1. No category

Firmado digitalmente por Universidad
Universidad
Tecnológica de Querétaro
Nombre de reconocimiento (DN):
Tecnológica de Querétaro,
Tecnológica de cn=Universidad
o=UTEQ, ou=UTEQ,
[email protected], c=MX
Querétaro
Fecha: 2015.05.06 17:59:11 -05'00'
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO
Nombre del proyecto:
“Aplicación de WCM (AM) al centro de maquinados MAZAK 1707 ”
Empresa:
CNH COMPONENTES S.A. DE C.V.
Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de:
INGENIERO EN PROCESOS Y OPERACIONES INDUSTRIALES
Presenta:
Martha Elena Mendoza Montero
Asesor de la UTEQ
Asesor de la Organización
M. en C. Luz María Hernández Zúñiga
Ing. Benjamín Hernández Hernández
Santiago de Querétaro, Qro. Mayo del 2015.
Resumen
Para la realización del proyecto se basó en la metodología de WCM de AM en
los 3 primeros pasos de los 7 pasos, para alcanzar el sistema de mantenimiento
autónomo, se necesitó
el apoyo del área de seguridad, mantenimiento
profesional, para lograr el objetivo de cero paros por AM, de acuerdo al plan
de actividades se aplicó las herramientas de WCM para detectar el problema y
poder controlar o eliminar la causa raíz, posteriormente realizó el plan de acción
y por ultimo realizaron mejoras por medio del Kaizen para poder implementar la
mejora, los tres primeros pasos se enfocan al cambio de la máquina que es
llevar a sus condiciones iniciales, en el paso 1 se realizó la limpieza general con
el objetivo de restablecer las condiciones básicas de la máquina, se identificó
las áreas de difícil acceso y fuentes de contaminación, se eliminó los objetos no
necesarios, se creó el orden, limpieza e inspección con la colocación de las
tarjetas de AM ayudó a resaltar las irregularidades antes mencionadas el cual
se realizó un check list para realizar las actividades de limpieza e inspección, en
el paso 2 es medidas contra las fuentes de contaminación que existen dos
tipos: las anomalías de la máquina por ejemplo tuberías rotas y en las fuentes
de contaminación son parte del proceso en este caso aplica la rebaba, este
paso es el más importante ya que se encuentra la causa raíz del problema
mediante la utilización de las herramientas de WCM fue necesario seguir el
2
plan de actividades y al mismo tiempo se necesitó el involucramiento de todo el
personal.
3
Summary
I am studying at UTEQ de career of industrial processes engineering I’m
about to finish the career and I will acquire my title, I will start my professional
internship at a Company during a period of 4 month from January 7th to April
21st 2015. I would like to do my professional internship at Tetra Pack Company
because it is the best in the industrial Park Balvanera. I can apply my
knowledge, I would like to do it at the area of quality, because I like to be in
touch with products and I will know the processes of a manufacture Company. I
will have experience in the industry and I will improve my abilities in processes, I
will have the opportunity to gain my professional development.
4
Índice
Resumen ............................................................................................................. 2
Summary ............................................................................................................. 4
Índice .................................................................................................................. 5
I INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 7
II ANTECEDENTES ............................................................................................ 9
III. JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 23
IV. OBJETIVOS................................................................................................. 25
V. ALCANCE ..................................................................................................... 26
VI. ANÁLISIS DE RIESGOS ............................................................................. 27
VII. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ................................................................. 28
VIII. PLAN DE ACTIVIDADES........................................................................... 38
IX. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS .................................................. 39
X. DESARROLLO DEL PROYECTO ................................................................ 40
10.1 Recibir capacitación de los pasos 1,2,3 de WCM de AM…………40
10.2 Recabar información para determinar el problema………………...46
5
10.3 Analizar la información para determinar la causa raíz……………..52
10.4 Realizar y presentar propuesta de mejora para su autorización….54
10.5 Implementar propuesta de mejoras…………………………………63
XI. RESULTADOS OBTENIDOS ...................................................................... 68
XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 71
XIII. ANEXOS
XIV. BIBLIOGRAFÍA
6
I.
Introducción
CNH Industrial al ser una empresa de clase mundial ésta comprometida con ser
cada día mejor es por ello que mantiene y da seguimiento a nuevos programas
que permitan ser líder entre las otras
empresas del mismo giro, para la
realización de este proyecto se llevó a cabo en las instalaciones de CNH
Industrial Componentes en la ciudad de Querétaro, en el área de maquinados
en la máquina Mazak 1707.
Se utilizó la metodología de Manufactura de Clase Mundial, que es un programa
de cambio, diseñado para alcanzar el desempeño de clase mundial en las
operaciones para eliminar los desperdicios y las pérdidas, aumentar el valor de
los estándares y métodos, involucrando a todo el personal en la mejora
continua.
WCM
tiene 10
pilares los cuales tienen relación unos a otros para la
realización del proyecto se utilizó el 4to. pilar de Actividades Autónomas, consta
de 7 pasos. El proyecto tiene un alcance de los 3 primeros pasos para llevar la
máquina a sus condiciones iniciales que son limpieza, contramedidas de
fuentes de contaminación y estándares, con el propósito de desarrollar
operadores con sentido de pertenencia hacia sus equipos.
7
Con el objetivo de prevenir el deterioro de los equipos a través de la correcta
operación e inspecciones diarias y estableciendo las condiciones básicas,
necesarias para mantener el equipo en óptimas condiciones.
8
II.
Antecedentes
CNH de México es la empresa se dedica a fabricar y comercializar Tractores y
Maquinaria para la Construcción Case y New Holland. Ésta permitió enriquecer
la gama de productos que ofrece al mercado nacional, transformándose en la
empresa más grande y moderna de Latinoamérica.
La planta está ubicada en Querétaro, Qro. en una superficie de más de 24
hectáreas y tiene una capacidad de producción de 18,000 tractores al año,
cantidad suficiente para cubrir al 100% los requerimientos del campo Mexicano.
En ella trabajan 1300 personas entre obreros y empleados, generando también
más de 5000 empleos indirectos entre su red de Distribuidores y sus
Proveedores.
Tiene más de 30 modelos de tractores de la marca New Holland y 7 de la
marca Case. Dentro de la línea de producto que maneja, destaca el Equipo
Forrajero New Holland con más de 50 productos importados de los Estados
Unidos y Europa, fabricándose aquí la picadora de forraje más vendida en el
mundo, que es la Chopper 38. Estos productos son comercializados por una
Red de Distribución integrada por más de 200 puntos de venta, siendo con
mucho la que mejor cobertura tiene en el País.
9
La empresa CNHI Componentes es del giro metal-mecánica y se dedica
fabricar componentes para
maquinaria de construcción e implementos
agrícolas, cuenta con un sistema de manufactura de clase mundial; WORLD
CLAS MANUFACTURING, WCM por sus siglas en inglés, esta metodología
está diseñada para alcanzar un desempeño de clase mundial en las
operaciones: eliminar los desperdicios y las pérdidas, aumento en el valor de
los estándares y métodos, involucramiento de todo el personal en la mejora
continua.
