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Universidad
Tecnológica de
Querétaro
Firmado digitalmente por Universidad
Tecnológica de Querétaro
Nombre de reconocimiento (DN): cn=Universidad
Tecnológica de Querétaro, o=UTEQ, ou=UTEQ,
[email protected], c=MX
Fecha: 2015.06.01 20:34:53 -05'00'
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO
Nombre del proyecto:
“MEJORA CONTINUA EN LA ELABORACIÓN DE REQUERIMIENTOS EN EL
PROCESO DE COMPRA”
Empresa:
INSTITUTO MEXICANO DEL SEGURO SOCIAL (IMSS), HOSPITAL
REGIONAL DE ZONA Y DELEGACIÓN QUERÉTARO
Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de:
INGENIERO EN INNOVACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL
Presenta:
ROMERO TREVILLA EDUARDO
Asesor de la UTEQ
L. A. ARMANDO DURÁN
Asesor de la Organización
L. A. FELIPE RAMÍREZ MORENO
Santiago de Querétaro, Qro. Junio del 2015
Resumen
El presente documento surge de la observación y análisis del trabajo que
realiza la Oficina de Adquisiciones para poder contratar los bienes y servicios
que requiere el Seguro Social de Querétaro (IMSS). El objetivo general es
contribuir a simplificar la comprensión del proceso de requisición que debe
realizar individualmente cada responsable de un área técnica dentro del
Instituto; para que posteriormente los compradores especializados ejecuten con
mayor efectividad la búsqueda de proveedores que satisfagan las múltiples
necesidades como medicamentos, equipo médico, servicios y mantenimiento
general. Además, señala la importancia de la mejora continua a través de la
estandarización y difusión de nuevos métodos o alternativas que se presentan
con los cambios e innovaciones tecnológicas; ya que a pesar de existir formatos
y manuales para el manejo de herramientas (informáticas principalmente), se
muestra desconocimiento parcial de los usuarios para llevar a la práctica dicha
información, evitar fallas y aumentar la practicidad de sus acciones. También,
destaca la participación e inclusión del personal en la solución de conflictos y
desarrollo individual como parte del progreso institucional que pueda ser
implementado en toda la Coordinación de Abastecimiento y Equipamiento de la
Delegación Estatal Querétaro. De tal modo que, comenzar a corregir las
deficiencias que aparecen en las requisiciones es solo el inicio de una nueva
estructura interna acorde a las exigencias del Instituto acompañado de una
capacitación continua y control interno de satisfacción comprador-usuario.
(Estandarización, Mejora continua, Control)
2
Summary
To begin with the general expectation about my internship, I want to be
on practice
about my negotiation skills, public relations, observation and
problem solving. Moreover, I hope to learn techniques that help me to manage
the procurement process and general resources administration. This very
important to me because I can use it in my current job that helps me to get a
better job and start my own business. In addition, I expect to apply the
knowledge that I have learned on my personal life and give it to other people
around me. The name of my internship project is “Integral development for
public procurement process”. The main objective is making an analysis about
the efficient of market research to get the best and functional products and
services that the IMSS Querétaro needs. Finally, I hope that the result of my
internship make a positive change inside the organization.
3
Agradecimientos
Expreso un enorme agradecimiento a todos mis profesores de la
Universidad Tecnológica de Querétaro que edificaron con su experiencia,
atención y empeño mi formación profesional impulsando cada vez más mi
desarrollo laboral y humano. De igual forma, reconozco el apoyo que mis
compañeros de aula me dieron durante toda la carrera profesional, en la cual,
formamos en conjunto una suma, retroalimentación y expansión de nuestras
habilidades y conocimientos.
Mi gratitud también es para todos mis superiores y compañeros de
trabajo que me otorgaron su atención, tiempo, interés y disposición de enseñar
y aprender junto conmigo en el desarrollo del presente proyecto de
investigación; los cuales forman parte del IMSS dentro de la Coordinación de
Abastecimiento y Equipamiento Delegación Querétaro.
Finalmente, un especial agradecimiento a toda mi familia como mis
padres y hermanas que con su apoyo y paciencia siempre impulsan mi deseo
de superación personal y profesional, realizando juntos una suma de esfuerzos
que han hecho posible concrete una meta más en mi vida luchando día a día
con mayor ímpetu por nuestro bienestar común.
4
Índice
Resumen ............................................................................................................. 2
Summary ............................................................................................................. 3
Agradecimientos ................................................................................................. 4
Índice .................................................................................................................. 5
I. Introducción...................................................................................................... 6
II. Antecedentes .................................................................................................. 7
III. Justificación.................................................................................................. 14
IV. Objetivos ...................................................................................................... 15
V. Alcance ......................................................................................................... 16
VI. Análisis de riesgos ....................................................................................... 17
VII. Fundamentación teórica ............................................................................. 19
VIII. Plan de actividades .................................................................................... 49
IX. Recursos materiales y humanos.................................................................. 50
X. Desarrollo del proyecto ................................................................................. 51
XI. Resultados obtenidos .................................................................................. 67
XII. Conclusiones y recomendaciones .............................................................. 74
XIII. Anexos ...........................................................................................................
XIV. Bibliografía ....................................................................................................
5
I. Introducción
El presente proyecto de investigación tiene como objetivo general
simplificar el proceso de adquisición que realizan los compradores dentro de la
Coordinación De Abastecimiento y Equipamiento de la Delegación Estatal
Querétaro del Instituto Mexicano del Seguro Social a través de la
estandarización de procesos y generación de documentos físicos y electrónicos
útiles para acelerar la respuesta a las exigencias del Instituto. Sugiere utilizar
las herramientas más eficientemente por lo cual ejemplifica el uso de ellas y
propone añadir una capacitación continua dentro del área de acuerdo a las
necesidades específicas del personal dentro de un área común.
Igualmente, pretende generar una mayor cultura de desarrollo integral
con base en los lineamentos que establece las Leyes y Reglamentos
pertinentes al sector público, logrando una comunicación más eficiente entre
departamentos de trabajo para aumentar la productividad y restar las fallas que
se pudieran presentar. Además de enfatizar la importancia de planear y saber
distinguir las acciones importantes que logran una mayor calidad de trabajo sin
llegar a caer en urgencias que solo tienen como consecuencia estrés,
agotamiento y mal uso de los recursos (desperdicio). Finalmente, colabora en el
establecimiento de una filosofía empresarial y planteamiento de objetivos
generales con el fin de motivar y mantener la mejora continua en la Institución.
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II. Antecedentes
En el país, los antecedentes más cercanos de la seguridad social son la
Ley de Accidentes de Trabajo del Estado de México que se expidió en 1904 y la
Ley sobre Accidentes de Trabajo del estado de Nuevo León de 1906 en las que
“se reconocía, por primera vez en el país, la obligación para los empresarios de
atender a sus empleados en caso de enfermedad, accidente o muerte,
derivados del cumplimiento de sus labores”. Sin embargo, no existía todavía el
reconocimiento de la responsabilidad del Estado en la provisión de bienestar
social, que hasta entonces estaba circunscrita en su mayor parte al ámbito
privado y familiar.
La creación del Departamento de Salubridad en 1917 y de la Secretaría
de la Asistencia Pública en 1938 (que se fusionarían en 1943 formando la
Secretaría de Salubridad y Asistencia), así como de la Secretaría de Educación
Pública (SEP) en 1921, fueron avances importantes en materia de acciones
sanitarias y de educación primaria, respectivamente. En un principio, los
empleados públicos eran los únicos que contaban con pensiones y hasta 1922
éstas fueron manejadas por la Secretaría de Hacienda. En 1925 se expidió la
Ley de Pensiones Civiles y se creó la Dirección General de Pensiones Civiles
de Retiro. Esta Ley, que fue reemplazada en 1946 por la Ley de Retiros,
comprendía la protección de la salud, préstamos y pensiones por vejez,
inhabilitación y muerte y extendía su cobertura a los trabajadores del sector
público paraestatal como los ferrocarrileros, petroleros y electricistas.
Aunque en 1929 se plasmó en el artículo 123 de la Constitución la
necesidad de una Ley del Seguro Social (agregando el seguro de
enfermedades a los seguros mencionados originalmente),
fue hasta 1943
cuando se promulgó la Ley del Seguro Social, a pesar de varios intentos con
ese mismo propósito en el sexenio cardenista.
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Con esta Ley se creó el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) que
se convierte en la institución más importante en materia de salud y de seguridad
social, la cual contaba con los siguientes beneficios: accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales; enfermedades no profesionales y maternidad;
invalidez, vejez y muerte, así como cesantía involuntaria en edad avanzada.
Estos seguros eran financiados mediante contribuciones tripartitas del
trabajador, el empleador y el Estado.
El IMSS, es la institución con mayor presencia en la atención a la salud y
en la protección social de los mexicanos desde su fundación en 1943, para ello,
combina la investigación y la práctica médica, con la administración de los
recursos para el retiro de sus asegurados, para brindar tranquilidad y
estabilidad a los trabajadores y sus familias, ante cualquiera de los riesgos
especificados en la Ley del Seguro Social. Hoy en día, más de la mitad de la
población mexicana, tiene algo que ver con el Instituto, hasta ahora, la más
grande en su género en América Latina.
Misión.
La misión del IMSS es ser el instrumento básico de la seguridad social,
establecido como un servicio público de carácter nacional, para todos los
trabajadores y sus familias.
Estructura Orgánica.
1) Órganos Superiores.- Son las autoridades máximas del Instituto y están
conformadas por los siguientes grupos:
8
Asamblea General.
Determina el estado de ingresos y gastos, además de revisar la suficiencia
de recursos, y será presidida por el Director General del IMSS. Es la autoridad
suprema del Instituto, y está compuesto por 30 miembros, organizados en tres
grupos que son:
a) Ejecutivo Federal
b) Organizaciones Patronales
c) Organizaciones de Trabajadores
H. Consejo Técnico
Es el representante del Instituto ante la ley, se conforma por el Director
General y miembros que pertenecen a diferentes Secretarías como: Hacienda y
Crédito Público, Salud y Trabajo y Previsión Social, su función principal es
promover el equilibrio financiero. Los integrantes son:
i.
Director General del IMSS y Presidente del H. Consejo Técnico
José Antonio González Anaya
ii.
Secretario General del IMSS y Secretario Técnico del H. Consejo
Técnico
Lic. Juan Moisés Calleja García
H. Comisión de Vigilancia
Su función es vigilar que las inversiones se realicen para el propósito a las
que fueron destinadas, además sugerir ahorros para el retiro y con ello,
responder a la demanda de servicios y a las necesidades de la población,
dentro de un marco de oportunidad y transparencia.
9
Dirección General
Es el encargado de ejecutar todos los acuerdos establecidos por la
Asamblea General y el Consejo Técnico, anualmente se encarga de presentar
informes de actividades, programas de labores, presupuestos de ingresos y
egresos, balances contables, informes financieros y actuariales.
El Director General encabeza la Conferencia Interamericana de
Seguridad Social que es un organismo internacional que agrupa a las
Instituciones de Seguridad Social del Continente Americano. Actualmente el Dr.
José Antonio González Anaya, es quien ocupa este cargo.
2) Delegaciones y UMAES
Las Delegaciones son unidades operativas que funcionan de manera
autónoma en los estados, brindando servicios a la población local. Existen 35
delegaciones distribuidas a lo largo y ancho de la República Mexicana, donde
se realizan trámites relacionados con:

Registro de patrones y sujetos obligados

Verificar la vigencia de derechos, para hacer uso de prestaciones en
especie y dinero

Contratación del Seguro de Salud para la familia

Gestión de trámites relacionados con pensiones y liquidaciones de
cuotas obrero patronales

Autorización, rechazo o modificación de pensiones
Por su parte, las Unidades Médicas de Alta Especialidad, son hospitales de
especialidades, también conocidos como UMAE´s o de 3er nivel, donde se
brindan servicios médicos especializados de acuerdo a determinadas
enfermedades o padecimientos. Con el fin de ofrecer un mejor servicio, el IMSS
10
cuenta con 25 Unidades Médicas de Alta Especialidad, a nivel nacional. Entre
las especialidades que se manejan están:

Traumatología y Ortopedia

Gineco Obstetricia

Medicina Médico Física y Rehabilitación

Cardiología

Pediatría

Oncología

Psiquiatría

Traumatología y Ortopedia
Código de Conducta
El IMSS cuenta con un “Código de Conducta” derivado del “Código de
Ética de los Servidores Públicos de la Administración Pública Federal” en el
cual se define la actuación que deben observar las y los servidores públicos del
IMSS en el desempeño de sus funciones, las relaciones personales y el
cumplimientos de la misión, visión y objetivos estratégicos.
En él se enuncian los siguientes compromisos:
a. Servicio. Desempeñaré el puesto que me corresponde, considerando
siempre como mi fin primordial a la población derechohabiente y usuaria,
contribuyendo a una cultura de trato con calidez e igualdad, en la
prestación de nuestros servicios.
b. Uso del cargo público. Utilizaré mi cargo con pleno conocimiento del
marco normativo aplicable, buscando siempre el beneficio de la
11
población derechohabiente y usuaria de los servicios, refrendando asi la
confianza depositada en mi persona, por el Instituto.
c. Uso y asignación de recursos. Cuidaré, asignaré y usaré los bienes,
instalaciones, recursos humanos, financieros y materiales del Instituto,
únicamente para cumplir con su misión; adoptando criterios de
optimización, racionalidad y ahorro.
d. Responsabilidad. Cumpliré con mis actividades, funciones y obligaciones
de manera eficaz y eficiente, con la conciencia de sujetarme a la
evaluación de la población derechohabiente y usuaria, de mis
autoridades y cualquier otra autoridad correspondiente.
e. Honestidad. Me comportaré y expresaré de acuerdo con los valores de
verdad y justicia. Acompañaré mis palabras con hechos, de manera que
mi conducta sea congruente entre lo que pienso, lo que digo y lo que
hago.
f. Honradez. Orientaré mis actos con absoluta y total transparencia,
integridad y rectitud, a fin de garantizar el respeto por las normas que
rigen el Instituto, así como el orden social.
g. Relación entre mis compañeras y compañeros de trabajo. Seré el apoyo
que se requiere para lograr los objetivos del Instituto, procurando la
conciliación y la colaboración respetuosa con mis compañeras y
compañeros
de
trabajo;
asimismo,
promoviendo
la
conveniente
corresponsabilidad laboral – familiar personal a mi cargo.
h. Desarrollo profesional. Colaboraré en las acciones que realice el Instituto
para mi desarrollo profesional, buscando en todo momento su aplicación
en las funciones encomendadas y en la mejora de los servicios.
i.
Transparencia y uso de la información pública. Manejaré con
confidencialidad
la
información
que
derive
de
mis
funciones
institucionales y de las que tenga conocimiento como servidora o
servidor público. Asimismo, colaboraré con eficiencia, eficacia y calidad
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en la integración de los informes, reportes o cualquier solicitud de
información para el cumplimiento de los objetivos institucionales.
j.
Equidad e imparcialidad. Actuaré en el ejercicio de mis funciones sin
conceder preferencias o privilegios indebidos y otorgaré los servicios que
tengo bajo mis responsabilidad a todas y todos, participando en las
acciones tendientes a la inclusión social que garanticen el derecho a la
igualdad, que es uno de los derechos fundamentales establecidos en la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.
k. Salud, seguridad y conservación del medio ambiente. adoptaré los
principios de fomento a la salud, seguridad y conservación del medio
ambiente, como elementos esenciales para el desempeño de mis
funciones.
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III. Justificación
La presente investigación surge de la observación
durante la
organización de documentos y captura de las propuestas económicas que la
Oficina de Adquisiciones recibe para los diversos eventos. En dicho proceso se
pudo notar omisiones de documentos y descripciones poco detalladas de los
requerimientos. Esto es de suma importancia debido a que el resultado positivo
de compra depende directamente de una correcta emisión de requisiciones y
descripción detallada de los bienes y servicios necesarios; especialmente
cuando los bienes o servicios no cuentan con una clave de descripción
especificada por una base de datos.
Este tipo de deficiencias se presentan principalmente al contratar
servicios. Por ejemplo, cuando un comprador realiza una investigación de
mercado para contratar el servicio de abastecimiento de agua purificada a una
clínica, podría pensarse que basta con que el proveedor surta el número de
garrafones periódicamente. Sin embrago, el Instituto requiere que además el
proveedor ofrezca un anaquel de almacenamiento y también preste el uso de
calentadores de agua; adicional a cumplir normas de calidad y obligaciones
fiscales, etc. Consecuentemente, la variación de costos de un panorama a otro
es bastante significativa, donde el responsable de elaborar el requerimiento
debe pensar la redacción total de las necesidades y sus características para
que el contratante realice la compra satisfactoriamente.
Por lo tanto, este documento tiene como consigna colaborar con los
responsables de la elaboración de requerimientos en la simplificación y
estandarización de los mismos; dando pie a una superior investigación de
mercado que garantice la satisfacción de los usuarios de los bienes y servicios
solicitados.
14
IV. Objetivos
Objetivo general
Desarrollar los procesos de compra de bienes y servicios para las áreas
Médicas y Administrativas del Instituto Mexicano del Seguro Social, Delegación
Estatal Querétaro con base en la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y
Servicios del Sector Público; manteniendo un abasto del 98% dentro de las
instalaciones del Almacén Delegacional.
Objetivos específicos

