Por una Bolivia democrática, justa, solidaria e
Por una Bolivia democrática, justa, solidaria e intercultural. Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO PLAN ESTRATÉGICO Y PROGRAMÁTICO DE FUNDACIÓN ACLO, GESTIÓN 2015-2020 FUNDACIÓN ACCIÓN CULTURAL LOYOLA MSc. Fernando Alvarado Castro S.J. DIRECTOR GENERAL FUNDACIÓN ACLO DIRECTORES REGIONALES Ing. Hernán Ordoñez Castelo - ACLO Chuquisaca Lic. José Luis Paniagua Boyerman - ACLO Tarija Ing. Félix Muruchi Guzmán- ACLO Potosí. Lic. Eduardo Mendoza Fernández - ACLO Chaco EQUIPO DE PLANIFICACION DIRECCIÓN GENERAL Lic. Mario Torres Paniagua Ing. Guido Dávalos Camargo Lic. Martha Pereira Sandi Lic. Freddy Valda Colque EQUIPO DE PLANIFICACIÓN REGIONAL ACLO Chuquisaca: Ing. Walter Carballo Mendoza Lic. Justina Arancibia Garrón Lic. Grover Franz García Camacho Lic. Hugo Gutiérrez Loayza ACLO Tarija: Ing. Juan Carlos Fernández Valdez Lic. Janeth García Orellana Lic. Edith Isabel Guzmán Amador ACLO Potosí: Ing. Edgar Ance Cruz Lic. Ana María Jancko Delagado Sr. Dilver Soria Ortega Lic. Wilfredo Quebedo Moradías ACLO Chaco: EDICIÓN Gloria Querejazu Álvarez FOTOGRAFÍAS Archivo de ACLO DISEÑO GRÁFICO Huber Marin Ramos Quispe IMPRESIÓN Imprenta-Editorial “Imag” -2- Marzo 2015 Sucre - Bolivia Gestión 2015 - 2020 Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 ÍNDICE PRESENTACIÓN ........................................................................................................................... 1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 3 PARTE I: HISTORIA, ANÁLISIS DE CONTEXTO Y PLAN ESTRATÉGICO CAPÍTULO 1: BREVES DE LA HISTORIA DE ACLO 1.1 CAMINO HISTÓRICO DE ACLO ....................................................................................... 9 CAPTÍTULO 2: ANÁLISIS DE CONTEXTO, TENDENCIAS Y DESAFÍOS 2.1 CONTEXTO SOCIAL Y ORGANIZATIVO: ESTADO DE SITUACIÓN, TENDENCIAS Y DESAFÍOS.............................................................................................. 17 2.1.1 Organizaciones sociales.................................................................................................... 17 2.1.2 Demografía y migración..................................................................................................... 19 2.1.3 Educación................................................................................................................................. 20 2.1.4 Derechos de los pueblos indígenas................................................................. 22 2.1.5 Género ............................................................................................................ 23 2.2 CONTEXTO POLÍTICO Y DEMOCRACIA: ESTADO DE SITUACIÓN, TENDENCIAS Y DESAFÍOS .................................................................................... 24 2.3 CONTEXTO ECONÓMICO: ESTADO DE SITUACIÓN, TENDENCIAS Y DESAFÍOS ....................................................................................................................................... 27 2.3.1 Economía boliviana ............................................................................................................ 27 2.3.2 Economía región sur de Bolivia ....................................................................................... 31 2.4 CONTEXTO MEDIO AMBIENTAL: ESTADO DE SITUACIÓN, TENDENCIAS Y DESAFÍOS ................................................................................................................................... 34 2.5INSTITUCIONES PRIVADAS DE DESARROLLO: ESTADO DE SITUACIÓN, TENDENCIAS Y DESAFÍOS..................................................................................... 36 2.6CONTEXTO MEDIOS DE COMUNICACIÓN: ESTADO DE SITUACIÓN, TENDENCIAS Y DESAFÍOS..................................................................................... 37 2.6.1 Comunicación en América Latina................................................................... 37 2.6.2 Medios de comunicación en Bolivia................................................................ 39 2.6.2.1 Escenario mediático en construcción............................................................ 40 2.6.2.2 Acceso a medios de comunicación............................................................... 41 2.6.2.3 Medios en red............................................................................................... 41 2.6.2.4 Medios de comunicación en el SUR............................................................. 42 2.6.2.5 Red ACLO..................................................................................................... 42 CAPÍTULO 3: PLAN ESTRATÉGICO DE FUNDACICÓN ACLO 2015 - 2020 3.1 NUESTRA VISIÓN.................................................................................................................. 47 3.2 LA MISIÓN DE ACLO ........................................................................................................... 47 Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 3.3 NUESTROS PRINCIPIOS .................................................................................................. 3.4 NUESTROS VALORES ....................................................................................................... 3.5 DESAFÍOS ESTRATÉGICOS ............................................................................................ 3.5.1 Construcción de ciudadanía intercultural participativa y desarrollo de las bases del Estado Plurinacional................................................................................... 3.5.1.1 Objetivo ............................................................................................................................... 3.5.1.2 Líneas Estratégicas ....................................................................................................... 3.5.2 Preservación del medio ambiente y adaptación al cambio climático................. 3.5.2.1 Objetivo ............................................................................................................................. 3.5.2.2 Líneas Estratégicas ....................................................................................................... 3.5.3 Desarrollo económico y seguridad alimentaria .......................................................... 3.5.3.1 Objetivo .............................................................................................................................. 3.5.3.2 Líneas Estratégicas ........................................................................................................ 47 48 48 48 48 48 49 49 49 49 49 49 PARTE II: PLAN PROGRAMÁTICO SEXENAL 2015 - 2020 CAPÍTULO 1: OBJETIVOS DELPLAN PROGRAMÁTICOYDESAFÍOS ESTRATÉGICOS 1.1 OBJETIVO DEL PLAN PROGRAMÁTICO .................................................................... 55 1.2 OBJETIVOS DE LOS DESAFIOS ESTRATÉGICOS ................................................. 56 Capítulo 2: MATRIZ DE PLANIFICACIÓN SEXENAL 2.1 RESULTADOS E INDICADORES DE EFECTO .......................................................... 2.1.1 Desafíos 1: Construcción de ciudadanía intercultural participativa y desarrollo de las bases del Estado Plurinacional .............................................................. 2.1.2 Desafío 2: Preservación del medio ambiente y adaptación al cambio climático .................................................................................................................................. 2.1.3 Desafío 3: Desarrollo económico y seguridad alimentaria .................................... 2.2 COBERTURA DEL PLAN SEXENAL 2015 - 2020 ................................................... 2.2.1 Cobertura presencial ......................................................................................................... 2.2.2 Cobertura de las radios .................................................................................................... 2.2.3 Mapas de cobertura ........................................................................................................... Capítulo 3: ESTRATEGIAS E INSTRUMENTOS DE GESTIÓN INSTITUCIONAL 3.1 ESTRATEGIAS DE GESTIÓN INSTITUCIONAL ......................................................... 3.1.1 Estrategia de desarrollo territorial, socio – productiva ............................................. 3.1.2 Estrategia de comunicación popular ............................................................................ 3.1.3 Estrategia de educación popular .................................................................................. 3.1.4 Estrategia de investigación e incidencia ...................................................................... 3.1.5 Estrategia financiera .......................................................................................................... 3.1.6 Estrategia de género - generacional ............................................................................. 59 60 62 64 66 66 66 67 74 74 75 77 79 80 81 Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 3.2 INSTRUMENTOS DE GESTIÓN INSTITUCIONAL ....................................................... 3.2.1 Sistema de planificación, seguimiento, monitoreo y evaluación ............................ 3.2.2 Línea de base.......................................................................................................................... 3.2.3 Sistema de gestión de talentos humanos ..................................................................... 3.2.4 Instrumento de ingreso y salida de espacios municipales y/o regionales.......... 3.2.5 Sistema administrativo contable ....................................................................................... 3.2.6 Manual de procedimientos administrativos y contable .............................................. 82 82 82 82 82 83 83 3.2.7 Manual de funciones ............................................................................................................ 83 3.3 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA .......................................................................................... 83 3.3.1 Organigrama de toma de decisiones ACLO ................................................................. 84 3.3.2 Descripción de roles y funciones ..................................................................................... 85 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES, EVALUACIÓN TRIENAL GESTIÓN 2012 - 2014 1 INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 89 2 CUMPLIMIENTO DE RESULTADOS ..................................................................................... 89 2.1 Desafío 1: Preservación del medio ambiente y adaptación al cambio climático... 2.2 Desafío 2: Desarrollo económico y seguridad alimentaria .......................................... 2.3 Desafío 3: Construcción de ciudadanía y autonomías participativas ...................... 2.4 Investigación e incidencia en políticas públicas ............................................................. 3 CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 4 RECOMENDACIONES .............................................................................................................. 4.1 Desafío 1: Preservación del medio ambiente y adaptación al cambio climático .. 4.2 Desafío 2: Desarrollo económico y seguridad alimentaria ........................................... 4.3 Desafío 3: Construcción de ciudadanía y autonomías participativas ...................... 5. RECOMENDACIONES GENERALES PARA EL NUEVO PE Y PPS 2015 - 2020 .. ANEXOS 90 91 92 94 94 96 96 96 97 97 CONCEPTOS Y TERMINOS UTILIZADOS EN EL PLAN ESTRATÉGICO Y PLAN PROGRAMÁTICO SEXENAL ...................................................................................................... 101 GLOSARIO DE SIGLAS.................................................................................................................. 103 BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................................. 106 EQUIPOS DE COLABORADORAS Y COLABORADORES FUNDACIÓN ACCIÓN CULTURAL LOYOLA........................................................................................................................ 109 Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO -6- Gestión 2015 - 2020 Formación de Mujeres Líderes Regional ACLO Tarija Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 PRESENTACIÓN Promover el desarrollo humano integral de los pueblos indígena originario campesinos y de las poblaciones urbanas populares del sur de Bolivia, es uno de los desafíos con el que se fundó ACLO. Hoy, que estamos en los umbrales de cumplir 50 años de servicio al prójimo, a los pobres del campo y las ciudades, seguimos insistiendo que el desarrollo humano integral, pasa por muchos factores, entre ellos, por el despliegue de las capacidades y potencialidades de los seres humanos, las familias, y comunidades, especialmente, de los más empobrecidos, marginados y excluidos, para construir una nueva sociedad boliviana; más justa, equitativa, democrática e intercultural. Nuestro quehacer cotidiano está situado en un contexto boliviano y latino americano, que es testigo del surgimiento de nuevos movimientos y organizaciones sociales, especialmente de mujeres e indígenas, que no dejan de promover cambios pequeños y grandes en la sociedad boliviana. Estos procesos sociales por los que pasa el país, afectan nuestra práctica cotidiana, nuestras metodologías de trabajo y nuestro posicionamiento; frente a esta situación, fue necesario realizar un análisis de contexto en diversos campos, vislumbrar tendencias y asumir algunos desafíos con los que ACLO contribuirá al buen vivir de las personas. Como consecuencia del análisis de contexto y en correspondencia con los cambios que ocurren en el país, los campesinos, indígenas y población urbana popular demandan que ACLO asuma nuevos desafíos, como la agro-minería en Potosí, el fomento de la seguridad alimentaria en los barrios urbanos populares donde viven los campesinos e indígenas que migraron de sus comunidades. Asimismo, se cuide el medio ambiente y se apoye en la mitigación de los efectos del cambio climático en las comunidades campesinas, además de profundizar la democracia representativa y participativa para consolidar el Estado Plurinacional. Durante el proceso de ajuste del Plan Estratégico y la elaboración del nuevo Plan Programático Sexenal, se siguieron las siguientes etapas: Confección de instrumentos para el ajuste y elaboración del plan institucional. Luego preparación y organización, donde se recopiló información primaria y secundaria para el análisis del contexto social, económico, político y comunicacional, asimismo, para vislumbrar las tendencias y desafíos de ACLO. Otra etapa se centró en el análisis de contexto, tendencias y desafíos; donde participaron dirigentes campesinos/as, indígenas y de poblaciones urbanas, haciendo conocer sus opiniones, reflexiones y demandas; además de las autoridades municipales. La última etapa consistió, en hacer el ajuste del Plan Estratégico y elaboración del nuevo Plan Programático Sexenal 2015- 2020. En el taller de análisis de contexto, estuvieron miembros del Directorio, el Director General, los directores regionales, los responsables de los equipos territoriales y de la radio, además del equipo de dirección general. Para provocar y motivar el análisis de contexto, se invitó a personas externas (Javier Albó SJ, René Cardozo SJ. y Pamela Cartagena). Con el documento del análisis de contexto sistematizado, se organizaron varios talleres departamentales a cargo de los directores regionales con apoyo del equipo de planificación de dirección general (EdPDG), en estos espacios se revisaron, complementaron e hicieron sugerencias sobre el contenido, para que el EdPDG incluya estos aportes. -1- Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Durante el proceso de elaboración del plan institucional, los equipos municipales y de radio, contrastaron y validaron los desafíos y líneas estratégicas del PE y PPS. Por otra parte, recogieron las demandas más relevantes de las comunidades campesinas, indígenas y de la población urbana, las que ahora se expresan en los resultados consolidados del PPS. El proceso de planificación del PE y PPS 2015 – 2020 concluyó, en una reunión del Directorio de ACLO ampliado, donde participaron los directores regionales y el EdPDG. Como resultado de las recomendaciones del Directorio, se organizó un taller para precisar indicadores de efecto – impacto, con los directores regionales, responsables de los medios de ACLO, responsables de desarrollo territorial, administradores regionales, responsables de investigación e incidencia en políticas públicas, además del Director General y el equipo de planificación de dirección general. Al concluir el proceso de planificación del PE y PPS 2015 – 2020 y renovado nuestro compromiso de seguir trabajando por los más pobres, queremos agradecer a las instituciones públicas, privadas, y todas las agencias de cooperación amigas, ya que sin su apoyo solidario y comprometido no habríamos llegado hasta aquí. En los umbrales de celebrar los 50 años de ACLO, invitamos a las instituciones amigas a continuar apoyando los procesos de cambio social y la construcción de una Bolivia, justa, solidaria, intercultural y democrática. MSc. P. Fernando Alvarado Castro, S.J. Director General Fundación ACLO. -2- Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 INTRODUCCIÓN La característica de nuestras sociedades y pueblos, es que son dinámicas y van cambiando constantemente a lo largo de su historia, acicateados por una serie de factores internos y externos. Estos dinamismos y procesos de cambio también llegan a las organizaciones e instituciones públicas y privadas tales como, Fundación ACLO. En este sentido, ACLO, se ha propuesto ajustar su Plan Estratégico (PE) y elaborar un nuevo Plan Programático Sexenal (PPS) 2015 – 2020, para responder mejor a los desafíos del contexto cambiante y a las necesidades de las familias, comunidades campesinas, indígenas originarias y poblaciones urbanas populares de los tres departamentos del Sur de Bolivia, donde, Fundación ACLO, presta sus servicios desde hace más de 49 años. El presente Plan Estratégico y Programático Sexenal (2015 – 2020), es fruto del análisis y valoración del trabajo institucional durante sus más de 49 años de servicio en el Sur del país. Asimismo, es resultado del análisis y reflexión participativa del contexto local, departamental y nacional en sus distintas dimensiones. En síntesis, el presente documento, está compuesto de dos partes fundamentales. La primera parte, comprende el Análisis de Contexto y el Plan Estratégico. Este segmento está compuesto por 3 capítulos de análisis. El primer capítulo, presenta una breve reseña histórica de ACLO, de sus tres regionales, describiendo los hechos más sobresalientes en los 49 años de vida institucional ininterrumpida y comprometida con los más pobres del Sur de Bolivia. El segundo capítulo, presenta el análisis de contexto, que posibilitó la formulación de las tendencias y los desafíos a nivel social organizativo, político, económico, medio ambiental, instituciones privadas de desarrollo y de los medios de comunicación social. En el tercer capítulo, describe el Plan Estratégico institucional, donde están descritas: La Visión, Misión, los Valores y los Desafíos Estratégicos. La segunda parte, comprende el Plan Programático Sexenal (2015-2020), constituida por tres capítulos. El primero referido al objetivo del Plan Programático Sexenal (PPS) y los tres Desafíos Estratégicos. El segundo describe la Matriz de Planificación Sexenal; donde se mencionan los resultados consolidados, indicadores de efecto – impacto alineados al objetivo estratégico general y a la Visión de desarrollo planteado por ACLO. También muestra la cobertura de trabajo tanto del equipo presencial de campo como la cobertura de radio en las 4 regionales del sur del país. El tercer capítulo hace referencia a las Estrategias de Gestión Institucional (EGI): Desarrollo Territorial socio - productiva, de comunicación y educación popular, de investigación e incidencia, estrategia financiera y género generacional. Estas orientan las formas de lograr los resultados planificados y los indicadores de efecto - impacto. Luego están los Instrumentos operativos de gestión institucional, referidos al sistema de planificación, seguimiento monitoreo y evaluación, la línea de base, el sistema de gestión de talentos humanos, ingreso y salida de espacios territoriales, sistema administrativo contable, manual de procedimientos administrativos y contable, además del manual de funciones; que en su conjunto buscan la buena marcha institucional. También se presenta el organigrama o estructura organizativa de ACLO, para el cumplimiento del Plan Programático Sexenal, hasta el 2020. Al finalizar la segunda parte, incluimos una sección de conclusiones y recomendaciones de la evaluación del trienio: 2012 – 2014; donde se describen los logros, efectos e impactos logrados en el periodo correspondiente. -3- Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Al final del documento, se encuentra la sección de anexos, donde se describen conceptos, siglas y términos utilizados para comprender el Plan Estratégico y Plan Programático Sexenal. -4- Producción de hortalizas, para la seguridad alimentaria Chuquisaca - Bolivia Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 PRIMERA PARTE: ANÁLISIS DE CONTEXTO Y PLAN ESTRATÉGICO “Dejemos pensar al pueblo y se gobernará por sí misma”. (Reflexiones, ACLO) -5- Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO -6- Gestión 2015 - 2020 Mejoramiento de suelos, con materia orgánica y arena fina, en suelos arcillosos Chuquisaca Centro - Bolivia Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 “La opción preferencial por los pobres, nos impulsa a buscar caminos nuevos y creativos que respondan a los efectos de la pobreza” (Aparecida 409) -7- Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Participación de jóvenes en comunicación alternativa, desde el sur de Bolivia ACLO Chuquisaca -8- Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 1.1 CAMINO HISTÓRICO DE ACLO Acción Cultural Loyola fue creada por la Compañía de Jesús el 25 de agosto de 1966. Su filosofía y compromiso estuvieron orientados por el posicionamiento de la Iglesia Católica expresado en el Concilio Vaticano II y en la 1ª y 3ª Conferencias Episcopales Latinoamericanas de Río de Janeiro y Puebla, respectivamente. Cuando empezó su accionar, la situación de los campesinos y campesinas en la década de los sesenta era marginal, si bien hubo cambios en términos políticos como fue el derecho a votar1; sin embargo, el acceso a la educación, la salud y el derecho al desarrollo se mantenían ausentes en las políticas del Estado. Los problemas centrales que les afectaba eran: Alto índice de analfabetismo (69%), altos índices de pobreza, dependencia y sometimiento político y económico a los gobiernos de turno y ausencia de políticas públicas de apoyo al desarrollo integral de las economías campesinas. Por otro lado, las y los campesinos mantenían sus formas propias de vida donde se practicaba la reciprocidad, la solidaridad, la democracia y justicia comunitaria, y el respeto a sus autoridades naturales2. En este contexto y asumiendo la posición de la iglesia (opción por los pobres), ACLO se compromete con las y los campesinos del sur del país, por ser el sector social más numeroso, necesitado y marginado, porque posee una cultura propia y tiene potencial para lograr el cambio socio-económico y político del país3; y porque ACLO reconoce la capacidad que tienen los campesinos de movilización y transformación. Desde el inicio, ACLO eligió la “educación” como estrategia del cambio de estructuras sociales, políticas y económicas, por lo que se propuso desarrollar capacidades de incidencia en campesinos y campesinas, para que ellos mismos logren su propia liberación. En ese sentido, la educación tuvo un rol importante, les dio la oportunidad, no solo de leer y escribir, sino de leer su propia realidad, y a partir de ello transformarla. Para, lo cual se fortaleció sus organizaciones, se apoyó a mejorar su economía y hacer conocer sus demandas, necesidades y potencialidades, a través de las radios ACLO Chuquisaca, luego Tarija y Potosí; y el periódico “En Marcha”. 