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Seminario de
Comunicación
Organizacional
Bloque Intermedio
Compilador:
Lic. Mónica González Mothelet
Licenciatura en Diseño Gráfico
CONOCERSE ACEPTARSE AMARSE CUIDARSE SUPERARSE TRANSMITIR TRANSFORMAR
Seminario de Comunicación Organizacional
Índice
Índice
Introducción
Objetivo General
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Tema 1 Fundamentos de la comunicación organizacional
Objetivo de aprendizaje
Introducción
1.1.-Principios de comunicación
1.2.- Escuelas y modelos organizacionales
1.3.- Nuevas formas de comunicación organizacional
1.4.- Caracterización de la organización desde la comunicación
Bibliografía
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Tema 2. Gestión en comunicación interna
Objetivo de aprendizaje
Introducción
2.1.- Estructura, dinámica y procesos en las organizaciones
2.2.- Ëtica Organizacional
2.3 .-Comportamiento Organizacional
2.4.-.Cultura y Clima organizacional
2.5.- Generación Del talento Humano
2.6.- Planificación, gestión y dirección de ola comunicación
2.7.- Diagnostico Organizacional
2.8.-.Consultoría Organizacional
Bibliografía
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Tema 3. Gestión en comunicación externa
Objetivo de aprendizaje
Introducción
3.1.- Identidad e imagen corporativa
3.2.- Organizaciones y medios de comunicación social
3.3.- Gerencia de mercadeo
3.4.- El entorno económico y las estrategias empresariales
3.5.- Resolución de conflictos y técnicas de negociación
3.6.- Entorno legal de las organizaciones
Bibliografía
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Tema 4. Herramientas y tecnologías comunicacionales
Objetivo d aprendizaje
4.1 Introducción
4.2 Expresión ejecutiva
4.3 Expresión oral
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Índice
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Seminario de Comunicación Organizacional
4.4 Comunicación multimedia
4.5 Nuevas tecnologías aplicadas a la comunicación organizacional
4.6 La influencia de Internet
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Las tecnologías aplicadas al Marketing
Bibliografía
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Índice
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Seminario de Comunicación Organizacional
Introducción
Diariamente nos comunicamos: de manera ordenada, con intención,
involuntariamente, con gestos o palabras. Nos comunicamos en distintos ámbitos
y de distintas maneras, expresando sentimientos, deseos, opiniones, etc.
La comunicación organizacional en México
Es unánime la convicción de cuan importante es la comunicación en todas las
facetas de la vida personal, laboral, familiar y social. Esto lo afirmamos todos, pero
pocos son los que firman con su voluntad el diseñar el mejor SISTEMA INTEGRAL
DE COMUNICACIÓN que convenga a cualquiera de los fines de interés.
Igualmente en el caso del ámbito de las instituciones y empresas la función de
comunicación tradicionalmente ha sido vista, en la mayoría de los casos, como un
área hacedora de medios o propuestas espectaculares. Casi siempre respetada si
proviene del área de mercadotecnia y endeblemente tomada en cuenta si se
origina en Recursos Humanos, especialmente del área de Comunicación
Organizacional.
Las limitaciones y restricciones a las que se enfrenta el profesional de nuestra
carrera es que, muchas veces, nuestra disciplina todavía no está posicionada y es
erróneamente vista como una carrera "bonita" que sirve de adorno, que es
cosmética, superficial y que se basa en producir soluciones "instantáneas" a
través de un cartel espectacular o una "hollywoodense" presentación con vídeo y
rayo laser.
Pero aterrizemos un poco más y demos a continuación una radiografía de los
orígenes y de la situación actual de la Comunicación dentro de las empresas en
México, así como los instrumentos con los que cuenta para su desarrollo en el
futuro próximo.
La Comunicación Organizacional es una de las profesiones más jóvenes del país;
hace apenas un poco más de dos décadas que fue aceptada e integrada a la
estructura formal de muchas empresas e instituciones.
El camino que nuestra profesión ha debido recorrer no ha sido sencillo; sin
embargo, hoy en día se pueden apreciar los frutos del esfuerzo y la dedicación de
muchos de sus pioneros a lo largo de todos estos años.
Hoy en día, la Comunicación Organizacional lucha por ser reconocida como piedra
angular de toda organización determinada a cumplir sus objetivos de manera
efectiva y desempeña un papel de primordial importancia en la creación,
Introducción
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Seminario de Comunicación Organizacional
mantenimiento y cambio en la Cultura e Identidad Corporativa de las
organizaciones líderes en sus respectivos ramos.
Pero la tarea no finaliza con estos logros, sino que marca apenas el comienzo de
un destino que se perfila ante nosotros como lleno de posibilidades y retos. La
situación mundial y las tendencias de globalización exigen un cambio profundo de
las empresas mexicanas hacia la competitividad a nivel mundial. Todas las
empresas deberán transformarse y volverse competitivas o, en su caso,
desaparecer, pues la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio con los
Estados Unidos y Canadá otorgó un período de gracia que de no aprovecharse
será el fin de muchas organizaciones.
Esta situación exige ser afrontada por profesionistas actualizados que apoyen a
las empresas en este período de transición tan vital y delicado; que les hagan
vislumbrar con claridad la posición actual, su rumbo a seguir y la meta a la que se
dirigen. Y son los Comunicadores Organizacionales quienes mejores armas deben
tener para ofrecer este apoyo.
Para que esta necesidad sea satisfecha cabalmente, el profesionista de la
Comunicación debe mantenerse al día en las tendencias que marcan el desarrollo
Organizacional de la época y debe actualizarse constantemente.
Desgraciadamente la crisis económica que México vivió recientemente y de la que
aun vivimos sus consecuencias, donde su etapa más cruda fue todo el año de
1995, perjudicó gravemente a nuestra profesión, pues aunque ya habíamos
logrado ingresar y formar parte de las grandes empresas, muchas de ellas al vivir
un momento de crisis intenso optaron por deshacerse de sus departamentos de
comunicación, debido a que los directivos de las mismas tenían unas expectativas
muy pobres de dichos departamentos.
Sumado a lo anterior, las empresas grandes son una minoría en comparación con
la cantidad de micros, pequeñas y medianas compañías que hay en México y que
no cuentan en su gran mayoría con personal dedicado especialmente a mejorar
tanto su comunicación interna como externa.
Parece ser, sin más, que la disciplina de la comunicación en México también ha
estado en crisis, pero de credibilidad, pues sus especialistas no han sabido qué
hacer con la crisis económica que viven las empresas. Sus directivos, junto con
los comunicadores, han limitado su tarea a ser sólo productores de medios, y lo
hacen como un fin, no como un medio para proponer objetivos y alcanzar metas.
Así con lo dicho hasta ahora, el reto que vivimos los comunicadores en México es
realmente difícil.
Introducción
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Seminario de Comunicación Organizacional
Objetivo general
Al término del curso el estudiante definirá la importancia de la comunicación
organizacional, identificando los antecedentes, funciones, importancia y elementos
que la conforman.
Objetivo general
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Seminario de Comunicación Organizacional
Tema 1. Fundamentos de la comunicación organizacional
Subtemas
1.1
1.2
1.3
1.4
Principios de comunicación
Escuelas y modelos organizacionales
Nuevas formas de comunicación organizacional
Caracterización de la organización desde la comunicación
Objetivo de Aprendizaje
Al término del tema el estudiante conocerá los elementos más importantes de la
comunicación organizacional, así como el proceso de comunicación de una
organización.
Introducción
La comunicación es uno de los procesos más importantes y complejos que lleva a
cabo el ser humano. Por ello es importante tomar conciencia y asumir el control de
lo que comunicamos para ser eficientes y obtener el máximo de las personas y las
situaciones.
La Comunicación Verbal
Se refiere a la comunicación que se vale de la palabra para dar el mensaje, es la
principal forma de comunicación que se utiliza. Puede ser oral o escrita. Por
ejemplo: Conversaciones, juntas, entrevistas, memorándos, cartas, tablero de
avisos, correo electrónico, páginas de internet etc.
Bibliografía general
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Seminario de Comunicación Organizacional
Ventajas y desventajas del uso de la comunicación oral y escrita
Comunicación
Oral
Escrita
Ventajas
Es más rápida
Existe retroalimentación
Proporciona mayor cantidad
información en menos tiempo
Desventajas
Existe un elevado potencial de
distorsión
de El riesgo de interpretación personal es
mayor.
Existe un registro de la comunicación Consume más tiempo
Carece de retroalimentación inmediata
permanente, tangible y verificable.
El contenido del mensaje es más No existe seguridad de la recepción ni
de la interpretación.
riguroso y preciso, lógico y claro.
Independientemente del tipo de comunicación que se lleve a cabo es importante
tomar en cuenta las palabras, el significado que les damos , el contexto en que se
utilizan, y los estímulos sociales que existen. Por ejemplo en España, decir a una
mujer que parece una vasca es aludir a su belleza, en América Latina, a quien le
digamos basca la insultamos asociando su cara con el vómito.
Para que la comunicación sea efectiva se requiere que esta sea precisa, clara y
bidireccional.
Comunicación No Verbal
Podemos comunicar sin pronunciar palabras, sin escribir cosa alguna. Las
acciones son actividades de comunicación no verbal que tienen igual importancia
que la palabra y las ilustraciones.
Puede ser por medio del movimiento corporal (postura, gestos, ademanes), la
proxémica (uso físico de los espacios), etc.
La comunicación no verbal incluye expresiones faciales, tono de voz, patrones de
contacto, movimientos, diferencias culturales, etc. En la comunicación no verbal se
incluyen tanto las acciones que se realizan como las que dejan de realizarse. Así,
un apretón de manos fuerte, o llegar tarde todos los días al trabajo son también
comunicación.
En las organizaciones, la comunicación no verbal se da por las asignaciones de
espacios físicos, la manera en que se sienta la gente en las juntas, la forma como
se visten, etc.
Bibliografía general
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Seminario de Comunicación Organizacional
Comunicación Gráfica.
La comunicación gráfica y las ilustraciones son complemento para la
comunicación de tipo verbal, se refiere a los apoyos gráficos que se utilizan tanto
para apoyar un mensaje como para trasmitir una idea completa.
Las organizaciones utilizan diagramas de avance, mapas, logotipos, iconos y otro
tipo de gráficos para complementar la actividad de comunicación. Es importante
combinar las ilustraciones con palabras bien seleccionadas para lograr el éxito de
la comunicación.
De igual manera, las fotografías, pinturas y similares obras de arte tienen una
función de comunicar por sí mismas, por medio de la imagen que trasmiten.
La comunicación, como se vio en la sección anterior, es una actividad diaria de
todas las personas. Y así como es importante en las relaciones personales, lo es
también en las organizaciones.
En el ambiente de trabajo, una persona interactúa con sus compañeros,
superiores, clientes, etc. De igual manera, recibe información, da o recibe
instrucciones y se coordina con equipos de trabajo. Todas estas tareas y
relaciones involucran la comunicación, de ahí la importancia de lograr una buena
comunicación en las organizaciones laborales.
La comunicación es responsabilidad de cada empleado de la institución. Todos
participan de ella (el presidente, personal de línea, etc.). La comunicación efectiva
con empleados, clientes, accionistas, vecinos de la comunidad y otros públicos es
esencial para la empresa. Las relaciones con la gente se establecen al
comunicarse efectivamente con ellos.
En las organizaciones existen relaciones comunicativas tanto con el ecosistema
interno como con el externo en que se desenvuelve la empresa.
Por eso se clasifican dos Niveles de comunicación.
Comunicación Empresarial:
• Interna: la que se da en el universo mismo de la organización, de la empresa con
sus empleados.
• Externa: la que se da en el universo de la sociedad, de la empresa hacia el
público en general, sus clientes potenciales y proveedore
Bibliografía general
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Comunicación interna.
La comunicación interna busca hacer del conocimiento de los empleados lo que
piensa la gerencia, que la gerencia también conozca el pensamiento de los
empleados, y que los empleados se conozcan entre sí.
En la empresa actual, es muy importante hacer llegar la suficiente información a
los trabajadores para que se sientan implicados en los distintos proyectos.
Además, hay que contar con su opinión. La responsabilidad de iniciar y mantener
una buena comunicación recae en los directivos.
A manera general, los elementos que intervienen en el proceso de comunicación
se identifican de la siguiente manera:
Emisor: En un contexto de interés para la empresa, los emisores son aquellas
personas que pueden emitir mensajes para el beneficio de la comunidad interna
de la compañía y para el progreso de la entidad. Aunque también pueden tomar el
papel de emisores a cualquiera de sus empleados de la compañía.
En algunas empresas existe un departamento o gerencia específica que se
encarga de todas las comunicaciones que la empresa hace a sus empleados.
Dependiendo del tipo de organización del tamaño de esta.
Código: Dentro de la comunicación interna, el código debe asignar a los mensajes
dimensiones de comprensión a las comunicaciones dentro de la misma, ya sea de
la empresa a sus empleados o entre ellos mismos.
Mensaje: El mensaje en la comunicación interna toma en cuenta tanto el
contenido, que constituye la identidad que la empresa quiere transmitir, como la
intención. Todas estas categorías son sometidas a un conjunto de leyes estrictas
de composición.
La mayoría de las comunicaciones internas de una empresa tratan sobre eventos
de la misma, información de la empresa, beneficios para empleados, promociones,
etc.
Receptor: El mensaje puede estar dirigido a una persona en concreto o a un grupo
sin precisar nombres de personas.
Canales: Dentro de la empresa hay una infinidad de canales de comunicación, ya
sean formales, informales, personas o lugares. El canal debe de asegurar el flujo
de comunicación eficaz.
Bibliografía general
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Seminario de Comunicación Organizacional
Algunos canales formales de comunicación interna son: boletines, pósters,
convocatorias, audiovisuales pedagógicos, ediciones internas de información,
inserciones en el sobre de sueldo, correos electrónicos, etc.
Algunos canales informales de comunicación interna son: departamentos,
secretarias, mensajeros, y estos mismos son emisores y receptores a la vez.
También existen lugares que son considerados como canales básicos de
comunicación. Algunos en los que la comunicación se da de manera natural, son:
oficinas, auditorio, cafetería, corredores, elevadores. Otros que estan diseñados
específicamente para llevar a cabo procesos de comunicación, son: salas de
juntas, círculos de calidad, etc.
La circulación de información en la empresa se puede realizar de múltiples formas.
La organización de los canales por los que debe fluir la información hasta llegar a
sus destinatarios conforma las redes de comunicación.
En la empresa, estas redes de comunicación permiten combinar las distintas
direcciones que puede tomar la información: ascendente, descendente y
horizontal.
Estas redes pueden ser formales, establecidas por la empresa, e informales,
surgidas espontáneamente entre los trabajadores. Ambos canales se superponen
y se complementan, aunque en ocasiones se manifiestan muy diferentes.
El grado de correspondencia entre ambos puede indicar el nivel de adecuación
entre la estructura y los canales formales de comunicación. Cuando la diferencia
Bibliografía general 10
Seminario de Comunicación Organizacional
es muy significativa, revela que hay deficiencia en los canales formales de
comunicación establecidos por la empresa.
Redes de comunicación formal Establecidas por las empresas con el objetivo de
hacer llegar la información necesaria en el momento preciso y a la persona
adecuada.
Estas redes formales respetan la jerarquía empresarial y sólo tienen en cuenta el
puesto de los individuos, no su personalidad.
Los flujos de comunicación formal han de ser regulares, estables y previsibles,
evitando así la sobrecarga o insuficiencia de información, que daría lugar a
problemas de distorsión y omisión y serían fuentes de rumores incontrolados.
Redes de comunicación informal Surgen espontáneamente de las relaciones que
se establecen entre las personas, por la afinidad o las necesidades personales. El
fin de esta red informal es satisfacer las necesidades sociales de las personas.
Estas redes aumentan el interés de los empleados, los mantienen informados y les
ayudan a crecer y desenvolverse mejor en su entorno laboral. Por lo general,
representan un efecto positivo para la empresa, aunque a veces pueden tener
efectos negativos que absorben en exceso el interés de los empleados. Los flujos
de comunicación informal mejoran la comunicación en la empresa al crear canales
alternativos y, normalmente, más rápidos y eficaces que los formales.
Los efectos de estas redes sobre la empresa pueden ser positivos y negativos.
Efectos positivos.
•
Los trabajadores pueden servirse de ella para la creación de actividades
extralaborales, culturales, de ocio, deportivas... que potencien su dimensión
humana y actúan como un factor integrador decisivo.
•
Gracias a estas redes, surgen sentimientos de colaboración y solidaridad que
repercuten en una mayor efectividad en el trabajo y en la creación de un
ambiente laboral más agradable, beneficio para toda la organización.
Efectos negativos. La utilización incorrecta de estas redes puede dar lugar a:
•
La interpretación subjetiva del emisor, quien informará desde su punto de vista
o desde sus intereses personales.
•
Las malas interpretaciones de la información por desconocimiento de la fuente.
Bibliografía general 11
Seminario de Comunicación Organizacional
•
Las distorsiones producidas por las sucesivas transmisiones.
•
La difusión de chismes contra la organización o contra alguno de sus
miembros.
•
La extensión de rumores. En función del camino que recorre la información del
emisor al receptor, la comunicación interna en la empresa presenta tres
sentidos:
La comunicación descendente En la comunicación descendente, más frecuente
que la ascendente, la información fluye hacia abajo en la estructura jerárquica de
la empresa. El contenido de esta comunicación es toda aquella información que
ayude a las personas a comprender mejor su función y la de los demás; que
incremente el sentido de solidaridad con la empresa; y que refuerce la motivación
u autoestima de los trabajadores.
El caso más típico de comunicación descendente es la transmisión de órdenes,
que se realiza en tres fases.
Algunos canales de comunicación ascendente:
•
•
•
•
•
•
•
Boletín o periódicos de empresa
Circulares
Manuales de empresa
Tablones de anuncio
Folletos de bienvenida
Entrevistas
Cursos de formación
Bibliografía general 12
Seminario de Comunicación Organizacional
La comunicación ascendente Es aquella que discurre hacia arriba en la estructura
jerárquica de la empresa. El alcance y la eficacia de este tipo de comunicación
dependen en gran medida de la cultura de la organización.
Desarrolla, entre otras, las siguientes funciones:
•
•
•
•
Permite a los mandos superiores conocer los problemas del personal.
Facilita la integración y participación de los trabajadores.
Influye en una adecuada toma de decisiones.
Promueve la mejora de la calidad.
No obstante, este tipo de comunicación en las organizaciones suele ser escasa o
de poca fiabilidad. Las causas más habituales se pueden resumir en las
siguientes:
•
•
•
Los canales ascendentes no suelen estar formalizados.
La información fluye distorsionada.
Los jefes no admiten de buen grado las críticas a su gestión.
Algunos canales de comunicación ascendentes:
•
•
•
•
•
Encuestas
Sondeos de opinión
Manual de empresa
Informes a la dirección
Reuniones con subordinados
La comunicación horizontal La transmisión de información entre grupos de trabajo
o personas que están al mismo nivel jerárquico se denomina comunicación
horizontal.
Este tipo de comunicación es fundamental para conseguir una coordinación entre
los miembros de la empresa, aunque, frecuentemente, la organización empresarial
se opone a la creación formal de flujos de información horizontal, porque
considera que toda información debe ser tamizada por el escalón superior
correspondiente.
Se sabe que la comunicación horizontal es más intensa que la vertical, dado que
las personas se comunican con mayor sinceridad y libertad con sus iguales que
con sus superiores. Además, la comunicación horizontal evita la pérdida de
tiempo que supone e que cada información que se desee transmitir a un igual
pase primero por el mando superior y luego baje al destinatario original de esa
información.
Bibliografía general 13
Seminario de Comunicación Organizacional
La comunicación horizontal en la empresa:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Fomenta el compañerismo y el espíritu de equipo.
Evita malos entendidos.
Enriquece la formación y experiencia de los trabajadores.
Facilita la coordinación.
Propicia el consenso en la toma de decisiones.
Procedimientos de comunicación horizontal
Debate
Grupos de estudio
Seminarios
Visitas a departamentos.
La comunicación horizontal puede estar o no formalizada. En caso de no estarlo,
corre sus riesgos, pues puede crear conflictos al omitir los canales verticales
formalmente establecidos.
1.1Principios de comunicación
La Comunicación es el intercambio de ideas, pensamientos y sentimientos entre
dos o más personas.
Es un proceso bilateral, un circuito en el cual interactuan y se interrelacionan dos o
más personas a través de un conjunto de signos o símbolos convencionales, por
ambos conocidos.
Hay dos términos que indiscriminadamente utilizamos muchas veces como
sinónimos, pero que no lo son, porque su significado es muy distinto, estos
términos son: Información y Comunicación
Informar. Es transmitir ideas en un sólo sentido, es decir, de manera unilateral. El
emisor transmite un mensaje al receptor, sin esperar reacción o respuesta.
Comunicarse. Es un proceso mediante el cual dos personas se ponen en contacto,
intercambiando ideas, de una manera bilateral. El emisor transmite el mensaje al
receptor y recibe su respuesta, en un intercambio constante de papeles, cada uno
adopta el papel de emisor cuando se expresa y el de receptor cuando recibe la
respuesta de su interlocutor.
La comunicación es una doble vía, por la que se transita en ambas direcciones.
La comunicación es la transferencia de la información y la comprensión resultante
entre dos personas.
Bibliografía general 14
Seminario de Comunicación Organizacional
Es una manera de entrar en contacto con los demás, sin la comunicación no
existirían las relaciones humanas.
Es a través de la comunicación que conocemos a las demás personas, sus ideas,
sus sentimientos, sus valores, hechos y pensamientos.
Las organizaciones no pueden existir sin comunicación, porque se requiere para
acordar el trabajo que se va a realizar y para intercambiar instrucciones que
permitan realizar lo correcto para el logro de metas y objetivos.
Los dirigentes y administradores requieren de la comunicación para coordinar el
trabajo de sus subalternos.
La cooperación entre los integrantes de un grupo de trabajo, tiene como base la
comunicación, sin ella sería imposible, porque la gente no podría dar a conocer
sus necesidades y obtener la comprensión y el apoyo de los demás.
La toma de decisiones en grupo, requiere de manera indispensable de la
comunicación, sin ella no sería factible el intercambio y la aportación de ideas,
opiniones y sugerencias, que lleven a una buena decisión con la que todos se
sientan comprometidos.
Cuando la comunicación es eficaz, es más probable que se logre la calidad y
productividad, ya que una buena comunicación tiende a alentar el buen
desempeño y promueve la satisfacción de los trabajadores.
Existen innumerables evidencias de que una Comunicación Abierta es mejor que
la comunicación restringida, ya que cuando los empleados conocen directamente
los éxitos de la organización y también los problemas que enfrenta la misma y los
esfuerzos que se pretenden hacer para salir adelante, estarán más dispuestos a
involucrarse y comprometerse con sus gerentes, dando una respuesta favorable.
Bibliografía general 15
Seminario de Comunicación Organizacional
El proceso de comunicación
Se requieren ocho pasos para realizar el Proceso de Comunicación efectivamente,
sin importar si éste se realiza utilizando el habla, señales manuales, imágenes
ilustradas o cualquier otro medio de comunicación o tipo de lenguaje. Estos pasos
son:
1. Desarrollo de una idea.
Este primer paso es el que le da sentido a la comunicación, puesto que primero
se debe reflexionar y desarrollar la idea que se desea transmitir con
determinada intención, si esto no existiera la comunicación no tendría caso.
2. Codificación.
El segundo paso consiste en codificar o cifrar el mensaje, es decir, ponerlo en
un código común para emisor y receptor: palabras (de un idioma común),
gráficas u otros símbolos conocidos por ambos interlocutores. En este
momento se elige también el tipo de lenguaje que se utilizará: oral, escrito,
gráfico, mímico, etc. y el formato específico: oficio, circular, memorándum,
poster, folleto, llamada telefónica, dibujo, video, etc.
3. Transmisión.
Una vez desarrollado y elaborado el mensaje, se transmite en el lenguaje,
formato y código seleccionado, enviándolo a través de un Canal o vehículo de
transmisión, eligiendo el canal más adecuado, que no tenga barreras y
previniendo o controlando las interferencias.
Bibliografía general 16
Seminario de Comunicación Organizacional
4. Recepción.
El paso anterior permite a otra persona recibir el mensaje a través de un Canal
de recepción; los canales naturales de recepción son los órganos de los
sentidos: vista, oído, olfato, tacto y gusto. Entre más órganos sensoriales
intervengan en la recepción, mejor se recibirá el mensaje, pero esto no es una
garantía; el receptor debe estar dispuesto a recibir el mensaje, para que éste
llegue más fácilmente. Si el receptor no funciona bien, o pone una barrera
mental, el mensaje se pierde.
5. Descifrado o Decodificación.
En este paso del proceso el receptor descifra el mensaje, lo decodifica e
interpreta, logrando crear o más bien reconstruir una idea del mensaje. Si esa
idea es equivalente a lo que transmitió el emisor se puede lograr la
comprensión del mismo.
6. Aceptación.
Una vez que el mensaje ha sido recibido, descifrado e interpretado, entonces
viene la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo, lo cual constituye el sexto paso.
La aceptación es una decisión personal que admite grados y depende de la
forma en que fue percibido el mensaje, la apreciación que se hace de su
exactitud, la opinión previa o prejuicio que se tenga sobre el mismo, la
autoridad del emisor y las propias creencias y valores del receptor y sus
implicaciones. Si el mensaje es aceptado, entonces se logra el efecto deseado
y el verdadero establecimiento de la comunicación.
7. Uso.
Este es el paso decisivo de acción, la reacción que se logra en el receptor y el
uso que él le da a la información contenida en el mensaje recibido.
1.2Escuelas y modelos organizacionales
Modelo autocrático
Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del
poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo
que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado.
En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la
dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los
empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos,
persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a
obedecer órdenes.
Bibliografía general 17
Seminario de Comunicación Organizacional
Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático
resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de
insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas
los
empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.
El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo
del método aceptable para la determinación del comportamiento de los
administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de
los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al
reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas
organizacionales.
El modelo de custodia
Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos
suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le
será imposible adoptar este modelo.
Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los
empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los
empleados dependen de las organizaciones.
Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación
psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del
trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales
a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfacción a los
trabajadores.
El modelo de apoyo
Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la
conclusión de que una organización es un sistema social cuyo elemento más
importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer
conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión de apoyo.
El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través
del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer
y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. En
consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño
laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.
El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en
las tareas de organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los
administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. El modelo de
Bibliografía general 18
Seminario de Comunicación Organizacional
apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza
aceptación generalizada.
El modelo colegial.
El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a
ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y
circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.
Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de
compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y
necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la
organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los
administradores como colaboradores.
Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona
realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se
dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y
sienten a si mismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un
reconocimiento tanto para su labor como para la compañía. El resultado
psicológico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.
Teoría de la Jerarquía de las necesidades (Abraham Maslow)
La más conocida que estipula que el hombre tiene 5 necesidades jerarquizadas:
¾ Fisiológicas. Necesidades físicas hambre, sed, sexo.
¾ Seguridad. Protección del daño físico y emocional.
¾ Social. La aceptación, los amigos, el afecto.
¾ Estima. Interna, el ser autónomo, los logros y el entorno que rodea a la
persona.
¾ Autorrealización, Convertirse en lo que es capaz de volverse por su mismo
esfuerzo, la satisfacción que uno provoca, la forma eficaz de hacer las cosas.
Maslow separó estas necesidades en de orden bajo ( las necesidades fisiológicas
y de seguridad) y de orden alto (social, la estima y la autorrealización), se
diferencian en el sentido de que los de nivel alto se satisfacen internamente y los
de nivel bajo de manera externa).
Teoría X y teoría Y. Creada por Douglas McGregor. Propuso dos posiciones del
ser humano extremadamente opuestas una la teoría x (negativa) y otra (positiva)
Bibliografía general 19
Seminario de Comunicación Organizacional
teoría Y. McGregor establecía de acuerdo a la teoría X , cuatro premisas que
todos los gerentes adoptaban.
A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarán de evitarlo.
•
•
•
Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser
amenazados.
Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y buscaran dirección formal
siempre que les sea posible.
La Mayoría de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no
muestran una buena motivación
Y la teoría Y:
•
•
•
•
Los empleados ven en el trabajo la manera de descansar.
Si los empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que ellos
mismos se dirijan a través de apoyo de la gerencia.
La mayoría delas personas buscan encontrarse con la responsabilidad.
El hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye de
tomar decisiones innovadoras que beneficien a la empresa.
La teoría de la motivación – higiene. (Frederick Herzberg). Concluyó que la gente
cuando se siente bien responde de una manera y por lo contrario cuando se siente
mal lo hace de manera distinta. Esta teoría es un poco compleja en lo personal
creo que se refiere a que a veces la gente no esta satisfecha con su trabajo y
existen situaciones que hacen que el individuo se sienta de esa manera, los
gerentes en su afán de arreglar la situación modifican esos errores pero no
necesariamente causo motivación a los empleados.
Teorías contemporáneas. Se les llama así porque son el fundamento de estudio
que se toma en cuenta en la actualidad, no porque se hayan descubierto hace
poco.
Teoría ERG.- (Clayton Alderfer). Tres tipos de necesidades; existencia (las
mismas que Maslow, fisiológicas y de seguridad), relación (el deseo de
relacionarse con personas en sociedad) y las de crecimiento (desarrollo personal).
hay necesidades de nivel bajo que satisfacen las de nivel alto semejante a la
jerarquía de necesidades.
Teoría de las necesidades de David McClelland. Son tres necesidades las que
explican la motivación:
•
De logro. El de las personas que buscan el éxito a través de sus esfuerzos.
Bibliografía general 20
Seminario de Comunicación Organizacional
•
•
•
De poder. Hacer que otras personas se comporten como uno lo quiere a través
de un control.
De afiliación. Las personas buscan relacionarse con otras de manera amistosa
y cordial.
Teoría de la evaluación cognoscitiva. Habla acerca de que las recompensas que
se de manera extrínseca como lo es salario puede provocar que el nivel de
motivación disminuya porque no se toma en cuenta el nivel de satisfacción
intrínseca que brinda el propio trabajo al empleado.
Teoría del establecimiento de metas. Sostiene que uno como persona al
establecerse metas difíciles y especificas provocan en el individuo mayor grado de
satisfacción y por consiguiente una buena motivación para seguir adelante
creyendo en uno mismo.
Teoría del reforzamiento. La situación interna del individuo no es tomada en
cuenta sino que es lo que pasa con el individuo respecto a las acciones que toma
dentro de la empresa.
Teoría de la equidad. Esta se basa en el hecho de que un empleado observa las
retribuciones que se le dan y las compara con la de otras personas buscando
obtener la mayor cantidad de premios o bonos elaborando un juicio de lo que ellos
aportan ala organización.
Teoría de las expectativas. Una persona tiene expectativas y busca cumplirlas el
hecho de cumplirla y el grado de recompensa que obtenga será lo atractivo para
ella
1.3 Nuevas formas de comunicación organizacional
La comunicación es un fenómeno (algo que acontece) entre los seres humanos y
las sociedades por el que es posible intercambiar mensajes o información,
conocer y poner en común lo que acontece fuera de nosotros como personas o
como grupo social.
a) Como fenómeno personal, la comunicación personal se realiza entre una
persona y otra u otras, de manera directa, cara-a-cara. En su realización
intervienen todos los sentidos del ser humano, por ello, de acuerdo con el Mtro.
