1. Educación

El Modelo 21.
El proceso administrativo
de la calidad total
Ana M. Caraballo de Lepage
Escuela de Ciencias Administrativas
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
El Modelo 21 es el resultado de una investigación documental que se fundamentó en dos
grandes pilares teóricos. El primero de éstos se basa en las suposiciones relativas al clásico
proceso administrativo de gestión. Y el segundo pilar se refiere al conocimiento relativo al
movimiento denominado por los expertos como calidad total. Estos supuestos del modelo se
convirtieron en los cimientos que permitieron concebir un producto que establece el diseño
de una ruta o camino, en cuyos puntos focales se consideran las clásicas prácticas de los
procesos administrativos que comprenden las fases de planeación, organización, integración,
dirección y control. La concepción clásica o contenido de tales fases será moderada para el
desarrollo de la propuesta del Modelo 21 por los principios de una filosofía novedosa que
corresponde a la calidad total. El Modelo 21 será presentado en forma de diagrama de flujo, y
abarca de manera general desde lo requisitos necesarios para su implementación, hasta su
puesta en práctica desde la primera vez
Miar teórico primario: el clásico proceso administrativo de gestión
cho se debió fundamentalmente a que la
traducción de la obra de Fayol al idioma inglés
fue algo accidentada.
Es del conocimiento general de la gerencia,
Inicialmente, algunos expertos norte-
que el clásico proceso administrativo de gestión
americanos conocieron la obra de Fayol a partir
debe su origen al notable industrial e ingeniero
francés H en ri Fayol (1841-1925). Este gran
de 1923, debido a la traducción de algunos de
sus artículos por Sarah Greer. En 1929, el
hombre intentó propagar las ideas relativas al
International Institute of Management en
sistema administrativo que desarrolló mediante
Ginebra traduce la obra al inglés, específicamen-
la puolicación de un texto que tituló "Ad-
te para la comunidad europea. En 1937, el
ministration industrielle et générale".
distinguido consultor y experto británico en el
La obra de Fayol estuvo lista en el año de 1914
y fue publicada en el año de 1916 en el Boletín
área de administración Lyndall Urwick también
de la Sociedad de la Industria Minera Francesa.
publicados en inglés ese mismo año, con-
Es , mportante destacar que el proceso de
juntamente con Gulick, aspectos generales de
propagación del contenido de los trabajos de
la obra de Fayol. Pero es en realidad en el año
Fayol fue muy lento a nivel mundial y es-
de 1949 cuando se publica en los Estados
pecíficamente en los Estados Unidos. Este he-
Unidos "Administración Industrial y General".
comentaba en su colección de artículos
5I
Es entonces cuando la obra de Fayol repercute
hombres de negocios han puesto en práctica
realmente sobre Estados Unidos y, pos-
exitosamente el modelo administrativo de Fa-
teriormente, a nivel mundial en el ámbito
yol tanto en empresas industriales como de
empresarial y académico, debido a su practicidad y gran utilidad. Su contenido se destaca en-
servicio.
El más grande aporte de Fayol y el de mayor
tre, otras cosas, porque propone que la geren-
interés para el desarrollo del Modelo 21, es el
cia debe establecer fundamentalmente su vi-
que se refiere a la descripción que este dedica-
sión desde los altos niveles jerárquicos hacia
do ingeniero realizó sobre las funciones
abajo, y no desde la base de la organización
administrativas. El consideraba que todos los
hacia arriba como lo planteaba el enfoque de la
jefes, sin distinción de la actividad básica funcio-
administración científica de Frederick VS .
nal que realicen, sean éstas técnicas, comercia-
Taylor'. Así mismo, Fayol consideraba que el
les, financieras, de seguridad o contables, de-
conocimiento que proveía su teoría general y
bían aplicar un modelo general administrativo
modelo administrativo podían resultar de gran
fundamental, que debía estar conformado
utilidad para cualquier persona, y que ésta debía
propiamente por cinco funciones administrativas
ser enseñada en las escuelas y universidades
básicas que contemplan lo siguiente: planificación,
organización, coordinación, dirección o mando y
por su practicidad, por su universalidad y utilidad.