Reducir la omisión de documentos pertinentes a los requerimientos en al
menos un 20%.

Sistematizar el proceso de búsqueda de claves que especifican las
unidades de medida de los requerimientos
para la captura en la
plataforma Compranet.

Reducir el tiempo de captura de propuestas para el estudio de mercado a
través de Compranet en al menos un 25% al término del proyecto.
15
V. Alcance
El presente trabajo se desarrolla para el Instituto Mexicano del Seguro
Social de la Delegación Estatal de Querétaro, dentro de la Coordinación de
Abastecimiento y Equipamiento ubicado en Av. Mezquital Número 6, Colonia
San Pablo, C.P. 76130, Querétaro, Qro. concentrando la participación en el
Departamento de Adquisiciones y para la Oficina de Adquisiciones. La
investigación se apega a lo mencionado en el Artículo 9 de la LAASSP con
base en la promoción y modernización de los procesos administrativos.
El estudio queda acotado a los temas de recepción de requerimientos,
verificación de documentos del requerimiento y la captura de propuestas para el
estudio de mercado. Para lo cual los requerimientos deberán cumplir con el
Artículo 26 de las Políticas, Bases Y Lineamientos En Materia De
Adquisiciones, Arrendamientos Y Servicios (PBL’s). Además, la selección del
carácter del evento con base en el Artículo 26 de la LAASSP que determine los
medios de recolección de información para la investigación de mercado como lo
menciona el Articulo 26 de la LAASSP y el Articulo 4.2.11.10 del MGAASSP.
Lo anterior queda comprendido en una estadía dentro de las instalaciones por
parte del alumno a cubrir una jornada de lunes a viernes; destacando como
actividades principales al: análisis de flujo de trabajo, aplicación de encuestas
de diagnóstico, elaboración de plantillas-formatos para las áreas requirentes,
pruebas de estudio de mercado a través de Compranet-im y apoyo a
compañeros de trabajo.
16
VI. Análisis de riesgos
Diversos factores surgen a través del desarrollo del proyecto, los cuáles
pueden causar restricciones que impidan alcanzar los objetivos propuestos. Las
limitantes principales que se encuentran son:

Tiempo.- A pesar del apoyo que ofrecen los compañeros de trabajo, el
tiempo de disponibilidad es corto debido a la carga natural del trabajo y las
actividades que deben realizar para cumplir sus funciones.

Procedimiento normado por la Ley.- Al regir todas las actividades a través de
la Ley de Adquisiciones Arrendamientos y Servicios del Sector Público
(LAASSP), además de las Políticas, Bases y Lineamientos en Materia de
Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios (PBL’s); la aceptación de una
mejora o innovación del proceso de compra toma mucho más tiempo que
para una empresa privada ya que la exigencia que marca la Ley se debe
cumplir al pie de la letra y, la omisión de alguno de los requisitos causa una
penalización para los usuarios a pesar del deseo o necesidad de simplificar
con dicho proceso. (revisar Anexo 1- Índice de acrónimos y siglas)

Compresión adecuada de la LAASSP, MGAASSP y PBL’s.- Debido al
tiempo reducido y falta
de experiencia por parte del alumno; poder
interpretar adecuadamente los lineamientos que marca la Ley y el
Reglamento para Adquisiciones del Sector Público, toma un poco más de
tiempo justificar las propuestas que se elaboran y que sean factibles de
llevarlos a cabo.
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
Falta de información oportuna.- Como consecuencia de la carga natural de
trabajo y disposición limitado de tiempo, es probable que la información
solicitada no se recabe a tiempo para su análisis y presentación de
resultados.

Disposición y actitud de mejora por parte del personal.- La aceptación de
una nueva idea de cambio o mejora puede resultar aburrida, innecesaria,
inútil o simplemente que no guste a los jefes y directivos así como a los
empleados, y por tal razón no se tome en cuenta como parte de un
desarrollo integral.

Recursos materiales y humanos.- Al detectar las oportunidades de mejora
pudiera ser que el Instituto no cuente con el personal capacitado para poner
en marcha las propuestas, o de igual manera, no contar con los recursos
materiales, equipo o financiamiento para cubrir las necesidades de
implementación de mejora continua.
18
VII. Fundamentación teórica
Las compras
Las compras y su proceso
Comprender el proceso de compras en cualquier empresa es vital para
su desarrollo y correcto funcionamiento. De acuerdo a Salvador Mercado (2001)
la compra se define como la acción de adquirir bienes y servicios de calidad
adecuada, en el momento y precio adecuados y del proveedor más apropiado.
El carácter de la organización (público o privado) es indiferente, ya que en
cualquiera se requerirá de materiales, servicios y otros insumos para realizar el
trabajo día a día, y el desempeño se refleja en todas las áreas y departamentos
de la misma.
Según Ediciones Díaz de Santos en 1995 el proceso de compra
contempla:
1. Análisis de la demanda final
2. Conversión de la demanda en requerimientos específicos
3. Análisis de los stocks disponibles en la empresa
4. Elaboración del plan de compras
5. Investigación de los proveedores
6. Selección de las mercancías que comprarán
7. Evaluación de posibles sustituciones o incorporación de nuevos insumos
o productos terminados
8. Acuerdos con proveedores
9. Colocación de órdenes de compra
10. Seguimiento de los pedidos
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11. Recepción y comprobación de las mercancías pedidas
12. Colocación en los depósitos y almacenes
Todas éstas acciones son realizadas por el área de Adquisiciones del
IMSS, pero están basadas en la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y
Servicios del Sector Público y la Ley de Obras Públicas y Servicios
Relacionados; la cual establece los procedimientos que el sector público federal
en general debe seguir para realizar sus compras.
Importancia de las compras
De acuerdo con Montoya (2002) el departamento de compras es creado
para adquirir productos y servicios de acuerdo con la definición indicada. El
comprador debe entender su gran responsabilidad en la generación de
utilidades y funcionamiento de la organización, ya que generalmente todas las
áreas están al pendiente de que recibirán y siempre esperan más. Lo
importante es satisfacer las necesidades específicas de los usuarios y
beneficiarios.
Como lo muestra Martínez en 2010 el impacto de la compra es tal que:
Si suponemos por ejemplo, que una empresa industrial con ventas de
1000 millones/año, tiene unos beneficios sobre ventas de 5% y donde sus
compras representan un 50%, y pretendemos presupuestar para el año
siguientes un beneficio adicional de 10 millones (20% sobre 50), necesitaríamos
aumentar las ventas un 20% o bien reducir el coste de las compras un 2%
(sobre 500 millones de compra, 2% = 10 millones).
20
¿Qué es un requerimiento? y la importancia del mismo
Realizar correctamente el requerimiento de los bienes o servicios que
necesita el Instituto y las diferentes Unidades de Medicina es sumamente
importante, ya que el comprador emite las convocatorias hacia los proveedores
interesados con base en lo que la requisición dice. Es decir, el comprador actúa
como facilitador para obtener el mayor número posible de propuestas a través
de una Investigación de Mercado para poder adquirir los insumos que cuenten
con la calidad, precio y disponibilidad que aseguren el abastecimiento hacia el
Instituto.
Sin embargo, no siempre el comprador conoce o identifica cuales son las
productos que se solicitan, debido a que un solo comprador puede tener a su
cargo diversas partidas de compra, o no cuenta con los conocimientos
especializados que posee un doctor, un químico, un técnico o un mecánico por
mencionar algunos. Por ende, el responsable de elaborar la requisición que
llegará a manos del Departamento de Adquisiciones debe tomar en cuenta al
pie de la letra los lineamientos que expresa el Artículo 26 de las PBL’s y
describir a detalle las características que aseguren el funcionamiento de lo que
se pide se compre a partir de la Investigación de Mercado.
Además, como lo enuncia el MGAASSP en el apartado 4.2.1.1.9
“Elaborar requisición” y con base en los artículo 26 de la Ley y 27 del
Reglamento, es responsabilidad del área requirente considerar que:

Para garantizar la oportunidad en la entrega del bien o en la prestación
de los servicios, se deberán tomar en cuenta la duración del
procedimiento de contratación y el tiempo de entrega de los bienes,
incluyendo en su caso, los correspondientes a su fabricación, pruebas y
transportación, de acuerdo a su naturaleza.
21

Es pertinente incluir en la requisición, bienes o servicios de la misma
naturaleza, género, especie o clase, diferenciando su origen nacional o
extranjero, a efecto de contar con el mayor número de licitantes que
coticen el total de los requerimientos.
Proceso de elaboración e integración de requisiciones
El MGAASSP en el apartado 4.2 “Contratación” describe el proceso de
Contratación en los siguientes puntos:
4.2.1.1.1 Seleccionar necesidades conforme al PAAAS
4.2.1.1.2 Verificar la existencia de contrato abierto o plurianual
4.2.1.1.3 Generar orden de suministro
4.2.1.1.4 Solicitar alta de codificación
4.2.1.1.5 Revisar existencias
4.2.1.1.6 Realizar justificación de requerimiento
4.2.1.1.7 Ajustar cantidades requeridas
4.2.1.1.8 Preparar documentación soporte
4.2.1.1.9 Elaborar requisición
4.2.1.1.10 Realizar investigación de mercado
4.2.1.1.11 Recabar suficiencia presupuestaria
4.2.1.1.12 Solicitar adecuación presupuestaria
4.2.1.1.13 Realizar modificaciones a la requisición
22
4.2.1.1.14 Revisar requisición y documentación
4.2.1.1.15 Verificar existencia de contratos marco
4.2.1.1.16 Seleccionar procedimiento de contratación
4.2.1.1.17 Determinar el medio a utilizar en los procedimientos de contratación
4.2.1.1.18 Determinar el criterio de evaluación a aplicar
Donde las funciones de la Oficina de Adquisiciones comienzan a partir
del punto 4.2.1.1.10 Realización de Investigación de Mercado, y como lo marca
el Manual, le antecede la Elaboración de Requisición la cual es responsabilidad
del área requirente.
El procedimiento de contratación dentro de la oficina de
adquisiciones
Previo a llevar a cabo la búsqueda de proveedores y análisis de propuestas,
el Departamento de Suministros y Control del Abasto verifica que los
requerimientos sean acordes a las necesidades, es decir, que no existan en el
almacén los productos que pide el área requirente, o haya algún otro similar que
cubra la misma necesidad y realice la misma función del original.
Posteriormente, será así que el Departamento de Adquisiciones comenzará su
tarea de buscar la mejor alternativa de compra para satisfacer lo que requiere el
Instituto y sus beneficiarios.
Este proceso se define en los siguientes pasos en forma general:
1. Recibo de requerimientos. El Jefe de Departamento de Adquisiciones
concentra todas las requisiciones que manda el Departamento de
Suministros y Control de Abasto.
23
2. Verificación de documentos. Al concentrar las requisiciones también se
corrobora que cumplan con toda la documentación necesaria para emitir
convocatorias o invitaciones a los proveedores interesados.
3. Asignación. El Jefe de Adquisiciones designa las diferentes requisiciones
a los compradores.
4. Investigación de Mercado. El comprador comienza la Investigación de
Mercado a partir de la Solicitud de Cotización que pide el área requirente.
5. Convocatoria. Después se emite la Convocatoria o Invitación a través del
portal CompraNet y correo electrónico a todos aquellos interesados que
sean capaces de surtir las partidas.
6. Seguimiento a correos. Aquí, el contratante mantiene una comunicación
directa con los interesados para resolver dudas sobre los requisitos y
procedimientos que deben cubrir para poder participar.
7. Junta de Aclaraciones. Evento de suma importancia, como su nombre lo
dice, aquí los proveedores preguntan, opinan y acuerdan junto con el
responsable del área técnica del Instituto cuáles son las características,
calidad, normatividad, servicios posteriores y demás detalles que se
necesite cubrir para garantizar la utilidad y aprovechamiento de lo que se
va a adquirir.
8. Apertura a Propuestas. Ya aclarado las dudas, los proveedores emiten
su propuesta técnica-económica para competir por el contrato de sus
servicios o productos.
9. Cuadro Comparativo. El comprador captura las propuestas de todos los
participantes en una matriz de análisis donde compara precio,
disponibilidad y capacidad de respuesta de los proveedores.
10. Fallo. Finalmente, con base en los resultados del cuadro comparativo se
emite el otorgamiento de fallo al ganador o ganadores del contrato.
24
Proceso general del proceso de adquisición de bienes y servicios
Manual Administrativo de Aplicación General en Materia de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios
Elaboración e Integración de Requisiciones (cont.)
1
11.Recabar
sufi cien cia
presup uestari a
2
Área requirente
A
B
¿Es suficie nte? R = Si
9.Elab orar
requ isición
No
Si
12.Soli citar
ade cua ció n
presup uestari a
¿Adecuación autorizada?
R = No
FO-CON-03
Área requirente
Área especializada en la
dependencia o entidad
3
13.Realizar
modificacio nes a la
requ isición
2
Manual Administrativo de Aplicación General en Materia de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios
Elaboración e Integración de Requisiciones
(cont.)
10.Realizar
investig ación de
mercado
Área especializada en la
dependencia o entidad
Área contratante
FO-CON-04
FO-CON-05
Insumos
Actividad
+
Punto de
contacto
Decisión
Documento
Productos
(Fin del
subproceso)
Conector de
página
Conector
interno
2
¿Co mp ra suje ta
a Tr ata dos?
R = No
14.Vali dar requisición
y do cumen tación
Área contratante
B
Si
Si
15. Ver ificar
existen cia de
contrato marco
Si
¿Re quisici ón
validad a? R = No
¿Re ser var?
R = No
3
Abie rta, selectiva o
restringida
Si
Si
¿Es convenie nte
¿Existe co ntra to
marco? R = No para la de penden cia
o entidad? R = No
Procedim ientos de licitac ión
esta blecidos en los capítulos de
compra del S ector Público de los
Tra tados
Actividad
+
Punto de
contacto
+
Pro ductos
16. Sele cciona r
proced imie nto de
contratació n
+
Insumos
4.2.4
Adjudicac ión
Directa
Decisión
LP, I3P, AD
+
Documento
Productos
(Fin del
subproceso)
Conector de
página
Conector
interno
(Imagen 1.- Tomada del Manual Administrativo de Aplicación General en
Materia de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público)
25
3
¿Qué es una investigación de mercado?
La Guía de Apoyo para Consulta de Información de CompraNet lo define
como:
Verificación de la existencia de bienes, arrendamientos o servicios, de
proveedores a nivel nacional o internacional y del precio estimado basado en la
información que se obtenga en la propia dependencia o entidad, de organismos
públicos o privados, de fabricantes de bienes o prestadores del servicio, o una
combinación de dichas fuentes de información. (p. 3)
La investigación de mercado que realicen las dependencias y entidades
deberá integrarse, con información obtenida de cuando menos dos de las
fuentes siguientes:
I. La que se encuentre disponible en CompraNet;
II. La obtenida de organismos especializados; de cámaras, asociaciones o
agrupaciones industriales, comerciales o de servicios, o bien de fabricantes,
proveedores, distribuidores o comercializadores del ramo correspondiente, y
III. La obtenida a través de páginas de Internet, por vía telefónica o por algún
otro medio, siempre y cuando se lleve registró de los medios y de la información
que permita su verificación. (p.3)
El diagnóstico
El diagnóstico empresarial
“Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite
conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir
26
problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y
aprovechar las segundas”. (Meza y Carballeda, 2009)
Este proceso puede ser utilizado como herramienta para la mejora
continua en cualquier empresa para poder mejorar la comunicación, minimizar
errores hasta que paulatinamente lleguen a cero o cercano a cero, acelera y
simplifica los procedimientos, lo cual se ve beneficiado en ahorro de insumos
materiales como papel, tinta, energía eléctrica, entre otros.
De acuerdo con Meza y Carballeda la eficiencia del proceso se debe a
cumplir con los siguientes requisitos básicos:
1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la
intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente
(término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona
o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una
transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para
promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios
resultantes del diagnóstico.
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo)
para la obtención de información y no entorpecer el proceso de
diagnóstico.
3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en
forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales
sin mencionar a las personas que proporcionaron la información.
4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados
del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y
del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor
Además, es importante considerar tres aspectos importantes:
27