Juan José Coronado, fruto de encuentros y experiencias, dar lugar a lo común
de los encuentros, lo propio y exclusivo de los encuentros humanos, al
significado intersubjetivo, porque es multidimensional y multisensorial. Se le
llama un fenómeno VATOG: porque es Visual, Auditiva, Táctil, Olfativa y
Bibliografía general 21
Seminario de Comunicación Organizacional
Gustativa, también hexamórfica, si a lo anterior agregamos la Intersubjetividad
(lo emotivo ante la presencia del otro).
Nos comunicamos con otros por medio de signos y símbolos de comunicación
personal, generados y empleados para interrelacionarnos con otros a partir de
esta multidimensionalidad.
Estos signos y símbolos, parte del enorme caudal de capital cultural compartido
dentro de un grupo humano, están constituidos por trazos gráficos, gestos,
miradas, sonrisas, olores, colores, formas, posiciones, posturas, sonidos, voces,
formas de vestir, de comportamiento, de ser y muchas otras cosas más.
Los signos o símbolos de comunicación personal cumplen tres funciones: evocar
realidades válidas y experiencias, convocar a una comunidad de significado en el
goce de una experiencia en común y provocar (exhortar) a una acción, toma de
decisión o respuesta en el interlocutor.
Con el cumplimiento de estas funciones se realiza la comunicación de manera
plena, óptima, objetiva, significativa, válida o pertinente.
En el proceso de comunicación personal tiene lugar una relación de significación:
se generan o crean, recrean, suscitan, resucitan, modifican significados en
diferentes niveles, según la historia de la relación personal que se tenga con las
cosas que se significan.
Una forma de definir el significado señala que, éste, es la historia de la relación
que se tiene con personas, cosas o acontecimientos. Con ello se da a entender
que el significado es la huella emotiva o cognitiva que deja la experiencia de las
cosas, personas o acontecimientos; es el aprecio de las cosas de cuerdo con la
experiencia que se tiene de ellas.
Según Bernard Lonergan hay significados correspondientes a varios niveles de
conciencia: 1) al nivel de la experiencia o del sentido común están los generados a
partir de la simple aprehensión, 2) en un segundo nivel surgen los generados a
partir de la intelección, 3) en el tercer nivel se forman significados a partir del juicio
y 4) en un cuarto nivel se construyen significados a partir de la toma de
decisiones. Lonergan también habla de significados intersubjetivos (implican la
experiencia del otro), de significados encarnados (base de comportamientos,
actitudes y conductas) y de significados constitutivos (formadores de la identidad y
de las modos de ser de personas, organizaciones e instituciones).
b) La comunicación social es un fenómeno sociocultural que se realiza entre
personas que conforman grupos sociales dentro de una cultura, a través de
medios de comunicación y de instituciones sociales que tienen a su cargo la
producción social de comunicación.
Bibliografía general 22
Seminario de Comunicación Organizacional
La comunicación social, como la personal, es un proceso de significación realizado
entre sujetos sociales a través de un sistema de significaciones (código) y un
sistema de transmisiones (canal), que comparten integrados como medio o
sistema de comunicación, en un contexto sociocultural determinado dentro del
cual se da la significación y que se constituye como una práctica social de sentido.
Esta concepción se entiende mejor si se comprenden cada uno de sus elementos:
Roland Barthes señala que por significación debe entenderse el proceso de elegir
un significado, para determinada cosa, dentro del océano posible de significados.
Consiste, pues, en el proceso a través del cual elaboramos, generamos o creamos
significados.
Cuando hablamos de sujetos sociales nos referimos a personas que tienen
capacidad de habla y de acción, tienen la capacidad de interactuar con los demás,
de establecer acuerdos y consensos, están dotados de individualidad y de
subjetividad.
El código es un sistema de significaciones integrado por un conjunto de signos y
símbolos y por las reglas de asociación de los mismos para constituir significados.
Puesto que un signo es una cosa sensible, que representa algo diferente de lo que
es, está constituido por la relación de dos elementos:
•
•
El significante, también llamado expresión, está constituido por un componente
físico (material) y es sensible o capaz de ser percibido por los sentidos.
El significado o contenido psíquico (emotivo o cognitivo) del significante
El canal es el sistema de transmisiones se constituye por elementos físicos que
sirven para vehicular los significados a través de señales o elementos sensibles
estructurados de acuerdo con el código
La integración de estos dos elementos, código y canal, da lugar a un sistema de
comunicación o medio. De allí que los que conocemos generalmente como medios
de comunicación (no son los únicos): prensa, radio, cine, televisión, igual que el
teatro, que el disco de audio, que multimedia, que el Web o Internet, que el correo
electrónico o el correo postal, o el teléfono o el telégrafo, en cuanto medios o
sistemas de comunicaciones, tienen un código y un canal propios, que les dan
especificidad y los diferencian de los demás.
El contexto sociocultural es el conjunto de situaciones y condiciones que se
generan dentro de un grupo social formadas por factores socioculturales como la
organización social, la economía, la política, la cultura (o parámetros de relación e
Bibliografía general 23
Seminario de Comunicación Organizacional
interpretación de la realidad). Constituye el marco de referencia o telón de fondo
de la comunicación, que la determina y condiciona.
El sentido es la forma de comprender, apreciar, valorar y justificar vivencialmente
las cosas y los acontecimientos. Se constituye por la interpretación contextual que
damos a los significados de las cosas desde la perspectiva personal integrada a la
significación social que esa misma cosa tiene dentro del grupo social. El sentido
es la interpretación compartida dentro del un grupo social del significado dado a
una determinada cosa o acontecer.
La comprensión de la comunicación humana o personal como de la comunicación
social es necesario para lograr armonía, consensos, convenios, acuerdos,
equilibrio en las relaciones y para saber cómo influir en otros positivamente o
lograr los proyectos sociales que nos proponemos en común. Como no sabemos
todo lo necesario para lograr esa comprensión se requiere realizar estudios e
investigaciones sobre las mismas.
En esos estudios e investigaciones son necesarios el empleo de algunos modelos
que representan a la comunicación en sus diferentes tipos y circunstancias. Hay
modelos de la comunicación personal y modelos de la comunicación social o
mediada. Y también ha modelos de acuerdo a las situaciones o fines que la
comunicación persigue: personal o interpersonal, grupal, organizacional,
institucional,social, cultural o internacional; educativa, política, científica, popular,
publicitaria, etc.
Las nuevas tecnologías
Con este nombre genérico se hace referencia a las nuevas tecnologías de
comunicación e información que constituyen modificaciones e innovaciones de los
tradicionales medios de comunicación como la prensa, el cine, la radio y la
televisión, cuando se integra a ellos el circuito integrado, la computadora, los
satélites de comunicación, la fibra óptica, las redes de telecomunicación como
Internet, los sistemas interactivos, digitalizados y multimedia, como el Web el CD-I
y el DVD.
El potencial que las nuevas tecnologías de comunicación e información
proporciona al ser humano y a la sociedad tienen que ver con la rapidez en el
procesamiento de información con el manejo de grandes volúmenes de la misma,
con el fácil acceso, disposición, intercambio y transformación de información
Aparejados a estas ventajas se encuentran nuevos problemas: el de la
fragmentación de la información, el saber y la cultura, el de una nueva cultura
informática y sujetos alfabetos informáticos, el de una nueva construcción de la
realidad y nuevas formas de acercamiento a ella, el de la modificación de
relaciones, interacciones formas de pensamiento, organización y hábitos de
trabajo.
Bibliografía general 24
Seminario de Comunicación Organizacional
Los usos y aplicaciones de las nuevas tecnologías en los diversos campos de la
actividad humana y social exigen reconocer los impactos y transformaciones que
ocasionan, así como ver la forma en que estas nuevas tecnologías se aprovechan
par lograr un aprendizaje continuo, un aprendizaje a distancia, un aprendizaje bajo
el control de quienes aprenden, a fin de resolver retos y problemas que
limitaciones económicas y de recursos en lo educativo ocasionan, principalmente
en sociedades menos desarrolladas.
¿Es posible superar esta aparente paradoja con el uso de nuevas tecnologías de
información en sociedades marginadas o en desarrollo, con grandes problemas,
entre los que se encuentran los económicos y tecnológicos? Esta es una, entre
otras, de las preguntas que es necesario plantearse en torno a comunicación y
nuevas tecnologías. Por otra parte el diseño y desarrollo de aplicaciones de las
nuevas tecnologías de comunicación e información exige, más que nunca, tener
en cuenta las necesidades de comunicación e información del usuario para
responder a ellas y para hacer desarrollos de aplicaciones útiles y productivas.
Tres formas importantes de comunicación corporativa
En la práctica, la comunicación toma muchas formas. En las organizaciones,
"relaciones públicas" y 'publicidad", son los términos más antiguos utilizados,para
denominar formas particulares de comunicación; aún se siguen utilizando con
frecuencia. Sin embargo, ya no son los únicos que aparecen en la denominación
de trabajo de los empleados de comunicación. La conveniencia de esta tendencia
está abierta a debate; empíricamente, parece que las áreas originales de
operación de ambas, relaciones públicas y márketing, se han ido ramificando en
subdivisiones especializadas.
A primera vista, parece que en lo referente a la comunicaci ón de márketing, la
subdivisión en áreas especializadas no es transcendental en cuanto a sus
consecuencias. Esto es debido a que todos los elementos del mix son, en última
instancia, responsabilidad del director de márketing, Sin embargo, la subdivisión
de lo que en un principio eran las relaciones públicas, puede tener efectos
adversos. No hay nadie -fuera de la dirección general- que tenga la
responsabilidad en última instancia, tanto de la política de comunicación como de
la comunicación en sí, excepto en el caso de la promoción de ventas. Esto impide
la resolución de conflictos internos.
En el presente documento, las tres formas Principales de comunicación
corporativa son descritas como "comunicación de márketing", "comunicación
organizativa", y "comunicación de dirección". La "comunicación de márketing" se
usa como término general para cubrir la publicidad, las promociones de ventas, el
márketing directo, el patrocinio, las ventas personales, y otros elementos (de
comunicación) del mix. La "comunicación organizativa" cubre las relaciones, los
Bibliografía general 25
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relaciones con las Administraciones Públicas, las relaciones con los inversores, la
comunicación con el mercado de trabajo, la publicidad corporativa, la
comunicación ambiental, y la comunicación interna.
Los siguientes puntos contienen un esquema resumido de esta s tres formas
básicas de comunicación corporativa.
Comunicación de dirección
Los directores desempeñan funciones clave en las organizaciones. ta dirección es
a menudo descrita como la que "lleva a cabo el trabajo a través de otras
personas". Esto incluye funciones de planificación, organización, mando,
coordinación, y control (Fayol, 1949). La dirección sólo es posible con el
consentimiento de aquellos a quienes se dirige. Dicho de otra forma, no se puede
dirigir a nadie que no quiera ser dirigido. Como consecuencia, uno de los papeles
de¡ director es el de convencer continuamente a cada subordinado de que
las metas de la organización son deseables, Por tanto, la comunicación es
esencial para una organización, no sólo para transmiitir autoridad, sino también
para lograr la cooperación (Timm, 1986).
La responsabilidad de la comunicación alcanza a todos los niveles de una
organización. No sólo los directores gerentes, sino también los mandos
intermedios y los ayudantes de dirección, utilizan la comunicación para alcanzar
los resultados deseados, tales como:
Desarrollo de una visión compartida de la empresa dentro de la organización;
importante en la comunicación.
Deben entender la actuación de aquéllos que están por encima de ellos, debido a
su posición jerárquica, y cómo aquéllos que están por debajo están, de manera
similar, motivados y limitados por su lugar en el espa- elo organizativo. La tarea
crítica de los niveles intermedios es la de com- prender cuáles son las metas de la
organización, o guiar a los subordinados a que lo hagan, para así optimizar el
funcionamiento organizativo. Una vez determinadas las metas y comprendidos los
principios, la gestión (con el apoyo de especialistas en comunicación) debe
desarrollar y decidir un conjunto de estrategias de comunicación más específicas.
(Allen, 1977)
La comunicación es demasiado importante para el éxito orgartizativo como para
dejarla exclusivamente en manos de los dirección. Son necesarios expertos,
también comunicación de márketing como organizativa, para respaldar a la
dirección en la mejora de la eficacia de sus responsabilidades de comunicación
desarrollando y suministrando los programas para incrementar la participación de
los empleados, y obtener el respaldo de losaccionistas.
Bibliografía general 26
Seminario de Comunicación Organizacional
Los directores generales jamás deberán contratar a expertos en comunicación
como panacea de la comunicación organizativa: tal especialista en comunicaci ón
se convertirá raidamente en el residente experto, causando en el equipo de
directores el presentimiento de que ya no deberán preocuparse del problema. El
peligro está, desde luego, en que es absurdo esperar que una persona (o un
departamento) que actúa desde una única posición, resuelva un, problema que
afecta a toda la or ganización. Esta clase de ideal para remediar los males de la
organización no librará a nadie de la organización de su propia y ver- dadera
responsabilidad en la comunicación, más de lo que libraria la presencia de un
director de formación, a cada director de sus responsa- bdidades de formación
dentro de su departamento. (Alien, 1977)
Comunicación de marketing
A menudo se ve en las publicaciones más conocidas sobre comunicación de
márketing, una distinción entre el rnix promocional y el mix de relaciones públicas
(Ver- hage y Cunningham, 1989). Floor y van Raaij (1993) y Gussekio (lgs5)
distinguen entre el mix de comunicación corporativa y el mix de comunicación de
márketing. La comunicación de márketing contiene, principalmente, aquellas
formas de comunicación que apoyan las ventas de bienes o de servicios.
Casi todos los que han escrito sobre el tema ven a la publicidad como elemento
dominante en el mix de comunicación de márketing o, por lo menos como el más
destacado. Rossier y Perey (1987) ven a la publicidad como un proceso de
persuasión relativa indirecta, basado en la información sobre los beneficios del
producto, diseñado para crear impresiones favorables que "lleven" a la compra de
un producto. Se considera a la promoción de ventas como "actividades adicionales
a la publicidad, por encima de los medios de publicidad, que apoyan al
representante de ventas y al distribuidor" (jefkins, 1983). El márketing directo es
actualmente, una de las partidas crecientes dentro de los gastos de márketing.
Knecht y Stocling (1988) lo describen como "una forma de publicidad directa
distribuida de manera personalizada por correo". Los mismos autores describen el
patrocinio, como una actividad en la cual una institución (el patrocinador) otorga
apoyo material (normalmente financiero) a una asociación o individuo para la
presentación de eventos deportivos o arcisticos, u otros eventos similares, de
interés para un público en particular, o los organizadores de un acontecimiento
cultural o deportivo, a cambio -como mínimo -de la rnención de la marca. El
elemento en el mix, al cual se designa la mayor cantidad de dinero, es la venta
personal, o la actividad directamente relacionada con la gestión de ventas. La
característica distintiva de esta forma de comunicación de márketing es el contacto
personal directo entre el vendedor y el futuro comprador, quien facilita la
adaptación a las necesidades de cada cliente. La venta personal es definida por
Kotler (1988) como "una presentación oral en una conversación con uno o más
futuros cornpradores con el objetivo de vender".
Bibliografía general 27
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Varios autores ven a las relaciones públicas, adaptarlas al márketing o, para
utilizar el término de Kotler, la publicity como un instrumento de comunicación de
márketing. Kotler define a la publicity como "estirnulación no-personal de la
demanda de un producto, servicio, o unidad de negocio mediante la publicación de
importantes noticias comerciales sobre él en un medio de publicidad, u obteniendo
su presensación favorable en radio, televisión u otro medio, no pagada por el
patrocinador" (Kotler, 1988).
La mayor parte del presupuesto de la comunicaci ón total de la empresa se
emplea en la comunicación de márketing. Considerando las enormes cantidades
de dinero en cuestión, es inevitable que se disponga de una mayor cantidad de
información, tanto para aspectos cualitativos como para aspectos cuantitativos de
la comunicación de márketing. Dicha información incluye datos financieros (p. ej.
gasto en publicidad), información sobre los públicos objetivo (p. ej. perfiles de
consumo de medios), y datos de localidad de agencias externas (p. ej. agencias
de publicidad), que roporcionan servicios a la empresa relacionados con las
diferentes formas de comunicación de márketing.
El tema de la comunicación de márketing interesa a los círculos académicos de
todo el mundo, no tanto como disciplina independiente, sino también como
componente lógico del márketing dentro de los programas de negocios, es decir,
de la administración de empresas. Un gran número de investigadores trabajan en
este campo, por lo que no sorprende que los conocimientos de la comunicación de
márketing hayan alcanzado un alto nivel "científico". Las contribuciones a
publicaciones como Joumal of Advertising, Journal of Advertising Research,
Journal of marketing Communication (nuevo), o el Journal of Consumer Research
son tan especializadas, que pocos profesionales de la comunicación de márketing
pueden o desean leerlos.
Comunicación organizativa
La "comunicación organizativa" es usada aquí corno término general que incluye a
las relaciones públicas, los relaciones con las Administraciones Públicas, las
relaciones con el inversor, la comunicación del mercado de trabajo, la publicidad
corporativa, la comunicación ambientaly la comunicación interna. Denota un grupo
de actividades comunicativas heterógénas que sólo tienen unos pocos puntos en
común.
La característica más importante que tienen en común es, sin duda, que toda
forma de comunicación organizativa está dirigida, ante todo, a los llamados
"públicos objetivo", es decir, a los públicos con los cuales la organización tiene una
relación interdependiente, normalmente indirecta. Al contrario que en la
comunicación de márketing, las distintas formas de organización comunicativo son
menos directas en sus intentos de influir en el comportamiento de los públicos de
los que depende la organización. Ejemplos de dicha relaciones son aquéllas que
Bibliografía general 28
Seminario de Comunicación Organizacional
se mantienen con, por decirlo de alguna manera, las Administraciones Públicas
(quienes pueden ejercer el poder de aprobar regulaciones desfavorables a la
organización), o con periodistas financieros. En el trato con estos públicos
(funcionarios o periodistas financieros), no deben e únplearse formas
generalmente aceptadas en otras áreas de actividad de la comunicación de
márketing, por ejemplo, amplias referencias a los beneficios, de los productos. Un
enfoque corporativo obtendrá mayor eficacia. De todas formas, queda claro para
los interesados que cualquier forma de comunicación utilizada por la empresa
deberá esforzarse por crear para sí la posición más favorable posible.
Otra característica de toda forma de comunicación organizativa, en el sentido en
que el término es utilizado en el presente texto, es que las diferentes formas de
comunicación que manifiesta, permanecen firmemente arraigadas dentro de la
organización.
Evidentemente, no todas se encuentran clentro del área de gestión del
departamento de márketing. Desde este punto de vista, la comunicación
organizativa podría describirse como "toda forma de comunicación utilizada por la
organización fuera del campo de la comunicación de márketing". En muchas
empresas, la mayoría de las formas de comunicación organizativa ya
mencionadas, se encuentran dentro del marco de actividad del departamento de
relaciones públicas. Hay una gran diferencia en la manera en que las empresas
incorporan la comunicación organizativa dentro de la estructura organizativa. El
esquema organizativo de una empresa imaginaria muestra cómo, en la práctica,
muchas formas de comunicación organizativa pueden desarrollarse fuera, del
departamento de, RRPP. Esto ocurre cuando surge la necesidad, en un área
funcional, de una forma especial de comunicación dirigida a un "público objetivo
organizativo afín" identificado. La causa inmediata de este desarrollo externo es la
imposibilidad, basándose en el contenido, o en la estrategia, de incorporar el
nuevo requisito de comunicación reconocido, dentro del ya existente departamento
de RRPP.
Podría ser, por ejemplo, estratégicamente importante dirigirse a un nuevo
seguimiento objetivo a través de un departamento creado específicamente para
satisfacer sus necesidades. En cuanto al contenido, a menudo se dice que una
determinada modalidad de comunicación puede explotarse mejor si está bien
arraigada dentro de un área funcional relevante. Las relaciones con los inversores
por ejemplo, podrían dirigirse desde el departamento financiero, o podría unirse la,
comunicación con el mercado de trabajo a la gestión de recursos humanos. Otro
argumento, basado en el contenido, es la necesidad de armonizar el mix de
herramientas de, gestión disponible, incluyendo la comunicación, dentro de un
área funcional, para así conseguir las metas de la empresa lo más eficazmente
posible.
Bibliografía general 29
Seminario de Comunicación Organizacional
En contraposición al estado de la comunicación de márketing; hay una escasez de
información en la comunicación organizativa a nivel agregado. En algunas
empresas y organizaciones no lucrativas, esto es cierto incluso a nivel doméstico,
al micronivel individual de la organización en sí. Tal información disponible deberá
observarse en perspectiva. En primer lugar, y, ante todo, está claro que la
información relacionada con la comunicación orgánizativa son bastante inferiores
a aquéllas relacionadas con la comunicación de márketing. Esto se aplica tanto a
las finanzas como al personal.
1.4Caracterización de la organización desde la comunicación
Tradicionalmente, hacer comunicación en las empresas se ha visto con un
enfoque simplista y se cree que “cualquiera puede hacerla”. Es así que muchas
organizaciones tienen administradores, especialistas en recursos humanos,
capacitadores, diseñadores, filósofos y literatos, empíricos, reclutadores y
seleccionadores, ingenieros industriales, psicólogos, etc., realizando la función
comunicativa al interior de la empresa. Esto, por supuesto, para los comunicólogos
organizacionales es una falta de respeto, pero más allá de las visceralidades de
carrera, implica una gran desventaja para las empresas, porque corren el riesgo
de invertir en un arma de doble filo sin saberlo.
Si bien es cierto que el simple hecho de que una empresa reconozca la
importancia de la comunicación al interior de las organizaciones y tenga interés en
implementar algo en la materia, ya es un gran logro en sí mismo para la
comunicación, también lo es el hecho de que si no se lleva a la práctica de la
mejor manera, podría aportarle a la empresa más desventajas que beneficios, lo
cual implica el mayor problema con que tradicionalmente se ha enfrentado la
comunicación en las organizaciones: es ineficiente, resulta cara y, a final de
cuentas, es vista como charlatana.
Por sí sola una acción de comunicación no es la panacea para las necesidades
comunicativas de las organizaciones. Editar una publicación periódica, por
ejemplo, o tener un tablero de avisos, no es garantía de que la empresa se esté
comunicando con su público interno o que esté satisfaciendo la necesidad
comunicativa que tiene y, mucho menos, que lo esté haciendo de la mejor manera.
Para todo el mundo es fácil decir “hay que hacer un boletín interno”, y creen que
con eso ya está cubierta la comunicación en la empresa. Error. No se puede saber
si está cubierta, si esa publicación es fortuita, sale cuando se puede, su
planeación y redacción de textos carecen de objetivos e intenciones bien
definidos, por mencionar sólo algunos factores que inciden en la satisfacción o no
de una verdadera necesidad. Es decir, si no está hecha de manera profesional (y
no me refiero a una impresión cara, con fotos apantallantes y esas cosas), sino
como un traje a la medida perfecta de las necesidades de la empresa, el esfuerzo
es infructuoso y se convierte en un gasto.
Bibliografía general 30
Seminario de Comunicación Organizacional
Antes de determinar un producto comunicativo, se debe conocer la necesidad a la
que responde. Muchas personas caen en el error de “fusilarse” productos
comunicativos que, como fueron exitosos en otras empresas, creen que correrán
con la misma suerte en todas. Primer doble filo: lo que funciona para el vecino,
puede ser mortal para uno mismo.
Lo ideal sería que cada empresa contara con un especialista en comunicación
organizacional –pero no todas han llegado a esa etapa de madurez todavía–, que
estableciera un plan estratégico de comunicación, considerando a la función
comunicativa de manera global (al igual que lo son las funciones administrativas,
operativas y de ventas, ante las que ninguna empresa tiene reserva en cuanto a
su importancia, necesidad y utilidad), de tal modo que dicho plan administrara y
ejerciera la función comunicativa de forma sistemática en la organización.
Establecer un plan de comunicación dentro de una organización es bastante más
complejo de lo que generalmente se ha creído. Para que las empresas eviten los
dobles filos que pudieran representarles las acciones aisladas y no expertas, lo
recomendable es –aunque resulte reiterativa– contar con un especialista en
comunicación organizacional, de planta o como asesor, que aplique los cuatro
pasos básicos que sistematizan la función en las empresas:
1) Investigación y Audición
Para conocer el estado que guarda la empresa, saber cuáles son sus necesidades
y emitir un diagnóstico que sirva de base para proponer el traje a la medida que se
requiere.
2) Planeación y programación
Se decide y propone la forma de solucionar el problema o de satisfacer la
necesidad encontrada. En esta etapa se crea el traje a la medida de la empresa.
Se planean y calendarizan las estrategias que se llevarán a cabo y se presenta
“en blanco y negro”, de la forma más completa posible (incluyendo recursos
requeridos, presupuestos y formas de evaluación), el plan de comunicación para
su aprobación. Es importante que todo lo que se proponga realizar sea acorde a
los recursos (humanos, materiales y económicos) con que cuenta la empresa, a su
cultura y filosofía corporativas, y repercuta en el alcance de los objetivos
corporativos.
3) Comunicación (Implantación)
Esta fase implica llevar a cabo lo planeado y aprobado, de la forma en que fue
pensado y programado.
Bibliografía general 31
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4) Evaluación
Esta etapa es muy importante, pues con ella se conoce qué tanto fueron
aceptadas o rechazadas las estrategias planeadas, aprobadas e implantadas, y
cuán efectivas o no resultaron. Con esta fase, que puede empezar desde el mismo
momento en que se implantaron las estrategias, se cierra un ciclo y comienza el
otro, en el que, por lógica, la fase 4, se convierte también en fase 1, cuando el
proceso se vuelve un continuo.
La comunicación organizacional, bien llevada a la práctica, es un proceso, un
continuo, un esfuerzo permanente que debe estar en la empresa como parte de su
hacer cotidiano. Si no se le va a dar mantenimiento constante, continuidad y
seguimiento a las acciones o estrategias de comunicación propuestas, aprobadas
e implantadas en una empresa, no vale la pena invertir dinero ni esfuerzo en algo
esporádico, eventual, circunstancial.
Segundo doble filo: las acciones de comunicación aisladas, a la larga, perjudican
más a la empresa de lo que pueden aportarle, porque la presentan como
inconstante y poco respetuosa con su público, lo cual terminará, lamentablemente,
restándole credibilidad frente a sus empleados, sobre todo. Así que antes de
implantar algo en materia de comunicación, debería considerarse seriamente si la
empresa está dispuesta a darle el mantenimiento adecuado.
Ojalá pudiera decir que la comunicación corporativa es un esfuerzo único y aislado
que, como por arte de magia, da resultados favorables para la empresa. No
puedo. Sería una mentira. Enorme. En lo que tienen que pensar las empresas al
momento de tomar la decisión, es si están dispuestas a invertir en un esfuerzo
sistemático, metodológico, planeado y medible; un esfuerzo que se traduce en
acciones y estrategias continuas y permanentes, efectivas y a la medida, que
redundan en una gran serie de beneficios para la organización.
Así que, vaya para todas las empresas: si confían en la comunicación como un
elemento vital para la organización y están dispuestas a invertir en ella, permitan
que sea un profesional especializado quien se haga cargo de demostrar sus
alcances y resultados. No se arrepentirán.
Y para ustedes, profesionales de la comunicación organizacional, sean
conscientes de la enorme responsabilidad y confianza que las empresas ponen en
su capacidad y experiencia. Aventúrense cada día, con metodología, planeación,
conocimiento y entrega, a concebir, implantar y evaluar cada traje a la medida que
su empresa necesita.
Desde los años 60, la comunicación ha tomado un lugar dentro de las
organizaciones; pero desde entonces no ha habido cambios sustanciales en la
percepción y en la práctica de ésta, a nivel organizacional.
Bibliografía general 32
Seminario de Comunicación Organizacional
Basándose en el modelo tradicional de comunicación, las empresas perciben a
esta área como una estrategia más para mantener el status quo de la
organización.
Sin embargo, este proceso es meramente de información y no de comunicación.
Ésta última es mil veces más compleja y requiere de un involucramiento
consciente y legítimo por parte de los directores de la empresa, para que resulte
efectiva y armónica.
Expresión
En primer lugar deben considerar que, cuando hablamos de comunicación,
entramos de lleno en el área de la expresión, y por ende estamos hablando de
emociones, sentimientos, pensamientos, etc.
Una buena comunicación organizacional debe incluir estos aspectos
fundamentales del ser humano y darles cabida en sus programas, en los medios
formales de información, en eventos y en capacitación.
Multidireccional
Los procesos de comunicación, difícilmente se podrían esquematizar como en el
modelo tradicional de la figura 1. Nunca es lineal, ni en un tiempo programado.
Los mensajes vienen de todas direcciones, en sincronicidad o desorden. El emisor
es receptor y mensaje, aun mismo tiempo. Por tanto, ¿qué les hace pensar a los
responsables de comunicación de una empresa, que los mensajes que ellos
emiten se convierten en el “discurso oficial” de los empleados.
No basta con los medios formales para mantener la comunicación en una empresa
(revistas, folletos, pizarrones, memorándums ,etc.), es necesario crear canales
informales, o medios de expresión. Darle el debido peso al “radio pasillo”,
constituye una buena manera de empezar por hacer algo en este sentido.
Una cuestión cultural
No debemos olvidar que los arquetipos y símbolos presentes en la cultura,
determinan los procesos de expresión.
Bibliografía general 33
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Para crear una auténtica comunicación organizacional, es de vital importancia
identificar los símbolos presentes en la cultura de nuestra empresa. Darles el valor
que se merecen para crear mensajes que tengan sentido para todos los
integrantes del grupo.
Hasta ahora, los directores de las empresas se han dado a la maquiavélica tarea
de implantar valores y símbolos que ellos consideran ideales, sin tomar en cuenta
la cultura del grupo al que pertenecen. Estos esfuerzos, a la larga (o en el corto
plazo) son una pérdida de tiempo, ya que al hacer un estudio de clima, podríamos
constatar que estos valores no han sido permeados en el grupo, puesto que
TODOS tenemos filtros o “coladeras” culturales, dados por la sociedad, la familia,
la educación, los medios masivos, etc.
Esta breve reflexión sobre la comunicación organizacional, es para invitar a todos
los directivos, gerentes o dueños de compañías a que tomen en serio a la
comunicación en sus empresas.
Hacer esfuerzos en esta dirección, por moda o sin estar convencido de la
trascendencia de esto resulta contraproducente y, en lugar de ser tomado como
positivo por los empleados, se constituye como un blanco fácil de quejas
El tema de la comunicación organizacional es difundido ampliamente en la
actualidad. Hacer una búsqueda en Internet de artículos, documentos, materiales
que traten, desde los elementos teóricos, hasta las experiencias prácticas más
recientes, el proceso de comunicación que tiene lugar en las organizaciones
empresariales, no resulta difícil.
Un análisis de esa amplia información nos dice que, aún cuando se intenta lo
contrario, la comunicación organizacional se presenta como un fenómeno que se
estudia para conocerlo y/o para mejorar los aspectos del proceso que resulten
negativos para los intereses de la empresa, es decir, que de alguna manera
limiten o no favorezcan el logro de los objetivos estratégicos.