El enfoque de Fayol, que dentro del campo
del pensamiento administrativo se considera
Es importante destacar que el modelo general
como la Escuela Clásica, versa esencialmente
administrativo propuesto por Fayol en 1916 ha
en el establecimiento de una teoría general
evolucionando, por lo que diversos autores de
administrativa, que intenta identificar en primer
reconocida trayectoria han tomado aquel
lugar, seis grupos de actividades básicas que se
modelo original y lo han desarrollado de acuer-
realizan en las organizaciones industriales (téc-
do a sus estudios y análisis. Por ejemplo, Urwick
nicas, comerciales, financieras, de seguridad,
en su obra "Los Elementos de la Administración"
contables y administrativas); y, en segundo
presenta un total de seis funciones ad-
lugar, Fayol identificó catorce principios (divi-
ministrativas (previsión, planeación, or-
sión del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de
ganización, dirección, coordinación y control);
mando, unidad de dirección, subordinación del
Koontz y O'Donnell en su obra "Ad-
interés particular al interés general, re-
ministración" presentan cinco funciones ad-
muneración del personal, centralización, je-
ministrativas (planeación, organización,
rarquía, orden, equidad, estabilidad del personal,
integración, dirección y control); George Terry
iniciativa y unión del personal) que debían
en su obra "Principios de Administración" pre-
constituir un marco o guía general o referencial
senta cuatro funciones administrativas
de trabajo para el dirigente.
(planeación, organización, ejecución y control);
La utilidad y éxito de la teoría administrativa
Agustín Reyes Ponce en su obra "Administra-
general de Fayol y de su modelo administrativo
ción de Empresas" presenta seis funciones
fue comprobada por él mismo, gracias al método
administrativas (previsión, planeación,
de casos. Fayol puso en práctica sus ideas en
organización, integración, dirección y control);
una empresa minera llamada Comambault (con
Francisco J. Laris Casillas en su obra "Ad-
ese nombre se conocía a la empresa minera
ministración Integral" presenta las mismas
perteneciente al consorcio CommentryFourchambault & Decazeville), donde él ocupaba
el cargo de presidente-director-general, en el
cual se mantuvo con gran habilidad por 30 años.
52
control.
Con el transcurso del tiempo, muchos otros
funciones que Koontz y O'Donnell; José Antonio Fernández A. en su obra "El Proceso
Administrativo" presenta tres funciones
(planeación, implementación y control); y Jorge
Barajas Medina en su obra "Curso Introductorio
a la Administración" presenta las mismas funciones que Koontz y O'Donnell y Francisco J.
Laris Casillas.
terminado ciertos principios que facilitan la
construcción organizacional de un organismo
social. Barajas destaca los principios que
El modelo de proceso administrativo desarrollado por Jorge Barajas Medina es el que ha
sido seleccionado como base de trabajo para el
desarrollo del Modelo 2 l el proceso administrativo
de la calidad total; el cual coincide con los enfoques
desarrollados por Koontz y O'Donnell y
Francisco J. Laris Casillas. Por tal motivo, es
indispensable una breve explicación del modelo,
que comprende las fases de planeación,
organización, integración, dirección y control.
- Planeación: Corresponde a la determinación
de lo que debe hacerse en un futuro por parte
de la dirección de cualquier organización. Esto
conlleva al establecimiento de los objetivos,
indicadores de los resultados a obtenerse en el
futuro, por lo que éstos se constituyen en la
razón fundamental de la existencia de una
organización. Los objetivos requieren de planes
de apoyo que los orienten hacia la acción y a la
desarrolló Lyndall Urwick al respecto. La esencia
de estos principios se fundamenta en la idea de
que la estructura de las organizaciones
(departamentalización) debe facilitar ef alcance
de los objetivos y la contribución de las personas mediante su trabajo, por lo que Urwick
recomienda: la asignación del trabajo mediante
la división del trabajo, la coordinación de
personas y actividades, la definición clara de
cada puesto (jerarquía, autoridad, responsabilidad y relaciones con superiores y subordinados), un adecuado tramo de control
(número pertinente de subordinados directos
bajo el mando de un jefe o gerente) y la consideración de que una estructura organizacional
no es algo estático, sino por el contrario
dinámico y que por ende debe estar sujeto a una
continua revisión.
