Firmado digitalmente por Universidad Universidad Tecnológica de Querétaro Nombre de reconocimiento (DN): Tecnológica de Querétaro, Tecnológica de cn=Universidad o=UTEQ, ou=UTEQ, [email protected], c=MX Querétaro Fecha: 2015.05.06 17:59:11 -05'00' UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO Nombre del proyecto: “Aplicación de WCM (AM) al centro de maquinados MAZAK 1707 ” Empresa: CNH COMPONENTES S.A. DE C.V. Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de: INGENIERO EN PROCESOS Y OPERACIONES INDUSTRIALES Presenta: Martha Elena Mendoza Montero Asesor de la UTEQ Asesor de la Organización M. en C. Luz María Hernández Zúñiga Ing. Benjamín Hernández Hernández Santiago de Querétaro, Qro. Mayo del 2015. Resumen Para la realización del proyecto se basó en la metodología de WCM de AM en los 3 primeros pasos de los 7 pasos, para alcanzar el sistema de mantenimiento autónomo, se necesitó el apoyo del área de seguridad, mantenimiento profesional, para lograr el objetivo de cero paros por AM, de acuerdo al plan de actividades se aplicó las herramientas de WCM para detectar el problema y poder controlar o eliminar la causa raíz, posteriormente realizó el plan de acción y por ultimo realizaron mejoras por medio del Kaizen para poder implementar la mejora, los tres primeros pasos se enfocan al cambio de la máquina que es llevar a sus condiciones iniciales, en el paso 1 se realizó la limpieza general con el objetivo de restablecer las condiciones básicas de la máquina, se identificó las áreas de difícil acceso y fuentes de contaminación, se eliminó los objetos no necesarios, se creó el orden, limpieza e inspección con la colocación de las tarjetas de AM ayudó a resaltar las irregularidades antes mencionadas el cual se realizó un check list para realizar las actividades de limpieza e inspección, en el paso 2 es medidas contra las fuentes de contaminación que existen dos tipos: las anomalías de la máquina por ejemplo tuberías rotas y en las fuentes de contaminación son parte del proceso en este caso aplica la rebaba, este paso es el más importante ya que se encuentra la causa raíz del problema mediante la utilización de las herramientas de WCM fue necesario seguir el 2 plan de actividades y al mismo tiempo se necesitó el involucramiento de todo el personal. 3 Summary I am studying at UTEQ de career of industrial processes engineering I’m about to finish the career and I will acquire my title, I will start my professional internship at a Company during a period of 4 month from January 7th to April 21st 2015. I would like to do my professional internship at Tetra Pack Company because it is the best in the industrial Park Balvanera. I can apply my knowledge, I would like to do it at the area of quality, because I like to be in touch with products and I will know the processes of a manufacture Company. I will have experience in the industry and I will improve my abilities in processes, I will have the opportunity to gain my professional development. 4 Índice Resumen ............................................................................................................. 2 Summary ............................................................................................................. 4 Índice .................................................................................................................. 5 I INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 7 II ANTECEDENTES ............................................................................................ 9 III. JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 23 IV. OBJETIVOS................................................................................................. 25 V. ALCANCE ..................................................................................................... 26 VI. ANÁLISIS DE RIESGOS ............................................................................. 27 VII. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ................................................................. 28 VIII. PLAN DE ACTIVIDADES........................................................................... 38 IX. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS .................................................. 39 X. DESARROLLO DEL PROYECTO ................................................................ 40 10.1 Recibir capacitación de los pasos 1,2,3 de WCM de AM…………40 10.2 Recabar información para determinar el problema………………...46 5 10.3 Analizar la información para determinar la causa raíz……………..52 10.4 Realizar y presentar propuesta de mejora para su autorización….54 10.5 Implementar propuesta de mejoras…………………………………63 XI. RESULTADOS OBTENIDOS ...................................................................... 68 XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 71 XIII. ANEXOS XIV. BIBLIOGRAFÍA 6 I. Introducción CNH Industrial al ser una empresa de clase mundial ésta comprometida con ser cada día mejor es por ello que mantiene y da seguimiento a nuevos programas que permitan ser líder entre las otras empresas del mismo giro, para la realización de este proyecto se llevó a cabo en las instalaciones de CNH Industrial Componentes en la ciudad de Querétaro, en el área de maquinados en la máquina Mazak 1707. Se utilizó la metodología de Manufactura de Clase Mundial, que es un programa de cambio, diseñado para alcanzar el desempeño de clase mundial en las operaciones para eliminar los desperdicios y las pérdidas, aumentar el valor de los estándares y métodos, involucrando a todo el personal en la mejora continua. WCM tiene 10 pilares los cuales tienen relación unos a otros para la realización del proyecto se utilizó el 4to. pilar de Actividades Autónomas, consta de 7 pasos. El proyecto tiene un alcance de los 3 primeros pasos para llevar la máquina a sus condiciones iniciales que son limpieza, contramedidas de fuentes de contaminación y estándares, con el propósito de desarrollar operadores con sentido de pertenencia hacia sus equipos. 7 Con el objetivo de prevenir el deterioro de los equipos a través de la correcta operación e inspecciones diarias y estableciendo las condiciones básicas, necesarias para mantener el equipo en óptimas condiciones. 