El enfoque de WCM es la participación de todos los empleados para identificar
desperdicios y pérdidas, además del seguimiento de estándares y métodos
para documentar mejoras.
WCM se sostiene sobre 10 pilares:
1. Seguridad
2. Despliegue de costos
3. Mejora enfocada
4. Actividades autónomas
5. Mantenimiento profesional
6. Control de calidad
7. Logística
8. Admón. Temprana del equipo
9. Desarrollo del personal
10
10. Medio ambiente
El Pilar 4 de Actividades autónomas se clasifica en dos tipos de actividades:
A) Mantenimiento Autónomo, identificado como AM enfocado en Máquinas
incluye limpieza, inspección, lubricación y reapriete.
Mantenimiento Autónomo es: Toda Actividad realizada directamente por
el operador de la máquina.
B) Organización del Área de Trabajo identificado como WO enfocado al
Área o labor del operador, 5s en un área específica.
Dentro del pilar 4 AM, existen 7 pasos que deben cumplirse uno a uno para
llegar al objetivo de WCM que es la certificación. Ver figura 1
Figura 1. Pasos de la metodología WCM en el pilar 4 de Actividades
Autónomas.
11
Para
dar
luz
verde
al
proyecto
de
AM, previamente
se
lleva
realización
del
llamado
“Paso
0”
en
el
cuál
se
selecciona
el
área
piloto.
Ésta
es
elegida
con
la
intervención
del
área
de
costos, que
muestra
el
sitio
de
oportunidad
el
cuál
se
encuentra con mayores pérdidas para
la
empresa. Para conocer el
área de mayores pérdidas se recopiló información del año 2014, gracias a los
empleados que capturaron los datos y al personal encargado despliegue de
costos quien analizó los resultados obtenidos.
El área que obtuvo mayores pérdidas fue el departamento de producción el
área de maquinados como a continuación se muestra en la figura 2 y la tabla 1
muestra el acomodo de datos de pérdidas de los desperdicios de todas las
áreas de producción, aunque muestra algunos desperdicios con mayor la
pérdida corresponden a otro pilar de WCM y se encuentran en otros proyectos.
Figura 2. Áreas de producción con mayor pérdida en el año 2014.
12
DESPERDICIO
7561 MACHINING
109 ADMINISTRACION DE MATERIALES
$4,623,610
103 NO VALOR AGREGADO
$1,993,609
106 DEFECTOS DE CALIDAD
$1,105,914
201 PARO POR AVERIA/FALLA $3,043,368
202 PREPARACION DE MAQUINA$834,078
102 CAPACITACION
$121,202
108 LIMPIEZA
$613,276
204 PÉRDIDA DE VELOCIDAD
$38,173
401 ELECTRICIDAD
$113,762
206 MTTO. PLANEADO
$181,975
205 MTTO. AUTÓNOMO
$1,940
203 MICROPAROS
$29,543
101 AUSENTISMO
$3,313
TOTAL
$12,703,763
7710 FEL WELD
$3,893,897
$1,669,705
$3,123,815
$270,336
$706,497
$242,554
$161,742
$609,090
$40,000
$119,983
$78,369
$8,243
$17,563
$10,941,795
7531 BUCKETS SSL 7571 LARGE WELD
$2,325,343
$2,170,429
$1,305,736
$203,372
$1,421,996
$958,352
$420,497
$301,717
$85,000
$7,997
$11,465
$29,175
$10,397
$9,251,475
$1,583,455
$2,300,655
$152,824
$826,846
$618,819
$91,110
$357,301
$60,000
$29,292
$7,399
$9,569
$6,037,270
7551 LASER
7720 FEL ASSY
$529,504
$1,366,250
$122,187
$902,121
$59,338
$394,213
$220,958
$8,735
$187,482
$14,924
$27,077
$7,006
$4,830
$3,844,626
$2,489,808
$174,484
$800,021
$24,726
$17,165
$25,471
$26,026
7541 BUCKETS
TLB
$1,183,684
$513,600
$877,342
$156,909
$105,430
$233,669
$115,430
$77,568
$75,000
$29,680
$3,417
$2,725
$3,374,453
Tomando el área de maquinados, se escoge el desperdicio de pérdida de falla
por avería/máquina, que tiene una pérdida anual de $3,043.648 pesos
equivalentes por las horas de paro, como se muestra en la figura 3.
A continuación se tiene una relación de todas las máquinas del área de
maquinados y el tipo de pilar al que pertenecen, por ejemplo el desperdicio de
falla/avería en la máquina 1707 corresponde al pilar 4 ver figura 4, para los
demás desperdicios corresponden a otro pilar como es el caso de
administración de materiales que entra en el pilar 7 logística el cual se tiene ya
13
$50,000
$1,397
$745
$1,246
$3,559,693
Tabla 1. Desperdicios de cada área de producción.
en otro proyecto de WCM.
7581 SMALL
WELD
$679,702
$381,461
$434,123
$39,999
$64,710
$42,463
$111,889
$439
$1,806,184
Figura 3. Desperdicio por paro por avería de máquina de $3,043.648 en horas.
Figura 4. Máquinas que corresponden a los pilares de WCM.
14
La máquina
MAZAK 1707 tiene una pérdida anual de $29,256
por el
desperdicio de paro de falla/avería de máquina correspondiente al pilar 4 que es
Actividades Autónomas como se muestra en la figura 5, como se puede ver la
maquina con mayor pérdida es la 1716 pero ésta ya se encuentra en otro
proyecto.
Pérdida de $29,256 en
10 horas por falla de
máquina en MAZAK
1707
Figura 5. Pérdida de paro falla/avería de la máquina 1707 del pilar 4 de AM.
La máquina Mazak 1707 tuvo un registro de 15 beakdowns (averías) es mayor
de 10 minutos a continuación se muestra la lista de falla por avería de la
máquina Mazak 1707 ocurridos en el año 2014, por parte de AM y PM son 2
pilares se trabajan en equipo.
A continuación se muestra la siguiente tabla que el total de los EWO´s por sus
siglas en ingles que es emergencia de orden de trabajo encontrados en el año
2014 que describe la falla encontrada, la causa raíz y las contramedidas que se
15
realizó en cada uno de los pilares de AM Y PM los EWO´s de Mantenimiento
Autónomo son: 3 AM y 12 para PM como se puede observar en la tabla 2 los
EWO´s de PM y en la tabla 3 los EWO´s de PM y AM.
16
Tabla3. EWO´s de PM.
17
Tabla 3. EWO´s de PM y AM.
En la figura 7 se muestra la máquina en la cual se tiene el problema, dicha
máquina realiza el maquinado para las orejas con el número de parte 869816836,
ver figura 9 es componente para el ensamble de la retroexcavadora New Holland y
Case, ver figura 10.
18
Figura 7. Máquina MAZAK 1707
Figura 9 Plate para mini cargador.
19
Retroexcavadora Case
Mini cargador New Holland
Mini cargador Case
Figura10. Mini cargador y retroexcavadora.