Es así que, en la práctica, el especialista en comunicación de las organizaciones
empresariales dedica gran parte de su tiempo a investigar y a tratar de
"perfeccionar" la comunicación de la empresa con sus públicos. Para ello
segmenta y caracteriza los públicos/target, realiza estudios de imagen, auditorías
de comunicación interna, para después proponer a la alta dirección una estrategia
de comunicación en la que han quedado definidos los objetivos de comunicación,
los destinatarios de los mensajes, los mensajes, los medios, los mecanismos de
retroalimentación y el presupuesto.
A partir de esa práctica es como si la lógica que funcionara fuera que la alta
dirección le dice a estos especialistas: "He aquí la empresa, esta es su estrategia
de negocios, su estructura, pero no logramos los resultados que queremos, ahora
Bibliografía general 34
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te toca a ti, a través de una estrategia de comunicación tratar de arreglar las
cosas".
Lo que pretendemos demostrar con este trabajo es que la comunicación debe ser
tratada como parte de la estrategia de la empresa, formar parte de los análisis
desde su inicio y debe ser concebida como un componente del sistema. Si desde
que se están llevando a cabo los primeros pasos del proceso estratégico de la
empresa no se tiene en cuenta la comunicación, tanto interna como externa, bien
poco se podrá lograr cuando el especialista intente después "arreglar las cosas".
El proceso estratégico
Muchos autores coinciden en que el primer paso de este proceso es la definición o
actualización de la MISIÓN y la VISIÓN.
Se puede definir como MISIÓN: "el propósito fundamental por el que fue
establecida la Organización, conjunto de compromisos que adopta la empresa en
relación a los diferentes grupos de personas que en ella confluyen, beneficios que
la empresa ofrecerá a la sociedad en general; sus clientes; los accionistas o
propietario(s); el personal de la Empresa".
La VISIÓN consiste en "proyectar, en base a la situación actual de la empresa, el
lugar en el mercado (posicionamiento) que se aspira a ocupar en un horizonte de
tiempo de 1 a 3 ó más años".
La MISIÓN y la VISIÓN deben por tanto comunicar de manera efectiva ese
propósito y ese futuro deseado.
Partiendo del modelo de las "7 C de una comunicación eficiente", se deben
considerar en su elaboración estos siete aspectos:
CREDIBILIDAD
CONTEXTO
CONTENIDO
CLARIDAD
CONTINUIDAD Y CONSISTENCIA
CANALES DE COMUNICACIÓN.
CAPACIDAD DEL AUDITORIO.
Parecería que el tener en cuenta estas "7 C" es suficiente para que la Misión y la
Visión actúen como guía, como elementos orientadores de la estrategia y que así
serán comprendidos, aceptados y, por tanto, modificarán actitudes tanto del
público interno como del público externo de la empresa.
Pero el asunto es mucho más complejo. Remontémonos al origen del modelo de
Bibliografía general 35
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comunicación más difundido: el modelo de Shannon. En la década del 40 se
elaboró y dio a conocer, en diversos ámbitos, un modelo teórico que fue
denominado inicialmente Teoría de la Información. Este modelo surge como un
subproducto del esfuerzo bélico realizado por los aliados para derrotar al eje nazifascista. Su principal fin era mantener una constante emisión de instrucciones a
los pilotos de guerra y conocer si éstas habían sido captadas. Por supuesto,
buscando la manera de codificar estos mensajes para que aún cuando el enemigo
los interceptara no pudiera comprenderlos. El modelo básico era el de Emisor Medio - Receptor, con el añadido de la retroalimentación. El modelo más detallado
incluía el o los codificadores, el canal, el mensaje y los decodificadores. Este
modelo, conocido como modelo de Información, de Shannon y Weaver, fue
aplicado a muchos otros campos, en particular a la naciente cibernética, o sistema
de manejo de máquinas, donde Wiener le dio un uso eficiente.
Este modelo es tomado, en la década del 50, por los científicos sociales y
transformado en modelo teórico de comunicación.
Con respecto a este modelo, J. Manuel Calvelo Ríos, Director de la
Especialización en Comunicación para el Desarrollo, de la Universidad Nacional
de Tucumán, Argentina, señala: "Hay que tener en cuenta que el modelo nace en
una estructura militar, que es una de las estructuras más verticales que ha
producido la sociedad; se origina en la necesidad de dar órdenes, que por
supuesto serán acatadas sin cuestionamiento alguno; envía mensajes del que
tiene poder al que obedece, del que manda al que acata, del superior al inferior,
del dominante al dominado, del que sabe al ignorante, de la cúspide a la base de
la pirámide. Son mensajes para una "caja negra": si la respuesta es positiva
recibirá algún tipo de gratificación; si es negativa, una sanción. Tenemos así una
nomenclatura militar. El receptor es denominado "público objetivo" o "blanco" y,
claro está, cuando se tiene un objetivo o un blanco se le disparan los cañonazos
de carácter comunicativo más poderosos de que se dispone. Se tira a matar. Es
parte del fundamento ideológico del modelo".
Este análisis de Calvelos Ríos, nos hace reflexionar en cuanto a un nuevo
paradigma de comunicación y una manera diferente de aplicar el modelo de las "7
C" en el proceso de elaboración de la Misión y la Visión.
1. CREDIBILIDAD
Para lograr la credibilidad es fundamental involucrar a las personas en el proceso.
De ahí que sea necesario:
Lograr la amplia participación del personal de la empresa en la elaboración de la
Misión y la Visión.
Contar con información acerca de los beneficios que la sociedad, los clientes y los
trabajadores esperan obtener de la empresa e incorporarlos como elementos
esenciales de la Misión y la Visión.
Bibliografía general 36
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2. CONTEXTO
Para que el mensaje se adapte a las realidades del entorno tiene que existir un
diálogo abierto. No se trata de persuadir a los públicos, sino de asumir como
Misión y Visión lo que esos públicos esperan de la empresa.
3. CONTENIDO
Para que tenga un significado para los públicos de la empresa, además de los
beneficios, la Misión y la Visión deberán expresar los valores esenciales de la
empresa, aquellos que representan la forma de pensar y sentir de los trabajadores
y de la sociedad. Valores tales como voluntad de aprender, de compartir
conocimientos, de utilizar la capacidad creativa e innovadora en el trabajo, respeto
al cliente, al medio ambiente.
4. CLARIDAD
Por supuesto que lo más importante es que tanto la Misión como la Visión se
redacten con un lenguaje sencillo, claro, preciso. Con los mismos códigos de los
interlocutores
(público
interno
y
externo).
5. CONTINUIDAD Y CONSISTENCIA
No basta con estudiar la frecuencia de repetición del mensaje, sino que se hace
necesaria una plena coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
6. CANALES
Con el público interno lo más importante es mantener los canales
"desbloqueados". Un diálogo permanente con todo el personal de la empresa que
se pone de manifiesto en la manera de conducir las reuniones, de realizar las
asambleas, de escuchar los criterios, de hacer circular la información, de aceptar
iniciativas. Con el público externo, a través de darle respuestas oportunas a sus
necesidades, de atender quejas, reclamos.
7. CAPACIDAD DEL AUDITORIO
Este aspecto se tiene en cuenta desde la propia concepción de la elaboración,
porque más que un auditorio paciente al que se le presenta una Misión y una
Visión elaboradas por otros, ellos han sido partícipes de su formulación.
De esta manera la Misión y la Visión dejan de ser mensajes que la empresa debe
comunicar de manera eficiente a sus públicos, para ser productos elaborados a
través de un proceso de comunicación eficiente.
Un segundo paso del proceso estratégico es la elaboración del Diagnóstico
Estratégico. En esta etapa sigue siendo esencial una comunicación abierta con los
públicos. ¿Puede alguien dudar que los que mejor y con más claridad saben
describir la esencia de los problemas y los logros de la empresa son los
trabajadores, los clientes?. Hacer un diagnóstico sin tomar en consideración esos
criterios no tendría sentido.
Bibliografía general 37
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La propia elaboración del Diagnóstico, cuando es a través de métodos
participativos, va creando las bases para mejorar los problemas de comunicación
de la empresa. En muchas ocasiones las estructuras funcionales, altamente
especializadas; el estilo de dirección de los gerentes, han propiciado que cada
área y a veces, cada trabajador, sólo conozca lo que a él le corresponde hacer.
Por eso no resulta extraño que en el proceso participativo de elaboración del
diagnóstico, cuando se reúnen especialistas de diferentes áreas se den cuenta de
que por primera vez están escuchando lo que sucede en otro departamento, lo
que piensan los demás. Por eso es importante aprovechar esos espacios de
discusión además de para identificar Fortalezas, Debilidades, Amenazas y
Oportunidades, para minimizar barreras semánticas, cognoscitivas, sicológicas,
administrativas que hasta ese momento han estado presentes en el proceso de
comunicación.
Los Objetivos Estratégicos y el Plan Estratégico deben elaborarse después de
haber identificado las Áreas de Resultados Claves. Estas no deben asociarse a
áreas de la organización estructural de la empresa, sino que son ámbitos, ejes
centrales de la estrategia en los que se deben concentrar todo los esfuerzos y
recursos de la empresa.
De esta manera los Objetivos Estratégicos de la empresa no son la suma de los
objetivos de cada Departamento, sino que son los objetivos que permiten alcanzar
la Visión de la empresa y por los que todos deben esforzarse. Cuando no se
procede de esta manera se puede dar el caso de que los miembros del
Departamento Económico se sientan identificados, o vean reflejadas sus metas
sólo en aquellos objetivos estratégicos que se refieren a indicadores económicos;
los del Departamento comercial, sólo en aquellos que indican cifras de venta, etc.
Y cuando esto sucede deja de existir una comunicación eficiente entre los
Departamentos, pues a cada cual le preocupan "sus objetivos".
El proceso de identificación de las Areas de Resultados Claves y los Objetivos
Estratégicos, debe ser el resultado de múltiples discusiones en grupos, entre
miembros de todas las áreas y niveles de la empresa. Esto además crea un
compromiso: los objetivos dejan de ser "los de la empresa" para ser "los que
hemos propuesto".
Un último elemento y no por eso el menos importante, es el Diseño de la
Organizacional, su estructura. La organización debe responder a la estrategia
adoptada, por eso es importante partir de 0, romper paradigmas de
especialización, centralización y departamentalización que en ese momento pasan
a ser un obstáculo para el logro de la estrategia diseñada.
Lo que se requiere es diseñar una organización que:
Bibliografía general 38
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Permita a la empresa "monitorear" constantemente el entorno para poder
anticiparse a los cambios.
Sea flexible y oportuna en la toma de decisiones.
La comunicación fluya rápidamente tanto por canales formales como informales.
Proporcione la información relacionada con el trabajo y un análisis del desempeño
del mismo a todos los miembros de la organización.
Enseñe a los miembros de la organización a reconocer e internalizar las metas de
la organización.
Proporcione retroalimentación a los directivos acerca de los problemas actuales de
la organización.
Tenga como base de su funcionamiento reuniones grupales entre los miembros de
las sub-unidades, reuniones de coordinación del trabajo entre los responsables de
las sub-unidades, análisis regular del desempeño de las actividades de cada
programa o sub-unidad, así como de los objetivos comunes que tienen un
conjunto de sub-unidades enmarcadas en un mismo ámbito de acción.
Bibliografía
Newstrom, J; y Davis, K. “Comportamiento Humano en el Trabajo”. Edit. Mc Graw
Hill, México, 1999
Ramos Padilla Carlos G., “La Comunicación, Un punto de vista organizacional”,
Ed. Trillas, 1998
Fernández Collado Carlos, “ La Comunicación en las Organizaciones”, Ed. Trillas,
2002
Bibliografía general 39
Seminario de Comunicación Organizacional
Tema 2. GESTION EN COMUNICACIÓN INTERNA.
Objetivo Particular
El alumno conocerá los factores original los cambios dentro de las organizaciones
afectando su proceso comunicativo
Introducción
Entender la comunicación como oportunidad de encuentro con el otro, plantea una
amplia gama de posibilidades de interacción en el ámbito social, porque es allí
donde tiene su razón de ser, ya que es a través de ella como las personas logran
el entendimiento, la coordinación y la cooperación que posibilitan el crecimiento y
desarrollo de las organizaciones.
Las relaciones que se dan entre los miembros de una organización se establecen
gracias a la comunicación; en esos procesos de intercambio se asignan y se
delegan funciones, se establecen compromisos, y se le encuentra sentido a ser
parte de aquella. ¿ De qué otra manera
se predicen e interpretan
comportamientos, se evalúan y planifican estrategias que movilicen el cambio, se
proponen metas individuales y grupales en un esfuerzo conjunto, de beneficio
común, si no es a través de una comunicación motivada, consentida y eficaz?
Por estas razones, toda institución que se respete, debe priorizar dentro de su
estructura
organizacional un sistema de comunicaciones e información que
dinamice los procesos que a nivel interno vivifican la entidad y la proyectan hacia
su área de influencia.
Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la
integración y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde
cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades
individuales y grupales.
La carencia de estrategias comunicativas al interior de la institución, la falta de
canales o la subutilización de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las
acciones, retardo en las respuestas y desinformación acerca de las políticas, todo
lo cual imposibilita la verdadera interacción a nivel interno. Por otra parte, son
indispensables para que no se pierda la coherencia entre las acciones que se
realizan dentro de la institución con la realidad del entorno.
2.1 Estructura, dinámica y procesos en las organizaciones
Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los
cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalización de los
Bibliografía general 40
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mercados y el desarrollo de la tecnología y las comunicaciones, las
organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y brindar
servicios y/o productos de alta calidad.
En este contexto se desarrolla una creciente importancia entre los gestores y las
organizaciones por elevar sus estándares de calidad, ser competitivas y
mantenerse en el mercado.
Qué significa competitividad
Ivancevich en su libro Gestión, calidad y competitividad (1996), cita la siguiente
definición:
Competitividad Nacional, la medida en que una nación, bajo condiciones de
mercado libre y leal es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar
con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aún
aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos.
Esta definición puede adaptarse al ámbito organizacional, considerando
competitividad la medida en que una organización es capaz de producir bienes y
servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global.
Añadiendo además que cumpla con las famosas tres “E”: Eficiencia, eficacia y
efectividad. Eficiencia en la administración de recursos, eficacia en el logro de
objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno.
Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la
satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos los
miembros de la organización para la mejora sostenida de productos, servicios,
procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas
competencias y filosofía, mirando a su alrededor y adaptando las prácticas líderes
del entorno, así como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de
empleados, innovando y fomentando la participación proactiva y el liderazgo
eficaz.
Pero no olvidemos que en el actual mercado la supervivencia y éxito de una
compañía depende de la calidad y la cooperación a lo largo de la cadena de
distribución, que involucra varias empresas, más que de la aniquilación de la
competencia. Así las alianzas estratégicas nos demuestran que nuestros
competidores (enemigos en el pasado) además de poder constituirse en nuestros
maestros (al emplear la técnica de benchmarking por ejemplo) pueden ser
nuestros aliados y cooperar juntos para lograr el desarrollo de ambas compañías.
Este es un punto interesante que amplia nuestra visión cuando hablamos de
competitividad y competencia.
Bibliografía general 41
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Factores que han incidido en el cambio de la estructura competitiva
Globalización de la economía
Avances tecnológicos
Desarrollo de las comunicaciones
Nivel de demanda de productos de alta calidad
Adicionalmente:
Incremento de la población económicamente activa calificada y de los estándares
de calificación como generadores de un clima social más competitivo.
La globalización de la economía nos plantea el gran desafío de la competitividad,
cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a
las organizaciones a moverse más rápido en aras de mantenerse con los cambios
del entorno, a ser más flexibles y apuntar a la mejora continua. Estrategias como
Benchmarking son utilizadas a fin de identificar puntos de referencia y realizar las
comparaciones respectivas para evaluar la situación de la compañía, conocer y
adaptar las prácticas líderes efectivas en todas las áreas de la organización y
generar valor, lograr una ventaja competitiva.
Los avances tecnológicos apuntan a la mejora de servicios, productos y
procedimientos que involucra el aprendizaje continuo y el desarrollo y
mantenimiento de una alta performance y un buen manejo de conocimientos y
habilidades sociales. Esto ha incidido a su vez en el desarrollo de las
comunicaciones permitiendo que los clientes eleven sus niveles de demanda de
productos de alta calidad y sus expectativas por el servicio.
Por ello, el gran desafío que enfrentan las empresas es elevar su productividad y
calidad a lo largo de toda su actividad, y a la vez reducir costos aumentando su
efectividad, lo cual es necesario para su sobrevivencia.
Enfocándonos dentro de la organización y sus empleados, también podemos
apreciar el aumento de la población técnica y/o profesionalmente calificada, unido
a lo anterior, genera un clima social más competitivo. Actualmente por cada
puesto de trabajo se reciben muchas solicitudes teniendo que aplicar un filtro cada
vez mayor y estándares más exigentes para la aceptación, no solo acorde con las
necesidades de un mercado altamente competitivo y globalizado sino también por
el mismo grado elevado de calificación y especialización de la oferta. (Claro que
esto no se da para todos los puestos, pero con el aumento de las comunicaciones,
migraciones y teletrabajo, veremos como los puestos son ocupados cada vez más,
en una sola empresa, por ejecutivos de cualquier parte del planeta)
Bibliografía general 42
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Elementos claves para la competitividad en la organización
Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización es una
importante estrategia para el logro de los objetivos y la visión de la compañía. Por
ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organización
como un todo, como en cada uno de los empleados:
Flexibilidad y adaptación a los cambios
Reflexión y análisis
Ruptura de paradigmas
Cambio e Innovación
Proactividad
Reestructuración, reorganización y rediseño
Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas.
Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles
Capacidad de aprendizaje
Orientación a resultados
Integración de pensamiento – acción
Valores compartidos
Comunicación abierta y fluida
Intercambio de información
Visión global
Trabajo en equipo
Enpowerment
Liderazgo efectivo
Oportunidades de desarrollo
Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de conductas
que abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y
características de personalidad que influyen directamente en el rendimiento de un
empleado, logrando un desempeño sobresaliente o efectivo.
Estos elementos reposan en la adopción de una política y valores acordes con
ellos, que permitan su instauración en la cultura organizacional y su
mantenimiento; siempre con el carácter flexible y de adaptabilidad que los
caracteriza.
No olvidemos que para mantener y elevar la competitividad, la organización debe
fomentar las habilidades y procesos anteriormente mencionados cotidianamente a
través de políticas, procedimientos, normas, procesos, sistemas de recompensas,
como de la dinámica e interacción de sus miembros.
Precisamente, a través de la cultura organizacional como de sus organismos
reguladores (procesos de selección, socialización formal –inducción, capacitaciónsocialización informal, anécdotas, rituales, símbolos materiales y el lenguaje) se
Bibliografía general 43
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puede modificar o continuar con una determinada orientación o filosofía que puede
permitir o dificultar la flexibilidad, adaptación a los cambios y la competitividad de
la organización. Por ello, debe tenerse cuidado de involucrar activamente a todos
los miembros de la organización y revisar los procesos instaurados para una
adecuada retroalimentación de las conductas que deseamos.
ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES
Organización
Es un conjunto de recursos que el ser humano forma con un fin especifico.
Recursos:
Tecnológicos y Materiales (todo lo tangible).
Económicos o Financieros (capital).
Humanos (esfuerzo físico y mental)
Técnico (lo que no se puede ver ni tocar; objetivos, políticas y jerarquías).
Empresa
Es una iniciativa humana que busca reunir una serie de recursos y establecer
legalmente para cumplir sus objetivos.
Tipos de organizaciones:
Por las necesidades que satisfacen
Espirituales
Intelectuales
Económicos
Legales (cuando es la empresa)
Por su Interés
Con afán de Lucro (mercantiles)
Sin afán de Lucro (civiles)
Por su Surgimiento
Planeados o Formales (imposición, no son voluntarias)
Naturales o Informales (afinidad, amistad, son voluntarias)
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
Se centra en el desarrollo de las mismas, de las personas y las naciones, e por
ello que una organización debe ser estudiada a nivel MICRO y MACRO, para
crear interdependencia entre ella.
Niveles de una Organización:
MICRO (interior). Modificable; tipo de personal, giro, alineamientos.
MACRO (exterior). Nos adaptamos a él, y no es modificable: Cultura (religión,
tradición), Gobierno (permisos, impuestos) y la Naturaleza.
Bibliografía general 44
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Clasificación de Empresas:
Por su tamaño
TAMAÑO
No.
EMPLEADOS
DE VOLUMEN ANUAL SALARIOS
DE VENTAS
MINIMOS
Micro
1 a 15
800 mm
+25%
Pequeñas
16 a 100
1000 mm
15%
Mediana
101 a 250
2000 mm
10%
Grande
251 a +
+ de 2000 mm
5%
Por su
Privadas o Particulares
Industriales
Primarias
- Agrícolas y Pecuarias
- Extractivas
Secundarias
- Manufactureras
- De Construcción
Comerciales
De Comunicación
De Distribución
Financieras
De Transporte
Maquiladoras
De Servicio (actividades)
A Personas
A Empresas
Profesionales
Públicas u Oficiales
Paraestatales
Descentralizadas
Banca de desarrollo
De Concesión Federal
CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN (FORMALES E INFORMALES)
1 Complejidad. Significa el crecimiento vertical (agregar departamentos o niveles
jerárquicos), u horizontal (es cuando se agregan unidades de negocio a una
organización).
Bibliografía general 45
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2 Anonimato. Significa que una tarea debe ser llevada acabo sin importar las
características de quien la ejecuta.
PUESTO: Unidad impersonal de Trabajo.
3 Rutinas Estandarizadas. Todas sus actividades se basan en Procedimientos y
Programas (pasos secuénciales). La diferencia entre Procedimientos y programas,
es la asignación de Tiempos).
4 Estructuras Especializadas. Todo aquello que le da una formalidad a la
organización, ya que su cumplimiento es generalizado.
Niveles Jerárquicos. Distintos escalones en una organización.
Asignación de Funciones y actividades. Es general de un Puesto (muchas
actividades).
Denominación de Puestos. Asignar un nombre al puesto ocupado.
Lineamientos. Son las reglas, políticas de Organización. (las reglas, son
impositivas y las políticas son lineamientos generales).
Líneas de Autoridad y Comunicación. Delimita el tipo de relación entre los puestos
y sistemas de organización.
5 Especialización. Una actividad debe subdividirse en subactividades la más que
se pueda, para poder aumentar la destreza de aplicación.
6 Tamaño. Algo que caracteriza a las organizaciones en su tamaño, el cual estará
relacionado con su calidad y volumen de producción.
7 Cumplen Objetivos y Metas.
META. Conjunto de objetivos alcanzados.
OBJETIVO. Fin que se pretende alcanzar.
MISIÓN. Razón de ser.
LA ORGANIZACIÓN Y SUS SUBSISTEMAS
SISTEMA. Conjunto de partes interactuantes.
Subsistemas de una Organización:
Técnico. Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas
(incluye; técnicas, equipo, procesos, instalaciones y aplicación mental).
Estructural. Se refiere a las formas en que se dividen las tareas y la coordinación
de las mismas.
Psicosocial. Implica el comportamiento individual de los recursos humanos y sus
relaciones grupales.
Bibliografía general 46
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Administrativo. Es la determinación de la relación entre la organización y su medio
ambiente; el sistema administrativo planea y controla a los otros tres subsistemas,
(aplicación del Proceso Administrativo).
TEORÍA DE LOS SISTEMAS
Dentro de las organizaciones, tradicionalmente se ha prestado atención creciente
a los aspectos técnicos y a los materiales. El elemento humano es el que va a dar
vida y movimiento a la organización.
Un Sistema
Es un conjunto de diversos elementos, mismos que se encuentran relacionados.
Sus elementos son:
Insumos (entradas)
Transformación (materia prima)
Producción (salidas)
Sistema Deterministico
Son aquellos cuyo funcionamiento puede predecirse con toda certeza.
Sistema Probabilísticos
En estos existe incertidumbre al respecto.
Subsistema
Es una organización existen departamentos (contabilidad, producción, ventas,
etc.) cada uno de los cuales puede considerarse como un subsistema.
Suprasistema
El país puede considerarse como un suprasistema mayor aún (el mundo) y este, a
su vez como un subsistema de un suprasistema: el universo.
Sistema Abierto
En este sistema existen relaciones entre los diversos elementos del sistema,
pueden existir tales nexos igualmente entre el sistema y el suprasistema.
Sistema Cerrado
Aquí no existe intercambio alguno entre el sistema y el suprasistema.
Productividad
"Hacer mas, con menos". Medida de eficacia con que funciona un sistema.
Eficacia
Hacerlo con menos tiempo y con menos recursos.
Eficiente
Hacerlo en el tiempo indicado, y con los recursos dados.
COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN
Individuos y Grupos. Se refiere a las personas que conforman a la organización,
de ellas dependerá el éxito de esta (psicológico y social). Detecta roles de las
personas.
Bibliografía general 47
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Labores y Tecnología. La labor es el trabajo desempeñado por el individuo y la
tecnología, los conocimientos, las técnicas y las maquinarias. "La persona se
adapta al puesto, y no viceversa". (se establece una concordancia entre ellos).
Diseño de la Organización. Es al manera en que se conjunta y se relacionan todos
los elementos.
Gerencia. Es al que se encarga de la coordinación. "Llevar todos los elementos
hacia un mismo fin". Función "Equilibrador Neutral", coordinar actividades para
llegar a resultados.
Gerencia Alto Nivel (Directores)
Gerencia Nivel Medio (Subdirectivos)
Gerencia Primera Línea (Supervisores)
Procesos Organizacionales. Flujo de actividades y sus conexiones.
Ambiente Externo. Es aquel donde funciona la organización y de donde obtiene
los insumos para alcanzar sus resultados.
COMITÉS.
Grupo formal: surge por imposición.
Grupo informal: surge por afinidad.
Un comité siempre va a surgir de un grupo formal.
COMITÉ.
E un subgrupo extraído de un grupo formal para cumplir ciertos objetivos
específicos pueden ser de tres tipos:
Consultivo: solo sirven de consulta de dar una asesoria, tienen voz pero no voto.
Decisorio: tiene voz y voto, toma las decisiones y se implanta esa decisión.
Ejecutorió: se llevan acabo proyectos, desarrollan la decisión del proyecto
Características.
Participación voluntaria
Autoaprendizaje: como miembro del comité ir estudiando de mi propia cuenta para
formar parte de la participación del comité.
De 5 a 10 personas.
Reuniones fuera del horario habitual.
Participan todos los niveles y todos los departamentos
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Contar con un grupo de asistencia
crean conflictos
Hacerlos sentir importantes
Crean un pensamiento discriminatorio
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Fomentar la colaboración entre niveles
Dentro del comité no hay jerarquías
Creando relaciones personales
El costo es mayor a l beneficio , costo de
tiempo, esfuerzo por desatención
Grupo de control (limita la autoridad)
Surgen jerarquías informales dentro del
comité
Se dan soluciones para dar resultados
Ayudan a transmitir información
CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN
Crecimiento
Madurez
Declinación
ETAPAS
Introduccion
Muerte
Introduccion: Cuando apenas se esta lanzando el producto y es depenndiente, sus
recursos son muy bajos generalmente.
ESTRATEGIAS.
Estrategias de alta introduccion: consiste en lanzar el producto a un precio muy
caro pero con mucha publicidad
Introduccion selectiva: lanzar un producto muy caro pero con poca
Introduccion ambiciosa: precios bajos con mucha promocion
Baja introduccion: precio bajo y poca promocion, etapa mas dificil ya que la
gente debe conocer a la empresa que va a lanzar el nuevo producto.
Crecimiento: es cuando la gente comienza a aceptar el producto, se tienen
ventas y dar a conocer el producto para que lo acepten.
ESTRATEGIAS.
Mejorar la calidad: cambiar la parte extrinseca e intrensica.
Busqueda de nuevos sectores: edades, moda; consientizar lo que estoy haciendo.
Bibliografía general 49
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Modificar la promocion del conocimiento a la conpra: hacer una publicidad que
porvoque una venta.
Modificar el precio: es peligroso, elevacion, subir el precio, se tiene una completa
satisfaccion y se tiene cautivo el mercado o cliente.
Madurez
Cuando el producto se vende solo cuando la empresa ya tiene un nombre, aquí la
empresa ya no tiene tanto peligro pero debe tener cuidado.
ESTRATEGIAS.
Diversificar el mercado.
Publicidad de reforzamiento
Preparacion de un nuevo lanzamiento.
Declinacion: cuando el producto se emopieza a dejar de vender, cuando el
producto esta en medio de competidores y cuando el nombred el a compañía se
esta desgastando.
Estategias.
Continuacion: seguir igual sin que nadie cambie, aparentar que ndad esta
sucediendo en la empresa.
Concentracion: reducir las actividades, concentrar esfuerzos, corte de personal.
Aprovechamiento: aprovecharme de la lealtad de los clientes y del nombre que fue
creado, hacerle ciertas modificaciones al producto.
Escape- dar la orden de que el producto se deje de vender.
Muerte: el producto ya no se vende, y ya nadie lo compra.
MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
Componentes
Según
su
organizacional
Según su interrelacion
Realidades
objetivos:
son Percepciones
aquellos que se perciben de la subjetividades
misma manera todo por igual
diferente.
ambiente Organizacin dinamica: esta en
constante cambio y este cambio
debe ser planeado por lo que
hay razones de peso para que
se de ese cambio, que sean
razones positivas ( cambio
realizacional)
Dependientes: todo el
tiempo necesitan de
otras
organizaciones
para poder sobrevivir.
y
individuales:
todo
es
Organización
estatiica:
es
aquella que no cambio y que
sus cambios son minimos o
bien que pasa micho tiempo
para que se de ese cambio (
resiistencia al cambio)
Independientes: son los Intedependientes: son
sistemas qiue por si aquellas que se ayudan
mismos
pueden mutuamente.
subsistir
Bibliografía general 50
Seminario de Comunicación Organizacional
CARACTERÍSTICAS DEL MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL.
_ Definir relaciones de dependencia ( la interrelación de los sistemas fortalecen
sus debilidades que tiene una org.
_ Poder organizacional: significa la influencia que se tiene como organización.
_ Interdependencias: hasta que punto yo ayudo y me ayudan a subsistir.
_ Incertidumbre: es el riego que se corre:
Numero de unidades.
Diferencia entre ellas.
Interacción
Velocidad del cambio
_ Limites organizacionales: hasta donde puede llegar la organización.
_ Riesgo social Corporativo, este se influyen tres aspectos:
Marco jurídico (legales).
No engañar a los clientes (éticas)
Practicas organizacionales (relacione publicas).
RSC: Significa cumplir con los requerimientos legales con cuestiones éticas y con
cuestiones discrecionales.
FACTORES DEL MEDIO AMBIENTE
Microambientales - Fuerzas controlables:
Empresas: políticas, reglas, No. de empelados etc.
Proveedores: producto o servicio
Distribuidores: plaza, producto, precio y promoción.
Clientes: se pueden seleccionar los clientes hasta un cierto punto en cuanto al tipo
de producto
Cultura Organizacional: esencia que mantiene unidos a las mismas personas de
una organización ( costumbre, valor y principios)
Macroambientales - Fuerzas incontrolables:
Competencia
Públicos en general
Demografía
Economía.
Naturaleza.
Tecnología
Política
Cultura
SEGÚN LA RESPUESTA DEL MEDIO AMBIENTE
Defensoras: son aquellas que tienen un reducido ámbito de mercado para sus
productos; debido a su enfoque limitado estas organizaciones rara vez requieren
ajustes importantes (limitadas), se concentran a un solo producto.