8 II. Antecedentes CNH de México es la empresa se dedica a fabricar y comercializar Tractores y Maquinaria para la Construcción Case y New Holland. Ésta permitió enriquecer la gama de productos que ofrece al mercado nacional, transformándose en la empresa más grande y moderna de Latinoamérica. La planta está ubicada en Querétaro, Qro. en una superficie de más de 24 hectáreas y tiene una capacidad de producción de 18,000 tractores al año, cantidad suficiente para cubrir al 100% los requerimientos del campo Mexicano. En ella trabajan 1300 personas entre obreros y empleados, generando también más de 5000 empleos indirectos entre su red de Distribuidores y sus Proveedores. Tiene más de 30 modelos de tractores de la marca New Holland y 7 de la marca Case. Dentro de la línea de producto que maneja, destaca el Equipo Forrajero New Holland con más de 50 productos importados de los Estados Unidos y Europa, fabricándose aquí la picadora de forraje más vendida en el mundo, que es la Chopper 38. Estos productos son comercializados por una Red de Distribución integrada por más de 200 puntos de venta, siendo con mucho la que mejor cobertura tiene en el País. 9 La empresa CNHI Componentes es del giro metal-mecánica y se dedica fabricar componentes para maquinaria de construcción e implementos agrícolas, cuenta con un sistema de manufactura de clase mundial; WORLD CLAS MANUFACTURING, WCM por sus siglas en inglés, esta metodología está diseñada para alcanzar un desempeño de clase mundial en las operaciones: eliminar los desperdicios y las pérdidas, aumento en el valor de los estándares y métodos, involucramiento de todo el personal en la mejora continua. El enfoque de WCM es la participación de todos los empleados para identificar desperdicios y pérdidas, además del seguimiento de estándares y métodos para documentar mejoras. WCM se sostiene sobre 10 pilares: 1. Seguridad 2. Despliegue de costos 3. Mejora enfocada 4. Actividades autónomas 5. Mantenimiento profesional 6. Control de calidad 7. Logística 8. Admón. Temprana del equipo 9. Desarrollo del personal 10 10. Medio ambiente El Pilar 4 de Actividades autónomas se clasifica en dos tipos de actividades: A) Mantenimiento Autónomo, identificado como AM enfocado en Máquinas incluye limpieza, inspección, lubricación y reapriete. Mantenimiento Autónomo es: Toda Actividad realizada directamente por el operador de la máquina. B) Organización del Área de Trabajo identificado como WO enfocado al Área o labor del operador, 5s en un área específica. Dentro del pilar 4 AM, existen 7 pasos que deben cumplirse uno a uno para llegar al objetivo de WCM que es la certificación. Ver figura 1 Figura 1. Pasos de la metodología WCM en el pilar 4 de Actividades Autónomas. 11 Para dar luz verde al proyecto de AM, previamente se lleva realización del llamado “Paso 0” en el cuál se selecciona el área piloto. Ésta es elegida con la intervención del área de costos, que muestra el sitio de oportunidad el cuál se encuentra con mayores pérdidas para la empresa. Para conocer el área de mayores pérdidas se recopiló información del año 2014, gracias a los empleados que capturaron los datos y al personal encargado despliegue de costos quien analizó los resultados obtenidos. El área que obtuvo mayores pérdidas fue el departamento de producción el área de maquinados como a continuación se muestra en la figura 2 y la tabla 1 muestra el acomodo de datos de pérdidas de los desperdicios de todas las áreas de producción, aunque muestra algunos desperdicios con mayor la pérdida corresponden a otro pilar de WCM y se encuentran en otros proyectos. Figura 2. Áreas de producción con mayor pérdida en el año 2014. 12 DESPERDICIO 7561 MACHINING 109 ADMINISTRACION DE MATERIALES $4,623,610 103 NO VALOR AGREGADO $1,993,609 106 DEFECTOS DE CALIDAD $1,105,914 201 PARO POR AVERIA/FALLA $3,043,368 202 PREPARACION DE MAQUINA$834,078 102 CAPACITACION $121,202 108 LIMPIEZA $613,276 204 PÉRDIDA DE VELOCIDAD $38,173 401 ELECTRICIDAD $113,762 206 MTTO. PLANEADO $181,975 205 MTTO. AUTÓNOMO $1,940 203 MICROPAROS $29,543 101 AUSENTISMO $3,313 TOTAL $12,703,763 7710 FEL WELD $3,893,897 $1,669,705 $3,123,815 $270,336 $706,497 $242,554 $161,742 $609,090 $40,000 $119,983 $78,369 $8,243 $17,563 $10,941,795 7531 BUCKETS SSL 7571 LARGE WELD $2,325,343 $2,170,429 $1,305,736 $203,372 $1,421,996 $958,352 $420,497 $301,717 $85,000 $7,997 $11,465 $29,175 $10,397 $9,251,475 $1,583,455 $2,300,655 $152,824 $826,846 $618,819 $91,110 $357,301 $60,000 $29,292 $7,399 $9,569 $6,037,270 7551 LASER 7720 FEL ASSY $529,504 $1,366,250 $122,187 $902,121 $59,338 $394,213 $220,958 $8,735 $187,482 $14,924 $27,077 $7,006 $4,830 $3,844,626 $2,489,808 $174,484 $800,021 $24,726 $17,165 $25,471 $26,026 7541 BUCKETS TLB $1,183,684 $513,600 $877,342 $156,909 $105,430 $233,669 $115,430 $77,568 $75,000 $29,680 $3,417 $2,725 $3,374,453 Tomando el área de maquinados, se escoge el desperdicio de pérdida de falla por avería/máquina, que tiene una pérdida anual de $3,043.648 pesos equivalentes por las horas de paro, como se muestra en la figura 3. A continuación se tiene una relación de todas las máquinas del área de maquinados y el tipo de pilar al que pertenecen, por ejemplo el desperdicio de falla/avería en la máquina 1707 corresponde al pilar 4 ver figura 4, para los demás desperdicios corresponden a otro pilar como es el caso de administración de materiales que entra en el pilar 7 logística el cual se tiene ya 13 $50,000 $1,397 $745 $1,246 $3,559,693 Tabla 1. Desperdicios de cada área de producción. en otro proyecto de WCM. 7581 SMALL WELD $679,702 $381,461 $434,123 $39,999 $64,710 $42,463 $111,889 $439 $1,806,184 Figura 3. Desperdicio por paro por avería de máquina de $3,043.648 en horas. Figura 4. Máquinas que corresponden a los pilares de WCM. 14 La máquina MAZAK 1707 tiene una pérdida anual de $29,256 por el desperdicio de paro de falla/avería de máquina correspondiente al pilar 4 que es Actividades Autónomas como se muestra en la figura 5, como se puede ver la maquina con mayor pérdida es la 1716 pero ésta ya se encuentra en otro proyecto. Pérdida de $29,256 en 10 horas por falla de máquina en MAZAK 1707 Figura 5. Pérdida de paro falla/avería de la máquina 1707 del pilar 4 de AM. La máquina Mazak 1707 tuvo un registro de 15 beakdowns (averías) es mayor de 10 minutos a continuación se muestra la lista de falla por avería de la máquina Mazak 1707 ocurridos en el año 2014, por parte de AM y PM son 2 pilares se trabajan en equipo. A continuación se muestra la siguiente tabla que el total de los EWO´s por sus siglas en ingles que es emergencia de orden de trabajo encontrados en el año 2014 que describe la falla encontrada, la causa raíz y las contramedidas que se 15 realizó en cada uno de los pilares de AM Y PM los EWO´s de Mantenimiento Autónomo son: 3 AM y 12 para PM como se puede observar en la tabla 2 los EWO´s de PM y en la tabla 3 los EWO´s de PM y AM. 16 Tabla3. EWO´s de PM. 17 Tabla 3. EWO´s de PM y AM. En la figura 7 se muestra la máquina en la cual se tiene el problema, dicha máquina realiza el maquinado para las orejas con el número de parte 869816836, ver figura 9 es componente para el ensamble de la retroexcavadora New Holland y Case, ver figura 10. 