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CAPÍTULO II
I.
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se presentan las teorías y trabajos anteriores en las
cuales se fundamenta la presente investigación. Se divide en cuatro partes a
saber, antecedentes, bases teóricas, definición de términos básicos y por
último la definición conceptual y operacional de las categorías de la
investigación.
1.
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Durante el proceso de revisión de las investigaciones que guardan
relación con el tema a ser desarrollado, se encontraron algunos estudios
previos vinculados al objeto de estudio, resumidos a continuación:
En primer lugar, se hace referencia al trabajo de Labarca, V. (2007)
quien realizó una investigación denominada “Innovación tecnológica en las
empresas de telecomunicaciones de Venezuela”. En dicha investigación se
analizó la Innovación Tecnológica en las empresas de telecomunicaciones de
Venezuela, efectuó una investigación aplicada, sustentada en un diseño de
campo, no experimental y transversal. La población estuvo constituida por 20
empresas de telecomunicaciones y un total de 20 informantes claves
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seleccionados de acuerdo con ciertos criterios, formando un censo
poblacional por lo que no se requirió de una muestra.
Para la recolección de datos utilizó como técnica la observación directa
mediante la encuesta y realizó un cuestionario como instrumento. Dicho
instrumento fue validado por siete expertos en el área, y la confiabilidad se
realizó por el modelo de intrapruebas por homogeneidad, Alfa Cronbach
formato tipo Lickert.
Los datos recolectados fueron procesados estadísticamente para su
posterior análisis y discusión. Los resultados revelaron que se debe mejorar
fundamentalmente: la falta de recursos económicos, falta de suficientes
recursos humanos calificados y falta de atención o vinculación con las
necesidades de los clientes o usuarios.
Así mismo, se admitió que se contaba con una significativa calificación
en los talentos existentes; lo cual dice que hay base en el país para formar
capacidades intelectuales en innovación tecnológica. Entre los factores
adversos se mencionan, falta de financiamiento en el país, poca cultura
innovativa, poca credibilidad de la capacidad local, dependencia tecnológica
y poca remuneración de quienes desarrollan actividades tecnológicas. Pero
destaca: la presencia de un espacio de capacitación del personal de la
empresa, la búsqueda constante de nuevos servicios al cliente y la seguridad
como atributo tecnológico.
Como conclusión, las empresas de tecnologías de información y
comunicación deben desarrollar una cultura mediante la innovación y la
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competitividad, lo cual requiere de una mayor profesionalización y calificación
de sus cuadros gerenciales y fortalecer sus capacidades para incorporar,
adaptar y generar innovación.
En tal sentido, la investigación realizada por Labarca, V (2007), se
asemeja a la actual investigación principalmente en lo referente a los
aspectos metodológicos empleados en cuanto a las técnicas e instrumentos
de recolección de la información y técnicas de procesamiento y análisis de
datos, así como el tipo de diseño usado. Esta es la primera investigación
encontrada cuyo aporte al presente trabajo de investigación fue significativo
en cuanto al proceso para la identificación de nuevas tecnologías, así como
de la calificación existente dentro de las empresas del recurso humano y sus
capacidades.
Por otra parte, el trabajo desarrollado por Labarca (2007), difiere de la
investigación realizada en cuanto al sector en donde se ubican ambas, una
es en empresas de telecomunicaciones y otra en las empresas del sector
petrolero.
Otro trabajo de interés para el presente estudio, lo representó la
investigación efectuada Méndez, L (2009), titulada “Modelo de gestión para la
adopción
de
redes
de
nueva
generación
en
empresas
de
Telecomunicaciones en Venezuela”. La investigación tuvo como objetivo,
proponer un modelo de gestión para la adopción de re desde nueva
generación en las empresas de telecomunicaciones en Venezuela.
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Se desarrolló en función del diagnóstico de la situación actual del
proceso para la adopción de las redes de nueva generación, análisis de las
redes utilizadas, identificación de sus características, determinando los
requerimientos necesarios, estableciendo y diseñando un modelo para dicha
adopción.
La investigación fue de tipo proyectiva y descriptiva, de campo, no
experimental-univentual y transeccional. Con una población de tres empresas
Cantv, Movilnet y Digitel establecidas en Venezuela con presencia en la
región zuliana. De dichas empresas se utilizaron 27 sujetos informantes,
entre ellos gerentes, coordinadores y supervisores. Se recabó información
mediante dos instrumentos, un cuestionario con preguntas cerradas de
respuestas múltiples y una guía de entrevista, con la finalidad de medir la
variable de estudio: Modelo de gestión para la adopción de redes de nueva
generación en las empresas de telecomunicaciones.
Se determinó la validez de contenido mediante el juicio de expertos.
Obtuvo la confiabilidad mediante el coeficiente de Alfa-Cronbach la que
calculó al aplicar una prueba piloto a ocho informantes, la cual arrojó como
resultado r=0.884. Los datos fueron agrupados por indicadores y analizados
en forma cuantitativa a través de tablas, mostrando resultados en base a
frecuencias, porcentajes y bajo la calificación de la media para el diagnóstico,
análisis, identificación, determinación y establecimiento de los objetivos
Concluyendo que para el desarrollo de las redes de nueva generación,
fortalecer los equipos de trabajo e invertir en tecnología, son los elementos
20
necesarios para garantizar servicios de telecomunicaciones acordes a las
necesidades de los clientes y el mercado, a través de una gestión en los
recursos tecnológicos y humanos.
En ese respecto se tiene que el estudio de Méndez, L (2009) sirve de
aporte a la investigación que se desarrolla puesto que el mismo elaboró un
modelo de gestión en el área de telecomunicaciones, la cual se desarrolla en
este estudio. Además, servirá de guía metodológica primeramente para la
elaboración del instrumento de medición y segundo en la estructuración del
modelo que se desarrolla.
En la investigación de Soto, A (2009), titulada “Gestión del conocimiento
y planes de negocio en las gerencias de automatización informática y
telecomunicaciones del sector petrolero del Occidente de Venezuela”. El
propósito de esta investigación fue determinar la relación existente entre la
gestión del conocimiento y los planes de negocio en las gerencias de
automatización, informática y telecomunicaciones del sector petrolero del
Occidente de Venezuela.
El tipo de investigación fue descriptiva bajo la modalidad de campo, con
diseño no experimental de corte transeccional - correlacional causal. La
población fue conformada por 155 unidades informantes entre gerentes,
superintendentes, supervisores, coordinadores y personal técnico (analistas,
custodios en el área de AIT) de las empresas del sector petrolero del
Occidente del país, mientras que la muestra calculada a través de criterios de
inclusión quedó conformada por 55 sujetos. Para la recolección de datos, se
21
diseñó un cuestionario contentivo de 45 ítems. La confiabilidad del
instrumento se obtuvo mediante el coeficiente de Cronbach (alfa) resultando
este en 0,86.
Esta investigación concluye que la organización moderadamente
administra y mantiene la plataforma tecnológica de automatización, sistemas
y telecomunicaciones; en ocasiones se prepara el plan de negocio,
analizando a veces la necesidad de trabajo, asimismo las evaluaciones
moderadamente
internalización
están
de
en
continuo
conocimientos
cambio
obstaculizando
de
externalización
en la
e
productividad
de la empresa
Por ello, propuso lineamientos para sensibilizar al personal sobre la
gestión del conocimiento, creando condiciones marco que faciliten la
transferencia del mismo, estructurado por una documentación que permitirá
vincular, integrar e incorporar las mejores prácticas de experiencias que
puedan haber tenido los competidores en el desarrollo de retos similares el
plan de negocios.
El aporte de este trabajo de investigación con el presente es
mayormente la relación existente entre el sector de las telecomunicaciones y
en especial en su desarrollo dentro del sector petrolero nacional en la región
occidental. El análisis realizado en lo concerniente al sistema de gestión de
proyectos es una contribución significativa con la presente investigación en
vista de que se evidenciaron debilidades importantes en las empresas objetos
de estudio, las cuales servirán de base para las evaluaciones actuales.
22
El siguiente trabajo es de Domínguez (2009), “Modelo para la medición
del desempeño en la gestión de proyectos de telecomunicaciones y
tecnología de información para las empresas del sector eléctrico región
Zulia/Falcón”. Esta investigación tuvo la finalidad de proponer un modelo
para la medición del desempeño en la gestión de proyectos de
telecomunicaciones y tecnología de información de las empresas del sector
eléctrico región Zulia/Falcón, para llevar un mejor seguimiento y control, a
través de indicadores de medición de desempeño, tales como eficiencia,
eficacia y efectividad en cada uno de los procesos que conforman el ciclo de
vida del proyecto.
Fue clasificada como proyecto factible de tipo descriptiva y de campo,
con un diseño no experimental transversal, el instrumento aplicado fue un
cuestionario, conformado por 57 ítems, el cual fue validado por 10 expertos,
ocho correspondientes al área de telecomunicaciones y tecnología y dos
expertos metodológicos, fue aplicado a la población de estudio conformada
por 33 sujetos (personal supervisor y lideres de proyecto) de las gerencia
subscritas a la vicepresidencia de telecomunicaciones y tecnologías de
información de las empresas seleccionadas.
Los datos obtenidos de la aplicación del cuestionario fueron tabulados,
luego se realizó el respectivo análisis estadístico y discusión de resultados,
los cuales evidenciaron oportunidades de mejoras de cada una de las
dimensiones e indicadores de la variable de estudio, las cuales fueron
consideradas para el desarrollo de la propuesta.
23
El modelo se basó en el establecimiento de las fases de identificación,
planificación, ejecución y evaluación de la medición, cubriendo un conjunto
de actividades diferenciadas para la medición del desempeño de proyectos
de telecomunicaciones, garantizando la alineación tanto de los objetivos del
proyecto como los del negocio con las métricas e indicadores establecidos.
El aporte de esta investigación al problema en estudio, es que todas las
pautas que componen el modelo propuesto dentro de la gestión del
desempeño
de
proyectos de
telecomunicaciones como
lo
son: la
planificación, ejecución, control y cierre de proyectos, estos determinarán si
los proyectos están cumpliendo con las condiciones establecidas en cada
una de estas fases, lo cual conllevará a mejorar la toma de decisiones y a
garantizar la efectividad de los proyectos que se desarrollan en la región
Zulia/Falcón.
Lo propuesto por Domínguez, E. (2009), tiene semejanza con la
investigación debido a que surge de la necesidad de establecer una guía que
muestre una serie de procedimientos a seguir para estudiar el proceso de
gestión del desempeño de los proyectos de telecomunicaciones y la
diferencia se establece en el sector donde se propone el modelo.
En la investigación de Wilhelm (2010), “Metodología de constructibilidad
para el mejoramiento de la gestión de proyectos IPC en empresas
consultoras del estado Zulia” El propósito de esa investigación fue evaluar la
gestión de proyectos en las empresas consultoras del estado Zulia las cuales
se ven afectadas por el entorno y la falta de conocimiento en cuanto a las
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mejores prácticas desarrolladas en las últimas décadas para mejorar la
gestión. Estuvo enmarcada en lo que se denomina investigación proyectiva.
En cuanto al método se consideró de tipo descriptiva de campo, con diseño
no experimental transeccional descriptiva.
La población en estuvo constituida por 13 gerentes de proyectos; cuatro
de la empresa Vinccler, cuatro de Jantesa y cinco de la empresa Tecnesp,
C.A. Para la recolección de datos se construyó un cuestionario con una
escala de alternativas múltiples con cinco posibilidades de respuesta siendo
validado por nueve expertos, a través del coeficiente Alfa Cronbach
obteniendo confiabilidad de 0.81.