1 2 3 Antes de 1952, los campesinos no tenían derecho a votar. A partir de la revolución, adquieren este derecho. ACLO Informa. XXX aniversario de Acción cultural Loyola. ACLO informa a sus amigos, 2006. -9- Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 En 1971, con apoyo de instituciones amigas, se instala la primera sala de grabaciones en oficinas de ACLO Chuquisaca, desde allí se da protagonismo al campesino, para que su voz esté presente en el ámbito público del departamento, a fin de que la gente conozca sus necesidades, sus problemas y potencialidades. En 1977, ACLO instala un transmisor en Yamparáez y a partir del 1º de febrero de ese mismo año, ACLO transmite de manera independiente su propia señal de radio. En 1973, se crea ACLO Tarija con el objetivo de apoyar a los campesinos de ese departamento que vivían olvidados, marginados y acallados. El 18 de junio de 1981 inicia las transmisiones de Radio Tarija, difundiendo la voz del campesino tarijeño. En 1975, conscientes de la situación en la que se encontraban los campesinos de Potosí y con el mismo compromiso de apoyarles en su liberación, se crea ACLO Potosí. Con la inclusión de este último departamento la cobertura de ACLO es el sur de Bolivia, donde la problemática campesina es similar. Durante la dictadura de Banzer, cuando se prohibió toda forma de organización independiente, ACLO promueve la creación de cooperativas campesinas integrales (COINCA), donde se instalan tiendas comunales de consumo, se crean centros culturales (Yachay Wasi en Sucre), se construyen postas sanitarias, se abren tambo wasis (alojamientos campesinos en Chuquisaca y Tarija) y se promueve la formación de líderes en agropecuaria y cooperativismo. Para que los campesinos/as pudiesen mejorar su producción agropecuaria y que les permitiera asegurar la alimentación de las familias, ACLO instala granjas experimentales y demostrativas (en Chuquisaca, Tarija y Potosí), que al mismo tiempo funcionarían como centros de capacitación de promotores agropecuarios y de formación de líderes sindicales. Durante la década de los setenta, tiempos de dictadura, cuando la represión y control político se ejercía en toda Bolivia, ACLO continúa con el trabajo de alfabetización radial y cooperativismo, como estrategias de trabajo con las organizaciones y comunidades campesinas. Es a partir de 1980, que ACLO inicia la formación de reporteros populares (RRPP), es desde entonces, cuando las comunidades, los campesinos e indígenas tienen su voz, hacen conocer su palabra a través de los medios de ACLO. Para ello, se organizaron cursos de capacitación sobre comunicación popular. Hoy, existen más de un millar de reporteros y comunicadores en el sur de Bolivia (Chuquisaca, Tarija y Potosí). Ya en 1982, con el inicio del periodo democrático, ACLO replantea su accionar; dando mayor apoyo a las comunidades y sus organizaciones, acción que se mantuvo constante hasta la consolidación de la Confederación Sindical Única de Trabajadores Campesinos de Bolivia (CSUTCB), como una organización única e independiente. - 10 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 A raíz de la sequía presentada en 1983, que afectó sobre todo a las comunidades campesinas e indígenas del occidente boliviano, ACLO, junto a otras instituciones afiliadas a UNITAS, ejecutan el programa de emergencia denominado “plan sequía”, y más adelante el “Programa de Recuperación Agropecuaria Campesina (PRACA), cuya acción principal fue garantizar la provisión de semillas, insumos, capacitación técnica y apoyo a la organización sindical. Posteriormente, se plantea otro programa, esta vez denominado “Programa Campesino de Desarrollo (PROCADE) como un programa alternativo de desarrollo, que incluía crédito para la producción agropecuaria. A partir de este periodo (1983), ACLO da mayor énfasis al desarrollo agropecuario, pasa del trabajo intensivo al trabajo extensivo, forma equipos multidisciplinarios con el propósito de mejorar la economía de los campesinos del sur, se hacen proyectos productivos agropecuarios, capacitación técnica y fortalecimiento de los sindicatos comunales y subcentrales, acompañado de proyectos educativos y comunicacionales para dar sostenibilidad a las acciones. En las zonas de trabajo, se elaboran diagnósticos y planes de desarrollo micro regional; con lo que se inicia un nuevo enfoque de trabajo: Desarrollo Rural con enfoque territorial. En 1986, segundo año del gobierno de Víctor Paz Estensoro, se impone el modelo “neoliberal”, con la promulgación del Decreto Supremo 21060, que provoca el cierre de minas, el despido de miles de mineros, la migración de campesinos a las ciudades, afectando a la economía de los más pobres. ACLO, fiel a su ideología y compromiso, denuncia y critica estas medidas que van contra los derechos humanos más elementales; a raíz de ello, radio ACLO Tarija sufre un atentado, donde se destruye la antena y la caseta. Luego de un año (1987), con apoyo de las organizaciones sociales, renace Radio ACLO Tarija. Más adelante, en 1988, ACLO cambia de estructura institucional, y crea la Dirección General con el propósito de lograr una acción más efectiva y coordinada entre las oficinas de Chuquisaca, Tarija y Potosí. Ya en la década de los noventa, con la promulgación de la Ley de Participación Popular en 1994, la democracia se profundiza, tanto en el ámbito económico y social (asignación de recursos) como en el ámbito político (participación de campesinos en el poder local); a partir de entonces, ACLO centra su acción presencial en el territorio municipal como unidad de planificación del desarrollo; mientras la acción de la radio es el ámbito departamental. Con el propósito de aportar al desarrollo, elabora Planes Desarrollo Municipal, sobre todo en los municipios donde interviene de manera presencial. ACLO, consecuente y comprometida con la población campesina e indígena del sur, entre 1999 y 2000, realiza un proceso de evaluación para adecuar su accionar institucional a los cambios estructurales que, dentro de la política neoliberal, se dieron en el país y que transformaron formas y niveles de relacionamiento de la sociedad civil con las instancias gubernamentales, tanto en el ámbito local y regional como nacional. Producto de ésta evaluación, se tiene el primer plan sexenal institucional 2001-20064. 4 ACLO informa a sus amigos, 2006 - 11 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Como resultado de la evaluación y del momento histórico de ACLO, la institución cambia de razón social a Fundación Acción Cultural Loyola, con la sigla ACLO, adquiriendo la forma de fundación civil, de carácter privado y sin fines de lucro. Su funcionamiento en el territorio nacional es legalmente reconocido a través de la personería jurídica, concedida por R.P. 134/2000 en fecha 30 de agosto de 2000. En el ámbito nacional, debido a la dinámica de los movimientos sociales, se inicia un quiebre político, es cuando se producen tensiones entre gobierno y organizaciones sociales debido a las condiciones de mayor empobrecimiento a las que condujo el modelo neoliberal, se produjeron enfrentamientos como la Guerra del Agua y la Guerra del Gas, entre el 2000 y 2003, que culmina con la expulsión del entonces presidente Gonzalo Sánchez de Lozada y posterior elección de Evo Morales Ayma como Presidente de la República en diciembre de 2005. Durante este proceso se fortalece el relacionamiento y compromiso de ACLO con el movimiento indígena campesino del sur del país. En este nuevo contexto, en abril de 2005 se realiza una evaluación externa al Plan Sexenal 2001-2006, donde se identifican logros, potencialidades, debilidades y desafíos futuros para la institución. A partir de estas constataciones, ACLO reestructura su accionar para responder a las demandas y desafíos planteados, estableciendo la incidencia en políticas públicas y en formación de opinión pública como principio articulador de toda su intervención institucional, tal como se expresa en su nuevo plan sexenal 2006-2011. Luego de la elección del primer presidente indígena, se convoca a la elección de constituyentes para conformar la Asamblea Constituyente que se realiza entre 2006 y 2007 en la ciudad de Sucre, frente a tan importante acontecimiento nacional, Fundación ACLO junto a ERBOL abren un espacio comunicacional denominado “Foro Constituyente”, destinado a informar y debatir sobre el país que queremos. Para ello, se instala una biblioteca, una página web, el periódico En Marcha Constituyente y se abren espacios especializados en la radio para informar sobre este evento. Fue un periodo de muchas tensiones sociales, por la confrontación de dos visiones de país totalmente distintas, una desde los pueblos indígena originario campesinos y otra desde los sectores conservadores; que culminó con la elaboración y posterior aprobación de la nueva Constitución Política del Estado. El proceso constituyente fue violento, con acciones de racismo y discriminación, donde ACLO también sufrió agresiones de sectores conservadores de la ciudad de Sucre, por cumplir su compromiso de opción por los pobres y el estar al lado de las organizaciones indígenas originarias campesinas. El rol de los medios de comunicación de ACLO fue fundamental durante la Asamblea Constituyente y post Constituyente, por cuanto influyó en la opinión pública para promover el cambio estructural, tanto en el sur como en todo el país a través de la Red ERBOL. En este proceso, la Red ACLO se consolida el 2006. Asimismo, promueve la formación de Redes departamentales (La Red del Sur en Tarija, la Red de Integración Chuquisaqueña y la Red Potosina de Comunicación). La formación y capacitación de reporteros populares continúa, especialmente en Chuquisaca. - 12 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 ACLO, consecuente con su labor educativa, desde su creación realizó acciones de alfabetización por radio, continuó durante las décadas del setenta, ochenta y parte de la década del noventa, experiencias que anteceden al programa de educación básica a distancia por radio, un nivel superior a la alfabetización que, en convenio con IRFA Santa Cruz y el aval del Ministerio de Educación, desarrolla el programa de educación primaria a distancia por radio, en Potosí desde 2004 y en Chuquisaca desde 2008. Hoy, esta iniciativa se desarrolla en el marco de la Ley de Educación Avelino Siñani – Elizardo Pérez. En el marco del enfoque del desarrollo rural sostenible, se promueve la agricultura sostenible, con procesos de industrialización de productos primarios, para ello organiza empresas campesinas como ASOVITA. Por otro lado, enfatiza en la formación de líderes, desarrolla procesos educativos de construcción de ciudadanía intercultural y el ejercicio de los derechos humanos (económicos, sociales, políticos y culturales), en equilibrio con su medio natural, que contribuye al desarrollo integral de las personas, en lo humano, en lo ético y espiritual. Considerando los cambios estructurales por los que atraviesa el país, al concluir el primer decenio de este siglo y tomando en cuenta los avances, limitaciones y proyecciones de la última evaluación externa (2010), se elabora un nuevo Marco Estratégico, esta vez para el periodo 2011 – 2020; y un Plan Programático Trienal (2012 – 2014). Dada la nueva realidad socio – cultural, la inclusión de los pueblos indígenas originario campesinos en los diferentes espacios de poder, tanto en el ámbito nacional (Asamblea Legislativa Plurinacional) como regional y municipal, Fundación ACLO define desarrollar sus acciones en los municipios y regiones del sur a través de cuatro Desafíos Estratégicos emergentes del contexto. Sobre la base de las evaluaciones anuales del Plan Programático 2012 – 2014, y el análisis de contexto social, político y económico, se decide ajustar el Marco Estratégico Institucional y elaborar un nuevo Plan Programático Sexenal. El nuevo plan institucional (2015 – 2020) se elabora en el marco de la celebración de los 50 años de creación de ACLO, cuando los campesinos ahora ocupan cargos importantes en la administración pública, como asambleístas nacionales, alcaldes y concejales y cuando gran parte de los campesinos e indígenas viven en las ciudades. Dada esta situación, ACLO decide desarrollar sus acciones también en los barrios de las ciudades. En síntesis, el plan institucional se elabora cuando la situación social, política y económica de los campesinos e indígenas es otra. Como dato ilustrativo, en el momento de creación de ACLO, el índice de analfabetismo era de 69,00%, hoy llega a solo 7,23% - 13 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Tomando en cuenta el nuevo contexto y las demandas de la sociedad, de mayor justicia social, económica y política, el Plan Estratégico y Plan Programático Sexenal 2015 -2020, se elabora desde el enfoque de efectos e impactos esperados a través de tres desafíos estratégicos5, donde la cobertura institucional ahora está tanto en el área rural como en los barrios urbano populares de las ciudades principales y además se abre una nueva oficina de ACLO en el región del Chaco boliviano. 5 Desafío 1: Construcción de ciudadanía intercultural participativa y desarrollo de las bases del Estado Plurinacional. Desafío 2: Preservación del medio ambiente y adaptación al cambio climático. Desafío 3: Desarrollo económico y seguridad alimentaria. - 14 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 “Cuando soplan vientos de tempestad, unos corren a refugiarse y otros construyen molinos” (Proverbio Holandés) - 15 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO - 16 - Gestión 2015 - 2020 Exposición de artesanías y material bibliográfico producido, por la Fundación ACLO Pobladores de la cultura Yampara Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 El análisis del contexto fue una de las primeras acciones realizadas, el propósito fue analizar los posibles escenarios donde la institución va a desenvolver sus acciones, a partir de ello, vislumbrar los desafíos del país, de los que ACLO asume los más relevantes. Los temas centrales del análisis de contexto identificados para la planificación institucional son los siguientes: 1) Social y organizativo, hace referencia a las acciones y relaciones entre las diferentes organizaciones sociales vinculadas o no con el gobierno. 2) Político y democracia, se remarca el estado de situación del sistema político y sus perspectivas en relación al poder. 3) Economía, se describe el estado de situación de la economía del país y la región sur de Bolivia. 4) Medio ambiente, se exponen las principales causas y efectos del cambio climático en la vida de la población. 5) Medios de comunicación, donde se analiza el escenario mediático emergente. A continuación, describimos los aspectos más importantes del análisis de contexto, las tendencias y los desafíos más relevantes. 2.1. CONTEXTO SOCIAL Y ORGANIZATIVO: ESTADO DE SITUACIÓN, TENDENCIAS Y DESAFÍOS 2.1.1. Organizaciones sociales Estado de situación: En Bolivia, las inequidades sociales se reflejan aún en los grupos étnicos que habitan en la cordillera de los Andes, los valles y las tierras bajas. En el altiplano y los valles predominan las culturas Quechua y Aymara, que por mucho tiempo representaron a los indígenas de Bolivia. Mientras que, los indígenas de las tierras bajas, hasta los ochenta, no eran visibles debido a su aislamiento físico. A raíz de largos años de lucha y de varias marchas llevadas a cabo por las organizaciones y pueblos indígenas de tierras bajas y el chaco boliviano, finalmente su presencia es evidente y son reconocidos formalmente en la nueva Constitución Política del Estado (CPE). - 17 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 En la historia de Bolivia, los partidos tradicionales realizaron intentos de incluir tanto a campesinos como a indígenas a la vida del país sin tener éxito. Luego de varias décadas de lucha, la actual CPE, en el Art. 1º manifiesta: ““Bolivia se constituye en un Estado Unitario Social de Derecho Plurinacional Comunitario, libre, independiente, soberano, democrático, intercultural, descentralizado y con autonomías. Bolivia se funda en la pluralidad y el pluralismo político, económico, jurídico, cultural y lingüístico, dentro del proceso integrador del país”. Se podría afirmar que, luego de cinco siglos de colonialismo interno y externo, se inicia la inclusión de los PIOC a la vida del país, con el reconocimiento de más de 36 pueblos indígenas. La sociedad boliviana tiene un entramado de organizaciones, unas ubicadas en el área rural y otras en el área urbana. Entre las primeras, están las organizaciones indígenas de tierras bajas y altas (CONAMAQ y CIDOB), cuya forma de vida es más comunal, incluyendo los medios de producción. Por otro lado, están las organizaciones campesinas sindicales (CSUTCB y B-SISA, INTERCULTURALES), su forma de vida también es comunal, pero los medios de producción son individuales. Por lo que, la visión de país y el modo de relacionarse con la naturaleza, son relativamente diferentes. Durante los últimos años, las movilizaciones de los pueblos indígena originario campesinos, han puesto en la agenda pública temas prioritarios como la descolonización, la dignidad y soberanía de los pueblos. La comprensión de estos elementos permite el reconocimiento no sólo de la diversidad cultural y étnica, sino de la cosmovisión y filosofía de cada una de estas naciones, mostrando una capacidad de resistencia al colonialismo interno (6). Por otro lado, están las organizaciones sindicales como la Central Obrera Boliviana (COB), que luchan por mejores salarios y condiciones de trabajo; y también existen las populares como la Federación de Cooperativas Mineras, la Federación Nacional de Juntas Vecinales de Bolivia entre otras, cuyos objetivos de lucha, son salarios y servicios básicos, educación y salud. La última elección del 12 de octubre (2014), ha puesto en evidencia, la presencia de un bloque social con presencia de organizaciones urbanas y del área rural; pero, la representación de indígenas, tanto de las tierras altas (CONAMAQ) como bajas (CIDOB) en la Asamblea Plurinacional, es aún una deuda pendiente, tanto para este gobierno como para los otros. Sin embargo, se aprecia una representación importante de diputados y senadores de origen campesino e indígena en el parlamento. Tendencias: La inclusión de los pueblos indígenas, tanto de tierras bajas como de las tierras altas en el proceso de construcción del Estado Plurinacional, será lenta. La coordinación y articulación, entre las organizaciones indígenas (CONAMAQ y CIDOB), y las organizaciones sindicales campesinas (CSUTCB y B-SISA, INTERCULTURALES), en el corto plazo seguirá siendo débil. 6 Taller Azari 26 y 27/06/2014. - 18 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Las diferentes organizaciones campesinas e indígenas que son parte del proyecto político del MAS, seguirán apoyando. Pero, por razones ideológicas, de liderazgo y acceso a cargos, este apoyo puede debilitarse. La unidad de los pueblos indígenas seguirá fragmentada por presencia de diferentes agrupaciones y partidos políticos, porque están sometidos a presiones externas debido a la existencia de valiosos recursos naturales en sus territorios. Desafíos: Fortalecer a los pueblos indígenas originario campesinos (PIOC), para que el nuevo Estado Plurinacional de Bolivia, posibilite el diálogo intercultural entre todas y todos los ciudadanos. Apoyar a las organizaciones urbanas populares, en la gestión de los servicios básicos en sus barrios y en el ejercicio pleno de sus derechos, para una integración plena en la sociedad boliviana. Promover relaciones horizontales entre las diferentes organizaciones sociales (campo – ciudad), para que vivan en igualdad de condiciones y oportunidades. Contribuir en la construcción de la unidad de los pueblos indígenas originario campesinos, evitando el riesgo de enfrentamiento entre ellos. 2.1.2. Demografía y migración Estado de situación: Según datos del último censo (CPV 2012). Bolivia tiene una población de 10’059.856 habitantes, hubo un incremento de 1’785.531 habitantes respecto al 2001. El 63.7% de población vive en las ciudades y el 36.3% en el área rural. Del total de la población nacional, el 18,82% están en el sur de Bolivia (1.892.958). Del total de la población nacional, más de la mitad son mujeres (50,10%). Mientras, el 31,42% está constituido por niños, niñas y adolescentes, 62,63% de la población están en edad de trabajar y el 5,95% son mayores de edad. Por otro lado, de acuerdo a resultados del censo 2001, el 62% de la población boliviana se auto identificó con alguno de los 36 pueblos indígenas de Bolivia, mientras que el 38% restante se consideran no indígenas. En cambio, según el censo 2012; el 31% de la población declara pertenecer a alguno de los pueblos indígenas reconocidos por la Constitución. La diferencia de porcentaje sobre la identificación con alguno de los pueblos indígenas, se debe fundamentalmente, al tipo de pregunta que se hizo en cada uno de los censos; el primero fue general y el segundo fue más específico. En el período 2001 al 2012, un total de 562.461 personas migraron al exterior del país, de esta cifra, 286.303 son mujeres y 276.158 varones. Más del 50% vive en Argentina; 20% en España; 10% en Brasil y 5% en Chile; en menor proporción en Estados Unidos, Canadá y otros países. - 19 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 En el sur de Bolivia (Chuquisaca, Potosí y Tarija), del total de la población (1.892.958), el 5,11% sale del país hacia otros países como la Argentina, Chile y Brasil (96.738 personas). De total de emigrantes del sur (96.738 personas), el 32,41% son del departamento de Chuquisaca, el 44,31% de Potosí y, el 23,28 de Tarija. Se puede observar, que Potosí es el departamento con mayor cantidad de emigrantes hacia otros países. En cambio, de Tarija, salen menos. Tendencias: La migración seguirá siendo una estrategia de empleo para la población boliviana en situación de pobreza, aunque los destinos ahora son los países de América Latina. En el plano nacional, las mayores oportunidades de empleo seguirán presentándose en las ciudades de Santa Cruz, La Paz, Tarija y Cochabamba, siendo receptoras de la población migrante. Mientras que, los departamentos de Potosí y Chuquisaca, seguirán siendo los mayores expulsores de su población, particularmente del campo a las ciudades principales del eje central del país. Desafíos: Fortalecer procesos de interculturalidad en los ámbitos urbanos de las principales ciudades, en el marco del buen vivir y del Estado Plurinacional de Bolivia. Investigar y generar debates sobre procesos de migración, cuyos resultados coadyuven a orientar la dinámica poblacional, principalmente en la población joven. 