18 Figura 7. Máquina MAZAK 1707 Figura 9 Plate para mini cargador. 19 Retroexcavadora Case Mini cargador New Holland Mini cargador Case Figura10. Mini cargador y retroexcavadora. Otra herramienta muy importante es el OEE es la efectividad total de los equipos que sirve para conocer la efectividad productiva de la maquinaria industrial, ya que en la máquina MAZAK 1707 no se tiene registro alguno hasta, ahora con la aplicación de WCM se inicia con el registro del OEE, como se muestra en la figura 11 y 13 del primero y segundo turno de los días laborados y el promedio que se obtuvo del mes de enero y como se puede observar en las figuras 12 y 14 se muestra el porcentaje de cada uno de los parámetros del OEE en este es más fácil identificar e interpretar los parámetros de los cuales se debe atacar para 20 aumentar el OEE, es otra forma de atacar los problemas relacionados con los desperdicios de la máquina, de acuerdo al registro de pérdidas que se tiene por parte de costos. Figura 11. OEE de la máquina Mazak 1707 1er turno de enero 2015. Figura 12 OEE porcentaje en disponibilidad, desempeño, calidad. 21 Figura 13 OEE de Mazak 1707 2do turno de enero 2015. Figura 14 OEE Porcentaje de disponibilidad, desempeño, calidad. 22 III. Justificación Con base en la información obtenida por el departamento de costos y de acuerdo a la estratificación mostrada anteriormente en antecedentes de la máquina MAZAK 1707 tiene un historial del año 2014 de pérdidas por falla/ avería de máquina de $29,256 en el área de maquinados como se muestra en la figura 5, en esta máquina se va aplicar la metodología de WCM, así la maquina estará en mejores condiciones de operación. Verificar que no vuelva a parecer los EWO´s por parte de AM como se muestra en la tabla 1 de EWO´s, se estará midiendo el OEE como se muestra en la figuras 11,13 y para conocer el porcentaje de desempeño de la máquina con base en las figuras 12 y 14 mostradas en antecedentes, con la aplicación de WCM en AM el OEE incrementara paso a paso. Se estima que con las mejoras hechas, el tiempo de limpieza e inspección se reduce aproximadamente en un 90% al final del paso 3 y al mismo tiempo se reducirán los paros por avería /falla de máquina y llegar al 85% de OEE que es eficiencia total de los equipos el cual mide la productividad identificada como desempeño, eficiencia y calidad, sobretodo se estimula la actitud de las personas hacia la mejora ya que esta metodología tiene como propósito desarrollar operadores con sentido de pertenencia hacia sus equipos. Las Actividades Autónomas definidas como AM están enfocadas a las máquinas, incluye: limpieza, inspección, lubricación y reapriete, con el fin de poder cumplir 23 con la producción sin tener que presentar paros por falla de máquina frecuentemente y al mismo tiempo se aumenta el porcentaje de OEE. La competencia específica que cubrirá el proyecto para la carrera de Ingeniería en Procesos y Operaciones industriales es: “Administrar los recursos necesarios de la organización para asegurar la producción planeada conforme a los requerimientos del cliente.” 24 IV. Objetivos A continuación se describe el objetivo que tendrá el proyecto: Obtener cero paros de máquina por falta de actividades de AM, limpieza, inspección y lubricación en la máquina Mazak 1707 para abril de 2015. 25 V. Alcance El alcance del proyecto inicia con recibir capacitación de los pasos 1,2,3 de WCM de AM después recabar información para identificar el problema analizando la información para determinar la causa raíz las áreas de difícil acceso y áreas de contaminación una vez siguiendo la secuencia de las actividades de los dos primeros pasos posteriormente realizar y presentar propuesta de mejora finalizando con la implementación de las propuestas de mejora para la línea de maquinados en la máquina Mazak 1707. 26 VI. Análisis de Riesgos Para el analisis de riesgos se toma en cuenta las siguientes causas que pueden afectar en tiempo para el cumplimiento del objetivo. Que el personal del departamento de Mantenimiento Profesional se atrase en reparar las áreas de dificil acceso y áreas de contaminación que cubre el paso 2 afectando el tiempo de término de la implementación de los pasos 1,2,3 de la metodología WCM en la máquina MAZAK 1707. Otra causa puede ser que se de prioridad al desarrollo de otro proyecto y afecte el tiempo para cubrir la implementación de los pasos 1,2,3 de AM en la máquina MAZAK 1707. 27 VII. Fundamentación Teórica A continuación se describe los conceptos teoricos utilizados para el desarrollo del proyecto, las herramientas Kaizen y lean manufacturing son la columna vertebral de WCM. WCM se puede decir que es una ampliación del TPM (Mantenimiento Total Preventivo). A los 4 pilares básicos de TPM que son: mejora enfocada, mantenimiento autónomo, se les ha unido otros pilares que son seguridad e higiene y ambiente de trabajo, medio ambiente, control total de la calidad del producto, desarrollo de personal y reducción de costos. Esto da una idea del nuevo modelo industrial se enfoca directamente al cliente. Manufactura de Clase Mundial es un programa de cambio, diseñado para alcanzar un desempeño de clase mundial en las operaciones: • Eliminar los Desperdicios y las Pérdidas. • Aumento en el valor de los Estándares y Métodos • Involucramiento de todo el personal en la mejora continúa. El enfoque WCM permite la mejorade la calidad de los procesos, productos y la reducción de costos mediante la optimización de la efectividad global de las máquinas e instalaciones y la continua reducción de pérdidas. 28 Estructura de WCM El programa WCM está sostenido en 10 pilares que son de igual importancia, pues todos forman parte de la estructura que permitirá alcanzar los objetivos y nos ayudan a tener claro hasta dónde debemos llegar, como se puede ver en la siguiente figura. Manual de WCM. (Impreso) Manual de WCM. CNH de México S.A. de C.V. 29 5S´s Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar la motivación del personal. La operatividad concreta de estos principios se instrumenta implantando una estrategia denominada y conocida internacionalmente como las 5 S por provenir de los términos japoneses: Definición 5”s” 1S – Seiri – Sort – Selección / Organización. Separar lo que sirve de lo que no. (lo inútil) 2S – Seiton – Stabilize – Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 3S – Seiso - Shine – Limpieza. Controlar y Mantener limpia el área de trabajo, máquinas e instalaciones, no ensuciar y en caso contrario limpiar. Identificar y Eliminar las Fuentes de contaminación. 