Los resultados obtenidos demostraron que no existe un procedimiento
establecido para llevar a cabo la constructibilidad en las empresas
consultoras, lo cual ha venido afectando la toma de decisiones, costo, tiempo
de ejecución de proyectos, productividad, eficiencia y eficacia de la
organización.
La similitud de esta investigación al problema en estudio es que la
metodología realizada está compuesta por cinco fases: compromiso hacia la
implementación de la contructibilidad, establecer un programa corporativo de
constructibilidad, obtener capacidades de constructibilidad, planificar la
implementación e implementar, las cuales son muy parecidas a las elegidas
para desarrollar la investigación, aportando bases teóricas y enfoques
conceptuales. Una diferencia notable con el caso de estudio es el ámbito en
25
el que desarrolla Wilhelm, J. (2010) su investigación, siendo su campo las
empresas consultoras.
En otro orden de ideas, Martínez, J. (2010) elaboró un estudio titulado
“Modelo
gerencial
para
la
fase
de
ejecución
de
proyectos
de
telecomunicaciones en el occidente de Venezuela”, en el cual propuso un
modelo
gerencial
para
la
fase
de
ejecución
de
proyecto
de
telecomunicaciones, el tipo de investigación fue proyectiva con diseño de
campo y transeccional, se realizó un censo poblacional, conformado por 22
gerentes generales, operacionales y departamentales de empresas de
telecomunicaciones ubicadas en el Estado Zulia, a quienes se les aplicó una
encuesta como instrumento.
El instrumento fue estructurado con 82 ítems, validado por cinco
expertos. La confiabilidad fue calculada a través de Alfa Cronbach y arrojó
como resultado 0,88. El resultado de la investigación indicó que existe un
bajo nivel de desarrollo de actividades en etapas de proyectos de
telecomunicaciones, así como debilidades en cuanto a selección de
proveedores, utilización de software de administración de proyectos y
herramientas para ayudar la gestión de calidad.
En este estudio la semejanza radica en los pasos a seguir para diseñar
un plan de gestión de los procesos estandarizados para realizar la ejecución
de los proyectos de telecomunicaciones y la diferencia se centra en que se
aplica solo en la fase de ejecución mientras que esta investigación, abarca
todas las fases del desarrollo de los proyectos de telecomunicaciones. El
26
aporte principal de este trabajo consiste en que permitió visualizar las
tendencias generales en el área de telecomunicaciones, y así mismo desde
el punto de vista metodológico.
Por otra parte, Soto (2010), llevó a efecto un estudio titulado “Modelo
para la gestión de riesgo en proyectos del sector de telecomunicaciones en el
estado Zulia”. Esta investigación tuvo como propósito evaluar la gestión de
riesgo en proyectos de telecomunicaciones del estado Zulia, caracterizada
por ser descriptiva, transeccional y diseño no experimental, la población
estuvo conformada por 15 coordinadores de proyecto, los cuales estaban a
cargo de planificar, controlar, dirigir e implantar el proyecto durante todas sus
fases.
Para el proceso de recolección de datos se utilizó un cuestionario,
conformado por 59 preguntas cerradas con cuatro alternativas de respuestas.
La confiabilidad del instrumento se aplicó a través de la técnica Alfa
Cronbach, el cual arrojó una muy alta confiabilidad de 0,992. Para la
validación del instrumento se requirió del análisis por parte de cinco expertos
en el área de gestión de riesgo. Luego de analizar los resultados se obtuvo
que el proceso de gestión de riesgo presentaba fallas, errores y debilidades.
El modelo de gestión propuesto se basó en lineamientos técnicos, los cuales
permiten a los coordinadores y lideres de proyecto controlar, mitigar, reducir
factores que amenazan los objetivos y los recursos del proyecto.
La semejanza está relacionada con la población en estudio la cual es
finita los pasos a seguir para diseñar un plan y el instrumento de recolección
27
de datos, la diferencia reside en que el estudio citado realizó particularmente
la gestión de riesgos en los proyectos de telecomunicaciones, su aporte está
fundamentado en los aspectos teóricos para explicar los modelos para la
gestión teniendo como herramienta principal para manejo de riesgos.
2.
BASES TEÓRICAS
En cuanto, a las bases teóricas de todo trabajo de investigación son las
bases que explican y permiten la comprensión del fenómeno de estudio. De
acuerdo a los objetivos de estudio, se presentan a continuación las
definiciones vinculadas a la variable de estudio.
2.1. PLAN
Según Ander-Egg (2007), el Plan es el parámetro técnico-político dentro
del cual se enmarcan los programas o proyectos. Y menciona que un plan
hace referencia a las decisiones de carácter general que expresan:
Lineamientos, Prioridades, Estrategias de acción, Asignación de recursos,
Conjunto de medios o instrumentos (técnicas) que se han de utilizar para
alcanzar metas y objetivos propuestos
De la misma manera, Andrés E. Miguel (2005), conceptualiza el Plan
como la gestión materializada en un documento, con el cual se proponen
acciones concretas que buscan conducir el futuro hacia propósitos
predeterminados. Es un documento donde se indican las alternativas de
solución a determinados problemas de la sociedad y la forma de llevarlo a
28
cabo determinando las actividades prioritarias y asignando recursos, tiempos
y responsables a cada una de ellas. El contenido básico de un Plan es:
Justificación del Plan, Visión del Plan, Diagnóstico, Prospectiva, Objetivos,
Estrategias, Políticas, Programas y Proyectos del Plan.
Según Ortega - Blake (2006), se define el plan es un conjunto de
perspectivas y previsiones, es el instrumento más eficaz para racionalizar la
intervención, generalmente estatal en la economía.
Considerando lo indicado anteriormente, es estrecha la vinculación del
plan con la planificación (ejercicio de la planeación), como condición del plan
para iniciar el proceso de planificación deben contener un nivel técnico
depurado, ser lo suficiente flexible para responder a sus condiciones histórica
y coyunturales, considerar instrumentos de dirección y control para orientar
políticamente su implementación, enmarcar estrategias viables para el
cambio social y contener un grado relativamente alto de descentralización de
decisiones, entre otras características.
2.2. GESTIÓN
A través de la gestión se busca obtener resultados óptimos de una
organización y depende de cuatro pilares fundamentales; estrategia,
planificación, administración de recursos y ejecución.
Las actividades de la gestión tradicional según Zúñiga (2007), son la
esencia de administrar, planificar, dirigir, controlar, organizar y coordinar.
29
Según Martínez (2007), la gestión corresponde al conjunto de
decisiones relativas a la tecnología, como su creación, adquisición,
perfeccionamiento,
asimilación
y
comercialización;
de
la
estrategia
tecnológica, la transferencia, los cambios técnicos, la normalización y el
control de la calidad, entre otras.
La gestión de proyectos, en virtud del análisis desarrollado por la
investigadora, determina una relación trascendental con la también conocida
como administración de proyectos, la disciplina de organizar y administrar
recursos de manera tal que se pueda culminar el trabajo requerido en el
proyecto dentro del alcance, el tiempo, y costo definidos. Es un sistema de
conocimientos y prácticas relacionados con los procesos de creación,
desarrollo, transferencia y uso de la tecnología.
2.3. PLAN DE GESTIÓN
Según PMBOK (2008), el plan de gestión del proyecto incluye las
acciones necesarias para definir, integrar y coordinar todos los planes
subsidiarios en un proyecto. También define como se ejecuta, supervisa,
controla y se cierra el proyecto.
Para Drudis (2002), la gestión de proyectos consiste en la resolución de
problemas, mediante la descomposición de proyectos en componentes más
simples. Igualmente indica que las técnicas de gestión de proyectos se
enmarcan en el ciclo de vida del proyecto, entre la relación de la
planificación, evaluación, ejecución y control, con la finalidad de reducir la
30
incertidumbre, cumplir con el alcance y los objetivos establecidos mediante la
utilización eficiente de los recursos asignados.
En tal sentido, el plan inicial del proyecto debe definir claramente el
objetivo, dividir, subdividir el alcance del trabajo, definir quien hará las
actividades, elaborar una estimación del tiempo, los recursos y el alcance.
Los autores revisados sostienen que la gestión efectiva del proyecto se debe
medir el avance real comparado con el avance planeado de manera oportuna
y regular, para de esta manera aplicar la acción correctiva de inmediato, para
garantizar la gestión del proyecto.
En este contexto Casal (2006), expone la gestión de proyectos, como
un conjunto de procedimientos explícitos, cuya finalidad es mejorar la toma
de decisiones en relación a la asignación de recursos, con la finalidad de
cumplir con los objetivos planteados.
Bajo esta perspectiva, la investigadora, en base a la indagación
documental realizada, define y concreta al plan de gestión como aquel que
incluye las actividades o tareas necesarias para resolver un problema,
siguiendo los pasos necesarios; definir, planificar, integrar, ejecutar, controlar
y finalizar.
2.4. PROYECTO
Según Sapag y Sapag (2002), un proyecto no es más ni menos que la
búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema
tendiente a resolver. Cualquiera sea la idea que se pretende implementar, la
31
inversión, la metodología o la tecnología por aplicar, conlleva necesariamente
a la búsqueda de proporciones coherentes destinadas a resolver las
necesidades del ser humano.
Del mismo modo, Cartay (2010), lo define como un conjunto ordenado
de acciones que tienden a la realización de un determinado fin. Sea sencillo
o complejo, todo proyecto tiene un inicio y un fin definidos en el tiempo, y se
concibe como una secuencia de actividades tendientes a buscar, analizar,
coordinar un conjunto de informaciones que justifiquen, según ciertos
criterios, su ejecución. Por lo cual, un proyecto se puede definir como un
conjunto de actividades coordinadas e interrelacionadas que busca cumplir
con un objetivo específico, esté debe ser alcanzado en un periodo de tiempo
previamente definido respetando un presupuesto establecido para desarrollar
dicho proyecto propuesto.
En los últimos años Cartay (2010) comenta que ha crecido rápidamente
el número de grandes proyectos de telecomunicaciones desarrollados en
diferentes áreas. Muchos de estos proyectos se están llevando a cabo
usando nuevos conceptos de gerencia. El enfoque tradicional del manejo
funcional orientado hacia la producción repetitiva ha demostrado ser
inadecuado e ineficiente para el manejo de proyectos. La necesidad de
planear, organizar, integrar, dirigir y controlar proyectos dentro de
restricciones de tiempo, costo y calidad han obligado a desarrollar nuevos
conceptos de administración, técnicas y sistemas que comprendan lo relativo
al manejo de proyectos.
32
Así mismo, Cartay (2010) refiere que el modelo sistemático aplicado a
la gerencia de proyectos exige aspectos independientes del contenido de un
proyecto:
Aspectos técnicos: Dentro del modelo de gerencia sea cual sea la
naturaleza, importancia y objetivo del proyecto, su relación implica poner en
práctica algún tipo de conocimiento técnico que responda fundamentalmente
las siguientes interrogantes: ¿Cómo se hacen las cosas? ¿Con qué se
hacen? ¿Cuál es el resultado?, que refieren a problemas de proceso técnico,
a los requisitos y los conocimientos técnicos respectivamente.
Aspectos económicos: En este aspecto, todas las actividades de
carácter económico del proyecto deben enfocarse, considerando que su
realización exige la movilización de factores de la producción que existen en
cantidades limitadas. A su vez, los problemas técnicos deben analizarse
desde el punto de vista de su repercusión económica, a fin de determinar su
eficiencia económica a nivel de la institución y de su contexto social.