Otra herramienta muy importante es el OEE es la efectividad total de los equipos
que sirve para conocer la efectividad productiva de la maquinaria industrial, ya que
en la máquina MAZAK 1707 no se tiene registro alguno hasta, ahora con la
aplicación de WCM se inicia con el registro del OEE, como se muestra en la figura
11 y 13 del primero y segundo turno de los días laborados y el promedio que se
obtuvo del mes de enero y como se puede observar en las figuras 12 y 14 se
muestra el porcentaje de cada uno de los parámetros del OEE en este es más
fácil identificar e interpretar los parámetros de los cuales se debe atacar para
20
aumentar el OEE, es otra forma de atacar los problemas relacionados con los
desperdicios de la máquina, de acuerdo al registro de pérdidas que se tiene por
parte de costos.
Figura 11. OEE de la máquina Mazak 1707 1er turno de enero 2015.
Figura 12 OEE porcentaje en disponibilidad, desempeño, calidad.
21
Figura 13 OEE de Mazak 1707 2do turno de enero 2015.
Figura 14 OEE Porcentaje de disponibilidad, desempeño, calidad.
22
III.
Justificación
Con base en la información obtenida por el departamento de costos y de acuerdo
a la estratificación mostrada anteriormente en antecedentes de la máquina
MAZAK 1707 tiene un historial del año 2014 de pérdidas por falla/ avería de
máquina de $29,256 en el área de maquinados como se muestra en la figura 5, en
esta máquina se va aplicar la metodología de WCM, así la maquina estará en
mejores condiciones de operación.
Verificar que no vuelva a parecer los EWO´s por parte de AM como se muestra en
la tabla 1 de EWO´s, se estará midiendo el OEE como se muestra en la figuras
11,13 y para conocer el porcentaje de desempeño de la máquina con base en las
figuras 12 y 14 mostradas en antecedentes, con la aplicación de WCM en AM el
OEE incrementara paso a paso.
Se estima que con las mejoras hechas, el tiempo de limpieza e inspección se
reduce aproximadamente en un 90% al final del paso 3 y al mismo tiempo se
reducirán los paros por avería /falla de máquina y llegar al 85% de OEE que es
eficiencia total de los equipos el cual mide la productividad identificada como
desempeño, eficiencia y calidad, sobretodo se estimula la actitud de las personas
hacia la mejora ya que esta metodología tiene como propósito desarrollar
operadores con sentido de pertenencia hacia sus equipos.
Las Actividades Autónomas definidas como AM están enfocadas a las máquinas,
incluye: limpieza, inspección, lubricación y reapriete, con el fin de poder cumplir
23
con la producción sin tener que presentar paros por falla de máquina
frecuentemente y al mismo tiempo se aumenta el porcentaje de OEE.
La competencia específica que cubrirá el proyecto para la carrera de Ingeniería en
Procesos y Operaciones industriales es:
“Administrar los recursos necesarios de la organización para asegurar la
producción planeada conforme a los requerimientos del cliente.”
24
IV. Objetivos
A continuación se describe el objetivo que tendrá el proyecto:
Obtener cero paros de máquina por falta de actividades de AM, limpieza,
inspección y lubricación en la máquina Mazak 1707 para abril de 2015.
25
V. Alcance
El alcance del proyecto inicia con recibir capacitación de los pasos 1,2,3 de WCM
de AM después recabar información para identificar el problema analizando la
información para determinar la causa raíz las áreas de difícil acceso y áreas de
contaminación una vez siguiendo la secuencia de las actividades de los dos
primeros pasos posteriormente realizar y presentar propuesta de mejora
finalizando con la implementación de las propuestas de mejora para la línea de
maquinados en la máquina Mazak 1707.
26
VI. Análisis de Riesgos
Para el analisis de riesgos se toma en cuenta las siguientes causas que pueden
afectar en tiempo para el cumplimiento del objetivo.
Que el personal del departamento de Mantenimiento Profesional se atrase en
reparar las áreas de dificil acceso y áreas de contaminación que cubre el paso 2
afectando el tiempo de término de la implementación de los pasos 1,2,3 de la
metodología WCM en la máquina MAZAK 1707.
Otra causa puede ser que se de prioridad al desarrollo de otro proyecto y afecte el
tiempo para cubrir la implementación de los pasos 1,2,3 de AM en la máquina
MAZAK 1707.
27
VII. Fundamentación Teórica
A continuación se describe los conceptos teoricos utilizados para el desarrollo del
proyecto, las herramientas Kaizen y lean manufacturing son la columna vertebral
de WCM.
WCM
se
puede
decir
que
es
una
ampliación
del
TPM
(Mantenimiento
Total Preventivo).
A
los
4
pilares
básicos
de
TPM que son: mejora
enfocada, mantenimiento autónomo,
se les
ha
unido
otros
pilares
que
son
seguridad e higiene
y
ambiente
de
trabajo,
medio
ambiente, control
total
de
la
calidad
del
producto, desarrollo
de
personal
y
reducción
de costos.
Esto da
una
idea
del
nuevo
modelo
industrial
se
enfoca
directamente
al
cliente.
Manufactura
de
Clase
Mundial
es
un
programa
de
cambio,
diseñado
para
alcanzar un desempeño
de
clase mundial
en
las operaciones:
• Eliminar
los
Desperdicios
y
las
Pérdidas.
• Aumento
en
el
valor
de
los
Estándares
y
Métodos
• Involucramiento
de
todo
el
personal
en
la
mejora
continúa.
El
enfoque
WCM
permite
la
mejorade
la
calidad
de
los
procesos,
productos
y
la
reducción
de
costos
mediante
la
optimización
de
la
efectividad
global
de
las
máquinas
e
instalaciones
y
la
continua
reducción
de
pérdidas.
28
Estructura de
WCM
El
programa
WCM
está
sostenido
en
10
pilares
que
son
de
igual
importancia,
pues
todos
forman
parte
de
la
estructura
que
permitirá
alcanzar
los
objetivos
y
nos
ayudan
a
tener
claro
hasta
dónde
debemos
llegar, como
se puede ver
en la siguiente figura.
Manual de WCM. (Impreso)
Manual de WCM. CNH de México S.A. de C.V.
29
5S´s
Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras
duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar la
motivación del personal. La operatividad concreta de estos principios se
instrumenta
implantando
una
estrategia
denominada
y
conocida
internacionalmente como las 5 S por provenir de los términos japoneses:
Definición 5”s”
1S – Seiri – Sort – Selección / Organización.
Separar lo que sirve de lo que no. (lo inútil)
2S – Seiton – Stabilize – Orden.
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
3S – Seiso - Shine – Limpieza.
Controlar y Mantener limpia el área de trabajo, máquinas e instalaciones, no
ensuciar y en caso contrario limpiar.
Identificar y Eliminar las Fuentes de contaminación.
4S – Seiketsu – Standardize – Estándar / Progreso.
Mantener y elevar el nivel de las 3 primeras “S” en el área de trabajo, mejorar
continuamente y crear reglas.
5S – Shitsuke – Sustain – Sostenimiento / Disciplina.
Respetar las reglas y compromisos creados.
Manuales de la empresa. (Impreso).