toma de decisiones necesarias por parte de la
- Integración : Corresponde a la dotación de
direcoón para su óptima consecución. Tales
la organización de los distintos recursos que
planes de apoyo versan en la determinación de:
necesite para su efectivo y eficiente desempeño.
- Políticas o normas generales de carácter
flexible.
- Reglas o normas específicas de carácter obligatorio.
- Procedimientos o secuencia de pasos que
deben seguirse para realizar en la práctica
ciertas actividades de la forma más eficiente
posible
- Programas, los cuales se constituyen en
planes que aglutinan distintas actividades que
han de llevarse a la práctica para lograr un fin
particular y concreto.
- Presupuestos o la expresión númerica de
los planes que se expresan en términos monetarios.
- Organización : Corresponde al proceso mediante el cual se estructuran y determinan las
distintas funciones y jerarquías que requiere un
organismo social para su adecuado funcionamiento.
Existen distintos autores que han de-
Estos recursos son: financieros, materiales, técnicos y humanos.
- Dirección : La dirección es vital, pues a través de ésta se conducen los esfuerzos de los
individuos que integran una organización al
logro de los objetivos propuestos mediante la
ejecución de los planes.
En lo que se refiere a la fase de dirección,
Barajas considera cinco aspectos fundamentales
que deben ser tomados en cuenta cuando se
pone en práctica tal función. Tales aspectos se
refieren a la concepción de la autoridad, la
motivación, la comunicación, la coordinación y
la toma de decisiones.
- Control : Corresponde al proceso mediante
el cual se establecen sistemas que permitan
medir y corregir las actividades o tareas ejecutadas por los individuos que integran una
organización, con el objeto de asegurarse el
logro de los objetivos prefijados por un organismo social.
El control se constituye en la última fase del
53
proceso administrativo, por lo que se evidencia
su estrecha relación con la primera fase del
estudio:
I.- Nombre genérico del enfoque:
Deming: "Control Estadístico de Calidad".
proceso que corresponde a la planeación, como
Juran: "Gerencia Estratégica de la Calidad" o
un valioso medio de retroalimentación para los
planes presentes y futuros.
De acuerdo a Barajas, cualquier actividad
"GEC".
Feigenbaum: "Control Total de Calidad" o
puede ser controlada por factores tales como:
cantidad, calidad, tiempo y costo. Así mismo,
este autor considera - que los principales
"Administración de la Calidad Total".
Crosby: "Filosofía del Cero Defectos" o
"Sistema de Administración para el Me-
mecanismos de control de los cuales se puede
valer cualquier organización para ejercer éste
son: la observación personal, los presupuestos,
las estadísticas, las auditorías, el control interno, los informes verbales y/o escritos, información y/o análisis especiales, etc..
Pilar teórico secundario: la filosofía de la
calidad total
El segundo cimiento teórico en el cual se
fundamenta el Modelo 21 el proceso administrativo
de la calidad total, se basa en el conocimiento
Tal conocimiento
relativo a la calidad total
teórico se ha centrado en los enfoques de
cuatro extraordinarios especialistas en el área:
W. Edwards Deming, J.M. Juran, Armand V.
Feigenbaum y Philip B. Crosby. Tales autores
fueron seleccionados como máximos
representantes del movimiento relativo a la
calidad total, porque la autora del presente
artículo considera que sus enfoques son
originales y proporcionan extraordinarios
aportes en el área, especialmente en lo que se
refiere a la formación de una filosofía gerencial
exitosa en organizaciones industriales japonesas. 2
Por otra parte, debe destacarse que durante
joramiento de la Calidad".