Generación de información.- La manera en que se recolectará la
información y las herramientas necesarias conforme a una metodología
previamente establecida la cual puede ser a través de entrevistas o
cuestionarios y, la observación que realice el responsable de la
investigación.

Organización de la información.- parte del diseño para el proceso de la
información, el almacenamiento apropiado y su ordenamiento.

Análisis e interpretación de la información.- Sirve para responder a las
cuestiones planteadas y servir de base de apoyo o desecho de la
investigación. (Meza y Carballeda, 2009)
Diagnóstico funcional en la empresa
Como lo enuncian Meza y Carballeda (2009) el diagnóstico funcional
examina
principalmente
las
estructuras
formales
e
informales
de
la
comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la
producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización y
la innovación; en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del
diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los
resultados) en la cual se realiza:

Evaluación de la estructura interna formal e informal del sistema de
comunicación y los diferentes canales de comunicación.

Evaluación de los sistemas y procesos de comunicación a nivel
interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental.

Evaluación de los sistemas y procesos de la comunicación externa de la
organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe
interdependencia.
28

Evaluación del papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la
comunicación organizacional.

Medición del impacto que tienen los procesos de comunicación en la
satisfacción en el trabajo, en la productividad, en el compromiso y el
trabajo en equipo.
Métodos y técnicas para el diagnóstico funcional
Meza y Carballeda determinan que dentro de la perspectiva funcionalista
los métodos más usados son:
a) Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite
recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos
detalles en una conversación personal con los miembros de una
organización.
b) Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor
cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que
otros métodos; y facilita el análisis estadístico.
c) Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario
especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la
organización, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los
diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que
toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes
bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la
manera como se procesa la información.
d) El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer
las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la
organización y la efectividad o inefectividad de las mismas.
29
e) Análisis
de
redes
de
comunicación.
Analiza
la
estructura
de
comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa quien se
comunica con quién, que grupos existen en la organización, qué
miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre
la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de
información difundida.
f) La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de
miembros representativos de la organización para ser entrevistados
como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la
comunicación organizacional.
Diagnóstico cultural en la empresa
“El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es
descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que
éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que
guardan con el comportamiento organizacional.” (Meza y Carballeda, 2009)
De acuerdo con Meza y Carballeda la categorización del diagnóstico se
basa en los siguientes conceptos:
1. Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.
2. Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de
interacción.
3. Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status
internos, estructura del poder.
4. Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.
30
Métodos y técnicas del diagnóstico cultural
Técnicas cualitativas aplicables:

Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por
convertirse en un miembro más del grupo (observación participante), o
bien por observarlos desde fuera (observación no participante u
ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza
de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo
posible que s presencia interfiera o perturbe de algún modo las
actividades cotidianas del grupo.

Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se
logre lo que se conoce con el nombre de "simpatía". Esta implica el
establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensión y afinidad
emocional entre el entrevistador y el entrevistado.

Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de
documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la
información que contienen sobre la historia y características de la
organización, y que lo llevarán a inferir algunos aspectos importantes de
la cultura de la misma.

Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión
dirigida.

Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene
de ciertos papeles, relaciones y situaciones de trabajo.

Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco
estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su
manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su
propia personalidad.
31
Técnicas cuantitativas aplicables:

Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede
emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer
la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma
parcial o imprecisa. El método que puede utilizarse para levantar la
encuesta es el cuestionario.
La productividad en las organizaciones
Podemos decir que la productividad es considerada un índice de
crecimiento, si se traduce a términos de un país, lo que se busca es utilizar la
menor cantidad de recursos posibles para poder generar más. Se debe tomar
en cuenta que hablamos de obtener información que debe ser medida,
comparada y analizada para poder lograr un cambio positivo en la organización.
Por lo cual, habrá que definir indicadores, parámetros y demás herramientas
que ayudan a mejorar la productividad en la empresa. Cepeda R. en 2012
enuncia 9 pasos a seguir para ser más productivos:
1. Investigar de la situación actual de la organización. Debes conocer el
funcionamiento de la empresa para determinar aquellas situaciones en las
cuales se puede enfocar para aplicar la mejora productiva y aumentar la
eficiencia de la empresa.
2. Identificar las áreas de oportunidad en la empresa. Es fundamental
identificar aquellas áreas de manera específica y ver los procesos más
detalladamente en los cuales se puede aplicar alguna metodología de mejora
productiva. Este punto se puede llevar a cabo con la detección de los factores
primarios (producto, producción), externos (proveedores, energía, capital) y
32
factores de la organización (tecnología, equipo, fuerza laboral), a medida que se
busca las mejoras a realizar.
3. Planteamiento de objetivos. Una vez que fueron localizadas las áreas
que se van a trabajar, se plantean los objetivos con base en el enfoque
productivo y al equipo de trabajo. Estos objetivos deben ser alcanzables y lograr
las metas que se proponen en este mismo punto.
4. Fijación de plazos. Como todo proyecto, es indispensable realizar un
estimado de tiempo y en la medida de lo posible realizar una gráfica de Gantt
en la cual se planteen todas las actividades a desarrollar en el proyecto, con la
finalidad de realizar cada actividad en tiempo y forma.
5. Involucrar al equipo. El equipo es parte primordial de la aplicación de
la productividad en cualquier organización, la buena participación y el
involucramiento por parte del personal es vital para el éxito del proyecto.
6. Evaluar la eficiencia productiva y las capacidades que se tengan con
base en los indicadores planteados. Se determina la medición de la
productividad según el enfoque financiero, de procesos o de mano de obra. Se
identifican aquellos indicadores que ayudarán a medir los distintos factores
importantes que se involucren en el enfoque al cual se está orientando el
proyecto. Se evalúan esos indicadores. Se utilizan las distintas metodologías de
mejoramiento. La medición de los distintos factores de la organización también
son medidos y a su vez son utilizados como indicadores, tal es el caso de
eficiencia, capacidades, productividad total, parcial, etc.
7. Implementar cambios y mejoras. Llevar a cabo la implementación de
las distintas técnicas de mejoramiento, ya sea de modelo cualitativo,
cuantitativo o financiero.
33
8. Revisar la mejora alcanzada. Se hace un estudio nuevamente de la
situación actual de la compañía por medio de la medición de los indicadores
planteados al principio del plan, de manera que se tengan los indicadores de
inicio con los indicadores ya con los cambios realizados, de esta manera se
podrá comprobar y ver la mejora que se tuvo en la aplicación de la
productividad.
9. Controlar mejora. Estar en constante supervisión y estudio del
funcionamiento y comportamiento de los procesos de las distintas áreas de la
organización, es importante tener constante medición de los indicadores que la
compañía haya realizado según sus necesidades y compararlos continuamente
con las mediciones que se vayan obteniendo de manera que si surge algún
cambio se hagan implementaciones al momento.
Principio de Pareto
En 1906, el economista italiano Wilfredo Pareto creó una fórmula
matemática para describir la distribución desigual de la riqueza en su país, la
observación de que el veinte por ciento de la población poseía el ochenta por
ciento de la riqueza. A fines de 1940, el Dr. Joseph M. Juran atribuyó
erróneamente la Regla 80/20 a Pareto, llamándola Principio de Pareto. En el
trabajo inicial de Juran identificó que el 20 por ciento de los defectos causan el
80 por ciento de los problemas.
Igualmente Reh J. (2015) hace notar que:
Jefes de Proyecto saben que el 20 por ciento de la obra (el primer 10 por
ciento y el último 10 por ciento) consumen el 80 por ciento de su tiempo y
recursos. Puede aplicar la regla 80/20 para casi cualquier cosa, desde la ciencia
de la gestión con el mundo físico. Usted sabe el 20 por ciento de sus acciones
ocupa el 80 por ciento de su espacio de almacén y que el 80 por ciento de sus
34
acciones provienen del 20 por ciento de sus proveedores. También el 80 por
ciento de sus ventas provienen del 20 por ciento de su personal de ventas. 20
por ciento de su personal hará que el 80 por ciento de sus problemas, pero otro
20 por ciento de su personal le proporcionará el 80 por ciento de su producción.
Funciona en ambos sentidos.
Como lo resalta Reh J. (2015) el principio de Pareto debe servir como un
recordatorio diario para enfocar el 80 por ciento del tiempo y energía en el 20
por ciento de que el trabajo que es realmente importante. Considerar que no se
debe limitar a trabajar de manera inteligente, sino trabajar de manera inteligente
en las cosas correctas.
Mejora continua (metodología Kaizen)
De acuerdo a Para Conesa (2007) Kaizen es una palabra japonesa que
significa “cambiar para mejorar” además de ser un enfoque que caracteriza por
obtener mejoras con pequeños pasos, con la participación de todos los
empleados y actuando al implantar inmediatamente las mejoras. Su
metodología se basa en ser un símil de la técnica de riego por goteo en la
agricultura, donde la constancia de ese goteo se transformará en la eficacia y
eficiencia de la mejora; en vez de hacerlo por inundación.
Para Conesa (2007) explica que la metodología Kaizen sustituye los
desperdicios del objeto de estudio cambiándolas paulatinamente por valor
añadido; en vez de forzar una mejora que puede incurrir en la disminución del
valor añadido que se tenía. Estos desperdicios pueden ser: sobreproducción,
inventario elevado, movimientos de piezas y materiales, superficie de planta no
aprovechada, tiempos perdidos por espera, desperdicio o averías; reprocesos
de productos o rechazos y movimientos improductivos de personas por
búsquedas, consultas, etc.
35
Imagen 2. Valor añadido
(Kaizen)
La encuesta
En acuerdo a Arturo K. se ha visto, la encuesta y entrevista son las
herramientas mayormente utilizadas para recabar información en la cual
podemos conocer las necesidades, gustos y preferencias de los consumidores,
conocer las impresiones o la satisfacción de los clientes, encontrar la solución a
un problema, o realizar cualquier otro tipo de investigación.
¿Cómo realizar una encuesta?
“El diseño del cuestionario consiste en formular las preguntas
adecuadas, las cuales nos permitan obtener la información requerida. Por
ejemplo, si deseamos recabar información sobre los gustos o preferencias de
los consumidores con respecto a un determinado producto” (K. Arturo, 2013)
por ejemplo:
36
¿Cuál de los siguientes acabados prefiere en un jean?
a) bordados
b) cierres en los bolsillos
c) piedras de colores
d) estampados
e) otros
Se debe considerar que al momento de diseñar las preguntas estas pueden
ser cerradas o abiertas. Las preguntas cerradas ofrecen escoger un límite de
respuestas específicas a los participantes. Por otro lado, las preguntas abiertas
permiten que la persona encuestada exprese con sus propias palabras el sentir
o conocimiento de lo que se pregunta. (K. Arturo, www.crecenegocios.com)
Ejemplos.
¿Qué color prefiere?
a) rojo
b) blanco
c) azul
¿Le gusta el color rojo?
a) sí
b) no
c) no lo sé
¿Cuál es su color favorito?
•
____________
¿Por qué prefiere el color elegido?
•
____________
37
“Las preguntas cerradas tienen la ventaja de ser rápidas de contabilizar y
codificar, y más fáciles de analizar, mientras que las preguntas abiertas toman
un mayor tiempo en contabilizarse y codificarse, y son más difíciles de analizar,
pero tienen la ventaja de permitirnos obtener conclusiones importantes que no
podríamos obtener al utilizar sólo las preguntas cerradas; por lo que una
alternativa podría ser la combinación de ambos tipos de preguntas”. (K. Arturo,
2013)
Medición de resultados
De acuerdo a Caferri (2015) Un sistema de medición puede ser definido
como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las
actividades de una empresa. Podría decirse que el objetivo de los sistemas de
medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre
cumplir con las metas establecidas.
Caferri también menciona los puntos necesarios para lograr una
adecuada medición de los resultados los cuales son:
a) Comunicar la estrategia.
b) Comunicar las metas.
c) Identificar problemas y oportunidades.
d) Diagnosticar problemas.
e) Entender procesos.
f) Definir responsabilidades.
g) Mejorar el control de la empresa.
h) Identificar iniciativas y acciones necesarias.
i) Medir comportamientos.
j) Facilitar la delegación en las personas.
k) Integrar la compensación con la actuación.
38
Además siempre antes de llevar a cabo una medición se debe pensar en lo
siguiente:
¿Qué se va a controlar?- Definir que se va a tener bajo control por ejemplo:
facturación mensual, cantidad de inventarios de materia prima, número de
artículos vendidos, costos variables, etc. Cada objetivo debería tener un
indicador asociado, para evaluar si lo alcanzas o no.
¿Cómo?- Define el indicador que te entregará la información. Considera los
datos que necesitas y la forma de obtener dichos datos. Un indicador siempre
es una fórmula, es decir, dos datos o más que se dividen o multiplican.
¿Cuándo?- Es la periodicidad de medición, es decir, cada cuánto tiempo
harás un control. Este período puede ser diario, semanal, mensual, anual, etc. y
dependerá de la exigencia de control de lo que se mida.
¿Quién lo controla?- Asigna la responsabilidad de obtener el dato a una
persona que debe cerciorarse de tener toda la información y de que ésta sea
veraz.
¿Cuál es la meta o valor esperado?- Define valores esperados para cada
indicador, de tal forma de saber cuándo hay buenas noticias o malas noticias.
¿Qué harás con los resultados?- Esta es la parte más importante del
proceso: define quién tomará las acciones necesarias para que se cumplan las
metas definidas en los indicadores. Todas las mediciones adquieren sentido
porque te ayudan a tomar decisiones de acción bien fundamentadas. Este es el
fin de todo el sistema de control.
Tener registros- El tener por escrito los indicadores nos recuerda a todos los
que trabajamos en una empresa, cuál es la meta a la cual debemos llegar. Los
registros de lo que sucede en el tiempo, nos entrega información de aciertos y
errores, que nos ayudarán a tomar mejores decisiones para el futuro.
39
La organización
¿Cómo elaborar un manual?
Como lo ejemplifica Maynor (2013) ¿Alguna vez has intentado llegar a un
sitio sin un mapa? o ¿has intentado preparar un platillo de cocina sin una
receta? Se sabe que realizar una tarea sin las indicaciones necesarias es una
labor complicada aunque ello no significa que no vayas a llegar al objetivo, pero
resulta más difícil. Es decir, podrás llegar a tu destino sin un mapa, o incluso
preparar un exquisito platillo de cocina sin una receta, pero sin duda te tomará
más tiempo y tendrás más intentos fallidos antes de llegar a la meta.
Los manuales son documentos en los que alguien nos dice cuáles son
los pasos que se deben seguir en una empresa para brindar un servicio, o
elaborar un producto, nos ayudan a tener claro quién es el responsable de cada
tarea, y como las acciones de todos en la empresa, se articulan para llevar a
cabo las tareas cotidianas. Otra de las ventajas de un manual de
procedimientos, es que ayuda a que siempre se realicen las tareas y
actividades de la misma manera, independientemente de quien las realice, pues
de lo que se trata es de compartir el conocimiento con las personas que llegan
a la empresa y no saben cómo se realiza un proceso o una tarea, o para
aquellos a los que se les encomienda una nueva responsabilidad.
Imagina que estás preparando el platillo de comida que ya mencionamos, y que
ahora quieres que alguien más lo realice, o que alguien te ayude o mejor aún
que deseas que otras personas puedan hacer el platillo si tú no estás, entonces
te conviene escribir la receta y darla a conocer a las personas involucradas. Lo
mismo pasa con los manuales de procedimientos, son documentos que deben
compartirse y difundirse en la empresa, para que los conozcan todos los
miembros del equipo y así puedan trabajar como eso, como un equipo, en
40
donde todos saben que tarea les toca y como sus tareas se relacionan con las
del resto de las persona, para que a todos les quede claro hacia dónde van.
Mayor en 2013 menciona que los elementos básicos de todo manual de
procedimientos son: el objetivo, asignar responsabilidades, describir el proceso,
utilizar formatos y finalmente un diagrama que permita visualizar el flujo del
trabajo; además enuncia los siguientes pasos para poder realizar un manual de
procedimientos:
1. Todo manual debe contener la información básica de cualquier
documento, como es una portada con identificación y nombre del
procedimiento
a
describir,
así
como
logotipo
de
la
empresa.
Adicionalmente un índice y una introducción al mismo.
2. Para que el manual tenga sentido, debe tener un objetivo claro del
procedimiento que se detallará, pues como hemos indicado, es una
descripción de tareas pero que ordenadas y en secuencia nos llevarán a
una meta, la cual desde el principio debe quedar clara para el lector y
plasmada en el objetivo.
3. Toda tarea debe siempre tener claramente definidos los responsables y
el alcance de la tarea a realizar, esto es, explicar detenidamente qué
personas y/o departamentos de la empresa se involucrarán y quiénes
son los responsables de cada acción a realizarse.
4. Ahora bien, ya que tenemos claridad del objetivo a buscar y los
responsables que participarán en las actividades a describir, habrá
entonces que describir las actividades o como se dice correctamente,
explicar el procedimiento. Esto es, describir paso a paso lo que se debe
realizar y quién es el responsable de cada tarea y acción.
5. En las empresas, los procesos exigen llevar a cabo el seguimiento de las
acciones a través de una serie de formatos, documentos, mensajes,
41
comunicados, etcétera. Esto es, para cada una de las acciones puede
corresponder completar un formato, enviar un correo electrónico,
elaborar un oficio, en fin, documentos que sustentan el que las acciones
se hayan llevado a cabo, así que el manual debe contener los formatos
de cada uno de esos documentos que se utilizarán.
6. Ya con toda esta información se deben incluir en el manual diagramas de
flujo, que permitan saber cuál es la secuencia de la información o de los
documentos a lo largo del procedimiento que se describe.
Filosofía empresarial
Mónica Morales en 2012 dice:
La filosofía empresarial es el conjunto de ciertos elementos que nos van
a permitir la identificación de la empresa con lo que es y lo que quiere lograr
que, a su vez, permita desarrollar un núcleo de trabajo organizacional que
identifica a todas las partes integrantes de la organización. Esta filosofía se
conforma de la misión, visión y valores.
De acuerdo con Morales (2012) La misión es la razón de ser de la
empresa, define el ¿para qué fue hecha y para quién? Y está influenciada por
aspectos históricos de la organización, preferencias de la gerencia, recursos
disponibles y factores del entorno.
Para Jack Fleitman la visión se define como el camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad. Lo más importante es
considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de
sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de
negocios para que pueda crecer y prosperar.
42
De igual manera Morales (2012) define a los valores como el conjunto de
principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización.
Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional. El
objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco
de referencia que inspire y regule la vida de la organización y por ende lo que
se está pidiendo tanto de los empleados de la misma, como en cuanto a la
atención al cliente.
Cómo hacer el organigrama de una empresa
El organigrama se realiza para mostrar gráficamente las jerarquías y
responsabilidades que tiene cada miembro dentro de una compañía y aparece
el orden y disposición de los cargos. Una empresa que no tiene organigrama
tiende a ser una empresa desorganizada por lo cual Morales (2012) sugiere
seguir tres sencillos pasos para realizar un organigrama:
1. Tipo de estructura.
Deberá definirse qué tipo de estructura organizacional conviene más al
negocio:
a) Estructura funcional: se organiza la compañía por departamentos o
funciones (contabilidad, RRHH, marketing, ventas, etc.).
b) Estructura por producto: cada producto principal está ubicado bajo la
supervisión de un ejecutivo. Se departamenta el propio producto.
c) Estructura por tipos de cliente: se organiza la empresa en función a cada
tipo de cliente, ya que cada grupo de estos tiene sus problemas y
necesidades.
d) Estructura geográfica: organizar la compañía por territorios. Común en
empresas de ventas.
2. Definir cuántos niveles requiere tu compañía
43
Esto dependerá del tamaño de la empresa y del número de personas que
trabajen en ella. El organigrama probablemente vaya creciendo con el paso del
tiempo, por lo que es razonable empezar con un modelo básico para ir
agrandándolo.
3. Plasmar el organigrama sobre papel
Una vez que tengas clara la estructuración y jerarquías de tu empresa, será
necesario plasmar sobre papel el organigrama. En cuanto a la cuestión técnica,
podrás usar tu procesador de textos habitual como Microsoft Word o buscar
programario específico para la realización de organigramas.
Importante y urgente
Matriz de efectividad
Ayala en 2013 retoma la Matriz de Stephen Covey que es una
herramienta para lograr la efectividad en las organizaciones la cual contiene dos
dimensiones: importante-no importante (va o no va con mi propósito) y urgenteno urgente (requiere o no atención inmediata). Combinando estas dimensiones
obtenemos cuatro cuadrantes como se muestra a continuación
44
Stephen R. Covey ha propuesto en la matriz de administración personal, en la
que cada actividad puede ser clasificada según dos criterios: 1) Urgencia,
aquellas actividades que requieren una acción inmediata. 2) Importancia,
aquellas actividades que tienen que ver con los resultados. Así, cada actividad
es susceptible de clasificarse en los siguientes cuadrantes:
I.
Urgente e importante: Administración por crisis; se incluyen las tareas
que van con tu propósito laboral y que requieren atención inmediata. Un
ejemplo puede ser un reclamo urgente de un cliente importante debido a
un problema crítico que podría implicar perderlo. Es importante y es
urgente.
II.
No urgente e importante: Administración proactiva; Son tareas que van
con el propósito laboral pero no requieren atención inmediata. Un
ejemplo de esto podría ser el mantenerse capacitado y actualizado, o
45
planificar la estrategia y acción de un equipo. No es una tarea urgente
pero es importante que se haga.
III.
Urgente y no importante: Administración reactiva; En realidad son tareas
urgentes para otras personas, pero no van con su propósito. Muchas de
estas tareas aparentan que están en el cuadrante 1, pero por el hecho de
no ser importantes no lo están y se recomienda delegarlas si es posible.
IV.
No urgente y no importante: Administración inefectiva. Estas tareas
implican un desperdicio del tiempo. Un ejemplo es cuando nos
distraemos haciendo algo que no aporta nada ni a uno mismo ni a los
demás y por lo tanto resulta en una pérdida de tiempo.
Resulta obvio que es el segundo cuadrante el que resulta clave para el logro de
la efectividad.
Las tres etiquetas
La administración de nuestros recursos es fundamental para mantener la
eficiencia de operación obteniendo resultados benéficos. Cuando se involucra el
trabajo en equipo por ende habrá una delegación de tareas y objetivos en
común; por lo cual es primordial que todo el personal comprenda la relevancia
de cumplir con sus actividades en el tiempo requerido.
Para ejemplificar lo anterior Ojeda (2013) menciona esta situación: se
encuentra en casa, alguien llama a la puerta, suena el teléfono, está llorando tu
bebé y se quema la comida ¿qué atenderías primero? El ejemplo muestra cómo
se pueden encontrar escenarios similares en el lugar de trabajo para lo cual, se
debe aprender a diferenciar y priorizar las acciones para obtener el mejor
resultado y uso de nuestros recursos.
Ojeda (2013) sugiere la Técnica de las 3 etiquetas lo cual dice:
46
Primero, supongamos que tenemos 5 tareas pendientes: A, B, C, D y E.
El objetivo es identificar cuál de estas 5 tareas deberá ser atendida primero.
Para ello vamos a echar mano de 2 características con las que vamos a
clasificar a esas actividades, estas son: Urgente e Importante.
En donde entenderemos que Urgente se refiere a un sentido de tiempo,
es decir, aquello que debe ser atendido y ejecutado en muy poco tiempo, de
manera rápida; por otro lado entenderemos como Importante aquellas
actividades que resulten ser clave y condición para cumplir o alcanzar los
objetivos que se ha trazado la empresa. Tomamos estas características y las
combinamos mediante una matriz para obtener las siguientes cuatro
combinaciones:

Urgente / Urgente

Urgente / Importante

Importante / Urgente

Importante / Importante
Sin embargo podemos ver que las combinaciones (Importante / Urgente) y
(Urgente / Importante) realmente son lo mismo, ya que en este caso el orden de
los factores no altera el producto, por lo que solo las consideraremos como una
sola, de esta forma nos quedan las 3 etiquetas:
1. Actividades Urgente / Importantes.
2. Actividades Urgentes.
3. Actividades Importantes.
Retomando el ejemplo podría existir una clasificación como:

Tarea A = Actividad Urgente.

Tarea B = Actividad Importante.

Tarea C = Actividad Urgente / Importante.
47

Tarea D = Actividad Urgente / Importante.

Tarea E = Actividad Importante.
De esta forma tenemos 3 listas diferentes de actividades clasificadas por una etiqueta:
Lista 1: Actividades Urgentes / Importantes.


Tarea C.
Tarea D.
Lista 2: Actividades Urgentes.

Tarea A.
Lista 3: Actividades Importantes.

Tarea B.

Tarea E.
De acuerdo con Ojeda (2013) debemos atender en primer lugar a lo
1.Urgente/Importante las cuales son acciones que repercuten en logro de
objetivos para la empresa y se tiene de poco tiempo para realizarlas. Después
se atenderá a lo 3.Importante, las cuales son acciones planeadas y el objetivo
es permanecer trabajando en este tipo de actividades. Finalmente se atenderá
a lo 2.Urgente pero que no es importante, son actividades que se pueden
delegar
y
siempre
vigilar
en
que
no
se
conviertan
Importantes/Urgentes, sino se deberán atender inmediatamente.
48
en
cosas
VIII. Plan de actividades
feb 2015
Id.
Nombre de tarea
Comienzo
Fin
mar 2015
abr 2015
Duración
25/1 1/2 8/2 15/2 22/2 1/3 8/3 15/3 22/3 29/3 5/4 12/4
1
ANTECEDENTES
19/01/2015
23/01/2015
1s
2
JUSTIFICACIÓN
19/01/2015
23/01/2015
1s
3
OBJETIVOS
26/01/2015
30/01/2015
1s
4
ALCANCE
26/01/2015
30/01/2015
1s
5
ANÁLISIS DE RIESGOS
02/02/2015
13/02/2015
2s
6
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
16/02/2015
03/04/2015
7s
7
PLAN DE ACTIVIDADES
19/01/2015
23/01/2015
1s
8
RECURSOS MATERIALES Y
HUMANOS
23/02/2015
27/02/2015
1s
9
SUMMARY
02/03/2015
06/03/2015
1s
10 DESARROLLO DE PROYECTO
02/03/2015
03/04/2015
5s
11 Panorama General
02/03/2015
06/03/2015
1s
12 Flujograma de Trabajo
02/03/2015
06/03/2015
1s
13 Elaboración de encuesta
02/03/2015
06/03/2015
1s
14 Aplicación de Encuestas
02/03/2015
13/03/2015
2s
15 Orientación de CompraNet
16/03/2015
20/03/2015
1s
16 Elaboración de Manual
16/03/2015
20/03/2015
1s
17 Revisión de Manual
16/03/2015
20/03/2015
1s
18 Pruebas en CompraNet
23/03/2015
03/04/2015
2s
30/03/2015
03/04/2015
1s
20 Dar Plática en Equipo
06/04/2015
10/04/2015
1s
21 RESULTADOS OBTENIDOS
06/04/2015
10/04/2015
1s
CONCLUSIONES Y
22
RECOMENDACIONES
13/04/2015
17/04/2015
1s
23 RESUMEN
20/04/2015
24/04/2015
1s
24 ANEXOS
20/04/2015
24/04/2015
1s
25 BIBLIOGRAFÍA
20/04/2015
24/04/2015
1s
19
Propuestas para Plática en
Equipo
49
IX. Recursos materiales y humanos

Computadora con acceso a Internet.