2.1.3. Educación Estado de situación: La tasa de asistencia escolar según el censo del 2001 fue del 79.71%. En cambio, de acuerdo al último censo (2012), la tasa de asistencia escolar alcanza a 83,54%, la situación ha mejorado, pero aún el 16.46% de niños, niñas y jóvenes no asisten al sistema formal de educación. Por otro lado, según el censo 2012, el “alfabetismo” en Bolivia llega a 94,90%. Comparando la población por sexo, el 97,6% son varones y 92,3% mujeres. Los departamentos de La Paz, Oruro, Santa Cruz, Tarija y Beni registran tasas de alfabetismo superior al promedio nacional (94,98%). Pando y Santa Cruz registra el mayor nivel de alfabetismo, 97,69% y 97,48% respectivamente. Mientras Chuquisaca y Potosí registra el menor nivel alfabetismo. La nueva Ley de educación Avelino Siñani – Elizardo Pérez, desde el enfoque socio – productivo, busca integrar la educación en las aulas y el trabajo, es descolonizadora, liberadora, revolucionaria, anti-imperialista y transformadora de las estructuras - 20 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 económicas y sociales, está orientada a la reafirmación cultural de las naciones y pueblos indígena originario campesinos, las comunidades interculturales y afro bolivianas hacia la construcción de un Estado Plurinacional. A partir de la visión descrita líneas arriba, la aplicación de la nueva Ley de Educación presenta resistencia en sectores del magisterio corporativizado, quienes demandan primero sus reivindicaciones y la califican de anticientífica. Otro aspecto que dificulta su aplicación es la actitud tradicional que tienen los maestros en edad de jubilación y que aún están en servicio, quienes opinan “que es mucho trabajo aplicar la ley”, por esta razón, los maestros jóvenes que tienen actitud positiva sobre la nueva ley de educación, quedan sin posibilidad de ejercer su profesión. Finalmente debemos señalar, que la “educación superior” (universitaria), enfrenta profunda crisis de calidad y correspondencia en el momento actual. En Bolivia, existen 53 instituciones de educación superior. De ellas, 38 son privadas, 12 estatales afiliadas al Sistema de la Universidad Boliviana (SUB) y 3 son de régimen especial. Todas ellas son islas de diferente tamaño con diferentes visiones, incluso hasta contradictorias. La cobertura universitaria en Bolivia es del 25%. Anualmente en Bolivia, se gradúan 15.000 profesionales, un alto porcentaje se queda como “desempleado educado” (FUNDAPRO) Tendencias: La implementación de la Ley de Educación Avelino Siñani – Elizardo Pérez continuará con dificultad, mientras el magisterio no cambie de postura. El enfoque socio – productivo de la nueva educación se abrirá a paso lento, sobre todo por falta de equipamiento y por la mentalidad de las y los profesores. La asignación de recursos económicos para la educación primaria y secundaria seguirá insuficiente, esto sucederá mientras no haya una política nacional sobre la educación de calidad para todos y todas. Para muchos jóvenes y adultos, la educación alternativa seguirá siendo una posibilidad de acceso a la educación. Desafíos: Avivar desde y con los actores sociales, una educación con sentido crítico y propositivo, que contribuya en la construcción del Estado Plurinacional. Promover el acceso a las TICS. en todos los niveles del sistema de educación, local, regional y nacional, sobre todo en los municipios rurales. Impulsar procesos de investigación tendientes a mejorar la calidad de la educación socio – productiva. Fortalecer iniciativas educativas de carácter productivo, que articule la educación con el trabajo, e incentivar la participación de jóvenes en el desarrollo de la comunidad. Repensar la educación por radio, donde se incluya contenidos socio comunitarios– productivos, que contribuyan a resolver problemas identificados por la población. - 21 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 2.1.4. Derechos de los pueblos indígenas Estado de situación: Uno de los pilares del Estado Plurinacional es la presencia de las distintas naciones indígenas que se autogobiernan en sus territorios. En ese sentido, los pueblos indígenas, en ejercicio de su libre determinación, tienen derecho a la autonomía o al autogobierno en las cuestiones relacionadas con sus asuntos internos y locales, así como a disponer de los medios para financiar sus funciones autónomas (Artículo 4, Declaración de las Naciones Unidas sobre los Derechos de los Pueblos Indígenas). Los pueblos indígena originario campesinos tienen derecho: “A existir libremente” (art. 30, parágrafo II, numeral 1); sin embargo, el estado de esclavitud de los pueblos indígenas no ha desaparecido. Por ejemplo, el año 2008, se difundió la noticia de las comunidades guaraníes cautivas en el Alto Parapetí (Provincia Cordillera en el Departamento de Santa Cruz). Por otra parte, en el Chaco boliviano hay entre 500 y 800 familias guaraníes sometidas a una “servidumbre análoga a la esclavitud”, según constató la Comisión Interamericana de Derechos Humanos (CIDH) de la OEA en junio de 2008. Existen al menos 10 comunidades guaraníes cautivas: Yaiti, Yapui, Yapumbia, Recreo, Itakuatia, Huaraka, Bajo Karapari, Alto Karapari, La Colorada y Tartagalito. Frente a esta situación, en diciembre del 2013, se promulga la Ley Nº 450 de protección a naciones y pueblos indígenas originarios en situación de alta vulnerabilidad. El antecedente de esta ley, es que 15 pueblos indígenas tienden a desaparecer por falta de atención del Estado. Como se puede apreciar, en Bolivia se vive una larga historia de desconocimiento de los derechos de los pueblos indígenas. Pero, gracias a sus movilizaciones y al proceso político que han llevado adelante, desde la Asamblea Constituyente hasta que se plasma en la Constitución actual, los derechos de los pueblos indígenas originario campesinos empiezan a respetarse. Sin embargo, los pueblos indígenas aún sufren discriminación social, política y económica, sus territorios son invadidos por empresarios y no pueden ejercer plenamente sus derechos, por una parte por falta de información y por otra por falta de decisión política. Tendencias: Con apoyo del marco legal, los pueblos indígenas continuarán movilizándose exigiendo el cumplimiento de sus derechos constitucionales (tierra – territorio, recursos naturales, identidad y cultura). Grupos sociales tradicionales (conservadores) buscarán mantener la visión republicana del país (Estado mono cultural), contrariando la visión del nuevo Estado Plurinacional de Bolivia, donde es posible la realización de los derechos de los pueblos indígena originario campesinos. - 22 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Instituciones defensoras de los derechos humanos continuarán actuando en resguardo de los derechos de los indígenas, sobre todo del territorio. Desafíos: Profundizar el ejercicio de los derechos y deberes de los pueblos indígena originario campesinos, tomando en cuenta la Constitución Política de Estado Plurinacional y el marco legal internacional. Fortalecer las organizaciones indígenas, para que se constituyan en actores y constructores del Estado Plurinacional, como espacio para el ejercicio de sus derechos y deberes. Promover la solidaridad de la sociedad civil con los pueblos indígenas, para que contribuya al cumplimiento de los derechos de los pueblos indígena originario campesinos, y la eliminación de las brechas sociales en Bolivia. Promover la defensa de los pueblos indígenas de las injusticias que aún soportan en las haciendas del chaco boliviano. 2.1.5. Género Estado de situación: A pesar del marco legal (Constitución Política del Estado Plurinacional) y la normativa legal vigente, las mujeres aún enfrentan enormes inequidades y desigualdades en relación a los hombres, por los escasos avances en el campo educativo y laboral, que tienen su correlato en la persistente desigualdad sobre la toma de decisiones en el hogar, el sector público, privado y hasta en las más altas esferas del gobierno, lo que impide que las mujeres participen de forma efectiva y real en las decisiones que afectan sus vidas. Sin embargo, es importante destacar la presencia significativa de mujeres en el parlamento con las elecciones del 2014. En la cámara de diputados el 51% son mujeres (66 de 130) y en la cámara de senadores el 44% (16 de 36), en ese sentido, la Asamblea Plurinacional está compuesta por el 49% de mujeres y el 51% de hombres. El aumento de la presencia de las mujeres en espacios de poder político se visibiliza también en otros niveles institucionales. En los concejos municipales, actualmente el 43% son mujeres, en los concejos departamentales (28%), en el Órgano Judicial (43%), en el Tribunal Supremo Electoral (43%) y en el gabinete ministerial del 2015 (34%). Sin embargo, llama la atención la poca presencia de mujeres en las gobernaciones departamentales (0%) y en los gobiernos municipales (7%). Estos datos nos demuestran los avances cuantitativos en la representación de las mujeres en diferentes ámbitos, quedando aún mucho por hacer en el ámbito cualitativo, como la presión e incidencia a nivel local, departamental y nacional para que se aplique la normativa legal vigente, tenga sustento económico, técnico y sostenibilidad, a fin de que se garantice el ejercicio pleno de los derechos de la mujer, la prevención y sanción de formas de discriminación y violencia contra la mujer; además de respaldar e impulsar acciones ligadas a la equidad e igualdad de género. - 23 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Tendencias: El Estado, las gobernaciones y municipios impulsarán la aplicación de la normativa legal vigente a favor de las mujeres, destinando recursos humanos y económicos de forma procesual. Se mantendrá las cuotas de poder entre hombres y mujeres desde el nivel nacional hasta el local. La violencia y discriminación de género, seguirá siendo un problema pendiente para el Estado y para la sociedad, mientras las nuevas generaciones no tomen conciencia y asuman sus roles en equidad e igualdad. En cuanto al acceso al mercado laboral y la remuneración, seguirán las desigualdades a favor de los hombres, mientras no se aplique la normativa legal. Desafíos Promover la equidad y la igualdad de género en las relaciones intrafamiliares, laborales, político–organizativas y en todos los espacios de realización personal, respetando las diferencias. Desarrollar procesos de capacitación y formación de mujeres para el ejercicio pleno de sus derechos y deberes ciudadanos. Cualificar las capacidades técnicas y productivas de las mujeres para generar autonomía económica y empoderamiento de las mismas. Fortalecer las organizaciones de mujeres para la incidencia política a nivel local, regional, departamental y nacional. 2.2. CONTEXTO POLÍTICO Y DEMOCRACIA: ESTADO DE SITUACIÓN, TENDENCIAS Y DESAFÍOS Estado de situación La Nueva Constitución Política del Estado, aprobada en enero de 2009, plantea un escenario de cambios y desafíos para el sistema político boliviano. Un Estado Plurinacional con cuatro niveles de autonomías de igual jerarquía (departamental, regional, municipal e indígena originario campesina), así como el pluralismo jurídico expresado en el reconocimiento de la igualdad de rango institucional entre la jurisdicción indígena originario campesina y la jurisdicción ordinaria. En coherencia con la nueva configuración del Estado, en los últimos años se hicieron más visibles y cobraron mayor poder nuevos sujetos en el campo político, “la inclusión de indígenas en la Asamblea Legislativa Plurinacional, de magistrados para los tribunales Constitucional y Agroambiental, y el Consejo de la Magistratura del Órgano Judicial”; emergieron nuevas formas de acción política desde la sociedad civil, se fueron aplicando nuevas maneras de administrar el poder y de relacionamiento entre el gobierno y las organizaciones sociales, sobre todo entre aquellas que constituyen la base social del MAS, produciendo cambios en la estructura institucional y la normativa política enmarcadas en el Estado Plurinacional. - 24 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Bolivianos y bolivianas viven la etapa de transición hacia el Estado plurinacional, con avances significativos en la inclusión social, descolonización y democracia participativa, en una nueva organización política y territorial compleja. El Estado autonómico, descentralizado y pluriterritorial todavía está en proceso, de los 339 gobiernos autónomos, 107 han remitido sus cartas orgánicas al Tribunal Constitucional, de las cuales 31 han sido declaradas constitucionales (enero 2015), 11 se encuentran en conversión a la autonomía Indígena Originaria Campesina y el resto se encuentra en la fase de preparación, elaboración y socialización. Esta situación en el futuro permitirá a los gobiernos autónomos legislar, reglamentar y administrar sus propias normas y recursos. Por otra parte, la incorporación de elementos democráticos provenientes de la matriz cultural comunitaria-indígena-originaria, es un elemento relevante de la transformación del sistema democrático en Bolivia. Este hecho le da mayor riqueza, como también mayor complejidad, ya que plantea la necesidad de establecer y encarar formas de convivencia y complementariedad entre lógicas liberales representativas y comunitarias directas en el marco de la cultura de paz. La nueva CPE no sólo reconoce elementos de la democracia comunitaria para ejercerlos en el nivel nacional, sino incorpora principios ético-morales de los pueblos indígena originario campesinos en la institucionalidad estatal, así como los idiomas nativos. Esto implica un proceso de transformación político fundamental, que incorpora al sector campesino e indígena originario en la estructura estatal, lo que significa “Bolivia nunca más sin los pueblos indígenas”. Otro aspecto importante del proceso político actual, es el impulso gubernamental en la elaboración e implementación de normativas legales dirigidas a varios sectores o áreas, especialmente a la mujer, en sentido de generar mayor participación e inclusión de las mismas en los espacios de decisión, logrando democratizar la presencia de las mujeres en los sectores sociales y los PIOC. Así mismo, es importante señalar que, luego de dos gestiones consecutivas, el MAS ha logrado incluir en su seno a sectores de la clase media y empresarios privados, lo cual amplia su base social. Finalmente, es importante destacar que la nueva gestión de gobierno tiene el desafío de resolver problemas centrales, como la administración de la justicia, la erradicación de la corrupción y del narcotráfico, la seguridad ciudadana; de no responder o solucionar dichas dificultades, se debilitará la gestión e imagen institucional del gobierno de Evo Morales en el país y el mundo. - 25 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Campesinos e indígenas Podemos afirmar que las relaciones de poder se han transformado; ahora los sectores sociales están representados en el Estado, por tanto, han dejado de ser contestatarios al gobierno, porque son parte de la creación del instrumento Político: MAS - IPSP. Es positivo que campesinos e indígenas estén en el poder, sin embargo la relación tan estrecha del gobierno con solo los dirigentes nacionales y departamentales, puede desvincularlos de sus bases, lo cual significaría pérdida de representación política. Otro aspecto importante es que las organizaciones sociales campesinas e interculturales han cobrado vigencia y poder de decisión en el ámbito público, lo cual les permite asumir un rol protagónico en el denominado proceso de cambio. Finalmente un aspecto que marcó el proceso de cambio, es la desvinculación de las organizaciones indígenas y su posterior fraccionamiento, que de una u otra manera debilitó el Pacto de Unidad y la representatividad de este sector social. Poblaciones urbanas populares En la dinámica de la migración campo – ciudad (30% y 70 % respectivamente), los barrios de las áreas periurbanas de los departamentos de Potosí y Chuquisaca mantienen su estructura comunal organizativa y política. Su fin ya no es productivo, sino de acceso a los servicios básicos y participación política en los espacios de decisión urbanos (antes en sus comunidades hoy en los barrios). Mientras, en Tarija, hay nuevas dinámicas de organización, aunque los fines son los mismos. Sin embargo, es importante destacar que, dada las condiciones socio económicas, ambientales, organizativas, políticas y culturales de las ciudades, la población migrante mantenga una doble residencia campo – ciudad, repercutiendo esto en la asignación presupuestaria, por una parte en la comunidad y por otra en el barrio. Tendencias: La promulgación de varias leyes estructurales generará un marco legal de oportunidades para el ejercicio de los derechos y búsqueda del buen vivir. Sin embargo, el desconocimiento y la falta de aplicación generará incertidumbre y descontento en la población. El MAS seguirá gobernando el país, cambiando paradigmas; esta vez en alianza con otros sectores como la clase media, empresarios, y banqueros. Pero, dada la heterogeneidad de grupos sociales, se verá obligado a concertar para la toma de decisiones equilibradas. El gobierno actual mantendrá su base social con los campesinos, bartolinas y los interculturales (trillizas), ampliando a otros sectores populares, también al empresariado y clases medias. Si el MAS-IPSP no se abre a la crítica constructiva y no atiende oportunamente las necesidades básicas de la población, la ciudadanía le irá quitando su apoyo en futuros actos electorales. - 26 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 La reelección del gobierno actual, en alianza con grupos que no persiguen el mismo fin del MAS-IPSP, hará que la gestión pública se corporativice, lo cual debilitará el proceso de cambio que busca la población. La administración de la justicia no podrá salir de la influencia política si no se hacen reformas estructurales, desde la formación académica hasta el mismo ejercicio, esta situación pondrá en riesgo la independencia de poderes del Estado. Desafíos: Promover la construcción de una cultura ciudadana de paz, respeto e inclusión, que profundice la interculturalidad entre todos y todas las bolivianas. Generar procesos de análisis y reflexión con las bases, profundizando la concertación en las decisiones, fiscalización y control social. Contribuir en la generación de conciencia social crítica y propositiva en las organizaciones de la sociedad civil, que permita profundizar el proceso de cambio esperado por la ciudadanía. Socializar las nuevas leyes, para que la ciudadanía se apropie e incida en su aplicación en los diferentes niveles de gobierno. Fortalecer la participación ciudadana y el control social en la gestión pública, desde las organizaciones de la sociedad civil. Impulsar y profundizar la implementación de los procesos autonómicos, municipal, indígena, regional y departamental. 2.3. CONTEXTO ECONÓMICO: ESTADO DE SITUACIÓN, TENDENCIAS Y DESAFÍOS 2.3.1. Economía boliviana Estado de situación: La “economía plural” está constitucionalizada, a partir de ello, el rol del Estado ha cambiado, ha pasado de ser Estado gendarme, a actor en la economía. En este marco, la situación de la economía está cambiando. El 2014, la economía boliviana tuvo un crecimiento importante, entre los más altos de los últimos años y el segundo en Latinoamérica (6,49%). Dicho crecimiento se debe a la nacionalización de los hidrocarburos, altos precios de las materias primas (gas y minerales) y a los crecientes volúmenes de exportación de gas hacia Brasil y la Argentina (7). Sin embargo, el índice de inflación fue del 5,19%, reduciendo la capacidad de compra de los ingresos familiares (8). 7 8 CEPAL, La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), organismo dependiente de Naciones Unidas, 2014 INE, 2014 - 27 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Las Reservas Internacionales Netas (RIN), al 16 de junio del 2014, llegaron a 14.850 millones de dólares (Banco Central de Bolivia), cifra que representa casi el 50 % del PIB y una de las más altas de la región. La acumulación del RIN se debe al flujo de las divisas por exportaciones del gas, los minerales y las remesas de trabajadores bolivianos en el exterior (9). A diciembre del 2014, el sector financiero tiene el 92 % de los préstamos y el 78 % de los ahorros en moneda nacional (en Bs.), lo que significa que las y los bolivianos confían más en la moneda nacional (bolivianización de la economía). Por otro lado, la Comisión de Economía para América Latina y el Caribe (CEPAL) señala que entre el 2002 y 2012, “Bolivia es uno de los países que más ha disminuido la pobreza en este periodo, de 62,4% a 36,3% en términos de pobreza y en pobreza extrema, de 37% a 18,7%, es decir, que Bolivia ha logrado reducir la pobreza extrema en casi 20 puntos (10)”. Economía Plural: El modelo reconoce diversos actores y formas económicas complementarias entre sí: la estatal, la privada, la social cooperativa y la comunitaria. De acuerdo a esta concepción, el Estado tienen el rol de articular las diferentes economías. En este marco, los campesinos son actores políticos centrales del gobierno actual, pero el apoyo a la “economía comunitaria” no tiene la misma proporción; si bien se ha aprobado la ley Nº 144 de la Revolución Productiva, los beneficios aún no llegan a los pequeños productores, peor aún a las familias que viven en condiciones de subsistencia. Mientras, el gobierno ha nacionalizado empresas estratégicas y creado otras empresas estatales, de éstas, 23 son administradas por el gobierno, entre las extractivas está YPFB, MUTÚN, etc.; de manufactura e industrialización CARTONBOL, EMAPA, EMPRESA DEL LITIO, etc., y de servicios ENTEL, BOA, etc. Los ingresos que generan dichas empresas, son destinados a cubrir los bonos (Juancito Pinto, Renta Dignidad entre otros (11). Sin embargo, 14 de estas unidades productivas, aún no son rentables según estudio realizado por la Fundación Jubileo. Distribución de la riqueza: La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) señala, que “entre el 2005 y 2012, Bolivia redujo el coeficiente Gini (índice de igualdad o desigualdad en la distribución de ingresos) de 0,61 a 0,47”. Dicha reducción se debe a las políticas redistributivas como los bonos Juancito Pinto, Juana Azurduy, la Renta Dignidad, que han hecho posible mejorar la distribución de la riqueza. 9 10 11 Banco Central de Bolivia (http://www.bcb.gob.bo/) http://www.paginasiete.bo/economia/2014/6/16/bolivia-pais-disminuyo-pobreza-24307.html Las empresas estatales en el Nuevo Modelo Económico de Bolivia - 28 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Sin bien es cierto que hay mejor distribución de la riqueza que generan los recursos naturales, Bolivia aún es catalogada como uno de los países con mayor desigualdad en la distribución del ingreso. Corrobora esta situación, el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), cuando señala que el país es el de mayor desigualdad en América Latina (12). Economía informal: En los últimos años, en Bolivia se redujo la tasa de desempleo en el área urbana a 3,2% y a nivel global, bajó de 7,3% a 5,5%. El CEDLA coincide que hubo disminución de la tasa de desempleo, pero difiere en el porcentaje, señala que bajó de 8,8% a 7,9%. Estos índices de desempleo, son evidencia del crecimiento del sector informal (13). De acuerdo a investigación del CEDLA (2011), el 65% del empleo generado pertenece al sector informal, que corresponde a personas ocupadas en actividades por cuenta propia y trabajo independiente; del total de empleos generados, el 70% son precarios; no tienen beneficios sociales ni aportes a las AFPs., donde el ingreso promedio alcanza a 1.543 Bs. Por otra parte, el 35% restante, corresponde al empleo formal, de ello, el Estado genera 9,6% y el sector privado el 22% (14). Hidrocarburos y minería: El gas natural (GN) es el principal rubro que genera ingresos para el país. Durante la última década se ha incrementado la producción, hecho que motivó a aumentar la comercialización hasta el 40,52% (entre 2009 y 2012). Los compradores del GN son el Brasil hasta el 2019, y la Argentina hasta el 2026 (15). De acuerdo al último informe, las reservas de gas natural de Bolivia subieron de 9,94 a 10,45 billones de pies cúbicos, que garantiza la provisión al mercado interno y las exportaciones a Brasil y Argentina hasta el año 2025 (16). En cambio, los sectores que declinaron sus exportaciones son la minería (por los bajos precios internacionales), las maderas y la manufactura; hasta el tercer trimestre del 2013, cayeron en 8% en términos de valor y 19% en volumen. Mientras, para el mismo año, la confección de textiles cayó de 16 % a 12% en términos de valor y volumen respectivamente. En síntesis, la economía del país depende de las exportaciones de tres productos, el gas que genera más del 50% de los ingresos, le sigue de lejos la soya con 9,8%, la plata 8,2% y el resto corresponde a productos no tradicionales. 12 13 14 15 16 Reporte Social Anual. Vicepresidencia de Estrategias de Desarrollo y Políticas Públicas (CAF) CEDLA en: http://www.cedla.org/content/43753 ESTADÍSTICAS SECTOR INFORMAL URBANO EN BOLIVIA 2010 - 2011 en: http://www.cedla.org/ content/3467 Situación de los hidrocarburos. Fundación Jubileo. http://www.elnuevoherald.com/2014/07/22/1804919/bolivia-reporta-leve-incremento.html - 29 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Tendencias: A pesar de la estabilidad macro económica durante los últimos años, la brecha de desigualdad continuará, afectando más al sector campesino, indígenas y a las poblaciones urbano populares. Con el incremento de los salarios, la asignación del doble aguinaldo, el aumento de la inversión pública (a 6.179 millones de dólares para el 2015) y el crédito para viviendas sociales; la presión inflacionaria aumentará (17). El Estado continuará apoyando a las empresas estatales, relegando su apoyo a las economías campesinas e indígenas del país. Los ingresos del país seguirán dependiendo de la exportación de los recursos naturales como es el gas (que está garantizado hasta 2025) y los minerales. Hasta el momento, no existen otras alternativas económicas que reemplacen la economía exportadora de materias primas del país. Por lo que la economía, seguirá siendo extractivista y rentista. A pesar de las críticas sobre los bonos, de algunos sectores opuestos al gobierno, se mantendrá este beneficio porque contribuye a reducir el índice de desigualdad en la distribución de los ingresos provenientes de los recursos naturales (18). De acuerdo a estimaciones de la CEPAL y el FMI, la economía de Bolivia decrecerá respecto a la gestión anterior, debido a la desaceleración de las economías de China, la India y la débil reactivación en la Zona Euro y los Estados Unidos. Desafíos: Promover, que el ahorro generado en el país, se invierta en programas y proyectos concurrentes en sectores productivos, alternativos y sostenibles. Apoyar la diversificación productiva y el desarrollo de mercados de exportación para productos no tradicionales, que en el mediano plazo generen ingresos alternativos a la economía nacional. Apoyar iniciativas de las OECAS, para que las instituciones del Estado prioricen en sus compras los productos nacionales, para dinamizar las economías locales y regionales. Promover políticas de redistribución de la riqueza a través de programas de educación para todos, salud e investigación productiva, para fortalecer las economías comunitarias principalmente. Desarrollar acciones que fomenten la competitividad de las micro, pequeña y mediana empresas. Apoyar a la economía popular (sector informal) en procesos de formalización gratuita e incentivos legales (exonerar de algunos impuestos), hasta que se consoliden. Promover la transferencia de conocimientos hacia el sector informal, vía creación de escuelas de innovación tecnológica, articuladas a los mercados alternativos. 