2.- Estructura fundamental o genérica del
enfoque:
Deming: Los catorce puntos y el sistema de
conocimiento profundo.
Juran: La trilogía de Juran.
Feigenbaum: Resume sus principios en 40
puntos.
Crosby: Los cuatro principios absolutos de la
calidad y los 14 pasos para el mejoramiento de
la calidad.
3.- Esencia de cada enfoque (pensamientos
centrales):
Deming: La reacción en cadena, el diagrama
de flujo y el sistema de conocimiento profundo.
Juran: El mapa de carreteras para la planificación de la calidad, que implica la planificación, control y mejora de la calidad.
Feigenbaum: El logro de la calidad total es
tarea de todos los integrantes de la organización,
no solamente de la gente del área de producción.
La organización es un sistema de áreas interrelacionadas y coordinadas.
Crosby: Lograr cero defectos en los procesos
y productos, mediante la educación y motivación
en calidad, de todos y cada uno de los integrantes
de la organización.
el desarrollo de la investigación se concluyó que
el análisis de tales autores podía realizarse mediante catorce puntos de referencia común,
que permiten esbozar de manera general y
esquemática aspectos fundamentales de sus
enfoques y que se constituirán en los elemen3.
tos necesarios para el desarrollo del Modelo 21
A continuación la presentación de los ca-torce
54
puntos de análisis común entre los autores en
4.- Conceptos de la calidad para cada enfoque:
Deming: La calidad es un control que no
implica el logro de la perfección, sino la
producción eficiente de un producto o servicio
que refleje la traducción de las necesidades del
usuario o lo que el mercado demanda.
Juran: La calidad es la ausencia de deficiencias
en un producto y la adecuación al uso de
Ufl
producto por parte del cliente.
de éstos.
Crosby: Se constituyen en una ayuda para el
logro del mejoramiento de la calidad.
Feigenbaum: La calidad es que los productos
a su vez que éstos ofrezcan un precio de venta
7.- Herramientas estadísticas básicas y
técnicas gerenciales fundamentales recomen-
que se constituya en el mejor del mercado.
dadas para el logro de la calidad por enfoque.
se adapten al uso real que le den los clientes y
Crosby: La calidad es cumplir con los re-
Deming: Las siete herramientas básicas: el
quisitos o expectativas del producto, servicio o
gráfico de control, el diagrama de flujo, el
proceso, haciendo énfasis en el estándar cero
diagrama de espina de pescado, el diagrama de
defectos.
Pareto, el gráfico de línea o tendencia, el histograma y el diagrama de dispersión.
5.- Determinación del coste de la mala calidad
Juran: Las siete herramientas básicas y gráficos
o de no tener calidad por enfoque (métodos
en general (barras, tartas, series temporales,
recomendados):
etc.). Juran también recomienda lo que él ha
Deming: Considera que la existencia de ciertas
denominado herramientas de gestión que
cifras (Incognocibles) se constituyen en un dificil
totalizan decenas y entre las que destacan: el
obstáculo a vencer, pero que los siguientes
mapa de carreteras para la planificación de la
métodos pueden resultar muy útiles: la regla
calidad, análisis de campo de fuerzas, técnica del
el gráfico de control y la función de pérdida de
grupo nominal, etc..
Feigenbaum: El histograma, el gráfico de
Taguchi.
Juran: Opinión experta, sistema contable de
control, tablas de muestreo (Dodge-Romig,
calidad y Calidad=Frecuencia de deficiencias/
etc.), planes de secuencia general y de muestreo
Oportunidades de deficiencias.
continuo, métodos especiales (estadística-
Feigenbaum: Cálculo de los costos directos
de la mala calidad: costes de prevención y
descriptiva, etc.), confiabilidad del producto
(distribución de frecuencias, etc.), etc..
costes de evaluación y de los costos resultantes
Crosby: Modelo de proceso, hoja de
de la mala calidad: costes de los errores o fallos
verificación, método para calcular el ?DI,
internos y costes o errores por fallas externas.
técnicas para el trabajo en equipo, hoja de
Crosby: Cálculo del precio del incumplimiento
trabajo para la medición, cinco pasos para
(PD!) que implica el uso de: partidas contables,
determinar el incumplimiento, diagrama de
precio por persona, mano de obra asignada,
espina de pescado, análisis de Pareto, gráfica de
precio por defecto y desviación de lo ideal.