Escritorio

Clave de acceso como usuario de la plataforma COMPRANET (restringida,
solo para fines de observación).

Capacitación básica para el uso del sistema COMPRANET.

Plumas (negro, azul, rojo)

Marca textos.

Hojas blancas.

Impresora/copiadora.
50
X. Desarrollo del proyecto
Panorama general
Para cumplir con el propósito de preservar la salud de los beneficiaros
del Instituto, es primordial mantener el abasto de los bienes y servicios en las
condiciones, tiempo y cantidades requeridas por las diferentes Unidades
Médicas de Querétaro. Aproximadamente el 80% de las compras realizadas
son para uso médico, como materiales de curación, equipo médico,
medicamentos y otros. El 20% restante se compone de insumos de papelería y
servicios adicionales para el Instituto.
Ésta vital función es responsabilidad del área de Compras del IMSS
(Coordinación de Abastecimiento y Equipamiento) el cual se divide en dos, el
Departamento de Adquisiciones y el Departamento de Suministros. El primero
es el encargado de suministrar los bienes y servicios que requieran las
diferentes Unidades de Medicina del estado de Querétaro, además de
almacenar y registrar la entrada y salida de los materiales. El segundo se
encarga de realizar la planeación de las compras, determina los plazos para
contratación, realiza cotizaciones, valoraciones de propuestas, fallos y
contratos.
Anteriormente existía el Departamento de Calidad, pero a partir de
una macro reestructuración que hubo en el 2004 éste se concentró en Nivel
Central en el Estado de México; y se designó a toda el área de compras dentro
del
IMSS
como
la
Coordinación
Delegacional
Equipamiento, Delegación Estatal Querétaro.
51
De
Abastecimiento
Y
Organigrama general de la Coordinación Delegacional de Abastecimiento y Equipamiento
Jefatura
Coordinación
Delegacional de
Abastecimiento y
Equipamiento
Departamento de
Adquisición de
Bienes y
Contratación de
Servicios
Oficina de
Control del
Adqusición de
Bienes y
Contratación de
Servicios
Oficina de
Planeación y
Control
Departamento de
Suministro y
Control del
Abasto
Oficina de
Administrador
del Sistema
Oficina de
Contratos
Imagen 3. Organigrama de la Coordinación de Abastecimiento y Equipamiento
52
Oficina de
Control de
Abasto
Oficina de
Suministro
Al realizar actividades de apoyo administrativo dentro de la Oficina de
Adquisiciones se observa que el impacto positivo de una compra depende de la
eficiencia con que se elabora el requerimiento. Dicha elaboración es
responsabilidad de personal especializado como médicos, ingenieros, químicos,
etcétera; que conocen las características de lo que se necesita. Sin embrago,
se presentan diversas fallas u omisiones a la documentación requerida.
Lo anterior, altera la planeación y seguimiento del proceso de compra.
Por ejemplo, sin un dictamen presupuestal anexo al requerimiento no se puede
tener la garantía de pago a los proveedores, y los mismos proveedores
difícilmente querrán ofertar para competir por un contrato. De igual forma, si el
requerimiento no describe correctamente los atributos de los bienes y servicios,
puede ocasionar inconformidades con los materiales recibidos, elevadas
variaciones de precio entre propuestas económicas e incertidumbre del
comprador sobre la calidad de las mismas.
De acuerdo a lo mencionado, el presente proyecto se concentra en la
investigación y análisis de los principales errores en las requisiciones. Propone
acciones que en conjunto con los responsables de la elaboración de
requerimientos y la Oficina de Adquisiciones, mejoren dicho proceso y a su vez
dé como resultado una mayor satisfacción a las necesidades del Instituto a
través de una eficaz y eficiente Investigación de Mercado.
53
Filosofía empresarial
La
Coordinación
de
Abastecimiento
y
Equipamiento
Delegación
Querétaro no tiene definida su filosofía empresarial por lo cual se sugiere la
siguiente:
Misión.
Adquirir bienes y servicios que cumplan con las condiciones de calidad,
cantidad y precio del proveedor más adecuado, para poder ser utilizados por el
Instituto Mexicano del Seguro Social Delegación Querétaro, en el lugar y plazo
de entrega que se requiera.
(Elaboró: Eduardo Romero Trevilla – Alumno)
Visión.
Convertirnos en la Coordinación Delegacional líder de la zona centro del
país, caracterizada por su eficiencia de procesos de compra y abasto, dando
respuesta oportuna a las exigencias de nuestros clientes.
(Elaboró: Eduardo Romero Trevilla – Alumno)
54
Valores.
Respeto.- El servidor público debe dar a las personas un trato digno,
cortés, cordial y tolerante. Está obligado a reconocer y considerar en todo
momento los derechos, libertades y cualidades inherentes a la condición
humana.
(Código de Ética de los Servidores Públicos de la Administración Pública
Federal, Miércoles 31 de julio de 2002)
Rendición De Cuentas.- Para el servidor público rendir cuentas significa
asumir plenamente ante la sociedad, la responsabilidad de desempeñar sus
funciones en forma adecuada y sujetarse a la evaluación de la propia sociedad.
Ello lo obliga a realizar sus funciones con eficacia y calidad, así como a contar
permanentemente con la disposición para desarrollar procesos de mejora
continua, de modernización y de optimización de recursos públicos.
(Código de Ética de los Servidores Públicos de la Administración Pública
Federal, Miércoles 31 de julio de 2002)
Trabajo en Equipo.-
Es la capacidad de conjuntar las habilidades,
conocimientos y experiencia de cada elemento del área para lograr los objetivos
organizacionales de adquisición y abasto.
(Elaboró: Eduardo Romero Trevilla – Alumno)
Servicio.- Disposición plena para orientar, apoyar y resolver dudas a
compañeros de trabajo y personas ajenas
que lo requieran para el
cumplimiento de los objetivos del área, dentro de las funciones de cada
trabajador y el marco legal correspondiente.
(Elaboró:
Eduardo
Romero
55
Trevilla
–
Alumno)
Organigrama específico del Departamento de Adquisiciones
Titular Dpto. de
Adquisición de
Bienes y
Contratación de
Servicios
Auxiliar
Jefe de Oficina
de Adquisición
de Bienes y
Contratación de
Servicios
Jefe Oficina de
Planeación y
Control
Comprador
Especializado
Comprador
Especializado
Comprador
Especializado
Comprador
Especializado
Jefe de Oficina
de Contratos
Mesa de
Contabilidad
Mesa de
Presupuestos
Auxiliar de
Contratos
Auxiliar de
Contratos
Comprador
Especializado
Imagen 4. Organigrama Departamento de Adquisición de Bienes y Contratación de Servicios
(Elaboró L. A. Felipe Ramírez Moreno.- Jefe de Oficina de Adquisición de Bienes Y Contratación de Servicios
/Eduardo Romero Trevilla.- Alumno)
56
Diagnóstico del procedimiento de captación y valoración de
requisiciones.
Para identificar cuáles son las causas que originan imperfectos en la
elaboración de requisiciones se realiza la Encuesta 1.- Diagnóstico de
requerimientos (Anexo 2), la cual se realiza a los compradores del área de
Adquisiciones junto con una breve plática con para captar datos adicionales con
base en su experiencia. También se entrevista al Jefe de Adquisiciones, quien
es el primer responsable de verificar las requisiciones cumplan con lo
establecido en el artículo 26 de las PBL’s. Los resultados obtenidos fueron los
siguientes:
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Oficio de solicitud
Indicar visitas a…
Indicar visitas a…
Método y…
Si es compra…
Garantias de…
Programa de…
Vigencia del contrato
Términos y…
Dictamen…
Normas que…
Descripción amplia
Plazo, lugar y…
Verificaciones por…
Indicar licencias,…
Si rebasa…
Mecanismos de…
Designar…
Forma de pago
Si es previo al…
Designar área…
Indicar no…
Fallas en requerimientos
Imagen 5. Fallas en requerimientos
57
Frecuencia
De acuerdo con el Teorema de Pareto al contrarrestar el 20% de las
fallas más comunes en los requerimientos, se resolverá el conflicto principal en
un 80%. Lo cual nos indica que los apartados del art. 26 de las PBL’S que se
deben enfatizar con mayor fuerza a los responsables de elaborar las
requisiciones son los siguientes cinco resaltados en negrita:
No.
26,1
26.4.1.3
26.4.1.4
26.4.1.5
26.4.2.1
26.4.3
26.4.1.1
26.4.5
26,4
26,2
26.4.1.1.1
26.3.1
26.4.2
26.3.2
26.4.1.2
26.4.5.1
26.4.6
26.5.1
26.4.4
26.4.5.2
26,5
26.5.3
PBL's
Oficio de solicitud
Indicar visitas a instalaciones institucionales
Indicar visitas a instalaciones de licitantes
Método y resultados mínimos de prueba
Si es compra centralizada
Garantías de fabricación
Programa de entregas
Vigencia del contrato
Términos y condiciones
Dictamen presupuestal
Normas que deben cumplir
Descripción amplia
Plazo, lugar y cond. de entrega
Verificaciones por área técnica
Indicar licencias, permisos, etc
Si rebasa asignación de presupuesto
Mecanismos de comprobación
Designar responsable del contrato
Forma de pago
Si es previo al ejercicio fiscal
Designar área técnica
Indicar la no existencia de bienes
Tabla 2. Frecuencia de fallas en requerimientos
58
Frecuencia
0
0
0
0
0
0
1
1
2
3
3
4
3
2
2
1
1
1
0
0
0
0
Manual para elaboración de requerimientos
A partir de los resultados obtenidos en las encuestas, se elabora el
siguiente manual que servirá de guía a cualquier persona encargada de
elaborar una requisición dirigida al Departamento de Adquisición de Bienes y
Contratación de Servicios. En él, se ejemplifica cómo se debe responder a lo
que enuncia el Articulo 26 de las PBL’s y muestra un esquema general del
procedimiento. Ver Anexo 3.
Diagnóstico de habilidades y necesidades de capacitación en el
uso de equipo de cómputo
Las habilidades y conocimientos requeridos para el desempeño óptimo
del trabajo en la Coordinación de Abastecimiento son múltiples. Jefes y
subordinados poseen preparación para uso de diversos programas informáticos
y plataformas electrónicas, sin embargo, es importante estandarizar dicha
formación profesional para maximizar el logro de resultados institucionales.
La exploración se realiza con base en una breve encuesta dirigida
inicialmente a los Compradores Especializados (ver Anexo 4); esta encuesta
busca en primer lugar conocer cuáles son las herramientas informáticas con las
que se dispone. En segundo lugar, indagar en las inquietudes que muestra el
personal de la Oficina de Adquisiciones sobre los recursos tecnológicos con que
cuenta e identificar sus principales necesidades de capacitación. Además, se
recolecta información adicional a partir de los comentarios, observaciones y
conflictos que se presentan en el día a día durante la jornada laboral. Los
resultados obtenidos se desglosaran en el siguiente capítulo.
59
Sistematización de claves para unidades de medida
Cuando se necesita dar de alta en el portal de CompraNet los materiales
o productos que forman una compra, es necesario especificar las unidades de
medida que éstos deben tener. Por ejemplo, si solicita la compra de plumas o
cucharas, pueden ser compradas por paquete o individualmente. No es lo
mismo solicitar 2 plumas rojas, a pedir 2 paquetes de plumas rojas. Otra
muestra es cuando se requiere adquirir cemento o tubos de cobre, las
dimensiones de ellos pueden ser expresadas en gramos, kilos, toneladas o en
centímetros y metros respectivamente. De ahí la importancia de definir las
dimensiones o capacidades que deben poseer los diversos productos a
comprar.
Cada unidad de medida tiene asignada una clave de identificación que se
empata al subir las altas en el portal de CompraNet, la búsqueda de claves se
hace de manera manual desde un catálogo impreso, sin embargo dicha
actividad resta tiempo a los compradores debido a que algunas claves se
repiten y no llevan un orden alfanumérico. Por lo cual se propone utilizar el
siguiente catálogo electrónico en Excel, que permite filtrar las unidades de
medida.
60
Proceso de aplicación de filtro para claves de unidades de medida
1. Capturación de claves
Son un total de 610 claves para unidades de medida.
Imagen 6 y 7. Capturación de claves para unidades de medida
2. Aplicación de filtro
Imagen 8. Aplicación de filtro en Excel
61
3. Pruebas
Se realizan múltiples pruebas para comprobar el funcionamiento del filtro
aplicado.
Imagen 9. Prueba de filtro
Imagen 10. Prueba de filtro
62
4. Formato
Se da formato al documento de Excel para una mejor visualización
añadiendo simples instrucciones que llevan paso a paso al usuario para realizar
una búsqueda de claves.
Imagen 11. Aplicación de formato a filtro de claves
Debido a causa de confidencialidad de información el archivo electrónico
queda únicamente a disposición del IMSS, para los fines que se requiera.
63
Pruebas en CompraNet-im para estudios de mercado
De acuerdo al artículo 26 de la LAASSP que menciona:
Previo al inicio de los procedimientos de contratación previstos en este
artículo, las dependencias y entidades deberán realizar una investigación de
mercado de la cual se desprendan las condiciones que imperan en el mismo,
respecto del bien, arrendamiento o servicio objeto de la contratación, a efecto
de buscar las mejores condiciones para el Estado. (Ley de Adquisiciones
Arrendamientos y Servicios del Sector Público, 2012, p. 13)
Los compradores especializados de la Oficina de Adquisiciones pueden
recabar información para la investigación de mercado del portal CompraNet-im;
el cual está diseñado para acceder a información relacionada con la planeación,
ejecución y resultado de las contrataciones públicas hechas por la
Administración Federal y de los Gobiernos Estatales y Municipales. La
información se concentra en cinco apartados:
1. Programas anuales de contrataciones públicas
2. Procedimientos de contratación
3. Contratos
4. Proveedores y contratistas
5. Indicadores de desempeño de los procedimientos de contratación
64
Se realizan las pruebas de dicha plataforma de acuerdo a la GACIM que
establece utilizando el apartado de Contratos.
1. Entrar al portal CompraNet (www.compranet.gob.mx)
2. Clic sobre el apartado “Módulo de Información e Inteligencia de Mercado
para las Contrataciones Públicas”
3. Clic en “Entrar”
4. Dirigirse al menú de “Contratos”
65
5. Ir a informes analíticos y después por Capitulo de Gasto
6. Elegir el periodo y clic sobre el icono de filtro
7. Del menú seguir los pasos
66
XI. Resultados obtenidos