4S – Seiketsu – Standardize – Estándar / Progreso. Mantener y elevar el nivel de las 3 primeras “S” en el área de trabajo, mejorar continuamente y crear reglas. 5S – Shitsuke – Sustain – Sostenimiento / Disciplina. Respetar las reglas y compromisos creados. Manuales de la empresa. (Impreso). Manual 5 S´s 2014. CNH de México S.A. de C.V. 30 Las 5W 1 H 5W1H (quién, qué, dónde, cuándo, por qué, cómo) es un método de hacer preguntas acerca de un proceso o un problema asumido para mejorar. Cuatro de los de W (quién, qué, dónde, cuándo) y la H se emplea para comprender los detalles, analizar las inferencias y el juicio para llegar a los hechos fundamentales y las declaraciones de guía para llegar a la abstracción. La última W (por qué) se pregunta con frecuencia cinco veces lo que uno puede profundizar para llegar a la esencia de un problema. 1. What - Qué 2. Why - Por qué 3. When - Cuándo 4. Who - Quién (persona) 5. Where - Dónde 6. How - Cómo (método) Why - Por qué Manuales de la empresa. (Impreso). Manual 5W 1H 2014. CNH de México S.A. de C.V. 31 Principio de las 5 “G” La filosofía de las cinco “G” es similar una guía para identificar la causa raíz, sin basarse el análisis solamente en la experiencia, las cinco “G” se describen a continuación. 1.Gen‐ba – Sitio Normal: Consiste en ir al punto o donde se detecto el problema, con el fin de observas todos los factores del ambiente que puedan contribuir al problema. 2.Gen‐butsu – Pieza Normal: Examinar el objeto, analizarlo, y comparar piezas buenas contra la pieza mala, para encontrar diferencias. 3.Gen‐gitsu – Condición Normal: Verificar hecho y números, buscando o recopilando datos, con el fin de no suponer y estar seguros de la información. 4.Gen‐ri – Principio: Tomar referencia de la teoría, para entender reglas, principios, conceptos o razonamientos que resultan fundamentales para aprender a realizar una actividad. 5.Gen‐soku – Regla: Seguir la metodología correcta, mediante el cumplimiento o creación de nuevos estándares para evitar reiniciar el problema. 32 Hacer una lista de todas las causas posibles mediante una vigilancia en el trabajo Basarse siempre el análisis en datos reales y, si no bastan, recoger más datos. Manuales de la empresa. (Impreso). Manual 5 G´s 2014. CNH de México S.A. de C.V. Las 5 “T” La metodología de las 5 “T” se incluye al trabajar con la segunda “S” en la estación de trabajo, de esta manera daremos el orden adecuado para trabajar en una estación en condiciones favorables. 1. Tei-ji: Establecer la ruta (¿por dónde pasar? A fin de crear un flujo de productos, información, equipo y personas 2. Tei-ichi: Definir el lugar ¿dónde ponerlo? A fin de determinar el lugar para poner y tomar las cosas de manera fácil, rápida y segura. 33 3. Tei-hyouji: Estandarizar la información ¿dónde está? qué es, qué/cómo se hace? A fin de que todos comprendan de manera fácil los lugares, artículos, el qué y cómo. 4. Tei-ryou: Establecer la cantidad ¿Cuánto? A fin de controlar la cantidad de los artículos. 5. Tei-shoku: Estandarizar colores ¿Cómo distinguirlos? Con la finalidad de prevenir errores usando colores. Manuales de la empresa. (Impreso). Manual 5T´s 2014. CNH de México S.A. de C.V. Herramientas Estadísticas Las herramientas administrativas se utilizan para poder tener un cierto control estadístico en el proceso productivo, con el fin de ir mejorando continuamente los problemas que se presenten. Existen diferentes tipos de herramientas administrativas las cuales 7 consideradas las más importantes: 1. Hojas de verificación 2. Diagrama de Pareto 3. Diagrama Causa- Efecto 4. Histograma 5. Diagrama de dispersión 34 6. Estratificación 7. Habilidad y capacidad del proceso Diagrama de Pareto El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades. Histograma: Es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La naturaleza gráfica del histograma nos permite ver pautas que son difíciles de observar en una simple tabla numérica. Esta herramienta se utiliza especialmente en la Comprobación de teorías y Pruebas de validez. “Herramientas administrativas y estadísticas”, CL., Citado 05 marzo de 2015. Disponible en http:// www.monografias.com/trabajos91/herramientas-administrativas-estadisticas/herramientasadministrativas-estadisticas2.shtml#ixzz3QecYbZlw Mejora continua ó kaizen: Proceso basado en la Emisión e Implementación de Propuestas de Mejora, la aplicación en Equipos de Trabajo de las Herramientas de Solución de Problemas y el establecimiento de Estándares para cada tarea. 35 Kaizen Rápido: Cuando el Emisor puede Implementar la Sugerencia de Mejora el Solo en pocos días y no necesita invertir dinero. Kaizen Estándar: Cuando la Sugerencia de Mejora puede ser Implementada entre el Emisor, el Supervisor y uno de los Técnicos en una Semana y necesita una mínima inversión de Dinero. Formato de Kaizen: Manuales de la empresa. (Impreso). Manual Kaizen 2014. CNH de México S.A. de C.V. 36 OEE Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness) Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La OEE está fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del equipo mientras está funcionando. Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este indicador posiblemente es el más importante para conocer el grado de competitividad de una planta industrial. Cabe recalcar que estos indicadores se manejan de forma diaria, por lo que los datos de paros planeados y los paros no programados varían con los utilizados y está compuesto por los siguientes tres factores: Manuales de la empresa. (Impreso). Manual OEE 2014. CNH de México S.A. de C.V. 37 VIII. Plan de Actividades A continuación se muestra el plan de actividades en un diagrama de gantt para realizar el proyecto con fecha de inicio de 14 de enero 2015 finalizando el 10 de abril del presente año, como se puede ver en la figura 15. Figura 15. Plan de actividades. 