE CUADROS
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE ANEXOS
RESUMEN
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Planteamiento yR
formulación
ObjetivosD
deE
la Investigación
Objetivo General
CAPÍTULO I. FUNDAMENTACIÓN
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Pág.
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Objetivos Específicos
Justificación de la investigación
Delimitación de la Investigación
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la investigación
Bases Teóricas de la investigación
Capacitación Gerencial
Proceso de capacitación.
Etapas del proceso de capacitación gerencial
Detección de necesidades.
Programación de la capacitación.
Ejecución del programa.
Evaluación de los resultados.
Insumos del proceso de capacitación gerencial
Conocimientos.
Habilidades.
Actitudes.
Aspectos que caracterizan la gestión del Director
Liderazgo
Comunicación
Toma de decisiones
Relaciones interpersonales.
Funciones administrativas gerenciales
La Planificación
La Organización
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27
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37
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44
46
46
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56
58
59
59
La Dirección
El Control
Sistema de Hipótesis
Mapa de variables
60
61
62
63
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO
Tipo y nivel de Investigación
Diseño de la Investigación
Sujetos de la Investigación
Población
Definición Operacional de las Variables
Técnicas de Recolección de Datos
Descripción del Instrumento
Propiedades Psicométricas
Plan de Análisis de Datos
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CAPÍTULO IV. RESULTADOS
Análisis y Discusión de los Resultados
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
ANEXOS
73
91
93
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VI
ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1 Mapa de Variables
Cuadro 2 Población de la Investigación
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VII
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Etapas del proceso de capacitación gerencial
74
Tabla 2. Insumos del Proceso de capacitación gerencial
77
Tabla 3. Tabla General de la Variable Capacitación Gerencial
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Tabla 4. Aspectos que caracterizan la gestión personal del directivo
Tabla 5. Funciones administrativas Gerenciales
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Tabla 7. Correlación de las variables Capacitación
Gerencial y Gestión
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del Directivo
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Tabla 6. Tabla general de la variable Gestión del Directivo
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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO DE INVESTIGACIÓN
RESUMEN
CAPACITACIÓN GERENCIAL Y GESTIÓN DEL DIRECTIVO
EN EDUCACIÓN MEDIA GENERAL
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Autora: Padilla Luzmila
Coautor: Acosta Genyelbert
Fecha: Abril de 2013
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El propósito de esta
investigación fue determinar el grado de relación entre
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capacitación gerencial y gestión del directivo en educación media general en el
Municipio Maracaibo. Se consideraron los aportes teóricos de Chiavenato (2009),
Etzioni (2010), Fernández (2009), Medina (2009), entre otros. El tipo de investigación
fue descriptiva, correlacional de campo, con un diseño no experimental, transversal.
La población estuvo constituida por 67 sujetos, 10 directivos y 57 docentes. La
técnica de recolección de datos fue la encuesta, aplicada a través del cuestionario de
45 ítems en una escala de Likert, con cinco alternativas de respuesta. A su vez, la
validez del contenido se logró a través de juicio de 5 expertos y la confiabilidad se
obtuvo con fórmula Alpha de Cronbach alcanzando 0.920 para la capacitación
gerencial y 0.950 a la gestión del directivo. Los resultados indicaron que casi siempre
los gerentes detectan las necesidades de capacitación gerencial, describen siempre
la ejecución de programas y evaluación de los resultados con debilidades en la
programación; asumen casi siempre los conocimientos, habilidades y actitudes y los
aspectos de la gestión por liderazgo, comunicación, toma de decisiones y relaciones
interpersonales; obteniendo una relación positiva alta con coeficiente de 0,662 entre
las variables estudiadas.
Palabras clave: Capacitación Gerencial, Gestión Directiva, educación media general.
IX
1
CAPÍTULO I
FUNDAMENTACIÓN
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Planteamiento y Formulación del Problema
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En las últimas cuatro décadas se ha hecho
evidente la interdependencia que
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existe entre educación y E
desarrollo;
es por esta razón que la Declaración de México
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(1979) aprobada en reunión planificada por la Organización de Naciones Unidas para
Ela Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) y la Organización de Estados
Americanos (OEA), hace especial énfasis en la “ urgente necesidad de intensificar la
acción educativa como condición necesaria para lograr el auténtico desarrollo de los
pueblos” (p. 8).
Los enunciados de la mencionada Declaración, aluden a los factores extrínsecos
e internos del sistema educativo reinante en los países involucrados, los cuales deben
ser considerados al iniciar la reformulación de la praxis escolar, a través de las políticas
educativas de cada nación. Asimismo en esta conferencia, se consideró que el
mejoramiento de calidad y eficiencia de los sistemas educativos, implican una serie de
cambios sustanciales que abarca desde el proceso de enseñanza y aprendizaje en el
aula de clases, organización y participación de las comunidades educativas en el
diseño y establecimiento de proyectos, hasta la gerencia del director y sus respectivas
acciones administrativas implícitas en el complejo escenario educacional.
1
2
En este orden de ideas, es importante destacar que la educación,
como proceso continuo, así como el pilar fundamental para la formación
integral
del
hombre;
es
una
actividad
social
espontánea,
donde los seres humanos en todos los tiempos y sociedades, transmiten su
saber, destrezas y habilidades, que les permite sobrevivir y convivir como
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Por lo tanto, la gestión de la Educación,
toca elementos y dimensiones que
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no pueden ser comprendidas
exclusivamente
desde la óptica de lo organizativo;
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entes sociales.
asume de manera particular aspectos relevantes
inherentes a la integridad
personal, que mantienen estrecha relación con el tipo de sociedad en la cual se
desenvuelven
el
individuo; es decir, “La Educación es un valor universal y
compartido por todos los sectores sociales”. (Herrera, 2008, p. 247).
Al respecto, la Ley Orgánica de Educación Venezolana, la Reforma
Curricular y las políticas actuales sobre Descentralización Educativa, del Ministerio
para el Poder Popular de la Educación (2009), reflejan en muchos aspectos esta
demanda. De manera concordante,
plantean: “las escuelas o instituciones
escolares, son entendidas como entes integrados al contexto social - cultural
económico y político del país; asimismo, como centro para la reflexión y la
discusión de los problemas éticos - morales que afectan directamente al colectivo
venezolano” (p. 4).
Desde este enfoque de escuela integradora e integrada, es oportuno
destacar que la calidad de la gerencia desplegada por el director en cada
3
institución educativa, constituye el nervio central del proceso de enseñanza y
aprendizaje, así como la garantía de proyección de la escuela hacia su entorno
socio - cultural.
En este mismo orden de ideas “Gairin (2006)” plantea que los centros
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pertinencia dentro del entorno particular donde coexisten.
A Tal situación
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conlleva a que las instituciones educativas,
realicen una revisión sobre su
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C en relación a la capacitación y perfil de sus
funcionamiento y especialmente
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educativos están comprometidos a brindar respuesta a las comunidades sobre su
directivos, tomando en consideración la necesidad de mejorar las estrategias y
técnicas en su gestión, en atención a las actitudes, las habilidades y los
conocimientos desplegados en las mismas que permitan trabajar de cualquier
modo operativo, pese a las características o limitaciones existentes.
Según Fourth (2010) “las acciones gerenciales del director, aparejadas al
proceso administrativo (organización, planificación, dirección y control) deben
evidenciar eficiencia y eficacia para garantizar el
éxito de su loable tarea y
trascendental compromiso” (p. 176).
De manera concordante y dentro del ámbito educativo venezolano, el
“Manual del Supervisor, Director y Docente (2009),” establece la figura del director
como el funcionario responsable de dirigir los destinos de la institución en base a
la autoridad conferida, como representante del Ministro de Educación.(p.17) Tal
afirmación se ha mantenido a través del tiempo, evidenciándose en las nuevas
4
versiones del mismo, el interés que se le empieza a otorgar a la figura del
director como gerente educativo y se ratifica el compromiso del mismo, como el
primer nivel de supervisión dentro de la institución escolar venezolana .
En tal sentido, al Director le corresponde la organización, sistematización,
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A o equipos de
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debe capacitarse, actualizarse y puede apoyarse en comisiones
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docentes encargados de determinadosS
aspectos y el satisfactorio cumplimiento de
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las tareas planificadas.
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acompañamiento y supervisión de todas las funciones y acciones, por lo cual
También es el Director, quién deberá realizar contactos y/o relacionarse con los
actores externos a la escuela para gestionar acciones académicas administrativas
implícitas en las actividades escolares. Asimismo, el reconocimiento de que quienes
lidericen, sean capaces de transmitir e implicar en una visión única a todos los
miembros del centro
educativo, para impulsar políticas, planes
y proyectos
congruentes con las prioridades y el bienestar colectivo.
Es evidente, que la dinámica de los tiempos modernos demanda por parte de
los gerentes educativos una permanente capacitación para formarse y contar con
una serie de competencias gerenciales adaptadas a la realidad presente, que
permitan garantizar a las escuelas y a sus miembros, el éxito y el cumplimiento de
los objetivos propuestos.
En opinión de Rue y Byars (2002), la capacitación es un “proceso que se
relaciona con el mejoramiento y crecimiento de las aptitudes de los individuos y de
5
los grupos dentro de una organización” (p.151). Es así como, en las instituciones
educativas
se amerita de un constante proceso que conlleve a la formación
continúa del personal directivo y docentes de las mismas, que vayan en función
del incremento de los conocimientos, habilidades y actitudes para el logro de los
objetivos propuestos.
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Las mencionados caracterizaciones traducidas a exigencias en el ámbito
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escolar, sugieren la existencia de gerentes lideres, capacitados y competentes
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para trabajar en ambientes de elevado dinamismo, donde, a través de adecuados
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conocimientos, habilidades y actitudes eficaces y permanentes, puedan orientar
los cambios y dirigir las funciones administrativas de planificación, organización,
dirección y control con éxito en el contexto de la gestión educativa.
Sin embargo, los enunciados
anteriores relacionados con el deber ser,
sobre la capacitación del directivo y su respectiva gestión, distan notoriamente de
las realidades estudiadas reafirmando los planteamientos del Ministerio para el
Poder Popular de la Educación (2006), cuando señala que:
Los directores tienen mucha experiencia en el proceso de enseñanza
porque han sido docentes, pero muy poco conocimiento en el campo
administrativo, en especial en la gerencia administrativa; esto ha traído como
consecuencia
el manejo inadecuado
de su gestión, una concentración de
autoridad y una limitada asignación de responsabilidades que no se corresponden
con la reglamentación adecuada, limitando las funciones que deben cumplir entre
estos y el apoyo técnico docente (p.15).
6
Del mismo modo, Montenegro (2008) plantea que “ la gerencia educativa esta
en manos de personas no calificadas, ni preparadas profesionalmente para
administrar la dirección de las escuelas de Educación Primaria y Media General”
(p.39). Tal afirmación conlleva a reflexionar sobre el hecho de que existe una
situación por demás perjudicial, puesto que el personal directivo en su compromiso
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de gerentes educativos, son los encargados de velar por la correcta administración de
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obtener los objetivos planificados y alcanzar
las
metas propuestas.
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E , se refleja la realidad educativa en diversas instituciones
Dantagónica
De manera
la inversión que se hace en la educación de un país, estado o localidad, en aras de
escolares nacionales, estadales dedicadas a la Educación Primaria y Media General,
específicamente las escuelas adscritas a la parroquia Juana de Ávila, municipio
Maracaibo del estado Zulia; en relación a la capacitación gerencial del personal
directivo a través de la cual se debe garantizar el éxito general de la organización,
tomando en cuenta la calidad de la gestión desarrollada por estos profesionales de la
docencia, ejemplo tangible del compromiso personal y laboral ante el resto de los
miembros adscritos a cada una de las instituciones educativas.
No obstante, en estas escuelas es común observar un director escasamente
capacitado y actualizado, que asume una posición autoritaria, centrada en sus
propios criterios y normas en relación al desempeño de sus funciones académicas
administrativas, poco sustentadas en los
organizaciones
y en las cuales
las
principios que
rigen las nuevas
relaciones interpersonales, la toma de
decisiones y la comunicación, deben ser satisfactorias entre los miembros de
7
misma; como resultado de la aplicación de un liderazgo eficiente por parte del
personal directivo, para constituirse en la clave del logro de las metas y el éxito
personal y profesional.
El desarrollo de actividades pedagógicas y comunitarias propiciadas por estas
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protagónico por parte de los directores, lo cual se traduce
a
gran
parte del personal
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E de los diferentes actores del
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docente, administrativo y obrero; la deficiente
integración
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R en la poca efectividad y eficacia de las acciones
proceso, se ve E
D reflejada
instituciones escolares, se observan con ciertas debilidades en atención al liderazgo
emprendidas, previamente planificadas.
El liderazgo del director y la comunicación ideal, para lograr la
inserción adecuada de todas las partes involucradas en un proyecto de
carácter comunitario, adolecen de ciertas fallas; situación que se capta a
través de asistencia a las reuniones y consejos planteados por la Dirección de
estos planteles.
Aunado a esto, la gestión de los directores en las instituciones educativas
indicadas, lejos de
consolidar verdaderos y
eficientes lazos de integración y
participación comunitaria, sustentados en acciones factibles, adecuadamente
planificadas e iniciadas por la dirección de la escuela para el beneficio colectivo; se
observan orientadas hacia el beneficio e interés individual, llegando a comprometer la
ética profesional y el trascendental compromiso de toda escuela, que se erige como
centro de transformación social.
8
Tales hechos enmarcan la presente investigación y permiten formular la
siguiente interrogante: ¿Cuál es la relación entre la capacitación gerencial y la
gestión del personal directivo
General,
en
la
adscrito a los planteles de Educación Media
parroquia
Juan
de
Ávila,
municipio
estado Zulia?.
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Objetivo General
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Objetivos de la Investigación
Maracaibo,
Determinar la relación entre capacitación gerencial y la gestión de los
directivos, adscritos a los planteles de Educación Media General en la parroquia
Juana de Ávila, municipio Maracaibo.
Objetivos Específicos
Describir el proceso de capacitación gerencial orientado hacia el personal
directivo adscrito a los planteles de Educación Media General en la parroquia
Juana de Ávila, municipio Maracaibo, a partir de las etapas vinculadas al mismo.
Identificar los insumos asociados al proceso de capacitación gerencial
dirigido al personal directivo de los planteles de Educación Media General en la
parroquia Juana de Ávila, municipio Maracaibo.
Describir los aspectos que caracterizan la gestión de los Directores adscritos
a los planteles de Educación Media General en la parroquia Juana de Ávila,
municipio Maracaibo
9
Identificar las funciones administrativas gerenciales inherentes al personal
directivo de Educación Media General en el desempeño de su gestión.
Establecer la relación entre la capacitación gerencial y la gestión de los
Directivos adscritos a los planteles de Educación Media General en la parroquia
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Juana de Ávila, municipio Maracaibo del estado Zulia.
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Justificación de la Investigación
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La acción gerencial constituye uno de los pilares fundamentales para el
adecuado funcionamiento de cualquier organización. Al tratarse del ámbito
educativo, la misma se traduce en la clave para desarrollar una acción directiva,
dinámica, proactiva, con sentido horizontal y visión de futuro. La misma, esta
estrechamente vinculada a la capacitación de quien ejerce la gerencia, como
proceso permanente que permite a través del desarrollo de sus respectivas
etapas, la adquisición de habilidades, conocimientos y actitudes congruentes con
las necesidades y exigencias del entorno educativo.
Del mismo modo en el ámbito educativo, la gestión del director encaminada
a través de liderazgo, la comunicación, toma de decisiones y el establecimiento
relaciones interpersonales satisfactorias, aunadas al cumplimiento de las
funciones administrativas de:
evaluación, sustentan
planificación, organización, dirección y control o
una gerencia estratégica, a través de la cual
toda
institución educativa se convierte en centro promotor y autogestionario de los
cambios y las innovaciones que demanda la comunidad educativa, en aras del
bienestar general.
10
Con base a lo anterior, se hace posible destacar la importancia del presente
estudio relacionado con la capacitación gerencial
del personal directivo en el
contexto de las instituciones educativas y la gestión de estos profesionales que
trasciende a todos los actores; ya que a través del desarrollo del mismo se pretende
generar valiosos insumos teóricos y metodológicos que contribuyan a establecer una
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perspectiva diferente sobre el progreso armónico de las organizaciones escolares,
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del personal directivo en concordanciaS
conR
la gestión desempeñada y compartida
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por todos los miembros
de
la
comunidad educativa
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DE
enmarcado dentro de una visión global y dinámica sobre la capacitación gerencial
Desde el plano teórico, la investigación realizada permitió la recopilación,
análisis e interpretación de diversos materiales bibliográficos y documentales que
proporcionaron los fundamentos conceptuales
educativa analizando
en materia de gerencia
teorías del contexto organizacional relacionadas con la
capacitación gerencial. De
igual
manera se utilizaron basamentos del área
organizacional relacionándolos con la gestión de los directivos adscritos a estas
instituciones educativas.
Asimismo, esta investigación atendió la necesidad de asumir como
propósito, mejorar la practica supervisora en especial su capacitación gerencial,
sobre
la
base
de
modernizar
sus
aspectos
gerenciales
del
supervisor y la consideración de los elementos que influyen en la satisfacción
laboral en el desempeño de los docentes dentro de las instituciones
educativas estudiadas.
11
Se considera pertinente referir la importancia de esta investigación no
solamente desde el contexto educativo, sino también desde una dimensión social,
por cuanto busca beneficios para todos los miembros involucrados, pretendiendo ir
mas allá de la realidad existente, a través de planteamientos que contribuyan al
logro de un futuro mejor dentro de las comunidades. .
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Por otra parte, atendiendo al proceso metodológico
implementado, el
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estudio aporta información sobre la vigencia,
pertinencia y coherencia de los
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Cla adecuada capacitación gerencial correspondiente
aspectos característicos
de
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al director, acorde con las exigencias de calidad y competitividad de las
nuevas organizaciones dentro del dinámico proceso educativo. El interés se
centro en el estudio de las variables capacitación gerencial
y gestión de los
directivos, constituyéndose los resultados de esta investigación en aportes a
futuras investigaciones
Delimitación de la Investigación
La investigación se realizará en los planteles U.E. Luis Beltrán Ramos, E.B.N
Luisa Cáceres de Arismendi y E.B.N Juana de Ávila de la parroquia Juana de Ávila
del municipio Maracaibo, estado Zulia; tomando en cuenta la totalidad de docentes
y personal directivo con funciones supervisoras. En un lapso comprendido desde
Enero de 2012 hasta Abril de 2013. Asimismo, el estudio estará delimitado
teóricamente dentro del nuevo enfoque humanístico de la Gerencia planteado por
Serna (2009), Sallenave (2008), entre otros.
12
C A P Í T U L O II
MARCO TEÓRICO
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A realizados por
variables de estudio, entre ellos los antecedentes o trabajos V
previos
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otros investigadores, la fundamentación teórica
en la cual se detallan o exponen las
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C estudiadas y el mapa de las variables, en el cual se
opiniones de las diversasE
teorías
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DE
especifican las variables Capacitación Gerencial y Gestión de los Directivos, con sus
En este capítulo se describen
los elementos necesarios que sustentan las
respectivas dimensiones e indicadores.
Antecedentes de la Investigación
Los
antecedentes de la investigación constituyen la
revisión
de
la
documentación que brinda información precisa inherente a la variable objeto de
estudio: Capacitación Gerencial y Gestión de los Directivos. Una vez realizada la
indagación sobre los diferentes trabajos de investigación que abordaron la
temática de estudio, se encontraron los siguientes antecedentes:
Primeramente, se presentan investigaciones relacionadas con la variable
capacitación gerencial. Tal es el caso de Rodríguez (2010), en donde menciona, el
titulo “Programa de capacitación gerencial para el personal directivo en educación