Gantt y gráfica de Pert.
6.- Razón por la cual se usan herramientas
estadísticas y otras técnicas para lograr calidad
particularmente aplicable cada enfoque:
en cada enfoque:
Deming: Se emplean para detectar fallas en el
sistema y como base de apoyo para la filosofía
de la calidad total.
Juran: Se constituyen en un medio estructural
y sistemático para el adecuado logro de la gestión de calidad por toda la empresa (GEC).
Feigenbaum: Permiten determinar la variación
de la calidad de los productos, la cual debe ser
estudiada constantemente para el mejoramiento
8.-Tipos de empresas en las que es
Deming: Es aplicable a empresas tanto
manufactureras como de servicio.
Juran: Es aplicable a empresas tanto
manufactureras como de servicio.
Feigenbaum: Es aplicable a empresas tanto
manufactureras como de servicio.
Crosby: Es aplicable a empresas tanto manufactureras como de servicio.
55
9.- Visión del proveedor:
al mejor precio de mercado.
Crosby: El cliente en general corresponde a
Deming: El proveedor es fundamentalmente
un ente externo que mantie. ne con la
todos aquellos individuos, que reciben el
organización una relación íntima y a largo plazo,
resultado de un proceso. Los clientes pueden
y le suministra a ésta materias primas acorde
ser inmediatos y finales o externos e internos.
con sus requerimientos.
Juran: El proveedor puede ser interno o u-
I I.- Aspecto humano de cada enfoque. Li-
bicado dentro de la organización (individuos,
neamientos generales que los diversos expertos
grupos o departamentos) o externos (pro-
en análisis proporcionan a la alta gerencia de las_ _
longación de las fuerzas operativas de cualquier
organizaciones para que desarrollen ambientes
organización) o ubicados en el ambiente exter-
de trabajo favorables y efectivos:
no del negocio. Todos los proveedores
Deming: Desarrollo de un estilo en donde se
proporcionan a la organización materias primas
promueva la participación colectiva y la dirección
o productos terminados o servicios.
ejerza un papel de guía. Empeño en lograr el
Feigenbaum: Ve al proveedor como cualquier
bienestar, desarrollo, progreso, capacitación y
estación o fase de un proceso. No utiliza
satisfacción del personal, para así elevar los
propiamente el término proveedor, sino el de
niveles de moral y motivación de todos los
productor para referirse al primero.
empleados de la organización; hecho éste que
Crosby: El o los proveedores son todas
conduce generalmente a una mayor pro-
aquellas personas que proporcionan insumos
de material o información a un proceso; y éstos
ductividad con el ingrediente calidad.
Juran: Desarrollo de la motivación para el
pueden ser externos o internos.
logro de la calidad, mediante discusiones dirigidas, que permitan aflorar dentro de un
10.- Visión del cliente:
Deming: El cliente es la pieza más importante
ción y el autocontrol de los empleados.
en la línea de producción, y deben satisfacerse
Feigenbaum: Puesta en práctica de su enfo-
sus requerimientos, los cuales se conocen
que, ya que gracias a éste se podrá mejorar: la
mediante la investigación o descubrimiento de
moral de los empleados, las relaciones humanas,
sus necesidades actuales y potenciales, y por
la comunicación en ambos sentidos, el nivel de
medio de su reacción como usuario.
participación de los empleados en el logro de la
Juran: El cliente es aquel individuo, grupo o
calidad, los procesos de delegación de autori-
área de la organización, en el que repercuten
dad y responsabilidad dentro de toda la
directamente los procesos de un organismo
estructura organizacional, el desarrollo de
social o los productos que éste elabora; y que
talentos y capacidades y el sentido cooperativo
a su vez recibe productos de los proveedores.
entre todos los niveles jerárquicos así como
Para Juran existen cuatro clasificaciones básicas de clientes en: compradores, usuarios fina-
entre las distintas áreas organizacionales.