Manual 5 S´s 2014. CNH de México S.A. de C.V.
30
Las 5W 1 H
5W1H (quién, qué, dónde, cuándo, por qué, cómo) es un método de hacer
preguntas acerca de un proceso o un problema asumido para mejorar. Cuatro de
los de W (quién, qué, dónde, cuándo) y la H se emplea para comprender los
detalles, analizar las inferencias y el juicio para llegar a los hechos fundamentales
y las declaraciones de guía para llegar a la abstracción. La última W (por qué) se
pregunta con frecuencia cinco veces lo que uno puede profundizar para llegar a la
esencia de un problema.
1. What - Qué
2. Why - Por qué
3. When - Cuándo
4. Who - Quién (persona)
5. Where - Dónde
6. How - Cómo (método)
Why - Por qué
Manuales de la empresa. (Impreso).
Manual 5W 1H 2014. CNH de México S.A. de C.V.
31
Principio
de
las
5
“G”
La
filosofía
de
las
cinco
“G”
es
similar
una
guía
para
identificar
la
causa
raíz,
sin
basarse
el
análisis
solamente
en
la
experiencia,
las
cinco
“G”
se
describen
a
continuación.
1.Gen‐ba
–
Sitio
Normal:
Consiste
en
ir
al
punto
o
donde
se
detecto
el
problema,
con
el
fin
de
observas
todos
los
factores
del
ambiente
que
puedan
contribuir
al
problema.
2.Gen‐butsu
–
Pieza
Normal:
Examinar
el
objeto,
analizarlo,
y
comparar
piezas
buenas
contra
la
pieza
mala,
para
encontrar
diferencias.
3.Gen‐gitsu
–
Condición
Normal:
Verificar
hecho
y
números,
buscando
o
recopilando
datos,
con
el
fin
de
no
suponer
y
estar
seguros
de
la
información.
4.Gen‐ri
–
Principio:
Tomar
referencia
de
la
teoría,
para
entender
reglas,
principios,
conceptos
o
razonamientos
que
resultan
fundamentales
para
aprender
a
realizar
una
actividad.
5.Gen‐soku
–
Regla:
Seguir
la
metodología
correcta,
mediante
el
cumplimiento
o
creación
de
nuevos
estándares
para
evitar
reiniciar
el
problema.
32
Hacer una lista de todas las causas posibles mediante una vigilancia en el trabajo
Basarse siempre el análisis en datos reales y, si no bastan, recoger más datos.
Manuales de la empresa. (Impreso).
Manual 5 G´s 2014. CNH de México S.A. de C.V.
Las
5
“T”
La
metodología
de
las
5
“T”
se
incluye
al
trabajar
con
la
segunda
“S”
en
la
estación
de
trabajo,
de
esta
manera
daremos
el
orden
adecuado
para
trabajar
en
una
estación
en
condiciones
favorables.
1. Tei-ji:
Establecer
la
ruta
(¿por
dónde
pasar?
A
fin
de
crear
un
flujo
de
productos,
información,
equipo
y
personas
2. Tei-ichi:
Definir
el
lugar ¿dónde
ponerlo?
A
fin
de
determinar
el
lugar
para
poner
y
tomar
las
cosas
de
manera
fácil, rápida
y
segura.
33
3. Tei-hyouji:
Estandarizar
la
información ¿dónde
está?
qué
es,
qué/cómo
se
hace?
A
fin
de
que
todos
comprendan
de
manera
fácil
los
lugares,
artículos,
el
qué
y
cómo.
4. Tei-ryou:
Establecer
la
cantidad
¿Cuánto? A
fin
de
controlar
la
cantidad
de
los
artículos.
5. Tei-shoku:
Estandarizar
colores
¿Cómo
distinguirlos? Con
la
finalidad
de
prevenir
errores
usando
colores.
Manuales de la empresa. (Impreso).
Manual 5T´s 2014. CNH de México S.A. de C.V.
Herramientas Estadísticas
Las herramientas administrativas se utilizan para poder tener un cierto control
estadístico en el proceso productivo, con el fin de ir mejorando continuamente los
problemas que se presenten.
Existen diferentes tipos de herramientas administrativas las cuales 7 consideradas
las más importantes:
1. Hojas de verificación
2. Diagrama de Pareto
3. Diagrama Causa- Efecto
4. Histograma
5. Diagrama de dispersión
34
6. Estratificación
7. Habilidad y capacidad del proceso
Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas
clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio
de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas.
De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
Histograma:
Es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La naturaleza
gráfica del histograma nos permite ver pautas que son difíciles de observar en una
simple tabla numérica. Esta herramienta se utiliza especialmente en la
Comprobación de teorías y Pruebas de validez.
“Herramientas administrativas y estadísticas”, CL., Citado 05 marzo de 2015. Disponible en
http://
www.monografias.com/trabajos91/herramientas-administrativas-estadisticas/herramientasadministrativas-estadisticas2.shtml#ixzz3QecYbZlw
Mejora continua ó kaizen:
Proceso basado en la Emisión e Implementación de Propuestas de Mejora, la
aplicación en Equipos de Trabajo de las Herramientas de Solución de Problemas y
el establecimiento de Estándares para cada tarea.
35
Kaizen Rápido:
Cuando el Emisor puede Implementar la Sugerencia de Mejora el Solo en pocos
días y no necesita invertir dinero.
Kaizen Estándar:
Cuando la Sugerencia de Mejora puede ser Implementada entre el Emisor, el
Supervisor y uno de los Técnicos en una Semana y necesita una mínima inversión
de Dinero.
Formato de Kaizen:
Manuales de la empresa. (Impreso).
Manual Kaizen 2014. CNH de México S.A. de C.V.
36
OEE
Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)
Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La
OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad
del equipo mientras está funcionando.
Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo.
Este indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de
competitividad de una planta industrial. Cabe recalcar que estos indicadores se
manejan de forma diaria, por lo que los datos de paros planeados y los paros no
programados varían con los utilizados y está compuesto por los siguientes tres
factores:
Manuales de la empresa. (Impreso).
Manual OEE 2014. CNH de México S.A. de C.V.
37
VIII. Plan de Actividades
A continuación se muestra el plan de actividades en un diagrama de gantt para
realizar el proyecto con fecha de inicio de 14 de enero 2015 finalizando el 10 de
abril del presente año, como se puede ver en la figura 15.
Figura 15. Plan de actividades.
38
IX. Recursos Materiales y Humanos
A continuación se muestran los recursos para la realización del proyecto y
determinar el costo total de los materailes para el proyecto como se puede
observar en la tabla 4.
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
Concepto
Cuaderno
profesional
Pluma de punto
fino
Lápiz
Lentes de
seguridad.
Tapones
auditivos.
Zapatos de
seguridad
Playera
Practicante
Unidad
Cantidad P.U
Importe
Pza.
1
$35.00
$35.00
Pza.
3
$3.50
$10.50
Pza.
1
$300
$3.00
Pza.
3
$20.00
$60.00
Pza.
3
$10.00
$30.00
Pza.
1
$350.00
$350.00
Pza.
Pza.
