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Técnicas de negociación
Semestre 9
Fascículo No. 2
Tabla de Contenido
Contenido
Comprobando supuestos (primera parte)
La negociación en la práctica común de las personas
Analizando una práctica común de negociación
Análisis del proceso
Análisis de las personas
Las anclas dentro de una negociación
La mejor alternativa al acuerdo negociado (MAAN)
La negociación distributiva
La negociación por posiciones
Resumen
Bibliografía recomendada
Párrafo nexo
Autoevaluación formativa
Comprobando supuestos (primera parte)
En el desarrollo de este segundo fascículo queremos presentar algunos elementos
que nos permitan revisar nuestras ideas básicas en relación con la práctica común
de la negociación. Esta clarificación es de fundamental importancia para poder
avanzar en los cambios de paradigmas que nos posibiliten ser más eficaces, más
efectivos y también más humanos en nuestras relaciones como negociadores,
dentro de una perspectiva de largo plazo para la construcción de los negocios, la
sociedad y la cultura.
Indicadores de logro
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:
•
Precisa el papel que las anclas y las alternativas al acuerdo negociado
desempeñan dentro de una negociación
•
Reconoce las diferencias entre regateo, negociación distributiva y negociación
por posiciones
•
Establece la necesidad de optar entre diferentes tipos de esquemas y
comportamientos según su visión temporal y de construcción de la realidad.
La negociación en la práctica común de las personas
Actividad 2.1
Analicemos una práctica de negociación que se presenta generalmente en las
personas comunes y corrientes. Para hacerlo necesitamos varios ingredientes:
1. Un (a) observador (a) neutral atento/a y gentil, o sea Ud., en un papel
absolutamente normal. No adopte ninguna posición especial o fuera de lo
común. Es más, debe ser tan gentil y cordial como de costumbre y debe estar
absolutamente relajado/a. Su rol es de observador y eso hará Ud., sin
intervenir de modo alguno. Sólo lea los roles A y B del caso de la compraventa
del vehículo una vez se haya realizado la negociación.
2. Dos personas que negociarán un bien. Los requisitos para seleccionarlos
serán los siguientes:
a. Deben saber leer, y tener entre 20 y 50 años
b. Deben estar dispuestas a colaborar con esta experiencia de manera leal y
desinteresada.
c. Deben poder encontrar el lado gracioso del asunto, sin caer en la broma
desnaturalizante del caso.
3. Antes de comenzar, entregue a cada persona una copia del Test presentado
en el fascículo anterior y pídales que lo completen por separado. Al tabular los
resultados Ud. tendrá una primera impresión de la posición de cada uno frente
a procesos de negociación.
Una vez tenga los ingredientes entregue a cada persona un copia del rol (A para
uno y B para el otro) y pídales que lean privadamente el caso. Cuando estén listos
indíqueles que procedan a negociar delante de su presencia.
LA COMPRAVENTA DEL CONVERTIBLE
Guión para el COMPRADOR
A
Información Confidencial
Usted está interesado(a) en adquirir un vehículo. En casa, diariamente presionan para que compre
uno, dado que desean salir a pasear todos durante los fines de semana. De hecho cuando salen
con amigos de paseo, no dudan en tomarle a usted del pelo por no ir dirigiendo.
La verdad usted no está muy seguro (a) de que esta afición les dure mucho, y Ud. está muy
contento (a) con Transmilenio el nuevo sistema público de transporte de la ciudad por lo
cual decidió no invertir su dinero en un carro nuevo. Está seguro que a sus hijos la moda de
salir al campo no les durará más que unos pocos meses, y aunque su pareja parece muy
entusiasmado(a), usted teme que siga el ejemplo de sus hijos.
Hace una semana notó un letrero sobre la puerta de uno de sus compañeros de oficina. En él se
anuncia la venta de un carro usado, el cual usted fue a mirar ayer.
Afortunadamente el carro se encuentra parqueado a la entrada de la edificación, por lo cual pudo
también ser observado por un amigo suyo que es aficionado a los automóviles. El le resaltó que la
carrocería tenía un poco de óxido, así como unas pequeñas cortadas en el material de la tapicería.