38 IX. Recursos Materiales y Humanos A continuación se muestran los recursos para la realización del proyecto y determinar el costo total de los materailes para el proyecto como se puede observar en la tabla 4. No. 1 2 3 4 5 6 7 8 Concepto Cuaderno profesional Pluma de punto fino Lápiz Lentes de seguridad. Tapones auditivos. Zapatos de seguridad Playera Practicante Unidad Cantidad P.U Importe Pza. 1 $35.00 $35.00 Pza. 3 $3.50 $10.50 Pza. 1 $300 $3.00 Pza. 3 $20.00 $60.00 Pza. 3 $10.00 $30.00 Pza. 1 $350.00 $350.00 Pza. Pza. 4 1 $70.00 $7,176.00 $280.00 $7,176.00 Total para proyecto $7,944.50 Tabla 4. Recursos Materiales y Humanos que se utilizarán para el proyecto. 39 X. Desarrollo del Proyecto La realización del proyecto fue aplicar los pasos 1, 2, y 3 de WCM (AM) al centro de maquinados Mazak 1707 para encontrar la causa raíz del problema y poder cumplir con el objetivo. 10.1 Recibir capacitación de los pasos 1,2,3 de WCM de AM En este paso se recibió capacitación por parte del lider del proyecto mediante una presentación en Power Point de WCM donde proporcionada por la empresa el cual se entendió la metodologia del pilar 4 Mantenimiento Autónomo dentro de este pilar existe dos tipos de actividades autónomas que son mantenimiento autonómo AM es todo actividad realizada directamente por el operador de la máquina y que se enfoca a limpieza, inspección, lubricación, la otra actividad es la organización del área de trabajo la cual se enfoca al área o labor del operador WO como se puede observar el la figura 16. Figura 16. Tipos de actividades autónomas. 40 Esta metodología consta de 7 pasos y cada uno con su objetivo para alcanzar por completo el pilar 6. Para el desarrollo de este proyecto sólo se aplicará los tres primeros pasos que son limpieza inicial, eliminar fuentes de contaminación y estandares tentativos, Como se muestra en la figura 17. Figura 17. Los 7 pasos para alcanzar el pilar de AM. El primer paso consiste en la limpieza de la máquina utilizando la metodología de las 5S´s para conseguir mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza; además de aumentar la motivación del personal, con el objetivo de tener 41 lo necesario y cada cosa en su lugar como a continuación se muestra en la figura 18, la secuencia de las actividades que se realizan en el paso 1. Figura 18 Secuencia de actividades para realizar limpieza inicial. De acuerdo a la secuencia de las actividades a realizar y en el punto de inspeccionar se colocan tarjetas AM para resaltar irregularidades, fallas, fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso, como también se identifican las áreas del departamento de mantenimiento que pueden realizar, posteriormente se realiza la mejora con un kaizen una vez resuelto el problema se retira la tarjeta AM. 42 Los tipos de las tarjetas verdes son de seguridad o de medio ambiente, las tarjetas rojas para mantenimeinto y las tarjetas negras son para el operador para ambas su registro es colocar la fecha, nombre de máquina y área y número del operador, despues se marca el tipo de problema de acuerdo a la clasificación por ejemplo: fuente de suciedad, lugar de difícil acceso,inspección o limpieza y por ultimo se describe el problema encontrado, como se puede observar en la figura 19. Figura 19. Tipos de tarjetas de AM. Paso 2 El objetivo para el paso 2 es: mejorar la fiabilidad de la máquina de impedir adherencia de suciedad y polvo. Reducir el tiempo de inspeccionar, limpiar y lubricar de la máquina. Estimular la actitud de las personas hacia la mejora. 43 En este paso se atacan las áreas de contaminación, áreas de difícil acceso identificadas en el paso 1 para cumplir el objetivo del mismo por último se realiza un Kaizen para intervenir o reparar las posibles fallas pequeñas este sirve también para mostrar evidencias de un antes y un después en cuanto a reducción de inspección, limpieza, paros por falla de máquina para después retirar tarjeta del área del problema y para poder cerrar en el sistema de registro. Paso 3: Definir los estándares con tiempos, frecuencias y métodos de lubricación, inspección y limpieza, para realiza las Actividades del AM calendar y AM estandar con ayuda de los operadores ya que son quien realizan las actividades y se hace extensión a las ayudas visuales, como se puede observar en la figura 20 las actividades para cumplir el objetivo del paso 3. Figura 20. Objetivos de paso 3. 44 En la figura 21 muestra un ejemplo de AM estandar donde se especifica las actividades de limpieza, inspección y lubricación de la máquina donde se especifica el como hacer la actividad y cuando indica el diá, donde especifica el lugar de la máquina y por ultimo quien es el responsable para hacer la actividad. Figura 21. Ejemplo de AM estandar. Al final del paso tres de AM es la máquina cambia y lo que se pretende lograr de las actividades autónomas,incrementa el OEE, y se detene el deterioro de la máquina y sobretodo se involucra a los operadores como se muestra en la figura 22 muestra los resultados las actividades autonomas. 45 Figura 22. Resultado de actividades autónomas. 10.2 Recabar información para determinar el problema. Para recabar información se se realizó la limpieza general del paso 1 con el objetivo de: • Restaurar la máquina a las condiciones originales, buscar los problemas e identificar las zonas de difícil acceso y sobretodo eliminar todos los objetos innecesarios para crear el orden y limpieza. • Crear un vínculo directo entre los operadores y su maquinaria y por último se estableció un modelo de referencia en términos de condiciones de funcionamiento. La primer actividad que se realizó fue la aplicación de las 5 S´s en donde las 3 primeras sirvió para tener un orden y limpieza dentro del área de maquinados ya que se eliminó todo lo inesesario, posteriormente se utilizó la herramineta de las 5 46 T´s, establece la ruta para definir el lugar del objeto como resultado se obtuvó el orden, se eliminó la suciedad, como se puede observar en la figura 23, el antes y el después de la limpieza inicial donde se muestra los objetos necesarios por ejemplo las herramientas para realizar sus labores de trabajo. Figura 23. Antes y después de selección y orden del paso 1. Posteriomente se realizó la inspección con el tarjeteo AM para resaltar irregularidades de la máquina como fallas, áreas de dicícil acceso y áreas de contaminación, hay tres tipos de tarjetas: rojas, negras y verdes. Las tarjetas verdes son de seguridad y medio ambiente donde se registran los actos inseguros que son las reglas que no se cumplen y las condiciones inseguras son ajenas al operador como por ejemplo: derrame de aceite. Las tarjetas rojas son actividades del departamento de mantenimiento, como piezas faltantes en una máquina, lubricación, fuga de aire comprimido, etc. Las tarjetas negras por el contrario, son de actividades que el mismo operador puede 47 realizar, como se puede observar en la figura 24, se presentan ejemplos del registro de tarjetas AM y de seguridad en la máquina mazak 1707. Figura 25. Ejemplos de registro de tarjetas en Mazak 1707. Despues del registro se colocaron las tarjetas rojas de AM y negras de AM en el lugar donde se encontró la irregularidad, con el apoyo del equipo en este caso corresponde a los operadores de la máquina Mazak 1707 como se puede observar en la figura 25. Después se le entrega una copia al supervisor de producción con el fin capturarlas en el sistema y dar seguimiento e ir cerrando las tarjetas, posteriormente cada que se cierra una tarjeta o se realizó la mejora se retira del lugar de la máquina. 