4
1
$70.00
$7,176.00
$280.00
$7,176.00
Total para proyecto
$7,944.50
Tabla 4. Recursos Materiales y Humanos que se utilizarán para el proyecto.
39
X. Desarrollo del Proyecto
La realización del proyecto fue aplicar los pasos 1, 2, y 3 de WCM (AM) al centro
de maquinados Mazak 1707 para encontrar la causa raíz del problema y poder
cumplir con el objetivo.
10.1 Recibir capacitación de los pasos 1,2,3 de WCM de AM
En este paso se recibió capacitación por parte del lider del proyecto mediante una
presentación en Power Point de WCM donde proporcionada por la empresa el cual
se entendió la metodologia del pilar 4 Mantenimiento Autónomo dentro de este
pilar existe dos tipos de actividades autónomas que son mantenimiento autonómo
AM es todo actividad realizada directamente por el operador de la máquina y que
se enfoca a limpieza, inspección, lubricación, la otra actividad es la organización
del área de trabajo la cual se enfoca al área o labor del operador WO como se
puede observar el la figura 16.
Figura 16. Tipos de actividades autónomas.
40
Esta metodología consta de 7 pasos y cada uno con su objetivo para alcanzar por
completo el pilar 6. Para el desarrollo de este proyecto sólo se aplicará los tres
primeros pasos que son limpieza inicial, eliminar fuentes de contaminación y
estandares tentativos, Como se muestra en la figura 17.
Figura 17. Los 7 pasos para alcanzar el pilar de AM.
El primer paso consiste en la limpieza de la máquina utilizando la metodología de
las 5S´s para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y
limpieza; además de aumentar la motivación del personal, con el objetivo de tener
41
lo necesario y cada cosa en su lugar como a continuación se muestra en la figura
18, la secuencia de las actividades que se realizan en el paso 1.
Figura 18 Secuencia de actividades para realizar limpieza inicial.
De acuerdo a la secuencia de las actividades a realizar y en el punto de
inspeccionar se colocan tarjetas AM para resaltar irregularidades, fallas, fuentes
de contaminación y áreas de difícil acceso, como también se identifican las áreas
del departamento de mantenimiento que pueden realizar, posteriormente se
realiza la mejora con un kaizen una vez resuelto el problema se retira la tarjeta
AM.
42
Los tipos de las tarjetas verdes son de seguridad o de medio ambiente, las tarjetas
rojas para mantenimeinto y las tarjetas negras son para el operador para ambas
su registro es colocar la fecha, nombre de máquina y área y número del operador,
despues se marca el tipo de problema de acuerdo a la clasificación por ejemplo:
fuente de suciedad, lugar de difícil acceso,inspección o limpieza y por ultimo se
describe el problema encontrado, como se puede observar en la figura 19.
Figura 19. Tipos de tarjetas de AM.
Paso 2
El objetivo para el paso 2 es: mejorar la fiabilidad de la máquina de impedir
adherencia de suciedad y polvo.
Reducir el tiempo de inspeccionar, limpiar y lubricar de la máquina.
Estimular la actitud de las personas hacia la mejora.
43
En este paso se atacan las áreas de contaminación, áreas de difícil acceso
identificadas en el paso 1 para cumplir el objetivo del mismo por último se realiza
un Kaizen para intervenir o reparar las posibles fallas pequeñas este sirve también
para mostrar evidencias de un antes y un después en cuanto a reducción de
inspección, limpieza, paros por falla de máquina para después retirar tarjeta del
área del problema y para poder cerrar en el sistema de registro.
Paso 3:
Definir los estándares con tiempos, frecuencias y métodos de lubricación,
inspección y limpieza, para realiza las Actividades del AM calendar y AM estandar
con ayuda de los operadores ya que son quien realizan las actividades y se hace
extensión a las ayudas visuales, como se puede observar en la figura 20 las
actividades para cumplir el objetivo del paso 3.
Figura 20. Objetivos de paso 3.
44
En la figura 21 muestra un ejemplo de AM estandar donde se especifica las
actividades de limpieza, inspección y lubricación de la máquina donde se
especifica el como hacer la actividad y cuando indica el diá, donde especifica el
lugar de la máquina y por ultimo quien es el responsable para hacer la actividad.
Figura 21. Ejemplo de AM estandar.
Al final del paso tres de AM es la máquina cambia y lo que se pretende lograr de
las actividades autónomas,incrementa el OEE,
y se detene el deterioro de la
máquina y sobretodo se involucra a los operadores como se muestra en la figura
22 muestra los resultados las actividades autonomas.
45
Figura 22. Resultado de actividades autónomas.
10.2 Recabar información para determinar el problema.
Para recabar información se se realizó la limpieza general del paso 1 con el
objetivo de:
•
Restaurar la máquina a las condiciones originales, buscar los problemas e
identificar las zonas de difícil acceso y sobretodo eliminar todos los objetos
innecesarios para crear el orden y limpieza.
•
Crear un vínculo directo entre los operadores y su maquinaria y por último
se estableció un modelo de referencia en términos de condiciones de
funcionamiento.
La primer actividad que se realizó fue la aplicación de las 5 S´s en donde las 3
primeras sirvió para tener un orden y limpieza dentro del área de maquinados ya
que se eliminó todo lo inesesario, posteriormente se utilizó la herramineta de las 5
46
T´s, establece la ruta para definir el lugar del objeto como resultado se obtuvó el
orden, se eliminó la suciedad, como se puede observar en la figura 23, el antes y
el después de la limpieza inicial donde se muestra los objetos necesarios por
ejemplo las herramientas para realizar sus labores de trabajo.
Figura 23. Antes y después de selección y orden del paso 1.
Posteriomente se realizó la inspección con el tarjeteo AM para resaltar
irregularidades de la máquina como fallas, áreas de dicícil acceso y áreas de
contaminación, hay tres tipos de tarjetas: rojas, negras y verdes. Las tarjetas
verdes son de seguridad y medio ambiente donde se registran los actos inseguros
que son las reglas que no se cumplen y las condiciones inseguras son ajenas al
operador como por ejemplo: derrame de aceite.
Las tarjetas rojas son actividades del departamento de mantenimiento, como
piezas faltantes en una máquina, lubricación, fuga de aire comprimido, etc. Las
tarjetas negras por el contrario, son de actividades que el mismo operador puede
47
realizar, como se puede observar en la figura 24, se presentan ejemplos del
registro de tarjetas AM y de seguridad en la máquina mazak 1707.
Figura 25. Ejemplos de registro de tarjetas en Mazak 1707.
Despues del registro se colocaron las tarjetas rojas de AM y negras de AM en el
lugar donde se encontró la irregularidad, con el apoyo del equipo en este caso
corresponde a los operadores de la máquina Mazak 1707 como se puede
observar en la figura 25. Después se le entrega una copia al supervisor de
producción con el fin capturarlas en el sistema y dar seguimiento e ir cerrando las
tarjetas, posteriormente cada que se cierra una tarjeta o se realizó la mejora se
retira del lugar de la máquina.
48
Figura 25. Limpieza y tarjeteo de la máquina.