Aspectos Financieros: A nivel financiero, los recursos necesarios para
cubrir los gastos en que deberá incurrir los gerentes encargados del proyecto
en sus fases de diseño, ejecución y funcionamiento; y los resultados
financieros que se obtendrán constituyen los elementos básicos del análisis
financiero del proyecto, que debe completarse con un análisis de sensibilidad
de los principales parámetros del proyecto y de las variaciones de las
premisas que servirán de base de cálculo para la ejecución del proyecto
propuesto.
33
Aspectos Administrativos: En toda organización al realizar la
ejecución de un proyecto, éste debe someterse a las exigencias resultantes
del sistema legal y a las normas que tienen su origen en las técnicas o
estrategias de administración usadas para ejecutar el proyecto con todos los
requerimientos exigidos.
Aspectos
Institucionales:
Las
condiciones
institucionales
prevalecientes condicionan la preparación y ejecución del proyecto, de
acuerdo con su naturaleza e importancia. Estos aspectos comprenderán la
legislación existente, los elementos de política gerencial, de política
económica, y los datos de carácter social.
Según la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos del
Instituto de la Gerencia de Proyectos PMBOK (2008), la singularidad es una
característica importante de los productos de un proyecto.
Se puede afirmar según la coincidencia de los autores, que todos los
proyectos son comunes a la hora de su planteamiento ya que buscan
resolver un problema, sin embargo, la forma como se va ejecutar, la forma de
administrar y el financiamiento a utilizar, además de los productos a entregar,
son características especificas de cada proyecto.
2.5. TELECOMUNICACIONES
La Unión Internacional de Telecomunicaciones (ITU, 2010) define
telecomunicaciones como toda transmisión, emisión o recepción de signos,
señales, datos, imágenes, voz, sonidos o información de cualquier naturaleza
34
que se efectúa a través de cables, radioelectricidad, medios ópticos, físicos u
otros sistemas electromagnéticos.
Así mismo, Herrera (2002), se refiere a las telecomunicaciones como
todo procedimiento que permite a un usuario hacer llegar a uno o varios
usuarios determinados o eventuales (ej. radio, televisión), información de
cualquier naturaleza (documento escrito, impreso, imagen fija o en
movimiento, videos, voz, música, señales visibles, señales audibles, señales
de mandos mecánicos, entre otros), empleando para dicho procedimiento,
cualquier sistema electromagnético para su transmisión y/o recepción
(transmisión eléctrica por hilos, radioeléctrica, óptica, o una combinación de
estos diversos sistemas).
Según el artículo 4 de la Ley de Telecomunicaciones de la República
Bolivariana de Venezuela, publicada en la Gaceta Oficial No. 36.920 de fecha
28 de marzo del año 2000, se entiende por telecomunicaciones toda
transmisión, emisión o recepción de signos, señales, escritos, imágenes,
sonidos o informaciones de cualquier naturaleza, por hilo, radioelectricidad,
medios ópticos, u otros medios electromagnéticos afines, inventados o por
inventarse.
Por
otro
lado,
Kuhlmann
y
Alonso
(2006)
define
a
las
telecomunicaciones modernas, como un catalizador del desarrollo de las
naciones: representan un elemento indispensable para el funcionamiento
adecuado de las empresas e instituciones y forman parte de la vida cotidiana
de una gran parte de los habitantes de este planeta.
35
Concluyendo con los autores y leyes antes mencionadas de las
telecomunicaciones es muy claro que la definición en todos los casos
concuerda que las telecomunicaciones son todas aquellas comunicaciones
usando un medio físico u electromagnético. Evidentemente lo indicado en la
Ley de Telecomunicaciones de Venezuela, trata de cubrir en su concepto,
todos los aspectos relacionados al espectro radioeléctrico, donde el estado
es el ente regulador de todas las señales transmitidas por el mismo.
2.6. PROYECTOS DE TELECOMUNICACIONES
Según Ramírez (2005), los proyectos de telecomunicaciones son una
combinación de todos los recursos necesarios reunidos en una organización,
para la transformación de un sistema en el más competitivo desde el punto
de vista de costo y tecnología, el cual además debe poder ser utilizado por
personas que no tienen conocimientos superiores de telecomunicaciones.
Este tipo de proyecto de telecomunicaciones, determina entonces la
manera de establecer la transmisión de información, comunicación efectiva
entre personas y el envío de datos, entre otros aspectos más específicos, en
virtud de necesidades específicas que nace ante el objetivo común
organizacional de permitir a los usuarios poseer una conexión integra ante
las diferentes actividades y tareas que realice.
36
2.7. DESARROLLO DE PROYECTOS
Según Sanchis y Ribeiro (2003), el desarrollo de proyectos consiste en
materializar las ideas en acciones concretas con el propósito de resolver
determinado problema o aprovechar una potencialidad concreta de la
comunidad, la elaboración del mismo requiere la sistematización de toda la
información económica y la preparación de una documentación que debe
servir como base de negociaciones.
Así mismo, el PMBOK (2008) indica que el desarrollo de los proyectos
involucra a varios interesados en el proyecto y opera en entornos difíciles, lo
que aumenta su riesgo y complejidad, con el fin de mejorar las condiciones
sociales y económicas de un grupo de personas, para esto es claro la
necesidad de aplicar algunas fases como lo son: la planificación, control y
supervisión.
De esta manera, las definiciones de desarrollo de proyectos se pueden ver
contrastadas según los autores seleccionados donde una teoría se concentra en
la materialización de ideas y la otra en el logro común de un grupo de personas,
determinando así el desarrollo del producto final establecido en un grupo de
documentos que establecen las pautas para el avance del mismo.
2.7.1.
ALCANCE DEL PROYECTO
Según lo contenido en el Project Management Institute, Inc. (2004) es el
proceso necesario para producir una definición preliminar de alto nivel del
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proyecto usando el acta de constitución del proyecto con otras entradas a los
procesos de iniciación. Este proceso aborda y documenta los requisitos del
proyecto y los productos entregables, los requisitos de los productos, los
límites del proyecto, los métodos de aceptación y el control del alcance de
alto nivel; en proyectos de múltiples fases, este proceso valida o refina el
alcance del proyecto para cada fase.
Según Project Management Institute, Inc. (2004) la gestión del alcance
del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurarse que este
incluya todo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar
el proyecto satisfactoriamente. El alcance se relaciona principalmente con la
definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto.
El establecimiento del alcance de un proyecto implica, según Project
Management Institute, Inc. (2004):
La planificación del alcance: Se trata de crear un plan de gestión del
alcance del proyecto que refleje como se definirá, se verificará y controlará el
alcance del proyecto, y como se creará y definirá la estructura de desglose
del trabajo.
La definición del alcance: Implica desarrollar un enunciado del
alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones del
proyecto.
Crear estructuras de desglose de trabajo: Esta referido a subdividir
los principales productos entregables del proyecto y del trabajo del proyecto
en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
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Verificación del alcance: Se centra en formalizar la aceptación de los
productos entregables completados del proyecto.
Control del alcance: Está referido a controlar los cambios en el
alcance del proyecto.
Desde esa perspectiva, la definición del alcance de los proyectos
representa un proceso en sí misma, que debe cumplir con una serie de
etapas o pasos sistemáticos dirigidos a describir el ámbito de acción que
abarcará el mismo, detallando la manera en la cual habrá de organizarse el
trabajo; así mismo, deberá contemplar mecanismos para su revisión
permanente de modo que sea posible mejorarlo, adaptándolos a las
necesidades de la organización y sus clientes. En este sentido, el alcance
proporciona al proyecto un sentido de dirección, a través del cual es posible
concentrar los esfuerzos para el logro de las metas y propósitos trazados.
Según Martínez (2003) el alcance del proyecto incluye los procesos
requeridos para asegurar que se contemple todo el trabajo propuesto para
culminar el proyecto con éxito. Por tal motivo le concierne primordialmente,
definir y controlar que es lo que está incluido o no en el mismo. La definición
de alcance involucra subdividir las principales entregas de proyecto en
componentes más pequeños y manejables con el fin de:
1. Incrementar la precisión de costo, duración, y recursos estimados.
2. Definir un lineamiento base para medir el desempeño y control.
3. Facilitar y aclarar las asignaciones de responsabilidades.
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Una apropiada definición de alcance es crucial para el éxito del proyecto,
cuando hay una pobre definición de alcance, los costos finales de proyecto se
espera que sean altos, por los inevitables cambios, los cuales interrumpen el
ritmo del proyecto causando doble trabajo, incrementando el tiempo de
proyecto, y reduciendo la productividad; por consiguiente la moral de la fuerza
de trabajo empleada. Los procesos, herramientas y técnicas usadas para
administrar el alcance de proyecto, varían por el área de aplicación y son
usualmente definidas como parte del ciclo de vida del proyecto.
En otro orden de ideas, Martínez (2003) comenta que los principales
procesos de la administración del alcance del proyecto, son los siguientes:
Inicio: Autorización para dar inicio al proyecto o a la fase.
Definición del Alcance: Se hace una declaración escrita del alcance,
como una base para futuras decisiones de proyecto.
Planeación del Alcance: Se subdividen las principales entregas, en
componentes más pequeños y manejables.
Verificación del Alcance: Es formalizar la aceptación del alcance de
proyecto. La verificación del alcance, es el proceso de obtener formal
aceptación de parte de los interesados en el proyecto ya sea patrocinador,
cliente, consumidor, entre otros; requiriendo revisar las entregas y los
resultados de trabajo para estar seguros de que todo está completo ha
cumplido satisfactoriamente con el objetivo. Si el proyecto es terminado
antes, el proceso de verificación del alcance, debe establecer y documentar
el nivel y la extensión de terminado.
40
Control de cambios de Alcance: controlar los cambios de alcance de
proyecto.
Estos procesos interactúan entre sí, y con otros en las otras áreas de
conocimiento. Cada uno puede involucrar esfuerzos de uno o más individuos,
o grupos de individuos, basado en las necesidades del proyecto. Cada
proceso generalmente ocurre, cuando menos una vez en cada fase del
proyecto. Esto difiere del control de calidad ya que estos procesos
generalmente son desempeñados en paralelo, para asegurar tanto la
corrección como la aceptación del proyecto.
2.7.2.
TIEMPO DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO
La gestión del tiempo de ejecución del proyecto contiene los procesos
necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. De acuerdo a lo
determinado en Project Management Institute, Inc. (2004), los procesos de
gestión del tiempo del proyecto incluyen lo siguiente:
Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas
del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes
productos entregables del proyecto. En este aparte, es necesario desglosar
las tareas a ejecutar en cada proyecto, identificando a su vez el tiempo a
utilizar para su desarrollo. En este sentido, requiere la realización de
estimaciones, tomando en cuenta lo complejo de las tareas, la cantidad de
personal involucrado, la fuente de los recursos necesitados, entre otros
aspectos.
41
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y
documenta las actividades del cronograma. Para ello es necesario describir
con detalle cada actividad de modo que se identifiquen los puntos de enlace
existentes, estableciendo las entradas y salidas de cada proceso mediante
un orden lógico, de modo que se garantice la continuidad de las mismas, así
como el trabajo coordinado, el aprovechamiento máximo de los recursos
incluyendo el tiempo.
Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las
cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del
cronograma. Una vez descrita cada actividad, de acuerdo con su complejidad
y el tiempo estimado de duración, es posible asignar los recursos requeridos
para su ejecución. Este aspecto representa un factor primordial, por cuanto
de él depende de manera directa, el logro de los objetivos. Incluye los
recursos humanos, materiales, tecnológicos, de infraestructura, financieros,
entre otros.