48 Figura 25. Limpieza y tarjeteo de la máquina. Los resultados obtenidos del primer paso que de limpieza inicial se identifican con indicadores KAI y KPI, los KAI´s que son indicadores de actividades, tarjetas de AM. kaizenes, áreas de difícil acceso, y áreas de contaminación, los KPI´s son indicadores de desempeño como el OEE, Costo Beneficio, Paros por averias de máquina, y el tiempo de limpeza. A continuación se describe el indicador KAI : se realizó 67 tarjetas generadas las cuales 24 tarjetas fueron cerradas, 11 kaizenes, se identificó 3 áreas de difícil acceso y 5 áreas de contaminación como se muestra en la figura 26 los KAI´s, indicadores de Actividades. 49 Figura 26. KAI´s paso 1. En la figura 27 muestra los KPI´s obtenidos en el paso 1, la evolución del OEE, el tiempo que se realizó la limpieza y los paros por averias de máquina conocidos como breakdowns, estos indicadores son mensuales. 50 Figura 27. KPI´s del paso 1. Por último se realizó la auditoria interna por parte del supervisor de producción con el fin de evaluar las actividades antes mencionadas, la lista de verificación se divide en siete tópicos: participación y administración del proyecto, orden y limpieza alrededor de la máquina, fuentes de suciedad y áreas de dificil acceso, limpieza exterior de máquina y herramientas, partes electricas, sistemas hidráulicos y neumáticos, sistema de lubricación para poder pasar al siguiente paso es necesario tener 90 puntos de los 100 puntos auditables. Para este paso se realizó dos auditorias internas el resultado que se obtuvo en la primer auditoria fue de 43 puntos de 100 puntos el cual se realizó un plan de acción en los puntos más bajos, lo que falta de realizar, en este caso fue el tópico 51 de las fuentes sucuiedad y áreas de difícil acceso, como se puede observar en la figura 28 el registro de la auditotia interna. Figura 28. Primer auditoria interna. 10.3 Analizar la información para determinar la causa raíz. Para lograr los 90 puntos auditables que se requieren para seguir con el paso dos el supervisor de producción auditó; con el formato de lista verificación por parte de WCM, el resultado más bajo que se obtuvó fue el tópico de fuentes de suciedad 52 con 2 puntos de 15 puntos, después se realizó una lista de los problemas de limpieza en las áreas de difícil acceso y fuentes de suciedad conocidas también como fuentes de contaminación en la máquina mazak 1707 como se muestra en la tabla 5. Descripción de los problemas de limpieza en las áreas de difícil acceso. Difícil limpiar la parte posterior de la mesa con dispositivo. Área lateral derecha difícil de limpiar entre las guias de la máquina. Es difícil limpiar la rebaba se acumula rebaba. Descripción de los problemas de limpieza de fuentes de contaminación. Generación de rebaba Salpicado de soluble. Escurrimiento de grasa o aceite. Sopleteo de piezas. Derrame de soluble. Tabla 5. Despripción de los problemas de limpieza en la máquina Mazak 1707. Para visualizar mejor el problema se realizó un mapa de la máquina Mazak 1707, donde se identificó los tipos de contaminación y áreas de difícil acceso,como se puede observar en las siguentes figuras 28 y 29. 53 Figura 28. Tipos de comtaminación. Figura 29 Áreas de dificil acceso. Posteriormente se realizó el análisis del los problemas encontrados con ayuda de las herramientas de 5 G´s,5W +1H, 4M´s, 5 porques finalizando con el plan de acción. Lo primero fue aplicar la metodología de las 5G´s; tiene tres reglas 54 fundamentales para entender el problema la 1ra. G es acercarse al problema, la 2da. G es tocar y examinar el objeto y la 3ra. G es controlar los hechos, la 4ta G, es tomar referencia de la teoría , por último seguir con la metodología correcta, como se puede ver en la figura 30. Figura 30. El principio de las 5G´s Una vez encontrado el área del problema se resolvió la metodología de 5W+1H de dificíl acceso de limpiar en la parte inferior del magazine para definir claramente el problema y saber lo que estaba pasando,se respondio a las siguientes preguntas, ¿que ocurrió?, ¿cuando ocurrió?,¿Dónde ocuurió?, ¿Quién ésta 55 involucrado?,¿cuáles son los factores que influyen en le problema?, ¿cómo fue detectado? Como se puede observar en la figura 31. Figura 31. 5W+1H Posteriormente se realizó el diagrama de causa y efecto (4M´s) en donde se encontró 3 posibles causas del problema, ver figura 32. Máquina 1- No tiene guardas 56 2- Atoramiento de rebaba en herramientas Mano de obra. 1- El operador no limpia frecuentemente y se acumula demasiada rebaba. Figura 32. Diagrama de causa y efecto (4M´s). Después de haber encontrado las posibles causas se realizó el analisis del 5 por qués. En donde se aplicó de la siguiente forma: 1. ¿Por qué no se tienen las guardas? Porque la máquina viene así de fábrica 57 2. ¿Por qué la máquina viene así de fábrica? Porque no se consideró necesario en el diseño. 3. ¿Por qué no se consideró necesario en el diseño?, Porque no se consideró que llegara la rebaba a esa parte. 4. ¿Por qué no se no se considero que llegará la rebaba a esa parte? Porque se sopletea con aire comprimido. Finalizando con los 5 Por qués se tomaron acciones preventivas para retirar la rebaba que fue: sopletear y realizar la limpieza al final de cada pieza, y las acciones correctivas se colocaran guardas, como se puede ver en la figura 33. Figura 33. Análisis de 5 porque. 