Para la elaboración de requisiciones
Al revisar múltiples expedientes sobre eventos realizados para
licitaciones o invitación a cuando menos tres para la adquisición y contratación
de bienes y servicios, y también observar los procedimientos actuales; se
encontró que los responsables de elaborar los requerimientos pertinentes
frecuentemente omitían algún documento. Como lo muestra la Tabla
2.
Frecuencia de fallas en requerimientos, los elementos con mayor frecuencia de
fallas u omisiones son:
No.
PBL's
Frecuencia
26,4
Términos y condiciones
2
26,2
Dictamen presupuestal
3
26.4.1.1.1
Normas que deben cumplir
3
26.3.1
Descripción amplia
4
26.4.2
Plazo, lugar y cond. de entrega
3
26.3.2
Verificaciones por área técnica
2
26.4.1.2
Indicar licencias, permisos, etc
2
Siendo la “Descripción amplia y detallada de los bienes y servicios” la
que presenta mayor frecuencia de errores. Sin embargo, el “Plazo, lugar y
condiciones de entrega” y “Normas que deben cumplir” le siguen a la
Descripción en orden de importancia debido a que son parte esencial para
garantizar la calidad de lo que se necesite comprar al mejor precio. Suponiendo,
si se requiere adquirir 10 mil lámparas de alógeno para el alumbrado de
consultorios y oficinas; además de describir el voltaje, medida, color, etcétera
de las lámparas.
67
Es de vital importancia señalar que normas debe cumplir el proveedor
para cerciorar la garantía de dichas lámparas, por ejemplo, una Norma puede
ser la ISO-14000 para verificación de procedimientos y además exigir un
certificado de vida útil o consumo de energía óptimo que este avalado por la
CFE.
Se desconoce el por qué los responsables omiten dichos elementos en la
requisición, sin embargo al cabo de leer y verificar la claridad y descripción
detallada que enuncia el MGAASSP y las PBL’s pertinentes, se puede inferir
que el conflicto radica en falta de capacitación de los responsables,
desconocimiento de sus funciones o lo que pudiera ser peor, una mala actitud
hacia su trabajo provocado por pereza o falta de interés. Sin embargo, dichos
contrariedades se pueden solucionar a través de una mejor capacitación y
concientización.
Recordando el Teorema de Pareto (80-20) al lograr mejorar este 20% de
las fallas que se presentan se resolverá en un 80% los conflictos que ocasionan
atrasos y re trabajo por parte de los compradores especializados. Además de
que se debe prescindir de la exhaustiva inspección que realiza el Jefe de la
Oficina de Abastecimiento debido a que al aceptar la inspección también se
acepta el error de quienes deben poner atención a su trabajo, en este caso, los
responsables de elaborar los requerimientos. Se recomienda sumar esfuerzos
en la capacitación constante de los involucrados en el proceso de requisición y
aumentar la estandarización y difusión de dichos métodos.
68
Sobre el manejo de softwares y uso de equipo de cómputo
Después de recopilar los datos de la encuesta de exploración “Medición
de Habilidades de Equipo Informático” se encontró que el 100% de los
compradores desea que se les brinde una capacitación en algún software que
les ayude y facilite realizar su trabajo de manera más eficiente. Los resultados
encontrados son:
Votación/Programa
3,5
3
Votación
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Votación/Programa
Word
Excel
SAI
0
3
2
Compra
Access
Net
3
1
FoxPro
Power
Point
1
0
Como se observa, Excel y CompraNet encabezan los programas en los
cuales los compradores buscan una mayor capacitación para agilizar su trabajo.
Excel funge como el principal programa para la captura de las propuestas
económicas que surgen de la investigación de mercado, su análisis y
posteriormente otorgar el fallo. La captación, edición y arrastre de información
de un documento a otro es esencial para minimizar el tiempo invertido por el
usuario. Los compradores mencionan que lo que buscan es conocer más
funciones y herramientas del programa para agilizar sus actividades y poder
69
sistematizar más operaciones de su trabajo; además de lograr vincularlo con
algún otro programa que facilite la captura y copiado de información.
Por otro lado, CompraNet es la plataforma electrónica que presenta
mayor desconocimiento para los usuarios de la Oficina de Adquisiciones
además de que no se aprovechan todas sus ventajas. Su uso es básicamente
para dar de alta eventos y hacer registro de los mismos en cumplimiento de la
Ley, sin embargo, la búsqueda de proveeduría no es muy común a través de
este sistema.
CompraNet
Mal
20%
Muy bien
0%
Regular
20%
Muy mal
0%
Bien
60%
Cabe señalar que la búsqueda de proveeduría se debe realizar a través
del sistema CompraNet-im; el cual es un apartado dentro de la plataforma
CompraNet. El 20% de los compradores considera “malos” sus conocimientos
de esta plataforma en general.
Sobre el uso de sistema CompraNet
El conflicto para uso de la plataforma CompraNet y CompraNet-im se
debe a la clasificación tan general de las claves CUCoP principalmente para el
registro o búsqueda de servicios. Por ejemplo, cuando el comprador da de alta
un evento, le resulta ambiguo elegir la categoría correcta; debido a que existen
70
claves similares pero no específicas, es decir, que no existe un estándar
asignado.
Por otro lado, se presenta el mismo problema al realizar búsqueda de
información para la investigación de mercado derivada de eventos realizados
por otras Instituciones gubernamentales, pero con las mismas necesidades; ya
que el criterio del usuario que registra puede diferir del usuario que busca. Sin
embargo, a fin de familiarizar un poco más a los usuarios de CompraNet y
CompraNet-im a continuación se explica brevemente como se conforman las
claves CUCoP:
Existen tres Tipos de clave CUCoP:
1. Bienes muebles
2. Servicios Generales
3. Obra pública, la cual incluye servicios relacionados a la misma
Cada clave tiene al menos 4 dígitos (ej. 2000) los cuales leyéndose de
izquierda a derecha indica:
1º. Refiere al Capitulo o descripción COG (2= Materiales y suministros, 3=
Servicios generales, 5= Bienes muebles, 6= Inversión u obra pública)
2º. Concepto COG conforme al Capitulo
3º. Partida genérica COG al Concepto y el Capítulo
4º. Partida específica COG
5º. al 8º Corresponde al consecutivo dentro del Capítulo, Concepto y Partida
genérica por ejemplo 22101020. Una clave para un bien o servicio
específico debe contener los 8 dígitos.
71
Existen diversos métodos para realizar una investigación de mercado que se
ejemplifican en el Manual del Usuario “Módulo de Información e Inteligencia de
Mercado para las Contrataciones Públicas”, de las cuales la de mayor utilidad
para la investigación de mercado es por el medio de “Informe analítico de
procedimientos de contratación por clave CUCOP” y por “Informe analítico de
contratos por capítulo de gasto”. Ambas rutas son cortas y ofrecen mayor
especificación de búsqueda. Dicho manual se puede consultar en la dirección
electrónica,
https://compranetim.funcionpublica.gob.mx/Compranet/Ayuda.faces;jsessionid=
26597C15B30EE0D34588330EB046CBDC. De igual forma el catálogo de
claves CUCOP se encuentra en sitio: https://sites.google.com/site/cnetcucop/
Del personal en general.
A pesar de que el Instituto ofrece diversos cursos y retroalimentaciones a
los empleados en general, durante la estancia en las oficinas no se observó de
alguno que fuera dirigido al desarrollo humano. Los cursos en general se
enfocan en aumentar o reforzar el conocimiento profesional que sirvan al
desempeño de sus funciones burocráticas y operarias.
Se percibe un descuido hacia la parte humana del trabajador; la cual es
vital para mantener un sano ambiente laboral, comunicación efectiva y solución
de conflictos en equipo. Este tipo de formación y construcción más humana
asocia los valores personales con los de Institucionales. Es decir, los
trabajadores aumentan su compromiso y participación con el Instituto a partir de
sentirse integrados y que a su vez brinda una satisfacción de superación a
través de su esfuerzo y reconocimiento de sus resultados.
72
Se debe recordar que los incentivos económicos solo satisfacen
temporalmente y dicha motivación se convierte en frustración al alcanzar el
límite de este tipo de incentivos sin que exista en el personal un compromiso
real de servicio en conjunto con sus compañeros, la Institución y consigo
mismo.
73
XII. Conclusiones y recomendaciones
A continuación se presentan las áreas de oportunidad y acciones que se
recomiendan llevar a cabo para continuar con la mejora continua en la Oficina
de Adquisición de Bienes y Contratación de Servicios.
Área de Oportunidad
Recomendaciones y sugerencias
Debido a que la elaboración de dichos documentos se
realiza anualmente y los responsables pueden cambiar
de un año a otro. Se sugiere realizar un curso de
capacitación a los responsables con un mes de
Capacitación
anticipación a la emisión general de requerimientos,
anticipada a los
haciendo entrega del “Manual para Elaboración de
responsables
de
Requerimientos” en forma impresa o electrónica.
elaborar
Ventajas:
requerimientos
 Disminución de errores en requerimientos.
 Eliminación paulatina de inspección masiva de
requerimientos.
 Estandarización de formatos y procedimientos.
Inclusión en un curso de mecanografía en línea para
aquellos operarios de equipo de cómputo que quieran
agilizar su digitación en la computadora. Se
recomienda visitar el portal www.cursomeca.com en el
cual se ofrece una gran variedad de ejercicios prácticos
y otorga un certificado que avala el aprendizaje
Curso
de
obtenido de acuerdo al nivel cursado. Se propone
mecanografía
calendarizar al menos 2 veces a la semana, media hora
de práctica en la computadora para los interesados
durante los días que no exista tanta carga laboral.
Ventajas:
 Mayor velocidad de escritura por computadora al
utilizar todos los dedos de la mano.
74
Área de Oportunidad
Recomendaciones y sugerencias
Se señala exigir un mejor servicio de conexión a
internet a la Oficina de Administrador del Sistema y a
los responsables de dar soporte a dicho servicio.
Soporte a la red
Debido a que al menos una vez a la semana se
presentan fallas de conexión lo cual retrasa el avance
de trabajo.
Se sugiere brindar un curso que abarque los comandos
básicos de edición, arrastre de información y
automatización de la información a través de
Curso
intermedio introducción de fórmulas simples.
Ventajas:
de Excel
 Reducir tiempos de captura de datos
 Automatización de documentos personalizada
 Registro oportuno de propuestas
Es necesario aumentar el conocimiento de ambas
plataformas
para
uso
de
los
compradores
especializados en la investigación de mercado y
captación de propuestas oportunas. Ambos cursos se
sugiere realizarlos en forma práctica, debido a que a
Curso básico de pesar de existir un Manual en el portal de CompraNet,
CompraNet
y es mucho más fácil aprenderlo yendo de la mano con
algún especialista que conteste dudas al momento.
CompraNet-im
Ventajas:
 Mejores investigaciones de mercado
 Mayor aprovechamiento del sistema CompraNet
 Resultados más eficientes para la búsqueda de
proveeduría
75
Área
de Recomendaciones y sugerencias
Oportunidad
Se recomienda hacer uso de alumnos que necesiten liberar su
Servicio Social dentro de la Coordinación de Abastecimiento y
Alumnos de Equipamiento para atender funciones básicas como contestar el
Servicio
teléfono, brindar información, ayuda a captura de datos y apoyo
Social
administrativo en general; de tal modo que exista tiempo
suficiente para dar capacitación a los compradores
especializados y al personal en general cuando se requiera.
Se hace énfasis en solicitar al Instituto que brinde capacitación
continua en el desarrollo humano de la Coordinación de
Abastecimiento Delegación Querétaro, a priorizar como ejes a
los valores universales, liderazgo y autoconocimiento. Un
ejemplo es la presentación de PowerPoint “Matriz Urgente vs
Desarrollo y
Importante” que se muestra en el Anexo 5.
motivación
Ventajas:
del personal
 Disminuye la rotación de personal
 Se descubren y aprovechan talentos y habilidades del
personal
 Mejor clima laboral
 Solución efectiva de conflictos en general
Es necesario mantener la mejora continua a través de los jefes
y líderes de los grupos de trabajo, por lo cual se sugiere que los
altos mandos realicen el siguiente diagnóstico empresarial por
Diagnóstico lo menos 2 veces al año, el cual les permitirá desarrollar e
y
mejora implementar estrategias de crecimiento. Los apartados
continua
sugeridos a iniciar son Administración, Personal y Calidad; la
siguiente dirección electrónica conduce al sitio web y puede
realizar el diagnóstico las veces que se requiera.
http://www.contactopyme.gob.mx/autodiagnostico/cgis/index.asp
76
XIII. Anexos
Anexo 1.
Índice de Acrónimos y Siglas
CFE
Comisión Federal de Electricidad
GACIM
Guía de apoyo para consultar información en CompraNet al
realizar la Investigación de Mercado
COG
Clasificador por Objeto del Gasto
IMSS
Instituto Mexicano del Seguro Social
LAASSP
Ley de Adquisiciones Arrendamientos y Servicios del Sector
Público
MGAASSP Manual Administrativo de Aplicación General en Materia de
Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público
PAAAS
Programa Anual de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios.
PBL’s
Políticas, Bases y Lineamientos en Materia de Adquisiciones,
Arrendamientos y Servicios
SAI
Sistema de Abasto Institucional
SEP
Secretaría de Educación Pública
UMAE’s
Unidades Médicas de Alta Especialidad
UTEQ
Universidad Tecnológica de Querétaro
77
Anexo 2.
Encuesta 1, Diagnóstico de requerimientos.
1.- Cuando recibes un requerimiento, ¿cuáles son los apartados del artículo 26
de las PBL’s que con mayor frecuencia faltan, están incompletas o mal
realizadas? Por favor marca con una X 5 opciones las cuales consideres más
frecuentes
 Oficio de solicitud
 Dictamen
presupuestal
 Descripción
amplia y detallada
de
bienes
o
servicios
 Verificaciones que
realizará el área
técnica
 Términos
y
condiciones
 Programa
de
entregas
 Indicación
de
Normas
que
deben cumplir
 Si
requiere:
Licencia,
permisos, folletos.
 Si se requieren:
Visitas
a