17 18 La economía en la gestión 2013 y perspectivas para la gestión 2014 (Confederación de empresarios privados de Bolivia) (El coeficiente Gini, muestra la igualdad o desigualdad de la distribución de ingresos, muestra valores entre cero y uno: cero refleja la perfecta igualdad, donde todos tienen los mismos ingresos) - 30 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 2.3.2. Economía región sur de Bolivia Estado de situación: Minerales y gas La economía del departamento de Potosí gira al derredor de la minería (19), es la que genera mayores ingresos y empleos. Los principales minerales son: complejo zinc–plomo– plata, y en los últimos años estaño, antimonio y plomo. La minería pequeña produce wólfram, cadmio y oro. Otros recursos importantes son los depósitos evaporíticos de litio y boro en el Salar de Uyuni. Por otra parte, se ha iniciado la industrialización del litio (en Uyuni) y minerales complejos en Karachipampa. Las empresas mineras de San Cristóbal, Sinchi Wayra, Manquiri y Pan American son las que más exportan (56 % el 2011). Otro sector importante son las cooperativas mineras (con 115 afiliadas a FENCOMIN, 2008), luego está COMIBOL. Con la poca información disponible, se nota que las regalías mineras van en descenso, porque están bajando los precios internacionales de los minerales; por ejemplo, el 2014, las regalías mineras alcanzaron a 165,80 millones de dólares; de este total, Potosí aportó con el 59%. En el caso del departamento de Chuquisaca, los ingresos provienen de la exportación de gas natural (GN), luego que el Tribunal Constitucional Plurinacional haya declarado constitucional la distribución del 58,55 % de los ingresos para Tarija y el 41,45% a favor de Chuquisaca. A partir de ese momento, Chuquisaca, el 2013, recibió 121,61 millones de dólares por exportación de gas (20). Chuquisaca no es un departamento de tradición minera, pero debido a los precios internacionales favorables, se ha empezado a extraer minerales como el zinc, que generó 6,44 millones de $us. En cambio, el departamento de Tarija recibió por transferencias y regalías regionales 4.389,3 millones de bolivianos el 2013, monto superior al año 2003. Las empresas que explotan gas son: Petrobras Bolivia, del campo San Alberto y Sábalo; Repsol YPF E&P Bolivia, del campo Margarita; PFB Chaco San Roque, BG Corporation Sucursal Bolivia, Taiguatí, La Vertiente, Escondido, Los Suris y Palo Marcado, y la empresa Vintage Petroleum Boliviana, Chaco Sur y Ñupuco. En síntesis, Tarija y Chuquisaca dependen en gran medida de los ingresos por las regalías hidrocarburíferas, mientras Potosí de regalías mineras. 19 20 Plan Estratégico del Territorio Autónomo del Departamento de Potosí. PETAD 2013 - 2017 Plan de Desarrollo del Departamento de Chuquisaca. 2012 - 2015 - 31 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Agropecuaria: En los departamentos de Potosí y Chuquisaca se practica más la agricultura tradicional, mientras que en Tarija, va surgiendo la agricultura moderna. La primera está relacionada a las economías campesinas y la segunda con las empresas agropecuarias. En Potosí y Chuquisaca la topografía es accidentada, hay escasez de agua y pocas tierras de cultivo, por tanto, la agricultura se desarrolla en pequeñas parcelas familiares, donde la extensión de tierras de cultivo fluctúa entre 2 y 4 hectáreas. Casi todas son a secano, por lo que todos los años la producción agropecuaria está expuesta a los efectos del cambio climático, sequías, heladas, exceso de lluvias y granizadas. En Tarija la agricultura también es de tipo familiar, la extensión de los terrenos de cultivo fluctúa entre 3 y 8 hectáreas. También la producción es a secano, debido a esto, la producción agrícola está expuesta a los efectos del cambio climático, como granizadas, inundaciones, heladas, sequías, vientos huracanados y deslizamiento o mazamorras. A las limitaciones descritas antes (extensión y efectos del cambio climático), hay que agregar la contaminación de aguas por la explotación minera (Potosí) e hidrocarburos (Tarija y Chuquisaca), que contaminan ríos como es el Pilcomayo. A pesar del clima frio de Potosí, en los valles interandinos producen frutas como el durazno, naranja, mandarina, pomelo, limón, vid; también maíz, trigo, amaranto y hortalizas; y, en la zona andina, producen tubérculos como papa de diferentes variedades, papa liza y oca, cebada, trigo, haba, arveja y tarwi. Uno de los productos de exportación es la quinua, y debido a la demanda externa, se expande a terrenos no aptos para este cultivo. En Chuquisaca y Tarija, a pesar de la escasez de agua, minifundio y escasa atención del Estado, los principales productos son, maíz, arroz, trigo, cebada, quinua, avena, amaranto, variedad de patatas, camote, arveja, haba, ajo, cebolla, frijol, tomate, zanahoria, zapallo, acelga. Entre las frutas, están naranja, mandarina, pomelo, manzana, chirimoya, mango, papaya, palta, durazno, vid, y otras variedades. Entre los productos de exportación, está el orégano en Chuquisaca y la soya en Tarija. La agricultura familiar (AF) representa más del 70 % de las unidades productivas, son las que proveen alimentos tanto para el consumo interno como para vender en las ciudades principales. Tendencias: Mientras no se cumplan las leyes medio ambientales, la contaminación minera seguirá siendo una amenaza tanto para las ciudades como para las comunidades que viven en las orillas de los ríos. A pesar de la poca atención del Estado (en sus diferente niveles de gobierno), la agricultura familiar seguirá siendo el sector más importante, porque genera mayor empleo en el área rural y provee alimentos para las ciudades. - 32 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 No obstante que la explotación minera y de hidrocarburos contaminan el medio ambiente, la misma continuará, por ser la principal fuente de generación de ingresos y empleo. El modelo neo-extractivista con fines sociales continuará, al igual que el rentismo que genera la actividad minera e hidrocarburos. Campesinos e indígenas que producen alimentos, seguirán en los umbrales de pobreza, sobre todo en Potosí y Chuquisaca, mientras no haya políticas de Estado para incentivar la agricultura familiar. Desafíos: Orientar en la elaboración de planes de explotación minera, sostenibles y amigables con el medio ambiente. Promover la agricultura familiar, generadora de alimentos e ingresos, para contribuir en la erradicación del hambre y la pobreza en el área rural, principalmente. Apoyar la construcción de alianzas productivas sectoriales, para que la agricultura familiar se constituya en política pública en todos los niveles de gobierno, municipio, departamento y país. Impulsar la educación socio–productiva, con enfoque de adaptación al cambio climático, en alianza con el Estado. Incidir para que los recursos provenientes de las regalías se distribuya equitativamente, priorizando a los sectores que aún están en los umbrales de pobreza (indígenas y campesinos). Contribuir en la aplicación y reglamentación de leyes favorables al medio ambiente. Apoyar a las organizaciones defensoras del medio ambiente, para que los planes de desarrollo incluyan presupuestos para mitigar los daños ambientales. Contribuir en la elaboración de planes de desarrollo productivo comunal, municipal y departamental, para que la agricultura familiar sea prioridad en las agendas de los gobiernos municipales y departamentales. - 33 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 2.4. CONTEXTO MEDIO AMBIENTAL: ESTADO DE SITUACIÓN, TENDENCIAS Y DESAFÍOS Estado de situación: El planeta se acerca peligrosamente a un daño medioambiental irreversible. En ese sentido, especialistas del mundo han revisado el nivel de cumplimiento de las 90 metas medioambientales fijadas en 1992. La conclusión es, que los avances son escasos, el planeta está hoy al borde de alcanzar su límite sostenible. Si la humanidad no cambia radicalmente sus hábitos de vida, llegará a un punto de inflexión y comenzará a manifestar sus primeros cambios irreversibles a partir del 2020. Por otro lado, investigadores advierten que el crecimiento demográfico, la destrucción generalizada de los ecosistemas y el cambio climático pueden conducir hacia un cambio irreversible en la biosfera. Los 7 mil millones de habitantes del mundo ocupan el 43% de la superficie del planeta. De acuerdo a proyecciones, el 2045 la población aumentará a 9 mil millones; en ese sentido, Anthony Barnosky, de la Universidad de Berkeley, dice: “debemos ocupar la superficie terrestre alejada del 50%”, porque si no, los efectos en el medioambiente serán notorios a partir de 2025. En Latino América, el daño ambiental se debe a cinco factores principales: 1) Cambios en el uso del suelo; 2) Disminución, pérdida o degradación de los ecosistemas nativos y sistemas agrarios; 3) Invasión de especies no nativas; 4) Contaminación y toxificación del agua por la actividad minera, la agricultura industrial y la ganadería y 5) Cambio climático. El análisis ambiental de diferentes países, elaborado por el Banco Mundial, afirma que la degradación ambiental genera un costo equivalente al 3,5 % del producto interno bruto (PIB). El investigador Juan Pablo Ruiz (del PNUD), dice: “no sólo hay una dinámica de desarrollo productivo que afecta a la biodiversidad”, sino que “el desarrollo productivo mismo se ve afectado en la medida en que los eco-sistemas se deterioran”. Por esa razón, la conservación de la biodiversidad “termina siendo clave para el desarrollo de cada sector”. Otro informe señala, “los costos económicos y sociales de la degradación ambiental son crecientes y afectan a toda la sociedad”. En cuanto se refiere a la situación en Bolivia, se ve también afectada por el cambio climático, como son las sequías, inundaciones, heladas y granizadas. Por otra parte, la ampliación no planificada de la frontera agrícola provoca erosión de suelos en la zona andina y los valles interandinos. En el caso del sur de Bolivia, estudios a nivel departamental reflejan que, en Chuquisaca el 92% de la superficie es susceptible a la erosión grave, en Potosí el 71% y en Tarija el 43%. Por otra parte, en Tarija, Potosí y Chuquisaca, el deterioro ambiental es notorio, debido a la fragilidad de los ecosistemas, precisamente donde se encuentran las familias en extrema pobreza. El problema medio ambiental se acentúa con la contaminación minera - 34 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 de los ríos, la elevada generación de residuos sólidos, además del crecimiento urbano rápido y no planificado. En los municipios donde trabaja ACLO, se evidencian fuertes procesos de deterioro ambiental. La deforestación y la pérdida de la cobertura vegetal ponen en riesgo a la fauna silvestre y acelera la erosión de los suelos, sumado a la elevada carga animal. Otro factor de deterioro y contaminación extrema es el uso de agroquímicos en la agricultura, con serios problemas para la salud, además está la falta de planificación territorial a partir del manejo y la gestión integral de los recursos naturales en cuencas. Tanto en las ciudades, como en el área rural, la generación de residuos sólidos y aguas servidas es un problema ambiental no resuelto, debido a la fragilidad de los mecanismos de control y legislación en general. La ley 1.333 no tuvo el efecto deseado, las medidas de mitigación están quedando simplemente en el papel, como un anexo más de los diferentes proyectos. Tendencias: Las y los ciudadanos (organizados o no), cada día tienen mayor consciencia sobre el cuidado del medio ambiente, quienes seguirán luchando por el cumplimiento de los objetivos medio ambientales. A nivel global, los países industrializados, a pesar de los esfuerzos de la sociedad civil, seguirán contaminando y agotando los recursos naturales. En comunidades del sur de Bolivia, la seguridad alimentaria de las familias seguirá siendo afectada por los efectos del cambio climático, será peor en zonas que ya sufren inseguridad alimentaria. Las consecuencias del cambio climático, particularmente en el sur de Bolivia, afectará a los sistemas productivos, lo cual generará mayor migración campo – ciudad. Desafíos: Apoyar a las poblaciones afectadas por la contaminación minera, los hidrocarburos y la desertificación de los suelos. Promover un modelo de vida sencilla (modesta), desenmascarando el modelo consumista, contaminador, desordenado e irresponsable con el medio ambiente. Coadyuvar en la gestión, consolidación e incremento de superficies destinadas a las aéreas protegidas, formulando planes de desarrollo compatibles con la naturaleza, y con los usos y costumbres de la población. Promover la gestión y manejo integral de micro cuencas hidrográficas para el desarrollo de actividades económicas en ecosistemas frágiles. Propiciar planes de gestión social del agua, manejo de residuos sólidos, tratamiento de aguas residuales y mejoramiento de viviendas saludables en el marco de una gestión ambiental comunitaria. - 35 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 2.5. INSTITUCIONES PRIVADAS DE DESARROLLO: ESTADO DE SITUACIÓN, TENDENCIAS Y DESAFÍOS Estado de situación: La aplicación del modelo neoliberal (ajuste estructural) provocó efectos negativos en la población (acentuó la pobreza), para paliar las consecuencias, la cooperación se enfocó a contribuir en la “lucha contra la pobreza; posteriormente se trabajó en aspectos como gobernanza y participación ciudadana. Ciertas líneas de la cooperación dieron prioridad en sus acciones sobre la “pobreza blanda” (atacar síntomas) y no estaban dispuestas a actuar sobre la “pobreza dura” (atacar estructuras), porque los impactos tienen plazos demasiado largos, supeditados a supuestos, salarios y costos de funcionamiento, entre otros. Con el pasar del tiempo, la cooperación orientada a la “pobreza blanda” se fue centrando cada vez más en procesos técnicos e inversiones; algunas ONGs asimilaron dicho rol, concentrándose en la eficacia de la ayuda y el cumplimiento de indicadores; desviándose del horizonte político que, en el pasado, las unía en una relación horizontal de socios con los actores locales. Algunos miembros de las organizaciones campesinas e indígenas, asumieron una actitud crítica a la labor de ciertas ONGs y, con la asunción del primer presidente indígena, hubo presiones para regular la acción de estas instituciones. Previo a la aprobación de la ley, el gobierno tuvo fricciones con IBIS Dinamarca, que fue expulsada del país. Resultado de este proceso, se aprueba la Ley Nº 351 de otorgación de personalidades jurídicas; y con el D.S. Nº 1597 el Estado Boliviano norma las acciones de las organizaciones no gubernamentales (ONGs.), sean estas fundaciones o entidades civiles sin fines de lucro, cuyas actividades no sean financieras. Aunque no es reciente, varios dirigentes y autoridades de organizaciones campesinas, indígenas y populares critican el comportamiento y actitud de algunas ONGs. En este momento, los dirigentes (hombres y mujeres) empoderados en el gobierno, son actores protagonistas del proceso de cambio que vive el país; y no están de acuerdo que algunas ONGs. asuman su rol y desarrollen prácticas paternalistas y liberales, por lo que piden a estas entidades que superen su mentalidad “colonial y paternalista”. En cuanto se refiere a la cobertura de las ONGs., en el departamento de La Paz se concentra el 54.1%, Cochabamba el 12.4%, Santa Cruz el 10.3%, Tarija el 8.3%, Oruro el 6.3%, Chuquisaca el 4.8%, Potosí el 2%, Pando y Beni 1.9%. En cuanto a las modalidades de su constitución, el 50% son asociaciones, las fundaciones son el 31%, las ONGs. 15%, el 1% está en trámite. Respecto a su carácter, el 65% de las ONGs. se declara laica; 7% religiosa; el 25% rehúye a la clasificación dicotómica propuesta y se declaró como organización no lucrativa, civil, privada o términos con carácter sinónimo. - 36 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Tendencias: Desde la percepción del gobierno actual, el país salió de la franja de extrema pobreza; mientras que, para la cooperación las prioridades están en otro continente, por tanto, conseguir recursos dependerá de la calidad y la innovación de programas y proyectos a presentar, tanto a la cooperación como a los fondos concursables. Con apoyo de la Ley 351, el Estado boliviano vigilará de cerca el trabajo de las ONGs., quienes se verán obligadas a cumplir sus acciones en el marco del Plan Nacional de Desarrollo. Si las ONGs. no asumen su rol político (no partidario), perderán su capacidad de incidencia dirigida a profundizar los cambios estructurales en el país. Dirigentes locales, regionales y nacionales que son parte de la gestión de gobierno, buscarán funcionalizar a las ONGs. para que sus acciones respondan al Plan Nacional de Desarrollo. Desafíos: Mantener el perfil crítico y constructivo entre las ONGs., ejerciendo el derecho de pensamiento y voz propia. Crear una actitud creativa y un espíritu innovador en la gente, para responder a los nuevos desafíos del Buen Vivir. Las ONGs. deberán construir su rol frente al nuevo contexto político, económico y social del país. Desarrollar capacidades institucionales para la construcción de estrategias de gestión y sostenibilidad financiera. Repensar la relación entre Estado y las ONGs., que contribuya en la construcción de una Bolivia justa, solidaria e intercultural. 2.6. CONTEXTO MEDIOS DE COMUNICACIÓN: ESTADO DE SITUACIÓN, TENDENCIAS Y DESAFÍOS 2.6.1. Comunicación en América Latina Estado de situación: En la mayoría de los países de América Latina y el mundo, los medios de comunicación se relacionan con los sistemas políticos y económicos, razón por lo que unos son calificados de estar a favor y otros en contra de dichos sistemas. De ahí, que las relaciones entre medios y Estado son complejas, ambiguas, incluso contradictorias. Los medios de comunicación son importantes en la construcción de una sociedad justa, solidaria e intercultural; sobre este punto hay varias miradas, una de ellas es la de Omar Rincón, periodista e investigador (21), que es crítico y propositivo sobre los medios de comunicación de América Latina. 21 ¿Por qué nos odian tanto? Estado y medios de comunicación en América Latina (Omar Rincón, editor) - 37 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Identifica divorcio entre medios de comunicación y periodistas, y señala: los dueños de los medios son distintos a los periodistas, los primeros optan por defender el negocio, y se convirtieron en actores políticos, para ellos, los medios son negocios. Mientras, los periodistas, aunque no todos, buscan que haya una comunicación que dignifique la vida de las personas. En cuanto la libertad de expresión e información, dice el autor: “La mejor ley es la no ley”, “la mejor política de comunicación es la que no existe”. En ese sentido, señala que los dueños de los medios buscan libertad de información para defender el libre mercado de la comunicación, les interesa imponer su sistema de pensamiento. Mientras los periodistas (algunos), se esfuerzan en dar la palabra a los que no tienen. En relación a los medios gubernamentales, describe: Los medios del Estado, responden a la institucionalidad política del gobierno de turno. En ese sentido, los medios se han convertido en escenarios de lucha política, por eso los gobiernos quieren tener medios propios para ganar las batallas ideológicas. Por otro lado, remarca que la diferencia entre medios es la calidad… no hay calidad sin libertad, ni libertad sin democracia. También propone recuperar el periodismo de calidad, el periodismo de combate, y el humor para salvar la dignidad de la comunicación alternativa. Invita a dejar el periodismo de propaganda, el periodismo sensacionalista y de farándula; incita a incentivar la investigación periodística. En relación al avance de la tecnología, los medios de comunicación han sido los que más se han transformado por efecto de las Tecnologías de Información y Comunicación (TICs.). Dicha tecnología no sólo ha transformado la relación medio – oyente, sino, ha modificado la forma de “envolver” los contenidos, obligando a modificar formatos. La radio no ha sido una excepción, ahí están las “radios a la carta”, donde el internauta puede escoger los contenidos que quiere escuchar, en el orden que desea, y la hora que quiere escuchar. Algunas emisoras incorporan chats, así como materiales informativos complementarios, acompañados de imágenes fijas y/o en movimiento. Frente a esta situación, la ciudadanía, en particular las y los jóvenes, utilizan otros medios de comunicación como son: El facebook, twitter, LinkedIn, Flickr, etc. (22). Finalmente debemos señalar que, dada la tendencia del Estado de concentrar medios, los dueños de los medios de comunicación organizados en la Sociedad Interamericana de Prensa (SIP) denuncian el retroceso en la libertad de expresión y de prensa. En ese sentido, la SIP denunció acoso judicial contra medios y periodistas en Ecuador, Panamá, Colombia, Venezuela, República Dominicana, Perú y Brasil, con demandas civiles interpuestas por funcionarios públicos, en represalia por denuncias sobre corrupción; estos hechos también suceden en Bolivia (23) 22 23 Taller Azari, grupo Nº 4 http://www.sipiapa.org/asamblea/conclusiones-42/ - 38 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Tendencias: En países donde se promueven cambios en las estructuras políticas, sociales y económicas, se reconfigurará el escenario mediático alrededor del Estado. La corriente de fusionar – combinar “radio – televisión y televisión – radio, junto al estilo de radios personalizadas irá creciendo (radio Santa María en La Paz – Bolivia, Radio ATB, etc.). El acceso a las TICs., sobre todo a la Internet, impulsará a la ciudadanía a utilizar más los medios digitales y redes sociales que la prensa tradicional, la radio o televisión. Las redes sociales, en el corto plazo (si aún no lo son), se convertirán en espacios de expresión social masiva e incidencia para futuros cambios. Desafíos: Promover junto a las organizaciones de la sociedad civil, que el centro de la comunicación es el ser humano y no es objeto de la comunicación. Organizar campañas para promover el ejercicio pleno del derecho a la comunicación e información de la ciudadanía, más allá de los intereses de los dueños de medios de comunicación privados y del Estado. Apoyar, desde los medios de comunicación, procesos de cambio de conductas y formas de comportamiento amigables con el medio ambiente. 2.6.2. Medios de comunicación en Bolivia Estado de situación: Hasta mediados de la década del ochenta, en Bolivia no se conocía la acumulación de medios. Es a partir de la vigencia del neoliberalismo (1985), cuando se produce una explosión de medios en manos privadas, aumentando de 35 en 1985, a 109 en 1990. Paulatinamente se fueron formando algunos multimedios; y en el iniciado siglo XXI, capitales extranjeros ingresaron al escenario nacional rediseñando el régimen de propiedad (24). En el país existen 1.681 medios de comunicación distribuidos del siguiente modo (25): 1.017 medios privados (empresariales), 235 confesionales (entre católicos y evangélicos), 248 estatales, y 181 medios comunitarios. 24 25 “Los medios en Bolivia: mapa y legislación de los medios de comunicación”. http://www.centrocultural.coop/ revista/articulo/169/los_medios_en_bolivia_mapa_y_legislacion_de_los_medios_de_comunicacion.html La Verdad Secuestrada. Medios de comunicación privados y el proceso de cambio en Bolivia (Datos ATT 2011). - 39 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 De los 1.681 medios de comunicación registrados en la ATT, 849 son radios en FM, 296 en AM, y 536 canales de televisión. El 60% de las frecuencias están en manos de privados, significa que ellos tienen aún hegemonía discursiva en el escenario público. Luego está el Estado con el 15% de frecuencias, le siguen las iglesias católica y evangélica, quienes administran el 14%; finalmente están los medios comunitarios que tienen el 11% de las frecuencias. En los últimos años el gobierno busca concentrar e influir en los medios, esta situación provoca reacciones tanto en los empresarios privados como en periodistas; uno de ellos, Raúl Peñaranda, en su libro “Control Remoto”, señala que hay una directriz del gobierno actual de “concentrar medios de comunicación en sus manos, que están bajo el control del gobierno” (26)” Frente a esta situación, la Sociedad Interamericana de Prensa (SIP), dueños de los medios de comunicación privados, y periodistas como Raúl Peñaranda cuestionan la concentración de medios en manos del Estado. Mientras, las organizaciones y el gobierno, consideran que la comunicación es un derecho del pueblo y no negocio sólo de empresarios. 