Bibliografía general 51
Seminario de Comunicación Organizacional
Exploradoras: aquellas que casi continuamente buscan nuevas oportunidades de
mercado; son las creadoras del cambio e incertidumbre de sus competidores
(cambio), en busca de ......
Analizadoras: operan en dos tipos de mercado relativamente, estable y otro
cambiante (mercado o productos, estructura organizacional)
Respondientes: no fomentan el cambio sino que solo responden a los cambios de
otros (responden al cambio ajeno).
Combinación de los cuatro factores.
Una posición activa como organización requiere de una combinación d todos los
tipos de organizaciones para defender lo que ya se ha logrado, proponer los
cambios necesarios, mantener una estructura estable y responder a los ataques
cuando sea necesario
DEPARTAMENTALIZACION
Dividir por funciones según la necesidad que surge cuando una empresa empieza
a crecer.
Criterios
Funcional - Agrupar las actividades por similitud o de acuerdo a la función que
corresponde
Ejemplo – Área de finanzas (contabilidad, tesorería, presupuestos)
Por productos - es dividir en varios productos cuando una empresa maneja una
línea completa o una mezcla de productos.
Ejemplo - línea - cosméticos (cumplen una misma función)
Mezcla - blancos electrodomésticos, belleza (productos diferentes)
Geográfica o por territorio - es dividir por zonas cuando el mercado se encuentra
disperso en áreas muy grandes. Geográfica (productos pero con amplias
localidades)
Territorio (muchos productos y reducido el espacio)
Por clientes: consiste en crear unidades para dar servicio a los diferentes tipos de
clientes ejemplo: caballeros, damas y niños.
Por proceso o por equipo - dividir cuando se utilizan muchos procesos para
fabricar los productos: ejemplo taladrado, troquelado, ensamblado.
Por secuencia se requiere terminar un proceso para iniciar otro ejemplo: turnos,
matutino A, matutino B, diurno, vespertino (UNIMEX).
Por proyectos – se crean unidades para lograr un proyecto en especifico es cual
una ves que concluye cierra sus departamentos (cumplen un objetivo y
desaparecen) ejemplo: incorporación de carrera, investigación de mercado
tramites, inscripción
Bibliografía general 52
Seminario de Comunicación Organizacional
PROBLEMÁTICA ORGANIZACIONAL
Comunicación. Alta relación de personal
Administración Especialización
Integración de las personas. Diversificación de clientes
Economía. Precios altos
Competencia. Ventas bajas
Organización. Líneas autócratas
Conflictos intraorganizacionales. Huelgas
Material de trabajo. Falta de recursos
Falta de publicidad Falta de ética profesional
Tecnológicos Calidad en el servicio deficiente
Plantación Líneas de producción
Malos sueldos Falta de cultura
Naturaleza (problema macro) Falta de cultura organizacional
Falta de calidad
Motivación
Objetividad
Alta rotación
ORGANIZACIÓN COMO PARTE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
FASES
ELEMENTOS
ETAPAS
Mecánica (teórico)
Planear
Políticas,
reglas,
procedimientos, programas y
estrategias
Organizar
Integración de personas y
cosas
Dirigir
Motivación
Controlar
Normas, procedimientos del
control y las metas colectivas
Dinámica (practica)
ORGANIZACIÓN
Es el elemento del proceso administrativo donde se establecen las relaciones de
las funciones de las personas (dar una orden).
Una persona asigna un orden a una cosa y que este en su lugar.
Sus etapas son:
Funciones, establecimiento de jerarquías y las obligaciones
Bibliografía general 53
Seminario de Comunicación Organizacional
PRINCIPIO DE ORGANIZACIÓN.
ESPECIALIZACIÓN: una actividad debe ser dividida en subactividades, para que
estas sean efectuadas con la mayor destreza posible.
UNIDAD DE MANDO. Solo se debe de tener un solo jefe para cierta cantidad de
subordinados.
EQUILIBRIO DE AUTORIDAD O RESPONSABILIDAD. Entre mas alto este el
nivel jerárquico se tiene mayor autoridad pero también mayor responsabilidad La
autoridad se delega la responsabilidad se comparte"Autoridad: facultad de mandar
y hacerse obedecer.
DIRECCIÓN DE CONTROL: La delegación de autoridad debe responder a un
nivel de control adecuado Delegar: dar autoridad a un mundo inferior.
FUNCIONALIZACION
Significa asignar por cada puesto la función o actividades correspondientes.
REGLAS DE FUNCIONALIZACION
Tomar en cuenta los objetivos y giro de la empresa
Considerar el tamaño de la empresa.
Hacer una lista arbitraria de todo lo que deba realizarse dentro de la empresa
Eliminar aquellos puntos que se dupliquen y agregar aquellos que hagan falta
Tomar en cuenta los recursos de la organización.
Especificar a que área, departamento y nivel jerárquico corresponde cada
elemento de la lista
Determinar si los elementos son funciones o actividades
Considerar cuantas personas se necesitan para realizar cada actividad
2.2.- Ëtica Organizacional
El proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesión del
individuo a quien está reservadas la alta responsabilidad de difundir sus
conocimientos técnicos o científicos, mediante la aplicación de éstos en el medio
donde desenvuelven sus actividades humanas, con mira a mejorar la eficiencia y
aceleración del progreso.
En razón de tan importantes fines, los profesionales tienen obligaciones morales
que cumplir para hacer de su carrera, una misión respetable en la vida, que se
inicia con la capacitación y en una gama de obligaciones éticas que termina con el
secreto profesional.
El profesional tiene el compromiso moral de contribuir a la felicidad de los demás,
directa e indirectamente, mediante sus conocimientos y su conducta ética. La
sociedad espera, en cada profesional, un individuo incapaz de engaño, de mentir,
de faltar a la moralidad.
Bibliografía general 54
Seminario de Comunicación Organizacional
Las Herramientas de la Ética:
En la ética se utilizan términos que han brillado por su ausencia en gran parte de
la teoría de la administración. Los términos claves en el lenguaje de la ética son:
valores, derechos, obligaciones y relación.
Valores: cuando se valora algo, se desea o se anhela que sucede. Los valores en
cierto sentido permanente que en si parecen buenos, como la paz o la buena
voluntad.
Derecho: demandas que facultan a una persona para emprender una acción en
particular.
Obligaciones: la obligación de emprender acciones especificas o acatar y
obedecer la ley.
Derechos y obligaciones: el derecho guarda correlación con las obligaciones.
Siempre que a alguien le asiste un derecho, a otra persona
Le corresponde una obligación respecto a ese derecho.
Normas morales: son normas de conducta que por lo general penetran como
valores morales.
Hoy, son loables las campañas en los diversos medios de comunicación, en las
escuelas, en las instituciones públicas, en las empresas, en la iglesia y el
gobierno, acerca de los valores y de su recuperación.
Es necesario una buena lavada de cara al país con una permanente campaña de
valores, porque en la medida que el país sea visto como corrupto los
inversionistas que buscan un mercado sano, no vendrán.
VALORES
La palabra valor viene del latín valor, valere (fuerza, salud, estar sano, ser fuerte).
Cuando decimos que algo tiene valor afirmamos que es bueno, digno de aprecio y
estimación. En el campo de la ética y la moral, los valores son cualidades que
podemos encontrar en el mundo que nos rodea. En un paisaje (un paisaje
hermoso), en un persona (una persona honesta), en una sociedad (una sociedad
tolerante), en un sistema político (un sistema político justo), en una acción
realizada por alguien (una acción buena), en una empresa (organización
responsable), y así sucesivamente.
Aunque son complejos y de varias clases, todos los valores coinciden en que
Bibliografía general 55
Seminario de Comunicación Organizacional
tienen como fin último mejorar la calidad de nuestra vida. La clasificación
más extendida es la siguiente:
1. Valores biológicos. Traen como consecuencia la salud, y se cultivan
mediante la educación física e higiénica.
2. Valores sensibles. Conducen al placer, la alegría, el esparcimiento.
3. Valores económicos. Proporcionan todo lo que nos es útil; son valores de
uso y de cambio.
4. Valores estéticos. Nos muestran la belleza en todas sus formas.
5. Valores intelectuales. Nos hacen apreciar la verdad y el conocimiento.
6. Valores religiosos. Nos permiten alcanzar la dimensión de lo sagrado.
7. Valores morales. Su práctica nos acerca a la bondad, la justicia, la libertad,
la honestidad, la tolerancia, la responsabilidad, la solidaridad, el
agradecimiento, la lealtad, la amistad y la paz, entre otros.
De la anterior tabla, los más importantes son, sin duda, los valores morales, ya
que estos les dan sentido y mérito a los demás. De poco sirve tener muy buena
salud, ser muy creyente o muy inteligente o vivir rodeado de comodidades y
objetos bellos, si no se es justo, bueno, tolerante u honesto, si se es una
mala persona, un elemento dañino para la sociedad, con quien la convivencia es
muy difícil. La falta de valores morales en los seres humanos es un asunto
lamentable y triste precisamente por eso, porque los hace menos humanos.
Los valores morales son los que orientan nuestra conducta, en base a ellos
decidimos cómo actuar ante las diferentes situaciones que nos plantea la vida.
Se relacionan principalmente con los efectos que tiene lo que hacemos en las
otras personas, en la sociedad, en la empresa o en nuestro ambiente en general.
De esta manera, si deseamos vivir en paz y ser felices, debemos construir entre
todos una escala de valores que facilite nuestro crecimiento individual para que, a
través de él, aportemos lo mejor de nosotros a una comunidad que también tendrá
mucho para darnos. Son, pues, tan humanos los valores, tan necesarios, tan
deseables, que lo más natural es que queramos vivirlos, hacerlos nuestros,
defenderlos cuando estén en peligro o inculcarlos en donde no existan. En este
punto es donde intervienen la moral y la ética.
VALORES, MORAL, ETICA Y ANTIVALORES
Los significados de las palabras moral (del latín mores, costumbres) y ética (del
griego ethos, morada, lugar donde se vive) son muy parecidos en la práctica.
Bibliografía general 56
Seminario de Comunicación Organizacional
Ambas expresiones se refieren a ese tipo de actitudes y comportamientos que
hacen de nosotros mejores personas, más humanas. Si bien la moral describe los
comportamientos que nos conducen hacia lo bueno y deseable, y la ética es la
ciencia filosófica que reflexiona sobre dichos comportamientos, tanto una
como otra nos impulsan a vivir de acuerdo con una elevada escala de valores
morales.
Así como hay una escala de valores morales, también la hay de valores inmorales
o antivalores. La injusticia, la deshonestidad, la intransigencia, la intolerancia, la
traición, la irresponsabilidad, la indiferencia, el egoísmo, son ejemplos de estos
antivalores que rigen la conducta de las personas inmorales.
Una persona inmoral es aquella que se coloca frente a la tabla de valores en
actitud negativa, para rechazarlos o violarlos. Es lo que llamamos una "persona sin
escrúpulos", fría, calculadora, insensible al entorno social que la rodea. El camino
de los antivalores es a todas luces equivocado; porque no solo nos
deshumaniza y nos degrada, sino que nos hace merecedores del desprecio, la
desconfianza y el rechazo por parte de nuestros semejantes, cuando no del
castigo por parte de la sociedad.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Trasladando los valores al campo de la empresa, indudablemente la Alta Dirección
es la responsable por promover los valores dentro de la organización.
No olvidar que la cultura organizacional es la personalidad de la compañía y lo que
diferencia a una organización de otra en cuanto a procesos, procedimientos y
relaciones. Es así como dentro de esta cultura de la empresa se incluyen desde
los conocimientos, creencias y valores hasta las políticas, procedimientos,
capacidades y habilidades adquiridas por las personas en tanto miembros de la
compañía para la que trabajan. Cuando las personas conviven en una empresa
van formando un algo en común, como una personalidad colectiva, sin perder sus
diferencias individuales. Al ingresar personas nuevas a la compañía, muchas
veces no se les socializa adecuadamente, es decir, no sólo capacitarlos
técnicamente para el trabajo, sino culturalmente: cómo vestirse, a qué hora se
almuerza y con quién, cómo son las reuniones de trabajo, cómo se relacionan las
personas al interior de la empresa, quiénes son los líderes formales e informales,
cómo son los sistemas de comunicación interna y externa, entre otros.
Comprender la cultura de la empresa es importante para que las personas lleguen
a conocer cuáles son las conductas apropiadas y esperadas dentro de la empresa.
Es así como, cuando una persona no se desempeña según lo esperado, una de
las razones suele ser que no se ha adaptado a la cultura organizacional. Por este
motivo, es fundamental que los líderes sepan considerar objetivamente la cultura
imperante, ya que ésta se puede volver un obstáculo para lograr el éxito.
Bibliografía general 57
Seminario de Comunicación Organizacional
2.3 Comportamiento Organizacional
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que
forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de
las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia
en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es
un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las
tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es
diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la
posibilidad de alcanzar los logros de la organización.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el termino
reingeniería que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y
verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la
más funcional.
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero
también para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran
labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta
requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que
logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el
comportamiento verbigracia la sicología, la antropología, la sociología, la ciencia
política entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables
dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más
son:
Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia
(logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al
mismo tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas
porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la
empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
Bibliografía general 58
Seminario de Comunicación Organizacional
Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador
recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan
conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las
personas son:
Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y
que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes,
personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la
empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en
contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,
Fundamentos del comportamiento individual
Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es
así ya que a diferencia de los jóvenes estos poseen experiencia y difícilmente son
remplazados. También se dice que entre más viejo se vuelve una persona menor
son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin
embargo una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las
enfermedades que puede contraer.
Género.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y
mujeres las diferencias son pocas en el desempeño del trabajo. En cuanto a los
horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus
actividades de trabajo, así también según estudios las mujeres tienen mayores
índices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer esta
ligada a situaciones de casa y familia:
Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se
cree que el hombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y están
más satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar
sus intereses.
Antigüedad.- esta marca la situación de que la antigüedad dentro del trabajo
marca la productividad de forma positiva entre más tiempo tiene en la empresa
más se perfecciona en su trabajo. Además que se esta más satisfecho con lo que
se hace. Pero en lo que respecta a rotación no es tan bueno el panorama ya que a
veces por no crear antigüedad se da por terminada las relaciones de la empresa
con el trabajador.
Bibliografía general 59
Seminario de Comunicación Organizacional
Habilidades
Este término se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas
actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca
adecuar las habilidades las personas y encontrar r la manera adecuada de
usarlas.
Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las
actividades mentales, este se pude medir a través de test o pruebas para
organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete dimensiones:
aptitud numérica, comprensión verbal, velocidad perceptual, razonamiento
inductivo, visualización espacial y memoria.
Habilidades físicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que
demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad física es la que será
identificada por la gerencia.
Personalidad Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona
actúa con los demás y actúa ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida
de la persona y con base a varios factores; la herencia, factores que se dieron en
el nacimiento como la estatura, peso, género, temperamento, físico; el ambiente,
los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los
grupos sociales que nos rodearon.
Se habla de la búsqueda de encontrar todas aquellas características de la
personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se
han considerado 16 características que son las que reflejan en forma más general
el comportamiento de un individuo en forma especifica. A través del indicador de
tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de
personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de
personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o
pasionales y perceptivos o juiciosos.
Los atributos de la personalidad de mayor influencia en el CO.- se consideran aquí
a estos llamados pronosticadores que se encontraron dentro de las
organizaciones:
Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son
responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna,
controlan lo que les pasa o de forma externa, a través de fuerzas exteriores.
Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribió acerca de cómo
ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les
gusta manipular más y ganar más por lo que no son fáciles de persuadir
Bibliografía general 60
Seminario de Comunicación Organizacional
Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta característica
determina en muchas ocasiones el grado de éxito de las personas, todos aquellos
que tengan una autoestima alta serán capaces de enfrentar retos fuero de sus
miedo o condicionantes, además de que no serán tan susceptibles a las
situaciones del exterior.
Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se
presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas
con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos según como
se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero serán considerados
para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones.
Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una
empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones.
Según estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas
ocasiones del puesto que se desempeña.
Aprendizaje
Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro
comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo.
Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje
se basa en que apliquemos ese conocimiento. Con base en el reforzamiento
positivo puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las
personas, ya que se observa aquel comportamiento buenos son recompensados,
es mejor reforzar que aplicar castigos (solo pueden provocar efectos negativos)
Se sugiere para todos los gerentes que la imagen que muestren a los demás sea
el ejemplo a seguir, que no utilice recursos de la empresa, que sea puntual, que
no busque pretextos al no lograr cumplir sus objetivos.
Valores, actitudes y satisfacción en el trabajo
Debemos tomar que en cuenta que el término de satisfacción en el trabajo
siempre será un punto calve que debamos de tratar ya que de ello depende que el
empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los
valores son formas básicas de modos de conducta que afectan el comportamiento
del empleado y también los debemos tomar en cuenta.
Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarquía de
importancia relativa que nosotros le damos.
Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y
las motivaciones y porque influyen en nuestra percepción., todos los valores de
cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los
Bibliografía general 61
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amigos, la escuela con los maestros, la cultura del país donde se viva; pero los
valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros años
de nuestra vida. Es así que los valores pueden clasificarse y así poder determinar
de una forma lógica que tipo de comportamiento tendrá el empleado a partir de
esta tipolología. No quisiera dejar de lado que los valores forman parte de la
personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarán presentes
durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visión de lo correcto
e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no
buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, etc.
Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a través de enunciados
llamados de evaluación es decir es la forma de representar como se siente una
persona. Las actitudes no son lo
mismo que los valores pero están
interralacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres,
grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposición y a medida que
vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos,
admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras
actitudes al ir observando a los demás. Se dice también que las actitudes son más
inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas
obteniendo de ellas un comportamiento deseable.
Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan
con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor
forma y son tres actitudes:
Satisfacción en el trabajo.- que es la actitud que un empleado asume respecto a
su trabajo. De forma lógica aquellas personas que obtienen un alto nivel de
satisfacción con sus actividades establece actitudes muy positivas y benéficas
Compromiso con el trabajo.- un término recién tomado para su estudio el cual
establece que es el que mide el grado en el que la persona se valora a si mismo a
través de la identificación sociológica en su puesto dentro de la empresa. A los
trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que
realizan.
Compromiso organizacional.- es aquella que se refiere a que el empleado se
identifica con la empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello como
cualquier otro que labora ahí, es decir este se refiere a identificarse con el servicio
persona a la organización y el compromiso con el trabajo a identificarse con su
labor específica.
Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situación que los
gerentes han observado y que buscan encontrar solución, se hace referencia a
que las situaciones que el empleado anteriormente asumía son posibles limitantes
para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro.
Bibliografía general 62
Seminario de Comunicación Organizacional
Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear
nuevamente las actitudes de los empleados
La satisfacción en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo
de satisfacción, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado
El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, además existe el roce con otro
personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfacción en el
trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades.
Existen dos métodos para la medición de este concepto:
Escala global única.- Preguntar a los empleados “considerando todo, ¿Cuán
satisfecho estas con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5
la cual establece dos extremos como respuesta “altamente satisfecho” y
“altamente insatisfecho”.
Calificación de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las personas y
pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a través de una escala.
La satisfacción en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que
se realizan ( es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus
habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafío para que exista el interés).
Que los empleados sean bien recompensados a través de sus salarios y sueldos
acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del
trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su
desempeño. Además los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe
inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario.
La insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o
que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa,
también de forma leal esperar que las condiciones mejoren.
Fundamentos del comportamiento de grupo
El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a
relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona
donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde
interactúan dos o más personas que trazan objetivos particulares. Se denominan
grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen
trabajos específicos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo
con que cada quien prefiere juntarse aquí en la escuela que solo nos liga el hecho
de tener cosas afines.
Bibliografía general 63
Seminario de Comunicación Organizacional
El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado
estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del
grupo.
Así es que primero tenemos la formación, la tormenta (situación de conflicto
debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen
correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeño (es
cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y
en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar
concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido
resuelto y resulta poco llamativo para los demás).
En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de
la estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la
forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados
acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue
formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa
crea para que el comportamiento de los empleados sea la más homogénea, tiene
también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o
complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino también en la
empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las
necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la
cultura organizacional que la organización tiene ya que la creación de un grupo es
la formación de un subsistema dentro de un sistema establecido.
Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados no
es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor
comunicación y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus
limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo
de 15 personas puede lograr un buen desempeño si logra establecer una serie de
divisiones que le permitan obtener resultados de forma más eficiente aunque se
puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras
se vean como parte de un grupo donde no trabajan.
El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo
donde socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces deja
de lado sus propios interés buscando uno solo común es un cambio que se ha
dado y que resulta de interés para todas las personas.
El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar
bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan
se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en
cuando, buscar que se desarrollen más y que busquen el cumplimiento de
objetivos más altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para
que el grupo siga respondiendo
Bibliografía general 64
Seminario de Comunicación Organizacional
Comunicación
En este capitulo se analiza el tema de la comunicación término que refleja el
interés de transmitir información, ideas, sentimientos, pensamientos, conceptos
con el fin de que sean entendidos y que tengan la posibilidad de ser aplicados en
algo de interés común o particular.
El proceso de la comunicación se da a través de una fuente (información), la
codificación, el mensaje, el canal, la decodificación, el receptor y la
retroalimentación.
Nos menciona el libo ejemplos donde la mala comunicación puede causar
situaciones trágicas como lo es en un aeropuerto, algunas situaciones que nos
pueden impedir una buena comunicación son el ruido un mal canal, que el emisor
use un tipo de codificación y el receptor lo decodifique de otra forma en este caso
en particular por la cultura, las costumbres etc.
Existen direcciones en la comunicación:
Puede realizarse de manera descendente que va de los puestos gerenciales a los
niveles más bajos, por ejemplo el notificar a los operarios de producción que
debido a su esfuerzo la empresa logro grandes utilidades y que se llevaran a la
bolsa un bono esta noticia se les hará llegar a través de un memorando; la
comunicación además se lleva a cabo de manera ascendente, de manera
contraria a la anterior, verbigracia que las personas de un puesto inferior hagan
llegar sus quejas o sugerencias a su jefe inmediato a la dirección general si así lo
requiere el caso.
Otra forma de comunicarse es de manera lateral que es aquella que se da entre
los mismos miembros del grupo.
Existen canales de comunicación que se presentan dentro de una organización las
redes formales que son aquellas que se relacionan a la actividades dela empresa
y se lleva a cabo de manera descendente. Y la red informal que comúnmente se
les llama chisme.
También debemos manejar que los humanos tenemos la posibilidad de
comunicarnos de manera no verbal aprovechamos nuestro cuerpo para
representar situaciones, sentimientos o ideas que se tienen. Donde nuestro cuerpo
en la mayoría de las ocasiones complementa la comunicación oral dándole énfasis
o entonaciones a lo que se dice. Un simple gesto, un movimiento de nuestro
cuerpo dice más que las propias palabras.
Bibliografía general 65
Seminario de Comunicación Organizacional
Evitemos que dentro de nuestra comunicación se manipule la información que
queremos dar, que lo que se transmita sea ofensivo para las personas que pueden
caer en una actitud defensiva creyendo que la misma constituye una amenaza
para su puesto
Cuidemos nuestro lenguaje cosa que sucede de manera común es que algunos
conceptos que nosotros manejamos con regularidad sean completamente
desconocidos para otros o puede malinterpretarse ya que la edad, la cultura, la
educación constituyen variables que influyen en las personas sobre su manera de
hablar y entender las palabras.
2.4.-.Cultura y Clima organizacional
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
un medio laboral
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre
características personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden
en la organización, y por ende, en el clima, completando el circuito que mostramos
en la Figura 1.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempeñan en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
Bibliografía general 66
Seminario de Comunicación Organizacional
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro
de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan
en una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,
participativa, etc.).
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización
(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,
remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo
social, interacción con los demás miembros, etc.).
Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente
definición de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores
del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.).
Características del clima organizacional
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento
tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como,
por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el
clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se
relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como:
1. Estructura
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone
Bibliografía general 67
Seminario de Comunicación Organizacional
el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en
la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento
de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafio
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de
los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve
la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia
de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu
de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis
está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones
sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de
los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
Bibliografía general 68
Seminario de Comunicación Organizacional
además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los
subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima
Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través
de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes
dimensiones:
1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisión
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo
Funciones del clima organizacional
Nombre del objetivo Descripción
1. Desvinculación
Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está
vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización
Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran
inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
3. Esprit
Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que
sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo
están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad
Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta
es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realización de la tarea.
5. Alejamiento
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el
jefe y sus colaboradores.
6. Enfasis en la Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
producción
supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva,
sensible a la retroalimentación.
7. Empuje
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el
ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los
miembros una opinión favorable.
8. Consideración
Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos
humanos.
Bibliografía general 69
Seminario de Comunicación Organizacional
9. Estructura
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay
en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y
procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular,
o hay una atmósfera abierta e informal?
10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que
hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en
sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
12. Riesgo
El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en
nada?
13. Cordialidad
El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera
del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
14. Apoyo
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas
La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas
de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que
representan las metas personales y de grupo.
16. Conflicto
El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz
y no permanezcan escondidos o se disimulen.
17. Identidad
El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espíritu.
18.
Conflicto
e El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e
inconsecuencia
instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19. Formalización
El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de
prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
20. Adecuación de la El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los
planeación
objetivos del trabajo.
21. Selección basada El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y
en
capacidad
y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados
desempeño
académicos.
22. Tolerancia a los El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
errores
aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o
inclinada a culpar.
*DO: Diagnostico Organizacional
La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las
diferentes intervenciones del DO:
1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno
mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La
Bibliografía general 70
Seminario de Comunicación Organizacional
retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una
imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede
ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La
retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos,
reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y
retroalimentación de encuestas.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas
disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes,
valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están
ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva
norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para
alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste
es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva
serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la
conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo
para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados
que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto
puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando
en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de
equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos.
3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y
comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar
cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la
creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos.
Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o
de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta
tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias
percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este
mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica
es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y
de ello resultarán cosas positivas.
4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las
diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de
eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un
proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están
"interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y
trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el
crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se
examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de
las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos
intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.
Bibliografía general 71
Seminario de Comunicación Organizacional
5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el
conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las
habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida
hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido:
logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos
de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace
mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La
educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el
análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.
6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de
personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el
establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado
que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la
satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La
participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las
organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT),
la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de
Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un
rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.
7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de
qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos
dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el
desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la
técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del
DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración
por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participación.
8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que
proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de
nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable,
de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los
resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la
visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida
en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total,
los equipos autodirigidos, etcétera.
Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los
programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y
se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia,
lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.
Bibliografía general 72
Seminario de Comunicación Organizacional
Importancia del clima organizacional en la administración de empresas
Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los
estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras
disciplinas como la sociología, la antropología y la sicología, ni el mero análisis
positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la
cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los
paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces,
homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de
esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo
de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad.
Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en
provecho de los estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener
escindidas las trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios
comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en
las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini, 1995).
En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental
en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de
gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del
país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la
inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las
investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una
perspectiva integral.
En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional
propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de
investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los
países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente
a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades
endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización de su propia
producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de
sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución.
Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al
elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser
instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido
propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de
crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.
Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países
latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir
conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos
gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país.
Bibliografía general 73
Seminario de Comunicación Organizacional
En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de
diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión
de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado,
conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de
organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde
pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también,
estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. Asimismo,
hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos
para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que
permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales
propios y específicos.
Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la
cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una
visión que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien
reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que deberevalorarse.
Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no
residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema
competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar
las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante
ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la
visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata
carente de calificación.
Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total
ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en
administración se denomina “cultura organizacional”. Pues los modelos que se
utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo
que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos,
marginando las culturas locales.
Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la
comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados,
incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de
que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama
responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el
análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los
próximos años con una mirada renovada.
Contexto de la cultura
organización moderna
organizacional en las empresas colombianas en la
Bibliografía general 74
Seminario de Comunicación Organizacional
A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio
radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la
conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores
egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo
el pensamiento holístico1 que promueve la relación armónica del ser humano con
la naturaleza.
En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad,
permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de
modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración
conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social,
económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat.
Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del
todo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento
de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos
relacionados entre sí, se reconocen las propiedades de cada parte como
fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones
recíprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad (Morin,
1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988).
Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos
organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema
mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso
de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero, sobre todo por
el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996).
A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los
resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión
funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las
organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos
internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.
De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se
aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la
burocracia. Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo
que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de
autorrenovación y aprendizaje.
Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino
más bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organización en
Colombia, incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al máximo debido a que
reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una nueva cultura
organizacional.
Bibliografía general 75
Seminario de Comunicación Organizacional
Así, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la
manifestación de un conjunto de transiciones económicas, sociales, políticas y
tecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundo
postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones
de una sociedad y filosofía monolítica, mecánica y previsible, a otra fundada en la
complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre.
Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que
se ha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural,
combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de
manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de información,
responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor
más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de
negociación de recursos vitales y sensibilidad humana.
Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del
modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición demanda
un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo
pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va convirtiendo
por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración.
Por tanto, entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la
realidad, es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes
Diferencia entre clima y cultura organizacional
El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias
metodológicas y epistemológica. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar
sino al cómo estudiarla.
Clima
Los investigadores del clima , con base en cuestionarios , trataron de caracterizar
situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios
universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso
consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico.
Cultura
Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de
entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales
de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la
importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional.
Clima organizacional
El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos
ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia,
participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad".
Bibliografía general 76
Seminario de Comunicación Organizacional
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera
llamar , es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que
comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los
empleados realizan su trabajo . De esta forma, una cultura puede existir en una
organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o
departamento.
2.5.- Generación Del talento Humano
Gestión del capital humano
El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovación
tecnológica, la mejora continua, la alta competitividad en el mercado nacional y
global, la nueva fuerza de trabajo basado en el talento, son algunos de los
escenarios globales donde se mueve el mundo moderno; como consecuencia
muchas empresas, no solamente entienden que es necesario renovarse,
incorporar nueva tecnología y rediseñar los procesos de trabajo, orientados a
optimizar la calidad y los precios; también entienden que es necesario reenfocar al
factor humano como activo fundamental y verdadero artífice del progreso.
El Poder del reconocimientp
Vivimos un momento donde el talento en la empresa se ha convertido en la clave
para el éxito de las empresas más competitivas. Existe una escasez de recursos
humanos cualificados y esta nueva realidad exige que, entre todos, avancemos en
soluciones que permitan atraer y retener el talento en las organizaciones. Es
importante que las organizaciones comprueben que mediante la puesta en marcha
de programas de reconocimiento es posible crear un nuevo escenario laboral, en
donde las personas se sientan motivadas y apoyadas, generando una plantilla
más comprometida, productiva y fiel.