Crosby: El uso del estándar cero defectos y
les, inversores, reguladores y público; los pocos
del sistema de "eliminación de causa y error".
vitales y los muchos triviales; procesadores,
El primero, es un medio de motivación. El
comerciantes, usuarios finales y público; clientes
segundo, contribuye a elevar la moral de los
internos y clientes externos.
Feigenbaum: El cliente es el centro de su
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ambiente positivo la creatividad, la comunica-
empleados, pues facilita la comunicación en
ambos sentidos; promueve, por lo demás, la
enfoque y así denomina fundamentalmente al
formación de comités de calidad, que permiten
comprador externo (individuo, grupo u or-
la discusión y el establecimiento por parte de
ganización) de los productos. Estos últimos de-
los trabajadores de las causas por las cuales no
berán llenar los requerimientos de los clientes
pueden realizar su trabajo bien desde la primera
vez; y también promueve la formación de una
ción (humanos, de información y de equipos);
atmósfera de respeto y cooperación.
d) en los sistemas deben establecerse exactamente las medidas de retroalimentación,
12.- Requisitos indispensables para la puesta
en práctica de cada enfoque:
para evaluar el sistema cuando éste se encuentre
operando; e) deben estructurarse las
Deming: Estos son: -Transformación de la
características del sistema de calidad necesario
relación entre los gobiernos y la industria en el
para la organización y las auditorías que éste
mundo occidental. - Reconocimiento por parte
necesite; f) el sistema es el mismo como
de la alta dirección de las organizaciones de que
organización y su administración, deben facilitar
las tradicionales prácticas administrativas no
el constante y continuo control del sistema de
son las más adecuadas.- Desarrollo de una acti-
calidad operante; g) la ingeniería de sistemas de
tud de cambio por parte de la alta dirección de
calidad es indispensable para lograr "la
las organizaciones en cuanto al estilo gerencial
administración de la calidad total".
y administrativo que han venido practicando.
Crosby: Estos son: - Compromiso a largo
- Desarrollo de un compromiso a largo plazo
plazo de la alta dirección de la organización en
con el nuevo estilo gerencia! que intenta el
cuanto al logro del mejoramiento continuo de
logro de la calidad y su mejoramiento continuo.
la calidad. - Disposición de la alta gerencia a
- Toma de conciencia por parte de la alta
proveer los recursos necesarios para la
gerencia de que el consumidor es el elemento
implementación del enfoque de mejoramiento
más importante en lo que se refiere al proceso
continuo de la calidad. - Comunicación por par-
productivo. -Desarrollo de una nueva estructura
te de la alta dirección a todos los integrantes de
organizacional acorde con los objetivos de
la organización de su nuevo compromiso y de
calidad.
la necesidad de que estos últimos también lo
Juran: Estos son: - Apoyo absoluto por parte
asuman. - Disposición de la alta dirección en a-
de la alta dirección de las organizaciones para
plicar un amplio y profundo programa educativo
aplicar el enfoque de GEC. - Reconocimiento
en calidad.
por parte de la alta dirección de las organizaciones del papel decisivo que ésta ejerce
en la puesta en práctica de la GEC. - Disposición
I 3.-Estructura organizacional que facilita la
aplicación de cada enfoque:
de la atta gerencia en proveer a la organización
Deming: Es necesario que exista dentro de
de los recursos necesarios para la puesta en
una organización un área funcional que liderice
práctica de la GEC. - Compromiso a largo plazo
al resto, y que esté encabezada por un individuo
por parte de la alta dirección para lograr la
experto en estadística, y que asesore a la alta
calidad.