básica”, cuyo objetivo fue proponer un programa de capacitación gerencial para el
personal directivo en Educación Básica de la parroquia san Rafael del Municipio
Mara del Estado Zulia.
12
13
El tipo de investigación fue de tipo descriptiva y de campo, con un diseño no
experimental transeccional. La muestra estuvo constituida por 29 sujetos entre
directores y subdirectores. Se utilizó como técnica la encuesta, tipo cuestionario
dirigido a los directores y subdirectores se aplicó la validez de criterios de expertos
y discriminantes, asimismo se realizó la confiabilidad determinándose por medio
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de la formula Alfa Cronbach obteniéndose un valor significativo de (0.98). La
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técnica de análisis se centró en la estadística descriptiva, mediante frecuencias,
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porcentajes, medias aritméticas y varianzas.
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Del análisis de los datos y de los objetivos se concluyó en: es pertinente el
diseño de un programa de capacitación gerencial para el personal directivo de las
escuelas básicas de la parroquia san Rafael del Municipio mara del Estado Zulia. Que
atiende con mayor énfasis, la dirección de los procesos administrativos, el
acompañamiento de los docentes en los proyectos, la evaluación de los programas
de capacitación y el compromiso de centrar el sentido de las actividades gerenciales
en términos de las demandas administrativas, comunitarias y pedagógicas.
Se recomendó, determinar la tendencia actual de la capacitación gerencial para
reforzar la manera de evaluar los logros tanto en el diagnóstico como en el desarrollo
del proceso de capacitación y el impacto en la gestión directiva de los planteles.
Asimismo, indagar con los docentes y directivos las cualidades personales que deben
reforzar el director para cumplir a cabalidad el acompañamiento docente, como una
manera de conocer los puntos débiles de dicho proceso.
14
Por otra parte, Ramírez (2007), en su investigación titulada: Plan de
capacitación para los docentes de educación básica de la parroquia Dr. Manuel
Guanipa Matos del Municipio Baralt, una propuesta metodológica. Refiere como
objetivo general proponer un plan de capacitación dirigidos a los docentes de
educación básica de la parroquia antes mencionada. Se fundamentó en autores
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El estudio estuvo enmarcado en la
modalidad
proyecto factible y se clasificó
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como investigación
descriptiva.
El diseño fue no experimental y la misma se
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como Reza (2000), Polanco (2002), entre otros.
desarrolló en una fase de campo. Se seleccionó una muestra de 59 docentes de
aula y 8 directores de las escuelas básicas seleccionadas. Los resultados
obtenidos arrojaron la necesidad de programas de formación y actividades de
mantenimiento
dirigidas
a desarrollar
las
competencias asociadas a
la
capacitación de los docentes de educación básica de I, II y III etapa. Estos
resultados revelan la importancia del plan de capacitación docente que consiste en
brindar al educador la posibilidad de ejercer plenamente en su rol profesional.
En este mismo orden de ideas, Andrade (2007), llevo a cabo una
investigación denominada capacitación gerencial y la efectividad en el proceso de
toma de decisiones en las escuelas básicas de la I y II etapa del sector escolar 3
del Municipio Escolar 6, para cumplir con tal objetivo se siguieron los aspectos
teóricos que sobre Capacitación gerencial del director desarrollan Melinfoff, Terry,
Haberman, Quinn, Haimann, Smith, Konntz y Weihrich y sobre efectividad en el
15
proceso de toma de decisiones exponer Gibson, Romero, Hernández, Mendivel,
Chiavenato, Hampton, entre otros.
El diseño de la investigación se ajusta al tipo no experimental, transeccional, con
modalidad de campo, basada en una investigación de tipo descriptivo correlacional.
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A con base a la
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al Sector Escolar 3. Se construyeron dos instrumentos tipo R
cuestionario
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escala de opciones múltiples, presentando
cada uno 36 ítems con 5 reactivos. Estos
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H el juicio de 10 expertos y calculados sus
Cmediante
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instrumentos fueron R
validados
DE
La población estuvo constituida por seis (6) directores y 81”docentes pertenecientes
índices de confiabilidad mediante la aplicación de la formula de Cronbach, se
aplicaron dos pruebas pilotos a 15 directores y 16 docentes del Municipio Escolar 4,
obteniéndose valores de 0.88 y 1 respectivamente.
Los resultados obtenidos mediante la aplicación de los cuestionarios se
analizaron utilizando la estadística descriptiva, inferencial y porcentual. Así mismo
se realizó un análisis correlacional a través de la relación de Pearson, dando como
resultado que existe una relación altamente significativa entre ambas variables, la
autora concluye que la capacitación gerencial hace modificar la toma de
decisiones del Gerente Educativo.
En relación al aporte efectuado para la presente investigación, parte de la
información obtenida relacionada con la influencia de la variable de investigación
sobre el proceso de la Toma de decisiones, lo cual es relevante para el
presente estudio. De igual modo, se toma información sobre el por qué muchos
16
directivos no se sienten adaptados a la planificación normativa emanada por el
Ministerio de Educación.
En este mismo orden de ideas, Rodríguez (2007) en su trabajo de
investigación titulado “Plan de Capacitación para desarrollar una Gerencia Efectiva
S
O
D
VA
en el Aula”, tuvo como finalidad la elaboración de un plan de capacitación para
O
H
C
E
ER
R
SE
E
R
S
desarrollar una gerencia efectiva en el aula.
El diseño de la investigación se ajusta al tipo no experimental, transeccional, con
D
modalidad de campo, basada en una investigación de tipo descriptivo correlacional. La
población estuvo constituida por trece (13) directores y 88”docentes pertenecientes a
las escuelas básicas del Municipio Maracaibo. Se construyeron dos instrumentos tipo
cuestionario con base a la escala de opciones múltiples, presentando cada uno 36
ítems con 5 reactivos. Estos instrumentos fueron validados mediante el juicio de 05
expertos y calculados sus índices de confiabilidad mediante la aplicación de la formula
de Cronbach, se aplicaron dos pruebas pilotos a 15 directores y 16 docentes del
Municipio Maracaibo, obteniéndose valores de 0.93 y 1 respectivamente.
Seguidamente, Silva (2007), donde menciona un trabajo titulado “Programa
de Capacitación sobre nuevas herramientas Gerenciales (Reingeniería y
Bechmarkin) para Docentes”. Su propósito fue diseñar un programa de
capacitación sobre las nuevas herramientas de reingeniería y bechmarkin dirigido
a los docentes del programa Administración. Desde el punto de vista
metodológico, la investigación se enmarca en un estudio descriptivo mixto,
documental y de campo.
17
Dicha investigación estuvo conformada por una población de 243 docentes
adscritos al Programa Administración de la Universidad Rafael María Baralt
obteniéndose como muestra treinta y dos (32) personas representativas del
universo de profesores luego de utilizar la técnica de muestreo aleatorio o
probabilística, donde se aplico un cuestionario estructurado con preguntas
S
O
D
VA
R
cerradas. La validación del método de Guttman para doble alternativa y la
SE
E
R
S
realización de una hoja de cálculo de Excel, y por un grupo de expertos con un
O
H
C
E
ER
coeficiente de confiabilidad igual a 1, los resultados arrojados del procesamiento
D
de datos señalaron que existe la necesidad de capacitación.
Las investigaciones reseñadas anteriormente, que se establecen como
antecedentes para esta investigación, sirven de aporte al presente estudio
partiendo de los fundamentos teóricos que sirvieron para organizar la teoría y la
estructura de la investigación pudiéndose constatar la presencia de la
Capacitación Gerencial básicos en el contexto educativo.
A través de los estudios citados, es posible evidenciar los aspectos que guardan
estrecha relación con la capacitación gerencial en el contexto educativo;
resaltando que la calidad de la gerencia del directivo, depende de los conocimientos,
habilidades y destrezas que posea el gerente para ejercer las funciones implícitas en el
proceso, propiciando la comunicación efectiva y el desarrollo total de las
organizaciones. Por lo tanto, la capacitación gerencial como proceso asume un papel
protagónico, ya que a través del mismo se relacionan cada uno de los componentes de
18
la organización con la finalidad de aunar esfuerzos y aprovechar adecuadamente el
recurso humano y material.
Por otro lado, para la variable Gestión Directiva, se encuentra primeramente
el trabajo realizado por Sencial (2011), realizó una investigación en la Universidad
S
O
D
A
V
administrativa en la modalidad de educación especial”.
La investigación fue
R
SE
E
R
correlacional y de campo. La muestra
S estuvo conformada por 68 docentes,
O
H
C se consideró censal, constituida por 13 directores
E
R
mientras que la de
los
directores
DE
Rafael Urdaneta, titulada: “La gestión del director y la coordinación pedagógica-
de 11 escuelas que atienden el área de Dificultades de Aprendizaje.
Para la recopilación de datos se utilizó la técnica de la encuesta y como
instrumento un cuestionario, el cual fue sometido a un proceso de validez y
confiabilidad, a través del coeficiente Alfa de Cronbach, arrojando un valor de
0.84, considerándose confiable. Los datos obtenidos se analizaron a través de
estadísticas descriptivas, distribución de frecuencias, porcentaje y relación para
medir la correlación entre las variables. De acuerdo a los resultados obtenidos
existe una relación altamente significativa entre la gestión del personal directivo de
las aulas integradas y los mecanismos de coordinación pedagógica-administrativa,
de lo que se deriva que la coordinación esta siendo afectada por la gestión del
personal directivos en la modalidad educación especial.
Los resultados obtenidos indican que los directores presentan un bajo
manejo de sus funciones administrativas, de igual forma se obtuvieron resultados
19
para identificar un bajo manejo de las habilidades gerenciales, pudiéndose
destacar que para la coordinación pedagógica-administrativa, se contactó por
medio de los resultados un mediano manejo de los procesos presentes.
Se recomendó diseñar estrategias que permitan coordinar el componente
S
O
D
A difundir los
V
promueve el modelo de atención educativa especializada.
Asimismo,
R
E
S
E
R
resultados de la investigación entre los
directores y docentes de la modalidad
S
O
CH
Educación Especial,R
conE
la finalidad de elevar la disposición y el compromiso de
DE
académico y administrativo en atención a las líneas estratégicas de acción que
todos los involucrados para superar las debilidades encontradas.
Los antecedentes antes expuestos tienen una relación con la investigación,
por cuanto manejan teóricamente las variables que estudian: gestión directiva y
calidad del proceso pedagógico, los cuales sirven de parámetros de medición para
determinar cómo se vinculan para darle vulnerabilidad y sistematización a los
procesos que se emprendan.
Seguidamente, Rigores (2010), realizó una investigación titulada: “Gestión
Directiva y Valores Organizacionales en las escuelas básicas del Municipio
Maracaibo No, 5 del Estado Zulia”, llevado a cabo en la Universidad Rafael
Urdaneta, la cual tuvo como finalidad determinar la relación entre las variables
estudiadas. Se apoyó en las teorías de Robbins y Decenzo (2004); Chiavenato
(2005); Verdeger (2006); Gross Osses (2004); Hodgetts y Altman (2004), entre
otros. El tipo de investigación fue descriptiva, correlacional, de campo con un
diseño no experimental transeccional.
20
La población de esta investigación estuvo constituida por un total de setenta
y ocho sujetos de los cuales: diez fueron del personal directivo y sesenta y ocho
docentes, adscritos a las escuelas: Escuela Bolivariana Dr. Cristóbal Mendoza;
Unidad Educativa Niños Trabajadores General Rafael Urdaneta y Escuela Básica
Nacional Divina Pastora estuvo. La técnica utilizada para recabar información fue
el cuestionario versionado con 41 ítems cada uno.
R
SE
E
R
S
O
S
O
D
VA
El instrumento fue validado por 3 expertos, se calculó el coeficiente de
H
C
E
ER
confiabilidad Alfa Cronbach obteniendo para la Gestión Directiva 0.8516 y para
D
Valores Organizacionales 0.7835. Se obtuvo como resultado que hay una relación
alta y estadísticamente significativa entre las variables, concluyendo con ello que
en la medida mejoraran los valores organizacionales y viceversa; en las escuelas
básicas del Municipio San Francisco.
Por su parte Medina (2009), desarrolló su trabajo de investigación el cual fue
titulado: “La Gestión gerencial del Director y el Comportamiento en las escuelas
básicas Rurales adscrito al núcleo escolar rural 417 Municipio Mauroa del Estado
Falcón. El estudio se desarrolló en forma descriptiva y correlacional con un diseño
no experimental, transaccional. La población estuvo conformada por ocho (8)
directores y ciento dieciséis (116); la muestra quedó constituida en 8 directivos y
82 docentes de las instituciones seleccionadas.
Para la recolección de la información se aplicó la técnica de la encuesta para
la cual se elaboraron 2 cuestionarios que fueron validados por 3 expertos
estableciendo la confiabilidad con la formula Alfa de Cronbach, obteniendo para el
21
cuestionario AMAYARI I .096 y para el cuestionario AMAYARI II 0.98. En cuanto al
análisis, la técnica estuvo basada en la estadística descriptiva con cálculos de
porcentajes igualmente se utilizó la estadística inferencial a través del coeficiente
de correlación. El cual generó un índice de 0.89 correlación positiva considerable.
S
O
D
VA
Los resultados expresaron que la Gestión Gerencial del Director es inefectiva
R
SE
E
R
S
en los indicadores observados asimismo, el comportamiento organizacional
O
inadecuado, por ello se recomendó un proceso de capacitación permanente para
H
C
E
ER
ambos sujetos. El estudio revisado presenta aportes de significativa importancia
D
para la investigación a realizar, por cuanto en sus resultados se enuncia la
existencia de una Gestión Gerencial inefectiva, lo cual se tradujo en un
comportamiento organizacional inadecuado, en el caso de las organizaciones
escolares cuando la gestión del director no procede dentro de los parámetros de la
eficacia y eficiencia, tampoco la organización puede funcionar bajo estos mismos
lineamientos y por consiguiente la modalidad del trabajo en equipo.
En este mismo orden de ideas, Méndez (2009) realizó una investigación
titulada “Gestión Directiva y la Comunicación Institucional en las escuelas básica”.
El objetivo general de esta investigación es relacionar la Gestión Directiva y la
Comunicación Institucional, con el propósito de determinar la correlación entre
ambas variables. Se tomó como basamento teórico los postulados de Chiavenato,
Davis y Newstrom, Koontz y Weihrich, Robbins y Serna.
La metodología de la investigación es descriptiva correlacional, el diseño fue
no experimental transeccional. La población quedó constituida por 21 directivos y
22
375 docentes. La recolección de los datos sobre las variables e indicadores se
realizó a través de dos instrumentos que contienen 27 ítems y 20 reactivos, con
escala tipo Lickert; siendo validados por expertos en la materia y la confiabilidad a
través de la formula de Alfa Cronbach, dando como valor para el primer
instrumento 0.85 y para el segundo 0.86, lo cual indica que son confiables.
S
O
D
A
Entre los resultados se destacan: que el proceso gerencial
se aplica en forma
V
R
E
S
E
inadecuada, generando dificultad en la relación
entre los miembros, especialmente
R
S
O
H
Clas competencias como necesarias para el mejor
cuando no se consideran
E
R
DE
desarrollo de procesos gestados dentro de la institución. Se infiere entonces
obstáculos en cuanto a los diferentes tipos de comunicación, encontrándose una
correlación significativa entre la gestión directiva y la comunicación institucional.
En este mismo orden de ideas, Urdaneta (2007) realizó una investigación
titulada “Función de la Gestión del Director y la Efectividad en el proceso de Toma
de Decisiones en las Escuelas Básicas”, Tuvo como objetivo determinar la relación
entre la Función Gerencial del Director y los procesos de Toma de decisiones en
las escuelas básicas de la I y II etapa del sector escolar 3 del Municipio escolar 6,
para cumplir con los objetivos se siguieron los aspectos teóricos de Melinfoff,
Ferry, Haberman, Quinn, Haimann, Smith, Koontz y Weihrich, en el caso sobre
efectividad en el proceso de Toma de decisiones se tomaron a Gibson, Romero,
Hernández, Mendivel, Chiavenato, Haptom, entre otros
El diseño de la investigación se ajusta al tipo no experimental, transaccional
con modalidad de campo, basada en una investigación de tipo descriptivo
23
correlacional. La población quedó constituida por seis (6) directores, además de
ochenta y un (81) docentes pertenecientes al sector escolar 3. Se construyeron
dos instrumentos tipo cuestionario con base a la escala de opciones múltiples,
presentando cada uno 36 ítems. Estos instrumentos fueron validados mediante el
juicio de los expertos y calculados sus índices de confiabilidad mediante la
S
O
D
VA
R
aplicación de la formula de Cronbach. Se aplicaron dos pruebas pilotos a 15
SE
E
R
S
directores y 16 docentes del Municipio Escolar, obteniéndose valores de 0.88 para
O
H
C
E
ER
los Directores y 1.00 para los Docentes respectivamente.
D
Los resultados obtenidos mediante los cuestionarios se analizaron utilizando
la estadística descriptiva, inferencial y porcentual, confirmando que la relación
entre las Funciones Gerenciales y la Toma de Decisiones del Gerente Educativo
es altamente significativa, lo cual se traduce en efectos determinantes en cualquier
organización escolar.
Tal como se evidencia, los antecedentes estudiados y discutidos sobre
gestión directiva, arrojan grandes aportes a esta investigación, la cual posee
rasgos similares a las investigaciones anteriormente descritas, puesto que la
gestión directiva es el proceso que el gerente educativo debe desarrollar, ya que la
acción dentro de la institución con la puesta en practica de la funciones
administrativas facilitan el éxito esperado en la organización.
Del mismo modo, las investigaciones citadas con antelación se consideran
relevantes para el presente estudio ya que ofrecen un escenario de actividades
24
desarrolladas en el ámbito escolar vinculadas a la variable gestión de los
directores, alusivas al liderazgo implementado, la comunicación
entre los
diferentes actores, las relaciones interpersonales que se perfilan entre
los sujetos de una organización y la fundamental toma de decisiones; factores
que determinan el crecimiento personal y profesional en las instituciones
S
O
D
VA
R
educativas y a través los cuales se alcanza la resolución de conflictos y la calidad
de ambiente laboral.
O
H
C
E
ER
D
SE
E
R
S
Bases Teóricas de la Investigación
Para abordar el desarrollo de las bases teóricas es importante destacar que
comprende un conjunto de conceptos, descripciones, preposiciones
que
constituyen un punto de vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el
fenómeno
o
problema
planteado.
Las
variables
de
esta
investigación
corresponden a la Capacitación Gerencial y Gestión de los Directivos; para hacer
la respectiva revisión bibliográfica se partió de un conjunto de referentes teóricos,
relacionados con las mismas.
Capacitación Gerencial
Cuando se habla de capacitación gerencial se está haciendo referencia a la
formación de las habilidades necesarias que permitan a quienes dirigen,
aprovechar de forma eficiente y eficaz sus recursos. Afirma Serna (2009), que la
capacitación significa la preparación de la persona en el cargo. (p.31); por lo tanto
25
se ha convertido en un autentico proceso de cambio dirigido a hacer mas eficiente
el desempeño del factor humano.
En opinión de Rue y Byars (2002) la capacitación es un “proceso que se
relaciona con el mejoramiento y crecimiento de las aptitudes de los individuos y de
S
O
D
Aa la formación
V
educativas, se amerita de un constante proceso que R
conlleve
E
S
E
R
continúa del personal directivo y docentes
de las mismas, que vayan en función
S
O
H habilidades y aptitudes para el logro de los
C
E
del incremento de los
conocimientos,
DER
los grupos dentro de una organización” (p.151). Es así como, en las instituciones
objetivos propuestos.
Por otra parte, Reza (2002) considera que es una actividad planeada y
basada en necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los
conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador”(p.71). A este respecto se
denota la capacitación como el proceso conducente a lograr la consolidación de
los conocimientos, habilidades, destrezas y aptitudes de los miembros de una
organización, en este caso, de los directores de Educación Básica.
Así mismo, Sánchez (2000) señala que la capacitación es una función que
garantiza el desarrollo del factor humano y mediante la cual se maximiza el
desarrollo de los conocimientos, actitudes y habilidades apropiados. Por su
parte, Medina (2002) indica que la capacitación gerencial es “el conocimiento del
manejo de los recursos, bien sea económico, materiales o humanos con el fin de
obtener el beneficio que se traduce en el logro de los objetivos planteados por la
gestión directiva” (p.32).
26
En atención a estos planteamientos y confrontando las opiniones de los autores
anteriormente señalados en esta investigación se define capacitación gerencial como
el conjunto de habilidades que debe desarrollar el director para orientar y modificar
actitudes en el personal a su cargo para generar resultados óptimos en las
instituciones educativas, con un personal idóneo para tal fin y preparado, a través de
S
O
D
VA
R
los diferentes tipos de educación., al contrario de lo que expone Medina (2002) “quien
SE
E
R
S
expresa que el directivo debe poseer la capacidad necesaria no sólo para manejar los
O
H
C
E
ER
conocimientos habilidades y actitudes, sino para manejar los recursos económicos,
D
materiales y humanos que tiene a su cargo”(p.36).
Proceso de capacitación.
El proceso de capacitación refiere una actividad sistemática, planificada y
permanente cuyo propósito es preparar, desarrollar e integrar los recursos
humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo
de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los
trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias
cambiantes del entorno.
En atención a los planteamientos de Serna (2009), “la capacitación va
dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe
eficientemente en las funciones a él asignadas, produzca resultados de calidad,
proporcione
excelentes
servicios
a
sus
clientes,
prevenga
y
solucione
anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización(p.34). La
27
capacitación alude varias etapas para su concreción, entre las cuales se citan:
Detección de necesidades, programación de la capacitación, ejecución de o de los
programas y la evaluación de los resultados.
Etapas del proceso de capacitación gerencial
S
O
D
VA
R
E
S
E
La búsqueda de necesidades de capacitación
es la clarificación de las
R
S
HO
C
demandas educativas de
los
proyectos prioritarios de una empresa. En cualquier
E
DER
Detección de necesidades.
organización, explica Sherman (2008), el adiestramiento, capacitación y desarrollo
de los recursos humanos, son considerados factores importantes para el logro de
los objetivos y metas proyectadas, ya que un personal que pueda responder de
manera efectiva a las distintas necesidades institucionales, desde la operatividad
de sus funciones en el cargo que ocupa; beneficia a la organización porque esto
crea en el empleado, un compromiso y una responsabilidad institucional, lo que se
traduce en un mejor desempeño laboral.
Para asegurar que la capacitación sea oportuna y esté enfocada en los
aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluación de necesidades en
forma sistemática utilizando tres tipos de análisis:

Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y
los recursos de la organización para definir tareas en las cuales debe enfatizarse
la capacitación, permite establecer un diagnostico de los problemas actuales y de
los desafíos ambientales, que es necesario enfrentar.
28

De tareas, que significa determinar cuál debe ser el contenido del programa
de capacitación, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades
que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se
debe hacer hincapié en lo que será necesario en el futuro para que el empleado
sea efectivo en su puesto.
S
O
D
De personas, este análisis conlleva a determinar siV
el A
desarrollo de las
R
E
S
E
tareas es aceptable y estudiar las características
de las personas y grupos que se
R
S
O
H
encontrarán participando
deC
los programas de capacitación.
E
R
E
D

Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades
de capacitación que deberían definirse formalmente en términos de objetivos. En
tal sentido, la determinación de las necesidades de capacitación es una
responsabilidad de línea y una función de staff; corresponde al administrador de
línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la
carencia de capacitación.
Según el citado autor, los principales medios utilizados para la determinación de
necesidades de capacitación son: Evaluación de desempeño; Observacion;
Cuestionarios; Solicitud de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y
gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de empleados; Modificación de
trabajo; Entrevista de salida; Análisis de cargos.(p.61)
Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de
capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarán
29
futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes
de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori)
Indicadores a priori son por ejemplo: Modernización de maquinarias y
equipos; Producción y comercializacion de nuevos productos o servicios;
S
O
D
VA
Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados; Reducción del
O
H
C
E
ER
R
SE
E
R
S
número de empleados.
Indicadores a posterior son por ejemplo: Calidad inadecuada de la
D
producción; Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Número
excesivo de quejas.
Desde la perspectiva planteada, es importante destacar que los gerentes y el
personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de
capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién lo precisa y qué
métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y
capacidades necesarias.
Programación de la capacitación.
De acuerdo a los planteamientos de Chiavenato (2009), “la determinación de
necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes informaciones, para
que el programa de capacitación pueda diseñarse:

¿QUÉ debe enseñarse?

¿QUIÉN debe aprender?
30

¿CUÁNDO debe enseñarse?

¿DÓNDE debe enseñarse?

¿CÓMO debe enseñarse?

¿QUIÉN debe enseñar?(p.83)
S
O
D
A necesidades,
V
programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir
nuevas
R
E
S
E
R
los cambios que se realicen en el programa
no sean violentos ya que esto
S
O
H en el entrenado y un
C
E
podría ocasionar una
desadaptación
de
hacia
DER
En tal sentido, el autor citado explica que se debe tener en cuenta que el
cambio
actitud
la capacitación.
Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos
en cuatro cuestiones relacionadas:

Objetivos de capacitación

Deseo y motivación de la persona

Principios de aprendizaje

Características de los instructivos

Objetivos de capacitación:
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la
determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados
deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaración de los objetivos
de capacitación constituye una base sólida para seleccionar los métodos y
materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendrá éxito.
31

Disposición y motivación de la persona:
Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de
las personas que lo recibirán. La buena disposición, que se refiere a los factores
de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación.
S
O
D
deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades A
nuevos, así como
V
R
Sla E
conservar el deseo de aprender mientras avanza
capacitación. Las siguientes
E
R
S
HO
seis estrategias pueden serC
esenciales:
E
DER
La otra es la motivación, para que se tenga un aprendizaje óptimo los participantes

Utilizar el refuerzo positivo

Eliminar amenazas y castigos

Ser flexible

Hacer que los participantes establezcan metas personales

Diseñar una instrucción interesante

Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje

Principios de aprendizaje
Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los
que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más utilicen estos
principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación
resulte efectiva. El éxito o fracaso de un programa de capacitación, suele
relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son: participación,
repetición, retroalimentación, entre otros.
32
Es muy importante la elección de las técnicas que van a utilizarse en el
programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser:

Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo

Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo

Características de los instructores
S
O
D
VA
R
SE
E
R
S
El éxito de cualquier actividad de capacitación dependerá en gran parte de
O
H
C
E
ER
las habilidades de enseñanza y características personales de los instructores.
D
Estos responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier
nivel jerárquico, experto o especializado en determinada actividad o trabajo y que
transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser
líderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el
alumno o colaborador un vivo deseo de superación personal, líderes que sepan
señalar el camino que ha de seguirse.
Las características esenciales y deseables que debe tener todo instructor
son: conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas,
sinceridad, sentido del humor, interés, motivación por la función, entusiasmo,
capacidades didácticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras.
Es evidente que el criterio de selección de los instructores es muy importante,
los mismos podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la
empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales
características, tanto mejor desempeñará su función.
33
Ejecución del programa.
Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que ocupa
puestos no ejecutivos (Chiavenato, 2009). Uno de los métodos de uso más
generalizado es la capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona la
S
O
D
Alos trabajadores
por
elV
cual
R
SE
ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad de desarrollar una
E
R
S
HO
relación con el superior y el subordinado. Es un método
C
E
R
DE
reciben la capacitación de viva voz de su supervisor o de otro capacitador(p.88).
En la capacitación de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben
instrucciones y prácticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los
aspectos teórico y prácticos del trabajo.
A continuación partiendo de los planteamientos de Chiavenato (2009) se
nombran algunas de las dimensiones de la capacitación:
La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el tiempo
que un empleado presta sus servicios en una organización”(p.90). Al participar en
un programa formal de inducción, los empleados adquieren conocimientos,
habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de éxito en la organización.
La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la capacitación
de diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales.
La capacitación combinada consiste en programas de entrenamiento que
conjugan la experiencia práctica del trabajo, con la educación formal en clases. Los
34
programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en
el puesto y fuera de éste.
Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la
capacitación
en
por computadora,
el
las
aula,
la
instrucción
simulaciones,
programada,
los circuitos cerrados
la
S
O
D
A
V
R
E
ES
R
S
HO
capacitación
de televisión,
la
capacitación a distancia y los discos interactivos de video, entre otros.
C
E
R
DE
Estos últimos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de
capacitación de un costo relativamente bajo en relación con la cantidad de
participantes que es posible alcanzar.
Cabe destacar, a su vez, que cada día esta adquiriendo mayor importancia el
e-learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y
desarrollo profesional, se trata de la capacitación a través de Internet, on-line.
Evaluación de los resultados.
Sobre este aspecto explica Chiavenato (2009), “la etapa final del proceso de
capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos, en la cual se intenta
responder preguntas tales como: ¿Qué estamos obteniendo de los programas de
capacitación? ¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero?
¿Hay alguna manera de demostrar que la formación que impartimos es la
adecuada?(p.101)
35
La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La
experiencia suele mostrar que la capacitación muchas veces no funciona como
esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitación siempre
son altos en términos de costo directo y, aun más importante, de costos de
oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos
S
O
D
VA
ER
S
E
La evaluación debe considerar dos aspectos
principales:
R
S
HO
C
E
R qué punto el programa de capacitación produjo en
1. Determinar
DEhasta
casos, más que dudosos.
realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
2. Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la
consecución de las metas de la empresa u organización.
El proceso de capacitación y desarrollo requiere de una retroalimentación
constante entre los empleados, jefes inmediatos, la alta dirección y los gestores de
la Dirección de Recursos Humanos.
Por su parte, expresa Sherman (2008), “que medir el impacto de la
capacitación en la empresa es uno de los aspectos más críticos de dicho proceso,
le permite a los servicios de capacitación evaluar su tarea para que la organización
reconozca su contribución al proyecto empresarial. Además de la función
de información a los involucrados de las actividades realizadas, la evaluación sirve
también
para
mejorar
las acciones de
una retroalimentación.”(p.56)
capacitación,
ya
que
se
produce
36
La evaluación de los cursos de capacitación sirve, entre otras cosas para:

Mejorar diversos aspectos de la acción de capacitación: condiciones materiales,
métodos, instructores.

S
O
D
VA
Tomar decisiones sobre la continuidad de la acción: replanteo, mejoras,
ER
S
E
R
Involucrar a los tomadores de decisiones
dentro de la organización.
S
O
H
C
E
R
Entregar
DunE de resultados sobre el .
cancelación.


informe
servicio

Planear la capacitación futura.

Definir las competencias adquiridas por los participantes.

Saber si el curso logró los objetivos.

Identificar fuerzas y debilidades en el proceso.