2.6.2.1. Escenario mediático en construcción Las relaciones entre gobierno y algunos dueños de los medios de comunicación aún son tensas, fue notorio durante la Asamblea Constituyente. En esta trama, el gobierno actual anunció la necesidad de una nueva ley de medios; inmediatamente fue rechazada por los Trabajadores de la Prensa de Bolivia (CSTPB), la Asociación Nacional de la Prensa (ANP) que aglutina a los dueños de los diarios y la Asociación de Periodistas de La Paz (APLP); y tímidamente aceptada por algunos sectores de la ciudadanía (27). En este contexto, el gobierno promulga la ley general de telecomunicaciones, tecnologías de información y comunicación, que dispone una nueva fórmula de distribución de frecuencias: Estado: Hasta el 33%. Comercial: Hasta 33%. Social comunitario: Hasta 17%. Pueblos indígena originario campesinos, y las comunidades interculturales y afro bolivianas: Hasta 17%. Con esta fórmula, la distribución de las frecuencias en el largo plazo cambiará el escenario mediático significativamente. 26 27 Control Remoto. Raúl Peñaranda. Tercera Edición, abril del 2014. Medios a la vista 2. Análisis sobre el derecho a la comunicación y la comunicación y en periodismo en Bolivia 2009 - 2011 (Fundación UNIR) - 40 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 2.6.2.2. Acceso a medios de comunicación De acuerdo al censo del 2012, la radio sigue siendo el medio más utilizado por la población (75,42 % en Bolivia). La ciudad de La Paz es donde hacen mayor uso de este medio (82,94%), luego está Tarija (77,93%). El segundo medio más utilizado a nivel nacional es la televisión (66,45%). En Santa Cruz y Tarija es donde usan más este medio (77,97% y 74,45% respectivamente). El teléfono es el tercer medio de comunicación que usa la gente, el 65,05% a nivel nacional. En Santa Cruz y Tarija es donde usan más este medio (74,55% y 71,63%). En cuanto al uso de la computadora, a nivel nacional sólo el 23,05% tiene acceso; nuevamente, es Santa Cruz y Tarija donde la gente usa más este medio. Finalmente, en cuanto a la Internet; solo el 9,56% de la población boliviana tiene acceso a este medio; Santa Cruz y Tarija son las ciudades donde tienen más acceso (16,01% y 9,64% respectivamente). En cuando se refiere al uso de la Internet en el área rural, apenas el 0,74% de las viviendas tiene acceso a este servicio. El gobierno, consciente de esta situación, está apoyando la instalación de telecentros en los diferentes establecimientos educativos. 2.6.2.3. Medios en red Con el propósito de ampliar cobertura e incidencia, los dueños de medios de comunicación organizan redes. La mayoría están en el eje central de Bolivia (La Paz, Cochabamba y Santa Cruz). Entre las redes de televisión están: UNITEL que es del grupo Monasterio, tiene presencia en 7 ciudades. La Red UNO del grupo Kuljis, en 9 ciudades. PAT del grupo Daher, en 9 ciudades. Cadena “A” (Compañía Minera Ricacruz Ltda.). ATB, La Razón y Extra (PRISA). Entre las radios en red que tienen influencia nacional, está Panamericana, Fides, ERBOL (de esta última es parte ACLO), Patria Nueva y otras. También hay otros medios que, sin estar organizados en redes, tienen influencia mediática, como: Bolivisión con presencia en 7 ciudades. Página Siete, del grupo Garafulic. Periódico Opinión, El Deber, Los Tiempos, La Prensa, Estrella del Oriente, El Día, El Mundo y El Diario. - 41 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 2.6.2.4. Medios de comunicación en el SUR La distribución de frecuencias en el sur es el siguiente: Tarija: comunitarias). 168 (22 confesionales - Iglesias, 120 privadas, 23 estatales y 3 Potosí: comunitarias). 142 (22 confesionales - Iglesias, 77 privadas, 35 estatales y 8 Chuquisaca: 113 (13 confesionales - Iglesias, 71 privadas, 14 estatales y 15 comunitarias). En el sur de Bolivia existen 423 medios de comunicación entre periódicos, radios y televisión. Las radios más escuchadas son las que pertenecen a la Iglesia Católica: ACLO y FIDES. Entre los medios escritos más conocidos están: El Correo del Sur (Sucre), El Potosí (Potosí); Nuevo Sur (Tarija) que pertenecen al grupo Líder. También están los medios que administra el Estado (TV 7 y Red Patria Nueva), y otras denominadas “radios comunitarias”, en Tarabuco, 12 de Marzo, en Azurduy, Radio Juana Azurduy de Padilla. 2.6.2.5. Red ACLO Con el propósito de posesionar en el ámbito nacional las potencialidades, aspiraciones y problemática de la región sur, ACLO ha constituido entre sus medios, la Red ACLO. Por otra parte, está a cargo del cuarto nodo de la Red ERBOL. Así mismo, las radios de ACLO son pilotos de otras tres redes departamentales: 1) Red del Sur en Tarija. 2) Red Potosina de Comunicación en Potosí. 3) Red de Integración Chuquisaqueña en el departamento de Chuquisaca. Las radios de ACLO mantienen el propósito con el que nacieron, educación y liberación integral de campesinos, de indígenas y de las poblaciones urbanas populares, frente a las injusticias sociales, políticas, económicas y culturales aún presentes. Durante los 49 años de servicio, hubo momentos de alegría y tristeza, de amenazas y presiones; dos hechos relevantes ocurrieron en este tiempo de entrega a los más pobres. El primero fue la destrucción de la antena y la caseta de radio ACLO Tarija en la época del neoliberalismo (2005); y el otro, durante la Asamblea Constituyente, cuando grupos de exacerbados, pretendiendo que ACLO renunciara a sus postulados de opción cristiana por los pobres, los marginados y excluidos, intentaron acallar la radio ACLO Chuquisaca. Tendencias: Dado el momento histórico por el que pasa el país, “transición hacia el Estado plurinacional”, el escenario mediático se reconfigurará a favor del Estado. Los campesinos, más que los pueblos indígena originarios, presionarán al gobierno - 42 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 actual para que les adjudique más frecuencias de radio conforme a la Ley General de Telecomunicaciones (hasta el 17% de las frecuencias). Con el objetivo de profundizar su “propuesta de cambio”, el gobierno ampliará su influencia mediática en espacios territoriales autónomos: departamentos y regiones (instalará nuevas radios). El gobierno aplicará la nueva fórmula de distribución de frecuencias, con el que pondrá límites de crecimiento a las empresas privadas de comunicación. Con el propósito de reducir costos de producción y difusión, los dueños de medios buscarán combinar “radio – televisión, o televisión – radio. Con la instalación del satélite Tupaj Katari, se ampliará el uso de internet y la telefonía móvil en las áreas rurales, lo que incentivará al uso de las redes sociales, sobre todo entre las y los jóvenes. La ciudadanía aún no termina de asumir su derecho a la información y comunicación, no obstante, buscará el cumplimiento de los preceptos relativos a la comunicación, inscritos en la Constitución Política del Estado. Desafíos: Abrir espacios de diálogo intercultural y generacional, donde las organizaciones de la sociedad civil contribuyan a la defensa del derecho a un medio ambiente saludable, y al usufructo sostenible de los recursos entre todas las y los bolivianos. Considerando que el periodismo de hoy es más para la élite política y menos para la ciudadana (popular), repensar el modo de hacer comunicación en el marco de una sociedad informada y en la construcción del Estado Plurinacional. Frente al cambio del escenario mediático, construir alianzas con las radios comunitarias (por ejemplo: Radio 12 de Marzo en Tarabuco, radio Juana Azurduy de Padilla en Azurduy), para acercar la voz y el pensamiento de los PIOC a las comunidades. Desde los medios de comunicación, promover el cumplimiento de los derechos humanos fundamentales, como: libertad de expresión de la población, pluralismo ideológico y derecho a la comunicación e información ciudadana. En el marco del derecho a la comunicación y la información ciudadana, diseñar estrategias para ampliar el acceso a la Internet y el uso de redes sociales, sobre todo en jóvenes (mujeres y hombres). Elaborar una estrategia institucional de comunicación popular, donde se refleje la voz propia de ACLO. Evaluar aportes de las NTICs, las redes sociales, y radio a la carta, para luego elaborar una estrategia de uso de estos medios en ACLO. Elaborar una estrategia de apoyo técnico, para facilitar la legalización de las radios integrantes de las redes departamentales, en el marco de la Ley de Telecomunicaciones. - 43 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Mujer campesina preparando el pan de cada día Municipio Tarvita - Chuquisaca - 44 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 “Un Estado que no hace justicia, es un Estado injusto”. (Reflexiones, ACLO) - 45 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Los ambientes saludables y la seguridad alimentaria, una tarea aún pendiente en el sur de Bolivia Municipio Vitichi - Potosí - 46 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 3.1. NUESTRA VISIÓN Una Bolivia justa, solidaria, intercultural, democrática, sostenible en armonía con el medio ambiente, donde los pueblos indígenas originarios campesinos y poblaciones urbano populares han alcanzado una vida buena (Allin Kawsay – Aika Tetkove – Suma Qamaña). 3.2. LA MISIÓN DE ACLO Somos una institución de inspiración cristiana–ignaciana liberadora y con voz propia, que a través de sus acciones de promoción social, económico–productivas, educativas– comunicativas e incidencia política, y en armonía con el medio ambiente, buscamos lograr una vida buena. 3.3. NUESTROS PRINCIPIOS Somos una institución de inspiración cristiana liberadora, con voz propia, que contribuye a la construcción de una sociedad justa, solidaria, democrática e intercultural en el Estado Plurinacional con autonomías. Optamos por los pueblos indígenas originario campesinos y poblaciones urbanopopulares, como protagonistas de los cambios estructurales del país. Defendemos los derechos humanos individuales y colectivos. En este marco, promovemos y reivindicamos el ejercicio de sus derechos de los pueblos indígenas originario campesinos y poblaciones urbano-populares. Asumimos una educación liberadora integral, que promueve la formación socio productiva, como estrategia de cambio del Estado y la sociedad. Practicamos una comunicación popular, responsable y plural, que genera consciencia crítica, para lograr el desarrollo humano integral y sostenible. Practicamos la equidad e igualdad de género y generacional. Valoramos la unidad en la diversidad cultural del país, en el marco del respeto y la horizontalidad. - 47 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Promovemos el desarrollo humano integral en armonía con la naturaleza, para alcanzar una vida buena, dando énfasis al desarrollo comunitario con alternativas productivas sostenibles. Respetamos las diferentes opciones religiosas, ideológicas y político-partidarias. Promovemos la defensa y respeto de todas las formas de vida. 3.4. NUESTROS VALORES Los valores compartidos y asumidos por ACLO, orientan las acciones institucionales hacia buen vivir de las personas que viven en comunidades, barrios y ciudades. Dichos valores son los siguientes: Compromiso, Honestidad, Respeto, Transparencia, Justicia Social, Equidad, Solidaridad, Libertad, Lealtad, Corresponsabilidad y Complementariedad. 3.5. DESAFÍOS ESTRATÉGICOS Los desafíos estratégicos han sido identificados a partir del análisis de contexto y de las demandas priorizadas por campesinos, indígenas, población urbana y por las autoridades locales y regionales. Los mismos responden al sueño de las bolivianas y los bolivianos de lograr “una vida buena”. 3.5.1. Construcción de ciudadanía intercultural participativa y desarrollo de las bases del Estado Plurinacional. 3.5.1.1. Objetivo Los pueblos indígena originario campesinos y las poblaciones urbanas populares, tienen mejores condiciones y capacidades para exigir y ejercer sus derechos en el marco de la Constitución Política del Estado Plurinacional con autonomías. 3.5.1.2. Líneas Estratégicas a)Desarrollo de derechos y deberes económicos, sociales, culturales y políticos ciudadanos. b) Fortalecimiento de organizaciones de los pueblos indígena originario campesinos y de las poblaciones urbanas populares, en el marco de las autonomías. c) Participación política y gestión pública transparente. - 48 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 3.5.2. Preservación del medio ambiente y adaptación al cambio climático 3.5.2.1. Objetivo Los pueblos indígena originario campesinos y las poblaciones urbanas populares viven en ecosistemas mejorados, haciendo uso sostenible de los recursos naturales y aplicando medidas de adaptación al cambio climático. 3.5.2.2. Líneas Estratégicas a) Conservación y restauración de ecosistemas. b) Gestión Social de RR.NN (agua, suelo, plantas, animales, y aire). c) Gestión constructiva de conflictos medioambientales, por acceso a los RRNN. 3.5.3. Desarrollo económico y seguridad alimentaria 3.5.3.1. Objetivo Familias de los pueblos indígena originario campesinos y de las poblaciones urbanas populares, tienen seguridad alimentaria e ingresos suficientes, procedentes de emprendimientos económicos individuales y asociativos. 3.5.3.2. Líneas Estratégicas a) Fortalecimiento de la producción agropecuaria familiar campesina y urbana. b) Emprendimientos económicos familiares y asociativos sostenibles. c) Innovación tecnológica y asesoramiento técnico en proyectos de desarrollo socio productivo. - 49 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Una familia de agricultores campesinos, preparando la tierra para sembrar con las primeras lluvias Región Chuquisaca Centro - Bolivia - 50 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 “Los hombres no sólo viven de pan, necesitan amor y justicia” (Reflexiones, ACLO) - 51 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Feria comunitaria de productos agrícolas locales Municipio de Zudáñez - Chuquisaca - 52 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 “El hombre hace proyectos en su corazón, pero el Señor pone la respuesta en sus labios” (Proverbio, 16:1) - 53 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Preparación de productos naturales para el control de plagas en cultivos (Manejo Integrado de Plagas) Región Chuquisaca Centro - Bolivia - 54 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Como resultado del análisis de contexto nacional y regional se han identificado las tendencias y los desafíos sobre aspectos sociales, organizativos, medio ambiente, político y económico entre otros. Fruto de este examen externo, ACLO ha tomado la decisión de ajustar su plan estratégico (PE) y elaborar un nuevo plan programático sexenal (PPS) para la gestión 2015 – 2020, en este entendido, el PPS es un documento que operativiza el PE institucional. En el plan trienal anterior (2012 – 2014), la investigación y la incidencia en políticas públicas locales se consideró como un desafío estratégico. Para el nuevo plan programático, producto de una valoración interna, se constituye en una estrategia institucional. Con el propósito de explicitar las acciones de ACLO en el sur de Bolivia, se ha elaborado una matriz de planificación, que contiene las líneas estratégicas con los correspondientes resultados sexenales consolidados (Chuquisaca, Tarija y Potosí) y los indicadores de efecto. Más adelante, están tanto las estrategias, como los instrumentos de gestión institucional. Las primeras dan directrices generales sobre cómo ejecutar y lograr de manera coordinada los resultados sexenales, según los desafíos estratégicos, en los diferentes territorios de intervención de ACLO. Mientras que los instrumentos de gestión institucional, dan el marco normativo para la implementación del plan institucional. Ambos instrumentos la ejecución ordenada y coordinada del plan programático sexenal 2015 – 2020. 1.1. OBJETIVO DEL PLAN PROGRAMÁTICO Los pueblos indígena originario campesinos y las poblaciones urbanas populares del sur de Bolivia, han mejorado su calidad de vida, ejerciendo sus derechos y deberes económicos, sociales, culturales y políticos individuales y colectivos, en el marco de la Constitución Política del Estado Plurinacional. - 55 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 1.2. Objetivos DE LOS DESAFIOS estratégicos Desafío estratégico 1: Construcción de ciudadanía intercultural participativa y desarrollo de las bases del Estado Plurinacional. Objetivo: Los pueblos indígena originario campesinos (PIOC) y las poblaciones urbanas populares (PUP) tienen mejores condiciones y capacidades para exigir y ejercer sus derechos, en el marco de la Constitución Política del Estado Plurinacional con autonomías. Desafío estratégico 2: Preservación del medio ambiente y adaptación al cambio climático Objetivo: Los pueblos indígena originario campesinos y las poblaciones urbanas populares, viven en ecosistemas mejorados, haciendo uso sostenible de los recursos naturales y aplicando medidas de adaptación al cambio climático. Desafío estratégico 3: Desarrollo económico y seguridad alimentaria Objetivo: Familias de los pueblos indígena originario campesinos y de las poblaciones urbanas populares, tienen seguridad alimentaria e ingresos suficientes procedentes de emprendimientos económicos individuales y asociativos. - 56 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Si quieres llegar rápido, camina solo. Si quieres llegar lejos, camina en equipo”. (Proverbio Africano) - 57 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Mujeres líderes participantes, en los programas de educación alternativa a distancia por Radio Regional ACLO Potosí - 58 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 2.1. RESULTADOS E INDICADORES DE EFECTO El plan programático sexenal (PPS) 2015 - 2020, tiene como orientación el logro de efectos e impactos en la población meta. Significa que hemos planteado alcanzar cambios significativos y sostenibles en la vida de las personas y organizaciones a las que apoyamos. Dichos cambios se promoverán desde los tres desafíos estratégicos señalados antes (1), los mismos que son fruto del análisis del contexto nacional y regional y de sus tendencias, y de las demandas de la población meta. Con el propósito de organizar las acciones de ACLO para contribuir el logro de la VISIÓN compartida, se ha elaborado una matriz de planificación sexenal por desafíos estratégicos, que contiene: Objetivos estratégicos, líneas estratégicas, resultados sexenales consolidados y los indicadores de efecto (Chuquisaca, Tarija y Potosí). Los desafíos estratégicos son los ejes que orientan las acciones de ACLO hacia el cumplimiento del objetivo general del plan programático sexenal. Mientras que las líneas estratégicas ordenan la estructuración tanto de los resultados sexenales consolidados, como de los indicadores de efecto, los que contribuyen al cumplimiento de los objetivos estratégicos del PPS. A continuación, se describen las matrices del plan sexenal 2015 – 2020: 1 Desafío 1: Construcción de ciudadanía intercultural participativa y desarrollo de las bases del Estado Plurinacional. Desafío 2: Preservación del medio ambiente y adaptación al cambio climático. Desafío 3: Desarrollo económico y seguridad alimentaria - 59 - - 60 - Fortalecimiento de organizaciones de los pueblos indígena originario campesinos y de las poblaciones urbanas populares, en el marco de las autonomías. Desarrollo de deberes y derechos económicos, sociales, culturales y políticos ciudadanos. Entre el 20% y 40% de la audiencia de los MCS de ACLO de 44 municipios, conocen y generan opinión pública favorable sobre las propuestas estratégicas de las agendas políticas de las organizaciones sociales. 13 propuestas de las agendas políticas de 49 organizaciones de los PIOC y 13 de los PUP son formuladas e implementadas participativamente, como políticas públicas por los gobiernos autónomos. 100 organizaciones de los PIOC y 26 PUP de 12 municipios, institucionalizan la participación equitativa de las mujeres y jóvenes, en espacios de planificación y decisión pública en el marco de la normativa vigente. 52 Organizaciones de los PIOC y las 17 PUP (50% mujeres), participan de manera propositiva elaborando y gestionando, 16 propuestas sobre sus derechos económicos, sociales, culturales y políticos (DESCP) hasta su aprobación en instancias públicas. 100 organizaciones de los PIOC y 26 de los PUP de 13 municipios disminuyen las brechas de desigualdad e inequidad de género y generacional, en el marco de las autonomías y relaciones interculturales horizontales. 2.380 personas (mujeres y hombres) de 52 PIOC y 17 UP, tienen mejores condiciones para exigir y ejercer sus derechos de participación política, en salud, educación y servicios básicos Entre el 20 % y 50 % de la audiencia de los medios de en el marco de la diversidad comunicación social de ACLO (MCS) de 44 municipios, informadas cultural con enfoque de género y sensibilizadas, participan en espacios públicos de reflexión y generacional. y promoción sobre la exigibilidad de sus deberes y derechos económicos, sociales, culturales y políticos. 2.380 personas (1.160 mujeres y 1.220 hombres. Además de 200 jóvenes) de 127 comunidades campesinas e indígenas, 20 barrios y 2 mancomunidades urbano populares, identifican su problemática, conocen y ejercen sus derechos y deberes, individuales y colectivos. Objetivo estratégico: Los pueblos indígena originario campesinos (PIOC) y las poblaciones urbanas populares (PUP), tienen mejores condiciones y capacidades para exigir y ejercer sus derechos en el marco de la Constitución Política del Estado Plurinacional con autonomías. Líneas Resultado sexenal consolidado Indicadores de efecto Estratégicas 2.1.1. Desafíos 1: Construcción de ciudadanía intercultural participativa y desarrollo de las bases del Estado Plurinacional Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Participación política y gestión pública transparente. Entre el 20% y 55% de la audiencia de los MCS de ACLO de 44 municipios conocen la normativa sobre deberes y derechos ciudadanos, en espacios de participación y control social. 4 investigaciones estratégicas contribuyen a la elaboración e implementación de políticas públicas favorables a los PIOC y PUP (autonomías, migración, interculturalidad, gobernabilidad, gobernanza, etc.). 185 organizaciones PIOC y 28 juntas vecinales compuestas por 50 % mujeres y 50 % hombres, con conocimiento de las leyes en vigencia, ejercen su derecho a la participación y control social en 185 organizaciones los espacios de planificación y gestión de 16 municipios. campesinas e indígenas y 28 Las organizaciones guaraníes del municipio de Macharetí tienen de las poblaciones urbanas 16 propuesta de autonomía indígena y el de Huacaya somete a populares, logran que municipios tengan gobernanza referéndum la aprobación de sus estatutos autonómico. y gobernabilidad con enfoque de género – generacional e 13 gobiernos municipales transparentan la gestión pública, interculturalidad. sobre la planificación, ejecución física y financiera, a partir de las gestiones y movilizaciones de las instancias de participación y control social 76 organizaciones de los PIOC y 16 de los PUP gestionan la aprobación de 13 leyes y 13 políticas públicas en 16 gobiernos municipales, con enfoque de igualdad de género y generacional. (Desayuno escolar, seguridad alimentaria, educación de calidad, medio ambiente, educación de calidad, etc.). Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 - 61 - - 62 - Gestión Social de RR.NN (agua, suelo, plantas, animales y aire). Conservación y restauración de ecosistemas. Líneas Estratégicas Indicadores de efecto 1.705 personas (964 hombres y 741 mujeres) de 8 municipios y 31 unidades educativas aplican estrategias de mitigación y adaptación 1.705 personas de 77 organizaciones de los al cambio climático, mediante proyectos socios productivos. pueblos indígena originario 4 investigaciones publicadas sobre “prácticas ancestrales de campesinos aprovechan de adaptación al cambio climático” de 9 municipios. manera sostenible los RR.NN. Entre el 30% y 40% de la audiencia de los MCS de ACLO de 44 renovables. municipios conocen e inciden en la generación de políticas públicas, sobre el manejo y uso sostenible de los RR.NN. renovables. 77 organizaciones de PIOC de 9 municipios, elaboran e implementan 32 planes de manejo sostenible de los RR.NN. renovables. 2.064 personas de 148 de los 3.205 personas (1.823 hombres y 1.382 mujeres) mejoran la fertilidad organizaciones de los suelos de 1.335 hectáreas de ecosistemas agroforestales, pueblos indígena originario campesinos y las poblaciones con prácticas de conservación de suelos en 14 municipios. urbanas populares disponen y manejan ecosistemas Entre 30% y 40% de la audiencia de los MCS de ACLO de 44 saludables y sostenibles. municipios generan opinión pública responsable y consciente, sobre las prácticas de conservación y restauración de los ecosistemas. 2.064 personas (1.220 hombres y 841 mujeres) de 148 organizaciones de los PIOC y las PUP mejoran los ecosistemas, mediante prácticas de protección de fuentes de agua y forestación en 14 municipios. Resultado sexenal consolidado Objetivo estratégico: Los pueblos indígena originario campesinos y las poblaciones urbanas populares viven en ecosistemas mejorados, haciendo uso sostenible de los recursos naturales y aplicando medidas de adaptación al cambio climático. 