dirección y al resto de las áreas funcionales del
Feigenbaum: Estos son: - Compromiso a lar-
negocio particularmente en lo que se refiere al
go plazo por parte de la alta dirección para
entendimiento y aplicación de la teoría es-
lograr la puesta en práctica de los programas de
tadística. Este dirigente estadístico deberá se-
calidad. - La alta dirección de las organizaciones
leccionar y aplicar libremente métodos es-
deberá ver a la organización como un sistema
tadísticos a nivel de toda la organización, cuan-
de partes interrelacionadas que debe cumplir a
do así lo considere.
su vez los siguientes requisitos: a) los sistemas
de calidad relacionan la tecnología de calidad
Juran: La organización es fundamentalmente
piramidal y está estructurada en tres niveles:
con los requisitos de calidad; b) la relación
- El primer nivel está conformado por la alta
anterior se establece de una forma organizada;
dirección que establece las estrategias de cali-
c) en el sistema se considera el valor total de
dad. - El segundo nivel está conformado por la
todos os factores relevantes de una organiza-
gerencia operativa que se encarga de diseñar y
57
encaminar la puesta en práctica de la planificación, control y mejora de la calidad. - Y el
tercer nivel está conformado por la mano de
obra, que pone en práctica los planes de calidad
y que participa activamente para lograr su
autocontrol, lo que a su vez facilita el mejor
control de los procesos, así como su mejora y
su rediseño, mediante la comunicación.
Feigenbaum: Deben existir las siguientes tres
áreas dentro de la estructura organizacional:
ingeniería de calidad (planificación de la calidad);
ingeniería de control del proceso (monitorea la
puesta en práctica del programa de calidad en
producción); e ingeniería del equipo de
información de calidad (diseña y desarrolla el
equipo de inspección de pruebas para obtener
las mediciones y controles de calidad indispensables y necesarios). La organización de
calidad en general, debe facilitar las comunicaciones y la participación eficaz y continua
de todos los trabajadores.
Crosby: La estructura organizacional posee
un área funcional concentrada en el logro del
mejoramiento continuo de la calidad. Esta es
tan importante y clave como cualquier otra
dentro del organismo social. El área de calidad
estará encabezada por un director que deberá
mantener continuo contacto con el resto de la
alta dirección que compone a la organización, y
que, por lo demás, promueve la formación de
un comité de calidad de alto nivel, enfocado
esencialmente al mejoramiento continuo de la
calidad y al establecimiento de medios adecuados para aplicar el principio absoluto de
prevención.
analicen, estudien y apliquen el sistema de
conocimiento profundo, los catorce puntos, y
actúen para vencer los obstáculos y las
enfermedades mortales de la organización. 3.Establecimiento de una estructura organizacional
de calidad. 4.- El asesor tendrá plena libertad
para visitar cualquier área de la organización
que éste último le solicite a la dirección. 5.- El
contrato entre el asesor y la organización es a
largo plazo y puede ser cancelado en cualquier
momento. El asesor deberá establecer un plan
de trabajo al inicio de cada año de actividad. 6.Este asesor dedicará, entonces, suficiente tiempo a su labor. 7.- El asesor dedicará un año en
los inicios de su labor y posteriormente tres
años si es necesario. 8.- El asesor deberá sugerir
a la organización en cuestión la contratación
temporal de un especialista que se dedique a la
solución de ciertos problemas concretos del
negocio. 9.- El asesor podrá aceptar contratos
similares con firmas competitivas a la de la
organización en la cual se encuentre trabajando,
pues su objetivo como profesional deberá ser el
del mejoramiento general de las organizaciones y no tan sólo el de un organismo social en
particular; tal circunstancia forma parte de la
ética del asesor y del enfoque.
Juran: I.- Obtención del apoyo total de la alta
dirección para la puesta en práctica de la GEC.