Determinar el costo/ beneficio de un programa.
Tomando en cuenta los aportes de los autores citados, e n el ámbito de la
capacitación la evaluación se refiere específicamente al proceso de obtener y
medir toda la evidencia acerca de los efectos del entrenamiento y de los procesos
tales como identificar necesidades o fijación de objetivos. Esta recolección
sistemática y análisis de la información es necesaria para tomar decisiones
efectivas relacionadas con la selección, adopción, diseño, modificación y valor de un
programa de capacitación. La pregunta acerca de qué evaluar es crucial para
37
la estrategia de evaluación, su respuesta dependerá del tipo de programa de
capacitación, de la organización y de los propósitos de la evaluación.
¿Por qué y para qué necesitamos evaluar la capacitación?: entre otras cosas
para justificar la productividad del departamento Dirección de Recursos Humanos,
S
O
D
A decidir la
que compruebe el uso racional de los recursos escasos R
de V
la empresa;
E
S
E
R
continuidad o no de dichas acciones; S
conseguir información sobre cómo mejorar
O
Hentender que es lo que esta pasando dentro de una
C
E
futuras acciones de capacitación;
DER
señalando: en qué medida éste contribuye a los objetivos y metas de la organización;
organización; evaluar el alcance al que este proceso coincide con lo que se esperaba
que pasara; indicar que decisiones o acciones necesitan ser tomadas si hay una falta
de correlación entre la intención y la realidad.
Insumos del proceso de capacitación gerencial
La capacitación gerencial como proceso esta orientada a la producción de
valiosos insumos, tal como lo explican determinados autores, quienes destacan: el
conocimiento, las habilidades y las actitudes.
Conocimientos.
Manifiesta Chiavenato (2009), “que el conocimiento es una mezcla de
experiencia condensada, valores de informaciones contextuales y discernimiento
de un a persona, el cual proporciona una estructura para la evaluación y la
incorporación de nuevas experiencias e informaciones” (p.41). Es por ello, que el
38
conocimiento esta en la mente de las personas, estas transforman la información
en conocimiento al hacer comparaciones, analizar las consecuencias, buscar las
conexiones y conversar con otras personas sobre las informaciones recibidas.
Igualmente el referido autor señala, que el conocimiento se trata del saber,
constituyéndose en resultado del aprender a aprender, de forma continua, dado
S
O
D
VA
ER
S
E
R
A juicio de Rojas (2007), “el conocimiento
es el resultado de la relación entre
S
O
Hy un objeto inteligible (apto para ser conocido). El
C
dos elementos: un cognoscente
E
DER
que el conocimiento es la moneda mas valiosa del siglo XXI (p.50).
objeto puede ser real (su existencia esta garantizada por la experiencia externa o
interna), o ideal, por ejemplo: los objetos matemáticos, los valores entre
otros(p.42). Por otra parte, Reza (2002) “define el conocimiento como “el conjunto
de datos o principios que conforman el saber humano” , de tal manera que el
conocimiento se puede entender como el conjunto principios teórico-prácticos que
una persona posee para desempeñar una determinada tarea(p.103),.
De lo anteriormente expresado, se desprende la necesidad de distinguir entre
varios tipos de conocimiento. En este aspecto, Brown ( citado por Díaz 2003), señala
lo siguientes tipos de conocimientos que posee y utiliza el ser humano cuando se le
demanda aprender, recordar o solucionar sobre algún contenido del aprendizaje,
cuando el aprendiz utiliza las estrategias estos tipos de conocimientos interactúan de
forma compleja, a tal efecto, se consideran los siguientes:
- Procesos cognitivos básicos: Se refieren a todas aquellas operaciones y
procesos involucrados en el procesamiento de la información, como la atención,
39
percepción, codificación, almacenaje y recuperación. En este aspecto, estos son
indispensables para la ejecución de los otros procesos que le preceden.
Constituyen por lo tanto, el fundamento para la adquisición y consolidación de los
tipos de conocimiento.
S
O
D
A
V
que se poseen, los cuales se encuentran organizados en forma
esquematizada
y que
R
E
S previos. En relación a esto,
E
R
Brown (citado por Díaz 2003) ha llamado
conocimientos
S
O
H
C
E
este tipo de conocimiento
puede intervenir decisivamente en la naturaleza y modo en
R
DE
- Base de conocimientos: se refiere al bagaje de hechos, principios y conceptos
que son utilizadas las estrategias cognitivas. De allí, que el director debe tratar de
lograr que sus docentes tengan aprendizajes significativos que sean producto de una
rica y diversificada base de conocimiento.
- Conocimiento estratégico: “Este tiene que ver naturalmente con las
estrategias de aprendizaje, las cuales se relacionan al saber como conocer. De allí
que, algunas de éstas pueden aplicadas para lograr diversidad de aprendizaje,
mientras que otras tienden a restringirse a tópicos o contenidos muy particulares.
En este aspecto, el grado de especificidad, en opinión de Díaz (2003) puede hacer
que a veces se confunda el término “estrategia” con el de “técnica”.(p.73)
Sobre los enunciados expuestos con antelación, es evidente que el conjunto
de conocimientos adquiridos por el individuo para conjugarse en competencias, le
permiten desarrollar competentemente su trabajo y vienen dados por la
educación, experiencia y capacitación del personal, que deben estar orientados
40
hacia las necesidades requeridas para su aplicación en la realización de las
actividades laborales.
Del mismo modo se puede afirmar que, el conocimiento conduce a la acción
para el desarrollo de nuevos productos o servicios, la toma de decisiones
S
O
D
A cuando el
los competidores, la logística que será adoptada, entre otros.V
Asimismo,
R
SE
E
conocimiento deja de evolucionar se convierte
en
una opinión, o lo que es peor, en
R
S
O
H
C actualmente se considera que el conocimiento es
un dogma. Por su importancia,
E
R
DE
acertadas en cuanto a los clientes, la formulación de estrategias para enfrentar a
un activo corporativo previsto en todo proceso de capacitación. Las empresas
exitosas piensan que es necesario administrarlo y rodearlo del mismo cuidado que
dedican a obtener valor en otros activos con otros recursos tangibles.
Habilidades.
En atención a los preceptos de Pietri (2008), se llama habilidad al talento y la
capacidad de una persona para realizar determinadas actividades. De manera
complementaria expone Sánchez (2007), “que son aquellas cualidades que debe
poseer una persona al desempeñar una función o cargo, constituyéndose en factores
que integran la inteligencia; de manera tal que en todo gerente se deben conjugar
ciertas habilidades técnicas, humanísticas y conceptuales para lograr exitosamente
su gestión(p.64). En la función gerencial se identifican tres habilidades básicas:
Habilidad Técnica, se refiere a la destreza para usar los procedimientos
técnicos y procedimientos de un campo especializado para resolver problemas
41
prácticos. En este sentido, se deben tener presentes la filosofía de la innovación
y modernización para responder a los requerimientos de la competitividad.
Habilidad Humanística, comprende la destreza para trabajar con otros, para
entender y motivar bien sea de manera individual o por grupos. Por lo tanto, alude
S
O
D
A
V
factor de dinamización y conducción del cambio organizacional.
R
SE
E
R
OSse refiere a la pericia para coordinar e
H
Habilidad Conceptual,C
esta
última
E
R
E
D y los múltiples intereses en una organización (p. 19). En tal
integrar las actividades
a los aspectos relativos al liderazgo, ya que el mismo es imprescindible como
sentido, el gerente debe saber estimular la participación de los trabajadores en la
implantación de mejoras y lograr la relación de cooperación entre todos y cada
uno de los miembros de la organización.
La conjunción de las habilidades mencionadas, implica que el gerente o director
educativo, comprenda la organización como un “ todo ” y no de manera segmentada
a la cual conduce el modelo tradicional. Asimismo, la integración de esfuerzos, el
beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a aprender y
cambiar, constituyen elementos importantes para la actuación gerencial.
Al respecto de las habilidades, el Currículo Básico Nacional (1999) señala
que “las habilidades son las capacidades que le permiten al hombre desarrollar
cualquier actividad” (p.397). Por otra parte, Reza (2001) se refiere a la habilidad
como “el conocimiento o destreza necesarias para ejecutar las tareas propias de
una ocupación” (p.121). En relación a lo anterior, la habilidad es la capacidad y
42
destreza necesarias para realizar o desarrollar las actividades o tareas propias de
la ocupación gerencial, que les permitirán cumplir a cabalidad con la función que
desempeñan, a través de un programa de formación gerencial.
El Currículo Básico Nacional (1999) establece los siguientes tipos de
S
O
D
VA
habilidades o dimensiones:
R
SE
E
R
S
Habilidades Coordinativas: son aquellas que permiten al sujeto realizar
O
H
C
E
ER
actividades que impliquen dos o más habilidades y conductas motrices.
D
Habilidades Kinestèsicas: son los movimientos de ubicación y control del
cuerpo, es decir, es la habilidad que le permite al sujeto conocer las partes de su
cuerpo y su ubicación en el espacio.
Habilidades Perceptomotoras: son aquellas que permiten reconocer,
interpretar y responder a los estímulos del medio que influye en los individuos.
Por otra parte, Beltrán (citado por Ontiveros, 2001), afirma que la importancia
de la capacitación gerencial con el aspecto de las habilidades en general es
porque también, “existen habilidades cognitivas las cuales ha clasificado en
función de los requerimientos de un aprendizaje efectivo, tales como: las de
búsqueda de información, las de asimilación y retención de la información,
organizativas, creativas, analíticas, metacognitivas y autorreguladoras” (p.98).
Las citadas las habilidades definidas como las capacidades de tipo perceptivo,
motriz y metacognoscitivo, pueden ser adquiridas y cultivadas por el director de las
43
Escuelas Básicas, permitiéndole un desempeño gerencial eficiente y eficaz, a través
de la formación gerencial para manejar la institución educativa bajo este criterio y de
esta forma llegar a experimentar con el personal a su cargo las habilidades
requeridas para que se logren un proceso enseñanza-aprendizaje.
S
O
D
VA
Desde otro enfoque, Reza (2001), refiere que “las habilidades gerenciales no
R
SE
E
R
S
solo están en la capacidad cognitiva o de poseer tanta cantidad de información
O
sobre en un tema en particular o de muchos a la vez, sino en las condiciones
H
C
E
ER
D
innatas que posee el gerente para crear estrategias y las manera de cómo llevar a
cabo estas estrategias”(p.110). Las habilidades son el resultado de las
capacidades creativas y de la intuición asertiva de hacer las labores
correspondientes.
En el mismo orden Reza (2001) “prosigue en la insistencia de que las
habilidades del conocimientos son fundamentos en la percepción de lo que en la
institución hace falta o haya necesidad, ya sea de orden estructural o
organizacional y con la habilidad de crear, buscar información y asignar a cada
quien lo correspondiente para convertir esa habilidad en la dosificación de saber
administrar los recursos.(p.111)
Las habilidades que se contempla como deber para hacer desempeñado por
un gerente a partir de la capacitación, de acuerdo a lo expuesto por Reza (2001),
son las derrotas, las capacidades en la coordinación, sistemas de los hechos y las
actividades a realizar, las cuales pueden ser simultáneas, como pensar e ir
escribiendo o coordinar las estrategias de trabajo en un sentido amplio. De igual
44
forma, en la especialidad y temporalidad de saber dónde y cuándo actuar como
gerente o como agente personal de sus superiores y subalternos y la habilidad de
la previsión por la percepción e intuición de las capacidades que tiene el grupo
para desarrollar determinada actividad.
S
O
D
VA
Estas habilidades desde la capacitación gerencial, son entendibles por el
R
SE
E
R
S
hecho de extraer las potencialidades innatas de cada quien, que participa de dicha
O
capacitación, sin embargo, luego de hacer efectiva la capacitación ésta tendrá la
H
C
E
ER
responsabilidad de despertar y ser receptora de las medidas que se fusionan entre
D
lo natural y lo aprendido. En otras palabras, habilidad es la transformación de
conocimientos en resultado; significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea para
resolver problemas o situaciones, crear e innovar.
Actitudes.
De acuerdo a Reza (2002) la actitud es “la tendencia del comportamiento afectivo,
regida por el conocimiento que un individuo tiene con respecto a hechos, personas,
situaciones o instituciones” (p.92). Similar concepción aborda el Currículo Básico
Nacional (1999), a través del cual se define la actitud, como una disposición mental
que ejerce influencia determinante en la reacciones del individuo ante cualquier
situación relacionante. Esta definición enfatiza que la actitud es la disposición mental
que posee el director para desarrollar su gestión gerencial, lo que posible la necesaria
integración del mismo a los programas de capacitación gerencial.
Por su parte, la organización de las Naciones Unidas para la Educación, la
Ciencia y la Cultura (UNESCO) (1996), plantea que las actitudes pueden ser
45
cambiadas por oportunidades de comprometerse en un diálogo continuo con aquellos
que comparten realidades y responsabilidades similares. Este planteamiento, apunta
hacia la necesidad de que todo director participe de procesos de capacitación
gerencial, para optar por los conocimientos, las habilidades y actitudes necesarias y
S
O
D
VA
requeridas en desarrollar las funciones de la administración en las instituciones
ER
S
E
R
S
Por su parte, Pérez (2002)
define
O las actitudes como “tendencias o
H
C
disposicionesD
adquiridas
EREy relativamente duraderas a evaluar de un modo
educativas, con un criterio gerencial eficiente
determinado un objeto, persona, suceso o situación y a actuar en consonancia con
dicha evaluación” (p.124). También expresa que las actitudes poseen tres
componentes básicos: (a) Componente Cognitivo (conocimientos y creencias);
(b) Componente afectivo (sentimientos y preferencias); (c) Conocimientos
Conductual o conativo (acciones manifiestas y declaraciones de intenciones).
De acuerdo con Coll y Pozo (2000) se plantea, “que las actitudes son
experiencias subjetivas internalizadas, experiencias de una cosa u objeto, una
situación o una persona; implican una evaluación de la cosa u objeto, una
situación o una persona; implican una evaluación de la cosa u objeto, juicios, se
pueden expresar a través del lenguaje verbal y no verbal, se transmiten y son
predecibles en relación con la conducta social” (p.138). Pero, que es preciso tener
claro, que aunque una persona tenga una actitud clara y concreta hacia algo o
alguien, no siempre puede o elige actuar consecuentemente, dado que las
46
actitudes no son los únicos factores que intervienen en la decisión tomada por una
persona para actuar de manera determinada.
Aspectos que caracterizan la gestión del Director
Liderazgo
S
O
D
El liderazgo es un concepto que ha variado a través de laA
historia y ha sido
V
R
SEautores han propuesto una
E
objeto de investigación de distintas teorías.R
Diferentes
S
O
H
gran variedad de definiciones
Cde liderazgo, entre ellos se mencionan:
E
R
DE
Napier, M. (2007), define el liderazgo como “la frecuencia como un individuo
puede ser identificado como uno de los que influyen o dirigen a los demás
miembros de un grupo”. (p. 180).
Heinz, citado por Chiavenato (2009), define “el liderazgo es un papel social
cuya adopción depende de un complejo de habilidades y rasgos”. (p. 170)
Tannenbaum (2004), concibe el liderazgo como “la influencia interpersonal,
ejercida en situación y orientada a través del proceso de comunicación, hacia el
logro de una meta o metas específicas”. (p. 12).
Terry, G, (2004),
define el liderazgo como “una influencia interpersonal,
ejercida en la situación y dirigida mediante el proceso de comunicación humana,
a la consecución de uno o varios objetivos específicos”. (p. 192).
Stoner, (2009), plantea como liderazgo “ es el proceso de dirigir y orientar
las actividades relativas a una tarea de los miembros de un grupo de trabajo ”.
(p. 160).
47
Las organizaciones modernas necesitan hoy día ejecutivos preparados
académicamente y con una conciencia clara de alta responsabilidad que reclama
una administración acorde con las exigencias competitivas. Debe entenderse
según Robbins, S. (2009):
S
O
D
A
organización, logra las cosas apoyada en otras y para alcanzar
esas metas, debe
V
R
E
S de otros. Por otra parte,
E
tomar decisiones, asignar recursos y dirigir las
actividades
R
S
O
H
el mismo autor define
laC
organización como una unidad social coordinada
E
R
E
D
conscientemente, formada por dos personas o más y con metas comunes y bien
Un administrador o gerente como aquella persona, que dentro de una