Usted también notó que la pintura roja tenía varias raspaduras, y que el motor es de 1.100 cc. El
motor parece en buenas condiciones aunque demora en encender. El humo del escape es mínimo
y de color gris-blanco. De hecho, el color rojo le pareció un poco escandaloso, pero finalmente ha
pensado que esto es lo menos importante (inclusive, quizás esto puede ser bueno para que otros
conductores de automóvil noten mejor su presencia sobre las vías). Lo más interesante es que lo
han transformado en un convertible.
Su amigo le dijo que definitivamente usted no debía pagar más de $4´500.000 por ese carro, pues
él le podía conseguir de inmediato uno en prácticamente las mismas condiciones por este precio
(según su amigo, esta misma noche le podrían entregar el otro carro).
En este momento usted dispone de $6´200.000 en efectivo y ha decidido negociar el carro rojo.
A continuación tiene una cita con el dueño del vehículo, el cual es un compañero de trabajo a quien
usted sólo conoce muy ligeramente.
Usted sólo dispondrá de 10 minutos para completar la negociación. Si durante este período no se
ha concretado el negocio, entonces se considerará que la compra no pudo ser realizada y que
usted deberá comprar otro carro.
Su objetivo es adquirir el vehículo al menor precio posible.
LA COMPRAVENTA DEL CONVERTIBLE
Guión para el VENDEDOR
B
Información Confidencial
Usted dispone de un carro usado que desea vender. El vehículo tiene 9 años de antigüedad
y usted considera que está en buen estado. Durante estos últimos 9 años usted ha
disfrutado del carro enormemente, especialmente durante los fines de semana cuando
usted sale a pasear en él, sólo o acompañado de sus amigos y amigas.
Usted desea vender su antiguo carro pues debe conseguir dinero para terminar de pagar su casa y
también porque Ud. tiene un nuevo medio de transporte con el cual se siente muy contento. El
nuevo carro es bastante más fino que el antiguo, tiene más potencia y luce muy atractivo.
Usted sin embargo sigue queriendo el carro antiguo, que fue su fiel compañero durante los últimos
años (ahhh, si pudiera hablar.... que cosas diría....). Durante este período usted le colocó luces
más potentes, lo transformó en convertible y lo mandó a pintar de color rojo. Sin embargo, las
condiciones metereológicas de la zona no fueron muy benévolas con él. Las lluvias han hecho que
la carrocería luzca un poco oxidada, y la pintura evidencia algunas raspaduras (que le recuerdan
algunos pequeños topones).
Usted ha decidido vender su carrito de 1.100 cc.. Desea venderlo mientras pueda, sobre todo
porque sospecha que en unos pocos años apenas si podrá regalarlo por chatarra. Para hacerlo
colocó un pequeño letrero frente a la puerta de su oficina hace cuatro semanas. Su carro lo dejó
parqueado en la parte baja de la edificación, por si aparecía algún cliente.
Hace tres semanas un mensajero de la empresa le dijo a usted que le podía dar $2’ 000.000 por el
vehículo. A usted le pareció que esta cifra era muy baja, por lo cual no se lo vendió y mantuvo el
letrero de venta en la puerta de su oficina.
Hoy ha llegado el segundo interesado y dado que al parecer no hay muchos clientes potenciales,
usted realmente espera hacer un negocio con é l(ella). La (el) interesada (o) es un funcionario de
su misma empresa, a quien usted conoce poco. Usted estima que su carro debe valer unos
$6´000.000 o quizás más. Para calcular este precio averiguó cuánto valía un auto del mismo tipo, y
también indagó por el precio de venta de otros dos carros usados (parecidos pero no iguales). Sin
embargo, usted estaría dispuesto a venderlo por un precio un poco inferior a los $6´000.000, dado
que no quiere perder mucho tiempo con este negocio.
Usted solo dispondrá de 10 minutos para completar la negociación. Si durante este período
no se ha concretado el negocio, entonces se considerará que la venta no pudo ser realizada
y que usted deberá buscar un nuevo cliente.
Evidentemente, usted aspira a vender su carro al mejor precio posible.