instalaciones
institucionales
Si se requieren:
Visitas
a
instalaciones
de
los licitantes
Precisar método y
resultados
mínimos
de
pruebas
Plazo, lugar y
condiciones
de
entrega
Definir si es, o no
es
compra
centralizada
Garantías
de
fabricación
Forma de pago
Vigencia
del
contrato
78
 Si
rebasa
las
asignaciones del
presupuesto
 Si la contratación
se realiza previo al
inicio del ejercicio
fiscal
 Establecer
los
mecanismos
de
comprobación
y
verificación
de
servicios
 Designación
del
representante del
área técnica
 Incluir el cargo del
responsable para
formalizar el acta
 Indicar
la
no
existencia
de
bienes
de
las
mismas
características
2.- A tu consideración y experiencia ¿Cuáles son las causas por las que los
requerimientos presentan fallas?
a) El área requirente no sabe cómo elaborar un requerimiento.
b) El responsable del área requirente no presenta atención adecuada a la
elaboración de dicho proceso (no revisa bien).
c) Es por una mala actitud, saben el proceso pero no lo quieren hacer bien.
d) Ellos mismos (el área requirente) desconoce las necesidades específicas
para elaborar su requerimiento adecuadamente como unidades de medida,
material, caducidad, resistencia, forma, etc.
e) No sé, no tengo idea de la causa por la cual no cumplen bien con los
requisitos que pedimos.
3.- ¿Tienes comunicación directa con los responsables de la elaboración de los
requerimientos?
Siempre
Casi siempre
A veces
Casi nunca
Nunca
4.- ¿Qué medios de comunicación utilizas para estar en contacto con ellos?
a) Teléfono
e) Messenger-Facebook,
b) Correo electrónico
Yahoo,
etc
c) Visitas
f) Otros _________________
d) WhatsApp
5.- ¿Qué tan pronto recibes respuesta de los responsables de los
requerimientos para hacer una aclaración o corrección?
a) El mismo día
d) 1 semana
b) 2 días
e) Más
c) 3 a 5 días
79
de
1
semana
6.- De acuerdo al presente diagrama ¿en qué parte detectas la falta de
elementos o errores por parte del área requirente para llevar a cabo el proceso
de compra?
a) Asignación de requerimiento
b) Solicitud de cotización
c) Alta de evento en SAI*
d) Convocatoria/Invitación
e) Seguimiento a correos
f) Junta de aclaraciones
g) Apertura de propuestas/Captura en SAI*
h) Cuadro comparativo/Dictamen
i) Fallo
7.- ¿Consideras que si tuvieras acceso libre a Internet podrías simplificar tu
trabajo, realizar mejores estudios de mercado o tener mayor comunicación con
proveedores?
Sí
No
¿por
qué?
________________________________________________________________
_________________________________________________
8.- Comentarios adicionales
________________________________________________________________
________________________________________________________________
____
80
Manual
para
Elaboracion de
Requerimientos
Instituto Mexicano del Seguro Social
Coordinación Delegacional de Abastecimiento y Equipamiento,
Delegación Querétaro
1ra Revisión, vigente al año 2015
81
Instituto Mexicano del Seguro Social
Delegación Estatal en Querétaro
Jefatura de Servicios Administrativos
Coordinación Delegacional de
Abastecimiento y Equipamiento
Anexo 3.
Manual para Elaboración de Requerimientos
Objetivo General
Contribuir en conjunto con los responsables y administradores que laboran en el
Instituto Mexicano del Seguro Social Delegación Querétaro en la correcta elaboración
de requerimientos.
Objetivos específicos

Evitar la omisión de documentos pertinentes a cada requerimiento.

Orientar y facilitar a los responsables y administradores la redacción en la
elaboración de requerimientos.