definidas. (p. 3).
La labor del gerente consiste más allá de cualquier otra cosa, en
relacionarse con personas para lograr de ellas la mejor ejecución profesional
posible, en función de sus metas y las de la organización; esto le exige tareas
cruciales que requieren un conocimiento profundo de las funciones que debe
cumplir y una clara visión del liderazgo ha desempeñar.
Estos preceptos orientan la labor de los directores - gerentes educativos,
quiénes deben actuar en base a propósitos cambiantes que les proporcionen las
orientaciones necesarias para la acción gerencial, enmarcados dentro de los
valores éticos y dentro de las expectativas y demandas del sector educativo.
En la organización educativa actual se requiere un director - gerente con
características de líder ejemplarizante para el personal, los alumnos y la comunidad,
48
que inspire a explorar conocimientos, a indagar en las áreas del saber y a conformar
estilos de vida ciudadana. De acuerdo a Manz y Sims (2008) “ debe ser un líder
transformacional, alguien que tiene visión y dinámico atractivo personal, para generar
un cambio organizativo total; capaz de prestar atención individualizada, despertando
la motivación ”. (p. 17).
S
O
D
A en cuenta lo
Con respecto a las características del líder, además de
tomar
V
R
SE
E
que señalan Koontz y O’donell (2005) como
componentes que enmarcan “ las
R
S
O
H
C
habilidades del líder:Eautoridad,
capacidad para aplicar conocimientos,
R
E
D
personalidad generadora de lealtad, mantenimiento de motivación ” (p. 563).
Es preciso considerar el perfil del líder
de excelencia, señala que es
innovador, propicia un ambiente de autonomía y libertad y “a su vez fomenta la
creatividad y mejorar la calidad del producto y de los procesos ”. Su interés por la
gente, lo convierte en un ente transformador y cultiva los valores de la empresa. El
liderazgo de excelencia se caracteriza por la sencillez y la equidad, propicia la
comunicación abierta y se preocupa por la justa retribución del esfuerzo de la
gente. Adopta la calidad no sólo del producto o el servicio al cliente, sino como un
modo de acción constante.
En este orden de ideas, Rivas Balboa (2008), quién hace referencia a un
Nuevo Paradigma Educativo, plantea el perfil prospectivo del docente - gerente líder, dentro de tres ejes que generan tres planos y un espacio; tomando en
cuenta el insumo deseable, los conocimientos requeridos y los rasgos de la
personalidad. (p. 66).
49
El perfil del docente - gerente - líder, se encuentra distribuido en un primer
plano; donde aparecen las competencias de la excelencia; en el segundo los
atributos de la autenticidad y en el tercer plano, se ubica la eficiencia en el
desempeño. Con el triedro se obtiene como resultado, la calidad educativa.
HO
C
E
R
GERENCIA
DE
Personalidad
y Liderazgo
Actuación
ACCIÓN
R
SE
E
R
S
Profesiográfico
EDUCATIVA
CALIDAD
Perfil
S
O
D
VA
Conocimientos
Habilidades
Desempeño
ACADEMÍA
Metodológicas
El éxito de un proceso está determinado por el insumo o recurso humano con
que cuenta el sistema, la organización, como afirma Ribas Balboa (2008), “ En el
caso del futuro docente, el
insumo humano debería sentir las necesidades
básicas que sirven de detonante a la transformación de una persona dentro de
una organización ”. (p. 66).
Tomando
en consideración los enunciados anteriores, es evidente
líder no es un mero conductor de
un
grupo, también
que
es un consejero, un
orientador, un amigo. De manera tal, que ha de tener la capacidad de entender a
todos los miembros de la organización, brindando las necesarias oportunidades
para que esta avance exitosamente hacia el logro de los objetivos previstos
50
Comunicación
La comunicación es definida por Vidal (2008) “como un intercambio entre dos
personas; el transmisor habla y el receptor escucha. El objetivo del transmisor es
lograr que el receptor reciba el mensaje exacto.” (p.132). La comunicación es una
S
O
D
A lo mejor que
trate, nunca podrá saber realmente lo que piensa otra persona,
V
R
SE
E
puede hacer es escuchar bien y comunicarse
en la forma más clara posible. Por
R
S
O
H
C a la elaboración de los mensajes, no se llega a
mucha atención queR
seE
presta
E
D
tener el control de la manera como estos se interpretan.
constante fundamental en cualquier ambiente del ser humano. No importa cuanto
Plantea
el
citado
autor,
que
la
comunicación
cuando
se
aplica
en las organizaciones es denominada comunicación organizacional. Esta
comunicación se da naturalmente en toda organización, cualquiera que sea su tipo
o su tamaño y en consecuencia no es posible imaginar una organización sin
comunicación. Bajo esta perspectiva, plantea Fernández (2009), la comunicación
organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los
integrantes de una organización, y entre ésta y su medio.
Según Kreps (2008), la comunicación organizacional debe ser asertiva y por
lo tanto, es definida como " el proceso por medio del cual los miembros recolectan
información pertinente acerca de su organización y los cambios que ocurren
dentro de ella". Para autores como Padilla C.(2008), la comunicación
organizacional asertiva es " la esencia, el corazón mismo, el alma y la fuerza
dominante dentro de una organización".(p.84)
51
Desde el enfoque que expone Fernández (2009), “la comunicación
organizacional asertiva se entiende también, como un conjunto de técnicas y
actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre
los miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a
influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos
S
O
D
VA
R
de la organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más
SE
E
R
S
rápidamente con sus objetivos”(p.49). Estas técnicas y actividades deben partir
O
H
C
E
ER
idealmente de la investigación, ya que a través de ella se conocerán los
D
problemas, necesidades y áreas de oportunidad en materia de comunicación.
La importancia de la comunicación, expresa Zabala (2008), radica en que
ésta se encuentra presente “en toda actividad empresarial y por ser además el
proceso que involucra permanentemente a todos los empleados”(p.20). Para los
dirigentes es fundamental una comunicación eficaz porque las funciones de
planificación, organización y control sólo cobran cuerpo mediante la comunicación
organizacional apropiada.
La comunicación, es también esencial en la elección, evaluación y
capacitación de los gerentes para que desempeñen sus funciones en esta
estructura. De igual modo, el liderazgo eficaz y la creación de un ambiente
conducente a la motivación dependen de esta comunicación. Mas aún, mediante
la comunicación organizacional se puede determinar si los acontecimientos y el
desempeño se ajustan a los planes.
52
Los aspectos antes mencionados, estrechamente vinculados al desarrollo de
una comunicación asertiva, propician un ambiente que fomenta la conducta ética;
implican la mejor manera de emprender y cumplir la responsabilidad, de asumir la
dirección en la gestión del cambio, haciéndose indispensable para que las personas
y las organizaciones sean más eficaces, eficientes y solucionen problemas.
Toma de decisiones
S
O
D
VA
R
SE
E
R
S
HO
C
E
ERentre alternativas, rara vez implica
o una D
decisión
Sobre este aspecto plantea Trumman ( 2008), que una decisión “es un
juicio
la elección entre el
acuerdo y el error. La decisión constituye el núcleo de las funciones que abarca
la labor directiva
o gerencial “.(p.89). Su importancia es tal, que para
tomar
decisiones en los niveles más altos se han desarrollado numerosas técnicas a
base de herramientas matemáticas y de investigación de operaciones.
Este subproceso está influido por características organizacionales, a saber:
a) La naturaleza jerárquica de las decisiones, aspecto en el cual se destacan,
aquellas decisiones programas y estructuradas, relativas a los niveles más bajos
de una organización y que se caracterizan por ser repetitivas, predectibles,
estables y referidas a variables internas de la misma. Así como las decisiones no
programadas, referidas a situaciones no repetitivas, impredectibles, inestables y
generalmente relacionadas a variables externas.
b) Una segunda característica, es la limitación en cuanto
cantidad y disponibilidad de
la información necesaria
a la calidad,
para tomar decisiones.
53
Tales
limitaciones están vinculadas a la condición humana, referentes
a los conocimientos, capacidad, entre otros; las relativas al tipo y naturaleza
de la situación que requiere de la decisión y por ultimo, las características propias
de la organización.
S
O
D
VA
En atención a los planteamientos de Trumman (2008), “la toma de
R
SE
E
R
S
decisiones entraña un compromiso o resolución de hacer, dejar de hacer, o
de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere
O
H
C
E
conjetura secundaria.”(p.92)
DER
creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crítica y la
Dentro de este enfoque explica el autor citado, que los pasos en el proceso
de toma de decisiones se resumen de la manera siguiente:
-
Reconocer un problema: Existe un problema, necesita hacerse una
elección, o hay un obstáculo para alcanzar una meta empresarial.
-
Identificar alternativas: Se hace un esfuerzo sistemático por identificar las
opciones disponibles. Por lo general, existe un número limitado de alternativas,
restringidas, además, por el tiempo y los recursos monetarios.
-
Especificar las fuentes de incertidumbre: Se efectúa un análisis cuidadoso
de los posibles sucesos que pueden ocurrir. Hasta donde es posible, quizá existan
probabilidades o posibilidades asociadas con estos sucesos.
-
Escoger un criterio: Se elige el criterio conforme al cual se evaluarán las
alternativas. Pueden escogerse criterios tales como la utilidad, el margen global de
contribución, la tasa de rendimiento o el valor actual neto.
54
-
Considerar preferencias de riesgo: Se toma en consideración el punto
hasta el cual la dirección está dispuesta a elegir una alternativa riesgosa. De
manera equivalente, la dirección considera la proporción entre el riesgo y el
rendimiento.
S
O
D
A
anteriores para determinar el resultado final asociado con la alternativa.
V
R
SE
E
R
Elegir la mejor alternativa:
LaS
evaluación de alternativas en el paso 6,
O
H
C
EREconsideración de los objetivos y las metas de la empresa,
junto con unaD
cuidadosa
-
Evaluar alternativas: A la luz del menú de opciones en los pasos
-
tiene como resultado la elección de una alternativa.
-
Implantar el curso de acción seleccionado: Se implantan las acciones
aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisión eficaz será
posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad.
El proceso de toma de decisiones explica Zabala (2008), “está íntimamente
relacionado con otros procesos organizacionales, así el proceso de comunicación
adquiere suma importancia, ya que de él dependerá la cantidad, calidad, exactitud
y celeridad de la información que recibe quien toma la decisión. Igualmente el
liderazgo y la motivación, jugarán importante papel en el grado de efectividad y
eficiencia de la toma de decisiones a nivel gerencial.(p.25)
Las funciones gerenciales sugieren continuamente la toma de decisiones.
Las condiciones cambiantes del entorno describen un proceso de toma de
55
decisiones, como vía de acción para solucionar problemas específicos del
ámbito
escolar,
donde
el
gerente
deberá
demostrar
sus
habilidades,
actitudes y conocimientos para lograr las mismas a través de un proceso
consensuado y asertivo.
S
O
D
A a este fin
entre varias alternativas que se presentan para resolver una
situación;
V
R
SE
se distinguen las decisiones fundamentalesR
de E
las incrementales o parciales. Las
S
O
H
C
decisiones fijan el contexto
para las decisiones incrementales o parciales ; son las
E
R
E
D
que involucran mayor cantidad de acciones, rigen para una serie de tareas y
Dentro del contexto educativo se considera que una decisión es una opción
proyectos subsidiarios.
Serán fundamentales las decisiones sobre el “qué”, “cómo” y “por qué” de la
visión compartida
o proyecto
general, el enunciado de los propósitos
educacionales, la selección de necesidades prioritarias, la selección de estrategias
para atender las necesidades. Estas deben ser el fruto del consenso. A su vez, las
decisiones incrementales son aquellas que se toman a nivel operativo, y se
refieren al cómo ejecutar un proyecto; están encuadradas
en las decisiones
fundamentales. En una escuela autónoma todos los miembros participan en la
toma de decisiones.
De igual forma, se destaca que las decisiones pueden tomarse en
condiciones de: a) Certidumbre, cuando se conocen los resultados de cada
alternativa; b) De riesgo, cuando se toman decisiones conociendo las
56
probabilidades de los resultados de cada alternativa y c) De incertidumbre, cuando
las probabilidades de los resultados no se suponen conocidas. El siguiente gráfico
demuestra el proceso de toma de decisiones implícito en todas y cada una de las
funciones gerenciales.
S
O
D
Aa cada una de las
una serie de condiciones que implica asertividad y/o riesgos referidos
V
R
E
S
E
R
fases del mismo: desde la investigación,
como etapa que permite diagnosticar la
S
O
CH
E
realidad, para conocerR
fortalezas
y debilidades, minimizando el grado de riesgo, hasta
DE
Es importante destacar, que el proceso de Toma de decisiones está suscrito a
el cumplimiento del control y la evaluación que garantizan la retroalimentación del
proceso en cada una de sus etapas, garantizando
el desarrollo integral, eficaz,
eficiente y efectivo de la organización.
En este sentido, se puede afirmar que la toma de decisiones no es proceso
simplista de elegir alternativas, tal como se pretende ver; constituye un proceso
integral, que involucra una serie de pasos consecutivos, que empieza por identificar
un problema y los criterios de decisión, así como asignarle peso a esos criterios;
avanzar al desarrollo, analizar, elegir e implementar
una alternativa que pueda
resolver el problema; incrementando de esta forma el éxito organizacional.
Relaciones interpersonales.
El comportamiento y desarrollo de las organizaciones están caracterizados por
las relaciones interpersonales establecidas entre los miembros; concebidas estas
57
relaciones, como las interacciones que se refieren al trato, contacto y comunicación
que se establece entre las personas. A su vez, dentro del Enfoque Humanista, las
relaciones interpersonales constituyen un factor determinante para la formación de los
equipos de trabajo que favorecen el éxito en la organización; en este sentido Lawler,
E. (2008), caracteriza este modelo atendiendo los siguientes aspectos:
 Énfasis en la persona y el grupo social.
R
SE
E
R
S
HO
C
E
 Recompensas
DERsociales y simbólicas.
 Concepto del hombre social.
S
O
D
VA
 Mayor eficiencia, gracias a la satisfacción de las personas.
 El gerente es líder.
 Comunicación e información.
 Participación en las decisiones.
Afirma el mencionado autor, que las relaciones interpersonales consolidan
equipos de trabajo autónomos o autogestionarios. “Los mismos, funcionan con
procesos participativos de toma de decisiones y con tareas compartidas; ofrecen
por lo tanto, una habilidad multifuncional, que depende del continuo entrenamiento
entre sí; evalúan la contribución individual y son responsables de la calidad del
trabajo grupal y del mejoramiento continuo.(p.47)
Las relaciones interpersonales en toda organización están supeditadas al
estilo de liderazgo reinante y a los elementos motivantes existentes en la misma.
58
En este sentido el rol de liderazgo en el grupo es una característica crucial del
mismo. Afirma Allen, R. (2008):
… el líder influye sobre los miembros del grupo. En un grupo formal el
líder tiene a veces legitimado algún poder sancionador, lo que quiere
decir que puede recompensar a los miembros que cumplan las
directivas, ordenes o reglas, o castigar a los que las incumplen ”. (p.
360). Igualmente el líder es un mediador en los conflictos de grupo, un
iniciador de las acciones del mismo y debe esforzarse por mantenerlo
como unidad funcional.
S
O
D
VA
R
SE
E
R
S
HO
C
E
organizaciones
ER afirma Blanco (2007), constituyen factores determinantes
Dactuales
En cuanto a las relaciones interpersonales que se desarrollan en las
de las redes sociales, las cuales se refuerzan a través de la comunicación , el
trabajo en equipo y la comprensión interpersonal (p.67). De esta manera, a través
de las redes sociales resultantes de las relaciones interpersonales, se evidencia
la necesidad de aprender a confrontar y manejar acertadamente las diferencias
con los otros; el lograr incidir
críticamente en personas iguales, superiores y
colaboradores en el ámbito laboral, el manejo de interacciones fuera de la
organización, demandan cada vez más la capacitación del recurso humano,
siendo esta la clave para trabajar en equipo.
Funciones administrativas gerenciales
En lo referente a las funciones gerenciales, vistas como la coordinación del
esfuerzo colectivo para el logro de los objetivos organizacionales, afirma Etzioni,
R. (2010) “que se puede visualizar y establecer en primera instancia, como