Estimación de la Duración de las Actividades: estima la cantidad de
períodos laborables que serán necesarios para completar cada actividad del
cronograma. Para cada actividad, debe existir una estimación del tiempo de
ejecución, ya que de ello dependerá el nivel de productividad alcanzado; lo
que se busca es que los objetivos se logren en el menor tiempo posible y con
un máximo aprovechamiento de los recursos.
Desarrollo del Cronograma: analiza la secuencia de las actividades, la
duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del
42
cronograma para crear el cronograma del proyecto. En este se establece una
secuencia lógica de desarrollo para los proyectos, resume cada uno de los
aspectos anteriores.
Control de Cronograma: controla los cambios del cronograma del
proyecto, a través de este sub proceso, se da seguimiento a la secuencia de
actividades establecida y se verifica si se ha cumplido, una vez detectada
alguna desviación, es posible tomar las medidas correctivas necesarias para
ajustar o modificar en la medida de las necesidades dicho cronograma.
Estos procesos interaccionan entre sí y también con los procesos de las
demás áreas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de
una o más personas, dependiendo de las necesidades del proyecto.
En algunos proyectos, especialmente los de menor alcance, el
establecimiento de las secuencias de las actividades, la estimación de
recursos de las actividades, la estimación de duración de las actividades y el
desarrollo del cronograma, están tan estrechamente vinculados, que se
consideran como un proceso único a ser realizado por una persona en un
periodo de tiempo relativamente corto. Estos procesos se presentan aquí
como procesos distintos, porque las herramientas y las técnicas para cada
uno son diferentes.
El trabajo involucrado en la ejecución de los seis procesos de gestión
del tiempo del proyecto está precedido por un esfuerzo de planificación por
parte del equipo de dirección del proyecto. Este esfuerzo es parte del
proceso de desarrollar el plan de gestión del proyecto, que produce un plan
43
de gestión del cronograma que determina el formato y establece los criterios
para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto.
Según Ortiz (2004) esta técnica de organización sirve para calcular el
tiempo que necesita un operario calificado para realizar una tarea
determinada siguiendo un método preestablecido, por lo cual el conocimiento
del tiempo que se necesita para la ejecución de un trabajo es tan necesario
en la industria, como lo es para el hombre en su vida social. De la misma
manera para este autor, la empresa para ser productiva necesita conocer los
tiempos que permitan resolver problemas relacionados con los procesos de
fabricación.
Maquinaria: Para controlar el funcionamiento de las máquinas,
departamentos; para saber el porcentaje de paradas y sus causas para
programar la carga de las máquinas, seleccionar la nueva maquinaria,
estudiar la distribución en planta, seleccionar los medios de transporte de
materiales, estudiar y diseñar los equipos de trabajo, determinar los costos
de mecanizado, entre otros.
Personal: Para determinar el número de operarios necesarios,
establecer planes de trabajo, determinar y controlar los costos de mano de
obra, como base de los incentivos directos, como base de los incentivos
indirectos, entre otros.
Producto: Para comparar diseños, para establecer presupuestos, para
programar procesos productivos, comparar métodos de trabajo, evitar
paradas por falta de material, entre otros.
44
Otros: Para simplificar los problemas de dirección aportando datos de
interés que permiten resolver algunos de sus problemas, para mejorar las
relaciones con los clientes al cumplirse los plazos de entrega, para
determinar la fecha de adquisición de los materiales para eliminar los tiempos
improductivos, entre otros.
El buen funcionamiento de las empresas va a depender en muchas
ocasiones de las diversas actividades que estén correctamente resueltas y
esto dependerá de la bondad de los tiempos de trabajo calculados; estos
tiempos han de ser justos porque su duración depende lo que va a cobrar el
operario y lo que ha de pagar la empresa.
2.7.3.
CALIDAD
Según lo contenido en el Project Management Institute, Inc. (2004) la
gestión de calidad del proyecto incluye todas las actividades de la
organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las
responsabilidades relativos a la calidad de modo que el proyecto satisfaga
las necesidades por las cuales se emprendió. La calidad se implementa a
través de la política, los procedimientos y los procesos de planificación de
calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad, con actividades de
mejora continua de los procesos que se realizan durante todo el proyecto.
Según el autorprecitado los procesos de gestión de la calidad del
proyecto incluyen lo siguiente:
45
Planificación de Calidad: la planificación de calidad implica identificar
qué normas de calidad son relevantes para el proyecto y determinar cómo
satisfacerlas. Es uno de los procesos clave a la hora de llevar a cabo el
grupo de procesos de planificación y durante el desarrollo del plan de gestión
del proyecto, y debería realizarse de forma paralela a los demás procesos de
planificación del proyecto. Por ejemplo, los cambios requeridos en el
producto para cumplir con las normas de calidad identificadas pueden
requerir ajustes en el costo o en el cronograma, o la calidad deseada del
producto puede requerir un análisis detallado de riesgos de un problema
identificado.
Realizar Aseguramiento de Calidad: Aseguramiento de calidad (QA)
es la aplicación de actividades planificadas y sistemáticas relativas a la
calidad, para asegurar que el proyecto emplee todos los procesos necesarios
para cumplir con los requisitos. A menudo, las actividades de aseguramiento
de calidad son supervisadas por un departamento de aseguramiento de
calidad
o
por
una
organización
similar.
El
soporte
de
QA,
independientemente de la denominación de la unidad, puede proporcionarse
al equipo del proyecto, a la dirección de la organización ejecutante, al cliente
o patrocinador, así como a los otros interesados que no participan
activamente en el trabajo del proyecto.
El QA proporciona también un paraguas para otra actividad importante
de calidad: la mejora continua del proceso: este proporciona un medio
iterativo para mejorar la calidad de todos los procesos. La mejora continua
46
del proceso reduce las actividades inútiles y que no agregan valor, lo cual
permite que los procesos operen con mayores niveles de eficiencia y
efectividad. Así mismo, se distingue por su identificación y revisión de los
procesos de negocio de la organización. También puede aplicarse a otros
procesos dentro de una organización, desde microprocesos, tales como la
codificación de módulos dentro de un programa de software, hasta
macroprocesos, tales como la apertura de nuevos mercados.
Realizar Control de Calidad: realizar control de calidad (QC) implica
supervisar los resultados específicos del proyecto, para determinar si
cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar los modos de
eliminar las causas de resultados insatisfactorios. Esto debería ser realizado
durante todo el proyecto.
Las normas de calidad incluyen los objetivos de los procesos y
productos del proyecto. Los resultados del proyecto incluyen los productos
entregables y los resultados de la dirección de proyectos, tales como el
rendimiento del costo y del cronograma.
2.7.4.
RIESGOS
Según Kerzner (2004) un factor importante en la gestión de proyectos
es el análisis y gestión de riesgos, eventos o condiciones inciertas que se
producen en cualquier situación, lo cual puede tener un efecto positivo o
negativo sobre al menos un objetivo del proyecto como tiempo, costo,
alcance o incluso la calidad. La gestión de riesgos en la administración de
47
proyectos consiste en aumentar o disminuir la probabilidad e impacto de los
eventos positivos y adversos de los proyectos.
Existen en la actualidad varias metodologías usadas para la gestión de
proyectos, sin embargo han sido concebidas y creadas exclusivamente como
un conjunto de pautas a seguir para descubrir y planificar las medidas
oportunas para mantener los riesgos bajo control, en ciertos proyectos de
tipo especifico.
En los proyectos se diseñan e implantan soluciones para problemas
complejos y frecuentemente no se dispone de toda la información necesaria
para abordarlos; por tanto es habitual que los ingenieros se encuentren en
una situación de incertidumbre. En el desarrollo de los mismos se producen
hechos imprevistos, se incorporan nuevos recursos o se retiran los que han
cumplido su tarea, por lo cual se terminan ciertas etapas y se inician nuevas.
La incertidumbre puede venir condicionada por factores procedentes del
entorno social, político y económico, que son exógenos e incontrolables y
cada vez más variables y exigentes cuanto más competitivo sea el entorno
donde se desenvuelve el proyecto. De forma detallada se puede definir que
el Riesgo de un proyecto es cualquier suceso o fenómeno que pueda ocurrir
a lo largo de su ciclo de vida y que puede tener repercusiones negativas
sobre el mismo.
Según lo contenido en la guía del PMBOK de PMI (2008), plantea seis
procesos descritos en términos de entradas, herramientas, técnicas y salidas;
presentes en la gestión de riesgos, interactuantes entre sí. Cada proceso
48
tiene lugar por lo menos una vez en cada proyecto, y se realiza en una o más
fases del proyecto, estos son los siguientes:
Planificación de la gestión de riesgos: Se planifica las actividades de
gestión de riesgos para un proyecto.
Identificación de riesgos: Permite determinar qué riesgos pueden
afectar al proyecto y documentar sus características.
Análisis cualitativo de riesgos: Cada riesgo se clasifica según su
probabilidad de ocurrencia e impacto, para realizar otros análisis o acciones
posteriores.
Análisis cuantitativo de riesgos: Cada riesgo identificado en los
objetivos generales del proyecto es analizado según su efecto.
Planificación de la respuesta a los riesgos: Se desarrollan opciones
y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto.
Seguimiento y control de riesgos: Una vez identificados los riesgos
del proyecto, es necesario realizar un seguimiento, además de supervisar los
riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a
los riesgos y evaluar su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
El riesgo de un proyecto es un evento o condición inciertos que, si se
produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del
proyecto, como tiempo, costo, alcance o calidad, deben ser tomados en
cuenta por el gerente de proyectos quien debe tener la capacidad de
controlarlos para minimizar su efecto, si el gerente no contase con esta
49
habilidad o experiencia es necesario contratar a un experto para el manejo
de riesgos.
2.8. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS
De acuerdo a lo expresado por Cartay (2010) todo proyecto consiste en
un conjunto ordenado de acciones que tienden a la realización de un
determinado fin, es decir, todo proyecto tiene un inicio y un fin definido en el
tiempo, se concibe como una secuencia de actividades tendientes a buscar,
analizar y coordinar un conjunto de informaciones que justifiquen según
ciertos criterios, su ejecución.
El diseño de un sistema de control para la gestión de una organización
ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de esta, como aspectos
formales así como con los aspectos no formales que forman parte del
proceso de gestión. Esto según Chiavenato (2007), podrá caracterizarse con
el objeto de garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y
los resultados que se obtengan de las decisiones adoptadas estén
relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización y los
de este.
De allí que los sistemas de gestión que se diseñen, se deben
caracterizar de algunos elementos según Anthony (2005) los cuales deben
estar ligados a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño de
su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos
de dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a
50
la identidad que se logre en la organización, asimilando instrumentos y
mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de
control no le permite cumplir su función con eficacia y eficiencia.
Por ello, resulta imprescindible que los directivos de las organizaciones
conozcan las características de la gestión de proyectos y en qué consisten,
los autores antes expuestos indican que la naturaleza especial de los
modelos de control de proyectos se deriva de varias características
distintivas, estos producen oportunidades y necesidades especiales de
gestión, que son sustanciales diferente de los que se encuentra en la
ejecución de las otras funciones gerenciales.
2.8.1.
INVERSIÓN
Según Hernández (2005) la inversión es el empleo productivo de bienes
económicos que da como resultado una magnitud de estos mayor que la
empleada. Así mismo, para Baca (2006) el proyecto de inversión se puede
describir como un plan que, si se asigna a determinado monto de capital y se
proporcionan insumos de varios tipos, podrá producir un bien o servicio, útil
al ser humano o a la sociedad en general.
La evaluación de un proyecto de inversión, cualquiera que este sea,
tiene por objeto conocer su rentabilidad económica y social, de tal manera
que asegure resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y
rentable. Solo así es posible asignar los recursos económicos a la mejor
alternativa.