58 Para finalizar con el análisis se realizó el plan de acción para cerrar el paso 2 indicando la fecha compromiso y el responsable de cada acción como se puede observar en la figura 34. Figura 34. Plan de acción para el cierre del paso 2 10.4 Realizar y presentar propuesta de mejora para su autorización. Para presentar propuesta de mejora se realizó unos Kaizenes con base en un plan de acción que se obtuvó en el análisis donde se encontró la causa raíz del problema,con el objeivo de controlar o eliminar el problema de limpieza de las áreas de dificíl acceso y fuentes de contaminación como a continuación se muestra la siguiente la tabla donde se describe la causa raíz y se determinó la actividad para poder controlar o eliminar las fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso como se muesta en la tabla 6 y 7. 59 LISTA DE FUENTES DE CONTAMINACIÓN Item Zona Descripción Causa Actividad 1 Parte inerna de la máquina. Generación de rebaba. Al maquinar las piezas salen rebabas. Controlar con guardas. 2 Contenedor de soluble. Salpica de soluble. Esta el soluble expuesto y salpica. Colocar guardas y revisar el nivel. 3 Desnatador. Escurrimiento de grasa o aceite. Desnatador no esta bien posicionado. Rediccionar y colocar guia nueva. 4 Parte interna de la máquina. Sopleteo de piezas. Presión alta de aire comprimido. Regular presión de aire comprimido o evitar sopletear. 5 Parte inferior de ma máquina. Derrame de soluble. Llave de desahogo cerrada. Evita que llegue el soluble a la parte trasera de la máquina. Ayuda Visual . Tabla 6. Lista de fuentes de contaminación de la máquina Mazak 1707. LISTA DE ÁEAS DE DIFÍCIL ACCESO Item Zona Descripción 1 Parte Difícil limpiar la interna de parte posterior de la la mesa con máquina. dispositivo. 2 Parte interna de la máquina. 3 Área lateral dercha difícil de limpiar entre las guias de la máquina. Parte Es difícil limpiar la inferior de rebaba se magazine. acumula rebaba. Causa Actividad No hay espacio para realizar la Colocar guarda para limpieza, es direccionar la peligroso subiere a rebaba hacia el la mesa de la transportador. máquina. No hay espacio para realizar la Colocar bisagra a la limpieza, es puerta para hacerla peligroso subiere a abatible. la mesa de la máquina. Zona alta para el operador. Colocar guardas para evitar que la rebaba llegue al magazine y colocar charola para facilitar limpieza de rebaba que se acumule. Tabla 7. Lista de áreas de difícil acceso de máquina Mazak 1707. 60 Ayuda Visual Se realizó propuestas de mejora para tener una mejor organización en el equipo de protección de trabajo, no hay un lugar especificó en la celda de trabajo para dejar el equipo de trabajo, se realizó (PDCA) un kaizen rápido en plan se describió el problema utilizando la herramienta de 5W +1H en hacer se realizó la propuesta de mejora que fue realizar un perchero en verificar resultado se ve el tiempo y material que se necesita para hacer la mejora en la celda como a continuación se muestra en la figura 35. Figura 35. Propuesta de mejora realización de un perchero. 61 Se realizó un kaizen para eliminar el áreas de contaminación del contenedor de soluble se colocó guardas y se revisará a diario el nivel de soluble con estas guardas, ya no se mezcló la rebaba con el soluble, como se puede observar en la figura 36, la propuesta del kaizen. Figura 36. Kaizen para guardas de contención. Se realizó un kaizen para el conveyor que es el transportador para la rebaba hacia el contenedor, porque no tiene ayuda visual para verificar el correcto 62 funcionamiento al salir la rebaba, ya que dejaba de funcionar el transportador porque se otoraba la rebaba en el transportador y la sugerencia del kaisen fue hacer una compuerta de acrílico para tener una mejor ayuda visual para verificar si está funcionando, el resultado es que el operador puede verificar que ésta funcionando correctamente el conveyor. Otro Kaizen rápido que se realizó fue el hacer una plataforma junto a la máquina para mejorar la ergonomia del operador porque sube y baja un escalón cada que coloca y retira la pieza a maquinar aproximadamente de 3 a 6 minutos, dependiendo la pieza a fabricar durante todo el turno. 10.5 Implementar propuesta de mejoras. A continuación se muestra, la implementación de las propuestas de mejora autorizadas en la máquina Mazak 1707, donde se puede observar el antes de realizar las propuestas de mejora y un después de haber implementado las mejoras. Se colocó una guarda de contención para eliminar fuente de contaminación y como resultado ya no hay rebaba en el soluble, como se puede observar en la siguiente figura 37. 63 ANTES DESPUÉS Figura 37. Guarda de contención. Se realizó una compuerta de acrílico en el coveyor para que el operador pueda ver si esta trabajando el transportador de rebaba ver figura 38 el antes y el después de la mejora. Antes Después Figura 38. Fabricación de compuerta en el conveyor. 64 Se identificó y se pintó el área de entrada a la celda de trabajo, como se puede observar en la figura 39. Antes Después Figura 39. Identificación de entrada a la celda de trabajo. Se fabricó un perchero para que los operadores coloquen el equipo de protección de trabajo, como se muestra en la figura 40. Figura 40. Perchero para equipo de protección de trabajo. 65 Se modificó la base de la mesa de trabajo para tener una mejor ergonomía y poder colocar la pieza con nombre de oreja más larga y colocar el buje además que se tiene al lado el material que se necesita, como se puede observar en la figura 41. Antes Después Figura 42. Antes y después de la modicicación de la mesa de trabajo. A continuación se muestra la tabla 8 donde se especificó los puntos de inspección y limpieza de la máquina Mazak 1707 por parte del departamento de Mantenimiento Profesional para la realización de AM Estandar y el AM Calendar para el paso 3. 66 PUNTOS DE INSPECCIÓN MAZAK 1707 (AM) RESPONSABLE ACTIVIDAD FRECUENCIA Operador 1.-Revisar correcto funcionamiento de interlock de seguridad y botones de paro del equipo Diario Operador 2.-Revisar Presión Optima de trabajo de Unidad FRL del equipo(100 psi) 3.-Revisar nivel óptimo de aceite de la unidad de lubricación de guías y rodamientos de bolas de ejes X, Y, Z ( Shell S2 M68) 4.-Revisar nivel óptimo de aceite de la unidad hidráulica (Shell S2 M32) 5.-Revisar nivel óptimo de aceite de la unidad de enfriamiento del husillo (Velocite 6) Diario Operador 6.- Revisar presión óptima de trabajo de bomba de dispositivo de clampeo (4000 psi) Diario Operador 7.-Revisar nivel óptimo de refrigerante de la tina de soluble Diario Operador 8.-Realizar limpieza con aire comprimido del eje X para retirar las rebabas acumuladas Diario Operador 9.-Realizar limpieza general parte exterior de la Máquina y de acrílicos frontales Semanal Operador Operador Operador Tabla 8. Puntos de inspección y limpieza para la máquina 1707. 