2.- Desarrollo por parte de la alta dirección de
la organización de una estraregia de calidad (de
seis meses a un año). 3.- Puesta en práctica de
los planes de calidad en un área (prueba piloto,
un año probablemente). 4.- Posterior propagación real por toda la organización de los
planes de calidad. 5.- Aplicación real por toda la
empresa de los programas de calidad. 6.- A-
14.- Forma de implementar o poner en
práctica cada enfoque (pasos necesarios):
Deming: I .- La alta dirección deberá apoyar
absolutamente el enfoque de "Control
estadístico de calidad", e invitará a un asesor en
el área para que trabaje conjuntamente con ésta
en su implementación. 2.-Toda la dirección
estará un período de tiempo con el asesor, para
estudiar las responsabilidades de la primera, y
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así crear una masa crítica de individuos que
plicación permanente y continua por toda la
organización de los planes de calidad.
Feigenbaum: I.- Apoyo de la alta dirección de
la organización en el largo plazo, en relación a
los programas de calidad. 2.- Desarrollo de los
programas de calidad. Según Feigenbaum éstos
deben ajustarse a las necesidades de cada
organización; aunque todos deben contemplar
el control de la calidad de los productos mediante
el proceso de diseño, manufactura, embarque y
manera general desde los requisitos necesarios
servicio, de forma de prevenir la ausencia de
para su implementación, hasta su puesta en
calidad. 3.- Una vez diseñado el programa de
práctica desde la primera vez. Así mismo, debe
calidad por parte de la alta dirección y las áreas
destacarse que el modelo esta constituido por
de control de calidad, se debe proceder a su
seis etapas que comprenden 21 pasos.
implementación en una o dos áreas cualquiera
La razón por la cual se le otorga al modelo el
de la organización. 4.- Una vez comprobado el
nombre de el Modelo 21
éxito de los programas de calidad en las áreas
21 pasos en su estructura, tal y como se indicó,
piloto, se procederá a propagar los planes de
y porque la gerencia del siglo venidero (XXI)
calidad por toda la organización.
debería considerar el uso del mismo para poder
Crosby: 1.- Determinación: la alta dirección
se debe a que presenta
sobrevivir y triunfar en un mundo que será de
de una organización cualquiera decide que es
alta competencia y amplia apertura económica
necesaria la implantación de un sistema de
a nivel mundial.
mejoramiento de calidad; por lo que ésta
determina los recursos que necesita para tal
efecto y procede entonces a comunicar su
decisión a todos los integrantes de la
En las páginas siguientes se presentan los
flujograrnas.
organización. 2.- Educación: con esta acción se
pretende proveer de formación adecuada en lo
que se refiere al mejoramiento de la calidad a
todos los integrantes de la organización. 3.Implantación: consiste en la puesta en práctica
del enfoque en la organización en cuestión,
mediante el uso y aplicación del cuadro de
madurez de la administración de la calidad, los
14 pasos para el mejoramiento de la calidad y la
guía para el mejoramiento continuo de la calidad.
8 Modelo 21 el proceso administrativo de h
calidad total
Gracias a las dos secciones anteriores se presentó de manera muy sencilla el origen y
evolución del clásico proceso administrativo;
partiendo desde el que concibió Henri Fayol,
hasta la concepción actual de éste, representado
por el enfoque de Barajas. Tal preámbulo, se
constituyó conjuntamente con el esbozo general de los I4 aspectos fundamentales de los
enfoques de los principales autores que han
desarrollado una filosofía en torno a la calidad
total en el marco referencial que sirve de base
para la formulación y propuesta del Modelo 21
el proceso administrativo de la calidad total.
El Modelo 21 será presentado a continuación
en forma de diagrama de flujo, y abarca de
59
ELMODELO 21
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Bib liografia
A finales del siglo XIX se da inició al uso de una
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2
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Las principales organizaciones industriales
japonesas se consideran a nivel mundial como las
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a la obtención de excelentes resultados en relación a su rendimiento económico; [Véase "El Modelo
21 El proceso administrativo de la calidad total". C.
de Lepage, 1992].
Madrid: Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1990.
3
Ibid.
63