51
Al respecto, Sebastián y Serrano (2008) destacan que un proyecto es
una propuesta de inversión que no se ha materializado. La inversión puede
ser pública o privada y por la realización de su misión empresarial se hace
merecedor de un beneficio. Así mismo, se señala que estos autores antes
anunciados, declaran que el objeto de la inversión consiste en el bien en el
que se invierte, en los proyectos la función de invertir debe comenzar en el
momento en que el proyecto fue aprobado y se inicia su ejecución.
2.8.2.
PRESUPUESTO
Según lo contenido en el Project Management Institute, Inc. (2004) la
gestión de los costos del proyecto incluye los procesos involucrados en la
planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos de
forma que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.
Así mismo, se ocupa principalmente del costo de los recursos necesarios
para completar las actividades del cronograma. Sin embargo, la gestión de
los costos del proyecto también debería considerar el efecto de las
decisiones del proyecto sobre los costos del uso, mantenimiento y soporte
del producto, servicio o resultado del proyecto.
La gestión de costos del proyecto según el Project Management
Institute, Inc. (2004) incluye los procesos necesarios para lograr la
culminación del proyecto a tiempo, los procesos de gestión del costo del
proyecto incluyen lo siguiente:
52
Estimación de Presupuesto: La estimación de presupuesto de las
actividades del cronograma implica desarrollar una aproximación de los
recursos necesarios para completar cada actividad del cronograma. Al hacer
una aproximación de los costos, el estimador debe considerar las posibles
causas de variación de las estimaciones de costos, incluyendo los riesgos.
El presupuesto incluye la identificación y consideración de diversas
alternativas de costos, por ejemplo, en la mayoría de las áreas de aplicación,
se considera que el trabajo adicional durante la fase de diseño tiene el
potencial de reducir el costo de la fase de ejecución y de las operaciones de
productos. El proceso de estimación evalúa si las reducciones de costos
esperadas pueden compensar el costo del trabajo adicional de diseño.
Preparación del Presupuesto: la preparación del presupuesto implica
sumar los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de
trabajo individuales para establecer una línea base de costo total, a fin de
medir el rendimiento del proyecto.
El enunciado del alcance del proyecto proporciona información para el
presupuesto resumen; sin embargo, las estimaciones de costos de las
actividades del cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con
anterioridad a las solicitudes de presupuesto detallado y la autorización de
trabajo.
Control del Presupuesto: El control de costos del proyecto incluye:
Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de costos,
asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados, gestionar los
53
cambios reales cuando y a medida de su producción, asegurar que los
posibles sobrecostos no excedan la financiación autorizada periódica y total
para el proyecto, realizar el seguimiento del rendimiento del costo para
detectar y entender las variaciones con respecto a la línea base de costo.
Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea base
de costo, evitar que se incluyan cambios incorrectos, inadecuados o no
aprobados en el costo o en el uso de recursos informados, informar los
cambios aprobados a los interesados pertinentes, actuar para mantener los
sobrecostos esperados dentro de límites aceptables.
Según Ortiz (2004) el control de presupuesto es un plan de acción
dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos
financieros que debe efectuarse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organización. Dentro de sus funciones se encuentran
las siguientes:
1. La principal función de los presupuestos se relaciona con el control
financiero de la organización.
2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se
está haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
3. Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como
correctivos dentro de la organización.
54
No obstante, Burbano (2005), resalta que el presupuesto es la
estimación programada de manera sistemática, de las condiciones de
operación y de los resultados a obtener por un organismo determinado. Es
decir es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe de
recorrer la gerencia para encarar las responsabilidades.
La definición de presupuesto varía de acuerdo a los autores, pero
siempre llegando a la misma línea conceptual, el mismo puede considerarse
como un proceso de la planificación presupuestal, el cual es amplio,
analíticamente estructurado que permite a la gerencia tomar decisiones
sobre la asignación de recursos en lo referente a costos directos e indirectos,
al empresario actual le conviene la realización de planificaciones de acurdo
con la magnitud de sus operaciones, en referencia a los ingresos, gastos y
costos asumidos para la obtención de utilidades, por ello es necesario contar
con un instrumento de ayuda como lo es el presupuesto.
2.8.3.
ADQUISICIÓN DE EQUIPOS
Según el Project Management Institute (2008) la adquisición de los
equipos del proyecto incluye los procesos de compra o adquisición de los
productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo
del proyecto. La organización puede ser la compradora o la vendedora de los
productos, servicios o resultados de un proyecto. Esta incluye además, los
procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para
55
desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidas por los
miembros autorizados del equipo del proyecto.
En este respecto, se tiene también, que la adquisición de equipos,
incluye la administración de cualquier contrato emitido por una organización
externa (el comprador) que este adquiriendo el proyecto a la organización
ejecutante (el vendedor), así como la administración de las obligaciones
contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato. Es
por ello que para la adquisición de equipos, se debe cumplir una serie de
procesos que a continuación se mencionan:
Planificar las Adquisiciones: es el proceso de documentar las
decisiones de compra para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e
identificando a posibles vendedores.
Efectuar las adquisiciones: es el proceso de obtener respuestas de
los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar el contrato.
Administrar las adquisiciones: es el proceso de gestionar las
relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y
efectuar cambios y correcciones según sea necesario.
Cerrar las adquisiciones: es el proceso de completar cada adquisición
para el proyecto.
En relación a lo anterior, según Project Management Institute (2008)
estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas de
conocimiento. Dependiendo de los requisitos del proyecto, cada proceso
puede implicar el esfuerzo de un grupo o persona. Cada proceso se ejecuta
56
por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto,
en caso de que el mismo este dividido en fases.
Es por lo antes señalado, que los procesos para la adquisición de
equipos del proyecto implican contratos, que son documentos legales que se
establecen entre el comprador y el vendedor. Un contrato representa un
acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a
proveer ´productos, servicios o resultados específicos, y el comprador se
fuerza a proporcionar dinero o cualquier otra compensación valida. El
acuerdo puede ser simple o complejo, y puede reflejar la simplicidad o
complejidad de los entregables y esfuerzo requerido.
Un contrato de adquisición para Project Management Institute (2008),
incluye términos y condiciones, y puede incorporar otros aspectos
específicos por el comprador para establecer lo que el vendedor debe
realizar o proporcionar. Es responsabilidad del equipo de dirección del
proyecto asegurar que todas las adquisiciones satisfacen las necesidades
específicas del proyecto, a la vez que se respetan las políticas de la
organización en materia de adquisiciones.
No obstante a lo anterior, según el área de aplicación, los contratos
también pueden denominarse acuerdos, convenios, subcontratos u órdenes
de compra. La mayoría de las organizaciones cuentan con políticas y
procedimientos documentados que definen específicamente las reglas de
adquisición, así como quien está autorizado a firmar y administrar dichos
acuerdos en nombre de la organización.
57
Aunque todos los documentos del proyecto están sujetos a algún tipo
de revisión y aprobación, el carácter jurídicamente vinculante de un contrato
por lo general significa que estará sujeto a un proceso de aprobación más
exhaustivo. En todos los casos, el objetivo principal del proceso de revisión y
aprobación es asegurar que el lenguaje del contrato describa los productos,
servicios o resultados que satisfarán la necesidad identificada del proyecto.
Es por ello, que el equipo de dirección del proyecto puede buscar el respaldo
temprano de especialistas en contratación, adquisiciones, derecho y asuntos
técnicos. Dicha participación puede ser mandataria según la política de cada
organización.
Las diferentes actividades involucradas en los procesos de la
adquisición de equipos según Campero y Alarcón (2008) conforman el ciclo
de vida de un contrato. Si se gestiona activamente el ciclo de vida del
contrato y se redactan cuidadosamente los términos y condiciones de las
adquisiciones, algunos riesgos identificables del proyecto pueden evitarse,
mitigarse o transferirse a un vendedor. Celebrar un contrato por productos o
servicios es un método de asignar la responsabilidad de gestionar o
compartir posibles riesgos.
Un proyecto complejo puede implicar la gestión simultánea o secuencial
de múltiples contratos o subcontratos. En tales casos, el ciclo de vida de
cada contrato puede finalizar durante cualquier fase del ciclo de vida del
proyecto. La adquisición de equipos, se aborda dentro de la perspectiva de
comprador y vendedor. La relación comprador-vendedor puede existir a
58
muchos niveles en cualquier proyecto, y entre organizaciones internas y
externas a la organización compradora.
Por su parte Campero y Alarcón (2008), expresan que dependiendo del
área de aplicación, el vendedor puede ser denominado contratista,
subcontratista,
proveedor,
proveedor
de
servicios
o
distribuidos.
Dependiendo de la posición del comprador en el ciclo de adquisición del
proyecto, este puede denominarse cliente, contratista principal, contratista,
organización compradora, organismo gubernamental, solicitante de servicios
o simplemente comprador. Durante el ciclo de vida del contrato, el vendedor
puede ser considerado primero licitador, luego la fuente seleccionada y
finalmente el proveedor o vendedor contratado.
Por lo general, el vendedor dirigirá el trabajo como un proyecto si la
adquisición no se limita a materiales listos para la venta, o bienes o a
productos comunes. En dichos casos:
El comprador se convierte en cliente y, por lo tanto, es un interesado
clave en el proyecto para el vendedor.
El equipo de dirección del proyecto del vendedor debe ocuparse de
todos los procesos de la dirección de proyectos, y no solo de los de esta área
de conocimiento.
Los términos y condiciones del contrato se transforman en entradas
claves de muchos de los procesos de dirección del vendedor. El contrato
puede efectivamente contener las entradas o limitar las opciones del equipo
del proyecto.
59
En esa vertiente, se tiene que la adquisición de equipos, supone que el
comprador de elementos para el proyecto está asignado al equipo del
proyecto, mientras que los vendedores son externos al equipo del proyecto
desde el punto de vista de la organización. Supone también que entre el
comprador y el vendedor se desarrollara y existirá una relación contractual
formal. Sin embargo, la mayor parte del conocimiento de este capítulo puede
aplicarse también a acuerdos no contractuales entre departamentos,
celebrados con otras unidades de la organización del equipo del proyecto.
2.8.4.
INTEGRACIÓN
La integración del proyecto según la guía del Project Management
Institute (2008), incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y
actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos y
actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de
dirección de proyectos. En el contexto de la dirección de los proyectos, la
integración incluye características de unificación, consolidación, articulación,
así como las acciones integradoras que son cruciales para la terminación del
proyecto, la gestión exitosa de las expectativas de los interesados y el
cumplimiento de los requisitos.
Bajo este mismo orden de ideas, la gestión de la integración del
proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos,
balancear
objetivos
y
alternativas
contrapuestas,
y
manejarlas
60
interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de
proyectos.
En los casos de integración de procesos individuales, Campero y
Alarcón (2008), destacan que la necesidad de una gestión de la integración
del proyecto se torna evidente. Por ejemplo, una estimación de costos
necesaria para un plan de contingencias implica la integración de los
procesos en las áreas de conocimiento relativas al costo, al tiempo y a los
riesgos, la identificación de riesgos adicionales asociados a diversas
alternativas de adquisición de personal puede generar la necesidad de
reconsiderar uno o varios de estos procesos.
También los autores citados anteriormente indican que puede ser
necesario integrar los entregables del proyecto a las operaciones en curso,
ya sea por parte de la organización ejecutante o la organización del cliente, o
a la planificación estratégica a largo plazo que toma en cuenta los problemas
y oportunidades futuras. La gestión de la integración del proyecto también
abarca las actividades necesarias para gestionar los documentos del
proyecto, para asegurar la coherencia con el plan para la dirección del
proyecto y los entregables del producto.