67 Diario Diario Diario XI. Resultados Obtenidos En este capítulo se muestra los resultados obtenidos del proyecto de la máquina Mazak 1701, de acuerdo al plan de actividades, los resultados obtenidos fueron favorables, cumpliendo con lo esperado, la acreditación del Paso 1, y la introducción al Paso 2; aunque no se hayan alcanzado a implementar todas las mejoras. Se estuvo inspeccionando el reporte de producción día a día ya que en éste el operador se reporta la anomalía encontrada en su turno y el registro del material producido y como resultado fue que se cumplió con el objetivo de cero paros por AM de igual forma el OEE aumentó 20% como se puede observar el formato de reporte de producción en el anexo I. En la figura 43, muestra las averias comnocidas como breakdows y en la figura 44 muestra la evolución del OEE hasta la introducción del paso 2. AM Breakdowns 16.0 14.0 12 DE PM Y 3 DE AM BD's / monthh 12.0 10.0 8.0 6.0 4.0 2.0 0 0.0 Before AM Step 1 0 Step 2 Step 3 Figura 43. Breakdowns de AM o averías. 68 Figura 44. Evolución del OEE Se cumplió con el plan de actividades quedando unos propuestas para implementar pero pertenecen al área de mantenimiento, como se puede observar en la siguiente figura 45. Resultados Obtenidos del Plan de Actividades Logro planeado 100% 100% 100% 100% Logro real 100% 100% 100% 100% 100% 70% Recibir capacitación Recabar Analizar la Realizar y presentar de los pasos 1,2,3 información para información para propuestas de de WCM en AM. identificar el determinar la causa mejora para su problema. raíz. autorización. Figura 44. Cumplimiento del plan de actividades. 69 Implementar propuestas de mejora Se cumplió con el 60% actividades de cumplimiento de la aplicación de los 3 primeros pasos, de acuerdo al plan de actividades se cumplió hasta el paso 2 en el paso 3 es estandarizar el cual no se logró porque no se cumplio la actividad 5 que es implementar propúestas de mejora para poder pasar al paso 3, como se puede observar en la siguiente figura 45. Implementación de WCM en AM Logro planeado 100% 100% 100% Logro real 100% 80% 0% PASO 1 PASO 2 PASO 3 Figura 45. Resultado obtenido de WCM en AM. Para la realización del proyecto fue reflejado en inversión en cuanto a costo ya que en el primer paso es la realización de de las 5 S´s y como resultado fue el beneficio de seguridad,como a continuación se muestra la tabla 9. Costo Equipo de limpieza Mejoras Capacitación Operadores Beneficio $1,008.00 $2,625.75 $1,570.00 $1,260.64 Total $$6,464.39 Seguridad Tabla 9. Costo beneficio del proyecto. 70 XII. Conclusiones y Recomendaciones Como conclusiones de la realización de este proyecto son: se reforzó los conocimientos de las herramientas lean y kaizen, se conoció y se trabajó con la metodología de WCM con alcance de los 3 primeros pasos, para lograr con el objetivo se utilizó las diferentes herramientas de la ingeniería industrial enfocadas a la mejora como WCM ya que es de mucha importancia porque involucra a todo el personal, favoreciendo los resultados que se pretenden lograr en cada uno de los pasos de AM. La experiencia de llevar a cabo este proyecto fue muy enriquecedora, porque se implementó la metodología de WCM al centro de maquinados en la máquina Mazak 1707 con un enfoque de mejora; para el desarrollo del proyecto fue necesario el involucramiento del personal, ya que los esfuerzos de un trabajo en equipo siempre se ven reflejados en la calidad del trabajo, sugerencias o ideas que más tarde fueron mejoras implementadas con la ayuda de un Kaizen. El conocimiento de la metodología WCM es muy importante en lo personal y en lo profesional porque también otras empresas utilizan la misma metodología para realizar sus proyectos de mejora continua. 71 Las recomendaciones para la realización del proyecto son: es muy importante que exista liderazgo para poder cumplir con los objetivos junto con el personal involucrado, de igual forma con los pilares que tiene relación del pilar de AM para el desarrollo del proyecto, el trabajo en equipo es muy importante de lo contrario no se cumple con los objetivos establecidos ya que deben seguir su plan de actividades y no priorizar en otro proyecto porque para cumplir con fecha compromiso el terminó de las actividades programadas. 72 XIII. ANEXOS Anexo 1. REPORTE DE PRODUCCIÓN Y TIEMPO MUERTO FECHA NOMBRE CENTROS DE COSTOS: CENTRO DE TRABAJO: ________________________________ NUM: __________ TIPO DE PARO Ó TIEMPO MUERTO DISPONIBILIDAD (MINUTOS) 202 206 205 HORA DEL PARO 102 108 201 PREPARACION DE MAQUINA INICIO FIN CAPACITACION LIMPIEZA FALLA DE MAQUINA NOMBRE MÁQUINA 202.01 CAMBIO DE MODELO 202.02 AJUSTES NUMERO MÁQUINA ________________________________ FIRMA: MANTTO. MANTTO. PROFESIONA AUTONOMO L PLANEADO 302 303 FALTA MAT. INDIRECTO FALTA MATERIAL DIRECTO TURNO: DESEMPEÑO 203 ________ WCM 601 OBSERVACIONES / COMENTARIOS MICRO PAROS PROYECTO S WCM HERRAMIENTAS SUBTOTALES = HORA DEL LOTE INICIO NO. DE PARTE DESCRIPCIÓN CUMPLE CON PLANTILLA Y/O CALIBRADOR SI FIN NO PRODUCCIÓN 301 SCRAP PZAS. HORAS Nota: Los espacios que esten en blanco no aplican . CALIDAD 105 RETRABAJO PRODUCCIÓN BUENA PZAS. DEFECTO TOTAL PIEZAS 107 INSPECCIÓN MIN MINUTOS TOTAL TIEM PO TRABAJADO = 103 VALOR NO AGREGADO PZAS DEFECTO PZAS MIN PZAS SUBTOTALES TOTAL TURNO = 103.03 BUSCAR 103.09 ESPERANDO 103.2 SEPARAR MATERIAL 103.01 TRANSPALEAR 103.05 PARAR 103.10 EMPUJAR 103.23 MEDIR 603 FABRICAR PROTOTIPOS 103.02 TRANSPORTAR 103.08 CAMINAR 103.13 SELECCIONAR 103.31 FALTA EQ. MANEJO MATERIAL 103.4 FALTA PROGRAMA PRODUCCIÓN 607 PROCESO/ACT. NO PRODUCTIVA A revisar por Supervisor FC-42 Rev-B XIV. Bibliografía Manuales de la empresa. (Impreso). Manual 5 G´s 2014. CNH de México S.A. de C.V. Manuales de la empresa. (Impreso). Manual Kaizen 2014. CNH de México S.A. de C.V. Manuales de la empresa. (Impreso). Manual 5 S´s 2014. CNH de México S.A. de C.V. Manuales de la empresa. (Impreso). Manual 5 T´s 2014. CNH de México S.A. de C.V. Manuales de la empresa. (Impreso). Manual OEE 2014. CNH de México S.A. de C.V. Manuales de la empresa. (Impreso). Manual 5W 1H 2014. CNH de México S.A. de C.V. Manuales de la empresa. (Impreso). Manual WCM 2014. CNH de México S.A. de C.V. Internet “Herramientas administrativas y estadísticas”, CL., Citado 05 marzo de 2015. Disponible en http:// www.monografias.com/trabajos91/herramientas-administrativas-estadisticas/herramientasadministrativas-estadisticas2.shtml#ixzz3QecYbZlw
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