LA COMPRAVENTA DEL CONVERTIBLE
Guión para el OBSERVADOR
C
Como observador Ud. debe de tomar nota mental de lo sucedido durante el proceso y del resultado
final (no use ningún tipo de elemento que distraiga a los negociadores).
Analizando una práctica común de negociación
Actividad 2.2
Antes que nada, analice la siguiente información:
Primera Oferta de Precio sobre
Primera Contra-oferta de Precio
la mesa
sobre la Mesa
Precio Final Acordado
Los valores analizados en la actividad anterior son importantes por diversas
razones:
•
Generalmente las personas tienen la tendencia a establecer primeros valores
exagerados con relación a sus pretensiones verdaderas. Estas primeras
expresiones se denominan las “ANCLAS” de cada parte, y este nombre se
justifica en la medida que fijan, en la propia mente, el rango posible de
negociación. Mientras más alta es el ancla del vendedor, más difícil será para
éste bajar ese precio en el futuro, so pena de ver afectada su propia
autoestima, y lo contrario sucederá con el comprador.
Ladillo
Una manera adecuada de enfrentar las Anclas de la Contraparte es la de
intentar “quebrarla” recurriendo a normas objetivas de mercado, existentes
por fuera de la voluntad de las partes.
•
El precio final es un reflejo de estas primeras ofertas. Cuando la distancia
existente entre ellas es muy grande, probablemente no será posible llegar a un
acuerdo final. Por otra parte el proceso de fijación del precio sigue un proceso
gradual de acercamiento entre las partes que se expresa según los siguientes
ciclos: Precio – Argumentación – Nuevo Precio – Contra / argumentación –
Nuevo Precio - ...
Observación
Un proceso de negociación considera mucho más que el problema que la originó.
Las personas y el proceso juegan un papel tanto o más importante que el
problema en si mismo.
•
Muchas veces en el proceso de determinación del precio se recurre a la figura
de “partir las diferencias” que en un 95% de los casos favorece al vendedor
cuando se analiza el precio final desde la perspectiva del precio “justo” del bien
(que trataremos más adelante).
•
En este tipo de situación generalmente las tácticas más comúnmente usadas
por las partes son:
a. Ofertas iniciales exageradas. El vendedor usualmente pide por el
carro, al comienzo, un valor más alto que aquel por el cual él espera
venderlo
finalmente.
La
parte
compradora,
en
cambio,
ofrece
frecuentemente menos que aquel valor por el cual ella espera
comprarlo. Nótese que la fijación de estos valores presupone la
utilización del regateo (varias técnicas pueden combinarse dentro de
una
estrategia
de
negociación
coherente).
Algunas
personas
racionalizan esta táctica hablando de que al comienzo de la negociación
ellos establecen un “colchón de seguridad” que pueden ir “desinflando”
paulatinamente mientras no lleguen al mínimo tolerable.
b. Se exagera la calidad o virtudes de lo que yo ofrezco. Técnica usada
por el vendedor para resaltar las cualidades de su producto.
Estas situaciones nos obligan a buscar criterios objetivos para poder determinar el
precio “justo” de este carro.
Análisis del proceso
Como ya se ha anotado, el proceso o acción resultante de la interacción de las
partes es de vital importancia. Para tratar de influir en la otra persona
generalmente se recurre a las siguientes tácticas:
1. Se desmeritan las ofertas de la contraparte. Técnica usada, usualmente, por
el comprador, quien en nuestro caso, con frecuencia resalta los defectos del
carro.
2. Invenciones. Las partes añaden elementos a la historia para reforzar sus
argumentos. En negociaciones reales puede tratarse de grandes mentiras, si
bien, en este caso, se trata sólo de pequeñas invenciones o exageraciones.
3. Presiones de tiempo. Con frecuencia algunos negociadores intentan
postergar cualquier decisión definitiva hasta el final del tiempo disponible. En
esos últimos momentos, actuando de manera calculadora, intentan presionar a
la contraparte haciendo una “última oferta” usualmente del tipo “tómelo o
déjelo”.