En tal sentido, la mayoría de los profesionales con experiencia en la
dirección de proyectos saben que no existe una única forma de dirigir los
proyectos. Aplican sus conocimientos, sus habilidades e implementan los
procesos necesarios de dirección de proyectos en un orden diferente y según
niveles de rigor variables para lograr el desempeño esperado del proyecto.
61
Sin embargo, la percepción de que un determinado proceso no es
necesario no significa que no deba ser considerado. El director del proyecto y
su equipo deben abordar cada proceso para determinar el nivel de
implementación de cada uno de ellos para cada proyecto. Si un proyecto
consta de más de una fase, debe aplicarse el mismo nivel de rigor a los
procesos que integran cada fase del proyecto.
No obstante, según lo establecido en la guía del Project Management
Institute (2008), es posible comprender la naturaleza integradora de los
proyectos y de la dirección de los proyectos si se consideran los otros tipos
de actividades realizadas durante su ejecución. Los siguientes son algunos
ejemplos de las actividades llevadas a cabo por el equipo de dirección del
proyecto:
1. Analizar y comprender el alcance. Esto abarca los requisitos del proyecto
y del producto, criterios, supuestos, restricciones y otras influencias relativas
a un proyecto y el modo en que ellas se gestionaran o abordaran dentro del
proyecto.
2. Entender
de
qué
manera
utilizar la información
identificada
y
transformarla luego en un plan para la dirección del proyecto con un enfoque
estructurado.
3. Realizar actividades para producir los entregables del proyecto.
4. Medir y monitorear todos los aspectos del avance del proyecto realizar
las acciones apropiadas para cumplir con los objetivos del mismo.
62
Los vínculos entre los procesos de los grupos de procesos del proyecto
son frecuentemente iterados. El grupo del proceso de la planificación
proporciona al grupo del proceso de ejecución un plan documentado para la
dirección del proyecto en una de las etapas iníciales del proyecto, luego
provee actualizaciones al plan en cuestión en el caso de que se produzcan
cambios conforme avanza el proyecto.
En razón de lo antes descrito, se tiene que en la actualidad, el
funcionamiento eficaz de un proyecto como tal, se caracteriza cada vez más,
por la necesidad de una mayor integración y coordinación de todas las áreas
y niveles que conforman el mismo, con el fin de asegurar los principios de
calidad y flexibilidad en cada uno de los proyectos a ejecutar. Se analizan los
riesgos, los supuestos y las restricciones existentes, para verificar que estén
completos, según sea necesario, se irán agregando nuevos riesgos,
supuestos y restricciones.
De lo expuestos, se tiene, que la declaración del alcance es la que
define el proyecto y es la base para tomar decisiones sobre el mismo. Es un
documento dinámico que al principio contiene la información disponible y a
medida que el proyecto progresa este cambia y se añade al documento
primario que se emplea para comprender el proyecto y su naturaleza.
Por lo tanto, puede igualmente señalarse que la declaración del alcance
incluye la definición de los objetivos, la justificación de proyectos, los
artículos que producirá el proyecto, los entregables y los criterios de éxito del
mismo. La declaración del alcance deberá incluir también las cosas que el
63
proyecto no hará. Estas declaraciones deberán incluirse en las exclusiones
de los entregables.
2.8.5.
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
En la presente investigación la innovación tecnológica no se reduce
solo a actividades aisladas orientadas a desarrollar nuevos productos y
procesos, sino que involucra el conjunto de desarrollos y mejoras
incrementales intervinculadas, realizadas en distintas áreas (organización,
comercialización, producción, entre otros.), e incluye también las actividades
destinadas al desarrollo de la calidad de las empresas de petróleo en el
plano de telecomunicaciones.
De acuerdo con Dierikx y Cool (2007), la innovación tecnológica puede
concebirse como la administración del conocimiento para dinamizar un
proceso productivo a través de la introducción sistemática de cambios
interconectados con las personas y que se realizan en diversas áreas de una
organización y que apunta a mejorar su competitividad y eficiencia
económica.
De esta introducción sistemática, se hace hincapié a la implantación de
una nueva disciplina en la que la tecnología según Dierikx y Cool (2007), no
solo es vista como la adquisición de equipo, maquinaria y demás
instrumentos que permitan una agilización de procesos, la cual puede ser
descrita de múltiples formas, según la visión que se tenga sobre la misma y
según el medio en que quiera aplicarse para lograr mejores resultados.
64
Puede ser concebida como un simple medio para llevar a cabo una tarea en
donde lo que se necesita es convertir recursos en productos o servicios.
Asimismo, puede asimilarse como el conocimiento y los recursos que
se implementan con el fin de lograr un objetivo previamente propuesto. Al
combinar
las
características
mencionadas
con
un
fin
ubicado
coherentemente según alcances de la empresa y los elementos definidores
del entorno, la innovación tecnológica puede interpretarse en términos del
desarrollo científico de técnicas para entender y dar opciones viables de
solución a problemas como la planeación y control de proyectos, la presencia
de estructuras organizaciones adecuadas para la investigación de procesos
basados en innovación, la legislación en propiedad intelectual, el anejo de
información científica y tecnológica dentro de cada empresa, entre otros.
A su vez, señala Machado (2005), que la innovación tecnológica es el
proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de
necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que se ha
aceptado comercialmente. Dicho enfoque se constata que la innovación
tecnológica, es un campo interdisciplinario que mezcla conocimiento de
ingeniería, ciencia y administración con el fin de planear, desarrollar e
implantar soluciones tecnológicas que contribuyan al logro de objetivos
estratégicos y tácticos de una organización.
Por su parte, agrega Pavón y Googman (2007), el conjunto de
actividades inscritas en un determinado periodo de tiempo y lugar que
conducen a la introducción con éxito en el mercado, por primera vez, de una
65
idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o técnicas de gestión
y organización. Dicho criterio permite ver la innovación tecnológica como la
aplicación de cambios técnicos nuevos a la empresa, para lograr beneficios
mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad.
Considerando lo antes expuesto, la innovación tecnológica, visto dentro
de las propuestas señaladas, requiere un cambio considerable de
imaginación y constituye una rotura relativamente profunda con la forma
establecida de cómo hacer las cosas. Es la clave de la competitividad,
haciendo que las empresas innoven y mejoren, gestionando con eficacia y
eficiencia los recursos para la consecución de objetivos rentables y
sostenibles en el tiempo.
2.9. REQUERIMIENTOS PARA LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS
En concordancia con el PMBOK (2008), el plan de gestión del proyecto
está compuesto por los planes y recursos generados por los distintos
procesos. Esos elementos son los planes subsidiarios y los componentes del
plan de gestión del proyecto los cuales requieren de distintos elementos para
su competición, como recursos humanos, técnicos y financieros.
2.9.1.
REQUERIMIENTOS HUMANOS
Según Ramírez (2003) el recurso humano de una organización es el
nervio vital, una empresa puede tener la mejor planta y el equipo más
moderno y no será suficiente para continuar y tener éxito, solamente las
66
personas son capaces de impulsar o destruir una organización por tanto su
significado es invaluable.
Para garantizar una buena calidad del personal, Ramírez afirma que se
debe realizar el reclutamiento y selección de personal, (b) que exista una
metodología moderna que permita encontrar al candidato idóneo para el
cargo y la organización, lo cual incluya la evaluación de las características,
habilidades y actitudes para alcanzar el desempeño optimo, (c) Capacitación,
se debe iniciar con un diagnósticos de las necesidades de la capacitación,
que es la base del programa y (d) Desarrollo organizacional, se debe poseer
una metodología moderna que se aplique de acuerdo con las características
de cada organización y de manera conjunta.
Según Lobo (2005) los recursos humanos constituyen un insumo básico
de un sistema de información porque permite adecuar el diseño de un
proyecto a las necesidades o carencias de información que puedan
detectarse. Permite programar y poner en ejecución el sistema diseñado,
además de un seguimiento de la implantación del mismo, por lo cual puede
controlar el producto real del sistema, logrando realizar los ajustes
necesarios que permiten alcanzar los objetivos esperados
Para Chiavenato (2006), las personas son el principal activo de la
organización, por encima de los activos materiales y financieros con los que
cuentan, por lo que todo el proceso productivo o de servicio depende de
ellos; ¿Quién diseña y planifica lo productos, quien gestionan el proceso,
quien es el responsable directo de la comercialización de un producto o
67
servicio? El recurso humano establece los objetivos y estrategias
empresariales; pero por sobre todo, las personas son la clave para que las
empresas, sujetas al cambio continuo, puedan lograr esos objetivos en el
mercado competitivo actual.
Ambos autores describen el recurso humano como lo más valioso para
una empresa y la clave del éxito para cumplir con los objetivos de la misma,
para esta investigación se coincide con los autores el hecho de contar con el
personal adecuado, capacitado, motivado para la ejecución del plan de
gestión de materiales.
2.9.2.
REQUERIMIENTOS TÉCNICOS
Según Lobo (2005), los recursos técnicos determinan la abundancia, o
escasez, situación legal, de estos de acuerdo al proyecto, (edificio, terreno,
transporte, bodegas, maquinaria y equipo, entre otros). Aquí quedan
comprendidos el capital, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles,
las materias primas, entre otros. Están representados por bienes de carácter
material, a través de los cuales se diseña y pone en práctica el sistema. Esto
se refiere a la instalación, los equipos y el local.
Por otra parte Cartay (2010), señala que los requerimientos técnicos
como un sistema de materiales el cual tiene por objetivo abastecer a los
diferentes sectores del proyecto de los materiales necesarios para su
ejecución, satisfaciendo los requerimientos cuantitativos, cualitativos, de
costo y oportunidad.
68
En tal sentido, estos recursos o requerimientos técnicos se convierten
en la parte tangible del proyecto, ya que determinan las cualidades de
equipos, insumos, herramientas y materiales para el desarrollo de los
objetivos en las que se busca darle cumplimiento, y poder darle vida a dicho
proyecto en ejecución.
2.9.3.
REQUERIMIENTOS FINANCIEROS
Según Robbins (2002), esgrime que la organización para lograr sus
objetivos requiere de recursos, estos son elementos que, administrados
correctamente, le permitirán o le facilitaran alcanzar sus objetivos.
Por otra parte Lobo (2005), señala que los requerimientos económicos
son los medios que posibilitan contar con los demás elementos para poder
diseñar, hacer la implantación del sistema y controlar los recursos humanos.
El problema de la financiación de una empresa no se circunscribe
únicamente a la reunión del capital que ha de invertirse en el negocio; se
extiende también a todo el dinero, fondos o bienes muebles o inmuebles de
cualquier clase que deban reunirse o administrarse.
2.10. ELEMENTOS DEL PLAN DE GESTIÓN DE LOS PROYECTOS
Según Cartay (2010) existe todo tipo de proyectos que encuadran en un
proceso integral, y los elementos necesarios para su gestión son: Definir,
Organizar, Planificar, Ejecutar, Controlar y Finalizar.
69
2.10.1. DEFINICIÓN DEL PROYECTO
Según Cartay (2010) la definición del proyecto compone los cimientos
sobre los cuales se construirán el resto de las actividades y crea el marco
para el fracaso o éxito del proyecto, los mismos surgen con el propósito de
satisfacer necesidades. Para ello se busca la evolución de la necesidad la
cual empieza a partir de algo amorfo se dirige hacia algo bien estructurado y
claramente comprendido. La definición del proyecto debe estar respaldada
por un documento que contenga por lo mínimo: el propósito del proyecto,
metas,
criterios de
éxito,
el
contexto
del
proyecto, dependencias,
especificaciones de alcance, asunciones, limitaciones, riesgos, involucrados,
costos, calendarios y estimación de recursos.