Los resultados obtenidos del primer paso que de limpieza inicial se identifican con
indicadores KAI y KPI, los KAI´s que son indicadores de actividades, tarjetas de
AM. kaizenes, áreas de difícil acceso, y áreas de contaminación, los KPI´s son
indicadores de desempeño como el OEE, Costo Beneficio, Paros por averias de
máquina, y el tiempo de limpeza.
A continuación se describe el indicador KAI : se realizó 67 tarjetas generadas las
cuales 24 tarjetas fueron cerradas, 11 kaizenes, se identificó 3 áreas de difícil
acceso y 5 áreas de contaminación como se muestra en la figura 26 los KAI´s,
indicadores de Actividades.
49
Figura 26. KAI´s paso 1.
En la figura 27 muestra los KPI´s obtenidos en el paso 1, la evolución del OEE, el
tiempo que se realizó la limpieza y los paros por averias de máquina conocidos
como breakdowns, estos indicadores son mensuales.
50
Figura 27. KPI´s del paso 1.
Por último se realizó la auditoria interna por parte del supervisor de producción con
el fin de evaluar las actividades antes mencionadas, la lista de verificación se
divide en siete tópicos: participación y administración del proyecto, orden y
limpieza alrededor de la máquina, fuentes de suciedad y áreas de dificil acceso,
limpieza exterior de máquina y herramientas,
partes electricas, sistemas
hidráulicos y neumáticos, sistema de lubricación para poder pasar al siguiente
paso es necesario tener 90 puntos de los 100 puntos auditables.
Para este paso se realizó dos auditorias internas el resultado que se obtuvo en la
primer auditoria fue de 43 puntos de 100 puntos el cual se realizó un plan de
acción en los puntos más bajos, lo que falta de realizar, en este caso fue el tópico
51
de las fuentes sucuiedad y áreas de difícil acceso, como se puede observar en la
figura 28 el registro de la auditotia interna.
Figura 28. Primer auditoria interna.
10.3 Analizar la información para determinar la causa raíz.
Para lograr los 90 puntos auditables que se requieren para seguir con el paso dos
el supervisor de producción auditó; con el formato de lista verificación por parte de
WCM, el resultado más bajo que se obtuvó fue el tópico de fuentes de suciedad
52
con 2 puntos de 15 puntos, después se realizó una lista de los problemas de
limpieza en las áreas de difícil acceso y fuentes de suciedad conocidas también
como fuentes de contaminación en la máquina mazak 1707 como se muestra en la
tabla 5.
Descripción de los problemas de limpieza en las áreas de difícil acceso.
Difícil limpiar la parte posterior de la mesa con dispositivo.
Área lateral derecha difícil de limpiar entre las guias de la máquina.
Es difícil limpiar la rebaba se acumula rebaba.
Descripción de los problemas de limpieza de fuentes de contaminación.
Generación de rebaba
Salpicado de soluble.
Escurrimiento de grasa o aceite.
Sopleteo de piezas.
Derrame de soluble.
Tabla 5. Despripción de los problemas de limpieza en la máquina Mazak 1707.
Para visualizar mejor el problema se realizó un mapa de la máquina Mazak 1707,
donde se identificó los tipos de contaminación y áreas de difícil acceso,como se
puede observar en las siguentes figuras 28 y 29.
53
Figura 28. Tipos de comtaminación.
Figura 29 Áreas de dificil acceso.
Posteriormente se realizó el análisis del los problemas encontrados con ayuda de
las herramientas de 5 G´s,5W +1H, 4M´s, 5 porques finalizando con el plan de
acción. Lo primero fue aplicar la metodología de las 5G´s; tiene tres reglas
54
fundamentales para entender el problema la 1ra. G es acercarse al problema, la
2da. G es tocar y examinar el objeto y la 3ra. G es controlar los hechos, la 4ta G,
es tomar referencia de la teoría , por último seguir con la metodología correcta,
como se puede ver en la figura 30.
Figura 30. El principio de las 5G´s
Una vez encontrado el área del problema se resolvió la metodología de 5W+1H
de dificíl acceso de limpiar en la parte inferior del magazine para definir claramente
el problema y saber lo que estaba pasando,se respondio a las siguientes
preguntas, ¿que ocurrió?, ¿cuando ocurrió?,¿Dónde ocuurió?, ¿Quién ésta
55
involucrado?,¿cuáles son los factores que influyen en le problema?, ¿cómo fue
detectado? Como se puede observar en la figura 31.
Figura 31. 5W+1H
Posteriormente se realizó el diagrama de causa y efecto (4M´s) en donde se
encontró 3 posibles causas del problema, ver figura 32.
Máquina
1- No tiene guardas
56
2- Atoramiento de rebaba en herramientas
Mano de obra.
1- El operador no limpia frecuentemente y se acumula demasiada rebaba.
Figura 32. Diagrama de causa y efecto (4M´s).
Después de haber encontrado las posibles causas se realizó el analisis del 5 por
qués.
En donde se aplicó de la siguiente forma:
1. ¿Por qué no se tienen las guardas? Porque la máquina viene así de fábrica
57
2. ¿Por qué la máquina viene así de fábrica? Porque no se consideró necesario en
el diseño.
3. ¿Por qué no se consideró necesario en el diseño?, Porque no se consideró que
llegara la rebaba a esa parte.
4. ¿Por qué no se no se considero que llegará la rebaba a esa parte? Porque se
sopletea con aire comprimido.
Finalizando con los 5 Por qués se tomaron acciones preventivas para retirar la
rebaba que fue: sopletear y realizar la limpieza al final de cada pieza, y las
acciones correctivas se colocaran guardas, como se puede ver en la figura 33.
Figura 33. Análisis de 5 porque.
58
Para finalizar con el análisis se realizó el plan de acción para cerrar el paso 2
indicando la fecha compromiso y el responsable de cada acción como se puede
observar en la figura 34.
Figura 34. Plan de acción para el cierre del paso 2
10.4 Realizar y presentar propuesta de mejora para su autorización.
Para presentar propuesta de mejora se realizó unos Kaizenes con base en un
plan de acción que se obtuvó en el análisis donde se encontró la causa raíz del
problema,con el objeivo de controlar o eliminar el problema de limpieza de las
áreas de dificíl acceso y fuentes de contaminación como a continuación se
muestra la siguiente la tabla donde se describe la causa raíz y se determinó la
actividad para poder controlar o eliminar las fuentes de contaminación y áreas de
difícil acceso como se muesta en la tabla 6 y 7.
59
LISTA DE FUENTES DE CONTAMINACIÓN
Item
Zona
Descripción
Causa
Actividad
1
Parte inerna
de la
máquina.
Generación
de rebaba.
Al maquinar las
piezas salen
rebabas.
Controlar con
guardas.
2
Contenedor
de soluble.
Salpica de
soluble.
Esta el soluble
expuesto y
salpica.
Colocar guardas y
revisar el nivel.
3
Desnatador.
Escurrimiento
de grasa o
aceite.
Desnatador no
esta bien
posicionado.
Rediccionar y
colocar guia
nueva.
4
Parte
interna de la
máquina.