4. Se muestra indiferencia. Esta táctica es usada por negociadores que parecen
no tener mayor interés en completar el negocio. Este aparente desinterés tiene
como objetivo presionar sicológicamente a la contraparte para que ésta haga
todas las concesiones en aras de mantener la posibilidad de cerrar la
negociación. Es una táctica peligrosa en la medida en que puede desestimular
a la contraparte, evitando que se realice cualquier acuerdo.
5. Se resalta “lo mucho” que yo he cedido y me he esforzado, frente a “lo
poco” que mi contraparte ha hecho.
Los resultados generados por la aplicación de estas tácticas, a veces nefastos o
contrarios a los intereses verdaderos de las partes, nos obliga a buscar criterios
objetivos que nos permitan determinar cuáles son los intereses y necesidades que
se tienen en común y los que son mutuamente excluyentes y opuestos.
Muchas veces también es necesario poder establecer cuáles son las semejanzas
o diferencias en relación con el procedimiento a seguir ya que, como resultado de
una interacción negativa las formalidades procedimentales, reemplazan y
sustituyen a la verdadera negociación.
Análisis de las personas
Realmente el análisis más importante que se puede hacer de las personas que
intervienen en una negociación es estudiar cuáles son los intereses, necesidades
y valores de cada uno. No obstante también es importante examinar las
posiciones relacionales que se adoptan (según vimos en el fascículo anterior) para
intentar modificarlas en provecho de los verdaderos intereses de cada uno,
mediante una postura que proporcione seguridad y confianza en la relación.
De hecho las personas tienen una postura cuando se analizan que, generalmente,
es muy diferente a cuando actúan en una negociación. Así por ejemplo en algunos
casos el auto-análisis arroja una persona orientada hacia la solución de problemas
que se transforma en una postura de contienda cuando se negocia realmente.
Actividad 2.3
Compare la posición arrojada para cada uno de los negociadores del carro según
el test inicial aplicado, con la realmente demostrada durante el proceso de
negociación. ¿Existen diferencias?, ¿Cuáles son éstas?
Las anclas dentro de una negociación
En general, en una negociación se denomina “anclas” a las posiciones iniciales
planteadas por los negociadores. En cierto sentido, la forma como se presenta el
problema amarra o “ancla” las ideas de los individuos alrededor de ciertos valores
que tienen un impacto significativo en el resultado final.
Se dice que un negociador “lanza el ancla” cuando establece esta posición con
claridad, pero no todos los negociadores lanzan anclas claras dentro de los
procesos de negociación. Sin embargo, cuando sí lo hacen y cuando las anclas
son percibidas como razonables por las partes, se ha encontrado que las anclas
tienen una influencia clara y muy significativa en el acuerdo final.
Ladillo
Al establecer un ancla, una de las partes puede hacer que la negociación
gire en torno a este valor o propuesta, o que la negociación y el resultado se
vea fuertemente influenciado por el ancla.
Si el ancla no es creíble pierde validez y puede ser fácilmente olvidada por la
persona, quien no la emplea en absoluto para hacer su estimativo. Igualmente un
ancla puede perder su efecto en una negociación si ésta se neutraliza, por ejemplo
con criterios y cifras objetivas. Si durante la venta de un automóvil, a pesar de que
se lanza un ancla al comienzo de la negociación, luego lo que se maneja
corresponde a los precios del mercado, el ancla puede perder completamente el
efecto que hubiera podido tener si la negociación se hubiera basado en un regateo
ajeno a todo criterio objetivo.
En algunos procesos se puede encontrar que existe una gran diferencia en las
solicitudes de las partes. Por ejemplo, una de ellas afirma que el negocio debe ser
de 200 millones de pesos mientras que la otra insiste en que esto es demasiado y
que no hay razones para que supere los 70 millones. Cada uno adopta una
posición dura, y no parece dispuesto a modificar estas cifras. Si se intentara
propiciar un regateo a partir de estas dos cifras, entonces se estaría reforzando la
dinámica de la negociación como un juego alrededor de dos anclas extremas, sin
llegar, generalmente, a resultado alguno.