Así mismo según Harvard Business Essentials (2004), esta fase tiene
un propósito principal el cual es la definición de los objetivos, cumpliendo con
las expectativas de la empresa y de todas las partes involucradas. La
naturaleza de la tarea define el resultado, así no habrá grandes problemas en
la gestión de cambio, para ello es necesario saber las necesidades, cuando
se necesitan las soluciones y de cuanto dispone la empresa para resolver los
problemas percibidos. Todos los objetivos deben ser específicos y medibles,
porque si no lo son el equipo no sabrá si los habrá alcanzado o no.
En concordancia con los autores antes expuestos la definición del
proyecto que se asume es que son un conjunto de acciones no repetitivas,
únicas, de duración determinada y formalmente organizada que precisan lo
70
más claramente posible la necesidad concreta del proyecto, con el motivo de
minimizar la cantidad de riesgos y cambios durante el desarrollo del mismo.
2.10.2. ORGANIZACIÓN DEL ESFUERZO
Según Cartay (2010) esta es la siguiente tarea luego de la definición del
proyecto, donde la persona nombrada como gerente de proyecto es la fuerza
impulsora que selecciona la gerencia y autoriza el proyecto, en cualquier
caso se tiene la obligación de crear un equipo de trabajo capaz de alcanzar
los objetivos propuestos. Para ello se necesita una estructura de partición
donde se procederá a la incorporación iterativa de personas pero todo esto
dependerá del esfuerzo dedicado en la definición del alcance.
Para Harvard Business Essentials (2004), el directivo que propone y
autoriza el proyecto debe ser la fuerza impulsora del mismo, contando con un
equipo capaz de lograr los objetivos, así considerar a las personas y los
recursos que se necesitan para hacer el trabajo. También aclara que hace
falta que todos los grupos funcionales de la empresa estén engranados para
llevar a buen término el final de un proyecto, es indispensable planificar,
saber identificar y obtener toda la experiencia de las personas para completar
el trabajo.
Se concluye que el rol del gerente del proyecto en esta fase del plan de
gestión, quien tiene la obligación de crear un equipo capaz de alcanzar los
objetivos mediante el enfoque de sus habilidades y conocimientos. Un
aspecto importante en la formación del equipo es su tamaño, el cual
71
dependerá de los que sean necesarios para realizar el trabajo y no más.
Disponer de menos significaría ir más despacio y retrasar el proyecto, tener
demasiados implicaría mayores costos y mayor tiempo invertido en
comunicaciones y coordinación.
2.10.3. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
Cartay (2010) refiere que la planificación del proyecto está relacionada
con el desarrollo correcto del mismo, la comprensión de principios de la
planificación, el paso a paso del proyecto utilizando estimaciones de tiempo y
costos. La creación de un plan requiere un esfuerzo común entre los
participantes del proyecto, debido a que estos planes están en continua
evolución exigiendo que los mismos se conviertan en un proceso gradual. El
plan de proyecto es un documento vivo que surgen gradualmente, estos
están sujetos a cambios, generan reiteraciones vinculados a puntos clave de
decisión para dar como resultado la creación de diferentes niveles de detalle
con precisión.
Así mismo, Cartay (2010) también expresa que al aprobarse la
propuesta de inversión se preparará un plan detallado que el equipo utilizara
como guía y el gerente del proyecto usará para evaluar el desempeño y
mantener el control. El plan del proyecto es un documento vivo por lo tanto
planifica a lo largo de la vida útil del proyecto.
Según Harvard Business Essentials (2004), la planificación es la
segunda fase del proceso de gestión y en la misma los planificadores deben
72
decidir el orden y el marco temporal que deben llevar las tareas para cumplir
con la programación, si los tiempos no se ajustan a lo necesario, estos
pueden ser cambiados para rediseñar en función del alcance del proyecto
logrando que las mismas se efectúen en menor tiempo y a menor costo.
Como lo expresan los autores la planificación de los proyectos logra
clarificar el orden de las tareas y estima el tiempo necesario para llevarlas a
cabo, en esta fase es cuando el gerente del proyecto debe darse cuenta si el
proyecto se amplía o reduce y coordinar todos los esfuerzos hacia el
cumplimiento del tiempo establecido por los planificadores.
2.10.4. EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Cartay (2010) perfecciona este elemento de la gestión de proyectos
indicando que una vez que se tiene el plan de proyecto se está listo para la
implantación del mismo, donde la medida y evaluación de las situaciones
inmediatas puede determinar el grado de desviación e intentar corregirlo. La
evaluación constante de la posición del proyecto permite establecer donde se
encuentra y donde debería estar, es por ello que en la ejecución de los
mismos nunca se debe perder el norte.
Harvard Business Essentials (2004), muestra que una vez que el
proyecto de pone marcha la dirección del mismo permitirá la coordinación de
los esfuerzos. La ejecución de un proyecto requiere todas las habilidades
tradicionales de la buena gestión: mantener a las personas motivadas y
centradas en los objetivos, mediar entre las personas de arriba y las de
73
abajo, tomar decisiones, asignar recursos escasos a los usos que den
máximo rendimiento, entre otros. El gerente también debe vigilar el
cumplimiento del calendario, del presupuesto y las normas de calidad.
Ambos autores están de acuerdo que el proceso de gestionar la
ejecución es necesario para dirigir las diversas interfaces técnicas y
organizaciones que existen en el proyecto. El gerente debe tener una visión
integradora y llevarla a cabo ejecutando el plan de gestión, dirigiendo el uso de
los recursos materiales y humanos necesarios para completar las actividades.
2.10.5. CONTROL
Según Cartay (2010), con frecuencia alcanzar los objetivos de tiempo y
costos pueden captar la atención del gerente del proyecto, pero si no se
supervisa y mantienen la calidad y funcionalidad del producto final, se corre
el riesgo de entregar un producto de calidad inferior. El significado de control
es pensar en:
Prevención: la mejor forma de mantener el proyecto en camino es
evitar o al menos minimizar las variaciones. Esto exige inversión en la
planificación, una comunicación eficiente, controlar continuamente los
factores de riesgo, resolver los problemas con firmeza y delegar el trabajo de
forma clara.
Detección: el control debe detectar de forma precoz las variaciones,
cuanto antes e consigan más alta será la probabilidad de que los factores de
éxito sigan el camino correcto.
74
Acción: para que el control sea efectivo, la detección de una variación
debe poder activar una respuesta adecuada y oportuna. Los tres tipos de
acciones más comunes son las acciones correctoras, los procedimientos de
control de cambio y las lecciones aprendidas.
Como lo expresada Delgado (2006), las mayores desviaciones que se
producen en un proyecto son debidas a deficiencias en el control del mismo;
para asegurar la eficacia de la ejecución es necesario que el director de
proyecto realice un buen seguimiento:
Seguimiento técnico: Controlando el avance de las tareas, esto es, lo
realmente conseguido, que será mucho más fiable si se calcula en función de
estimaciones de las tareas individuales.
Seguimiento económico: De las horas invertidas, compras opedidos
realizados, subcontrataciones, viajes y otros gastos de forma que la suma de
todo ello no supere el crédito asignado para completar el proyecto.
La dirección del proyecto según lo indicado por los autores incluye entre
otros aspectos la orientación hacia el logro de los objetivos y el control del
proceso para alcanzarlos y orientar el desarrollo de las actividades puede
utilizar diferentes fuentes de datos e información los cuales permitirán el
análisis de las realizaciones, la identificación de las dificultades que se
producen a través del desarrollo del proyecto y efectuar los ajustes
necesarios para garantizar el logro de los objetivos.
75
2.10.6. FINALIZACIÓN
Según Cartay (2010), la culminación es la fase final de la gestión de
proyectos, por definición todos los proyectos tienen un punto final, que es el
momento en que se alcanzan los objetivos y se entregan los resultados a las
partes interesadas. La meta como gerente de proyecto es cerrar
apropiadamente el proyecto para todas las partes involucradas y asegurarse
de que la ultima impresión que tienen sobre su trabajo es profesional y
positiva.
Así mismo, para Harvard Business Essentials (2004), la culminación es
la fase final de la gestión de un proyecto, el punto final donde se alcanzan los
objetivos, en ese punto el proyecto debe plegar velas y los miembros del
equipo que lo han llevado a cabo deben volver a sus trabajos habituales. El
aprendizaje es la actividad más importante de esta fase, se debe tomar el
tiempo para reflexionar sobre la experiencia ¿Qué fue bien y que salió mal?
¿Qué se podría haber mejorado?, las lecciones que se aprenden deben
guardarse e incorporarse a futuros proyectos, porque así el próximo equipo
encargado de un proyecto comenzara con una buena base.
El cierre incluye la aceptación formal del proyecto y la terminación del
mismo con la satisfacción de las partes involucradas, aprendiendo de la
experiencia ganada durante el mismo a fin de mejorar el desempeño en el
futuro.
76
2.11. TECNOLOGÍAS DE MEDIO DE ACCESO
Forouzan (2007) define las tecnologías de medio de acceso como un
conjunto de protocolos y mecanismos por lo que varios interlocutores
comparten un medio de transmisión.
2.11.1. FDMA (FREQUENCY DIVISION MULTIPLE ACCESS)
Según Forouzan (2007) la característica principal de FDMA es asignar a
los usuarios un canal de un conjunto limitado de canales ordenados en el
dominio de la frecuencia, a cada usuario se le asigna una frecuencia, y esta
es usada exclusivamente por ese usuario hasta que no necesite el recurso,
esta tecnología es manejada en todos los sistemas celulares analógicos,
cada canal es de 30Khz, utiliza el estándar IS-41 y reserva el canal de
frecuencia para la duración entera de la llamada.
Figura 1. FDMA(Frequency Division Multiple Access)
Fuente: Soto (2009).
Este tipo de multiplexación es utilizada generalmente en sistemas de
transmisión analógicos, convierte cada fuente que originalmente ocupaban el
77
mismo espectro de frecuencias en una banda distinta de frecuencias y las
transmite de forma simultánea por un solo medio de transmisión.
2.11.2. TDMA (TIME DIVISION MULTIPLE ACCESS)
Para Forouzan (2007), es una tecnología común en los sistemas de
telefonía fija en el cual los usuarios acceden a un canal de acuerdo con un
esquema temporal, los sistemas celulares que emplean las técnicas TDMA
siempre la usan sobre una estructura FDMA en ella los usuarios comparten
un canal físico; los canales se obtienen por división de tiempo (timeslot),a
todos los usuarios que comparten la misma frecuencia se les asigna un slot
de tiempo, que se repite dentro de un grupo de slots que se le llama trama,
puede soportar interferencias entre todos los usuarios que están en la misma
banda de frecuencia, proporciona a los usuarios larga vida a sus baterías y
es usado por el estándar IS-136.
Figura 2. TDMA (Time Division Multiple Access)
Fuente: Soto (2009).
78
Este tipo de multiplexación es utilizada generalmente en sistemas de
transmisión digitales en donde el ancho de banda total del medio de
transmisión es asignado a cada canal durante una fracción del tiempo total.
2.11.3. CDMA (CODE DIVISION MULTIPLE ACCESS)
Según Forouzan (2007), en esta tecnología los usuarios trasmiten en el
mismo ancho de banda simultáneamente usan códigos matemáticos para
transmitir
y
distinguir
entre
conversaciones
inalámbricas
múltiples,
incrementa al máximo la privacidad al soft y softerhand off para mejorar la
calidad de la interferencia así como la protección contra clonación y esta
tecnología es usada por el estándar IS-95.