El hombre como trabajador mediante su esfuerzo mental y corporal, esta dotado
de conocimiento y capacidad suficiente para descubrir, perfeccionar, innovar y
evolucionar la técnica y la ciencia para el bien o mal de la empresa. Por lo tanto,
en ella es fundamental la existencia de un clima de pacífica convivencia en las
organizaciones, basada en el espíritu de colaboración, respeto mutuo e
integración armoniosa; a través del buen trato, consideración , del reconocimiento
de méritos, de las oportunidad del progreso y de la comprensión oportuna , todo
ello implica el estudio de la ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
2.6.- Planificación, gestión y dirección de la comunicación
Gestionar la comunicación implica definir un conjunto de acciones y
procedimientos mediante los cuales se despliegan una variedad de recursos de
comunicación para apoyar la labor de las organizaciones.
Bibliografía general 77
Seminario de Comunicación Organizacional
A través de la Gestión en la Comunicación Interna se facilita el despliegue de
todo el aparato comunicacional destinado al personal con el objeto de:
Promover la comunicación entre los miembros
Facilitar la integración entre las realizaciones personales y las institucionales
Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la cohesión de
los miembros
Contribuir a la creación de espacios de información, participación y opinión
No hay que olvidar que la Comunicación Interna de toda organización esta
inmersa en la Cultura Organizacional. Es decir, por el conjunto de valores,
referencias, hábitos, ritos, signos etc. Que fundamentan la concepción que la
organización tiene de sí misma. Esta cultura se debe tomar como punto de partida
y marco para la implementación de una gestión ya que condiciona la
comunicación.
Los destinatarios
Cuando se habla de “Público Interno” , se lo remite solamente al personal de una
organización dada. Pero también es importante considerar en la estrategia a todos
aquellos públicos cercanos como los proveedores o familiares del personal que
indirectamente comparten la cotidianeidad de la institución y se pueden identificar
con ella.
En este aspecto, vale la pena apuntar que la comunicación externa también tiene
su relación con la interna. Todo lo que se comunica hacia fuera, a través de los
medios de comunicación, también repercute en el público interno. Si diseñamos
una campaña de publicidad insitucional, en contradicción con los mensajes que
circulan puertas adentro se pueden producir focos de conflictos importantes.
Participación: la piedra angular
La participación, tan temida por algunas organizaciones, resulta fundamental y no
se reduce solamente a saber lo que ocurre. Es necesario la previsión de espacios
emergentes de comunicación que faciliten formar, tener y tomar parte en los
procesos orientados a la creación de valores en las organizaciones, sentimientos
de pertenencia y valoración del integrante como recurso humano. En otras
palabras, se trata de involucrar en lugar de convencer e imponer , de fomentar la
toma de decisiones a partir de la experiencia de sus propios integrantes, de
favorecer la integración entre los objetivos institucionales y los individuales, de
contar con el personal como recurso estratégico, como Cliente Interno (como les
gusta diferenciar en el marketing institucional de vanguardia) y no solamente como
un eslabón en la cadena de montaje.
Las instancias de participación se distinguen en tres niveles que suponen grados
distintos de compromisos:
Bibliografía general 78
Seminario de Comunicación Organizacional
Información: Contar con información sobre la organización permite a cada
integrante saber dónde esta parado.
Opinión: para facilitar la incorporación de la experiencia de los integrantes de la
organización. A esto algunos autores lo denominan “activo intangible”. Todo ello
en pos del desarrollo institucional. La opinión presupone el conocimiento de la
información. Se trata de sumar puntos de vistas, de identificar problemas que
otros no observaron.
Toma de Decisiones: vinculada con el desarrollo de la autonomía necesaria en
cada área. Es el nivel superior de la participación y presupone los dos niveles
anteriores.
Diagnostico y planificación:
De acuerdo al aspecto que nos convoca, se privilegiará el análisis de la
comunicación interna:
Este propone:
- Identificar a los actores responsables de las tareas de comunicación institucional
- Reconocer la percepción que los actores tienen de su propia tarea, su imagen de
la institución, su percepción de otros miembros de la organización y sus
interlocutores
- Identificar y analizar las relaciones entre los grupos de la organización
- Analizar el contenido y la forma de los mensajes
- Evaluar los flujos y recursos comunicacionales
En tanto y en cuanto el diagnóstico es una forma de construir el proceso
participativo de la organización, es conveniente que lo realice un grupo y no una
sola persona ya que la complejidad de miradas lo hacen más enriquecedor. En
palabras de Pichón Riviere, “a mayor heterogeneidad, mayor productividad”.
Definir los pasos a seguir:
1. Pre– diagnóstico: Evaluar la viabilidad y la factibilidad del diagnóstico. ¿Están
dadas las condiciones políticas y materiales para iniciar un proceso de
diagnostico?
2. Objetivos generales y específicos: el objetivo general determina qué es lo que
se quiere diagnosticar y explícita el propósito del análisis. De este objetivo se
desprenden los objetivos específicos.
3. Marco conceptual : son las nociones teóricas a las que se recurre para analizar
la situación de comunicación. Se refieren al campo de la comunicación, a los
objetivos del diagnostico u otras disciplinas de la teoría social.
4. Marco metodológico y herramientas: seleccionar las técnicas (cualitativas o
cuantitativas) e instrumentos que se utilizarán para el relevamiento de la
información
Bibliografía general 79
Seminario de Comunicación Organizacional
5. Realidad Comunicacional: describir las situaciones de comunicación y los
actores, posteriormente se analizar y valorar las debilidades y fortalezas en
función de su incidencia en la gestión. De esta forma, se podrá comprender cómo
cada uno de los actores se constituye en la trama compleja de las relaciones y las
prácticas sociales. Todo ello con el objetivo final de entender los procesos
organizacionales.
6. Debilidades, fortalezas y trayectos causales decisivos: definir las debilidades y
fortalezas asociadas a la gestión, el contexto inmediato y el orden estructural de la
sociedad. Las debilidades y fortalezas refieren a
hechos, situaciones,
capacidades, logros considerados positivos o negativos para la gestión.
Identificar los trayectos causales, en otras palabras, la red de debilidades
asociadas entre sí por relaciones de causalidad.
Establecer los nudos críticos, es decir, aquellas debilidades de mayor relevancia
por su incidencia sobre otras y tienen la posibilidad de convertirse en futuros
frentes de acción. Además, es pertinente una acción inmediata.
7. Tendencias: realizar las proyecciones a partir de la extrapolación hacia el futuro
a partir de las debilidades y fortalezas identificadas. Describen un futuro previsible
en el caso que la organización no adopte medidas para modificar el rumbo de los
acontecimientos.
8. Líneas de Acción: se construyen como respuesta a aquellos aspectos de la
comunicación identificados como nudos críticos. Las líneas son orientaciones que
denotan la importancia y la necesidad de operar sobre determinados puntos.
9. Escenarios: el concepto de escenario refiere al conjunto de condiciones y
supuestos en que el plan se sitúa. Los escenarios se tipifican como: optimista,
probable o pesimista. Ellos ayudan a imaginar alternativas frente a futuras
contingencias.
Planificación
La planificación es una herramienta guía para la organización. Ésta ordena los
pasos y los medios, partiendo del diagnostico previo. De acuerdo al marco teórico
se diferencian tres tipos de planificación:
- Tradicional o normativa
-Estratégica
-Prospectiva
De acuerdo, a la política explicitada que lleva como eje importante la
participación
la planificación conveniente es la tercera. La Planificación
Prospectiva concibe a la planificación como una oportunidad para la producción
Bibliografía general 80
Seminario de Comunicación Organizacional
colectiva de conocimiento en el marco de un proceso educativo participativo. Las
personas y la organización se fortalecen en sus capacidades de gestión a partir de
las generación de compromisos recíprocos entre los integrantes, la organización y
la sociedad. Se diseña las futuras alternativas a partir de instancias colectivas de
producción del conocimiento, tanto en lo referido al análisis de la situación actual
como a la formulación de las alternativas para su transformación.
Establecer el contenido de los pasos de la planificación:
Objetivos general y específicos: el objetivo general se operativiza a través de los
objetivos específicos que indican los caminos para alcanzarlo y orientan los
programas a desarrollarse.
Metas y resultados esperados: las metas son la expresión cuantitativa del logro de
los objetivos específicos de la planificación. Los resultados esperados son la
explicitación de los servicios y/o productos que se espera generar a partir de las
actividades previstas en la programación.
Criterios de acción políticos y estratégicos: los primeros están vinculados con la
misión, la visión, la cultura organizacional y el ideal de comunicación. Son los
principios rectores y valores esperados que la organización desea observar
durante su ejecución. En cambio, los criterios de acción estratégicos, son líneas
maestras de acción para abordar situaciones de comunicación específicas
reconocidas en el diagnóstico.
Programación: implica ordenar y describir lo que queremos en nuestra
organización para alcanzar los objetivos, los resultados esperados y las metas. En
la planificación se diferencian el plan de los programas y proyectos. Un programa
es un conjunto de proyectos relacionados entre sí y un proyecto es una serie de
actividades concretas.
Cuadros de correspondencia: verifica la correspondencia entre los objetivos
específicos, los resultados esperados y las actividades comprendidas en los
proyectos.
Calendarización: ordena cronológicamente las actividades para su posterior
seguimiento.
Evaluación:
Evaluación de proyecto: se pregunta si debe realizarse o no un proyecto y cómo
debe hacerse.
Evaluación continua: observa la ejecución del proceso. Sirve para detectar las
dificultades e introducir los mecanismos de corrección.
Bibliografía general 81
Seminario de Comunicación Organizacional
Evaluación de resultados: determina en qué medida el proyecto alcanzó su
propósito (metas y resultados esperados) y cuáles son los efectos secundarios.
Hacia un Plan de Comunicación Institucional Interno
Una organización es producto de la confluencia de varias dimensiones: sus
objetivos, los mecanismos organizativos y lo económico. La Comunicación
atraviesa transversalmente a la institución en todas sus dimensiones. A raíz de
ello, podemos reconocer diversos ámbitos de la comunicación en las
organizaciones:
Ambito de la información: se compone de normas y datos que permiten que la
organización funciones de acuerdo al objetivo definido.
Ambito de divulgación: son las novedades y elementos que buscan captar a las
personas, convenrserlos, persuadirlos y sumar su voluntad a los fines de la
organización. Los boletines, las publicaciones, son algunos de los elementos que
se pueden implementar.
Ambito de formación y socialización: tiene por meta reforzar en forma explícita la
cultura institucional. En este marco se insertan las actividades de capacitación, las
actividades recreativas y las celebraciones.
Ambito de participación: es la participación destinada a que cada uno se exprese,
darle la palabra y ofrecerle el reconocimiento. Puede incluirse el trabajo en equipo,
el reconocimiento a las iniciativas, las sugerencias y las propuestas.
Un Plan incluye en sí mismo para comunicar la visión, los objetivos, los valores de
la organización. Para su desarrollo y ejecución previamente se necesita contar con
la decisión política de la máxima autoridad sino quedará en un cajón y el esfuerzo
habrá sido en vano.
Decálogo de atributos para una Gestión en Comunicación, según Norberto
Chavez:
Pertinencia: ajuste a la identidad y los objetivos de la organización.
Sinergia: apoyo recíproco entre mensajes. Uno corrobora al otro. Una sinergia
clásica se da entre la publicidad y la prensa de una empresa.
Síntesis: concentración y especificidad. La comunicación eficaz tiene alto grado de
concentración y especificidad. Concentración en contenido y especificidad en
contenido y en oportunidades. El contexto del mensaje define al mensaje, aporta
significación.
Bibliografía general 82
Seminario de Comunicación Organizacional
Dinamicidad: Evolución adaptativa permanente. La comunicación debe estar
adaptándose permanentemente sin perder el estilo.
Herramientas de Gestión
Es importante la generación de distintos Soportes de Comunicación Interna para
que sea más rica la comunicación. Los mismos pueden ser orales, escritos,
audiovisuales, digitales etc. Las Nuevas Tecnologías de la Información y
Comunicación (NTIC) abren el abanico de posibilidades e integran distintas
modalidades generando soportes Multimedia e Hipermedia. El desarrollo de este
último tema merece capítulo aparte.
Carta al Personal:
Las cartas deben ser breves y legibles. Se utilizan para difundir información
importante tales como resultados, cambios en la organización, etc. Su ventaja
radica en la rapidez de su llegada y el impacto que provoca el remitente. Por ello,
se aconseja no realizarlas en forma múltiple con un destinatario común sino
personalizada.
Carteleras:
Este ancestral pero efectivo medio de comunicación se debe colocar en un lugar
de tránsito seguro del personal. Puede contener información general, normativas
institucionales e informaciones que intercambia el personal. Es necesario que su
contenido este ordenado para que visualmente sea de rápida lectura y notorio el
cambio periódico de su información. Es necesario, para evitar malos entendidos,
consignar en cada mensaje los remitentes y su fecha.
Cuadernillo de Bienvenida:
Cualquier persona que ingresa a una Institución nueva necesita saber a dónde se
ha incorporado. Para ello algunas organizaciones diseñan este material que
tentativamente puede incluir: una síntesis histórica, las normas internas, su
organigrama, sus integrantes, etc.
Manuales de estilo:
Son guías sistematizadas de procedimientos institucionales que reúnen la
información técnica, organizativa, histórica, etc. Ayudan a organizar y coordinar las
actividades. Además, como la dimensión de la comunicación es amplia colabora
indirectamente en la imagen creando una sinergia de discursos no
necesariamente verbales; evitando contradicciones.
Bibliografía general 83
Seminario de Comunicación Organizacional
Folletos:
Sobre temas particulares como las coberturas de las ART o ¿Qué hacer frente a
un accidente laboral? se pueden diseñar sencillos y prácticos trípticos para el
personal en el contexto de campañas de concientización inerna.
Publicación Institucional:
Una revista interna informa, motiva y cohesiona al personal. Su importancia es
que en ella confluyen informaciones de diferentes áreas. Así, se produce una
comunicación ascendente, descendente y lateral. Además, la identificación de los
integrantes con su contenido conlleva, por lado, la valoración como persona y , por
otro, un sentimiento de pertenencia. Estas publicaciones se adecuan a los hábitos
de lectura de cada cual y crea una cita periódica entre la redacción y el personal.
Reuniones:
Las reuniones son un espacio de comunicación para: informar, capacitar,
reflexionar, tomar decisiones, etc. Lo importante es contar con espacio acorde y
convocar a los participantes con la debida antelación.
Línea abierta o Línea directa:
Es una línea telefónica donde todos pueden llamar y dejar sus preguntas,
sugerencias, temores, etc. en un contestador. Pueden utilizarlo todos los
integrantes de la organización y es obligatorio que, junto al mensaje, dejen su
nombre y sector. Los mensajes serán revisados por el responsable y a los pocos
días se deben contestar los mensajes.
Buzón de Comunicaciones:
Permiten que todos los integrantes de la organización se expresen con libertad y
puedan hacer conocer a los niveles superiores de la organización su planteo. No
deben tenerse en cuenta los mensajes anónimos.
Medios electrónicos
Las relaciones hombre-espacio/ hombre-hombre, en el contexto de la Revolución
Científico Tecnológico, cada vez se producen menos frente a frente. Un número
creciente de redes se intercalan y organizan la interacción.
Bibliografía general 84
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2.7.- Diagnostico Organizacional
En los últimos años el diagnostico organizacional ha adquirido una importancia
esencial en las organizaciones, se ha convertido en una extraordinaria
herramienta para aumentar y mejorar la productividad, le eficiencia y la calidad de
las empresas.
Las organizaciones resultan de la aplicaci6n de la racionalidad a la actividad social
humana. Son sistemas relativamente tardíos en la historia de la humanidad que
surgen cuando es posible generalizar la motivación Es así como, según Luhmann
(I964; 1978), estos sistemas sociales se caracterizan por su capacidad de unir a
una motivación generalizada, una gran especificación de los comportamientos
requeridos. Explicaremos, brevemente, esto último.
La enorme difusión que tienen los sistemas organizacionales en la época
contemporánea se comienza a gestar en la revoluci6n industrial, con el aumento
de complejidad de la sociedad, con el hacinamiento de] as personas en las
ciudades, con la creciente demanda por productos y la monetarizaci6n de la
economía. Esta monetarización condujo a la posibilidad de intercambiar por dinero
prácticamente cualquier bien e incluso el trabajo y, así, se hizo posible el
generalizar la motivaci6n, es decir, traducir a dinero los bienes y servicios
deseados por los trabajadores.
El sistema organizacional, entonces, puede ofrecer un determinado salario que se
mide en una moneda común a cambio de trabajos enormemente específicos. En
otras palabras, se ofrece recompensas en dinero y se exige a cambio cumplir con
lo demandado por un rol dado, tal como el de secretaría, cajera, abogado o
contador.
Gracias a esta característica del sistema organizacional, se hace posible crear
organizaciones, planificarlas, terrminarlas y volverlas a crear.
El estudio de las organizaciones
Estas mismas posibilidades de creaci6n y recreaci6n deliberada de sistemas
organizacionales, conducen a la necesidad de conocer su situaci6n y las
condiciones en que se encuentran, así como de las alternativas que ofrecen para
la soluci6n de problemas de la sociedad.
Es por esta razón que las organizaciones burocráticas, por ejemplo, son
estudiadas por Weber (I 964) como producto de la racionalizaci6n y secularizaci6n
experimentadas por el mundo Occidental. La organizaci6n burocrática es la
expresi6n del proceso racionalizador y continua en su interior con este proceso de
adecuaci6n de medios a fines, de elecci6n de las formas más eficientes de
conseguir los resultados. El producto del trabajo de Weber es un modelo ideal: el
Bibliografía general 85
Seminario de Comunicación Organizacional
tipo ideal de burocracia, que a su vez, es el resultado de la aplicaci6n a la
organizaci6n del tipo ideal de autoridad racional-legal. Como sabemos, los tiposideales Weberianos son herramientas analíticas, cuyo objetivo es contribuir al
análisis, a la mejor comprensi6n de una determinada realidad social. Con esto
podemos ver que, ya en los inicios del estudio científico del fen6meno
organizacional, la dimensi6n analítica encuentra un lugar predominante.
Lo anterior nos remite en forma muy somera al interés científico por el análisis
organizacional: las organizaciones constituyen parte fundamental de la vida
humana (Luhmann [1984 las considera uno de los tres tipos de sistema social;
según Etzioni [1965], son el fen6meno característico de la sociedad moderna;
finalmente, constituyen el instrumento por el cual se implementan las
modificaciones, cambios e intentos de planificaci6n de las sociedades) y de ahí
que haya un profundo inter6s en los círculos científicos por conocer sus procesos
y sus características.
Pero, adicionalmente a este inter6s científico, el diagn6stico organizacional
encuentra otra fuente de inter6s. Todas las organizaciones necesitan conocer su
situaci6n. En, efecto, si bien es cierto que las organizaciones pueden ser
racionalmente planificadas y creadas y que, desde el momento de su fundaci6n en
adelante, son objeto de reformas conscientes y deliberadamente programadas; no
es menos cierto que en ellas participan seres humanos completes, de tal modo
que su comportamiento no es del todo predecible ni planificable.
La relaci6n entre los seres humanos genera procesos psicosociales -tanto de
grupos como individuales- que contribuyen a modificar el devenir organizacional
incluso más, constituyen parte de él. El análisis organizacional deberá, por
consiguiente, indicar cual es la situación de la organización, como se relacionan
los individuos y los grupos, y que potencialidades pueden ser explotadas, así
como (cuales son las dificultades que enfrenta el sistema organizacional.
Pero no es éste el único cambio que hará que una organización requiera de un
diagnóstico. La organización se encuentra inserta en un medio en que hay otras
organizaciones, en que ocurren procesos que la obligan a adaptarse, en que se
adoptan decisiones que podrán afectarla, etc. Este entorno está en cambio
constante y la organización, como sistema vivo, está permanentemente adaptada
a su entorno. No hay organización desadaptada, como nos enseña la biología
moderna, pero tampoco significa esto que toda organización se encuentre en el
óptimo de adaptación. La ley que exige la mantención de la adaptación es una ley
que impone requisitos mínimos que deben ser cumplidos y no es como se
pensaba en teoría evolucionistas anteriores (Spencer, Darwin)- un límite máximo,
de donde se desprenderá que la existencia de adaptación o la pura existencia o
sobrevivencia será un índice de adaptación óptima.
Bibliografía general 86
Seminario de Comunicación Organizacional
Las organizaciones están, entonces, sometidas a] cambio constante derivado de
sus procesos de adaptaci6n a las modificaciones del entono, incluido el entorno
interno. La innovación es desde esta perspectiva- la capacidad de que puede
disponer un, sistema organizacional, para reaccionar a este cambio inevitable,
para dirigirlo, para ser capaz de orientar sus propios procesos adaptativos en un
sentido deseado. La falta de capacidad de innovaci6n -indica Luhmann (1978)-- no
quiere decir inmovilidad, no significa permanecer en una situación que se desea
que se mantenga sin modificaciones. Por el contrario, Io que significa es que se
está cambiando, pero sin control, sin conocer el destino hacia donde se está
orientado. Se está navegando a la deriva, siendo llevado adonde las olas y el
viento Io conduzcan.
La capacidad de desarrollar innovaciones exitosas, tanto en el producto o servicio
ofrecido como en la forma de producirlo, es crucial para la salud de las firmas c
industries individuales, así como para la economía como un todo. En la medida
que aumenta la tasa de cambio de la tecnología, que se acelera el grado de la
competencia nacional e internacional y, en la medida que hay creciente presi6n
por mayor productividad, las firmas deben mejorar su capacidad para desarrollar,
introducía y comercializar nuevos productos y procesos.
El diagnóstico organizacional resulta, atendidas estas consideraciones, no sólo
necesario sino imprescindible, como una forma de conocer las diferentes fuerzas y
procesos a que está sometida la organización y, de ser capaz de utilizarlos en
provecho de los fines que la organizaci6n haya definido para si.
Sin embargo, el diagn6stico organizacional no es sencillo. Las preguntas acerca
de qué buscar, qué describir, c6mo analizar resultan centrales. Lawler, Nadler y
Camman (I 980) dicen que para ser útil, una evaluación organizacional debe
ofrecer una descripción relativamente simple de realidades organizacionales
complejas. Los evaluadores deben resaltar algunos aspectos del funcionamiento
organizacional y suprimir otros; deben enfatizar cierta infonnaci6n y olvidar o
ignorar el resto. La capacidad que tenga el evaluador para realizar esta tarea
manteniendo al mismo tiempo una representación filt del funcionamiento
organizacional es el determinante principal de la calidad de los resultados de la
evaluación.
Resulta imposible Ilegar a aprehender en forma total el objeto que se quiere
conocer. Para conocer es necesario actuar selectivamente con las características
de Io conocido. Hay, por supuesto, diversas teorías acerca del conocimiento
humano: desde las que aceptan la existencia de una realidad externa cognoscible,
hasta quienes la niegan. Cualquiera que sea nuestra postura epistemológica, sin
embargo, parece claro que nuestro conocimiento es selectivo y que, por Io tanto,
de alguna forma determinamos, con el esquema de selectividad que apliquemos,
la realidad que conocemos. Esto ocurre de todas maneras, consciente o
inconscientemente, y por este motivo es conveniente en el trabajo científico -como
Bibliografía general 87
Seminario de Comunicación Organizacional
en el análisis organizacional- estar conscientes de los modelos que utilizamos, sus
supuestos y las variables consideradas en ellos, así como las que se dejan de
lado. Volveremos sobre este punto más adelante.
Diagnóstico y desarrollo organizacional
Una de las aplicaciones más difundidas del análisis organizacional es la que se
refiere al Desarrollo Organizacional. Se trata en este caso de un proceso de
cambio planificado de la organización, para el que es necesario --en primer lugarconocer la situaci6n por la que atraviesa la empresa y -luego- evaluar los
resultados de los cambios propuestos e implementados. El análisis que se hace
para evaluar la situación de la empresa, sus problemas, potencialidades y vías
eventuales de desarrollo, es denominado diagnóstico organizacional.
Como decíamos anteriormente, las necesidades de diagnosticar, evaluar, analizar
Y, eventualmente, iniciar un proceso de desarrollo en la organizaci6n, pueden
tener diversos orígenes,
El proceso natural de crecimiento de la organización, que hace difícil continuar con
los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados para una organización
más pequeña, referida a otro mercado, con otra competencia y responsabilidades
diversas. Una empresa de software, por ejemplo, que comienza como un grupo de
amigos y que, luego, ha Ilegado a tener más de quinientos emplea- dos. No es
posible mantener el mismo tipo de relaci6n interna.
El proceso natural de deterioro de la organizaci6n: es posible que la organiza- ci6n
vea envejecer su personal, sus equipos, sus edificios. Es posible, además, que su
producto haya ido quedando obsoleto. Alguna fábrica de jabón, por ejemplo, que
no haya incorporado a sus productos los detergentes modernos, pronto verá que
sus ventas se deterioran, que los procesos son diferentes, que sus especialidades
ya no tienen actualidad.
La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad. Es
posible que los costos hayan alcanzado límites inaceptables o que la competencia
haya llevado los precios de los productos alterativos a niveles que hacen imposible
continuar con la producci6n si no se hacen cambios. El diagnóstico, por Io tanto,
debe intentar descubrir las formas de relaci6n laboral que inciden en los costos,
buscar vías de superaci6n de los problemas que pudiera haber, reconocer
eventuales potencialidades de desarrollo que pudieran ser utilizadas en beneficio
de la productividad.
La organización ha sido sometida -o Io será en el futuro próximo- a cambios de
importancia. En este caso, se requiere del diagn6stico como una forma de conocer
el impacto que estos cambios han tenido en los diferentes sectores y subsistemas
de la organizaci6n o prevenir --dentro de Io posible- las transformaciones que
Bibliografía general 88
Seminario de Comunicación Organizacional
pudieran ser provocadas por los cambios que se implementarán. La innovaci6n, el
remozamiento de viejas estructuras, la adecuaci6n a las nuevas situaciones y
desafíos tecnol6gicos, las demandas laborales, etc., enfrentan a la organizaci6n al
problema del cambio y generan resistencias que deben ser abordadas con un
conocimiento sistemático de la situaci6n actual de la organización.
El aumento de complejidad del entorno de la organización -político, económico,
social---- demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia
organización. En efecto, la organización, como sistema social, se encuentra
relacionada con su entorno en términos de diferencias de complejidad. Luhmann
indica que la organizaci6n siempre es menos compleja que su entorno, pero debe
mantener con éste una cierta relaci6n, una cierta gradiente de complejidad para
actuar selectivamente con la complejidad del entorno. Si la complejidad del entomo aumenta (como por ejemplo, con un cambio político, tal como la democratizaci6n de la sociedad; econ6mico, tal como el aumento de la competencia o el
comercio internacional; social, tal como la generalizaci6n de la demanda laboral; u
otros), la organización se verá obligada a aumentar correspondientemente su
complejidad interna, incrementando así su capacidad selectiva. Los procesos
racionalizadores y los procesos democratizadores son procesos en los que la
complejidad organizacional crece y se hace necesario, por Io tanto, el diagn6stico,
para conocer la nueva organizaci6n. Al respecto, un error bastante difundido
consiste en suponer que la organizaci6n no ha cambiado y pensar, por
consiguiente, que se la conoce. La organización cambia permanentemente, en
congruencia con los cambios de su entorno, y suponer que no Io ha hecho
equivale a caminar a ciegas, suponiendo que se conoce el camino.
La organización requiere conocer su propia cultural a objeto de implementar -a
partir de ella- esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que, al
mismo tiempo, permitan que la organización mantenga su identidad vigente.
* La organización desea mejorar su clima, aumentar la motivaci6n de sus
miembros, hacer, en definitiva, más agradable el trabajo dentro de ella. Para esto,
se hace necesario conocer las aspiraciones y los problemas que los trabajadores
tienen, para buscar una forma de superación de dificultades y de generación de
este nuevo clima laboral más grato.
* La organización ha sido fundida con otra o ha sido comprada por una nueva
empresa que desea implementar en ella una forma de gesti6n diferente a la
tradicional. También en este caso se necesita contar con un diagn6stico acertado
de la disponibilidad de recursos con que la organizaci6n cuenta y la viabilidad de
los cambios intentados.
En todos los ejemplos señalados, y en muchos otros, es necesario: <<examinar la
situación, detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia
de cada una y encontrar o seleccionar las soluciones adecuadas. En cada caso y
Bibliografía general 89
Seminario de Comunicación Organizacional
según sea quien lo aplique, el método a usar será diferente. También variará la
profundidad del análisis, dependiendo fundamentalmente del objeto del mismo.
Pero en todos los casos se trata de realizar un análisis sistemático e integral de
los problemas, sus causas y las posibles soluciones>> (
Es de destacar, en consecuencia, que el análisis organizacional, aunque proceda
por la subdivisión de la organización y sus problemas, debe referirse en última
instancia a la globalidad del sistema. Esta es una perspectiva integradora que no
ha de ser olvidada si no se quiere incurrir en distorsiones, en identificación
equivocada de causas, en análisis extremadamente superficiales.
2.8.-.Consultoría Organizacional
Existen numerosas definiciones del término “consultoría” y de su aplicación a
situaciones y problemas organizacionales. Si se dejan a un lado pequeñas
diferencias estilísticas y semánticas, se llega a dos enfoques básicos de la
consultoría.
Con el primer enfoque se adopta una visión funcional amplia de la consultoría,
Fritz Steele( 141975) define la consultoría como sigue: “Por proceso de consultoría
entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o
estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es
efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a
los que lo son”
Ayuda profesional a las personas que dirigen empresas
Ya se practique como una ocupación de dedicación completa o como un servicio
técnico prestado en casos concretos, la consultoría proporciona conocimientos
teóricos y técnicas profesionales que sirven para resolver problemas prácticos de
gestión. Una persona se convierte en un consultor después de haber acumulado,
gracias al estudio y a la experiencia práctica, un considerable acervo de
conocimientos sobre diversas situaciones empresariales. Asimismo, debe haber
adquirido las técnicas necesarias para resolver los problemas y compartir la
experiencia con otros con respeto a la determinación de los problemas, el
hallazgo, análisis y síntesis de la información pertinente, la presentación de
propuestas de mejoras, la comunicación con los demás, la planificación de los
cambios, la superación de la resistencia al cambio, la ayuda a los clientes para
que aprendan de la experiencia, la transferencia de técnicas de gestión entre
países, etc.
141414
Citados por Milan Kubr (1994 ) en su mencionado texto Consultoría de Empresas:
Guía para la profesión
Bibliografía general 90
Seminario de Comunicación Organizacional
Podría objetarse que los directores de las organizaciones tienen también que
dominar todos estos conocimientos y técnicas y que la situación de cada
organización
es única. En consecuencia, ¿qué se puede ganar con la
participación de un recién llegado que no está familiarizado con una situación
dada.
A lo largo de los años, los consultores pasan por muchas organizaciones y
aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las tareas anteriormente
desempeñadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos clientes, a hacer
frente a nuevas situaciones. Como han de trabajar en circunstancias muy
diferentes, los consultores aprenden a discernir las tendencias generales y las
causas comunes de los problemas y tienen grandes posibilidades de hallar una
solución apropiada; aprender a abordar nuevos problemas y a tener en cuenta
nuevas oportunidades. Además, los consultores profesionales se mantienen
constantemente al día de todo lo que se publica sobre dirección y administración
de empresas y de los cambios en los conceptos, métodos y sistemas relacionados
con este campo, incluidos los que tienen su origen en universidades e
instituciones de investigación. Funcionan, por tanto, como un vínculo entre la
teoría y la práctica de la dirección de empresas. Hasta para un director excelente,
un consultor puede siempre aportar algo nuevo a la organización.