Se puede, en cambio, adoptar otra ruta que, en general resulta más productiva no
sólo porque puede aumentar la probabilidad de llegar a un acuerdo, sino también
porque tiene mayores posibilidades de abordar mejor las causas de fondo que
motivan el conflicto. Se puede intentar cambiar las percepciones de quienes
intervienen en la negociación a través de preguntas, fenómeno que hace que las
partes empiecen a mirar el problema por fuera del esquema rígido que involucra
las anclas. Esta nueva percepción es una redefinición del negocio que le quita
valor a las anclas y que conlleva una lectura más amplia y profunda del problema.
Desde esta nueva lectura puede ser más fácil superar el impasse que se
presentaba en la disputa, y sobre todo, lograr una solución que aborde mejor las
necesidades, intereses y valores de las partes.
En negociaciones complejas, con frecuencia es posible identificar lo que algunos
denominan líderes negativos y líderes positivos. Estas son personas que tienen
influencia sobre el resto de los participantes en la negociación, pero que poseen
características diferentes dependiendo de si su liderazgo es positivo o negativo.
Los líderes negativos son personas que asumen una o varias de las siguientes
conductas: asumen una actitud dura frente a la mayoría de las fórmulas de
acuerdo; desean que su posición sea satisfecha sin realizar ninguna concesión;
son duros a nivel personal con quienes consideran sus opositores en la disputa;
muestran escepticismo sobre la posibilidad de llegar a algún tipo de acuerdo, a
menos que sea uno que satisfaga completamente sus aspiraciones.
Los líderes positivos, en cambio, se caracterizan por mostrar una o varias de las
siguientes conductas: muestran un interés genuino en llegar a un acuerdo con la
contraparte; entienden que en caso de llegar a un acuerdo, este muy
probablemente no podrá satisfacer completamente sus aspiraciones (aceptan que
deben hacer ciertas concesiones); parecen desear contribuir a la dinámica del
proceso; están dispuestos a escuchar los razonamientos de su contraparte e,
inclusive, están interesados en sus intereses y necesidades.
En algunas negociaciones complejas es posible que se llegue a un momento
crítico en el cual una de las partes expresa una fórmula de acuerdo que se percibe
como razonable dadas las características de las partes y de la controversia. En
estos casos una buena opción es dar la palabra primero a uno de los líderes
positivos, permitiendo que este exponga claramente sus argumentos. Esto puede
dar una tónica a la discusión muy distinta de aquella que se obtendría si primero
se da la palabra a un líder negativo.
Ladillo
Las afirmaciones del líder positivo pueden proporcionar un ancla a nivel del
procedimiento de la negociación o de la sustancia del problema que puede
contribuir positivamente al desenvolvimiento posterior del negocio.
Al utilizar este tipo de maniobras estratégicas se hace uso del manejo de las
anclas dentro del proceso, permitiendo el establecimiento de un ancla de carácter
procedimental a partir de la cual se planea efectuar ajustes para llegar a un
proceso más productivo que el original.
Así un procedimiento de negociación o un esquema particular de solución del
negocio puede también operar como un ancla para el mejor resultado de este. Se
trata entonces de un ancla de carácter procedimental, que establece una idea
inicial sobre un esquema y comportamiento “razonable” para llegar a un resultado.
La mejor alternativa al acuerdo negociado (MAAN)
Una negociación se establece para mejorar una situación existente SIN la
existencia del proceso de inter-relación. Esto significa que, de manera inicial, se
espera que la negociación entregue como resultado una situación de mayor
satisfacción que la existente originalmente. Esta satisfacción puede significar
cualquier cosa que esperen los participantes.
Ahora bien. Puede existir un proceso de inter-relación que no arroje resultados, así
haya existido un proceso de negociación. Esto significaría que la previsión de los
resultados a obtener NO ES MEJOR que la existente
Por esto, es fundamental conocer, antes de la negociación y durante ella, aquello
que obtendríamos si no podemos llegar a ningún tipo de acuerdo dentro de la
negociación. Es justamente a esto a lo que se denominará la MAAN: la Mejor
Alternativa a un Acuerdo Negociado con la otra parte que está sentada frente a
usted en la negociación. Este criterio básico puede proteger a un negociador de
aceptar términos desfavorables durante la negociación, o evitar que rechace
acuerdos que debería aceptar.