actividades en línea, aquellas para las cuales existe la organización”(p.72). Entre
59
ellas y con el mismo grado de importancia se mencionan : planificación,
organización, dirección y control.
La Planificación
Esta etapa es clave afirma el autor citado; en ella se decide a donde debe ir la
S
O
D
VA
organización y como se puede llegar allí, mediante la evaluación del entorno,
ER
S
E
R
S
La planificación constituye
para preparar los planes de acción, con el conocimiento pleno de las fortalezas
O
ECH
y debilidades de la organización.
científica
DERa
inherente
la
acción
gerencial
decisiones acerca de lo que van a hacer y
Los
gerentes
una actividad
deben
tomar
cómo lo van a hacer. Es un
proceso racional por medio del cual las organizaciones hacen todas las previsiones
que sean necesarias.
Dentro de este enfoque la función gerencial del Director debe saber
identificar dos grandes momentos de la planificación:
a. La planificación del desarrollo general de la organización, la cual incluye
operaciones de toma de decisión y de predicción.
b. La planificación organizacional, la cual abarca las operaciones y toma de
decisión y el diseño de la estructura material y humana de la propia organización.
La Organización
Como actividad gerencial expone Serna (2009) permite definir actividades y
materializar los objetivos planeados, aquí se ordenan las funciones y relaciones
60
jerárquicas de la empresa debiendo adoptarse un criterio racional para la
consecución de los objetivos deseados.
Al tomar en cuenta que la organización relaciona entre sí las actividades
necesarias, dispone quién debe desempeñarlas y reúne los recursos diseminados
S
O
D
Aadministrativas
tal que esta, es la forma en la cual están ordenadas las unidades
V
R
SE
E
de una organización.
R
S
O
H
C
E
R
Como función
DEgerencial afirma Serna (2009), la organización plantea: a) La
ordenadamente, se esta hablando de la estructura de la organización: De manera
división del trabajo, es decir, la separación y delimitación de las actividades, b) La
departamentalización en razón de las funciones y actividades en unidades
específicas y c) La descripción de funciones, lo cual permite ordenar y clasificar
todos los factores y actividades para llegar a cabo de la mejor manera el trabajo.
(p. 121).
Asimismo, se establecen como principios relativos a la organización aquellos
relacionados con: a) el objetivo y propósito, b) la especialización para alcanzar
mayor eficacia y destreza en la acción desarrollada por el individuo c) la jerarquía
de acuerdo a las metas prioritarias.
La Dirección
Es
vital
dentro
de
la
empresa,
pues
constituye
la
actividad
en la cual el gerente logra la confluencia entre las máximas capacidades
61
de la gente como miembros, de un equipo y el compromiso con la organización,
pues la gente hará lo que sabe hacer, sabrá cuando hacerlo, por qué hacerlo
y querrá hacerlo.
Por lo tanto, corresponde a la dirección armonizar, coordinar, orientar,
S
O
D
VA
asesorar y dirigir los procesos orgánicos educativos institucionales que permitirán
R
SE
E
R
S
los objetivos y propósitos determinados. Sobre este aspecto expone Melinkoff, J.
HO
C
E
niveles operacionales
DERde la institución escolar, con los niveles jerárquicos del
(2008), que la función básica de la dirección es la de integrar y coordinar los
sistema, en el aspecto administrativo y en el técnico, la de orientar el proceso de
desarrollo del currículum.”(p.62)
Para desarrollar una adecuada dirección es necesario considerar como base
los procesos de diagnosis y prognosis administrativa, la planificación, integración,
orientación, asesoramiento técnico, información, comunicación, dotación de
recursos humanos, y materiales, y la evaluación y el seguimiento de la diferentes
etapas para su respectiva retroalimentación.
El Control
Para medir resultados y tomar decisiones; esto implica evaluar y corregir el
desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los
objetivos de la organización se lleven a cabo. No se puede
sistema de control sin un sistema de información adecuado.
desarrollar
un
62
Consiste este proceso, tal como lo explica Stoner (2009), “ es la evaluación y
medición de la ejecución de los planes planteados, según cada área funcional, con
el fin de detectar y prevenir desviaciones, para establecer medidas correctivas
necesarias y alcanzar exitosamente los objetivos formulados ”. (p. 76).
S
O
D
VA
La aplicación racional del control esta fundamentado en principios,
tales
R
SE
E
R
S
como: a) De la oportunidad, debe aplicarse antes de que se efectúe el error; b)
O
Equilibrio , asignado a cada grupo de trabajo el grado de control correspondiente;
H
C
E
ER
c) De los objetivos, ya que el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los
D
objetivos preestablecidos; d) De excepción, ya que se aplica preferiblemente a las
actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo; e)
Costeabilidad, en tanto que un control sólo debe implantarse se justifica el costo
en tiempo y dinero en relación con las ventajas reales que este reporte. (p. 81)
Todo este proceso implica por parte del gerente una visión estratégica, en la
cual se canaliza la acción gerencial en una forma realista, como dicen Stoner y
Wankel (2008) “reconocer el papel que debe desempeñarse y saber cambiar de
papel fácilmente; es un elemento implícito en proceso administrativo
y que
caracteriza el gerente eficaz.” (p. 7).
Sistema de Hipótesis
Para Balestrini (2006) una hipótesis es una propuesta de respuesta al
problema planteado. Indica lo que se está buscando, pueden ser soluciones al
problema. Su función es sugerir la explicación en relación a determinados hechos
y encaminar la investigación hacia otros hechos (p.118). Con relación al
63
presente estudio, se tiene que si se capacita a los gerentes, entonces mejorará la
gestión directiva.
Cuadro 1
Mapa de Variables
Variables
Dimensiones
S
O
D
VA
Indicadores
 Etapas del proceso de capacitación
R
E
S
E
R
Proceso de capacitación
S
O
H
C
E
R
DE
 Detección de necesidades
 Programa de capacitación
 Ejecución del programa
Capacitación
Gerencial
 Evaluación de los resultados
Insumos del proceso de
capacitación gerencial
 Conocimientos
 Habilidades
 Actitudes
 Liderazgo
Aspectos que
caracterizan la gestión
del Director
 Comunicación
 Toma de decisiones
 Relaciones interpersonales
Gestión de los
Directivos
 La Planificación
Funciones
administrativas
gerenciales
 La Organización
 La Dirección
 El Control
Fuente: Padilla (2013)
64
C A P Í T U L O III
FUNDAMENTACIÓN
Tipo y Nivel de Investigación
S
O
D
VA
ER
S
E
R
Esta investigación tiene como
objeto
determinar la relación entre
S
O
H directiva por cuanto el estudio es de carácter
C
E
capacitación gerencial
y
Gestión
ER
D
descriptiva - correlacional de campo, según Hernández, Fernández y Baptista
(2006),
expresa
que
la
investigación
descriptiva;
“es
describir
algunas
características fundamentales de conjuntos homogéneos de fenómenos, utilizando
criterios sistemáticos para destacar los elementos esenciales de su naturaleza” (p.
111). La utilización de este tipo de investigación va a permitir medir las
características más relevantes de las variables en estudio.
De igual manera se considera el estudio correlacional por cuanto se establece la
relación entre las variables, tal y como lo expresa Hernández y otros (2006) “la utilidad
y el propósito principal de los estudios correlacionales es saber cómo se puede
comportar un concepto o varios conociendo el comportamiento de otras variables
relacionadas” (p. 145). Además, se considera la investigación de campo porque se
recoge la información directamente de los docentes y directivos de las instituciones.
Al respecto, Chávez (2008), expresa que este estudio “se realiza en el propio
sitio donde se encuentra más a fondo el problema por parte del investigador y
64
65
puede manejar
los
datos
con
más
seguridad
atreves
de entrevistas,
cuestionarios, encuestas y observaciones como es compatible desarrollar este tipo
de investigación de campo (p. 32).
Diseño de la Investigación
S
O
D
VA
Por todo lo antes expuesto esta investigación es de tipo, no experimental,
R
SE
E
R
S
transversal, descriptivo. No experimental porque no se pueden manipular las
HO
C
E
datos se realizara
DEenRun solo tiempo. La investigación no experimental es la que
variables, los datos a reunir se obtendrán de una vez ya que la recolección de
se realiza sin manipular deliberadamente variables; lo que se hace en este tipo de
investigación es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural,
para después analizarlos Hernández, Fernández y Baptista (2006).
En este diseño se da transversal donde se recolectan datos en un solo
momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y ]
nalizar su incidencia e interrelación en un momento dado según Hernández y
otros (2006) (p.190).
Sujetos de la Investigación
Población
La población según Sierra (2005), la define “Es en todo caso la base de la
muestra por
tanto es un conjunto previamente determinado por cuanto es el
universo a investigar” (p. 176). La población seleccionada para esta investigación
66
está representada por cincuenta y siete (57) docentes y (10) directivos de
educación básica por ser en esta nuestro objeto de estudio donde más se hacen
énfasis en las competencias y
valores gerenciales. Las unidades educativas
públicas seleccionadas para el estudio son: Luis Beltrán Ramos, Juana de Ávila,
Luisa Cáceres de Arismendi (Ver Cuadro No. 2)
O
Población de la Investigación
H
C
E
ER
R
SE
E
R
S
Cuadro 2
S
O
D
VA
Institución
Directores Sub- directores Docentes
Totales
Luis Beltrán ramos
2
3
18
23
Luisa Cáceres de
1
2
19
22
Arismendi
Juana de Ávila
1
1
20
22
Totales
4
6
57
67
Fuente: Nómina de las instituciones seleccionadas para el estudio. Año 2011-2012.
D
Definición Operacional de las Variables
A continuación se presentan las variables de la investigación, de acuerdo a
su naturaleza conceptual y operacional.
Variable I: Capacitación Gerencial
Definición Conceptual
En atención a los planteamientos de Reza (2008), la capacitación
gerencial refiere a una actividad planeada y basada en necesidades reales de
una empresa, orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y
actitudes del colaborador; en
tal
sentido considera la capacitación, como el
67
proceso conducente a lograr la consolidación de los conocimientos, habilidades,
destrezas y aptitudes de los miembros de una organización, en favor de los
objetivos y metas de la misma. (p.57)
Definición Operacional
Operacionalmente la variable capacitación gerencial
R
S
O
D
VA
SE
E
R
S
se define como un
proceso centrado en los valores obtenidos de las alternativas de respuesta en
O
H
C
E
ER
escala del 1 al 5, del instrumento diseñada por la autora de esta investigación,
D
aplicados a los sujetos de la población seleccionad; lográndose con ello medir la
variable a través de sus dimensiones: etapas
e insumos del proceso de
capacitación gerencial y sus respectivos indicadores: detección de necesidades,
programación de la capacitación, ejecución del programa, evaluación de los
resultados, conocimientos, habilidades y actitudes.
Variable II: Gestión del Directivo
Definición Conceptual
Al hacer referencia a la Gestión del directivo, Melinkoft (2009) afirma que
se
corresponde con los distintos procesos educativos, lo
que
implica un
conocimiento profundo del accionar de la institución, de sus potencialidades, de
sus relaciones con otras comunidades institucionales, de sus ideales, de sus
alcances y proyecciones; en fin, de su misión y de su visión. La gestión también
implica, la comunicación, el liderazgo del gerente y una serie de decisiones del
68
grupo educativo, entendido éste como un sistema de interacción dotado de una
organización interna. (p. 31).
Definición Operacional
La variable gestión del directivo se operacionaliza en este estudio, a través
S
O
D
VA
de los puntajes obtenidos mediante la aplicación del instrumento diseñado por la
R
SE
E
R
S
investigadora, dirigido al personal directivo y docente que medirán las
HO
C
E
R
dimensiones: aspectos que caracterizan la
DE
administrativas gerenciales;
comunicación,
toma
de
así
gestión del directivo y funciones
como sus respectivos indicadores: liderazgo,
decisiones, relaciones interpersonales, planificación,
organización, dirección y control.
Técnicas de Recolección de Datos
En toda investigación, se hace necesario conocer la mayor cantidad de
información objetiva para entender la realidad del fenómeno y también los eventos
a través de sus manifestaciones, por tanto, se debe efectuar la recolección de la
información a fin de proceder posteriormente a obtener la información necesaria
Para una oportuna y coherente recopilación de información se consideró
indispensable la aplicación de las técnicas de la observación directa, el
análisis documental, al igual que como instrumento la entrevista estructurada
(cuestionario),
para
desarrollo
cabal
del
proceso
de investigación, como
principales vías para la extracción práctica y suministro de datos respecto a
la realidad problemática, y metodológicamente válidas para el estudio.
69
Para dar respuesta al problema en este caso, se recurrirá a la técnica de la
observación a través de la encuesta. De acuerdo con Ander-Egg (2004):
Este es uno de los procedimientos de recogida de datos e información
que se utiliza en las ciencias humanas, usando los sentidos,
particularmente las vista y el oído para observar los hechos y realidades
presentes, y a la gente en el contexto en donde desarrollan
normalmente sus actividades (p. 31).
R
SE
E
R
S
O
S
O
D
VA
Del mismo modo, se recurrió a la técnica de revisión y análisis
H
C
E
ER
documental, en la cual según Hernández S.(2002) “el investigador se forma
D
una percepción del contenido de los documentos u otros aspectos registrados en
la comunicaciones escritas en los procesos utilizados sin estar formalmente
establecidos”.(p.232). Igualmente para la correlación de información se utilizó una
encuesta. Al respecto, Arias (2006) define “la encuesta como una técnica que
pretende obtener información que suministra un grupo o muestra de sujeto acerca
de si mismo, o en relación con un tema en particular” (p. 72). En el caso de este
estudio se utilizó una encuesta tipo escala Likert. Según, Hernández, Fernández y
Baptista (2006), “el escalamiento Likert consisten un conjunto de ítems que se
presentan en forma de afirmaciones para medir la reacción del sujeto” (p. 341).
Descripción del Instrumento
En cuanto a las características del instrumento, como ya se ha mencionado
este es el cuestionario tipo escala Likert. Según Hernández, Fernández y Baptista
(2006) “este método consiste en un conjunto de ítems presentado en forma de
afirmación o juicio entre los cuales se pide la reacción de los sujetos” (p. 368).
70
Con el propósito de medir las opciones de los directivos y docentes sobre las
Capacitación gerencial y Gestión del director en las organizaciones educativas se
elaboró un
(1) cuestionario
constituidos por cuarenta y cinco (45) ítems de
preguntas cerradas con cuatros (5) alternativas de respuestas (Siempre, Casi
Siempre, Algunas veces, Casi Nunca, Nunca). Según, Arias (2006) “el cuestionario
S
O
D
VA
R
es la modalidad encuesta que se realiza en forma escrita mediante un instrumento
SE
E
R
S
o formato en papel contentivo de una serie de preguntas” (p. 74).
O
H
C
E
ER
D
Propiedades Psicométricas
Todo instrumento de recolección de información debe adecuarse a ciertas
características las cuales le ayuden sus condiciones apropiadas para ser utilizado
como un instrumento de recolección de información, por consiguiente, el
cuestionario deberá ajustarse a las propiedades psicométricas, las cuales según,
Peña, Coñoto y Santalla (2005), “ofrecen las basa para el estudio de la
confiabilidad y validez de los instrumentos como condiciones necesarias que
deben satisfacer los instrumentos psicométricos” (p. 311).
En este caso, estas propiedades de instrumento se logro en primer lugar
mediante la validez; para que un instrumento sea valido debe ser sometido a un
proceso requisitorio, por cuanto Hernández et al, (2006) señala “la validez en
termino generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la
variable que pretende alcanzar” (p. 277). En el caso de esta investigación, para
validar la escala se solicitara la participación de cinco expertos en gerencia
educativa, para que las analicen, observando la pertenencia de los ítems respecto
71
a las variables Capacitación Gerencial y Gestión del Directivo , en relación con
sus dimensiones e indicadores, además de la relación de cada pregunta.
Otro de los criterios relacionados con el aspecto psicométrico de la escala
para la confiabilidad es la de establecer el grado de congruencia con que se
S
O
D
A
confiablidad es un instrumento de medición se refiereR
alV
grado en cuanto a
SE
E
R
Scomo ya se ha mencionado este es el
las características del instrumento,
O
H
C
E
R
cuestionario tipo
DEescala Likert. Según Hernández, Fernández y Baptista (2006)
realizaron las mediciones de las variables. Hernández et al (2006) refiere “la