SERVICIO CONSULTIVO
La consultoría es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que
los consultores no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten
decisiones delicadas en nombre de la dirección. Son asesores y no tienen ninguna
facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. De lo único que responden es de
calidad e integridad de su asesoramiento; los elementos asumen toda la
responsabilidad que se derive de la aplicación de sus consejos. Por supuesto, en
la práctica de la consultoría existen múltiples variantes y grados de
“asesoramiento”. La práctica básica y el arte del consultor estriban no sólo en dar
el consejo correcto, sino en darlo de manera adecuada, a la persona debida y en
el momento oportuno. El cliente, a su vez, ha de aprender a solicitar y utilizar
hábilmente los consejos del consultor. Estos elementos son tan importantes que
es conveniente recordarlos en todos los instantes del trabajo de los consultores y
del cliente que contrata sus servicios.
SERVICIO INDEPENDIENTE
La consultoría es un servicio independiente. Un consultor debe estar en
consideraciones de hacer su propia evaluación de cualquier situación, decir la
verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar
la organización cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia
del consultor tiene múltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy
delicado.
Bibliografía general 91
Seminario de Comunicación Organizacional
La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningún beneficio
de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisión de comprar una
determinada marca de equipo. El deseo de obtener en el futuro otros contratos
con el mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado
en la tarea presente.
La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado del
cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. Aunque esto no
planea ningún problema a las organizaciones de consultoría autónomas, es un
problema, en cambio, bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultoría
interna.
La independencia política significa que ni los directores ni los empleados de la
organización cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a
autoridades o conexiones políticas, a su pertenencia a algún partido político o a
otras influencias semejantes.
La independencia emocional significa que el consultor mantiene su distancia
emocional, independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo
que puedan existir al comienzo o que se creen durante la realización del cometido
Límites de la consultoría
Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos consultores
del mundo que han evitado la quiebra de compañías o han dado nueva vida a
organizaciones que envejecían. Se ha ido formando así la idea de que las oficinas
de consultoría puedan resolver prácticamente cualquier dificultad de gestión. Sin
embargo, los consultores no disponen de una varita mágica para resolver todas
las cuestiones candentes. Sería un error suponer que, una vez contratado un
consultor, la dirección puede dormir tranquila porque alguien se va a ocupar de
los problemas. Hay situaciones en que nadie puede servir de ayuda. Y si la ayuda
es todavía posible, para que una consultoría resulte eficaz hará falta un trabajo
arduo, sistemático y disciplinado basado en el análisis de los hechos reales y en
una búsqueda de soluciones imaginativas, pero factibles. Para conseguir
resultados son tan importantes un decidido empeño de la dirección en mejorar el
rendimiento de la organización y una eficaz colaboración cliente – consultor como
la calidad del asesoramiento técnico de éste.
¿POR QUÉ ES NECESARIO EL TRABAJO DE LOS CONSULTORES?
No que queda duda alguna de que los consultores existen y existirán ya que sus
servicios satisfacen necesidades y existen clientes que los demandan.
Bibliografía general 92
Seminario de Comunicación Organizacional
En general, los directores recurren a los consultores si se dan cuenta de que
necesitan ayuda para resolver algún problema. El trabajo del consultor comienza
cuando una situación determinada se considera insatisfactoria y/o susceptible de
mejora; idealmente, termina con una situación en que se ha producido un cambio,
que se debe valorar como una mejora. Directa e indirectamente, todos los cambios
originados y llevados a cabo con la ayuda del consultor deben contribuir a mejorar
la calidad de la dirección y a lograr un funcionamiento bueno o excelente de la
organización. Estos son los objetivos primordiales del empleo de consultores, aún
cuando “mejoramiento de la dirección”, “buen funcionamiento de la organización” o
“funcionamiento excelente de la organización” son conceptos relativos cuyo
significado exacto se ha de definir en el contexto de cada organización.
A continuación se enumeran las principales razones prácticas que inducen a un
director o gerente a solicitar la ayuda de consultores.
Para que aporten conocimientos y técnicas especiales.
Se puede recurrir a consultores cuando una organización carece de las personas
capaces de abordar un problema con la misma posibilidad de éxito. Para ello se
requieren a menudo métodos y técnicas especiales en que el consultor es un
experto.
En otros casos, el problema puede ser de carácter general, si la organización no
consigue alcanzar su objetivo principal, y los conocimientos especializados
requeridos pueden tener relación con el diagnóstico, la estrategia, la planificación,
la coordinación, los sistemas de información u otras cuestiones generales
análogas. Puede ocurrir también que la dirección de la organización comprenda
que se requieren mejoras, pero la organización no cuente con capacidad y
experiencias suficientes para planificar, poner en marcha y llevar a cabo con
eficacia un proceso difícil de cambio. El consultor puede aportar esos
conocimientos especializados, hacer comprender al cliente los procesos y las
relaciones de la organización y ayudarlo a definir y aplicar una estrategia
apropiada para el cambio.
No es inhabitual que una organización no posea ciertos conocimientos o técnicas
que podrían serle de gran utilidad, y ello no es forzosamente un indicio de
incompetencia. El ritmo de los cambios en el medio ambiente y en las técnicas de
dirección es tan acelerado, y las necesidades de las organizaciones tan diversas,
que incluso entidades muy importantes y poderosas pueden carecer de recursos
internos para tratar de ciertos problemas nuevos y aprovechar nuevas
oportunidades. En tales casos, los consultores pueden ser de ayuda.
Bibliografía general 93
Seminario de Comunicación Organizacional
Para que aporten una intensa ayuda profesional con carácter temporal.
En otras situaciones, la organización puede disponer de los conocimientos
técnicos requeridos, pero los directores de alto nivel o los especialistas del
personal tienen que concentrarse en un trabajo a fondo y constante sobre un
problema o proyecto principal. El funcionamiento cotidiano de la organización les
deja escaso tiempo y no es fácil ocuparse simultáneamente de cuestiones
prácticas y conceptuales. Los consultores no sólo aportan el tiempo, sino que
dejan la organización una vez que han terminado su contenido.
Para que aporten una opinión externa imparcial.
Incluso los mejores elementos de una organización puede estar demasiado
influidos por su participación personal y por las tradiciones y valores existentes
para captar un problema en su verdadera dimensión y pensar en soluciones
factibles. En cambio, debido a su independencia de la organización del cliente y a
que no está influido por los hábitos de la organización, un consultor puede aportar
un nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ningún miembro de
la organización los sería. Algunos directores y gerentes han adoptado la práctica
de recurrir a un consultor como a un colaborador secreto con el que examinan
todas las decisiones importantes antes de adoptarlas.
Para que justifiquen las decisiones de la dirección.
En ocasiones se pide a los consultores que realicen tareas y presenten informes
con el fin de que un director pueda justificar su decisión refiriéndose a las
recomendaciones de los consultores. En otras palabras, un director puede haber
determinado sus objetivos y adoptado su decisión, pero quiere poder decir que
está aplicando sugerencias hechas por un consultor independiente.
Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar en el
oculto y complicado mundo de la política interna de la empresa. Su informe
desempeñará una función política, además de su contenido técnico. Este papel
puede ser constructivo y útil, por ejemplo, si un director tropieza con una fuerte
resistencia para introducir cambios que su organización tendrá que hacer de
cualquier modo y necesita remitirse a la competencia del consultor. No obstante,
puede también suceder que un consultor caiga en una trampa y que su informe se
utilice indebidamente a favor de una determinada política de la organización y para
defender intereses creados o intereses de grupo. Una evaluación independiente e
imparcial de cada situación ayuda al consultor a evitar ser utilizado como punta de
lanza de una decisión preelaborada y es deber del consultor incluir este tema en
en las conversaciones y definiciones de roles de ser necesario.
Bibliografía general 94
Seminario de Comunicación Organizacional
¿QUIÉN RECURRE A CONSULTORES?
La consultoría como servicio profesional y método para introducir cambios no se
limita a un tipo particular de organización o de situación económica o empresarial.
En el curso de su historia, la consultoría se ha ido extendiendo a nuevas esferas
de la actividad humana, nuevos países y nuevas regiones.
¿Organizaciones en dificultades o en situación excelente?
En otras épocas se consideraba que recurrir a un consultor era un último recurso y
una admisión de la incompetencia o incapacidad para controlar la situación con los
propios medios de la organización. Tal actitud aún persiste en unas pocas
organizaciones, donde se piensa que mientras los negocios vayan como siempre,
gastar dinero en consultores es un desperdicio. Si la situación empeora, la presión
de los acontecimientos puede ser tan fuerte que obligue a contratar a un consultor,
aunque quizá sea demasiado tarde. No es sorprendente que algunos directores y
gerentes sigan considerando a los consultores como “reparadores de
desperfectos” “médicos de empresas”, “curanderos de empresas”, etc.
Esta actitud contrasta con la práctica actual de numerosas sociedades mercantiles
bien dirigidas, algunas de las cuales, incluso las más importantes, cuentan con
numerosos directivos y funcionarios calificados, pero recurren con práctica normal
a los consultores con bastante regularidad. La experiencia muestra que incluso las
organizaciones más fuertes e importantes han puesto en práctica muchas ideas y
medidas y se han aprovechado de buenas oportunidades comerciales gracias a la
ayuda de consultores.
A partir de la calidad o del nivel de la situación a que hace frente la organización
cliente, el consultor debe preguntarse si su ayuda consiste en contribuir a
rectificar, una situación que ha deteriorado (problema de corrección), a mejorar
una situación imperante (problema de mejoramiento) o a crear una situación
totalmente nueva (problema de creación).
En una organización determinada, por ejemplo, pueden haber surgido dificultades
en la comercialización. El volumen de ventas de un producto que se ha fabricado y
vendido con éxito durante varios años de repente se reduce y esto comienza a
causar graves dificultades financieras a la organización. Las razones de ellos no
son muy claras.
Todos están de acuerdo en que se trata de un problema de corrección. Esto
significa que,, que con casi los mismos recursos, en el pasado se conseguía un
rendimiento satisfactorio que no se logra ahora. El problema está claramente
determinado, si se acepta efectivamente de una “reparación”. La solución reside
en descubrir las desviaciones que se han producido y hallar y corregir sus causas.
Bibliografía general 95
Seminario de Comunicación Organizacional
Es muy probable que, al hacerlo, el consultor descubra oportunidades para llegar
a una situación algo mejor que la original.
Los problemas de mejoramiento o perfeccionamiento representan otro grupo.
Entrañan la tarea muy común de partir de la situación existente para mejorarla.
Pueden estar relacionados con elementos parciales de la gestión, como la
Contabilidad y las técnicas de control de los costos, los procedimientos
administrativos o el mantenimiento de registros. Por ejemplo, una empresa que
utiliza el cálculo de costos estándar para mejorar la precisión y eficiencia del
control de los costos y estar, de ese modo, en una mejor situación para adoptar
medidas oportunas de ahorro de costos. El consultor puede disponer de modelos
o normas utilizados en otras partes, y su tarea principal consistirá en examinar las
condiciones de su aplicación, determinar los ajustes necesarios y ayudar a
persuadir y a formar al personal afectado por un procedimiento perfeccionado. No
obstante, numerosos problemas de mejoramiento están menos estructurados y
son más difíciles de abordar. Una organización cliente puede tener buenas
posibilidades de mejorar el rendimiento, pero se ha de establecer metas realistas
y se han de idear medidas en diversas esferas del funcionamiento. La consultoría
puede entrañar todo un conjunto de cambios tecnológicos, estructurales, de
personal, financieros, de procedimiento y de otra índole.
Para resolver los problemas de creación, el consultor dispone al principio de muy
escasos elementos de juicio. Puede partir simplemente del deseo de cambio y de
algunas ideas brillantes. Así sucede a menudo con organizaciones en excelente
estado que recurren a un consultor, para hallar nuevas esferas de expansión,
ofrecer nuevos servicios a los clientes, experimentar formas innovadoras de
incentivación, proponer negocios conjuntos con asociados extranjeros, etc.
Huelga decir que muchas consultorías incluyen elementos de los tres tipos de
problemas más arriba descritos. Al abordar un problema aparentemente de
perfeccionamiento en una compañía que obtiene buenos resultados, el consultor
puede descubrir que en primer lugar se requieren ciertas medidas correctivas.
Asimismo, un problema de corrección puede requerir un enfoque creativo
totalmente nuevo, ya que, de lo contrario, no será posible detener el proceso de
constante deterioro. En general cualquier situación debe considerarse en la
perspectiva de las oportunidades futuras.
Si lo contrata una organización en dificultades para que aborde un problema de
corrección, el consultor deberá siempre preguntarse si la rectificación de una
situación deteriorada es realmente lo que necesita o si, por el contrario, la
organización debe considerar la posibilidad de nuevas formas de definición de sus
propósitos y objetivos, establecer nuevas estrategias y buscar nuevos clientes. Un
problema básicamente correctivo puede a menudo transformarse en un problema
de mejoramiento o de creación.
Bibliografía general 96
Seminario de Comunicación Organizacional
En resumen de acuerdo con las circunstancias que se presenten en cada caso
concreto, la consultoría puede afrontar, esencialmente,
los tres tipos de
problemas que se han denominado:
De corrección: cuando está implícito rectificar una situación deteriorada en
comparación con determinados patrones.
De perfeccionamiento, cuando se trata de mejorar hasta un grado óptimo o casi
óptimo, una situación dada.
De creación al requiriese que se de origen a una situación.
Y ratificamos que es lo común que al desarrollarse un trabajo de consultoría que
implique cierta integralidad se afronten problemas de los tres tipos.
En el desempeño del trabajo de consultoría pueden estar implícitas algunas,
varias o todas las tareas siguientes, de las cuales la primera se menciona
constituye una etapa inicial prácticamente obligada de cualquier otra:
1. Diagnóstico, que puede permitir la identificación del estado de las cosas.
2. Estudios especiales, que pueden implicar desde encuestas sobre las opiniones
de los consumidores en cuanto a la calidad de los productos, investigaciones
sobre la demanda perspectiva, hasta los estudios técnicos – económicos sobre
inversiones para el desarrollo.
3. Elaboración de soluciones, que debe constituir un paso superior al estudio de
un programa, al brindar las soluciones concretas a estos, por ejemplo una de
distribución de los equipos de la fábrica.
4. Ayudar en la aplicación de soluciones, lo que implica una efectiva ayuda a
interpretar y tomar medidas concretas para que se implanten las soluciones.
5. Asesorar que consiste en dar consejo o dictaminar, y que es una de las tareas
de la que consultor alguno se evade, pues debe responder cuando se le pregunta
sobre los asuntos en relación con los que han solicitado sus servicios, dando
criterios.
De lo hasta aquí analizado se puede inferir que el consultor puede – en esencia –
asumir papeles diferentes:
Consultor de recursos,
La consultoría de recursos es aquella en la que principalmente el consultor
presta
un servicio de experto y
en gran medida actúa como asesor
concretamente en un área determinada.
Bibliografía general 97
Seminario de Comunicación Organizacional
Consultor de procesos
La consultoría procesos es definida por Edgar Schein * como un “conjunto de
actividades de parte del consultor que ayudan al cliente a percibir, entender y
actuar sobre los procesos que ocurren en el medio ambiente del cliente. ♣ La
función central es la de promover cambios.
Schein señala que los elementos de procesos de los cuales se puede aprender
son primordialmente acciones o procesos humanos que se dan en la organización.
Puesto que la atención del consultor de procesos se concentra en los medios o
procesos por los cuales se logran las metas, y no en las metas mismas, su papel
es menos central. Menor en asesoría y mayor en cooperación, que el del
consultor de gerencia tradicional. Es interesante advertir que este nuevo criterio
de la consultoría de empresa ha recibido influencia de las modalidades de
asesorías individual centrada en el cliente, en las cuales se ayuda a estos últimos
a diagnosticar sus problemas y resolverlos por sí mismos, en lugar de depender
de las opiniones y respuestas de sus consejeros.
En muchas ocasiones el consultor debe desempeñar ambos papeles
combinadamente y ambas vías pueden ser y de hecho son utilizadas pero la
función de experto y analizador revolvedor de problemas unilateral mente hoy
prácticamente no es usada ni por los consultores de recursos, ya que la creación y
desarrollo de una capacidad propia de cambio en el cliente es una cuestión
ineludible en las concepciones actuales y es el secreto del éxito de los
consultores.
Bibliografía
Newstrom, J; y Davis, K. “Comportamiento Humano en el Trabajo”. Edit. Mc Graw
Hill, México, 1999
Ramos Padilla Carlos G., “La Comunicación, Un punto de vista organizacional”,
Ed. Trillas, 1998
Fernández Collado Carlos, “ La Comunicación en las Organizaciones”, Ed. Trillas,
2002
♣
Edgar H. Schein: Process consultation: Its role in organizational development Reading,
Mass,. Addison-Wesley, 1969) pág. 9.
Bibliografía general 98
Seminario de Comunicación Organizacional
Tema 3.GESTION EN COMUNICACIÓN EXTERNA
Objetivo Particular
El alumno conocerá y relacionará a la empresa dentro de su entorno aplicando los
fundamentos y la gestión
Introducción
La comunicación en y para las organizaciones
Desde la perspectiva epistemológica de la complejidad, lo institucional puede ser
pensado como un fértil campo de problemáticas con atravesamientos múltiples.
Posicionados en este paradigma hablamos de campo organizacional-institucional
como un ámbito donde los sucesos humanos ocurren y donde la comunicación
adquiere relevancia en las tramas de relaciones diversas.
La importancia de la comunicación en todos los órdenes de la actividad humana
pero, especialmente, la cada vez más necesaria intervención de este proceso
dinámico en las relaciones, ya no sólo interpersonales, sino primordialmente intra,
extra Interinstitucionales, se ha ido acrecentando desde hace algunas décadas y,
sin dudas, lo seguirá haciendo a un ritmo aún más creciente en los próximos años.
Desde 1983, feche en que Chester Barnard dijo que la tarea más importante de un
ejecutivo era la comunicación, se ha demostrado continuamente que el hombre y
la mujer de una organización es una persona comunicativa.
La comunicación organizacional es un género comunicacional que por su forma y
contenido intenta personalizar, distinguir y hacer conocer a una institución. Es
aquella que se desarrolla en el seno de una institución, destinada a interconectar
tanto a los públicos internos como externos y a ambos entre sí. Constituye un
proceso permanente que la organización debe asumir y desarrollar. De la buena
relación con sus públicos depende el éxito de la gestión institucional.
3.1.- Identidad e imagen corporativa
Para explicarlo de una manera clara e inmediata recurriremos a una comparación:
un hombre elegante y pulcro, cuando se viste por la mañana, trata de elegir su
ropa de forma que los colores, tejidos y estilos combinen entre sí. Pero no se limita
a esto; de hecho combina con su ropa un determinado tipo de zapatos, una
determina corbata, calcetines en sintonía con la camisa y lo mismo ocurre con el
abrigo, la bufanda y el sombrero. En definitiva, cada detalle de su vestimenta esta
Bibliografía general 99
Seminario de Comunicación Organizacional
elegido en estrecha relación con la imagen general que ese hombre quiere dar de
sí.
La misma filosofía regula el comportamiento de las empresas; estas incluso, para
mantener un cierto estilo, deben procurar reglamentar todas las expresiones en las
que se mezcla su imagen (papel de cartas, rótulos externo, medios de transportes,
etc) por este motivo, es fundamental recurrir a un diseñador gráfico para que
estudie el programa de imagen de la empresa.
Su trabajo consiste en
realizar un auténtico código de comportamiento,
denominado (manual de los estándares) o simplemente manual. En el se hallan
todas las normas operativas a las que debe atenerse la empresa que se rige por
ejemplos visuales determinados. Ante todo existe una detalla presentación del
logotipo, cuyas variaciones de tamaño y de color según las circunstancias se
explicaran convenientemente. Luego se explica como realizar una impresión y en
general todo lo referente al material de papelería de la sociedad incluyendo
tarjetas personales, papel tamaño carta y sobres.
Finalmente se dan las disposiciones para los distintos externos, los escaparates,
los medios de transporte y las estructuras expositivas (decoración de las oficinas y
colores dominantes) como puedes observar, la tarea del diseñador gráfico no es
de la más sencilla: a veces, sobre todo para las grandes empresa crear una
imagen corporativa requiere años.
Siendo un área generalmente relegada a un segundo plano, la imagen corporativa
de una empresa es un de sus más importantes elementos de ventas.
En mercado tan competitivo y cambiante. La imagen corporativa es un elemento
definitivo de diferenciación y posicionamiento. Así como las empresas deben
adecuarse a los cambios con una velocidad y profundidad, jamás vista, de igual
manera deberá adecuar su imagen, para transmitir dichos cambios.
La imagen corporativa es la manera por la cual trasmite, quién es, qué es, qué
hace y como lo hace. El diseño coordinado de los diferentes agentes de
comunicación, hará que la imagen sea correctamente transmitida, al auditorio
deseado.
La construcción de una imagen conlleva una optimización de recursos, dado que
tanto los envases, como la publicidad, los uniformes, el mobiliario y la papelería,
son elementos necesarios de todos modos para el funcionamiento de una
empresa. Al transformarlos a su vez en agentes de comunicación, se rentabilizan
al máximo las inversiones obligadas.
Bibliografía general 100
Seminario de Comunicación Organizacional
Imagen Corporativa: es la personalidad de la empresa, lo que la simboliza, dicha
imagen tiene que estar impresa en todas partes que involucren a la empresa para
darle cuerpo, para repetir su imagen y posicionar esta en su mercado.
Al ver su logotipo constantemente esta se irá quedando fijo en la mente de las
personas, eso es posicionarse. Cuando alguien piensa en algo referente a su
producto o servicio se imaginará su logotipo como opción. Las imágenes de
empresas tienen una gran influencia en el éxito global de una compañía. Abarcan
desde un logo, hasta el estilo de la casa, que incluye todo, desde el diseño o
decoración interior hasta los uniformes de la empresa.
La Comunicación Corporativa se compone de un sinnúmero de elementos, tanto
internos como externos, que desarrollándolos, constituyen la plataforma de
proyección de la imagen en una forma eficiente.
Principios de la Comunicación Corporativa
La Comunicación Corporativa es el conjunto de mensajes que una institución
(empresa, fundación, universidad, ONG, etc.) proyecta a un público determinado
(Público/target) a fin de dar a conocer su misión y visión, y lograr establecer una
empatía entre ambos.
La Comunicación Corporativa tiene que ser dinámica, planificada y concreta,
constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica, basada
en una retroalimentación constante.
La fórmula de Lasswell (5w/h formula)
Toda comunicación responde prioritariamente a seis preguntas: Quién, Qué,
Cuándo, Dónde, Cómo y Por Qué.
La percepción comunicacional
En la comunicación corporativa, la percepción que tengan los públicos/target es
uno de los aspectos más importantes, ya que de ello depende la comprensión y la
actitud que tomarán, lo cual repercutirá en la respuesta al mensaje y la forma de
retroalimentación que generará.
Los paradigmas
Son los elementos de referencia, dados por la visión y la misión de la empresa,
que tienen que conocer todos los trabajadores, desde los niveles de tomas de
decisión hasta los trabajadores de nómina diaria, para comprender cuál es el
objetivo, las metas y las tareas que desarrollan. Para el capitán de un barco, el
objetivo es puerto; el paradigma, el faro que lo conducirá seguro al objetivo.
Bibliografía general 101
Seminario de Comunicación Organizacional
La Pirámide comunicacional
Estructuralmente, la empresa se representa como una pirámide. En la cúspide,
está el presidente; en la base, los trabajadores de nómina diaria. A ésta, hay que
sobreponerle la comunicacional, que estaría representada por una pirámide
invertida, ya que la presidencia conoce absolutamente todo de la empresa,
mientras que el trabajador sólo sabe que tiene que barrer el piso. ¿Cómo mejorar
esa comunicación? Estableciendo canales de comunicación de doble vía.
El público/target
Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden
ser definidos como internos y externos.
Público Interno:
Es el grupo de personas que conforman una institución y que están directamente
vinculada a ella. En el caso de una empresa, el público interno está conformado
por accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas, proveedores,
distribuidores, etc.
Público Externo:
El público externo está determinado por las personas que tienen alguna relación
con la institución, sea ésta geográfica, de productos o servicio.
Logotipo
Un logotipo es un grupo de letras, símbolos, abreviaturas, cifras etc, fundidas en
solo bloque para facilitar una composición tipográfica, no es más que la firma de la
compañía que se puede aplicar a todas clases de material impreso o visual.
El principal requisito de un logo consiste en que debería reflejar la posición de
mercado de la empresa. Él logo le permitirá a la compañía colocarse visualmente
al lado de sus competidores y le ayudaría a aparecer como el proveedor más
profesional y atractivo dentro de su sector de mercado.
Él logo puede incorporarse, como un trabajo posterior de diseño, a la papelería, el
transporte y en carteles que indiquen la presencia de la empresa o identifiquen sus
locales comerciales. También se pude utilizar en la publicidad de prensa, en
muchos casos en blanco y negro. Por lo tanto es importante tener en cuenta una
amplia gama de posibles aplicaciones en las fases iniciales de la creación de la
imagen, para asegurar una eficacia permanentemente en una variedad de medios
informativos diferentes.
Bibliografía general 102
Seminario de Comunicación Organizacional
Tipografía
Las son usadas a diario, por ejemplo cuando hacemos un trabajo escrito con una
computadora y seleccionamos el tipo de letra que emplearemos; cuando
consultamos un libro u hojeamos una revista o el periódico y notamos distintas
letras, pues ellas son las tipografías.
“La tipografía lo que busca es que las letras, el mensaje se adapte hacia el público
al que va dirigido”
“La tipografía lo que busca principalmente es ser funcional, comunicar, transmitir,
aunque sea experimental no deja de comunicar.”
Diagramación
La diagramación es el manejo de l espacio, donde se muestra las relaciones entre
las diferentes partes de un conjunto (folletos, papelería, revistas etc.)
Identidad Corporativa
Eso que llamamos Identidad Corporativa a sufrido a través de las últimas décadas
un proceso evolutivo revolucionario. Se advierten tres estadios. Se advierten tres
estadios en el desarrollo de esta actividad empresarial. Primero, arranca con una
problemática empírica, muy concreta, vinculada al desarrollo de las marcas, en
tanto identificadores. Es decir, comenzamos el trabajo sobre identificadores
corporativos y en ese sentido, los programas de identidad corporativa llevan en
sus ancestros a una etiqueta, un logotipo, es el labelin.
En efecto, la primera etapa es el desarrollo de estos signos, pero el propio
desarrollo del mercado, la sociedad, el creciente y acelerado despliegue
comunicacional, la saturación, va presionando sobre estos mismos signos y
empieza a generarse la necesidad de una instrumentación sistemática, obsesiva,
rigurosa de esas marcas, que se plasman en los célebres manuales sobre
identidad corporativa, a tal punto que cuando se habla de identidad corporativa,
hay que dejar en claro, si uno se esta refiriendo a la identificación global de una
organización o si se esta hablando de manual gráfico. Tal dificultad proviene de, al
ser gráficos, drásticos y críticos, un 90% de la población empresarial está en esta
segunda era, no pudiendo pasar a la tercera.
Recién en la tercera etapa, que llamamos Programa global de Identidad y
Comunicación, podemos decir, sin que nos tiemble la vos, que los programas de
identidad corporativa y comunicación adquieren un carácter estratégico. Es decir,
un simple manual de identidad gráfica, por ultra profesional que sea, difícilmente
Bibliografía general 103
Seminario de Comunicación Organizacional
podrá insertarse estratégicamente sino existe una estrategia global de identidad y
comunicación.
Definiciones
Es un vehículo que da una proyección coherente y cohesionada, de una empresa
u organización, una comunicación visual sin ambigüedades.
Es un aglutinador emocional que mantiene unida a la empresa u organización, es
una mezcla de estilo y estructura, que afecta lo que haces, donde lo haces y como
explicas lo que haces.
Todo lo que una empresa tiene hace y dice es expresión de la Identidad
Corporativa
La identidad corporativa no son solos los logotipos y símbolos, esta es una
exageración del papel del diseño, estos son solo referentes visuales.
La elección de los colores y símbolos, el estilo, la tipografía, un folleto de prestigio,
son signos visibles de una organización.
Una identidad corporativa bien realizada no es un simple logotipo. Es necesario
mantener una coherencia visual en todas las comunicaciones que una empresa
realiza; folletos, papelería, páginas web, etc.
La identidad corporativa de una empresa es su carta de presentación, su cara
frente al público; de esta identidad dependerá la imagen que nos formaremos de
esta organización.
Cuando Una Empresa Necesita Identidad Corporativa
Una nueva empresa u organización se pone en marcha
Una empresa u organización se ha fusionado con otra
Una empresa diversifica su gama de productos
Una empresa toma conciencia que debe modernizarse
Una empresa ofrece servicios y productos muy parecidos a los de su competencia.
Los productos son más famosos que la empresa.
Una empresa tiene cambio de directorio o dueño por consiguiente, comienza un
nuevo orden .
Una empresa es identificada con demasiados elementos y debe integrar su
impacto.
Beneficios De La Identidad Corporativa
Aumento de la reconocibilidad de la empresa u organización
Mayor confianza de los empleados o voluntarios de la empresa u organización
Bibliografía general 104
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Ahorro de costos por estandarización
Aumento del conocimiento público de una empresa u organización
“En resumen, una imagen más apropiada en el mercado.”
Manual Corporativo
El Manual Corporativo constituye una herramienta para el manejo de las
directrices de presentación de los mensajes institucionales, como medio que
garantice el respeto y la promoción de la identidad de la institución, en cada uno
de los programas de información.
En el Manual Corporativo se habla de la definición comercial de la empresa o
marca, la actividad principal y secundaria de la empresa (definición del producto y
características), el tiempo en el mercado y ubicación, tipo de mercado
(clasificación), competencia, análisis de la imagen que posee, compatibilidad entre
la imagen y el mercado, (demostrado mediante encuestas), qué se debe mejorar,
cómo y por qué, cómo, cuándo, y dónde se deberá usar la imagen, por qué.
Todas estas reflexiones se deben realizar en función de la empresa y su
capacidad y en función del mercado y sus exigencias. “El desarrollo del manual,
es fundamental para la correcta aplicación de una Identidad Corporativa.
3.2.- Organizaciones y medios de comunicación social
A pesar de que a diario vemos, escuchamos, leemos y, en general, estamos en
contacto con diversos medios de comunicación, definirlos es una tarea compleja
por la cantidad de significados y conceptos que éstos implican. Para algunos, los
medios de comunicación son la manera más eficaz y rápida de transmitir un
mensaje, para otros, son un vehículo de manipulación social mediante el cual los
diferentes poderes de la sociedad se hacen escuchar, así como también hay
quienes piensan en los medios de comunicación como si de un reflejo de la
sociedad del momento se tratase, como en un medio gracias al cual es posible
manifestar lo positivo y lo negativo de una situación o de un contexto
determinados.
Los medios de comunicación son un poder innegable en la sociedad mundial de
hoy, así que afirmar que alguna de las aseveraciones anteriores es falsa o
verdadera sería apresurado, pues todas son sumamente relativas, dependiendo
su falsedad o veracidad del contexto específico desde el cual se observen, pues
todas estas afirmaciones hacen alusión a los diversos papeles que los medios
cumplen hoy en día.