Ladillo
Es muy diferente la Mejor Alternativa dentro de las Posibilidades de Solución
del Problema que se está Negociando a la Mejor Alternativa que el
Negociador tiene por Fuera de la Mesa de Negociación. De alguna manera la
MAAN se puede equiparar al “Plan B” o alternativo al Plan Principal.
La MAAN no tiene ninguna relación con las aspiraciones de las partes o con las
posibilidades de inversión que tenga cada uno de los negociadores.
Pero de
alguna manera ayuda a establecer “Cómo nos fue en la negociación” y/o de
alguna manera a establecer el “Precio Justo” de la Negociación.
Antes de una negociación, las partes deberían:
-
Tener la mayor claridad posible sobre su MAAN.
-
Tratar de mejorar su MAAN. Entre mejor es su MAAN, mayor tiende a ser su
poder en la negociación. Una buena opción por fuera de la negociación no sólo
proporciona confianza que se traduce con frecuencia en un mejor desempeño
(efecto sicológico), sino que también sirve como herramienta que podría llegar,
inclusive, a esgrimirse dentro de la negociación (aun cuando en general no
conviene mencionar a la contraparte los términos exactos de la mejor
alternativa a un acuerdo negociado).
-
Tratar de quitarle valor relativo a la MAAN de su contraparte.
Actividad 2.4
Analicemos qué pasó en el caso de la compraventa del convertible:
MAAN del Vendedor
MAAN del Comprador
Definida cuando:
Definida cuando:
Revisemos las actividades que pueden ser consideradas como MAAN por parte
del vendedor y por parte del comprador.
Análisis de las actividades con posibilidad de ser consideradas MAAN por
parte del Vendedor:
Actividad
Verdadera / Falsa MAAN
Razón
El Vendedor estima que
FALSA
Las cosas no valen lo que
su carro debe valer unos
las personas piden por
$6´000.000 o quizás más.
ellas. Su real valor es lo
Para calcular este precio
que las personas están
averiguó cuánto valía un
dispuestas a pagar por
auto del mismo tipo, y
ellas.
también
indagó
por
el
precio de venta de otros
dos
carros
(parecidos
iguales).
usados
pero
Sin
no
embargo,
usted estaría dispuesto a
venderlo por un precio un
poco
inferior
a
los
$6´000.000, dado que no
quiere
perder
mucho
tiempo con este negocio.
Por ejemplo, examine el
mercado
inmobiliario.
Generalmente el valor real
de compra es menor al
anunciado
por
el
inicialmente
vendedor.
Así
mismo la mayoría de los
productos tienen al menos
dos precios: el normal
para todos y el especial
para personas especiales
(amigos,
especiales,
etc).
clientes
parientes,
Hace tres semanas un
VERDADERA
No importa si al vendedor
mensajero de la empresa
le gusto la oferta o no. De
le dijo al vendedor que le
hecho es una posibilidad
podía dar $2’ 000.000 por
REAL de obtener algún
el vehículo. Al primero le
dinero por la venta del
pareció que esta cifra era
carro.
muy baja, por lo cual no
puede ser desechada y no
se lo vendió y mantuvo el
concretar la venta, pero
letrero de venta en la
de hecho es la MAAN con
puerta de su oficina.
que actualmente cuenta el
La
posibilidad
Vendedor.
Análisis de las actividades con posibilidad de ser consideradas MAAN por
parte del Comprador:
Actividad
En
este
Verdadera / Falsa MAAN
Razón
FALSA
Desde un punto de vista
momento
el
dispone
de
racional, el precio de las
$6´200.000 en efectivo y
cosas no se valora en
ha decidido negociar el
función del dinero que se
carro rojo.
tiene en el bolsillo. Esto
comprador
sólo
sucede
con
compras por impulso.
las
Para
Un
amigo
le
dijo
comprador
al
VERDADERA
ser
MAAN
efectiva
debe
toda
ser
que
“Certificada”. En este caso
definitivamente no debía
aparece la relatividad del
pagar más de $4´500.000
comentario del amigo. ¿Le
por el carro, pues él le
cree o no le cree? Si le
podía
de
cree entonces esta es la
en
MAAN. Si no le cree la
prácticamente las mismas
afirmación no tiene valor
condiciones
como Alternativa por fuera
conseguir
inmediato
uno
por
este
precio (según el amigo,
de la Negociación.
esa
Decidimos creerle.
misma
noche
le
podrían entregar el otro
carro).