Estandarizar un formato para la elaboración de cualquier requerimiento con base
en el Artículo 26 de las Políticas, Bases y Lineamientos en Materia de
Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios.
Responsables
Revisión.
Vo.Bo.
____________________________
__________________________
L. A. Felipe Ramírez Moreno
Ing. José Vicente Santín Martínez,
Jefe de Oficina de Adquisición de Bienes
Coordinador
y Contratación de Servicios, Delegación Abastecimiento
Estatal Querétaro.
Delegacional
y
de
Equipamiento,
Delegación Estatal Querétaro.
Fecha de Última Revisión: Abril de 2015
Revisó
____________________________
Lic. Felipe Ramírez Moreno
Jefe de Oficina de Adquisiciones,
Delegación Querétaro
82
1
Instituto Mexicano del Seguro Social
Delegación Estatal en Querétaro
Jefatura de Servicios Administrativos
Coordinación Delegacional de
Abastecimiento y Equipamiento
Introducción.
El presente documento muestra y ejemplifica cómo elaborar un requerimiento
con base en el Artículo 26 de las Políticas Bases y Lineamientos en Materia de
Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios (PBL’s). El requerimiento o requisición es la
base para elaborar una buena compra ya que en él se plasman todos los atributos y
detalles que deben poseer los productos y servicios para obtener la máxima
satisfacción.
Además, el siguiente texto es una guía práctica que puede utilizar como plantilla
para elaborar su requisición. Al final de cada apartado, se encuentran ejemplos los
cuales estarán en negrita y subrayados, éstos le servirán de orientación para ir
redactando todas las consideraciones que debe tomar en cuenta el comprador y los
proveedores para cubrir totalmente sus necesidades. Si lo desea, puede utilizar el texto
que allí se menciona adecuándolo y añadiendo las características específicas de su
requisición. Se citan ejemplos de diferentes tipos de requerimientos, sin embargo, el
orden alfanumérico se apega tal cual y como está en el Artículo 26 de las PBL’s por lo
cual se solicita se no se modifique dicha numeración.
Revisó
83
____________________________
Lic. Felipe Ramírez Moreno
Jefe de Oficina de Adquisiciones,
Delegación Querétaro
2
Instituto Mexicano del Seguro Social
Delegación Estatal en Querétaro
Jefatura de Servicios Administrativos
Coordinación Delegacional de
Abastecimiento y Equipamiento
26.1. OFICIO
Desarrollo
26.3. ANEXO
TÉCNICO
26.3.1
Descripción
amplia y
detallada de
bienes y
servicios
26.3.2
Verificaciones
físicas y
tecnológicas
Desarrollo
26.4.
TÉRMINOS Y
CONDICIONES
26.4.1
Programa de
entregas
26.4.2 Plazo,
lugar y
condiciones de
entrega
26.4.3
Garantías de
fabricación o de
prestación de
servicios
Desarrollo
26.2.
DICTAMEN
PRESUPUESTAL
26.5.
DESIGNACIÓN
ÁREA TÉCNICA
26.5.1 Elaborar
especificaciones
técnicas y
evaluación de
proposiciones
26.5.2 Cargo de
responsable
para formalizar
acta
26.5.3 No
existencia de
bienes de las
mismas
características
Retroalimentación
Previo
Inicio
Diagrama de Documentación y Elaboración de Requerimientos de acuerdo al
Artículo 26 de las PBL’s
SE MANDA AL
ÁREA
CONTRATANTE
Espera
respuesta de
recibido de la
Oficina de
Adquisiciones
º
26.4.4 Forma de
pago
26.4.5 Vigencia
del contrato
26.4.6
Comprobación,
supervisión y
verificación de
cumpliminento
26.4.7 Si
requiera utilizar
criterio binario
en evaluación
de
proposiciones
Revisó
84
____________________________
Lic. Felipe Ramírez Moreno
Jefe de Oficina de Adquisiciones,
Delegación Querétaro
3
Instituto Mexicano del Seguro Social
Delegación Estatal en Querétaro
Jefatura de Servicios Administrativos
Coordinación Delegacional de
Abastecimiento y Equipamiento
Previo
Inicio
Documentación y ejemplos Artículo 26.1 y 26.2
26.
26.1. OFICIO
26.2.
DICTAMEN
PRESUPUESTAL
Para la contratación de bienes o servicios, las áreas requirentes, previa
conciliación con las áreas técnicas de que se trate, deberán enviar sus
requerimientos (que contendrá las necesidades de todas las unidades dentro de
la jurisdicción territorial que le corresponda) a las áreas contratantes, para una
adecuada planeación y realización del procedimiento de contratación de acuerdo
a sus necesidades.
Tratándose de compras centralizadas, las áreas requirentes previa conciliación
con las áreas técnicas de que se trate, deberán enviar en tiempo y forma al área
concentradora su requerimiento, para que esta lo analice y valide, para en su
caso, enviarlo al área contratante, así como toda la documentación y
especificaciones contenidas en el presente numeral:
26.1 Oficio solicitando la adquisición de bienes y/o contratación de servicios.
Sírvase la presente considerar atendido el presente punto.
26.2 Dictamen de disponibilidad presupuestal previo para los casos en que se
requieran bienes de consumo y/o contratación de servicios, o bien oficio de
validación de suficiencia presupuestal, donde las URG ejerzan el Presupuesto
de Inversión Física del ejercicio correspondiente. (En ambos casos el recurso
incluye el IVA).
Se anexa Dictamen Presupuestal Previo Núm. 0000001623-2015 de fecha
25 de septiembre de 2014, cuenta
2105-3002, por un importe de
$4,651,476,207.00 Anexar Dictamen al presente formato, sin él no se podrá
iniciar la labor de compra
Revisó
85
____________________________
Lic. Felipe Ramírez Moreno
Jefe de Oficina de Adquisiciones,
Delegación Querétaro
4
Instituto Mexicano del Seguro Social
Delegación Estatal en Querétaro
Jefatura de Servicios Administrativos
Coordinación Delegacional de
Abastecimiento y Equipamiento
Desarrollo
Documentación y ejemplos Artículo 26.3
26.3
26.3.1
26.3. ANEXO
TÉCNICO
26.3.1
Descripción
amplia y
detallada de
bienes y
servicios
º
Anexo Técnico del bien o servicio por contratar, mismo que, según sea el caso,
incluirá:
Descripción amplia y detallada de los bienes o servicios solicitados,
características, especificaciones, unidad de los bienes requeridos, cantidades por
partida, indicando en todos los casos las correspondientes claves “SAI y PREI”,
(en el caso de bienes de consumo indicar la clave del Cuadro Básico Institucional
de Insumos para la Salud o del Catálogo General de Artículos) (No se deben
incluir marcas).
El Anexo 1, contiene el listado con la descripción amplia y detallada de los
bienes solicitados, características, especificaciones, unidad de los bienes
requeridos, cantidades por partida, indicando en todos los casos las
correspondientes claves del Cuadro Básico Institucional de Insumos del
Catálogo General de Artículos. Tome en cuenta las unidades de medida
(litros, kilos, metros, etc), dimensiones mínimas o máximas, resistencia,
capacidad, material, etc.
Anexo 1
GPO GEN
060
060
26.3.2
26.3.2
Verificaciones
físicas y
tecnológicas
046
066
ESP
DIF
0141 02
1029 00
VAR
DESCRIPCIONES
UNIDAD
CANT_PRES
TIPO
PIEZAS
01
ALAMBRES DE ACERO
INOXIDABLE
PULIDO.
(LIGADURA).CALIBRE.
0.016.
RLL
1
RLL
36
01
GEL
ANTIBACTERIAL
CON MICRO ESFERAS
DE
VITAMINA
E,
CONTIENE
ALCOHOL
ETÍLICO AL 62%.
FCO
120
ML.
396
Verificaciones físicas y/o documentales, que realizará el área técnica,
describiendo las actividades para el procedimiento de verificación (características
técnicas, revisión de muestras, demostración de características, pruebas de
funcionalidad, etc.), lo cual se debe hacer constar con la elaboración del acta, que
demuestre dicha comprobación.
Los jefes de conservación de unidad revisarán los servicios proporcionados
a los equipos de manera física y verificaran que se cumpla con las
características técnicas solicitadas, realizaran pruebas de funcionalidad,
revisaran su utilidad y funcionalidad de los mismos, etc...
Revisó
86
____________________________
Lic. Felipe Ramírez Moreno
Jefe de Oficina de Adquisiciones,
Delegación Querétaro
5
Instituto Mexicano del Seguro Social
Delegación Estatal en Querétaro
Jefatura de Servicios Administrativos
Coordinación Delegacional de
Abastecimiento y Equipamiento
Desarrollo
Documentación y ejemplos para el Artículo 26.4 de las PBL’s
26.4.
TÉRMINOS Y
CONDICIONES
26.4.
26.4.1.
26.4.1.1.
26.4.1.2.
26.4.1.3
26.4.1
Programa de
entregas
26.4.2 Plazo,
lugar y
condiciones de
entrega
26.4.3
Garantías de
fabricación o de
prestación de
servicios
26.4.4 Forma de
pago
26.4.5 Vigencia
del contrato
26.4.6
Comprobación,
supervisión y
verificación de
cumpliminento
26.4.7 Si
requiera utilizar
criterio binario
en evaluación
de
proposiciones
Términos y condiciones que deben incluirse, de acuerdo al bien o servicio:
La instalación será efectuada con personal técnico especializado de la
empresa adjudicada.
El servicio de instalación tendrá un tiempo máximo de 3 semanas, etc..
Programa de entregas:
Indicar mínimos y máximos, primera entrega y entregas subsecuentes.
Programa de entregas o una sola entrega.
a) Una sola entrega contando 3 semanas a partir de la fecha de fallo.
b) Se hará entrega de los montos mínimos expresados en el Anexo 1, a
partir de las 2 semanas posteriores al fallo con un contrato abierto de
acuerdo a las necesidades del Instituto
Indicación de la Norma(s) que deben cumplir los bienes o servicios y
documento con el que se acreditará el cumplimiento de la misma, en términos
de lo dispuesto en la política 14 del presente documento.
NORMA Oficial Mexicana
NOM-229-SSA1-2002, salud ambiental.
Requisitos técnicos para las instalaciones, responsabilidades sanitarias,
especificaciones técnicas para los equipos y protección radiológica en
establecimientos del diagnóstico médico con rayos X
Licencias, permisos, folletos, catálogos, fotografías, entre otros.
Presentar catálogo de artículos, Documentos que acrediten al personal
técnico especializado, Permiso de salubridad
•
Documentos personas físicas:
copia acta de nacimiento, copia del IFE, copia de comprobante de
domicilio del establecimiento, copia de alta ante SHCP
-copia de licencia de funcionamiento del establecimiento (municipal,
estatal o federal)
•
Documentos personas morales:
-copia del comprobante de domicilio del establecimiento
-copia del IFE del representante legal, -copia acta constitutiva de la
empresa, copia de alta ante SHCP
-copia de licencia de funcionamiento del establecimiento (municipal,
estatal o federal)
Visitas a las instalaciones institucionales, donde se instalarán o prestarán los
bienes o servicios.
a) Los licitantes deberán visitar el Instituto para visualizar el área de
instalación del equipo solicitado
b) No se requiere.
Revisó
87
____________________________
Lic. Felipe Ramírez Moreno
Jefe de Oficina de Adquisiciones,
Delegación Querétaro
6
Instituto Mexicano del Seguro Social
Delegación Estatal en Querétaro
Jefatura de Servicios Administrativos
Coordinación Delegacional de
Abastecimiento y Equipamiento
26.4.1.4
26.4.1.5.
26.4.2.
26.4.2.1
Si se requiere efectuar visitas a las instalaciones de los licitantes, a efecto de
conocer que los mismos cumplan con los aspectos señalados de manera
objetiva y puntual en la Convocatoria.
a) El área técnica designada por el Instituto realizará visitas aleatorias al
lugar de trabajo del licitante a fin de ratificar las buenas prácticas de
trabajo y calidad
b) No se requiere.
Precisar el método y el resultado mínimo que deba obtenerse para ejecutar las
pruebas, si se requiere verificar el cumplimiento de las especificaciones
solicitadas de acuerdo con la Ley Federal sobre Metrología y Normalización.
Al momento de la recepción de insumos se efectúa la revisión física y se
verificará que los insumos sean entregados por el licitante ganador y que
reúnan las condiciones señaladas en el Anexo 1 de este documento.
Plazo, lugar y condiciones de entrega, donde se especifiquen fechas límite de
entrega y direcciones completas, así como el área responsable de dicha
recepción, indicando, de ser el caso, que se levantará acta donde se demuestre
la entrega recepción del bien y/o servicio.
 Se entregará en un tiempo máximo de tres semanas a partir de la
adjudicación e inicio del contrato en un horario de 8.00 am a 1:00 pm.,
mediante pedido
 Se entregará en la Unidad de Medicina Familiar N 9 con dirección en
calzada Guadalupe Victoria N 100, Col. Carrillo Puerto, Querétaro,
Querétaro
 La entrega, transportación de los bienes, maniobras de carga y
descarga en el andén del lugar de entrega, así como el aseguramiento
de los bienes, hasta que estos sean recibidos de conformidad por el
Instituto, serán a cargo del Proveedor
Se elaborara una acta de entrega-recepción para hacer constar la
comprobación de las características técnicas, imagen y funcionalidad del
equipo, esta estará firmada por el jefe de conservación de la unidad por el
director y/o administrador de la unidad médica administrativa
Tratándose de compra centralizada, el área concentradora, atendiendo las
necesidades del Instituto, será la que establezca en los procedimientos de
contratación, el tipo de abastecimiento, proveedor único o número de fuentes
de abastecimiento (abastecimiento simultáneo).
No nos encontramos en este supuesto.
Revisó
88
____________________________
Lic. Felipe Ramírez Moreno
Jefe de Oficina de Adquisiciones,
Delegación Querétaro
7
Instituto Mexicano del Seguro Social
Delegación Estatal en Querétaro
Jefatura de Servicios Administrativos
Coordinación Delegacional de
Abastecimiento y Equipamiento
26.4.3.
26.4.4
Garantías de fabricación o de prestación del servicio (indicar plazo para
reportar defectos o vicios ocultos); así como el plazo en que se garantice la
existencia de consumibles y refacciones considerando la naturaleza de los
bienes; canje o devolución (indicar plazos), caducidades, cobertura, centros de
servicio (horarios), zonas geográficas, periodo, tiempos máximos de reparación
o atención de fallas, garantía de mano de obra y/o partes, mantenimientos
correctivos y/o preventivos, cambios de domicilio respecto de la “Relación de
entrega o Destino final”, etc.; indicar si se requiere capacitación solicitando
programa para la misma; entre otras.
El licitante ganador, para garantizar el cumplimiento de todas y cada
una de las obligaciones estipuladas en el contrato adjudicado, deberá
presentar fianza expedida por afianzadora debidamente constituida
en términos de la Ley Federal de Instituciones de Fianzas, por un
importe equivalente al 10% (diez por ciento), del monto del total de
contrato, sin considerar el Impuesto al valor agregado, a favor del
Instituto. En caso de que el Instituto reciba comunicado por parte
de sus Unidades Médicas quejas por defecto de bien adquirido se
procederá a solicitar el canje del mismo, y el proveedor deberá de reponer
las claves sujetas a canje devolución, en un plazo que no excederá de 10
días hábiles contados a partir de la fecha de notificación. Todos los
gastos que se generen por motivo del canje o devolución correrán por
cuenta del proveedor.
En caso de entrega extemporánea se aplicará una sanción del 2.5% diario
hasta un monto del 10%.
Forma de pago, precisando si se realizará en una sola exhibición o conforme a
las entregas programadas en el contrato respectivo; así como el servidor
público responsable de firmar y autorizar la o las facturas, con base en la
normatividad que para cada partida emita la Dirección de Finanzas.
En caso de que se solicite el otorgamiento de anticipo, deberá señalar el
porcentaje y forma de amortización del mismo.
El pago se efectuará en pesos mexicanos, en una sola exhibición al
termino del contrato, a los 15 días naturales posteriores a la entrega por
parte del proveedor, de los siguientes documentos: Original de la factura
que reúna los requisitos fiscales respectivos, en la que se indique el
servicio prestado y el número de contrato, catálogo de conceptos y
anexos correspondientes mismos que deberán ser entregados en:
JEFATURA DELEGACIONAL DE FINANZAS, UBICADA EN FERNANDO
LOYOLA N° 101 PLANTA ALTA, FRACC. SAN ÁNGEL, QUERETARO.
Los funcionarios responsables de autorizar las facturas son el Director
y/o Administrador de la unidad médica o administrativa correspondiente,
el Jefe de Conservación de Unidad, el Jefe del Departamento de
Conservación y Servicios Generales y en su caso según los montos de
los importes será también el titular de los Servicios Administrativos y el
C. Delegado.
No se otorgan anticipos.
Revisó
89
____________________________
Lic. Felipe Ramírez Moreno
Jefe de Oficina de Adquisiciones,
Delegación Querétaro
8
Instituto Mexicano del Seguro Social
Delegación Estatal en Querétaro
Jefatura de Servicios Administrativos
Coordinación Delegacional de
Abastecimiento y Equipamiento
26.4.5
26.4.5.1
Vigencia del contrato a formalizar, derivado del procedimiento de contratación
de mérito.
El periodo que deberá de cubrir la adquisición será del 01 de Enero del
2015 al 31 de Diciembre del 2015.
Si la contratación rebasa las asignaciones del ejercicio presupuestario
correspondiente, de conformidad con lo dispuesto en los artículos 25 de la Ley
y 277 F de la Ley del Seguro Social (contrato plurianual), corresponderá a los
servidores públicos de las áreas contratantes, de los niveles jerárquicos que se
indican a continuación, la justificación correspondiente con la previsión del
artículo 134 Constitucional, acompañando copia de la autorización
correspondiente, emitida por el H. Consejo Técnico:
I. A Nivel Normativo:
La CABCS a través de su titular o las CTBST, CTBSNT,
CTBI.
II. En las Delegaciones:
La Jefatura de Servicios Administrativos a través de su titular o de la CDAE.
26.4.5.2
III. En las UMAE´S:
La DAU a través de su titular o del Departamento de
Abastecimiento.
No nos encontramos en este supuesto.
Si la contratación se realiza previo al inicio del ejercicio fiscal siguiente, el área
contratante facultada, deberá contar para tal efecto, con la autorización de la
Dirección de Finanzas.
No nos encontramos en este supuesto.
26.4.6
26.4.7
Establecer los mecanismos de comprobación, supervisión y verificación de los
servicios contratados y efectivamente prestados, así como del cumplimiento de
los requerimientos de cada entregable.
Al momento de la recepción de insumos en el Almacén se efectuará la
revisión física y se verificará que los insumos sean entregados por el
licitante ganador y que reúnan las condiciones señaladas en el Anexo 1
de este documento, emitiendo el alta correspondiente.
En caso de que se requiera utilizar el criterio binario en la evaluación de las
proposiciones, se deberá anexar la justificación correspondiente.
Se utilizará el criterio binario en virtud de que los insumos requeridos se
encuentran estandarizados en el mercado.
Revisó
90
____________________________
Lic. Felipe Ramírez Moreno
Jefe de Oficina de Adquisiciones,
Delegación Querétaro
9
Instituto Mexicano del Seguro Social
Delegación Estatal en Querétaro
Jefatura de Servicios Administrativos
Coordinación Delegacional de
Abastecimiento y Equipamiento
Desarrollo
Documentación y ejemplos para el Artículo 26.5 de las PBL’s
26.5
26.5.
DESIGNACIÓN
ÁREA TÉCNICA
26.5.1 Elaborar
especificaciones
técnicas y
evaluación de
proposiciones
26.5.2 Cargo de
responsable
para formalizar
acta
26.5.3 No
existencia de
bienes de las
mismas
características
Designación del representante del área técnica que deberá asistir al servidor
público que presida la junta de aclaraciones, a fin de que se resuelvan en forma
clara y precisa las dudas y planteamientos de los licitantes relacionados con los
aspectos contenidos en la convocatoria, así como del servidor público que
fungirá como administrador del contrato, dichas designaciones deberán constar
mediante oficio debidamente firmado de aceptación de la responsabilidad.
Tratándose de compras centralizadas, el área concentradora solicitará al área
de Nivel Normativo de acuerdo al tipo de bienes a adquirir o servicios a
contratar, la participación de un representante técnico que asistirá al servidor
público que presida la junta de aclaraciones, a fin de que resuelva en forma
clara y precisa las dudas y planteamientos de los licitantes, relacionados con
los aspectos contenidos en la convocatoria, presentando dicho nombramiento
al área contratante.
26.5.1
26.5.2
El administrador del contrato de cada área requirente, dará su anuencia por
escrito para que el área designada por la DAED como concentradora, suscriba
en su representación el contrato respectivo.
El representante del área técnica, será el responsable de elaborar las
especificaciones técnicas que se deberán incluir en el procedimiento de
contratación, especificar el método de evaluación técnica y anexar los criterios
específicos a utilizar; de responder en la junta de aclaraciones las preguntas
que sobre aspectos técnicos realicen los licitantes; realizar la evaluación
técnica de las proposiciones y suscribir todos los documentos derivados de las
acciones mencionadas.
Es la LEO Ma. Isabel Duran Pérez Coordinadora Delegacional de
Enfermeras, quien funge como Coordinador Auxiliar de Atención Médica
Primer Nivel se adjunta documento con referencia, núm. 239001200100/
2014 de fecha 06 de Noviembre de 2014.
El Administrador del contrato es la C.P. Ma. Beatriz Olalde Mendoza, quién
funge como Jefe de Oficina de Control del Abasto, se adjunta documento
con referencia núm. 2380011500100/CAO3/717 de fecha 06 de Noviembre
de 2014.
Las áreas requirentes en su requerimiento, deberán incluir el cargo del
responsable para formalizar el acta de entrega-recepción de los bienes que así
lo ameriten.
Dirección de la Unidad de Medicina Familiar N 9 y la Jefatura de
Conservación de la Unidad No. 6; se deberá levantar el acta de entrega
recepción correspondiente por la entrega según corresponda.
Revisó
91
____________________________
Lic. Felipe Ramírez Moreno
Jefe de Oficina de Adquisiciones,
Delegación Querétaro
10
Instituto Mexicano del Seguro Social
Delegación Estatal en Querétaro
Jefatura de Servicios Administrativos
Coordinación Delegacional de
Abastecimiento y Equipamiento
26.5.3
Y, en su requerimiento, deberán indicar la no existencia de bienes de las
mismas características o en su caso el nivel de inventario.
El área contratante una vez recibida y analizada la documentación presentada
por el área requirente, informará mediante oficio la procedencia de inicio del
procedimiento de contratación correspondiente, o en su caso, sobre la
documentación faltante o inconsistencias detectadas.
Se informa que el requerimiento fue elaborado considerando las
necesidades que remitieron cada Unidad Médica, las existencia en
almacén, el consumo Delegacional y los artículos de nulo y lento
movimiento, se adjunta Constancia de Existencia de Bienes en Almacén.
Se anexa el formato FO-CON-02 debidamente llenado por el almacén.
Adjuntar dicho formato al presente documento
ATENTAMENTE
_______________________________
Nombre y firma del responsable que elabora o revisa el requerimiento
Revisó
92
____________________________
Lic. Felipe Ramírez Moreno
Jefe de Oficina de Adquisiciones,
Delegación Querétaro
11
Anexo 4.
Encuesta 2, Medición de Habilidades de Equipo Informático
¿Cómo consideras tus habilidades para el manejo práctico de…?
ien
¿Te gustaría recibir una mayor capacitación en alguno o varios de los anteriores
programas informáticos?
¿Cuáles? Selecciona al menos 2 opciones
a)
Word
e)
Power Point
b)
Excel
f)
COMPRANET
c)
SAI
g)
FoxPro
d)
Access
h)
Otro _____________
¿Sabes qué son las teclas rápidas?
¿Cuáles?
_______________________________________________________________
¿Qué tan frecuentemente las utilizas y por qué?
pre
93
Anexo 5
Matriz Urgente vs Importante
94
95
96
97
98
99
XIV. Bibliografía
Libros
Mercado, S. (2006) Compras. Principios y Aplicaciones. Editorial Limusa
Manuales
Ley De Adquisiciones, Arrendamientos Y Servicios Del Sector Público
Manual Administrativo de Aplicación General en Materia de Adquisiciones,
Arrendamientos y Servicios del Sector Público.
Políticas, Bases Y Lineamientos En Materia De Adquisiciones, Arrendamientos
Y Servicios
Libros electrónicos
Ediciones Díaz de Santos (1995) Compras e Inventarios
Errasti, A. (2012) Gestión de Compras en la Empresa. Ediciones Pirámide
Martínez, E. (2007) Gestión de Compras. Negociación y Estrategias de
Aprovisionamiento. FC Editorial
Montoya Palacio A. (2002) Conceptos modernos de administración de compras.
Editorial Norma
Corvey Stephen R., Merrill A. Roger, Merrill Rebecca R. (2003) First things first.
Corvey Stephen R. (2008) The 7 Habits of Highly Effective People Personal
Workbook
100
Manuales Electrónicos
Código de Conducta del IMSS
Código de Ética de los Servidores Públicos de la Administración Pública Federal
Guía de apoyo para consultar información en CompraNet al realizar la
Investigación de Mercado
Kaizen: Cuando la Mejora se Hace Realidad
Manual Administrativo de Aplicación General en Materia de Adquisiciones,
Arrendamientos y Servicios del Sector Público
Manual de Usuario “Módulo de Información e Inteligencia de Mercado para las
Contrataciones Públicas” CompraNet-inteligencia de mercado
Artículos Electrónicos
Ayala Martín (2013). La matriz de Steven Covey y su aplicación a la
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Organizaciones. Recuperado de: http://www.xtrategy.com.mx/index.php/79administracion-administracion/113-9-puntos-para-mejorar-la-productividad-enlas-organizaciones
wikiHow
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How
to
Create
a
Flowchart.
Recuperado
de:
una
encuesta.
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K.
Arturo
(2013).
Como
hacer
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Lavinsky Dave (2014). Pareto Principle: How To Use It To Dramatically Grow
Your
Business
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Morales Rodríguez Mónica (2012). ¿Cómo construir una filosofía empresarial?
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Maynor Salinas Santano Carlos. (2013). 5 pasos para hacer un Manual de
Procedimientos. Recuperado de: http://www.pymempresario.com/medianasempresas/5-pasos-para-hacer-un-manual-de-procedimientos/
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Reh John (2015) Pareto's Principle, The 80-20 Rule. Recuperado de:
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