Sopleteo de
piezas.
Presión alta de
aire comprimido.
Regular presión
de aire
comprimido o
evitar sopletear.
5
Parte
inferior de
ma
máquina.
Derrame de
soluble.
Llave de
desahogo
cerrada.
Evita que llegue el
soluble a la parte
trasera de la
máquina.
Ayuda Visual
.
Tabla 6. Lista de fuentes de contaminación de la máquina Mazak 1707.
LISTA DE ÁEAS DE DIFÍCIL ACCESO
Item
Zona
Descripción
1
Parte
Difícil limpiar la
interna de parte posterior de
la
la mesa con
máquina.
dispositivo.
2
Parte
interna de
la
máquina.
3
Área lateral
dercha difícil de
limpiar entre las
guias de la
máquina.
Parte
Es difícil limpiar la
inferior de
rebaba se
magazine. acumula rebaba.
Causa
Actividad
No hay espacio
para realizar la
Colocar guarda para
limpieza, es
direccionar la
peligroso subiere a
rebaba hacia el
la mesa de la
transportador.
máquina.
No hay espacio
para realizar la
Colocar bisagra a la
limpieza, es
puerta para hacerla
peligroso subiere a
abatible.
la mesa de la
máquina.
Zona alta para el
operador.
Colocar guardas
para evitar que la
rebaba llegue al
magazine y colocar
charola para facilitar
limpieza de rebaba
que se acumule.
Tabla 7. Lista de áreas de difícil acceso de máquina Mazak 1707.
60
Ayuda Visual
Se realizó propuestas de mejora para tener una mejor organización en el equipo
de protección de trabajo, no hay un lugar especificó en la celda de trabajo para
dejar el equipo de trabajo, se realizó (PDCA) un kaizen rápido en plan
se
describió el problema utilizando la herramienta de 5W +1H en hacer se realizó la
propuesta de mejora que fue realizar un perchero en verificar resultado se ve el
tiempo y material
que se necesita para hacer la mejora en la celda como a
continuación se muestra en la figura 35.
Figura 35. Propuesta de mejora realización de un perchero.
61
Se realizó un kaizen para eliminar el áreas de contaminación del contenedor de
soluble se colocó guardas y se revisará a diario el nivel de soluble con estas
guardas, ya no se mezcló la rebaba con el soluble, como se puede observar en la
figura 36, la propuesta del kaizen.
Figura 36. Kaizen para guardas de contención.
Se realizó un kaizen para el conveyor que es el transportador para la rebaba hacia
el contenedor, porque no tiene ayuda visual para verificar el correcto
62
funcionamiento al salir la rebaba, ya que dejaba de funcionar el transportador
porque se otoraba la rebaba en el transportador y la sugerencia del kaisen fue
hacer una compuerta de acrílico para tener una mejor ayuda visual para verificar si
está funcionando, el resultado es que el operador puede verificar que ésta
funcionando correctamente el conveyor.
Otro Kaizen rápido que se realizó fue el hacer una plataforma junto a la máquina
para mejorar la ergonomia del operador porque sube y baja un escalón cada que
coloca y retira la pieza a maquinar aproximadamente de 3 a 6 minutos,
dependiendo la pieza a fabricar durante todo el turno.
10.5 Implementar propuesta de mejoras.
A continuación se muestra, la implementación de las propuestas de mejora
autorizadas en la máquina Mazak 1707, donde se puede observar el antes de
realizar las propuestas de mejora y un después de haber implementado las
mejoras.
Se colocó una guarda de contención para eliminar fuente de contaminación y
como resultado ya no hay rebaba en el soluble, como se puede observar en la
siguiente figura 37.
63
ANTES
DESPUÉS
Figura 37. Guarda de contención.
Se realizó una compuerta de acrílico en el coveyor para que el operador pueda ver
si esta trabajando el transportador de rebaba ver figura 38 el antes y el después
de la mejora.
Antes
Después
Figura 38. Fabricación de compuerta en el conveyor.
64
Se identificó y se pintó el área de entrada a la celda de trabajo, como se puede
observar en la figura 39.
Antes
Después
Figura 39. Identificación de entrada a la celda de trabajo.
Se fabricó un perchero para que los operadores coloquen el equipo de protección
de trabajo, como se muestra en la figura 40.
Figura 40. Perchero para equipo de protección de trabajo.
65
Se modificó la base de la mesa de trabajo para tener una mejor ergonomía y
poder colocar la pieza con nombre de oreja más larga y colocar el buje además
que se tiene al lado el material que se necesita, como se puede observar en la
figura 41.
Antes
Después
Figura 42. Antes y después de la modicicación de la mesa de trabajo.
A continuación se muestra la tabla 8 donde se especificó los puntos de inspección
y limpieza de la máquina Mazak 1707 por parte del departamento de
Mantenimiento Profesional para la realización de AM Estandar y el AM Calendar
para el paso 3.
66
PUNTOS DE INSPECCIÓN MAZAK 1707 (AM)
RESPONSABLE
ACTIVIDAD
FRECUENCIA
Operador
1.-Revisar correcto funcionamiento de interlock de
seguridad y botones de paro del equipo
Diario
Operador
2.-Revisar Presión Optima de trabajo de Unidad FRL
del equipo(100 psi)
3.-Revisar nivel óptimo de aceite de la unidad de
lubricación de guías y rodamientos de bolas de ejes X,
Y, Z ( Shell S2 M68)
4.-Revisar nivel óptimo de aceite de la unidad
hidráulica (Shell S2 M32)
5.-Revisar nivel óptimo de aceite de la unidad de
enfriamiento del husillo (Velocite 6)
Diario
Operador
6.- Revisar presión óptima de trabajo de bomba de
dispositivo de clampeo (4000 psi)
Diario
Operador
7.-Revisar nivel óptimo de refrigerante de la tina de
soluble
Diario
Operador
8.-Realizar limpieza con aire comprimido del eje X
para retirar las rebabas acumuladas
Diario
Operador
9.-Realizar limpieza general parte exterior de la
Máquina y de acrílicos frontales
Semanal
Operador
Operador
Operador
Tabla 8. Puntos de inspección y limpieza para la máquina 1707.
67
Diario
Diario
Diario
XI. Resultados Obtenidos
En este capítulo se muestra los resultados obtenidos del proyecto de la máquina
Mazak 1701, de acuerdo al plan de actividades, los resultados obtenidos fueron
favorables, cumpliendo con lo esperado, la acreditación del Paso 1, y la
introducción al Paso 2; aunque no se hayan alcanzado a implementar todas las
mejoras.
Se estuvo inspeccionando el reporte de producción día a día ya que en éste el
operador se reporta la anomalía encontrada en su turno y el registro del material
producido y como resultado fue que se cumplió con el objetivo de cero paros por
AM de igual forma el OEE aumentó 20% como se puede observar el formato de
reporte de producción en el anexo I. En la figura 43, muestra las averias
comnocidas como breakdows y en la figura 44 muestra la evolución del OEE hasta
la introducción del paso 2.