La negociación distributiva
Para estudiar la dimensión distributiva de la negociación recurriremos a los
conceptos de MAAN presentados anteriormente:
MAAN DEL VENDEDOR
MAAN DEL COMPRADOR
2´000.000
4’500.000
Esto significa que existe un monto de 2´500.000 a distribuir entre el Vendedor y el
Comprador. Cada peso que gane uno, lo pierde el otro.
El percibir la negociación de esta manera hace que los negociadores consideren
como conveniente el uso de estrategias y tácticas de carácter competitivo para
aumentar su ganancia dentro de la negociación. En estas circunstancias, el
problema central para los negociadores es el de repartir un pastel intentando
quedarse con la mayor tajada posible.
A estas negociaciones se les conoce como negociaciones distributivas o un
“juego de suma cero”, puesto que lo que un negociador gana es justamente
aquello que el otro pierde. Este esquema de negociación, aunque en ocasiones
puede resultar efectivo, conduce generalmente a resultados no muy satisfactorios
que dejan a un lado soluciones que podrían haber permitido una mayor
satisfacción de los intereses, necesidades y valores de las partes.
Esto que se denomina la “ampliación del ponqué” consiste en darse la oportunidad
de explorar otras posibilidades de ganancia, que no son evidentes a simple vista,
pero que pueden fortalecer la relación entre las partes y/o maximizar los niveles de
satisfacción. En el caso que nos ocupa esta ganancia extra podría estar
representada, por ejemplo, por la conformación de grupos de paseo y exploración
entre las familias del vendedor y el comprador lo que podría llevar incluso a
generar un precio final “justo” distinto al mencionado.
El acuerdo final adecuado o “justo” es un punto intermedio entre las MAAN de
cada una de las partes. En este caso este punto está representado por la suma de
los dos valores y su división por dos, lo que es igual a 3´250.000. En este punto
cada una de las partes gana exactamente lo más que puede sin perjudicar
excesivamente a la otra parte. Dicho de otra manera es el punto exacto en el cual
ganar un peso más significa desbalancear la relación de justicia entre las partes.
MAAN
2000
4500
Valor
Utilidad Extra del
Utilidad Extra del
Transacción
Vendedor
Comprador
1.500
-500
3000
2.000
0
2500
2.500
500
2000
3.250
1.250
1.250
3.500
1.500
1.000
4.500
2.500
0
La negociación por posiciones
En general, esto no sucede por el gran énfasis que se hace en las posiciones que
asumen las partes, en desmedro de la exploración de las necesidades, intereses,
valores y deseos de los negociadores.
Cuando la relación de intercambio se
fundamenta en la defensa de posiciones que se adoptan desde el comienzo de la
negociación, así como en el manejo de estrategias y tácticas de concesión que
llevan a los negociadores a acercarse paulatinamente a un acuerdo final se habla
de una “Negociación por Posiciones”. Este esquema ha sido criticado por
promover el uso de técnicas adversariales (presionar al otro, lanzar ultimátums,
etc.) que con frecuencia conducen al deterioro de la relación entre las partes.
Los conceptos de MAAN, anclas y negociaciones distributivas son herramientas
importantes para comprender una negociación, y por consiguiente, para actuar
más eficazmente en ella. Aunque el esquema de la negociación basada en
posiciones no resulta productivo para resolver muchos problemas, es importante
que el negociador lo comprenda para:
•
Reconocer cuándo lo están utilizando con él.
•
Prevenir los efectos negativos que puede tener y cambiar su dinámica por una
más productiva.
•
Evitar adoptar actitudes y comportamientos que refuercen un esquema de
negociación distributiva entre las partes, caracterizado por las técnicas típicas
de la negociación basada en posiciones, que contribuyen a convertir la
negociación en un juego de carácter adversarial donde las ganancias de un
negociador implican pérdidas para su contraparte.