2.1.2. Desafío 2: Preservación del medio ambiente y adaptación al cambio climático Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Gestión constructiva de conflictos medioambientales, por acceso a los RRNN. 114 comunidades de 1 investigación sobre el hábitat de los pueblos Weenhayek, Guaraní 14 municipios de los y Tapiete aportan en la solución de conflictos socio – ambientales. pueblos indígena originario campesinos y las poblaciones Entre el 20% y 40% de la audiencia de los MCS de ACLO de urbanas populares conviven 44 municipios conocen y aplican metodologías de resolución de pacíficamente y en armonía conflictos socio ambientales, en el marco de las leyes vigentes y de con la naturaleza. sus usos y costumbres. 114 comunidades/barrios de 14 municipios resuelven conflictos socio-ambientales, en el marco de las leyes vigentes y de acuerdo a sus usos y costumbres. Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 - 63 - - 64 - Fortalecimiento de la producción agropecuaria familiar campesina y urbana. Líneas Estratégicas Entre el 30% y 40% de la audiencia de los MCS de ACLO de 44 municipios conocen y aplican técnicas de producción y transformación agropecuaria familiar y gestión de recursos públicos. 8 investigaciones relacionadas con aspectos de producción, nutrición y economía de los PIOC y las PUP contribuyen en la generación de los ingresos familiares (Hábitos de alimentación, aplicación de nuevas tecnologías, recuperación de germoplasma nativo, tenencia y derecho propietario, carga animal en ganado menor, etc.). 19 organizaciones económicas campesinas (OECAS) gestionan y logran recursos económicos de instancias públicas, para el desarrollo de la agricultura familiar de los PIOC y las PUP. 980 productores (535 mujeres y 445 hombres) de 108 comunidades campesinas e indígenas transforman y comercializan tres productos agropecuarios alternativos. 2.005 productores de los PIOC y las PUP (1.260 hombres y 745 mujeres) incrementan la producción y productividad del sistema agropecuario familiar tradicional y alternativo en 40%. Resultado sexenal consolidado 2.005 productores agropecuarios de los pueblos indígena originario campesinos y de las poblaciones urbanas populares incrementan sus ingresos familiares en 10% anual y disponen de alimentos en cantidad y calidad. Indicadores de efecto Objetivo estratégico: Familias de los pueblos indígena originario campesinos y de las poblaciones urbanas populares tienen seguridad alimentaria e ingresos suficientes procedentes de emprendimientos económicos individuales y asociativos. 2.1.3. Desafío 3: Desarrollo económico y seguridad alimentaria Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Innovación tecnológica y asesoramiento técnico en proyectos de desarrollo socio productivo. Emprendimientos económicos familiares y asociativos sostenibles. 1.370 productores de los pueblos indígena originario campesinos y de las poblaciones urbanas populares, organizados en 25 asociaciones productivas, mejoran su capacidad de reinversión productiva. Entre el 25% y el 55% de la audiencia de los MCS de ACLO de 44 municipios reciben información sobre políticas públicas de desarrollo productivo e innovación tecnológica, quienes generan opinión pública favorable e inciden en los tomadores de decisiones. 1.270 productores (782 hombres y 488 mujeres) de 6 municipios diversifican su producción con la incorporación de 2 a 9 cultivos alternativos (tomate, morrón, amaranto, garbanzo, quinua, frijol y Constituido en modelo de orégano; y frutales como manzano y cítricos) desarrollo socio productivo, las 1.130 fincas familiares son replicadas por productoras 430 agricultores (256 hombres y 174 mujeres) de 39 comunidades y productores, instituciones de 9 municipios, con apoyo de las y los técnicos de ACLO, ejecutan públicas y privadas. 9 proyectos socio productivos (riego, frutales, transformación, etc.), con apalancamiento de recursos públicos. 1.130 fincas integrales (468 dirigidas por mujeres y 662 por hombres) producen alimentos sanos y de calidad para el consumo de las familias, utilizando tecnologías amigables con la naturaleza (fertilización orgánica, riego por goteo y uso de insecticidas caseras) en 15 municipios. Entre el 30% y 40% de los oyentes de MCS de ACLO (50 % mujeres y 50 % hombres) de 44 municipios conocen experiencias de por lo menos 69 organizaciones económicas consolidadas. 25 asociaciones productivas mixtas de emprendimientos económico - productivos incrementan en 10% sus utilidades anuales en 11 municipios. 1.370 productores (790 mujeres y 580 hombres), alcanzan 20% de utilidades anuales con el desarrollo de emprendimientos económicos familiares en 14 municipios. Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 - 65 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 2.2.COBERTURA DEL PLAN SEXENAL 2015 - 2020 2.2.1. Cobertura presencial En los seis años de perspectiva del plan programático, ACLO contribuirá al desarrollo humano integral de las personas, tanto de comunidades campesinas y pueblos indígenas, como de las poblaciones urbanas populares, de los siguientes municipios: OFICINAS REGIONALES Municipios rurales Serrano y Sucre: Distritos: 2, 3, 4, 5 y 6 ACLO Chuquisaca Padilla, Tarvita, Presto. ACLO Tarija Entre Ríos, Padcaya, El Puente y Tarija: Distritos: 10 y 7 San Lorenzo. ACLO Potosí Vitichi, Cotagaita, Chaquí, Caiza “D” Potosí: Distritos: 1, 2, 14, 16, 19 y 20 y Tupiza. ACLO Chaco Chuquisaca: Huacaya y Macharetí. Tarija: Villa Montes TOTAL Villa Municipios urbanos 16 municipios Villa Montes (Tarija): Distritos: 2, 3 y 5 4 municipios y 16 distritos En los municipios, descritos en el cuadro anterior, estarán presenten los equipos municipales interdisciplinarios, quienes promoverán y ejecutarán las acciones institucionales. Sin embargo, se prevé que algunos proyectos, sobre todo de formación y capacitación de líderes, abarcarán más allá de los municipios, regiones, incluso abrazarán departamentos. 2.2.2. Cobertura de las radios La cobertura territorial directa e indirecta de las radios de Fundación ACLO es amplia, cubre casi toda la región sur de Bolivia, los municipios donde escuchan las radios son los siguientes: - 66 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Oficinas regionales Cobertura Radios ACLO Rural A C L O Chuquisaca Cobertura municipal Urbano 144.313 74.793 AM 600: ACLO Potosí Radios en Red 20 municipios rurales 25 FM 101.5: Municipio Sucre (urbano) AM 640: ACLO Tarija Gestión 2015 - 2020 67.523 233.990 66.385 101.402 7 municipios rurales FM 101.5: Municipio Cercado (urbano y parte rural) FM 91.5: Municipio Entre Ríos FM 92.1: Municipio Valle de Concepción AM 680: 16 municipios rurales 10 17 FM 106.6: Municipio Potosí (urbano) ACLO Chaco Total 3.914 449.74 3.260 FM 91.5: Municipio Villa Montes 245.84 44 municipios 3 51 radios Por una parte, la audiencia directa de las radios de ACLO son 44 municipios (40 rurales y 4 urbanos). Por otra parte, hay otra audiencia indirecta a través de las radios que forman parte las redes departamentales. En Tarija, Red del Sur, integrada por 10 radios. En Chuquisaca, Red de Integración Chuquisaqueña, conformada por 25 radios. En Potosí, Red Potosina de Comunicación, compuesta por 17 radios. En el Chaco conformada por tres radios. Además de la red ERBOL, que amplía la señal de las radios de ACLO a través de sus afiliadas, que son más de 35 radio emisoras a nivel nacional. A la audiencia territorial descrita en el cuadro anterior, hay que incluir la población que escucha en varios municipios de los departamentos de Santa Cruz, Oruro, Cochabamba y en el norte de la república Argentina. Cabe también señalar, que hay otro tipo de audiencia de las radios que es diversa, constituida por las radios que bajan la señal satelital ACLO en otros municipios del país, y por otra parte, también están las y los internautas del mundo que bajan la señal de las radios por internet (www.aclo.org.bo). 2.2.3. Mapas de cobertura - 67 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO r Bra Cobertura presencial por municipios Perú sil Gestión 2015 - 2020 Chile Paraguay Cochabamaba Argentina o Orur Santa Cruz Chile Paraguay Argentina - 68 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Bra Cobertura de radios por municipios Chile Perú sil Gestión 2015 - 2020 Paraguay Argentina Cochabamaba o Orur Santa Cruz Chile uay Argentina g Para - 69 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO - 70 - Gestión 2015 - 2020 Participación de mujeres en cursos de formación de liderazgo Regional ACLO Potosí Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 “Hombres y mujeres tenemos la misma dignidad. Pero, somos distintos y complementarios, el uno está hecho para el otro”. (Reflexiones, ACLO) - 71 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Producción y comercialización de productos agropecuarios en ferias locales. Municipio El Villar - Chuquisaca - Bolivia - 72 - Gestión 2015 - 2020 Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Para poner en marcha el plan estratégico (PE) e implementar el plan programático sexenal (PPS) se han elaborado estrategias e instrumentos de gestión institucional, los que permitirán que la acción de ACLO tenga un solo modo de proceder en los distintos espacios territoriales (regionales). A continuación se describe la aplicación operativa de las estrategias e instrumentos de gestión institucional: Promotor Educador Mediador Propositivo Programas y proyecto Estrategias institucionales: Socio territorial – productiva, comunicación popular, educación popular, investigación e incidencia, financiera y género – generacional. Construcción de ciudadanía intercultural participativa y desarrollo de las bases del Estado Plurinacional. X X X X Preservación del medio ambiente y adaptación al cambio climático. X X X X Desarrollo económico seguridad alimentaria. X X X X ROLES DESAFÍOS ESTRATÉGICOS y OBJETIVO GENERAL VISIÓN Instrumentos de gestión institucional: Planificación, Seguimiento y evaluación. Línea base. Gestión de talentos humanos. Ingreso y salida municipios. Administrativo contable. Manual de funciones Con el propósito de implementar eficiente y efectivamente el PE y PPS se promoverá la formación y capacitación del personal de ACLO, tanto en competencias y habilidades que requiere el plan, como en el desarrollo espiritual y emocional de las personas. Para cuyo fin, se elaborará un plan de fortalecimiento institucional, el que contribuirá a formar equipos altamente efectivos y comprometidos con la misión y visión institucional: Servicio al prójimo. - 73 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 3.1 Estrategias de gestión institucional Las estrategias diseñadas para la ejecución del Plan Estratégico 2015-2020 y el Plan Programático Sexenal, tienen el propósito de dar orientaciones generales de cómo se va encarar un tema determinado y de cómo se van a alcanzar los resultados sexenales planificados. En este sentido, a continuación se hace una breve descripción de las estrategias de gestión institucional: 3.1.1 Estrategia de desarrollo territorial, socio – productiva Propósito La estrategia de desarrollo territorial socio productiva tiene el fin de orientar el logro de los resultados económico – productivos, con la perspectiva de dar cumplimiento a los objetivos tanto del plan sexenal como los estratégicos, al mismo tiempo, facilitar la coordinación y ejecución de programas y proyectos que ejecutan los equipos interdisciplinarios de las cuatro regionales. Enfoque del desarrollo territorial El desarrollo que se promueve está orientado a la seguridad alimentaria de las familias y la generación de ingresos sostenibles, considerando la dinámica del desarrollo local, el contexto social, político y cultural de los PIOC y PUP en sus jurisdicciones territoriales, denominadas “Unidades Territoriales” conforme las competencias que les asigna la Constitución Política del Estado, la Ley Marco de Autonomías y otras leyes. Actores del desarrollo territorial Los principales actores del desarrollo territorial, son los pequeños y medianos productores, las y los líderes de organizaciones productivas (hombres y mujeres) que pertenecen a los pueblos indígena originario campesinos y de las poblaciones urbanas populares, quienes se dedican a la actividad agropecuaria, manufactura y/o prestación de servicios. Líneas de acción La estrategia del desarrollo territorial socio – productiva, tiene tres líneas de acción conforme la tipología de los productores agropecuarios de los PIOC y las PUP a los que apoya la institución: a) La primera línea de acción se refiere a los sistemas de producción familiar que corresponde a las y los agricultores infra-subsistentes, con la finalidad de mejorar y sustituir los sistemas de producción tradicional, con un sistema mejorado y tecnificado, sin dejar de lado los saberes ancestrales acumulados en el tiempo. b) La segunda línea de acción se refiere a los sistemas de producción de pequeños y medianos productores asociados o no, quienes buscan mejorar sus sistemas productivos, de comercialización y transformación, por lo que requieren de un soporte institucional para mejorar su tecnología productiva y la competitividad, con el fin de eliminar las limitaciones y asegurar el derecho a una vida buena. - 74 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 c) La tercera línea de acción se refiere al apoyo a las OECAS en la gestión tecnológica productiva, transformación, comercialización y exportación de productos agropecuarios y de otros rubros alternativos y rentables. 3.1.2 Estrategia de comunicación popular Propósito La estrategia de comunicación popular alternativa tiene el objetivo de alinear y dar orientación a los contenidos de la programación de las radios y otros medios (WEB ACLO), para lograr los resultados sexenales planificados, dando cumplimiento a los objetivos tanto del plan sexenal como los estratégicos; al mismo tiempo, facilitar la coordinación de los programas de las radios que ejecutan los equipos interdisciplinarios de las cuatro regionales. En términos operativos, la estrategia de comunicación popular alternativa busca asegurar que los contenidos – mensajes estén orientados hacia el logro de la visión de ACLO, donde los contenidos temáticos se desprenden de los Desafíos Estratégicos y otros temas relevantes para las organizaciones de la sociedad civil. Enfoque de la comunicación La comunicación sucede en la vida cotidiana, tiene mayor repercusión en el ámbito de la política y la economía, porque es la base para la construcción de una determinada sociedad. En este contexto, el enfoque de comunicación que apuesta ACLO es la comunicación popular alternativa (CPA), porque parte de la vida cotidiana de los PIOC, de las PUP y de otros sectores sociales que no tienen cabida en otros medios de comunicación y donde los sujetos de los procesos de comunicación popular son ellos mismos, porque son la fuerza social de las transformaciones políticas, económicas y sociales. Por tanto, la CPA es un instrumento político institucional que genera cambios estructurales en la sociedad que busca ACLO (visión). En este sentido, la comunicación popular alternativa que asume ACLO tiene las siguientes características: Parte de la vida de los PIOC, las PUP y otros sectores desfavorecidos, quienes en interrelación con otras clases sociales, respetando sus opciones religiosas, ideológicas y político – partidarias, construyen el buen vivir. Promueve la defensa y respeto de todas las formas de vida, colectivas e individuales. Los contenidos de los programas de radio nacen de la esperanza, la fe y la vida cotidiana de las personas con los que trabaja ACLO. Promueve el derecho a pensar con libertad y responsabilidad social. Abre espacios comunicacionales, desde el que se denuncian las injusticias que sufre el ser humano y la madre naturaleza; y desde el que se promueve una convivencia fraterna, justa y solidaria entre los bolivianos y las bolivianas. Su compromiso es con la fe y justicia cristiana (amor al prójimo), por eso, la comunicación popular alternativa no es neutra ni imparcial, opta por los excluidos y los marginados de la sociedad (los pobres). - 75 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Actores de la comunicación popular alternativa En los medios de comunicación de ACLO los principales sujetos son: Actores preferentes: Ciudadanos y ciudadanas de los pueblos indígena originario campesinos, de las poblaciones urbanas populares y dirigentes de las organizaciones sociales ubicados del sur y en el país. Actores públicos: Ciudadanos y ciudadanas de la región sur, autoridades y servidores de los diferentes niveles de gobierno, dirigentes sociales y políticos del país y del exterior. Sociedad civil: Organizaciones de la sociedad civil, urbana y del área rural del país. Líneas de la comunicación popular Los medios de comunicación que dispone son: Las radios (en AM y FM), la página web, las radios en línea y la señal satelital que, interrelacionados, constituyen el sistema de medios de comunicación de ACLO; y que se articulan con las diferentes redes de comunicación radiofónica como ERBOL a nivel nacional; ALER y AMARC a nivel internacional; y las radios confiadas a la Compañía de Jesús, con las que inciden tanto en el ámbito nacional como internacional. Para cumplir el objetivo y los resultados planificados del PPS 2015 – 2020 se han identificado las siguientes líneas: a) Desarrollo territorial socio – productivo Orienta, para que los contenidos de la programación radiofónica contribuyan al quehacer socio – productivo de las personas, de las comunidades y de las poblaciones urbanas populares principalmente, donde: • Los contenidos brotan del quehacer productivo de la gente, de los desafíos estratégicos y de las demandas de la población urbana y rural. • Donde las y los educadoras, técnicos y comunicadores populares, junto a las organizaciones sociales, inciden en políticas públicas de carácter productivo. b) Sistema de información educativa Esta línea comunicacional orienta, para que la información educativa genere y forme opinión pública crítica y constructiva desde los espacios urbanos y rurales, donde la información es plural y está enmarcada en la ética periodística, donde: • Los contenidos informativos reflejan la vida cotidiana de las y los ciudadanos y el quehacer de las instituciones públicas. También expresa los desafíos, las potencialidades y demandas de la población. • Las y los comunicadores y periodistas, junto a las organizaciones sociales y la ciudadanía, promueven el ejercicio de los derechos humanos fundamentales, para el acceso equitativo e igualitario (entre mujeres y hombres) a los espacios públicos del poder político y económico. - 76 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 c) Investigación periodística educativa Orienta hacia la generación de conocimientos sobre hechos públicos y prácticas locales que suceden en la vida cotidiana de las comunidades campesinas e indígenas, de las poblaciones urbanas populares y de otros sectores desfavorecidos, con relación al poder político y económico en busca de su emancipación. En este sentido: • Los temas de la investigación periodística educativa son identificados en los quehaceres de los actores políticos, líderes sociales y empresariales, dirigentes y autoridades de las organizaciones sociales en temas como: transparencia de la gestión pública y privada, manejo de los recursos públicos, políticas públicas y defensa de los derechos humanos, cuidado y protección del medio ambiente, entre otros. 3.1.3 Estrategia de educación popular ACLO nació comprometida con la “educación liberadora”, para que a través de los procesos educativos, las y los ciudadanos de los PIOC, las PUP y otros sectores desfavorecidos del sistema imperante, se constituyesen en sujetos y actores de su destino. En ese entendido, ACLO asume la educación popular, que es liberadora no solo de los individuos, sino fundamentalmente de los pueblos indígena originario campesinos y poblaciones urbanas populares principalmente. Propósito La estrategia de educación popular tiene el fin de transversalizar, bañar con el espíritu y la esencia de la educación liberadora de inspiración cristiana, los contenidos de la programación de las radios y de la pagina WEB ACLO, así como de los proyectos y programas que se ejecutan, para dar cumplimiento a los objetivos del plan sexenal y a los objetivos estratégicos; al mismo tiempo, proveer herramientas, técnicas y metodologías educativas para la acción de los equipos interdisciplinarios de las cuatro regionales. Enfoque de la educación popular Desde el campo de la educación popular se valora y proyecta los saberes y conocimientos de los pueblos indígena originario campesinos, de las poblaciones urbanas populares y de otros sectores sociales con potencial de sabiduría. Las herramientas, técnicas y metodologías del proceso de aprendizaje – enseñanza son importantes, pero desde la pedagogía de la educación popular se privilegian “los procesos de aprendizaje” porque promueve el crecimiento integral de los individuos y de las organizaciones, cuyo propósito es transformar desde los cimientos las relaciones de poder injustas, las estructuras económicas y políticas aún imperantes. - 77 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Actores de la educación popular Desde la mirada de la educación popular, los actores centrales son las personas junto a las organizaciones de los PIOC, las PUP y otros sectores sociales. Son también actores las organizaciones sociales, económicas y políticas que buscan transformar la sociedad local (municipio), regional y nacional. Además de autoridades de instituciones, tanto privadas como públicas. Líneas de la educación popular Las líneas de la educación popular son las siguientes: a) Educación primaria por radio (EPxR) La experiencia de la alfabetización por radio, permitió organizar procesos de educación primaria por radio, donde campesinos e indígenas procedentes de todas partes del país (migrantes) buscan su integración a la vida social, económica y política del país. En ese sentido, la educación primaria por radio busca contribuir al cumplimiento de uno de los derechos humanos fundamentales, como es la educación, que está garantizada por el Estado Plurinacional. De ahí que ACLO, junto a las organizaciones e instituciones del Estado, organiza procesos de educación primaria por radio, inspirada en el método “psico–social” de Paulo Freire, que parte de las necesidades del individuo, de las comunidades y los barrios urbano populares; el mismo método que utiliza el sistema educativo alternativo “ERCA”. b) Educación socio – productiva Conscientes de que no es suficiente que las personas sepan leer y escribir, la parcela productiva, sea pequeña o grande, individual y colectiva, a secano o bajo riego, es el espacio de aprendizaje colectivo, para que hombres y mujeres individualmente u organizados, logren la seguridad alimentaria de sus familias, las transformen y vendan los excedentes en los mercados locales y regionales. Así mismo, desde esta línea, se promueve la formación de organizaciones económicas campesinas (OECAS), cuyo propósito es empoderar a las personas y las organizaciones. c) Alfabetización en tecnologías de información y comunicación (TICs.) Bolivia, aunque de manera paulatina está ingresando a la sociedad del conocimiento, donde las tecnologías de la información y la comunicación (TICs.) son instrumentos que facilitan el acceso a los conocimientos generados por la humanidad; es por ello que, esta línea educativa, promueve el acceso de los PIOC y los PUP a dichas tecnologías, motivando para que conserven su identidad cultural. Leer y escribir es un derecho humano fundamental, hoy, en la sociedad del conocimiento, el acceso y manejo de las nuevas TICs. también es otro derecho que tienen todas las personas en el siglo XXI. De ahí, que ACLO asuma el reto de democratizar el acceso a las TICs., tanto de hombres como de mujeres, niños, niñas y adolescentes de los PIOC y las PUP. - 78 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 3.1.4 Estrategia de investigación e incidencia La estrategia de investigación está dirigida a generar nuevos conocimientos respecto a un tema, sector o problemática social, cultural, económica o política en un determinado contexto y espacio territorial definido. En este sentido, los conocimientos generados desde la investigación, son una respuesta a una determinada demanda social insatisfecha, en tal virtud, se plantea realizar investigación desde los espacios territoriales, desde la población, desde la comunidad y desde los municipios. Propósito La estrategia de investigación contribuirá con conocimientos elaborados desde la realidad campesina, indígena y poblaciones urbanas populares, los que servirán para elaborar y aplicar ajustes a políticas públicas, de acuerdo a las necesidades y aspiraciones de los actores sociales emergentes. En cambio, para los tomadores de decisión, la investigación acción, será una herramienta que les permitirá responder de manera efectiva a la exigibilidad de los DESCP de la población. Enfoque de la investigación El enfoque es la investigación – acción participativa, centrado en temas que promuevan transformaciones y cambios estructurales en los sujetos de la investigación. La teoría será el resultado del aporte popular, leído, justificado, validado y orientado por los métodos científicos, desde ese punto de vista, todos son portadores de conocimiento, por tanto sujetos de la investigación acción. Los problemas a investigar serán definidos y ejecutados por los mismos involucrados, porque la participación no es una posibilidad que se le da a la comunidad, sino es una exigencia institucional y un derecho de todos los sujetos de la historia. Por tanto, la meta es que la comunidad, los municipios, las regiones, son autogestores de los procesos de investigación acción, teniendo una vigilancia operativa (saber hacer), lógica (entender) y crítica (juzgar) de ellos. Actores de la investigación e incidencia Son actores (o sujetos) de la investigación – acción participativa, las y los ciudadanos de las organizaciones de los PIOC, las PUP y otros sectores en desventaja. Lo cual supone que la investigación parta de la realidad social, logre construir o poner en evidencia nuevos conocimientos de y para la sociedad, y a partir de este conocimiento se incida en las políticas públicas locales especialmente. Líneas de la investigación – acción participativa Los trabajos de investigación – acción participativa (IAP) aportarán conocimientos teórico – prácticos para transformar la realidad en la que viven las personas y/u organizaciones involucradas, esto implica asumir crítica y constructivamente la realidad, reflexionar profundamente sobre sus causas y tendencias y, sobre esta base, hacer un plan de investigación acción – participativa liberadora y transformadora de la realidad. En este marco, se desarrollarán las siguientes líneas investigación: - 79 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 a) Investigación acción cualitativa Tiene por objeto fortalecer actitudes, prácticas y comportamientos humanos, que permita a las personas de las organizaciones de los PIOC y las PUP participar e involucrarse en los procesos de investigación sobre actitudes, aptitudes y motivaciones, como sujetos de su historia. Esta línea de investigación acción permitirá profundizar la participación democrática, la articulación social y la construcción colectiva de propuestas de políticas públicas. b) Investigación acción cuantitativa Se refiere a la investigación acción sobre los fenómenos económicos, políticos, sociales y culturales, utilizando técnicas y estadísticas informatizadas. El objetivo de la investigación acción cuantitativa es desarrollar modelos, teorías y/o hipótesis relativos a la producción agrícola, pecuaria, transformación y servicios, que permita mejorar procesos, además de plantear acciones para la incidencia en políticas públicas locales. La investigación acción cuantitativa, a partir de la medición de los fenómenos estudiados, permitirá demostrar estos fenómenos de forma numérica, en una determinada área o ámbito de los saberes. c) Sistematización de experiencias La sistematización de experiencias relevantes institucionales brindará elementos confiables y objetivos a las poblaciones campesinas, indígenas, originarios y urbano populares, con un conocimiento sobre ciertos saberes, que les permitirá mejorar procesos de producción, consumo y comercialización, en el marco de sus deberes y derechos económicos, sociales, culturales y políticos para la incidencia en políticas públicas locales. 