“este método consiste en un conjunto de ítems presentado en forma de afirmación
o juicio entre los cuales se pide la reacción de los sujetos” (p. 368).
Con el propósito de medir las opciones de los directivos y docentes sobre las
capacitación gerencial y gestión del director en las organizaciones educativas se
elaboró un
(1) cuestionario constituidos por cuarenta y cinco (45) ítems de
preguntas cerradas con cuatros (5) alternativas de respuestas (Siempre, Casi
Siempre, Algunas veces, Casi Nunca, Nunca). Según, Arias (2006) “el cuestionario
es la modalidad que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto producen
resultados iguales. (p. 277).
Ahora bien, para obtener la confiabilidad de la escala, se procederá a aplicar
una prueba piloto, a una muestra conformada por cinco (5) directivos y diez (15)
docentes, perteneciente a una población diferente a las seleccionadas para la
72
investigación. A los resultados se le aplicará el coeficiente de Alfa de Cronbach
cuya fórmula es:
kk =
(
1− ∑ S i2
k
1
k
∑ S 2t
)
Donde:
K = Número de ítems
O
H
C
E
ER
= Varianza de los puntos de cada ítems
2
= Varianza de los puntos totales
St
D
R
SE
E
R
S
2
Si
S
O
D
VA
1 = constante
= Sumatoria
Plan de Análisis de Datos
Al mismo tiempo, se definieron las propiedades psicométricas utilizadas
evidentemente, que toda investigación requiere un plan de análisis de datos para
cumplir con esta fase se pensó en la ubicación de los datos en una matriz de
doble
entrada
de modo
de
obtener los
resultados,
los cuales
serán
analizados mediante un procedimiento sencillo de estadísticas descriptivas para
resaltar los resultados se elaboraran tablas correspondientes a las dimensiones
del estudio, donde de acuerdo con el procedimiento de la información se
asignaran los valores.
73
CAPITULO IV
RESULTADOS
S
O
D
A
V
resultados alcanzados en el proceso de recolección de
la
información, éstos
R
SE
E
R
Sorden de presentación de las variables:
resultados son expuestos siguiendo
un
O
H
C
E
R
CapacitaciónD
Gerencial
E y Gestión del Directivo referentes a sus dimensiones e
El presente capítulo se corresponde con el análisis y la discusión de los
indicadores a través del programa estadístico computarizado (SPSS Versión 15.0).
Asimismo visualizar los objetivos específicos a través de las tablas estadísticas y
para luego determinar la relación entre ellas.
Análisis y Discusión de los Resultados
El análisis se desenvuelve con la interpretación de las respuestas obtenidas
en los cuestionarios destinados a directivos y docentes. De igual forma,
se
pronuncia la opinión del investigador en base a las teorías estudiadas, asimismo,
se lleva a la formulación de conclusiones y recomendaciones de la investigación,
con el objetivo de suministrar la información que conlleven a evaluar las variables:
Capacitación Gerencial y Gestión del Directivo; para la discusión y análisis de los
resultados éste se inicia con los datos aportados por
respectivas dimensiones.
73
las variables con sus
74
La siguiente tabla que se presenta a continuación da respuesta al objetivo
específico.
Describir
el
proceso
de
Capacitación
gerencial
orientado
hacia el personal directivo adscrito a los planteles de educación Media
general en la parroquia Juana de Ávila municipio Maracaibo, a partir de las etapas
S
O
D
VA
vinculadas al mismo.
R
SE
E
R
S
Variable: Capacitación Gerencial
HO
Tabla Nº 1
C
E
R
E
DEtapas del proceso de capacitación gerencial
Alternativa
POBLACIÓN
Siempre
DIR.
DOC.
DIR.
%
%
%
43.33
25,73
43,33
49.70
40,00
25.73
43,33
43,33
34,47
43,33
42.49
%
INDICADOR
Detección
de
Necesidades
Programación de
la Capacitación
Ejecución
del
Programa.
Evaluación de los
resultados.
PROMEDIO
PORCENTAJE
Casi
siempre
Algunas
veces
DIR
%
%
DIR
%
%
6,67
20,47
0.00
2.37
6,67
1,80
55.53
6,67
18,70
6,67
0,00
3,33
0.00
46,67
46.77
0,00
18,70
6,67
0,00
3,33
0,00
30,97
43.33
54.97
6,67
12,87
6,67
0,00
0,00
1.20
29.81
47,10
51.74
5,00
2,37
5,00
2,37
3,33
0.75
47.95%
11,34%
DOC
Nunca
DOC
35.85%
DOC.
Casi nunca
%
2.79%
DIR
DOC
%
%
2.04%
Fuente: Padilla (2013)
En el análisis de la dimensión; Etapas del proceso de capacitación
gerencial, se observa que el 47.95% de los directivos y docentes encuestados
manifestaron que casi siempre se describen los indicadores; detección de
necesidades, programación de la capacitación, ejecución del programa y
evaluación de los resultados, el 35.85% manifestó que siempre se identifican, el
75
11.34% algunas veces, casi nunca el 2,79% y por último el 2.04% se pronunció
por la alternativa nunca.
La frecuencia relativa con mayor porcentaje fue el indicador programación de
la capacitación con un 55.53% para los docentes, y para los directivos 46,67% en
S
O
D
A destacar que
V
docentes representa el menor porcentaje de frecuencia relativa;
cabe
R
E
S
E
R
para los directivos se presenta unaS
moderada debilidad en los indicadores
O
Hresultado.
C
E
restantes teniendo todos
el
mismo
DER
ejecución del programa, sin embargo se evidencia divergencia ya que para los
Al cotejar con los antecedentes se infiere que estos resultados coinciden
con los planteamientos de Rodríguez (2010), en su investigación relacionada
con un Programa de capacitación gerencial para el personal directivo en
educación básica de la parroquia San Rafael del Municipio Mara del Estado Zulia;
quien
enfatiza
en
sus
recomendaciones
la dirección de los procesos
administrativos, el acompañamiento de los docentes en los proyectos, la
programación y evaluación de la capacitación y el compromiso de centrar el
sentido
de
las
actividades
gerenciales
en
términos
de
las
demandas
administrativas, comunitarias y pedagógicas.
Dentro este mismo enfoque y tomando en consideración los aportes de
Chiavenato
(2009); relacionados con el hecho de que se debe tener en
cuenta que todo programa para la capacitación debe elaborarse de tal manera
que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa
76
no sean violentos, ya que esto podría ocasionar una desadaptación en el
entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitación. Insiste el autor citado
que la capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. El proceso de
capacitación y desarrollo requiere de una retroalimentación constante entre los
S
O
D
VA
empleados, jefes inmediatos, la alta dirección y los gestores de la Dirección de
O
H
C
E
ER
R
SE
E
R
S
Recursos Humanos.(p.37)
Para Sherman (2008), el adiestramiento capacitación y desarrollo de los
D
recursos humanos, son considerados factores importantes para el logro de los
objetivos y metas proyectadas, ya que un personal que pueda responder de
manera efectiva a las distintas necesidades institucionales, desde la operatividad
de sus funciones en el cargo que ocupa; beneficia a la organización porque esto
crea en el empleado, un compromiso y una responsabilidad institucional, lo que se
traduce en un mejor desempeño laboral”(p.51)
Los resultados obtenidos confirman las situaciones expuestas que están
observándose en las unidades educativas Escuelas Luisa Cáceres de Arismendi,
Juana de Avila y el Liceo Luis Beltran Ramos en el municipio, Maracaibo puesto que
si se consideran que, casi siempre que el gerente recibe las diferentes Etapas del
proceso de capacitación gerencial, las necesidades, programación y evaluación de la
capacitación gerencial esta última con más debilidad, lo cual quiere decir que en este
caso se da capacitación pero no como se requiere en estas instituciones, que debería
ser siempre y de todo tipo. En la siguiente tabla se presenta el resultado para dar
77
respuesta al objetivo específico describir el proceso de capacitación gerencial
orientado hacia el personal directivo adscrito a los planteles de educación media
general en la parroquia Juana de Avila municipio, Maracaibo
Variable: Capacitación Gerencial
S
O
D
VA
R
Tabla Nº 2
SE
E
R
S
Insumos del Proceso de capacitación gerencial
ALTERNATIVA
POBLACIÓN
D
%
INDICADOR
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
PROMEDIO
PORCENTAJE
CHO
ERE
Siempre
Casi
siempre
DIR.
DOC.
DIR.
%
%
%
70.00
53,80
20.00
26,67
32,73
63,33
50,90
46,66
45,81
46.23%
DOC.
Algunas
veces
Casi nunca
DIR
DIR.
DOC.
%
%
%
42,33
0,00
4,10
3,33
0,00
6,67
0,00
63,38
43,30
0,00
7.00
0,00
0,00
10,0
0.00
26,67
46,20
0,00
3,53
6,67
0,00
3,33
0,00
33,33
43,87
0.00
4,87
2.22
0,00
6,66
0,00
%
38.60%
2.43%
DIR.
Nunca
%
DOC.
DIR
%
1.11%
%
3.33%
Fuente: Padilla (2013)
Desarrollados los resultados de la dimensión insumos del proceso de
capacitación de la variable capacitación gerencial, se observó que el 46,23% de
los directivos y docentes identifican los indicadores conocimientos, habilidades y
actitudes, el 38,60% lo hace casi siempre, mientras que el 3,33% nunca, lo hace
algunas veces el 2,43% y para el 1,11% de los encuestados, casi nunca.
Al analizar la tabla se pudo observar que el mayor porcentaje de frecuencia
relativa para los directivos es 70,00% coincidiendo con los docentes con un
53,80% en el indicador conocimientos, siendo este una de las fortalezas en la
población sujeto de estudio, sin embargo hay debilidades en el indicador
78
habilidades, para los directivos con un 26,67% y para los docentes un 32,73% al
identificar la capacitación gerencial.
Resultados que se evidencia un poco de los de Rodríguez (2010), quien
realizo un estudio sobre “Programa de Capacitación gerencial para el personal
S
O
D
Alos pasos de los
V
habilidades, Actitudes, y obtuvo que algunas veces se desarrollan
R
SE
E
R
insumos de los procesos de capacitación.
S
O
H
C
E
R
DE
Al cotejar los resultados coinciden con los resultados teóricos de Serna
directivo en educación básica, considerando como indicador, los conocimientos,
(2009) quien expresa “que la capacitación significa la preparación de la persona
en el cargo. (p.31). De allí que la capacitación del proceso a través de los
conocimientos, habilidades y actitudes. su acción es de mucha importancia, se
pretende alcanzar un alto rendimiento por parte del capacitado para cubrir los
insumos del proceso de la capacitación gerencial.
En cuanto a los porcentajes de frecuencia bajos resulto ser el de habilidad, lo
cual según Pietri. (2008) se basa en la investigación “que son aquellas cualidades
que debe poseer una persona al desempeñar una función o cargo.(p.65). de allí
que el capacitador de manera sistemática siga y vigile el proceso de capacitación,
en este caso, del gerente, por lo cual su acción es de mucha importancia porque
se pretende alcanzar un alto rendimiento por parte del capacitado para cubrir las
necesidades en todos los procesos.
79
Estos resultados indican que los directivos de las unidades educativas
estudiadas siempre describen los insumos del
proceso de capacitación
profesional: Conocimientos, habilidades y actitudes, ya que el gerente educativo
debe influir en sus docentes de manera proactiva para alcanzar con entusiasmo
los objetivos establecidos por la institución educativa y lograr que cumplan sus
S
O
D
VA
funciones, garantizando el proceso enseñanza – aprendizaje de manera efectiva.,
ER
S
E
R
expectativas de los gerentes de las instituciones
del Municipio Escolar Maracaibo.
S
O
H
C
E
R
DE tabla se presentan los valores generales de la Variable
En la siguiente
aunque debe reforzarse las habilidades para que la capacitación cubra las
Capacitación Gerencial con base en sus dos dimensiones: etapas, e insumos del
proceso de capacitación gerencial, según la opinión del directivo y docente de las
unidades educativas Escuela Básica Nacional Luisa Cáceres de Arismendi, Liceo
Nacional Juana de Avila y Unidad Educativa Luis Beltrán Ramos.
Variable: Capacitación Gerencial
Tabla Nº 3
Tabla General de la Variable Capacitación Gerencial
ALTERNATIVA
POBLACIÓN
%
DIMENSIONES
Etapas de
capacitación
Insumos del
proceso de
capacitacion
Siempre
Casi
siempre
DIR.
DOC.
DIR.
%
%
%
42,49
29,22
44,16
51,74
53,33
45,81
36,68
43,94
PROMEDIO
47,91 37,51
PORCENTAJE
42,71
Fuente: Padilla (2013)
40,42
Algunas
veces
DOC.
DIR
%
%
47,84
44,13
Casi nunca
DIR.
%
%
5,00
17,6
2,37
2,37
3,33
0,75
0,00
4,87
3,33
0,00
6,66
0,00
2,5
11,23
6,86
2,85
DOC.
Nunca
DOC.
%
1,18
2,01
DIR.
DOC
%
4,99
%
0,37
2,68
80
En cuanto al análisis de la misma se visualiza que 44.13% de los
directores y docentes consultados , manifestaron que casi siempre describen e
identifican
las
dimensiones
De igual forma
de
la
variable
capacitación
el 42.71% de los sujetos muestrales
gerencial.
señalaron que
S
O
D
expreso que nunca se satisfacen estas dimensiones y finalmente
A el 2.01%
V
R
SE
E
se manifestó por casi nunca.
R
S
O
H
C
E
R
DE con mayor frecuencia relativa se presentó sobre la
La alternativa
siempre, el 6.86 %
se inclinó por la alternativa algunas veces, el 2.68%
dimensión etapas del proceso de capacitación con el 51.74% ubicado en
casi siempre
en
atención
a
las
respuestas
emitidas
por
el
personal
docentes, pero con una debilidad 44,16 % por parte del grupo de directivos
entrevistados, y en cuanto a la opinión de los docentes el 43,94 le otorgan mayor
valor a la dimensión insumos del proceso de capacitación.
Estos resultados difieren con los del antecedente de Ramírez (2007), quien
realizó una investigación titulada “Capacitación gerencial y calidad de la gestión
educativa”, donde se identificó que casi nunca se asumen las áreas de
capacitación del personal directivo de educación básica – diversificada,
conforme a los objetivos planteados en la investigación, lo mismo sucedió con las
acciones de mejoramiento implementadas por el personal directivo, poca
atención al factor humano y escaso uso de los factores tecnológicos y
81
organizativos, mientras en este estudio casi siempre se consideran las etapas del
proceso de capacitación.
En opinión de Rue y Byars (2002) la capacitación es un “proceso que se
relaciona con el mejoramiento y crecimiento de las aptitudes de los individuos y de
S
O
D
VA
los grupos dentro de una organización” (p.151). Es así como, en las instituciones
R
SE
E
R
S
educativas, se amerita de un constante proceso que conlleve a la formación
HO
C
E
del incremento
DdeElosRconocimientos, habilidades y aptitudes para el logro de los
continúa del personal directivo y docentes de las mismas, que vayan en función
objetivos propuestos.
Así mismo, estos resultados indican que se está facultando a los gerentes
y a los directivos educativos a responder a sus funciones con principios y valores,
además de lograr el éxito del trabajo en equipo, dándole cumplimiento a los
objetivos de una forma eficaz y efectiva, considerando que las personas con
hábitos de eficacia son los motores de las organizaciones altamente efectivas,
pretendiendo que así sean las instituciones educativas. Tal aseveración solo
puede
concretarse
con
el
esfuerzo
conjunto
y
por
medio
de
la
capacitación general de estos funcionarios que son garantes de ofrecer
resultados óptimos en sus organizaciones.
En
la
direccionado
tabla
subsiguiente,
a describir
los
se
da
aspectos
respuesta
que
al
objetivo específico
caracterizan
la
gestión
del
82
personal directivo adscrito a los planteles de Educación Media General en la
parroquia Juana de Ávila, municipio Maracaibo.
Variable: Gestión del Directivo
Tabla Nº 4
S
O
D
VA
Aspectos que caracterizan la gestión personal del directivo
ALTERNATIVA
POBLACIÓN
%
DIMENSIONES
Liderazgo
Siempre
HO
C
E
R
DIR.
DOC.
DIR.
%
%
%
66,67
50,30
23,33
46,20
Comunicación
40,00
42,70
50,00
Toma de decisión
Relaciones
Interpersonales
63,33
42,13
56,67
PROMEDIO
56,66
DE
PORCENTAJE
R
SE
E
R
S
Casi
siempre
Algunas
veces
DIR
%
%
DOC.
%
%
0,00
3,53
3,33
0,00
6,67
0,00
43,87
3,33
13,43
6,67
0,00
0.00
0,00
36,67
47,97
0,00
9,93
0,00
0,00
0,00
0,00
45,63
43,33
47,97
0,00
6,47
0,00
0,00
0.00
0.00
45,19
38,33
46,50
0,83
8,34
2,5
0,00
1,66
0,00
42,41
4,58
DIR.
Nunca
DOC
.
DIR.
50,92
DOC.
Casi nunca
%
1,25
DIR
%
%
0,83
Fuente: Padilla (2013)
En el análisis de las dimensiones Aspectos que caracterizan la gestión del
personal directivo
se observa que el 50.90 % de los directivos y docentes
encuestados manifestaron que siempre se identifican las dimensiones en la
variable Gestión del Directivo, el 43.12% manifestó que casi siempre se cumplen
estas dimensiones, el 4.30% algunas veces, se identifican estas dimensiones, el
1.66% casi nunca y por último el 1.50% se pronunció por la alternativa nunca.
Según la opinión de los directivos y docentes encuestados, al analizar estos
resultados, se pudo concluir que el porcentaje mas alto de frecuencia relativa fue por
parte de los directivos con un 66,67 en el indicador Liderazgo y para los docentes con
83
un 50,30%, observándose una debilidad en el indicador comunicación según el
40,00% de los directivos y 42,70% de los docentes, lo cual afecta la gestión gerencial.
Estos resultados difieren con los del antecedente de Montenegro (2008), quien realizo
una investigación titulada La gerencia educativa esta en manos de personas no
calificadas, ni preparadas profesionalmente para administrar la dirección de las
escuelas de Educación Primaria y Media General” (p.39).
S
O
D
VA
R
SE
E
R
S
Tal afirmación conlleva a reflexionar sobre el hecho de que existe una situación
O