Llegado a este punto debemos distinguir entre:
Relacionado con
Definición
Regateo
Acción
de
acercamiento
Proceso
paulatino de las aspiraciones
de cada una de las partes
Negociación Distributiva Acción de repartir un pastel
Problema
de tamaño fijo
Negociación por
Intentar
Posiciones
mayor tajada posible sobre la
base
quedarse
de
con
establecer
la
Personas
una
relación de adversarios.
Cuando estos tres tipos de acciones se aplican al mismo tiempo, la Guerra de las
Galaxias es un pálido reflejo del proceso de Negociación que se genera. Pero no
siempre la relación entre las partes debe ser de agradable o desagradable. En
realidad en cada ocasión se debe OPTAR entre adoptar una posición u otra, en
función de la importancia de la relación para cada una de las partes, el horizonte
de temporalidad que se desea establecer, la cantidad de valores monetarios o
intangibles en juego, las consideraciones éticas, etc.
Para generar un esquema diferente de negociación, más productivo, eficiente y
humano:
Frente a
Se puede contraponer
Regateo
Los Criterios Objetivos de Mercado
La Negociación Distributiva
La Negociación Integrativa
La Negociación por Posiciones
La Negociación por Intereses
Pero estas son decisiones que implican optar entre lo adversarial y la cordialidad,
entre el mata-mata y el gana-gana, entre priorizar en el interés propio hoy o el
beneficio común en el largo plazo. No sobra decir que de este tipo de opciones es
que está constituido el sustento que une o desune a los negocios, a las
sociedades y a las culturas.
Resumen
Se presentó a la negociación desde un punto de vista de la práctica común
estableciendo los criterios que generalmente aplican las personas corrientes
cuando negocian con la finalidad de poder indicar la necesidad de encontrar
esquemas y mecanismos que permitan potencializar las posibilidades que ofrece
este tipo de relacionamiento.
Se posibilitó establecer, a través de un caso práctico, la importancia de analizar y
utilizar las Anclas y el análisis de alternativas al acuerdo negociado como
herramientas que permiten desarrollar mejores procesos de negociación. Por
último se posibilitó diferenciar entre Regateo, Negociación Distributiva y
Negociación por Posiciones
Bibliografía recomendada
Fisher, Roger. Si... de acuerdo: cómo negociar sin ceder. Bogota: Norma, 2a ed.
actualizada y aumentada, 1993.
Gleiser D. y Pinzón L. Una visión racional y estratégica de la negociación. Bogotá:
CCB/BID, 1997.
Craig, Michael. Los 50 mejores (y peores) negocios de toda la historia. México:
Pearson Educación, 2001.
Maddux, Robert B. Cómo negociar con éxito, estrategias y tácticas efectivas para
ganar/ganar. México: Grupo Editorial Iberoamérica, 1992.
Nexo
En el siguiente fascículo estudiaremos algunas herramientas que nos pueden
permitir plantear formas diferentes de negociar como un antecedente previo para,
posteriormente, ingresar a analizar esquemas y modelos no adversariales.
Autoevaluación formativa
Analice el procedimiento que Ud. debería utilizar para decidir una compra en un
mercado abierto como puede ser una plaza de mercado o un San Andresito
(suponiendo que no tiene un vendedor que cuenta con toda su confianza):
1. ¿Cómo define los criterios de calidad que aplicará para establecer su decisión
de compra?
2. ¿Cómo define los rangos de precios establecidos para el artículo deseado?
3. ¿Cómo define el límite inferior al que están dispuestos a vender los
vendedores?
4. Todos estos elementos forman parte del establecimiento de su MAAN. ¿Por
qué?
5. Distinga la diferencia fundamental entre: regateo, negociación distributiva y
negociación por posiciones
6. ¿Qué estrategia puede utilizar para neutralizar una posición adversarial de un
vendedor de San Andresito o una Plaza de Mercado?
7. ¿Cuándo puede ser apropiado utilizar el esquema de regateo?
8. ¿En qué condiciones es útil utilizar el esquema de la Negociación Distributiva?
9. ¿En qué condiciones es útil utilizar el esquema de la Negociación por
Posiciones?