3.1.5 Estrategia financiera La estrategia para el financiamiento del plan estratégico y plan programático sexenal tendrá tres fuentes, la cooperación externa, ingresos propios y el aporte local (comunidades). El mismo asciende a la suma de USD 19.386.688,20 (diecinueve millones trescientos ochenta seis mil seiscientos ochenta y ocho 20/100 dólares americanos). Se prevé para cada año del sexenio, la suma de USD 3.231.114,70 (tres millones doscientos treinta y un mil ciento catorce 70/100 dólares americanos). En este sentido, el presupuesto requerido para el sexenio (2015 – 2020) es la siguiente: Descripción Cooperación externa Aportes de capital local Ingresos propios TOTAL - 80 - Importe en $us. % 13.570.681,74 70% 387.733,76 2% 5.428.272,70 28% 19.386.688,20 100% Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 3.1.6 Estrategia de género - generacional Propósito La estrategia de género – generacional (EGG) busca promover la igualdad de género a partir de nuevas lecturas, miradas críticas y reflexión, que develen los elementos que reproducen las relaciones de dominación, subordinación y desigualdades entre mujeres y hombres; además de visibilizar las identidades históricamente silenciadas a partir del lenguaje y la cultura. Asimismo, busca profundizar la difusión y aplicación de normas y políticas públicas favorables a las mujeres de los PIOC, las PUP y otras organizaciones sociales, ya que en la actualidad, la dimensión humana de género – generacional es política estatal, cuyo objetivo es reducir las brechas históricas entre sexos de diferentes edades. Enfoque de género – generacional La EGG, centra su mirada en el derecho humano de la igualdad y la dignidad como derecho universal de mujeres y hombres de todas las edades, sin distinción alguna. Por tanto, las acciones sobre género – generacional son transversales al quehacer institucional. Así mismo, en la planificación, ejecución, monitoreo y evaluación se incluyen indicadores de género – generacional, lo mismo en los planes, programas y proyectos gestionados por Fundación ACLO. Por otra parte, la capacitación y formación de mujeres – hombres (género) de diferentes edades (generacional) considera temas productivos, políticos, económicos y organizativos y el desarrollo de competencias emprendedoras de las mujeres (más vulnerables), que las permitirá empoderamiento y autonomía económica. Actores de la estrategia de género - generacional Los actores son mujeres y hombres de todas las edades, de la familia y su entorno cercano, quienes pertenecen a las organizaciones de los pueblos indígena originario campesinos (PIOC) y de las poblaciones urbanas populares (PUP) de los tres departamentos del sur de Bolivia. Ámbito de aplicación El campo de aplicación de la estrategia de género – generacional es el ejercicio de los derechos económicos, sociales, políticos y culturales (DESPC) de hombres y mujeres de todas las edades. Lo que se busca es la igualdad y equidad en todos los aspectos de la vida familiar y comunitaria, de acuerdo a la normativa legal vigente en el país y a los convenios internacionales; y se concretará en los planes, programas y proyectos que están en proceso de formulación o en desarrollo en ACLO. - 81 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 3.2 Instrumentos de gestión institucional Con el propósito de responder a la buena ejecución del plan programático sexenal, también se han elaborado unos instrumentos de gestión institucional y otros están en proceso de construcción, como es la línea base según los indicadores de efecto. A continuación se describen de manera breve: 3.2.1 Sistema de planificación, seguimiento, monitoreo y evaluación Con el propósito de garantizar la buena ejecución del plan, se ha previsto adecuar el actual sistema de planificación, seguimiento, monitoreo y evaluación; el mismo tomará en cuenta, tanto los resultados como los indicadores de efecto – impacto. En este marco, los niveles de planificación son: La estratégica (que es este documento) y la operativa, a través de los planes anuales y mensuales; ambas centradas, en los resultados e indicadores de efecto - impacto. Finalmente queremos señalar, que está previsto hacer evaluaciones anuales; una de medio término, que permitirá ajustar si es necesario; y otra al finalizar el plan sexenal. 3.2.2 Línea de base La línea base describe el punto de partida sobre las variables de los indicadores de efecto del plan programático sexenal, estará estructurada en relación a los resultados del sexenio y a las líneas estratégicas. Esta información permitirá monitorear y evaluar no sólo sobre el avance de los resultados planificados, sino también no perder de vista sobre los cambios significativos que suceden en la vida de las personas y la naturaleza a consecuencia de los resultados logrados. En cambio, para saber el estado de situación de la audiencia (oyentes) de las radios, se ha realizado en octubre de 2014 sondeos de audiencia, tanto en el área urbana como rural. Dicha información se constituye en la línea base de los medios de ACLO. Sin embargo, durante la ejecución del plan programático sexenal, se ha previsto realizar dos sondeos de audiencia (cada tres años). 3.2.3 Sistema de gestión de talentos humanos Es un instrumento orientado a la superación permanente de las capacidades (habilidades) y cualidades humanas del personal de ACLO, tiene el horizonte de buscar la calidad y excelencia (magis) de los talentos institucionales. El sistema de gestión de talentos humanos incluye instrumentos de búsqueda, selección y contratación de personal, integración hacia los fines institucionales y al trabajo en equipos, formación y capacitación del personal y evaluación de desempeño. El propósito de este instrumento es garantizar que el personal de ACLO posea habilidades y conocimientos del área correspondiente, que tenga alta motivación para realizar las acciones encomendadas y desarrollar sus potencialidades humanas con el propósito de garantizar el cumplimiento de la misión y visión institucional. 3.2.4 Instrumento de ingreso y salida de espacios municipales y/o regionales Es un instrumento que orienta cómo y por qué se debe ingresar a nuevos espacios municipales y/o regiones del departamento (plan de ingreso). En el documento se identifican - 82 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 las líneas estratégicas del plan programático sexenal que se ejecutarán. Dependiendo de la línea base, se identifican los efectos e impactos esperados; así mismo, se define la temporalidad de las acciones de ACLO; en función a ello, se elabora el plan de salida, donde se visibiliza los cambios significativos logrados en las personas y la naturaleza, en las comunidades, municipios y regiones. En síntesis, este instrumento tiene dos componentes, uno es el plan de ingreso al nuevo municipio y/o región y otro, el plan de salida de dichos territorios. 3.2.5 Sistema administrativo contable El sistema administrativo contable facilita el manejo de los recursos económicos, los materiales y bienes institucionales que se utilizan para un fin determinado (plan), sobre la base de las normas y procedimientos generalmente aceptados y en el marco de la transparencia institucional. El sistema incluye un manual administrativo contable y normas para el manejo presupuestario, los que garantizan el trabajo profesional del equipo administrativo en las oficinas regionales de ACLO. 3.2.6 Manual de procedimientos administrativos y contable El instrumento hace referencia a los procedimientos administrativos que debe realizar el personal de ACLO para manejar adecuadamente los recursos económicos recibidos, tanto de la cooperación externa, recursos públicos, así como de los recursos propios. El sistema contable permitirá registrar de manera sistemática, permanente y transparente los recursos. Su propósito es registrar e informar sobre su buen uso, tanto a los miembros directivos de ACLO, como a las instituciones donantes y autoridades públicas. En síntesis, el manual de procedimientos administrativos y contable, son normas y políticas para el manejo correcto y transparente de los recursos. 3.2.7 Manual de funciones Es un instrumento que comprende un conjunto de normas y tareas que debe desarrollar de manera cotidiana el personal de ACLO, el mismo contiene orientaciones para desarrollar labores específicas, donde se establecen las responsabilidades fundamentales y obligaciones que tiene cada uno de los colaboradores (trabajadores), los requisitos de contratación y los perfiles del cargo, entre otros ítems. Su propósito es garantizar un buen desempeño del personal de acuerdos a las normas y procedimientos exigidos en ACLO. Los instrumentos descritos, contribuyen al seguimiento presencial de las acciones de ACLO, al monitoreo de los indicadores de efectos y los niveles de evaluación del plan. Así mismo, apoya a la buena marcha de los programas y proyectos, con el propósito de garantizar el logro de la visión y los objetivos estratégicos. 3.3 Estructura organizativa La toma de decisiones para implementar el plan estratégico y plan programático sexenal, está estructurado en cuatro niveles. En nivel normativo a cargo del Directorio de ACLO. El nivel estratégico conducido por el Director General. El nivel ejecutivo bajo la responsabilidad de los directores regionales. Finalmente, el nivel operativo que corresponde a los equipos de radio y los responsables de proyectos. - 83 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 3.3.1 Organigrama de toma de decisiones ACLO Los niveles de decisiones que requiere la buena ejecución del plan estratégico y plan programático de Fundación ACLO, se describe en el siguiente gráfico: NIVEL NORMATIVO DIRECTORIO DIRECTOR GENERAL COMITÉ DE GESTIÓN GENERAL ADMINISTRADOR GENERAL NIVEL ESTRATÉGICO EQUIPO DE PLANIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DIRECCIÓN GENERAL - Coordinador de Desarrollo Territorial - Coordinador de Incidencia e Investigación en Políticas Públicas - Coordinador de Medios de Comunicación SECRETARIA DIRECTOR REGIONAL COMITÉ DE GESTIÓN REGIONAL NIVEL EJECUTIVO ADMINISTRADOR REGIONAL EQUIPO DE PLANIFICACIÓN , SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN REGIONAL - Responsable de Radio MCS-ACLO - Responsable de Desarrollo Territorial (Municipal) - Responsable de Incidencia e Investigación en Políticas Públicas SECRETARIA REGIONAL RESPONSABLE DE RADIO MCS-ACLO RESPONSABLE DE DESARROLLO TERRITORIAL (MUNICIPAL) EQUIPO RADIO RESPONSABLE DE PROYECTOS NIVEL OPERATIVO - 84 - RESPONSABLE DE INCIDENCIA E INVESTIGACION EN POLÍTICAS PÚBLICAS Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 3.3.2 Descripción de roles y funciones El Directorio de Fundación ACLO es la máxima autoridad. Corresponde al nivel normativo en la estructura organizativa institucional. Entre sus funciones principales está la definición de estrategias y políticas generales que orientan la acción institucional. Las resoluciones del Directorio son encomendadas al Director General para su ejecución. Está conformado por cinco personas externas y un representante de la Compañía de Jesús, que es el presidente del Directorio, tres de ellas, por su vinculación, representan a los tres departamentos en los que trabaja ACLO. El Directorio se reúne cuatro veces al año, de manera ordinaria. Las reuniones son presididas por el presidente del Directorio, quien es al mismo tiempo Provincial de la Compañía de Jesús en Bolivia, o la persona a quien él delegue, por ser el órgano creador de la Fundación. El Director General de ACLO participa en el Directorio con derecho a voz pero no a voto. El Director General es la autoridad ejecutiva y administrativa de mayor jerarquía de Fundación ACLO. Corresponde al nivel Estratégico en la estructura organizativa institucional. Su función principal es dirigir y conducir la institución hacia el cumplimiento de la Misión. Convoca y preside las reuniones del Comité de Gestión General “CGG”, instancia que facilita la toma de decisiones del Director General y es el ente de coordinación para operativizar las decisiones del Directorio. Forman parte de este Comité las y los directores regionales de Chuquisaca, Potosí, Tarija y el Chaco, la o el administrador general y el equipo de planificación y evaluación de dirección general. Los Directores Regionales son las autoridades administrativas y ejecutivas máximas de Fundación ACLO en los departamentos de Chuquisaca, Potosí, Tarija y la región del Chaco, tienen pleno poder de representatividad en dichos espacios. Corresponden al nivel ejecutivo de la estructura organizativa institucional. Son los responsables de los cambios (efectos/impactos) y resultados planificados, de la conducción del trabajo operativo, de la negociación financiera local, entre otros. Convocan y presiden las reuniones del Comité de Gestión Regional “CGR”, instancia que facilita la toma de decisiones del director regional en el ámbito de sus competencias y de coordinación de las acciones operativas. Forman parte de este CGR, el/la responsable de desarrollo territorial, el/la responsable de medios de comunicación social, el/la responsable de incidencia e investigación en políticas públicas y el/la administrador/a regional. Equipos técnicos, son los que ejecutan las acciones del plan programático institucional, a través de planes, programas y proyectos. Corresponde al nivel Operativo de la estructura organizativa institucional. Las funciones y/o atribuciones de cada instancia están descritas en mayor detalle en los Estatutos de la Fundación y manual de funciones. - 85 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO La participación de jóvenes, en la comunicación popular radio ACLO Regional ACLO Tarija - Bolivia - 86 - Gestión 2015 - 2020 Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 “La agricultura campesina no es un negocio; es un servicio digno” (Reflexiones, ACLO) - 87 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Curso de educación primaria a distancia por Radio. - 88 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 1.INTRODUCCIÓN El presente documento, es un resumen de los principales resultados logrados del Plan Estratégico Institucional (PEI) y Plan Programático Trienal (PPT) desarrollados en las tres regionales de Fundación ACLO, Chuquisaca, Potosí y Tarija durante las gestiones 2012, 2013 y 2014 respectivamente. El PPT estaba organizado en 4 desafíos estratégicos referidos a: 1) Preservación del Medio Ambiente y Adaptación al Cambio Climático; 2) Desarrollo Económico y Seguridad Alimentaria; 3) Construcción de Ciudadanía y Autonomías Participativas; 4) Investigación e Incidencia en Políticas Públicas. En esta sección se muestra el cumplimiento de resultados logrados de acuerdo a los objetivos estratégicos planteados para cada desafío. En ese sentido, están los resultados trienales planificados y logrados para el trienio, lo que permite hacer una valoración de los efectos y cambios logrados en cada desafío y objetivo estratégico. Posteriormente, están las principales conclusiones de los 4 desafíos estratégicos resultado de la implementación del Plan Estratégico y Programático trienal; se destaca que 9.000 familias indígenas de pueblos originarias campesinas y poblaciones urbano populares han sido apoyadas por ACLO. Por último, el documento recoge, un conjunto de recomendaciones con el propósito de mejorar el trabajo ACLO; donde se observa la necesidad de mayor coordinación interinstitucional con el fin de replicar las experiencias logradas con la implementación del PEI y PPT. 2. CUMPLIMIENTO DE RESULTADOS Los resultados que a continuación presentamos, muestran el trabajo institucional desarrollado durante el trienio con el aporte de las tres regionales desde los 4 desafíos estratégicos. Asimismo, se muestran los resultados alcanzados para cada uno de los objetivos planteados en el PEI y PPT. En tal sentido, se describen a continuación los resultados y efectos logrados, a partir de lo planificado. - 89 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 2.1. Desafío 1: Preservación del medio ambiente y adaptación al cambio climático Objetivo Estratégico1: Contribuir al desarrollo de capacidades de hombres y mujeres, en la generación, difusión y aplicación de tecnologías de manejo y preservación del medio ambiente y adaptación al cambio climático en ecosistemas urbanos y rurales. Cumplimiento y efectos logrados Trienio 2012-2014 Resultado trienal Planificado Tarija – Potosí – Chuquisaca Cumplimiento Tarija – Potosí – Chuquisaca · 2.110 familias · 9 comités de gestión de riesgos · 12 microcuencas · 9 municipios · 15 barrios · 5 distritos · 1.878 familias · 9 comités de gestión de riesgos · 12 microcuencas · 9 municipios · 48 barrios · 6 distritos urbanos. Cumplimiento promedio 98% Efectos logrados con el Desafío Estratégico · Las familias IOC, han logrado mejorar los ecosistemas productivos aplicando tecnologías apropiadas. · Se protegen las fuentes de agua mediante cerramientos y forestación con especies nativas y de rápido crecimiento. · Municipios organizados enfrentan las contingencias contra desastres naturales, mediante la aplicación de normas y técnicas de gestión ambiental. Fuente: Evaluación Plan Estratégico Trienal 2012-2014, marzo 2015 Se planificó trabajar en este desafío con 2.110 familias, en el trienio apoyamos directamente a 1.878 familias en el manejo y preservación del medio ambiente. Se logró constituir 9 comités de gestión de riesgos; sin embargo, queda pendiente la formulación de los planes de gestión de riesgos, el primer paso fue fortalecer a los comités de emergencia (COE) frente a los desastres naturales. Se logró trabajar en 12 micro cuencas, financiando el estudio de pre inversión y en otros casos, mediante acciones directas de forestación, reforestación, conservación de suelos y agua. En el nivel urbano, se planificó trabajar en 15 barrios; se logro en 48 barrios de 6 distritos; sin embargo, aún surgen demandas para ampliar el radio de intervención urbana en las tres regionales. Los trabajos realizados estaban orientados a la optimización del recurso agua, gestión ambiental con trabajos de capacitación para saneamiento básico en los barrios peri urbanos, donde antes no llegaban las empresas de aseo. En general, las acciones estaban orientadas a la preservación del medio ambiente y adaptación al cambio climático, las mismas se desarrollaron en coordinación con los gobiernos municipales rurales con amplia participación de las familias campesinas. El cumplimiento promedio del trienal fue 98% en cuanto se refiere a los resultados. Sin embargo, cuando revisamos la asignación presupuestaria en los POAs municipales, este no pasa el 2.5%, aunque las pérdidas económicas son altamente significativas, aún existen medidas de prevención y alerta temprana, frente a los fenómenos naturales, que están afectando a las actividades económico productivas de manera recurrente todos los años. - 90 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO 2.2. Gestión 2015 - 2020 Desafío 2: Desarrollo económico y seguridad alimentaria Objetivo Estratégico 2: Contribuir a la seguridad alimentaria y la generación de ingresos sostenibles de las familias indígenas originarios campesinos y urbano populares, diversificando sus actividades económicas. Cumplimiento y efectos logrados Trienio 2012-2014 Resultado trienal Planificado Tarija – Potosí – Chuquisaca 1.540 familias 9 municipios 40 barrios 120 familias PUP 71 Aljibes 18 OECAS 235 hectáreas 110 comunidades 235 microprogramas con precios de mercado · 120 productores de miel · 600 colmenas. · · · · · · · · · Cumplimiento. Tarija – Potosí – Chuquisaca 2.511 familias 10 municipios 50 barrios urbanos 162 familias PUP 174 aljibes 17 OECAS 286 hectáreas 352 comunidades 1.077 microprogramas precios de mercado · 217 apicultores · 834 colmenas. · · · · · · · · · Cumplimiento promedio 98% Efectos logrados con el Desafío Estratégico - Las familias IOC, han mejorado sus sistemas familiares productivos, mediante la aplicación de riego parcelario tecnificado, ampliando las alternativas de la diversifican en la producción agrícola y pecuaria orientada a la seguridad alimentaria y al mercado local. - Las poblaciones UP han ampliado la frontera agricultura familiar urbana. Las OECAS, suministran desayuno escolar en los municipios rurales. - Se tiene un programa de difusión de precios de mercado. Se ha logrado mejorar viviendas saludables en comunidades rurales con agua segura y saneamiento. - Productores IOC cuidan los ecosistemas en la “Serranía del Iñao”, donde producen miel de calidad, lo que permite mejorar la nutrición familiar y la generación de ingresos económicos. Fuente: Evaluación Plan Estratégico Trienal 2012-2014, marzo 2015 Se planificó trabajar con 1.540 familias y se logró con 2.511 familias IOC en el mejoramiento de los sistemas productivos en 10 de 9 municipios planificados. En el área urbana, estaba previsto trabajar con 40 barrios, logrando con 50 barrios. Por otro lado, planificó apoyar a 120 familias urbanas, se llegó a 160 familias. Estaba previsto construir 71 aljibes, se logró implementar 174 aljibes para captar y almacenar el agua de lluvia con contraparte económica de las familias participantes. El agua se utilizó en la producción de hortalizas y el uso doméstico en las épocas secas. Se planificó trabajar con 18 OECAS, se logró con 17. Los emprendimientos han cubierto demandas locales, como es el desayuno escolar adquirido por los municipios. Por otro lado, se ha previsto dotar riego tecnificado a 235 hectáreas de 110 comunidades; se logró cubrir 286 hectáreas con riego en 352 comunidades. En cuanto a la difusión de precios de mercado, estaba previsto difundir 235 microprogramas, habiendo logrado 1.077, además de enviar mensajes SMS por celular a las y los productores, quienes han recibido precios de productos agrícolas de los principales mercados del sur de Bolivia. En el Área Natural de Manejo Integrado (ANMI) del Iñao, en la jurisdicción del municipio de Padilla, se planifico apoyar a 120 apicultores con equipamiento de 600 colmenas. Se logró apoyar a 217 apicultores campesinos con el equipamiento de 834 colmenas con aporte económico de los socios. Los trabajos en el área protegida, tiene la finalidad de reactivar la economía de las familias campesinas y la protección de los bosques mediante el desarrollo de proyectos sostenibles. - 91 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO 2.3. Gestión 2015 - 2020 Desafío 3: Construcción de ciudadanía y autonomías participativas Objetivo Estratégico 3: Fortalecer el ejercicio de una ciudadanía intercultural, promoviendo la participación de hombres y mujeres de los pueblos IOCs y urbano populares en la construcción e implementación de las autonomías municipales, IOC, regionales y departamental. Cumplimiento y efectos logrados Trienio 2012-2014 Resultado trienal Planificado Tarija – Potosí – Chuquisaca · · · · · · · · · · · · · · 1.086 líderes 80 líderes mujeres 500 alumnos 11 organizaciones IOC 30% mujeres en cargos de decisión 9 organizaciones territorial 3 distritos urbanos 9 municipios 2.000 niños/as 35 CLS 4 servicios de salud 529 personas agua segura 100 colaboradores ACLO 440 líderes/as reporteros Cumplimiento. Tarija – Potosí – Chuquisaca · · · · · · · · · · · · · 1.373 líderes 193 lideresas 650 alumnos 27 organizaciones IOC 27% de mujeres en cargos de decisión 13 organizaciones territoriales 6 distritos urbanos 10 municipios 1.055 niños/as 28 CLS 18 servicios de salud, 581 personas agua segura. 