H
C
E
ER
por demás perjudicial, puesto que el personal directivo en su compromiso de gerentes
D
educativos, son los encargados de velar por la correcta administración de la inversión
que se hace en la educación de un país, estado o localidad, en aras de obtener los
objetivos planificados y alcanzar las metas propuestas.
El liderazgo es un concepto que ha variado a través de la historia y ha sido
objeto de investigación de distintas teorías. Diferentes autores han propuesto una
gran variedad de definiciones de liderazgo, entre ellos se mencionan:
Napier, M. (2007), define el liderazgo como “la frecuencia como un individuo
puede ser identificado como uno de los que influyen o dirigen a los demás
miembros de un grupo”. (p. 180).
Heinz, citado por Chiavenato (2009), define “el liderazgo es un papel social
cuya adopción depende de un complejo de habilidades y rasgos”. (p. 170)
Y en cuanto a la debilidad que es el indicador Comunicación Según Kreps
(2008), la comunicación organizacional debe ser asertiva y por lo tanto, es definida
como " el proceso por medio del cual los miembros recolectan información pertinente
84
acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella". Para autores
como Padilla C.(2008), la comunicación organizacional asertiva es " la esencia, el
corazón mismo, el alma y la fuerza dominante dentro de una organización".
La importancia de la comunicación, expresa Zabala (2008), radica en que ésta se
S
O
D
VA
encuentra presente en toda actividad empresarial y por ser además el proceso que
R
SE
E
R
S
involucra permanentemente a todos los empleados. Para los dirigentes es fundamental
una comunicación eficaz porque las funciones de planificación, organización y control
O
H
C
E
ER
sólo cobran cuerpo mediante la comunicación organizacional apropiada.
D
En la siguiente tabla se presenta el resultado para dar respuesta al objetivo
específico describir los aspectos que caracterizan la gestión de los directivos, por
sujeto, estratégica y por competencia, según la opinión del directivo y docente de
las unidades educativas Escuelas Luisa Cáceres de Arismendi, Escuela Juana de
Avila y el Liceo Luis Beltrán Ramos.
Variable: Gestión del Directivo
Tabla Nº 5
Funciones administrativas Gerenciales
ALTERNATIVA
POBLACIÓN
%
INDICADOR
Planificación
Organización
Dirección
Control
PROMEDIO
PORCENTAJE
Siempre
Casi
siempre
DIR.
DOC.
DIR.
%
%
%
56,67
45,03
43,33
60,00
45,03
70,00
53,23
60,00
61,66
Fuente: Padilla (2013)
Casi nunca
DIR.
DOC.
%
%
%
48,57
0,00
6,43
0,00
0,00
0,00
0,00
40,00
49,13
0,00
5,83
0,00
0,00
0,00
0,00
30,33
41,53
0,00
5,27
0,00
0,00
0,00
0,00
56.70
40,00
40,94
0,00
3,53
0,00
0,00
0,00
0,00
49,99
38,41
45,04
0,00
5,26
0,00
0,00
0,00
0,00
%
41,72
2,63
DIR.
Nunca
DIR
55,82
DOC.
Algunas
veces
%
0,00
DOC.
DIR
%
%
0,00
85
Analizando
los
resultados
de
la
dimensión
Funciones
Administrativas
Gerenciales, en función de la variable gestión del directivo, se observo que el 55.82%
de los directivos y docentes encuestados manifestaron que siempre se analizan los
indicadores de la dimensión, Planificación, organización, dirección y control el 41.72%
manifestó que casi siempre se identifican estos indicadores, en la dimensión, el 2,63
S
O
D
VA
R
manifestaron que algunas veces se analizan los indicadores de la dimensión, el 0.00%
SE
E
R
S
casi nunca y por último el 0.0% se pronunció por la alternativa nunca.
O
H
C
E
ER
D
El indicador que más frecuencia relativa presentó fue el referente a
Dirección, con un 70.00% para los directivos, en el caso de los docentes, la mayor
frecuencia relativa es 56.70, para el resto de las categorías se observa la misma
tendencia. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los
integrantes de la población muestran una preferencia hacia las categorías de
respuestas siempre con un 70.00%; lo cual indica que los directivos consultados
consideran que si se cumplen los indicadores señalados. Los resultados que
presentan debilidades con un 45,03% para los indicadores Planificación y
organización, para los docentes.
No se hallaron coincidencias en relación a los resultados obtenidos en este
mismo orden de ideas, Urdaneta (2007) realizó una investigación titulada “Función
de la Gestión del Director y la Efectividad en el proceso de Toma de Decisiones en
las Escuelas Básicas”, Tuvo como objetivo determinar la relación entre la Función
Gerencial del Director y los procesos de Toma de decisiones en las escuelas
básicas de la I y II etapa del sector escolar 3 del Municipio escolar 6, para cumplir
86
con los objetivos se siguieron los aspectos teóricos de Melinfoff, Ferry, Haberman,
Quinn, Haimann, Smith, Koontz y Weihrich, en el caso sobre efectividad en el
proceso de Toma de decisiones se tomaron a Gibson, Romero, Hernández,
Mendivel, Chiavenato, Haptom, entre otros
S
O
D
A afirma Etzioni,
esfuerzo colectivo para el logro de los objetivos organizacionales,
V
R
SenEprimera instancia, como
E
R. (2010) “que se puede visualizar y establecer
R
S
O
H
C para las cuales existe la organización” (p.72).
actividades en línea,
aquellas
E
R
DE
En lo referente a las funciones gerenciales, vistas como la coordinación del
Entre ellas y con el mismo grado de importancia se mencionan: planificación,
organización, dirección y control.
En cuanto a la debilidad observada en las funciones administrativas los
resultados no coinciden del todo con lo expuesto por autor Etzioni, R (2010), “en ella
se decide a donde debe ir la organización y planificación” como se puede llegar allí,
mediante la evaluación del entorno, para preparar los planes de acción, con el
conocimiento pleno de las fortalezas y debilidades de la organización. La Organización
y planificación constituye una actividad científica inherente a la acción gerencial Los
gerentes deben tomar decisiones acerca de lo que van a hacer y cómo lo van a hacer.
Es un proceso racional por medio del cual las organizaciones hacen todas las
previsiones que sean necesarias. En referencia al indicador que presenta debilidad.
Los resultados obtenidos indican que los directivos, casi siempre maneja los
indicadores dirección y control, para garantizar un mejor funcionamiento de la
87
institución tanto desde una perspectiva socio-cultural, hasta técnico, gerencial y
ejecutivo lo cual requiere de la búsqueda de un nuevo tipo de gerente educativo,
que en estas instituciones pareciera que no siempre está capacitado para la
actuación con adecuados conocimientos, habilidades y actitudes que le permitan
S
O
D
VA
hacer gestión por planificación, por organización. En la siguiente tabla se
R
E
S
E
sus dos dimensiones: Aspectos y funcionesR
administrativas gerenciales, según la
S
HO
C
opinión del directivo y docente.
E
DER
presentan los valores generales de la Variable Gestión del directivo con base en
Variable: Gestión del Directivo
Tabla Nº 6
Tabla general de la variable Gestión del Directivo
ALTERNATIVA
POBLACIÓN
%
DIMENSIONES
Aspectos que
caracterizan la
gestión del
personal
directivo
Funciones
administrativas
gerenciales
Siempre
Casi
siempre
DIR.
DOC.
DIR.
%
%
%
56,66
45,19
38,33
46,50
61,66
49,99
38,41
45,04
PROMEDIO
59,16 47,59
PORCENTAJE
53,37
Fuente: Padilla (2013)
38,37
Algunas
veces
DOC.
DIR
%
%
47,77
43,07
Casi nunca
DIR.
DOC.
%
%
%
0,83
8,34
2,5
0,00
1,66
0,00
0,00
5,26
0,00
0,00
0,00
0,00
0,83
0,00
0,41
6,8
3,60
1,25
DIR.
Nunca
DOC
.
0,00
0,62
Obtenidos los resultados de las dimensiones Aspectos
DIR
%
%
0,41
y funciones
administrativas gerenciales en función de la variable Gestión del directivo, se observo
88
que el 53,37% de la población encuestada opino que siempre se caracterizan las
dimensiones, para el 43,07% casi siempre los gerentes lo hacen, de acuerdo a el
3,60 algunas veces, según el 0,62 casi nunca y el 0,41 opinan que nunca el gerente
caracterizan y descubren su gestión basada en estas dimensiones.
S
O
D
A
estuvo representado en la dimensión Funciones administrativas
gerenciales desde
V
R
E
S
la opinión del 61,66% de los directivos, R
y elE45,99% para los docentes. Sin
S
O
H
Cbajo porcentaje en el indicador Aspectos que
embargo, se evidencia
un
E
R
E
D
caracterizan de acuerdo al 37,01% de los directivos y 42,06% de los docentes.
Además, se pudo observar que el mayor porcentaje de frecuencia relativa
Los resultados difieren de los obtenidos por Urdaneta (2007) realizó una
investigación titulada “Función de la Gestión del Director y la Efectividad en el
proceso de Aspectos que la caracterizan en las Escuelas Básicas”
Así mismo se plantean puntos de coincidencia expuestos por, Pérez (2009),
quien establece que por lo tanto todo gerente debe poseer una serie de
habilidades para administrar y controlar su organización de manera efectiva y
lograr que su personal desarrolle competencias que cumplen con lo requerido,
estas series de habilidades influyen directamente en la personalidad del gerente,
al poseer carisma para comunicar, es decir, un buen comunicador siempre hace
llegar mejor la información y también para controlar a su equipo.
En cuanto a las debilidades observadas referidas a los aspectos que
caracterizan la gestión, se encuentran discrepancias a los postulados teóricos
89
planteados por Arenilla (2011), quien expone que la gestión que se desea en su
organización emanen varios tipos cuando explica que en “la gestión administrativa
se ofrecen en numerosas ocasiones, una valoración ciudadana positiva”, (p. 213),
fijándose en la gestión por sujeto sin dejar a un lado el número de aspectos que
caractericen la gestión
con los que puede orientar y trabajar a su equipo u
S
O
D
VA
ER
S
E
Con el propósito de presentar los resultados
que dan respuesta al objetivo
R
S
HOla relación entre capacitación gerencial y la
C
especifico que se refiera
a
establecer
E
ER
D
gestión del personal directivo, adscrito a los planteles de educación Media general
organización. Según sea la estrategia y las competencias del personal.
en la parroquia Juana de Ávila del Municipio Maracaibo
Tabla Nº 7
Correlación de las variables Capacitación Gerencial y Gestión del Directivo
Correlaciones
CAPACI
Rho de Spearman
CAPACI
GESTION
Coeficiente de
correlación
Sig. (bilateral)
N
Coeficiente de
correlación
Sig. (bilateral)
N
GESTION
1,000
,
67
,662 **
,000
67
,662 **
,000
67
1,000
,
67
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
Con el propósito de determinar la relación entre Capacitación Gerencial y
Gestión del Directivo, se realizó una prueba de correlación de Sperman cuyo valor
detecto una correlación media alta positiva, al nivel de 0,01 entre las variables
90
estudiadas; obtenidos de la aplicación del programa estadístico SPSS v 15.0 a
través de la fórmula estadística siguiente:
6∑ d
ρ= 1−
n( n+ 1)( n− 1 )
2
S
O
D
Aplicada la fórmula se obtuvo el coeficiente de correlación
A de Spearman
V
R
SElo cual indica que hay una
E
de 0,662 a un nivel de significancia de 0.01
bilateral,
R
S
O
H
C
relación media alta yE
estadísticamente
significativa entre las variables, a
R
DE
medida que aumentan los valores de la variable Capacitación gerencial
aumentan de forma media los valores de la variable Gestión del Directivo en las
instituciones objeto de estudio o viceversa.
91
CONCLUSIONES
Una vez realizado el estudio respectivo y discutido los resultados de los datos
proporcionados por los sujetos de la investigación se llegaron a las siguientes
conclusiones, que permiten tener una visión más clara sobre el comportamiento
S
O
D
relación con las variables Capacitación Gerencial y GestiónV
deA
los Directivos en
R
E
S
E
Educación Media general.
R
S
O
H
C
E
R
En cuanto
DalEprimer objetivo específico Describir el proceso de capacitación
evidenciado por los directores y docentes de las instituciones en estudio, en
Gerencial del personal directivo de las Unidades Educativas de la Parroquia Juana de
Ávila, Municipio Maracaibo los directores, casi siempre identifican las ejecuciones del
programa de capacitación gerencial, en el aula y por supervisiones, evidenciando
algunas dificultades para lograr la capacitación de la programación,
lo cual se
traduce en riesgos para concebir y facilitar el proceso gerencial.
En relación al objetivo específico dirigido a Identificar los insumos de
capacitación gerencial del personal directivo de las Unidades Educativas del
Municipio Maracaibo, se pudo observar que la población encuestada manifestó que
siempre se describen los conocimientos de capacitación gerencial; observándose
debilidad en el indicador habilidades, según lo plantean los docentes.
Con respecto al objetivo específico el cual está dirigido a los aspectos que
caracterizan la gestión del personal directivo de las Unidades Educativas del
Municipio Maracaibo, se pudo observar que la población expreso que casi siempre
92
el gerente manifiesta liderazgo de comunicador, toma de decisiones, con algunas
dificultades en el indicador relaciones interpersonales, siendo este el que resulto
con más débil manejo en su gestión.
En referencia al objetivo identificar las funciones administrativas de la gestión
S
O
D
concluye que los Gerentes casi siempre tiene dirección V
en Asus funciones
R
E
S
E
administrativas, evidenciando algunas dificultades
por parte de los directivos en el
R
S
O
H
C que debe manejarse adecuadamente para
indicador Gestión R
Planificación,
E
E
D
alcanzar los objetivos de la organización de manera exitosa.
del personal directivo de las Unidades Educativas del Municipio Maracaibo. Se
Y para finalizar con el último objetivo específico de la investigación,
establecer la relación entre capacitación gerencial y gestión de los directivos de
las unidades Educativas del Municipio Maracaibo, se obtuvo que existe una
relación positiva media alta y significativa entre las variables objeto de esta
investigación, implicando que a medida, que se incrementan los valores de la
capacitación Gerencial, en esa misma medida, de manera alta se irán
incrementando los valores de la gestión de los directivos, y viceversa.
93
RECOMENDACIONES
En relación a las conclusiones obtenidas de los resultados del estudio
realizado, se evidenciaron algunas dificultades o debilidades que enfrentan los
directivos de estas organizaciones en su día a día, por lo cual se realizan las
S
O
D
Arecomendación
etapas del proceso de capacitación gerencial. Para ofrecerV
una
R
SE
E
con respecto al primer objetivo Describir elR
proceso
de capacitación gerencial al
S
HO Educativas del Municipio Maracaibo, se
C
del personal directivo
de
las
Unidades
E
ER
D
recomienda la capacitación programación, se debe reforzar y estimular el uso de
siguientes sugerencias, con el propósito de contribuir en el mejoramiento de las
la programación y la innovación dentro de la organización educativa, esto podría
hacerse a través de talleres teórico práctico realizados por expertos que refuercen
esta importante herramienta en la gestión gerencial.
En función de los resultados del segundo objetivo especifico dirigido a identificar
los insumos asociados al proceso de capacitación gerencial del personal directivo de
las Unidades Educativas del Municipio Maracaibo, se obtuvo que el diagnóstico
evidencio debilidades y por ello, se recomienda jerarquizar los planes para integrar y
coordinar las actividades, logrando así analizar todas las necesidades que posee el
equipo gerencial para optimizar sus habilidades y la gestión.
En relación a describir los aspectos que caracterizan la gestión gerencial del
personal directivo de las Unidades Educativas del Municipio Maracaibo, se
caracterizó con más debilidad las relaciones interpersonales y por ello se
94
recomienda conseguir la información necesaria para el manejo de la correcta
realización de las labores, de tal manera que se pueda observar, monitorear y
hacer seguidamente de cerca toda la gestión realizada por el equipo de trabajo de
la
institución
para
garantizar
el
adecuado
desempeño
del
personal
y
funcionamiento del plantel.
S
O
D
A de la gestión
Con respecto al objetivo identificar las funciones administrativas
V
R
E
Sdel
E
del personal directivo de las Unidades Educativas
Municipio Maracaibo, se
R
S
HO al mejoramiento continuo de la gestión
C
recomienda dar mayor
importancia
E
ER
D
estratégica a través de talleres teórico prácticos donde los gerentes detecten la
situación real de la institución para planificar acciones que lo llevan a situaciones
objetivas y deseadas a corto y mediano plazo.
En cuanto a optimizar los niveles de correlación entre las variables, se hace
necesario que estos gerentes profundicen sus acciones en pro de consolidar la
capacitación gerencial para que en esa misma medida se pueda consolidar la
gestión de los directivos
contribuyendo a elevar el posicionamiento de las
organizaciones en el sector educativo, con la colaboración de los docentes,
mediante la aplicación constante y permanente de talleres desarrollados como
círculos de trabajo donde se escuchen las situaciones y de manera creativa y
sinérgica se aporten las alternativas factibles y viables para darle solución a los
problemas y conflictos que puedan surgir en las instituciones objeto de estudio.
95
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