AM Breakdowns
16.0
14.0
12 DE PM Y 3 DE AM
BD's / monthh
12.0
10.0
8.0
6.0
4.0
2.0
0
0.0
Before AM
Step 1
0
Step 2
Step 3
Figura 43. Breakdowns de AM o averías.
68
Figura 44. Evolución del OEE
Se cumplió con el plan de actividades quedando unos propuestas para
implementar pero pertenecen al área de mantenimiento, como se puede observar
en la siguiente figura 45.
Resultados Obtenidos del Plan de Actividades
Logro planeado
100% 100%
100% 100%
Logro real
100% 100%
100% 100%
100%
70%
Recibir capacitación
Recabar
Analizar la
Realizar y presentar
de los pasos 1,2,3 información para información para
propuestas de
de WCM en AM.
identificar el
determinar la causa mejora para su
problema.
raíz.
autorización.
Figura 44. Cumplimiento del plan de actividades.
69
Implementar
propuestas de
mejora
Se cumplió con el 60% actividades de cumplimiento de la aplicación de los 3
primeros pasos, de acuerdo al plan de actividades se cumplió hasta el paso 2 en
el paso 3 es estandarizar el cual no se logró porque no se cumplio la actividad 5
que es implementar propúestas de mejora para poder pasar al paso 3, como se
puede observar en la siguiente figura 45.
Implementación de WCM en AM
Logro planeado
100%
100%
100%
Logro real
100%
80%
0%
PASO 1
PASO 2
PASO 3
Figura 45. Resultado obtenido de WCM en AM.
Para la realización del proyecto fue reflejado en inversión en cuanto a costo ya
que en el primer paso es la realización de de las 5 S´s y como resultado fue el
beneficio de seguridad,como a continuación se muestra la tabla 9.
Costo
Equipo de
limpieza
Mejoras
Capacitación
Operadores
Beneficio
$1,008.00
$2,625.75
$1,570.00
$1,260.64
Total
$$6,464.39
Seguridad
Tabla 9. Costo beneficio del proyecto.
70
XII. Conclusiones y Recomendaciones
Como conclusiones de la realización de este proyecto son: se reforzó los
conocimientos de las herramientas lean y kaizen, se conoció y se trabajó con la
metodología de WCM con alcance de los 3 primeros pasos, para lograr con el
objetivo se utilizó las diferentes herramientas de la ingeniería industrial enfocadas
a la mejora como WCM ya que es de mucha importancia porque involucra a todo
el personal, favoreciendo los resultados que se pretenden lograr en cada uno de
los pasos de AM.
La experiencia de llevar a cabo este proyecto fue muy enriquecedora, porque se
implementó la metodología de WCM al centro de maquinados en la máquina
Mazak 1707 con un enfoque de mejora; para el desarrollo del proyecto fue
necesario el involucramiento del personal, ya que los esfuerzos de un trabajo en
equipo siempre se ven reflejados en la calidad del trabajo, sugerencias o ideas
que más tarde fueron mejoras implementadas con la ayuda de un Kaizen.
El conocimiento de la metodología WCM es muy importante en lo personal y en lo
profesional porque también otras empresas utilizan la misma metodología para
realizar sus proyectos de mejora continua.
71
Las recomendaciones para la realización del proyecto son: es muy importante que
exista liderazgo para poder cumplir con los objetivos junto con el personal
involucrado, de igual forma con los pilares que tiene relación del pilar de AM para
el desarrollo del proyecto, el trabajo en equipo es muy importante de lo contrario
no se cumple con los objetivos establecidos ya que deben seguir su plan de
actividades y no priorizar en otro proyecto porque para cumplir con fecha
compromiso el terminó de las actividades programadas.
72
XIII. ANEXOS
Anexo 1.
REPORTE DE PRODUCCIÓN Y TIEMPO MUERTO
FECHA
NOMBRE
CENTROS DE COSTOS:
CENTRO DE TRABAJO:
________________________________
NUM: __________
TIPO DE PARO Ó TIEMPO MUERTO
DISPONIBILIDAD (MINUTOS)
202
206
205
HORA DEL PARO
102
108
201
PREPARACION DE
MAQUINA
INICIO
FIN
CAPACITACION
LIMPIEZA
FALLA DE
MAQUINA
NOMBRE MÁQUINA
202.01
CAMBIO DE
MODELO
202.02
AJUSTES
NUMERO MÁQUINA
________________________________
FIRMA:
MANTTO.
MANTTO.
PROFESIONA
AUTONOMO
L PLANEADO
302
303
FALTA MAT.
INDIRECTO
FALTA
MATERIAL
DIRECTO
TURNO:
DESEMPEÑO
203
________
WCM
601
OBSERVACIONES / COMENTARIOS
MICRO
PAROS
PROYECTO
S WCM
HERRAMIENTAS
SUBTOTALES =
HORA DEL LOTE
INICIO
NO. DE PARTE
DESCRIPCIÓN
CUMPLE CON PLANTILLA Y/O
CALIBRADOR
SI
FIN
NO
PRODUCCIÓN
301
SCRAP
PZAS.
HORAS
Nota: Los espacios que esten en blanco no aplican .
CALIDAD
105
RETRABAJO
PRODUCCIÓN BUENA
PZAS.
DEFECTO
TOTAL
PIEZAS
107
INSPECCIÓN
MIN
MINUTOS
TOTAL TIEM PO TRABAJADO =
103 VALOR NO AGREGADO
PZAS
DEFECTO
PZAS
MIN
PZAS
SUBTOTALES
TOTAL TURNO =
103.03 BUSCAR
103.09 ESPERANDO
103.2 SEPARAR MATERIAL
103.01 TRANSPALEAR
103.05 PARAR
103.10 EMPUJAR
103.23 MEDIR
603 FABRICAR PROTOTIPOS
103.02 TRANSPORTAR
103.08 CAMINAR
103.13 SELECCIONAR
103.31 FALTA EQ. MANEJO MATERIAL
103.4 FALTA PROGRAMA PRODUCCIÓN
607 PROCESO/ACT. NO PRODUCTIVA
A revisar por
Supervisor
FC-42 Rev-B
XIV. Bibliografía
Manuales de la empresa. (Impreso).
Manual 5 G´s 2014. CNH de México S.A. de C.V.
Manuales de la empresa. (Impreso).
Manual Kaizen 2014. CNH de México S.A. de C.V.
Manuales de la empresa. (Impreso).
Manual 5 S´s 2014. CNH de México S.A. de C.V.
Manuales de la empresa. (Impreso).
Manual 5 T´s 2014. CNH de México S.A. de C.V.
Manuales de la empresa. (Impreso).
Manual OEE 2014. CNH de México S.A. de C.V.
Manuales de la empresa. (Impreso).
Manual 5W 1H 2014. CNH de México S.A. de C.V.
Manuales de la empresa. (Impreso).
Manual WCM 2014. CNH de México S.A. de C.V.
Internet
“Herramientas administrativas y estadísticas”, CL., Citado 05 marzo de 2015. Disponible en
http://
www.monografias.com/trabajos91/herramientas-administrativas-estadisticas/herramientasadministrativas-estadisticas2.shtml#ixzz3QecYbZlw