Figura 3. CDMA (CodeDivisionMultiple Access)
Fuente: Soto (2009).
Este tipo de multiplexación utiliza un ancho de banda mucho mayor que
el precisado por los datos a transmitir, por ese motivo, la división por código
es un técnica de acceso de espectro expandido. A los datos a transmitir se
79
les asigna un código de transmisión que es único para ese usuario y se emite
con un ancho de banda mayor que el de los datos.
2.12. TRANSMISIÓN DE DATOS
Para Forouzan (2007), la transmisión de datos es el intercambio de
datos (en forma de ceros y unos) entre dos dispositivos a través de algunas
formas de medio de transmisión (como un cable). La transmisión de datos se
considera local si los dispositivos de comunicación se encuentran en el
mismo edificio o en un área geográfica restringida y se considera remota si
los dispositivos están separados por una distancia considerable.
Cuando se establece una comunicación, se genera un intercambio de
información. Este intercambio puede ser local o remoto. El termino
telecomunicación, que incluye telefonía, telegrafía y televisión, significa
comunicación a distancia; la palabra datos se refiere a hechos, conceptos e
instrucciones presentados en cualquier formato acordado entre las partes
que crean y utilizan estos datos. En los sistemas de información basado en
computadoras, los datos de representan como unidades de información
binarias producidos y consumidos en forma de ceros y unos.
Para que la transmisión de datos sea posible, Forouzan (2007) muestra
que los dispositivos de comunicación deben ser parte de un sistema de
comunicación formado por hardware y software. La efectividad del sistema
de comunicación de datos depende de tres características fundamentales:
80
Entrega: Se refiere a que el sistema debe encaminar los datos hacia el
destino correcto. Los datos deben ser recibidos por el dispositivo o usuario
adecuado.
Exactitud: El sistema debe entregar los datos con exactitud. Los datos
que se alteran en la transmisión son incorrectos y no se pueden utilizar.
Puntualidad: Los datos entregados tarde son inútiles. En el caso del
video, el audio y la voz, la entrega puntual significa entregar los datos a
medida que se produce, en el mismo orden en que se produce y sin un
retraso significativo. Este tipo de entrega se llama transmisión en tiempo real.
2.13. MODO DE TRANSMISIÓN
Según Forouzan (2007) Se refiere a la dirección del flujo de la señales
entre dos dispositivos enlazados. Hay tres tipos de modos de transmisión:
Simplex: En el modo simplex, la comunicación es unidireccional, como
en una calle de sentido único. Solamente una de las dos estaciones de
enlace puede transmitir, la otra sólo puede recibir.
Semi-Duplex: en el modo semiduplex, cada estación puede tanto
enviar como recibir, pero no al mismo tiempo. Cuando un dispositivo está
enviando, el otro solo puede recibir, y viceversa. En la transmisión
semiduplex, la capacidad total del canal es usada por aquel de los dos
dispositivos que está trasmitiendo.
Full-Duplex: en el modo full duplex, ambas estaciones pueden enviar y
recibir simultáneamente; es decir, la señales que van en cualquier dirección
81
deben compartir la capacidad del enlace. Esta compartición puede ocurrir de
dos formas: o bien el enlace debe contener caminos de transmisión
físicamente separados, uno para enviar y otro para recibir, o es necesario
dividir la capacidad del canal entre las señales que viajan en direcciones
opuestas.
Una transmisión dada en un canal de comunicaciones entre dos
equipos puede ocurrir de diferentes maneras, caracterizada por la dirección
de los intercambios, el modo de transmisión y la sincronización entre el
transmisor y el receptor.
2.14. TELEFONÍA
Para Forouzan (2007, p. 5) es el proceso que “consiste en transmitir
una conversación por medio de señales eléctricas a través de un dispositivo
llamado teléfono”. En cuanto a los métodos y sistemas de explotación de la
red telefónica se puede señalar:
La telefonía fija o convencional, que es aquella que hace referencia a
las líneas y equipos que se encargan de la comunicación entre terminales
telefónicos no portables, y generalmente enlazados entre ellos o con la
central por medio de conductores metálicos. La introducción de las centrales
telefónicas de conmutación automática, constituidas mediante dispositivos
electromecánicos, de las que han existido, y en algunos casos aún existen,
diversos sistemas (rotatorios, barras cruzadas y otros más complejos).
82
Las centrales de conmutación automática electromecánicas, pero
controladas por computadora. Las centrales digitales de conmutación
automática totalmente electrónicas y controladas por ordenador, la práctica
totalidad de las actuales, que permiten multitud de servicios complementarios
al propio establecimiento de la comunicación (los denominados servicios de
valor añadido).
La introducción de la Red Digital de Servicios Integrados (RDSI) y las
técnicas XDSL o de banda ancha (ADSL, HDSL.) que permiten la transmisión
de datos a más alta velocidad. La telefonía móvil o celular, que posibilita la
transmisión inalámbrica de voz y datos, pudiendo ser estos a alta velocidad
en los nuevos equipos de tercera generación.
Existen casos particulares en telefonía fija en los que la conexión con la
central se hace por medios radioeléctricos, como es el caso de la telefonía
rural mediante acceso celular, en la que se utiliza parte de la infraestructura
de telefonía móvil para facilitar servicio telefónico a zonas de difícil acceso
para las líneas convencionales de hilo de cobre. No obstante estas líneas a
todos los efectos se consideran como de telefonía.
2.15. CONMUTACIÓN
La conmutación según Forouzan (2007) es una técnica que sirve para
hacer un uso eficiente de los enlaces físicos en una red de computadoras. Si
no existiese una técnica de conmutación en la comunicación entre dos
nodos, se tendría que enlazar en forma de malla. Una ventaja de la
83
conmutación de paquetes, (además de la seguridad de transmisión de datos)
es que como se parte en paquetes el mensaje, éste se está ensamblando de
una manera más rápida en el nodo destino, ya que se están usando varios
caminos para transmitir el mensaje, produciéndose un fenómeno conocido
como "transmisión en paralelo".
Además, si un mensaje tuviese un error en un bit de información, y se
estuviera usando la conmutación de mensajes, se tendría que retransmitir
todo el mensaje; mientras que con la conmutación de paquetes solo hay que
retransmitir el paquete con el bit afectado, lo cual es mucho menos
problemático. Lo único negativo, quizás, en el esquema de la conmutación de
paquetes es que su encabezado es más grande.
La conmutación de paquetes se trata del procedimiento mediante el
cual, cuando un nodo quiere enviar información a otro lo divide en paquetes,
los cuales contienen la dirección del nodo destino. En cada nodo intermedio
por el que pasa el paquete se detiene el tiempo necesario para procesarlo.
Cada nodo intermedio realiza las siguientes funciones:
Almacenamiento y retransmisión (store and forward): hace referencia al
proceso de establecer un camino lógico de forma indirecta haciendo "saltar"
la información de origen al destino a través de los nodos intermedios
Control de ruta ("routing"): hace referencia a la selección de un nodo del
camino por el que deben retransmitirse los paquetes para hacerlos
llegar a su destino.
84
En síntesis, una red de conmutación de paquetes consiste en una
"malla" de interconexiones facilitadas por los servicios de telecomunicaciones,
a través de la cual los paquetes viajan desde la fuente hasta el destino.
3.
SISTEMA DE VARIABLES.
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
La variable objeto de estudio es la necesidad del plan de gestión para el
desarrollo de los proyectos de telecomunicaciones.
3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Conceptualmente la variable objeto de estudio es el Plan de Gestión
para el desarrollo de proyectos, variable compuesta que se define a través de
sus elementos. Plan de Gestión se define como las acciones necesarias para
definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un proyecto, ya
que es el instrumento que enlaza el sujeto con el objetivo de la investigación.
(PMBOK, 2008).
Del mismo modo, Cartay (2010), define proyecto como un conjunto
ordenado de acciones que tienden a la realización de un determinado fin.
Sea sencillo o complejo, todo proyecto tiene inicio con un fin definido en el
tiempo, se conciben como una secuencia de actividades tendientes a buscar,
analizar y coordinar un conjunto de informaciones con datos que justifiquen,
según ciertos criterios, su ejecución.
85
Según el Fundamentals of Project Management (2008) el desarrollo de
los proyectos se define con la inclusión de varios interesados en el proyecto
que operan en entornos difíciles, lo que aumenta su riesgo y complejidad,
con el fin de mejorar las condiciones socioeconómicas de un grupo de
personas, para esto es claro la necesidad de aplicar algunas fases como lo
son: la planificación, control así como de la supervisión.
También se definen las telecomunicaciones como toda transmisión,
emisión o recepción de signos, señales, datos, imágenes, voz, sonidos o
información de cualquier naturaleza que se efectúa a través de cables,
radioelectricidad, medios ópticos, físicos u otros sistemas electromagnéticos,
Unión Internacional de Telecomunicaciones (ITU, 2010).
En tal sentido queda definida conceptualmente la variable según los
autores como un conjunto las acciones necesarias para llevar a cabo el
desarrollo de un proyecto, el cual según su complejidad dentro del marco de
las telecomunicaciones usaran un medio físico u electromagnético, pero para
ello es inminente la necesidad de llevar a cabo la administración de todos los
recursos a través de una planificación ordenada de un consecutivo de pasos.
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Operacionalmente se concibe el plan de gestión para el desarrollo de
los proyectos de telecomunicaciones como un procedimiento que debe
seguirse tratando de determinar los requerimientos humanos, técnicos,
financieros y las actividades solicitadas por el sector petrolero nacional para
86
alcanzar los objetivos propuestos del proyecto en cuanto a costos, tiempo de
ejecución, calidad y riesgos; el cual fue analizado a través del instrumento
elaborado en la investigación, además contemplo las dimensiones,
características de los requerimientos para la gestión de los proyectos y
componentes del sistema incluyendo sus respectivos indicadores, señalados
en el cuadro de variable.
87
Cuadro 1
Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Plan de Gestión para el Desarrollo de Proyectos de Telecomunicaciones en
empresas del Sector Petrolero Nacional
Diagnosticar el proceso
actual del desarrollo de
los proyectos de
telecomunicaciones en
empresas del sector
petrolero nacional
Caracterizar los proyectos
de telecomunicaciones
ejecutados por las
empresas del sector
petrolero nacional
Determinarlos
requerimientos para la
gestión de los proyectos
de telecomunicaciones en
empresas del sector
petrolero nacional
Establecer los elementos
del plan de gestión del
desarrollo de los
proyectos de
telecomunicaciones en
empresas del sector
petrolero nacional
Diseñar el plan de gestión
para el desarrollo de los
proyectos de
telecomunicaciones en
empresas del sector
petrolero nacional
Fuente: Soto (2013).
Variable
Dimensión
Proceso actual del
desarrollo de los
proyectos de
telecomunicaciones
PLAN DE GESTIÓN PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS
Objetivos Específicos
Características de
los
proyectosdeteleco
municaciones
Requerimientos
para la gestión de
los proyectos
Elementos del plan
de gestión
Indicador
−
Alcance del proyecto
−
Tiempo de ejecución
−
Calidad
−
Riesgos
−
Inversión
−
Presupuesto asignado
−
Adquisición de equipos
−
Integración
−
Innovación Tecnológica
−
Humanos
−
Técnicos
−
Financieros
−
Definición
−
Organización
−
Planificación
−
Ejecución
−
Control
−
Finalización
Este objetivo se logrará tomando como base los resultados
propios del diseño