89 colaboradores 315 líderes Cumplimiento promedio 83% Efectos logrados con el Desafío Estratégico · Los líderes y las líderes de las organizaciones IOC, promueven el ejercicio de sus derechos y deberes ciudadanos. · Alumnos del nivel básico, han recibido educación por Radio. · Las organizaciones IOC, han mejorado sus capacidades de propuesta y negociación. · Organizaciones territoriales han elaborado cartas orgánicas con participación, control social y rendición de cuentas públicas. · Niños/as del nivel inicial han mejorado sus condiciones de educación formal. · Se ha equipado los centros de salud mejorando los servicios de atención a la población. · Se ha mejorado la vida saludable de las familias IOC. · Los colaboradores de ACLO, líderes/as y reporteros populares han fortalecido su espiritualidad cristiana. Fuente: Evaluación Plan Estratégico Trienal 2012-2014, marzo 2015 Se planificó formar a 1.086 líderes/as y 80 lideresas; se logró capacitar a 1.373 líderes/as, 183 lideresas, para el ejercicio de sus derechos y deberes ciudadanos. En cuanto a educación alternativa por radio, en convenio con la Dirección Distrital Educación, se proyectó llegar a 500 alumnos en el nivel básico, se logro 650. Por otro lado, se planificó trabajar con 11 organizaciones IOC; se llego a fortalecer a 27 organizaciones. También estaba previsto, que al menos el 30% de los cargos de decisión sean ocupadas por mujeres líderes, habiendo logrado que las mujeres ocupen el 27% de los cargos en el nivel de decisión. En cuanto a los temas autonómicos, se tenía previsto trabajar con 9 organizaciones territoriales, 3 de distritos urbanos y 9 municipales. Se logro fortalecer a 13 organizaciones territoriales, 6 de distritos urbano-populares y 10 municipales, quienes han culminado con la formulación de sus cartas orgánicas y estatutos autonómicos. - 92 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Se planeó apoyar en la educación de 2.000 niños/as y se logró mejorar sus condiciones de estudio de 1.055 niños/as mediante el desarrollo de vínculos solidarios. Así mismo, se planificó fortalecer 35 centros locales de salud (CLS) comunitaria y logro en 18 en CLS. Por otro lado, se preveo equipar 4 servicios de salud (SS) municipal y se logró hacerlo en SS. Se proyectó dotar de agua segura a 529 personas; se logró proveer agua 581 personas. Con estas mismas personas se mejoró sus viviendas, principalmente la cocina donde se preparan los alimentos, con ello se disminuyo el uso de la leña y menos contaminación de humo, para ello se construyeron cocinas de bajo consumo de energía. También se construyeron depósitos para captar y almacenar agua en época de lluvia, con el que las familias tienen agua segura en sus viviendas. Se planificó formar a 100 colaboradores/as de ACLO y 440 entre reporteros populares y líderes en espiritualidad cristiana, valores y crecimiento espiritual; habiendo logrado capacitar a 89 colaboradores y 315 comunicadores y líderes en las tres regionales. Formación de mujeres líderes, Regional Potosí - 93 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO 2.4. Gestión 2015 - 2020 Investigación e incidencia en políticas públicas Objetivo Estratégico 4: Desarrollar investigaciones estratégicas orientadas a la construcción de propuestas de políticas públicas, con la participación de los sectores sociales involucrados. Cumplimiento y efectos logrados Trienio 2012-2014 Resultado trienal Planificado Tarija – Potosí – Chuquisaca · Sistematización: 9 experiencias · Sistematización: 23 experiencias · Investigación estratégica: 8 investigaciones. · Investigación E: 6 investigaciones. · Políticas públicas: 9 Propuestas en agenda. · Incidencia: 9 políticas públicas a nivel municipal y departamental Cumplimiento. Tarija – Potosí – Chuquisaca · Políticas públicas: 24 Propuestas. · Incidencias: 19 políticas públicas municipal departamental Cumplimiento promedio 95% Efectos logrados con el Desafío Estratégico · La sistematización de experiencias, sirvió para justificar en apalancamiento de recursos públicos de los municipios. · Las investigaciones fueron la base para construir las políticas públicas municipales y departamentales · Las propuestas elaboradas junto a las organizaciones IOC – PUP, fueron agendadas para la elaboración de las políticas públicas. · Organizaciones de los PIOC –PUP, han formulado políticas públicas beneficiando sus sectores. Fuente: Evaluación Plan Estratégico Trienal 2012-2014, marzo 2015 En cuanto al cumplimiento del desafío 4, se proyectó sistematizar 9 experiencias y se logró 23. Así mismo se planificó 8 investigaciones estratégicas logrando 6. Y se preveo 9 propuestas de políticas públicas, logrando formular 24 políticas públicas. Finalmente, planteo 9 procesos de incidencia en políticas públicas a nivel municipal y departamental, habiendo 19. 3.CONCLUSIONES Las conclusiones que se describen a continuación, corresponden al trabajo realizado en los 3 años de implementación del Plan Estratégico Institucional y Plan Programático en las regionales de Chuquisaca, Potosí y Tarija en el período 2012-2014. El trabajo institucional, desarrollado por los equipos de ACLO, han beneficiado de manera directa a más de 9.804 familias de los PIOC y LAS poblaciones UP, con los que se ha contribuido en la construcción de una sociedad más democrática, solidaría, justa, equitativa, intercultural y respetuosa del medio ambiente, con participación de activa de los pueblos IOC y poblaciones urbanas populares. En cumplimiento al primer desafío estratégico, un total de 3.548 familias han adquirido conocimientos y habilidades para mejorar los ecosistemas en cuencas donde habitan, cuidando y protegiendo el recurso agua, suelo, bosque y fauna. Para el que, las radios hay difundido 1.984 horas de programación sobre temas de gestión ambiental, cuidado del medio ambiente, revalorización de los saberes ancestrales y la formulación de las cartas orgánicas municipales con enfoque de defensa de los recursos naturales. - 94 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 En relación al segundo desafío estratégico, 5.612 familias de los PIOC y PUP, han logrado mejorar su actividad agropecuaria, con la aplicación del riego tecnificado en 292 hectáreas, logrando aumentar los rendimientos y diversificar la producción agrícola, el que permitió mejorar el nivel nutricional de las familias con alimentos producidos por ellos mismos. Para ello, desde la radio, se sensibilizó y promovió el desarrollo económico y la seguridad alimentaria de las familias a través de la difusión de 2.078 horas radio. Complementariamente, mediante 18 emprendimientos económicos y 17 OECAS, se ha generado valor agregado a la producción agropecuaria, logrando diversificar la economía familiar campesina y asociativa, aunque hace falta trabajar en la estandarización de los procesos de manufactura, la apertura de nuevos mercados e incentivos tributarios. En cuanto se refiere al tercer desafío estratégico, 644 líderes de las organizaciones de los PIOC y las PUP, han participado en la construcción de una sociedad más justa e intercultural, desde la comunidad, el municipio y los barrios urbanos populares. Para este propósito, se apoyo con las difusión de 3.130 horas radio en temas sobre derechos y deberes ciudadanos, participación ciudadana y autonomías participativas. En cuanto a la participación de las mujeres en las organizaciones comunales y supra comunales, se ha logrado, que el 27% de los cargos de decisión estén ocupadas por las mujeres. El porcentaje es más, cuando se incluyen los cargos operativos donde se encuentran las mujeres. Complementariamente al tercer desafío estratégico, en el marco del derecho a la salud, 581 familias de los PIOC, realizan prácticas saludables y conocen sus derechos para una vida saludable, se logró con apoyo de talleres y capacitación permanente sobre temas: Agua segura, cocina mejorada sin humo que ahorra el consumo de energía de la leña, higiene personal, producción y preparación de alimentos. Así mismo, se fortalecer a 26 centros locales de salud CLS, 18 asociaciones comunitarias de salud ACS. Asimismo se logró promover el ejercicio de los derechos sobre educación y salud a través de la emisión de 548 horas radio. Respecto al cuarto desafío estratégico, las 23 experiencias sistematizadas, 6 investigaciones y 24 propuestas; han contribuido al desarrollo local de los municipios, a través de temas relacionados con el medio ambiente, contaminación minera; formación de líderes mujeres, desarrollo agropecuario y estrategias para la optimización del agua con fines de riego. Así mismo, se logró apoyar en la formulación de las cartas orgánicas municipales, diseño de las políticas públicas sobre derecho a una alimentación sana, contaminación minera entre otras, con los que se logró formular 19 políticas públicas. Los Medios de Comunicación Social de ACLO, han alcanzado el 70.1% en promedio de la meta planificada de horas radio en los tres años. Los programas de radio han estado orientados al logro de los desafíos estratégicos del PPT. La programación de las radios de ACLO (3 regionales), en promedio tienen una programación de 18 horas/día. Por otra parte, existe participación de tres redes departamentales con más de 35 emisoras. La RED ACLO es la que tiene mayor audiencia en el Sur de Bolivia, según el sondeo de audiencia realizado a finales del año 2014, refleja lo siguiente: - 95 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Sondeo de Audiencia medios ACLO Chuquisaca, Potosí y Tarija Área Chuquisaca Potosí Tarija Población % Rural 77.8 % 77.9 % 69 % 957.662 51 Urbana 44.2 % 49.4 % 34.4 % 924.204 49 Totales 61 % 64 % 52 % 1,881.866 100 Fuente: Evaluación Plan Estratégico Trienal 2012-2014, marzo 2015 En el sur de Bolivia, aún la población rural es ligeramente mayoritaria 51%, frente a la población urbana de 49%. En este contexto demográfico, las radios de ACLO tienen una audiencia rural cercana al 78% en los departamentos de Chuquisaca y Potosí, mientras en Tarija es del 69 %. Entre tanto, en el área urbana, la audiencia en Chuquisaca es de 44.2 %, en Potosí 49.4 %, y en Tarija 34.4 %. Con la participación de 590 reporteros populares de 19 municipios de Chuquisaca y 2 de Potosí, la Red ACLO difundió 48 semanas el Informativo Sur, los que han contribuido al logro de los desafíos estratégicos. 4.RECOMENDACIONES Las siguientes recomendaciones están orientadas al mejoramiento del trabajo institucional para la implementación del Plan Estratégico y Plan Programático Sexenal 2015-2020. 4.1. Desafío 1: Preservación del medio ambiente y adaptación al cambio climático Se recomienda integrar el accionar interinstitucional para alcanzar una mejor gestión integral de recursos naturales, manteniendo el enfoque del manejo de cuencas y micro cuencas, porque contribuyen al desarrollo territorial donde tienen importantes sistemas hidrológicos y ecosistemas frágiles. Construir y buscar espacios de coordinación, con diversos actores a nivel municipal y departamental para mejorar la gestión de riesgos y la aplicación de medidas adaptación a efectos del cambio climático tanto en áreas rurales como en los barrios peri urbanos. 4.2. Desafío 2: Desarrollo económico y seguridad alimentaria Habiendo culminado con éxito el año internacional de la agricultura familiar declarado en 2013, establecer alianzas estratégicas con instituciones públicas, a fin de continuar con esta dinámica y construir a partir de estas experiencias, un nuevo modelo de desarrollo sustentable en las comunidades campesinas y barrios urbanos populares de las ciudades. Representares de las organizaciones de los PIOC y PUP, elegidos como asambleístas ante el congreso nacional, deberán elaborar un proyecto de ley, sobre incentivos tributarios para la consolidación de los emprendimientos económicos de las OECAS, quienes han dado pasos importantes en su funcionamiento institucional, para que paulatinamente sean parte de la economía formal del Estado Plurinacional, - 96 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO 4.3. Gestión 2015 - 2020 Desafío 3: Construcción de ciudadanía y autonomías participativas Continuar con el trabajo de socialización y seguimiento a las cartas orgánicas municipales y estatutos autonómicos departamentales (Chuquisaca, Potosí, Tarija), realización de referéndums y puesta en aplicación de las mismas. Uniformar temas de capacitación y formación de líderes IOC-PUP, en temas referidos a formación y liderazgo, alineados al nuevo Plan Programático Sexenal y al pensamiento Cristiano-Ignaciano. Construir espacios de relacionamiento de las organizaciones IOC, Bartolinas, FUTPOCH, AYLLUS, CAOP, CONACH-W, FSUTCOOP, FSUMOQ, para la construcción de una cultura de paz entre pueblos hermanos. 5. RECOMENDACIONES GENERALES PARA EL NUEVO Pe y PpS 2015 - 2020 Asumir los aprendizajes relevantes identificados en las regionales de ACLO, los que contribuirán a identificar los efectos e impactos de los resultados planificados con el aporte de diferentes proyectos. Ampliar la coordinación externa de los equipos de radio y de desarrollo territorial, tanto con instituciones públicas como privadas para lograr el PE y PPS 2015 – 2020. Difundir el material bibliográfico producido por equipos de ACLO, revistas, boletines, sistematización de experiencias, investigaciones, videos y documentos de incidencia en políticas públicas del nivel comunal, municipal y regional en los tres departamentos del sur de Bolivia. Aumentar la audiencia de las radios FM en 20% en el área urbana y 15% de las radios AM en el área dispersa rural. Para ello, trazarse metas de audiencia del 52% en FM y 85% en AM. Para ello, profundizar la coordinación interna y externa de los equipos de radio con los de desarrollo territorial. El nuevo PE y PPS 2015-2020, debe estar orientado hacia el logro de efectos e impactos en la vida de la gente, mediante el trabajo coordinado entre los equipos de Radio, equipos presenciales de Desarrollo Territorial e Incidencia junto a las organizaciones de los PIOC y PUP de las 4 regionales (Chuquisaca, Tarija, Potosí y Chaco). - 97 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO - 98 - Gestión 2015 - 2020 Oyente en la Radio ACLO AM, manifestando su punto de vista Regional ACLO Chuquisaca - Bolivia Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 “No se dejen engañar, de Dios nadie se burla; pues todo lo que el hombre siembre, eso también segará” (Gálatas 6: 7) - 99 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 Aprendiendo en los cursos de educación a distancia por Radio Regional ACLO Potosí - Bolivia - 100 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 CONCEPTOS Y TERMINOS UTILIZADOS EN EL PLAN ESTRATÉGICO Y PLAN PROGRAMÁTICO SEXENAL SOBRE LOS VALORES: 1.Compromiso. El personal de ACLO, pondrá su ser, su vida, sus cualidades y conocimientos al servicio de los demás, principalmente, de los más pobres, los preferidos de Jesús. “No hay amor más grande que el dar la vida por los amigos” (Jn. 15, 13) “Den gratis lo que recibieron gratuitamente” (Mt. 10, 8) “El amor hay que poner más en obras que en palabras” (S. Ignacio Loyola). 2.Honestidad. Es un valor indispensable en las y los colaboradores de ACLO, porque hace referencia a la integridad personal consigo mismo y con los demás. Es decir, que todas y todos los colaboradores se esfuerzan por trabajar, sin mentiras ni engaños, sino, con responsabilidad, compromiso y lealtad. 3.Respeto. Se refiere al trato igualitario entre los integrantes de ACLO, porque todos los seres humanos somos iguales en dignidad y derechos. Sin la práctica de este valor humano, se atenta a la dignidad humana y la convivencia pacífica, a la diversidad y pluralidad de credos, razas, religiones... Por ello, todo colaborador y colaboradora en ACLO debe aprender a escuchar, practicar la tolerancia y el trato horizontal. 4.Transparencia. Significa que ACLO realiza sus labores (acciones) con claridad, en coherencia con los valores éticos y morales. Consiste en rendir cuentas a los diversos actores con quienes trabaja: Familias, comunidades, organizaciones campesinas indígenas, poblaciones urbana populares, agencias de cooperación, municipios y público en general, a través de sus diversos informes, memorias y auditorias anuales. 5. Justicia social. Para ACLO consiste en aportar en la construcción de una sociedad boliviana más justa, equitativa y fraterna, con igualdad de oportunidades y derechos para todos y todas, especialmente para los más pobres, marginados y excluidos. 6.Equidad. Para ACLO es el espíritu de búsqueda de la justicia en igualdad de condiciones y oportunidades entre hombres y mujeres, significa la búsqueda de una distribución justa de la riqueza entre todos los miembros de la sociedad. 7.Solidaridad. Es el acto que compromete a las colaboradoras y colaboradores de ACLO con la causa de los más pobres, a través de sus acciones cotidianas y planificadas, para que haya mayor justicia e igualdad. 8.Lealtad. Implica que los colaboradores y colaboradoras de ACLO asuman y practiquen los valores y la filosofía institucional (Visión, misión, etc.). 9.Libertad. Para ACLO es el desarrollo y promoción de la conciencia crítica, individual y colectiva, de su público meta, de sus colaboradores y colaboradoras, para su libre autodeterminación y el libre ejercicio de sus derechos y deberes individuales y colectivos. - 101 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 10.Complementariedad. Es una característica cualitativa de los equipos de ACLO, donde aprovechan conocimientos y quehaceres diferentes para lograr el fin común, es decir, dos o más personas o equipos, con diferentes cualidades y saberes, complementando sus talentos, lograr el mismo fin. 11.Corresponsabilidad. Significa que todos los integrantes en ACLO (equipos), comparten todas las tareas y las consecuencias de sus acciones en el marco de las acciones institucionales. Para lograr la visión, misión y objetivos institucionales es necesario que todos los colaboradores y colaboradoras sean corresponsables y comprometidos con los logros institucionales e individuales. - 102 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 GLOSARIO DE SIGLAS ACLO: Acción Cultural Loyola. ACS. Asociaciones Comunitarias de Salud. AF. Agricultura Familiar. AIOC: Autonomía Indígena Originario Campesino. ALER: Asociación Latinoamericana de Emisoras Radiofónicas. AMARC: Asociación Mundial de Radios Comunitarias. ANMI. Área Natural de Manejo Integrado. APG-IG: Asamblea del Pueblo Guaraní – Itika Guasú. ASOVITA. Asociación Sopachuy Villar y Alcalá. BDP: Banco de Desarrollo Productivo. BRIC: Países emergentes Brasil, Rusia, India y China. CAOP: Consejo de Ayllus Originarios de Potosí. CEDLA: Centro de Estudios para el Desarrollo Laboral y Agrario. CIDOB: Confederación de Pueblos Indígenas de Bolivia. CIPCA: Centro de Investigación y Promoción del Campesino. CNCIB: Confederación Nacional de Comunidades Interculturales de Bolivia. CNMIOC-BS: Confederación Nacional de Mujeres Indígenas Originarias de Bolivia “Bartolina Sisa”. COB: Central Obrera Boliviana. COE. Comités de Emergencia. CLS. Centros Locales de Salud. COMIBOL. Corporación Minera de Bolivia. COINCA: Cooperativa Integral Campesina. CONACH-W: Consejo Originario de la Nación Chichas - Wisijsa. CONAMAQ: Consejo Nacional de Ayllus y Markas del Qullasuyu. CONALCAM: Consejo Nacional por el Cambio. CPA. Comunicación Popular Alternativo. CPAL: Conferencia de Provinciales de América Latina. - 103 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO CPE: CSUTCB: Gestión 2015 - 2020 Constitución Política del Estado. Confederación Sindical Única de Trabajadores Campesinos de Bolivia. CGG: Comite de Gestión General. DESCP. Derechos Económicos Sociales Culturales y Políticos. EIIGAR: Equipo Intercultural Ignaciano de la Gestión Apostólica Regional. EGI. Estrategia de Gestión Institucional. ERBOL: Escuelas Radiofónicas de Bolivia. ERCA: Experiencia, Reflexión, Conceptualización y Acción. FAM: Federación de Asociaciones Municipales de Bolivia. FEDJUVE: Federación de Juntas Vecinales. FENCOMIN. Federación Nacional de Cooperativas Mineras. FSUMOQ-BS: Federación Sindical Única de Mujeres Originarias del Qullasuyu Barlolina Sisa. FSUTCOQP: Federación Sindical Única de Trabajadores Campesinos Originarios Quechuas de Potosí. FUTMPOCH-BS: Federación Única de Trabajadoras Mujeres de Pueblos Originarios de Chuquisaca Bartolina Sisa. FUTPOCH: Federación Única de Trabajadores de Pueblos Originarios de Chuquisaca INE: Instituto Nacional de Estadística. IOC: Indígena Originario Campesino. IRFA: Instituto Radiofónico Fe y Alegría. LMAD: Ley Marco de Autonomías y Descentralización “Andrés Ibáñez”. MAS-ISP: Movimiento Al Socialismo, Instrumento por la Soberanía de los Pueblos. MYPEs: Medianas y Pequeñas Empresas. OECAS. Organizaciones Económicas Campesinas. OIT: Organización Internacional del Trabajo. ONG: Organización No Gubernamental. OSC: Organizaciones de la Sociedad Civil. PEI. Plan Estratégico Institucional. - 104 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO PE. Plan Estratégico. PPS. Plan Programático Sexenal. PIOC: Pueblos Indígenas Originario Campesinos. PUP: Poblaciones Urbano Populares. PDM: Plan de Desarrollo Municipal. PIB: Producto Interno Bruto. PPT. Plan Programático Trienal. PIOC: Pueblos Indígenas Originarios Campesinos. POA: Plan Operativo Anual. Gestión 2015 - 2020 PROCADE: Programa Campesino de Desarrollo. PE Y PPS: Plan Estratégico y Plan Programatico Sexenal. RACPO: Radios Comunitarias de Pueblos Originarios. Red PAT: Red de Periodistas Asociados Televisión. RR.NN: Recursos Naturales. SS. Servicio de Salud. TICs: Tecnologías de la Información y la Comunicación. TIOC: Territorios Indígena Originario Campesino. TV: Televisión. UNESCO: Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura - United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization. UNASUR: Unión de Naciones Suramericanas. UNITAS: Unión Nacional de Instituciones para el Trabajo de Acción Social. - 105 - Plan Estratégico y Programático de Fundación ACLO Gestión 2015 - 2020 BIBLIOGRAFÍA AECID. 0. ACH – “Manual de prácticas alimentarias y nutrición básica”. Manual publicado con el apoyo de: AECID. Agencia española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID). 2010. AECID. “La renovación de la Cooperación Iberoamericana”. España. 2013. ACLO. “Taller de análisis de contexto y tendencias”. Grupos de trabajo. Sucre. Azari, 2014 . ACLO. “ACLO qué hacemos”, Hacia el sexenio 2006-2011 con los campesinos e indígenas. Industrias gráficas Qorillama, 2006. ACLO. D. Armani; C. Ávila; M. Mancilla. “Informe final evaluación externa de ACLO”, Ooctubre. Sucre. Bolivia. 2010. ACLO. “Estrategia de Comunicación de ACLO”, Equipo de comunicadores. 2011. ACLO. “Estrategia Educativa de Fund. ACLO”, elaborada por el Equipo Educativo. 2011. ACLO. “Memoria evaluación trienal de Fundación ACLO, gestión 2007-2009”. Mayo. 2010. ACLO. “Memoria evaluación anual de Fundación ACLO, gestión 2013. Junio 2014. ATT Datos. “La Verdad Secuestrada”. Medios de comunicación privados y el proceso de cambio en Bolivia. La Paz. 2011. CAF. Reporte Social Anual. 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