Sin embargo, es preciso definir a los medios de comunicación desde su condición
más esencial; es decir, desde el origen de su naturaleza, pues es por intermedio
Bibliografía general 105
Seminario de Comunicación Organizacional
de esta delimitación que es posible comprender el significado y la manera en que
entendemos a los medios de comunicación.
Los medios de comunicación son los instrumentos mediante los cuales se informa
y se comunica de forma masiva; son la manera como las personas, los miembros
de una sociedad o de una comunidad se enteran de lo que sucede a su alrededor
a nivel económico, político, social, etc. Los medios de comunicación son la
representación física de la comunicación en nuestro mundo; es decir, son el canal
mediante el cual la información se obtiene, se procesa y, finalmente, se expresa,
se comunica.
3.3.- Gerencia de mercadeo
Los Gerentes de Mercadeo desarrollan estrategias que deben fundamentar la
orientación que deseamos darle a un producto o servicio con los objetivos de
rentabilidad y de asignación eficiente de los recursos. En éste proceso debemos
evaluar cuidadosamente el impacto que puede tener para nuestra Empresas sus
fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas. La
Empresa busca esas ventajas competitivas mediante programas de mercadeo
bien integrados que coordinen el precio, el producto, la distribución y las
comunicaciones de nuestra oferta de bienes o servicios para satisfacer las
necesidades de un mercado meta.
Las decisiones que debe tomar un Gerente de Mercadeo son complejas debido
por lo menos a cuatro razones:
Hay un gran número de factores que influyen en el mercado
Cuando Ustedes estén reposicionando o lanzando un producto o servicio, se van a
encontrar con un gran número de factores, algunos no controlables por ustedes,
que determinarán el éxito o el fracaso del esfuerzo de mercadeo. Las ventas y su
rentabilidad se podrán ver afectadas por las reacciones de la competencia, por los
cambios en la situación económica nacional ó internacional o en la percepción de
los consumidores.
Los planes de Mercadeo reciben el impacto de factores externos que son
incontrolables
Nuestro planes pueden verse afectados seriamente por los cambios en las
preferencias de los consumidores o por una mayor competencia. Nuestros
pronósticos de ventas y de utilidades pueden ser afectados por situaciones
adversas de las economías del mundo, de la región o del país.
Bibliografía general 106
Seminario de Comunicación Organizacional
Los planes de mercadeo son inestables debido a los factores que afectan el
mercado
Los factores que están fuera de nuestro control a veces cambian rápidamente. Los
cambios tecnológicos son un ejemplo de ello y en la medida en que suceden
pueden afectar seriamente ventas y utilidades.
La asignacion de recursos de mercadeo no es lineal
Es muy frecuente ver como los resultados no corresponden a los recursos
asignados. No es extraño que, por ejemplo, se duplique la inversión en publicidad
y que el aumento en las ventas sea más bien modesto.
De otra parte, a mayor grado de complejidad de las decisiones de mercadeo hay
envueltos mayores riesgos financieros que pueden implicar inversiones altas de
dinero. Además, las decisiones de mercadeo tienen también un impacto en otras
unidades de la Empresa como Producción, Finanzas y Recursos Humanos.
Mercadeo
"Es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos
obtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar
productos de valor con sus semejantes"
( Kotler, P. )
Este concepto se ha ampliado para incluir el estudio de la conducta de
transferencia y de transacción. Esta definición de mercadeo se basa en los
conceptos esenciales siguientes:
Necesidad
La necesidad humana es el estado en el que se siente la privación de algunos
satisfactores básicos. Vgr: vestido, seguridad, sentido de pertenencia. Las
necesidades humanas básicas son pocas.
Deseo
Consiste en anhelar los satisfactores específicos para satisfacer necesidades
profundas. Los deseos humanos son muchos y contínuamente están siendo
modelados y remodelados por las fuerzas sociales e instituciones.
Demanda
Consiste en desear productos específicos que están respaldados por la capacidad
y la voluntad de dquirirlos.
Exigencia
Son deseos respaldados por el poder adquisitivo.
Bibliografía general 107
Seminario de Comunicación Organizacional
Producto
Es todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o un deseo.
Según esto, los productos físicos son, en realidad, vehículos que proporcionan
servicio. Los servicios son administrados por otros vehículos como personas,
lugares, actividades, organizaciones e ideas.
Valor percibido
Es la estimación que hace el consumidor de la capacidad total del producto para
satifacer sus necesidades.
Intercambio
Es el acto de obtener de alguien un producto que se desea ofreciendo algo a
cambio. El intercambio se describe como un proceso de generación de valor, es
decir, cuando ambas partes quedan en mejor situación de la que se encontraban
antes de llevarlo a cabo.
Transacción
Consiste en el comercio de valores entre dos partes.
Transferencia
Cuando entregamos un obsequio o una contribución de beneficencia y no
esperamos recibir nada tangible a cambio. Este comportamiento debe entenderse
a través del concepto de intercambio.
Los Gerentes de Mercadeo desarrollan estrategias que deben fundamentar la
orientación que deseamos darle a un producto o servicio con los objetivos de
rentabilidad y de asignación eficiente de los recursos. En éste proceso debemos
evaluar cuidadosamente el impacto que puede tener para nuestra Empresas sus
fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas. La
Empresa busca esas ventajas competitivas mediante programas de mercadeo
bien integrados que coordinen el precio, el producto, la distribución y las
comunicaciones de nuestra oferta de bienes o servicios para satisfacer las
necesidades de un mercado meta.
Las decisiones que debe tomar un Gerente de Mercadeo son complejas debido
por lo menos a cuatro razones:
Hay un gran número de factores que influyen en el mercado
Cuando Ustedes estén reposicionando o lanzando un producto o servicio, se van a
encontrar con un gran número de factores, algunos no controlables por ustedes,
que determinarán el éxito o el fracaso del esfuerzo de mercadeo. Las ventas y su
rentabilidad se podrán ver afectadas por las reacciones de la competencia, por los
cambios en la situación económica nacional ó internacional o en la percepción de
los consumidores.
Bibliografía general 108
Seminario de Comunicación Organizacional
Los planes de Mercadeo reciben el impacto de factores externos que son
incontrolables
Nuestro planes pueden verse afectados seriamente por los cambios en las
preferencias de los consumidores o por una mayor competencia. Nuestros
pronósticos de ventas y de utilidades pueden ser afectados por situaciones
adversas de las economías del mundo, de la región o del país.
Los planes de mercadeo son inestables debido a los factores que afectan el
mercado
Los factores que están fuera de nuestro control a veces cambian rápidamente. Los
cambios tecnológicos son un ejemplo de ello y en la medida en que suceden
pueden afectar seriamente ventas y utilidades.
La asignacion de recursos de mercadeo no es lineal
Es muy frecuente ver como los resultados no corresponden a los recursos
asignados. No es extraño que, por ejemplo, se duplique la inversión en publicidad
y que el aumento en las ventas sea más bien modesto.
De otra parte, a mayor grado de complejidad de las decisiones de mercadeo hay
envueltos mayores riesgos financieros que pueden implicar inversiones altas de
dinero. Además, las decisiones de mercadeo tienen también un impacto en otras
unidades de la Empresa como Producción, Finanzas y Recursos Humanos.
3.4.- El entorno económico y las estrategias empresariales
Las Decisiones Estratégicas de Mercadeo
En la mayoría de las Empresas las decisiones de mercadeo se toman dentro de
una estructura jerarquica. En la medida que se avanza hacia arriba dentro de esa
jerarquía, se va pasando de las actividades operacionales de rutina hacia el
planeamiento estratégico de largo plazo. En una Compañía grande productora de
bienes de consumo es común encontrar en las áreas de mercadeo cargos tales
como: Presidente y Vicepresidente de Mercadeo, Gerente de Grupo de Marcas,
Gerente de Marca, Asistente del Gerente de Marca. Estos últimos están en el
frente de combate enfrentados a la presión diaria de llevar a cabo las tareas
estratégicas de mercadeo. Su trabajo consiste en supervisar la aplicación de los
esfuerzos de mercadeo tales como publicidad y precios. Estos son algunos de los
factores controlables que en mercadeo pueden manejarse y manipularse en
contraposición a factores incontrolables (tales como la competencia, las
condiciones de la economía) para lograr los objetivos de ventas y de utilidades.
Bibliografía general 109
Seminario de Comunicación Organizacional
Cuando se hace mercadeo estratégico generalmente se fija un horizonte de hasta
cinco años. Estos planes de largo plazo tienen efectos inmediatos que se reflejan
en los planes tácticos de corto plazo. Estos efectos tendrán que ver con las
campañas de comunicación, los esfuerzos de distribución, las políticas de precios
y los procesos de negociación internos y externos. Por lo tanto el Plan de
Mercadeo de un producto o servicio representa la dirección estratégica ó táctica
desarrollada e implementada por el Gerente de Marca y sus asistentes. Este Plan
de Mercadeo es aprobado por los niveles superiores en la estructura jerárquica de
mercadeo y por los más altos ejecutivos de la compañía.
Los detalles de un Plan de Mercadeo cubren en general los siguientes aspectos:
Una evaluación de la situación actual del producto o servicio, incluyendo aspectos
tales como su posición en la industria, las tendencias del macroentorno
relacionadas con nuestra oferta, las fortalezas y debilidades de la empresa.
Una descripción de los problemas, oportunidades y amenazas.
Unos objetivos específicos basados en los dos puntos anteriores.
Acciones alternativas para enfrentar los problemas, para aprovechar las
oportunidades y evitar las amenazas, además de una evaluación de éstas
alternativas con sus correspondientes proyecciones de ventas y de utilidades.
Una decisión sobre la alternativa que se va a seguir.
Hay muchos formatos de Planes de Mercadeo, pero lo importante es reconocer
que un buen plan estratégico de mercadeo debe ahondar en el análisis de
numerosos productos, empresas, industrias y los factores generales del entorno
La Selección de la Estrategia de Mercadeo
Un Gerente de Mercadeo se enfrenta constantemente a la búsqueda de la
congruencia entre las estrategias del producto o servicio con los objetivos de la
Empresa, con sus recursos, con los factores relevantes del macroentorno y con
las actividades de la competencia. Un buen análisis de estos factores depende de
la disponibilidad y evaluación de información, que debe incluír aspectos tales
como el tamaño del mercado, el comportamiento y las necesidades del
consumidor.
Se debe tener una buena información sobre las fuerzas del macroentorno tales
como las socioculturales, legales, políticas, los cambios económicos; toda ésta
información es indispensable para poder determinar la viabilidad de las ofertas de
la empresa para su mercado meta. En los años recientes las empresas han tenido
Bibliografía general 110
Seminario de Comunicación Organizacional
que variar o adaptar sus estrategias debido a cambios políticos y legales, a
cambios socioculturales, a fluctuaciones económicas. Un Gerente de Mercadeo
debe monitoriar continuamente las actividades de la competencia para descubrir
sus estrategias actuales o en curso.
En la práctica, la decisión sobre la selección de la estrategia se basa en el análisis
de los costos (nuestros, de la competencia, de los clientes) y los beneficios de las
diferentes alternativas y de su probabilidad de éxito. El Gerente de Mercadeo
determinará en que etapa del ciclo de vida se encuentra sus producto o servicio
pues esto le estará indicando los cambios en la estrategia, la necesidad de buscar
nuevos mercados, de reposicionar, o de desarrollar nuevos productos o servicios.
ORIENTACION PARA EL METODO DE CASOS
El Método de Casos
El método de casos difiere de otros sistemas de enseñanza porque a diferencia de
los sistemas tradicionales exije que usted tome parte activa en el análisis de los
problemas y en la determinación de alternativas o cursos de acción. El caso lo
pone a usted en una situación en la que usted hace las veces de Gerente de
Mercadeo dentro del proceso de toma de decisiones. Los casos describen
situaciones a las que se enfrentan las empresas y los hechos y opiniones de las
que dependen los gerentes para tomar sus decisiones. El análisis de casos le
permite aprender a través de la experiencia. Entre más casos resuelva, mayor
será su habilidad para identificar problemas y formular soluciones. Usted se
beneficiará del análisis de casos en proporción a su esfuerzo.
Con el método de casos, las decisiones que usted haga y el proceso que usted
siga para tomar decisiones es la clave. Se espera que usted desarrolle habilidades
para la toma de decisiones, para sustentar esas decisiones mediante un análisis
adecuado, que aprenda a comunicar sus criterios, a defender los hechos y
opiniones en debates, presentaciones o en informes escritos. Su responsabilidad
como analista incluye la participación, la interacción, la evaluación crítica y una
comunicación eficaz. El método de casos exige la participación individual en clase
basada en una preparación cuidadosa del caso y no en un ejercicio de lectura
rápida.
La preparación del caso
Su objetivo al leer por primera vez un caso, será familiarizarse con la situación
general de la empresa y con los problemas, oportunidades y amenazas a que está
enfrentada. Revisará además los aspectos organizacionales y la estructura de
recursos que tiene. En una segunda lectura irá más al fondo y se dedicará a
entender que le está pasando a la empresa y a detallar sus problemas,
oportunidades, amenazas y posibles alternatvas estratégicas. Usted debe con
Bibliografía general 111
Seminario de Comunicación Organizacional
frecuencia cuestionar la información que le aporta el caso. Recuerde que solo
alguna es relevante. Decida el tópico que trata realmente el caso. Se refiere a una
amenaza de la competencia, a un cambio tecnológico o de las características de la
demanda ? Use los datos del caso para hacer cálculos y comparaciones que le
permitan analizar mejor la situación.
Usted puede hacer sus propios supuestos mientras estos sean razonables con la
situación que enfrenta la empresa o con las opciones estratégicas disponibles
para resolver los asuntos por los que atravieza la empresa. Recuerde que en
mercadeo es más bien excepcional el poder contar con información precisa para la
toma de decisiones. Aunque tenga una abundante información, usted debe hacer
supuestos razonables para enfrentarse a la incertidumbre. Sus supuestos deben
ser explícitos y no implícitos y es mejor hacerlos que no hacerlos. Si por ejemplo el
caso no indica como es el proceso de compras, usted no puede decir en su
análisis que el caso no tenía información disponible u omitir el tema.
Si quiere hacer un buen análisis debe incluir el tema del proceso de compras y
describirlo tomando un ejemplo del mundo real. Lo más importante del análisis de
un caso es cómo usted sustenta su decisión. Recuerde que en los negocios, los
estrategas no saben si sus decisiones son las correctas hasta no asignar los
recursos y el plan haya sido implementado en su mayor parte. Generalmente es
demasiado tarde para reversar las decisiones. Esto le está diciendo que para el
estudio de sus casos, es indispensable que integre en su mente la intuición con un
análisis cuidadoso, tan bueno como el que haría en la vida real desempeñándose
como Gerente de Mercadeo
Formato para el Análisis de Casos
Les sugerimos que sigan el siguiente formato como marco general para analizar
sus casos y amplien cada sección con la información pertinente derivada de su
análisis, teniendo en cuenta que el formato debe adaptarse a las exigencias de
cada caso en particular:
I - Análisis de la situación
A. Medición de la Demanda del Mercado
B. Naturaleza de la Demanda
B.1 – Segmentación
B.2 - Comportamiento del Consumidor
C. Análisis de la Estrategia
C.1 - De Producto
C.2 - De Distribución
C.3 - De Precio
C.4 - De Comunicación
D. Etapa del Ciclo de Vida
E. Tendencias del Microentorno
Bibliografía general 112
Seminario de Comunicación Organizacional
E.1 – Socioculturales
E.2 – Demográficas
E.3 - Políticas y Legales
E.4 – Tecnológicas
E.5 – Económicas
E.6 - Competitivas
F. Aspectos Internacionales
G. Fortalezas y Debilidades
G.1 - En Mercadeo
G.2 - En Producción
G.3 - En la Gerencia
G.4 – Financieras
G.5 - En Investigación y Desarrollo
G.6 - En Recursos Humanos
H. Naturaleza de la Competencia
II - Problemas, oportunidades y amenazas
A. Problemas
B. Oportunidades
C. Amenazas
III - Objetivos
IV - Alternativas
A. Alternativas de Mercadeo
B. Evaluación de las Alternativas
V - Decision
A. Recomendación
B. Implementación y Control
Análisis de la Situación
El primer paso en el proceso de análisis de casos es hacer básicamente una
sinopsis y evaluación de la situación actual de la empresa. Esto lo llevará a
identificar los problemas, las oportunidades y las amenazas y le será también útil
para proponer alternativas de mercadeo y tomar decisiones específicas acerca del
curso de acción que vaya a recomendar. El análisis de la situación interpreta y
muestra la relevancia de tener o buscar información importante y de hacer
diagnóstico en lugar de divagar en descripciones sobre los antecedentes del caso.
Cada caso requiere hacer un análisis de situación que es diferente de cualquier
otro caso, pues la información disponible y las alternativas potenciales que deben
explorarse son
Bibliografía general 113
Seminario de Comunicación Organizacional
A - Medición de la Demanda del Mercado
Lea sobre este tema la parte pertinente en estos Apuntes de Clase. Tenga
además en cuenta, que la tarea de medir la demanda del mercado implica definir
el tamaño actual del mercado y estimar el potencial futuro de ventas. Este es un
ejercicio quantitativo que nos va a indicar la demanda de los consumidores para
una categoría de productos o servicios.
Para comprender el tamaño de la demanda del mercado usted necesita estimar el
tamaño actual del mercado ( en unidades y en pesos ) y el que se proyecta para el
futuro, las participaciones de mercado de la competencia y las tendencias de esas
participaciones en unidades y en pesos. Estimará también la posición de la
competencia en el mercado tanto en ventas como en market share, incluyendo
proyecciones sobre el crecimiento del segmento del mercado, generalmente para
los próximos cinco años y para los segmentos donde compite la empresa.
Adicionalmente a que usted determine la demanda a nivel primario para la
categoría de productos y servicios donde compite, mirará también la demanda
selectiva referente a productos y servicios específicos. Haga también supuestos
acerca de la tendencia de marcas específicas relacionadas con las suyas.
Recuerde que según sean sus circunstancias y las características del mercado en
el cual se encuentre o planee estar en el futuro, el potencial del mercado lo podrá
calcular usando encuestas, los datos de su empresa, la información sobre la
industria a la que su empresa pertenece o por el censo de cada cliente.
B - Naturaleza de la Demanda
En ésta sección, se trate del mercado de consumo o del industrial, se identificará a
los compradores y se establecerá cómo es su proceso de decisión de compra.
Aquí se tendrá en cuenta como esas compras están influenciadas por factores
externos al consumidor, incluyendo las decisiones conjuntas que se tomen a nivel
familiar o empresarial. La clave en éste análisis está en evaluar las implicaciones
de las alternativas de estrategias y programas de mercadeo que se vayan a
establecer.
B.1 - Segmentación
La identificación apropiada del mercado meta es parte de la clave para hacer
mercadeo estratégico. Mire si el mercado está creciendo; si el segmento elegido
por la empresa es lo suficientemente grande como para soportar otro producto o
servicio. Vea si el mercado puede segmentarse en forma más apropiada en varios
grupos homogéneos, identifique mejor los deseos del consumidor y cómo es su
proceso de compra. Mire también los aspectos demográficos del segmento, las
características psicológicas y las influencias que pueda recibir el proceso decisorio
de compra de parte de la familia, amigos, la sociedad, los gremios y el gobierno.
Examine si los competidores han segmentado o nó el mercado, cuáles fueron las
bases de esa segmentación, incluyendo la identificación de aquellos segmentos
con mayor potencial. Investigue qué grupo de clientes atienden los competidores o
Bibliografía general 114
Seminario de Comunicación Organizacional
si hay segmentos que actualmente están desatendidos y que podamos atender.
Piense si hay un programa de mercadeo que pueda ser má efectivo para
desarrollar cada segmento y compárelo contra tener un programa estándar para
cubrir todos los segmentos. ¿Será que si elaboramos una estrategía de mercadeo
específica para un segmento específico nos puede dar una ventaja diferencial?
B.2 - Comportamiento del Consumidor
Determine el qué, el cómo, el dónde, el por qué y el quién, en la decisión de
compra. ¿Son los compradores emocionales o racionales? ¿Cuáles son las
fuentes de información más importantes que usan los compradores para tomar
decisiones de compra y cuáles son sus criterios para evaluar el producto o
servicio?.
C - Análisis de la Estrategia
Un aspecto importante del análisis de situación es comprender cuál es la
estrategia de mercadeo de la empresa y la de sus principales competidores.
Comience delineando los objetivos de las diferentes estrategias de mercadeo de la
competencia. Para cada empresa que analice, usted debe poder dar respuesta a
las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los objetivos de la empresa?
¿Esos objetivos han sido o están siendo alcanzados?
C.1 - Estrategia de Producto
¿Está la mezcla de producto adaptada a las necesidades que tiene la empresa de
solucionar las necesidades de su mercado meta?
¿Qué estrategia de marca se está usando?
¿Están los productos debidamente posicionados frente a las marcas
competidoras?
¿Tiene la empresa un enfoque adecuado hacia la planeación y gerencia de
productos?
¿El Departamento del Mercadeo participa en las decisiones sobre la producción
del producto?
¿Será necesario revisar la mezcla de productos para hacerle adiciones,
modificaciones o eliminaciones que hagan a la empresa más competitiva en el
mercado?
¿Se evalúa periódicamente el desempeño de cada producto?
C.2 - Estrategia de Distribución
¿Ha seleccionado la empresa el tipo y la intensidad de la distribución para cada
mercado que quiere servir?
¿Tiene cada canal un buen acceso al mercado meta?
¿Está usando la empresa una buena mezcla de canales?
¿Estará la unidad a cargo de la organización de los canales cumpliendo
apropiadamente con las funciones asignadas?
Bibliografía general 115
Seminario de Comunicación Organizacional
¿Cómo se administran los canales de distribución?
¿Habrá necesidad de hacer mejoras a los canales de distribución?
¿Se están cumpliendo con los niveles de servicio al cliente?
¿Son razonables los costos para alcanzar ese nivel de servicio?
C.3 - Estrategia de Precio
¿Qué tan susceptible es cada mercado meta a las variaciones de precio?
¿Cuál es el peso relativo del precio dentro de la mezcla de mercadeo?
¿Juega el precio un papel activo o pasivo en la estrategia de posicionamiento del
producto o servicio?
¿Cómo comparamos nuestras estrategias y tácticas de precio con las de la
competencia?
¿Cómo establecemos los precios?
¿Hay señales en el mercado de que debemos variar nuestras estrategias y
tácticas de precios?
C.4 - Estrategia de Comunicación
¿Cuál es el papel y los objetivos de la publicidad y de la promoción de ventas
dentro de la mezcla de mercadeo?
¿La estrategia publicitaria es consistente con la estrategia de posicionamiento?
¿Hay recursos suficientes para llevar a cabo los objetivos de publicidad y
promoción de ventas?
¿Son los planes promocionales que estamos usando los medios más efectivos
para comunicarnos con los mercados meta?
¿Comunica efectivamente el plan de medios lo que queremos comunicar?
¿Qué tan bien están cumpliendo los planes promocionales con sus objetivos?
D - Etapa del Ciclo de Vida
Aquí usted debe hacer supuestos que indiquen en qué etapa del ciclo de vida está
el producto o servicio. Este razonamiento es importante porque de acuerdo con la
etapa del ciclo de vida determinaremos las opciones específicas de mercadeo que
podrán aplicarse.
¿En qué etapa del ciclo de vida está la categoría del producto o servicio?
¿Qué características del mercado respaldan su punto de vista sobre el ciclo de
vida?
Describa la categoría donde la empresa está compitiendo y no se limite
exclusivamente al producto o servicio que la empresa esté vendiendo. El ciclo de
vida del producto es la descripción de toda la categoría de productos o servicios
en la industria y no debe limitarse a la oferta individual de la empresa en esa
categoría.
E - Tendencias del Macroentorno
El macroentorno tiene seis componentes que interactúan en forma compleja y que
son criticos desde el punto de vista de mercadeo : el sociocultural, el demográfico,
el político y legal, el tecnológico, el económico y el competitivo. Por ejemplo, las
decisiones que toma el gobierno en materia de impuestos tienen un impacto sobre
el crecimiento económico y la distribución del ingreso; los cambios tecnológicos
influyen en la naturaleza de la competencia entre las empresas.
Bibliografía general 116
Seminario de Comunicación Organizacional
Las tendencias del macroentorno son de especial importancia en el proceso de
formulación de la estrategia de mercadeo, porque cualquier plan de mercadeo que
hagamos necesariamente tendrá que ejecutarse en un escenario futuro del
macroentorno. Desde éste punto de vista, una estrategia de mercadeo es un plan
de negocios basado en un escenario que elaboramos haciendo predicciones de
cómo será el futuro.
E.1 - Tendencias Socioculturales
Aquí nos referimos a los aspectos culturales, actitudinales y comportamentales del
macroentorno. Los cambios en éste entorno son más evolutivos que
revolucionarios, más generacionales que individuales dentro de una generación
específica. A los de mercadeo nos interesa los cambios en los valores sociales, en
la estructura de la familia, en el empleo que hacen las personas de su tiempo libre,
en las expectativas de la gente sobre su futuro.
E.2 - Tendencias Demográficas
Según previsiones del Banco Mundial para el año 2030 el mundo tendrá 8.500
millones de personas, o sea casi tres mil millones más de las que hay
actualmente. Lo preocupante no es tanto el número, sino que la mayoría nacerá
en países pobres. Esto producirá grandes migraciones de gente no capacitada
hacia los países desarrollados.
En contraste, en los países desarrollados habrá un paulatino envejecimiento de la
población y una disminución de la misma. En esos países se está creando una
nueva clase de población formada por personas mayores económicamente
inactivas, pero con más ingresos que los que están entre los treinta y cinco y los
cuarenta y cuatro años. Se preveé también una fuerte reducción de la clase
media, pero su movilidad no será hacia arriba sino hacia abajo. Para los
mercadeólogos todos estos cambios en la estructura de las clases sociales y en la
distribución, serán materia de preocupación y de análisis constante para poder
desenvolverse en estos nuevos escenarios.
El Arte de pensar estratégicamente
En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro
favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o
retirarse y siempre evaluando correctamente los limites del combate.
Sun Tzu, en el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte
de la Guerra, dice:
"El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su
provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos
determinados."
No es extraño encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratégico,
ajustando los fenómenos y eventos de los escenarios reales del mercado a un
Bibliografía general 117
Seminario de Comunicación Organizacional
modelo lineal, a un método paso por paso. Probablemente se debe a que siguen
aferrados a la Teoría de Sistemas donde las partes y las variables son
mutuamente dependientes. Encontramos también a otros que creen que el éxito
de la estrategia es cuestión de suerte o de inspiración y no faltan además los que
inician el proceso con ideas preconcebidas que coartan por completo las
soluciones creativas.
El punto de partida del pensamiento estratégico es comprender que el cerebro
humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el
pensamiento lineal. Lo segundo es aceptar, que la receta para alcanzar el éxito en
la ejecución de la estrategia, consiste en combinar el método analítico con la
flexibilidad mental para aceptar que la lógica de la estrategia es paradójica.
Si aceptamos que el análisis es el requisito indispensable para pensar
estratégicamente, cuando el pensador estratégico se enfrenta a un problema, a
una tendencia, a una situación o a eventos que parecen constituir un todo
armonioso o que parecen estar perfectamente agrupados, lo primero que hace es
descomponer ese todo en sus partes constitutivas. Luego empieza a descubrir el
significado de cada una de esas partes para entrar a reagruparlas de manera
calculada con el fin de maximizar las oportunidades en beneficio de los intereses
de su empresa.
No se dedique a recetar remedios para los síntomas
Existe una tendencia a plantear interrogantes que no están encaminados a hallar
la solución a los problemas sino a aplicarle remedios a los síntomas. Para el
estratega lo más importante es localizar y definir el asunto crítico del problema
más que descubrir la solución. Esto quiere decir que el primer paso en el
pensamiento estratégico es determinar cual es el asunto crítico de la situación, es
decir llegar al meollo del asunto. Y esto será cuestión de actitud positiva y de
método.
Desde el principio usted debe hacer algo que es muy díficil: formular el
interrogante del problema de tal manera que facilite el descubrimiento de la
solución. Si la comprensión del asunto crítico del problema es claro para todos los
integrantes de su equipo de trabajo, surgirán las soluciones creativas. Si el
problema se define pobremente o los integrantes del grupo lo comprenden a
medias, las mentes no trabajarán con agudeza y se extraviarán. Si usted y su
equipo están bien entrenados y motivados para formular las preguntas acertadas,
sus propuestas no serán vagas sino prácticas y concretas.
Kenichi Ohmae, ex-director de McKinsey & Co. en el Japón y estratega corporativo
de renombre internacional, recomienda que los estrategas usen como método un
proceso de abstracción, para mostrar que pasaría en caso que, por ejemplo, una
empresa otrora fuerte y con larga trayectoria en el mercado, empiece a mostrar
Bibliografía general 118
Seminario de Comunicación Organizacional
signos que su vigor competitivo declina. Ohmae recomienda que el primer paso en
el proceso de abstracción es usar las tormentas de ideas y las encuestas de
opinión para reagrupar y particularizar los aspectos en los cuales la empresa está
en desventaja frente a sus competidores. El paso siguiente es clasificar estos
aspectos de acuerdo a sus factores comunes en subgrupos afines. Hecho esto,
miramos cada grupo como una unidad y nos preguntamos cuál es el asunto crítico
que cada unidad posee. La fuente del problema debe ser entendida antes que
avanzar a recetar soluciones.
Una vez que el proceso de abstracción se ha completado, debemos decidir luego
el enfoque apropiado para encontrar la solución. Hallada, en principio, la solución,
nos ponemos en la tarea de trabajar en la implementación de los programas y en
la redacción de planes de acción detallados. Recuerde que la estrategia es buena
solamente si la táctica es exitosa, lo que quiere decir que ninguna solución, por
perfecta que parezca, habrá de resolver el asunto crítico y será de poca utilidad
hasta que haya sido implementada.
No faltará el gerente que quiera acortar el camino entre la identificación de los
asuntos críticos y la implementación de las soluciones, saltándose los pasos
intermedios como son la planeación del mejoramiento operativo y la organización
para ejecutar acciones concretas. La estrategia es un plan abstracto que debe
convertirse en un plan de acción y esto no se puede materializar de la noche a la
mañana.
Use los diagramas de asuntos en discusión
Para aquellos que estén familiarizados con la programación de computadores o
con los árboles de decisión usados en el proceso de toma de decisiones, el
diagrama de asuntos en discusión les será de utilidad. Divida el problema general
en dos o más subasuntos que sean mutuamente excluyentes y estén
exhaustivamente documentados. Siga subdividiendo hasta alcanzar un nivel
donde los subasuntos sean individualmente manejables. Si usted procede de ésta
manera, por más grandes que sean los problemas que esté manejando, los podrá
gradualmente reducir a un tamaño donde los resultados se puedan definir y medir.
La importancia de la información
Cada tipo de análisis requerirá de considerable habilidad, experiencia y método.
Por eso es arte. El análisis solo podrá manejarse si hay un acceso constante a
una información bastante confiable sobre el mercado. La empresas fuertemente
orientadas hacia el mercado, constantemente están obteniendo información sobre
sus mercados de tal manera que la van analizando sistemáticamente. Las
empresas poco orientadas hacia el mercado y que buscan la información solo en
épocas de afanes, no son muy afortunadas. Cuando éstas últimas se enfrentan al
análisis de amenazas u oportunidades de negocios, les toca hacer un esfuerzo
Bibliografía general 119
Seminario de Comunicación Organizacional
muy grande para tratar de llenar el vacío que tienen en el flujo de información
sobre sus mercados.
Ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre análisis o información
fragmentaria. En éste caso si las cosas salen bien será una simple cuestión de
suerte o de intuición. El verdadero estratega no depende ni de la una ni de la otra.
La estrategia no se concibe para escenarios estáticos donde los competidores no
reaccionan o donde no existen las discontinuidades. Si así fuera, la estrategia
sería un asunto meramente administrativo.
3.5.- Resolución de conflictos y técnicas de negociación
Si nos detenemos un instante a pensarlo, nos daremos cuenta que buena parte de
nuestra vida, y no sólo en el terreno profesional, nos la pasamos negociando.
Qué haremos con las vacaciones, a qué cine vamos a ir o qué programa de
televisión veremos, con la familia. Dónde vamos, en qué podemos distraernos o
hacia dónde se encaminará nuestra próxima excursión, con los amigos.
Y así en un sinfín de situaciones que se producen sin darnos cuenta y
prácticamente a diario.
Generalmente siempre buscamos un punto de acuerdo que, de algún modo,
pueda satisfacer nuestros deseos y contente lo mejor posible a la otra parte,
aunque también es verdad que en algunas circunstancias esto no se cumple: En
ocasiones imponemos (o nos imponen), desde una posición de fuerza, criterios
que unas veces no queda más remedio que aceptar y en otras no llega a
materializarse en ningún tipo de solución o de acuerdo.
Y esto no se produce sólo en la edad adulta. Ya de niños negociábamos el
intercambio de cromos o chucherías con nuestros amigos y compañeros y,
seguramente con nuestros padres, de forma clara o velada, la obtención de
premios según nuestro comportamiento o notas obtenidas.
Y así desde nuestra más tierna infancia, cuando sustituíamos el llanto o la pataleta
por una sonrisa a cambio de que nos llevaran en brazos (el niño, ya desde bebé,
es capaz de detectar con enorme facilidad cuáles son sus posiciones de fuerza
sobre los padres).
Podríamos decir, sin lugar a dudas, que la Negociación es algo consustancial con
el ser humano y una de sus manifestaciones más tempranas.
Bibliografía general 120
Seminario de Comunicación Organizacional
Entonces, si todos nacemos negociadores ¿por qué luego, en la vida profesional,
esta capacidad se manifiesta con niveles de eficacia tan distintos entre unos y
otros?
Antes de responder a esta pregunta, tenemos que hacer un pequeño gesto de
humildad y reconocer que el negociador no sólo nace, sino que además se hace
(se forma).
Negociar con eficacia implica aprender, desarrollar, asumir y poner en práctica una
serie de habilidades, técnicas y capacidades de imprescindible cumplimiento:
Querer Negociar.- A veces, una determinada posición de fuerza hace innecesaria
la negociación y obtenemos nuestros objetivos por imposición, pero en muchas
ocasiones se rehuye negociar por una mal entendida posición de debilidad, por
que no vale la pena y por desidia. ¿Quieres algo? ¡Ve por ello!
Aprender de la Experiencia.- Todos conocemos a alguien que tiene la habilidad de
cometer siempre los mismos errores. Para lo único que sirve la experiencia es
para aprender de ella. Un error es bueno si somos capaces de analizar sus causas
y aprender la lección que de él se desprende. Y aprender de los aciertos. También
éstos se olvidan con el tiempo.
Saber Escuchar.- A todos nos gusta hablar. Y hablamos mucho, más de lo que
deberíamos. En cambio, escuchar nos ayuda a conocer más y mejor a la otra
parte, obtener información útil y apreciar mejor sus necesidades y motivaciones.
La Escucha Activa es una de las herramientas fundamentales en la negociación.
Saber Observar.- El lenguaje no verbal nos dice más cosas que las propias
palabras. Conocerlo nos ayuda a determinar actitudes, sinceridades y
disposiciones, en cada momento, de nuestro oponente. Y cuando tenemos dos o
más personas enfrente, nos informa muy claramente de las contradicciones que
entre ellas puede haber.
Conocer a la otra parte.- Una buena preparación de la negociación es el primer
paso (como en todo) hacia el camino del éxito. Conocer los datos de interés, las
fortalezas y las debilidades de la otra parte va a ser de gran ayuda para la
consecución de nuestros propósitos.
Tener Objetivos concretos.- No siempre se tienen los objetivos claros. Muchas
veces vamos a la negociación como a una prueba de hasta donde podemos llegar:
"Voy a ver que le saco". La ambigüedad es mala compañera de la negociación.
Tenemos que tener muy claro cuáles son nuestros objetivos y -por descontadoqué estamos dispuestos a ceder para obtenerlos.
Bibliografía general 121
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Espíritu Positivo.- Posiblemente tendremos que negociar más veces con nuestro
oponente y difícilmente lo conseguiremos si en la presente ocasión lo
machacamos o, simplemente, termina con la sensación de haber perdido. La
actitud "Yo gano - Tu ganas" predispondrá a la otra parte y favorecerá la relación
futura.
Flexibilidad.- Sabido es que el árbol rígido es el que más pronto cae. En la
negociación es necesario hacer mas "fintas" y "quiebros" que en un partido de
fútbol. Cada situación tiene una forma de actuar más adecuada, y cada
posicionamiento de la otra parte tiene su técnica de neutralización. En una
negociación es vital, por lo tanto, saber adaptar la propia estrategia a cada
situación.
Imaginación y Creatividad.- La negociación es un arte y, como tal, se nutre de
estos dos factores esenciales. Desarrollar esta faceta es imprescindible para todo
buen negociador.
Asumir Presiones y Saberlas Ejercer.- En toda negociación existen presiones,
tanto a nivel interno como externo. Asumir y saber convivir con las propias y
ejercer las técnicas para crearlas en la otra parte favorecerá nuestra acción
negociadora.
“El grupo es un conjunto de dos o más individuos interdependientes e interactivos
que buscan alcanzar objetivos comunes”.
Cabe destacar que no existe una definición de grupo universalmente aceptada ya
que para definir un grupo deben tomarse en cuenta sus características especificas
o una perspectiva de la función del grupo. Por estar esta investigación enmarcada
en la cátedra “Psicología de las organizaciones”, tomaremos en cuenta las
definiciones que consideramos adecuado conocer.
El grupo en función a la Organización.
“El grupo es una unidad social que consiste en un numero de individuos que
desempeñan un papel y tienen relaciones de estatus entre sí, y que poseen un
conjunto de valores o normas propias que regulan su conducta, al menos en
cuestiones que son de consecuencia para el grupo”.
El grupo en función de la Interacción.
“Entendemos como grupo cierto número de personas que se comunican entre sí, a
menudo durante cierto periodo de tiempo, y cuyo número es suficientemente
reducido para que cada persona se pueda comunicar con todas las demás, no por
mediación de terceros, sino cara a cara”.
Bibliografía general 122
Seminario de Comunicación Organizacional
TIPOS DE GRUPO.
Una organización se rige por requisitos técnicos que surgen de sus metas
declaradas. El logro de estas metas exige que se lleven a cabo ciertas tareas y
que se asignen empleados que las realicen. Por consiguiente, la mayoría de los
empleados integran algún grupo con base en sus posiciones dentro de la
organización, los grupos formales.
Además siempre que los individuos se asocian de manera mas o menos continua,
se tienden a formar grupos cuyas actividades o intereses pueden diferir de las que
requiera la organización; estos son los grupos informales. Tanto los grupos
formales como los informales presentan las mismas características generales.
Grupos Formales.
Son grupos que se crean por decisión gerencial para alcanzar las metas
declaradas de la organización. Las demandas y procesos de la organización
conducen a la formación de dos tipos de grupos formales.
Grupo de Mando.
Esta compuesto por los subordinados que están directamente bajo las ordenes de
un supervisor asignado.
Ejemplo: Los supervisores de los diferentes departamentos conforman el
grupo de mando en el organigrama.
Ejemplo: Los empleados de los departamentos del organigrama que esta arriba
conforman los grupos de trabajo.
Grupo de Trabajo.
Es el que se compone de empleados que trabajan juntos para completar cierta
tarea o proyecto en particular asignada por un supervisor inmediato.
Grupos Informales.
Agrupaciones naturales de personas que ocurren en la situación laboral y surgen
como respuesta a necesidades sociales propias. Son grupos que no surgen a raíz
de un diseño calculado sino que evolucionan naturalmente.
Grupos por Interés.
Formados por individuos que tal vez no pertenezcan al mismo grupo de mando o
trabajo, que pueden afiliarse para lograr algún objetivo mutuo. Dichos objetivos no
se asocian con los de la organización, pero son específicos para cada grupo.
Bibliografía general 123
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Grupos por Amistad.
Grupos se forman porque los integrantes tienen algo en común, como la edad, las
creencias políticas, o por su ascendencia étnica, los grupos por amistad extienden
frecuentemente su interacción y su comunicación a actividades fuera del trabajo.
ELEMENTOS QUE FOMENTAN UN GRUPO.
La Aceptación Mutua.
En la primera etapa de la formación del grupo sus miembros se mostrarán
desmotivados a comunicarse entre sí; Es típico que no estén dispuestos expresar
sus opiniones, actitudes o creencias hasta que alcancen un mínimo nivel de
confianza mutua.
La Motivación y Productividad.
Cuando se alcanza un nivel ideal de comunicación entre los miembros de un
grupo estos comienzan a invertir mas tiempo en la consecución de las metas
pertinentes al grupo y así comienzan a trabajar como unidad de cooperación en
vez de competición.
El Control y la Organización.
A estas alturas los miembros valoran el hecho de pertenecer al grupo y comienzan
a reglamentarse por las reglas del grupo, toman prioridad las metas del grupo por
encima de las individuales. Se obedecen las normas o se aplican sanciones cuya
máxima expresión es el ostracismo por no cumplir con las metas o normas del
grupo, otras normas de control incluyen el aislamiento temporal o el trato agresivo
por parte de los demás integrantes.
La Estructura.
El paso del tiempo desarrolla algún tipo de estructura en el grupo. La experiencia,
La agresividad, el poder y el estatus son los factores que la definen. En los grupos
formales el estatus suele determinar la posición en la estructura y en los
informales, se basa en cualquier cosa que parezca relevante al grupo.
La Jerarquía de Estatus.
El estatus y la posición son tan similares que pueden ser términos
intercambiables, los criterios a considerar serian la experiencia o antigüedad del
integrante del grupo sin comprometer su posición dentro de la estructura del
mismo.
El Papel.
Cada persona tendrá un papel asociado dentro de la estructura del grupo. El papel
es un conjunto organizado de comportamientos que se esperan de un individuo
que ocupe una posición especifica.
Bibliografía general 124
Seminario de Comunicación Organizacional
Papel Percibido.
Es el patrón de comportamientos que la persona en un puesto piensa que debe
desempeñar y que en algunos casos coincide con el papel esperado.
Papel Desempeñado.
Suele ser el comportamiento que de hecho cumple o tiene la persona dentro del
grupo.
En los grupos relativamente bien fomentados suele coincidir el comportamiento del
papel esperado con el percibido.
Las Normas.
Son los estándares que generalmente comparten los miembros del grupo y que
reúnen ciertas características que son importantes para estos, se forman solo con
relación a asuntos que signifiquen algo para el grupo, se pueden poner por escrito,
ó comunicarse verbalmente.
El Liderazgo.
El papel del liderazgo en los grupos es una parte crucial porque el líder del grupo
ejerce cierta influencia sobre sus integrantes y esta en una posición excelente
para juzgar lo preparado que este el grupo para asumir sus tareas.
La Cohesión.
Los grupos formales e informales parecen tener una cercanía o comunidad de
actitud, comportamiento y desempeño. La cohesión es la fuerza de los deseos de
los integrantes para permanecer en el grupo y su nivel de compromiso con él
mismo.
CONFLICTO ORGANIZACIONAL.
Situación que se origina cuando las necesidades particulares de cada grupo o
miembro empiezan a prevalecer sobre las de los demás grupos o miembros y se
genera un ambiente de competencia donde se busca satisfacer metas particulares
sin considerar en que grado afecta las metas de otros miembros o grupos en el
entorno.
TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL.
A NIVEL INDIVIDUAL.
Frustración.
Situación que produce el fracaso en la obtención de las metas deseadas por el
individuo.
En el mundo organizacional es inevitable que algunos de sus integrantes
experimenten frustración a lo largo de la vida laboral ya que en esta se presentan
situaciones donde las personas solo pueden alcanzar el éxito a expensas de otras.
Conflicto de Intereses.
Bibliografía general 125
Seminario de Comunicación Organizacional
Conflicto de aspecto individual e interno que presenta el individuo cuando desea
alcanzar algo que tiene tanto aspectos positivos como aspectos negativos.
Atracción – Atracción.
Situación común que se presenta cuando el individuo esta forzado a elegir entre
dos situaciones que ofrecen aspectos positivos pero que son excluyentes. Al
instante que tome su decisión esta renunciando automáticamente a los beneficios
que brindaba la otra opción.
Evasión – Evasión.
Situación en la que las dos opciones que se ofrecen al individuo no le reportan
ningún tipo de beneficios y se verá forzado a elegir la que considere menos
negativa de los dos.
Atracción – Evasión.
Situación en la que el individuo desea alcanzar un objetivo concreto, pero cuya
obtención le generará cierto daño. Sobretodo las decisiones pautadas para cierta
fecha límite son las que provocarán cierto deseo de evasión en el individuo a
medida que se acerca la fecha.
Conflicto de Papeles.
La mayoría de las personas desempeña papeles múltiples. El conflicto de papeles
se presenta cuando una persona recibe mensajes incompatibles acerca del
comportamiento adecuado para un tipo de papel. Por ejemplo, no se puede ser el
padre que va al acto de grado del hijo el lunes a las 9:00 a.m. y el gerente que
tiene una importante reunión el lunes a las 9:15 a.m., esto significa que la persona
tendrá un conflicto generado por uno de los papeles que debió cumplir y no
cumplió.
A NIVEL ORGANIZACIONAL.
Conflictos Funcionales.
Es la confrontación grupal dentro de la organización que aporta mejoras y
beneficios a favor de la misma. Por ejemplo cuando dos grupos debaten acerca de
la manera más conveniente de prestar un servicio, llegaran a un acuerdo que
beneficiará a un cliente y de esta manera la organización obtiene meritos ya que a
esta atribuirá el cliente su grado de satisfacción.
Conflictos Disfuncionales.
Son generalmente las confrontaciones intergrupales de la organización que en vez
de beneficiarla impiden el buen desempeño de esta. Los conflictos disfuncionales
suelen tener impacto negativo en el desempeño de los individuos grupos y
organizaciones.
Bibliografía general 126
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Incongruencia de Estatus
Se originan principalmente cuando la organización asigna tareas al personal sin
tomar en cuenta la concordancia entre el grado de preparación del empleado con
la habilidad que se requiere para ejecutar dichas tareas, o la asignación de
elementos simbólicos del estatus que denota cierta posición dentro de la
estructura de la empresa.
Resistencia al Cambio
Otro de los problemas sobresalientes que se relacionan al conflicto. Generalmente
hablando, los individuos se resisten al cambio porque este los asusta y tienen el
prejuicio de que este representa una amenaza. Por ejemplo, una propuesta de
automatización de un departamento representa aprender a utilizar el software para
tal fin a lo que muchos se opondrán simplemente por el miedo absurdo al
computador que siempre tienen ciertos empleados.
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.
En virtud de que los gerentes tienen que vivir con el conflicto intergrupal
necesitarán emplear las técnicas necesarias para solucionar conflictos que hayan
alcanzado niveles disfuncionales para la organización.
La Solución de los Problemas.
Por medio de la confrontación de los dos grupos cara a cara para identificar los
conflictos y resolverlos. Lo que se trata de hacer es reunir información relevante
sobre los conflictos hasta que se llega a una decisión. En muchos casos donde el
conflicto es causado por malentendidos esta técnica resulta muy beneficiosa.
Metas de Orden Superior.
La implementación de metas de orden superior involucra el desarrollo de un
numero de metas y objetivos comunes que no se pueden lograr sin contar con la
cooperación de grupos interesados. Que sea un conjunto de metas que sea
inalcanzable para un solo grupo y además superen las de los otros grupos.
Expansión de los Recursos.
La escasez de recursos puede ser un factor que genere conflictos. Se debe tratar
de compensar la disponibilidad de recursos o en su defecto una sabia repartición
de los mismos, de manera que no existan situaciones en los que un grupo se
sienta menos favorecido que otro.
Muchos conflictos tienen origen en las disputas por la asignación de presupuestos,
o las escasas promociones que se dan en la organización. Esta técnica no se
considera viable ya que muchas empresas pueden tener capitales estipulados ó
no tener en mente la expansión o el crecimiento.
Bibliografía general 127
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La Evasión.
En muchas ocasiones puede existir una manera de evitar el conflicto, aunque esta
manera no trae ningún beneficio a largo plazo se puede utilizar como una solución
temporal que aportaría mas tiempo para pensar en la manera más eficaz para
encontrar una posible solución del conflicto
La Mediación.
Con el uso de esta técnica se trata de hacer énfasis en los intereses comunes de
los grupos y así tratar de minimizar sus diferencias. Recalcar los puntos de vista
compartidos por los grupos es la hipótesis básica detrás de la mediación para
facilitar el movimiento de los grupos hacia una meta en común, aunque si las
diferencias entre los grupos son marcadas, la mediación solo servirá como una
solución a corto plazo.
El Regateo.
Una de las técnicas tradicionales para resolver los conflictos entre grupos, donde
se trata de que las dos partes renuncien a algunas de sus demandas sin alterar
demasiado el propósito de sus metas y tratar de que cada grupo sacrifique algo de
valor en concesión para poder hacer una repartición de la manera más equitativa
posible.
La Autoridad.
El método más antiguo y al que frecuentemente se recurre para resolver la
mayoría de los conflictos. Mediante este método la gerencia resuelve el conflicto
según su parecer y la comunica a los grupos subordinados en conflicto que acatan
usualmente las ordenes de sus superiores. Pero con el uso de esta técnica se esta
atacando el conflicto y no la causa del mismo por lo que es probable que el
conflicto vuelva a aparecer después de todo.
Alteración de las Variables Estructurales.
Otra manera de resolver las disputas, que no implica el cambio de la estructura de
la organización sino que implica acciones como el traslado o intercambio de algún
miembro a otro grupo o de tener a un intermediario que fomente la comunicación
entre los grupos.
Hay que aclarar que existen otras técnicas para manejar conflictos, lo que hay que
tomar en cuenta es saber reconocer e identificar las causas del conflicto.
Bibliografía general 128
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PROCESO DE COMUNICACIÓN.
Comunicación.
Es el proceso mediante el cual se transmiten significados, puede ser oral o escrita,
que van desde una parte que emite, hacia otra que recibe o decodifica.
En la comunicación encontramos siete elementos clave para cumplir el proceso
cabalmente.
Idea
Codificación
Transmisión
Recepción
Decodificación
Ruido
La Idea.
En primer lugar, debe existir una idea o pensamiento que se quiere transmitir, el
emisor debe poseer el mensaje que desea transmitir a la otra parte.
Codificación
En segundo lugar, la idea se debe codificar o expresar en alguna forma de
transmisión, el emisor debe organizar de manera coherente la idea según el medio
de transmisión de la misma.
Transmisión.
Determinar el medio de transmisión según la necesidad, la manera verbal seria la
ideal cuando dependemos de la retroalimentación inmediata a nuestra idea, de
modo escrito será una manera que usaremos cuando no es necesario obtener
respuesta inmediata al mensaje que se comunica.
Ruido.
Elemento muy común que se interpone entre la transmisión y recepción del
mensaje que se quiere comunicar, y que es preciso vencer. Conversaciones en
voz alta y conductas desconcertantes en el ambiente serian factores que podrían
interferir e incluso alterar el mensaje que queremos hacer llegar.
Recepción.
Debe haber otra parte o persona que sea receptora del mensaje, dicha recepción
debe escucharse atentamente si el mensaje es oral, y poseer una buena lectura
en el caso que sea un mensaje escrito.
Decodificación
El receptor debe hacer una correcta decodificación del mensaje y reconstruir el
significado que tiene en mente el emisor.
Bibliografía general 129
Acción
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Acción.
Se debe emprender la acción, en algunas ocasiones el receptor deberá hacer algo
con la información que recibe, en otras su propósito final es que la acción
específica del mensaje se realice mas adelante. Sin embargo, en todos los casos
es conveniente darle alguna retroalimentación al emisor para que sepa que el
mensaje se recibió correctamente.
TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.
Comunicación Descendente.
Esta clase de comunicación es utilizada para emitir mensajes desde la parte
directiva hasta los empleados, tiene como objetivo el indicar instrucciones claras y
específicas del trabajo que se debe realizar. Es decir, la comunicación que es
emitida por el grupo de mando y que recibe el grupo de trabajo.
Comunicación Ascendente.
Es cuando los trabajadores de una organización se comunican con los directivos o
superiores, dándoles a conocer el panorama general que sucede al interior de la
organización, especialmente lo que acontece en los sitios de trabajo; ésta
información suele ser detallada y específica. En este caso sería la comunicación
emitida por el grupo de trabajo y que es recibida por el grupo de mando.
Comunicación Horizontal.
Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerárquico. La mayoría de estos
mensajes tienen como objetivo la integración y la coordinación del personal de un
mismo nivel. Por ejemplo la comunicación que fluye dentro el grupo de mando o la
que se da dentro del grupo de trabajo.
Comunicación Informal.
Es la que comprende toda la comunicación no formal entre los grupos de la
organización, son la expresión de conducta natural de las personas por
comunicarse y que algunas veces utilizan para complementar la información que
reciben por canales formales. El rumor y el chisme forman parte de la
comunicación informal.
Comunicación Cara a Cara.
Siempre que sea posible debe preferirse la comunicación cara a cara, ya que este
sistema permite que el individuo emisor vea como reacciona la persona receptora
del mensaje. Ya que la gesticulación, y la entonación contribuyen a darle mas
significado a lo que se trata de comunicar.
Simplicidad.
Cualquiera que sea el medio de comunicación, los mensajes deben transferirse en
un lenguaje sencillo y compresible. Siempre pensamos que estamos usando las
Bibliografía general 130
Seminario de Comunicación Organizacional
palabras correctas en la manera que comunicamos sin tomar en cuenta que el
receptor puede estar interpretándolas de otra manera.
Repetición.
La repetición del mensaje es necesaria en todas las transmisiones excepto las
más sencillas. Debemos tomar en cuenta siempre la cantidad de datos que
queremos comunicar para intentar no sobrecargar la capacidad de entendimiento
del receptor.
Empatía.
Es el proceso mediante el cual la persona se pone figurativamente en el lugar de
otra, en este caso nuestro receptor. Debemos considerar las reacciones que va a
provocar el contenido de nuestro mensaje en el receptor para tomar previsión y
evitar en lo posible que surjan malentendidos.
Escucha Efectiva.
Fingir que se esta prestando atención a la persona que esta hablando es uno de
los aspectos negativos de la comunicación. Se debe estar atento siempre al
mensaje del que somos receptores para tener una idea clara, si tenemos dudas
acerca del significado que tratan de comunicarnos debemos solicitar información
adicional.
3.6.- Entorno legal de las organizaciones
Tendencias Políticas y Legales
Para la empresa es clave conocer a fondo el entorno legal y político donde va a
actuar. Las decisiones políticas y legales que tomen el gobierno y el legislativo
tendrán un impacto en las operaciones de la empresa y en el comportamiento de
los consumidores. De esas decisiones puden surgir oportunidades o amenazas
para la empresa. Es usual, por ejemplo, que el mercadeólogo esté monitoriando
frecuentemente el desarrollo de los planes gubernamentales, los proyectos de ley
que cursan en el congreso; que en época pre-electoral, evalúe a los candidatos a
la presidencia del país, el programa de gobierno que proponen , sus opciones de
ser elegidos, el apoyo parlamentario que tendrán y la fuerza de la oposición.
Tendencias Tecnológicas
Actualmente la tecnología es nuestra cultura. La tecnología es algo que está
continuamente configurándo los mercados. El tiempo entre ideas, invención y
comercialización ha decrecido. La tecnología es la fuerza impulsora que está
detrás del desarrollo de nuevos productos y mercados, pero también es hoy la
principal causa para que otros productos y mercados declinen o desaparezcan. La
tecnología es una nueva frontera que nos posibilita poner más información
compleja y más inteligencia en nuestros productos. Con esto estamos creando
valor, haciendo el producto más amistoso en su uso, teniendo la posibilidad de
Bibliografía general 131
Seminario de Comunicación Organizacional
hacernos a una producción más flexible para hacer una oferta de productos a la
medida y personalizados.
Tendencias Económicas
Conocer el panorama macroeconómico del país o países donde opera nuestra
empresa y conocer las tendencias mundiales de la economía son piezas claves
para la creación de escenarios futuros de mercadeo.
¿Qué está pasando en los mercados financieros de Asia, la UE o Estados Unidos?
¿Cómo la situación de esos mercados nos afecta?
¿Cómo es la situación fiscal del país?
¿Cuál es el tamaño de su deuda externa?
¿Está la moneda del país sobrevaluada?
¿Cuáles son las tendencias de crecimiento económico del país y de la región?
¿Cuál es la situación de la balanza de pagos?
¿Cuál es el modelo de desarrollo?
¿Cuál es la situación actual y la tendencia de los precios de los productos
básicos?
¿Cuáles son las tasas de interés y cómo se comparan con las tasas de inflación?
¿Hay confianza en el país de parte de la inversión extranjera?
¿De qué tamaño es esa inversión y hacia que sectores va dirigida?
¿Se preveé una devaluación?
¿Cuál es la tasa de desempleo?
¿Cómo estamos en materia de competitividad?
Estas preguntas y muchas otras debemos responder para trazar nuestros planes,
los cuales siempre se desarrollarán en el futuro.
Tendencias Competitivas
El Profesor Michael Porter nos recomienda replantear la competencia y Gary
Hamel nos dice que tenemos que reinventar las bases para la competencia. Porter
expresa:
"A medida que nos adentramos en el siglo XXI se hace imprescindible elaborar
estrategias claras; porque a menos que tengamos una idea clara de cómo las
estrategias deben ser diferentes y únicas, y que ofrezcamos algo diferente de lo
que ofrecen los rivales a un grupo diferente de clientes, la fuerte competencia nos
comerá vivos"
y Hammel agrega:
"Simplemente llegar a donde otros han llegado es necesario para seguir en el
juego, pero los ganadores serán los que tengan la habilidad de inventar
fundamentalmente nuevos juegos".
Bibliografía general 132
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La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su
lista Fortune 500, en el 2010 ya no estarán en su lista porque habrán sido
absorbidas, se habrán fusionado o habrán salido del mercado. Esto le está
indicando que en forma periódica debe realizar un análisis de sus sistemas de
hacer negocios, que los debe aislar mentalmente, luego mentalmente disgregarlos
para rápidamente volverlos a armar a partir de cero, pensando en los escenarios
futuros donde tendrá que competir y ser un ganador. En muchos casos el
replanteamiento del negocio puede llevarlo a hacer algo diferente que puede
producirle mejores resultados.
Aspectos Internacionales
En ésta parte de su análisis usted identificará los aspectos internacionales más
relevantes para las actividades de mercadeo y de negocios de la empresa del
caso. Por ejemplo, identificará los productos y servicios de sus competidores
claves que tienen presencia significativa en los mercados más importantes
(Ejemplo: Estados Unidos, la Unión Europea y Asia ).
Identificará a los competidores potenciales en los mercados internacionales,
considerará la importancia estratégica para su negocio de un país o en una región
en particular.
¿Cuál es allí el tamaño del mercado?
¿Cuáles son los obstáculos para entrar?
¿Cuáles son los niveles de precios, las tarifas de impuestos, las condiciones
macroeconómicas, el riesgo político, el costo de adaptación?
¿Qué acuerdos de comercio existen en la región?
¿Cuáles son las barreras no arancelarias, tales como las acciones de salvamento,
las órdenes de exclusión, los estándares de calidad?
¿Cuáles son las normas para la inversión extranjera?
¿Hay protección de patentes?
¿Cómo son las comunicaciones y el transporte?
¿Cuáles son las tendencias demográficas?
Un asunto muy importante cuando vamos a hacer mercadeo internacional, es
definir si vamos a tener una oferta adaptada o estandarizada y donde. Muchas
fuerzas están impulsando hoy en día a las empresas a globalizarse, no solo
ampliando su participación en los mercados extranjeros sino integrando también
su estrategia global. Los cambios recientes y los que se avecinan tienden a hacer
de una estrategia global el requisito para sobrevivir. Esto se fundamenta en la
creciente semejanza de los países en cuanto a las preferencias de los
consumidores, al derrumbe de las trabas al comercio internacional. De otra parte
los mercados locales pueden estar en etapas de madurez en su ciclo de vida que
obliga a buscar en la expansión internacional nuevas oportunidades de negocios.
Bibliografía general 133
Seminario de Comunicación Organizacional
El enfoque multinacional donde las compañías establecían sucursales nacionales
que diseñaban, producían y distribuían productos adaptados dentro de una
denominada estrategia multilocal, rápidamente le cede el paso a una estrategia
global impulsada por la revolución de las comunicaciones y de la informática.
Fortalezas y Debilidades
En ésta parte del proceso del análisis del caso, usted desarrollará la primera parte
del análisis DOFA, acrónimo de las palabras debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas (en inglés SWOT).
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de la empresa del caso y el mercado en el cual
compite. El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia aquellos factores
claves para mantener una ventaja diferencial sostenible. Este análisis debe
mostrar claramente las fortalezas y debilidades diferenciales internas de la
empresa y las fortalezas y debilidades internas de los principales competidores.
Las oportunidades y amenazas son externas. Las fortalezas y las debilidades
surgiran durante el análisis de la situación. Durante su análisis mire con
detenimiento cada una de las áreas siguientes, sin que ésta lista sea exhaustiva:
Problemas, oportunidades y amenazas
Si usted ha hecho un buen análisis de la situación, estará listo para realizar un
análisis definitivo de los problemas críticos, oportunidades y amenazas que
confronta la empresa del caso.
A – Problemas
Por favor lea EL Arte de pensar estratégicamente. Allí encontrará cómo hacer la
disección de los problemas. Se dará cuenta que la fórmula magistral para
enfrentarlos no es recetando remedios para los síntomas, sino identificando y
examinando con profundidad los asuntos críticos del problema mediante un claro
entendimiento de cada uno de los elementos de la situación. Si desde el principio
hizo las preguntas acertadas orientadas hacia la solución y llevó a cabo los
análisis apropiados, le será más fácil aportar soluciones concretas y prácticas.
B – Oportunidades
Encontrar oportunidades de negocios no significa que su próximo paso es entrar
en acción. Usted primero debe evaluar el atractivo de esas oportunidades, su
probabilidad de éxito y ver si las fortalezas y recursos de la empresa pueden
aprovechar esa oportunidad para convertirla en una ventaja competitiva. Si así no
son las circunstancias, su empresa no cuenta con valor estratégico alguno.
C – Amenazas
Bibliografía general 134
Seminario de Comunicación Organizacional
Oportunidades y amenazas forman la parte externa del análisis DOFA. El
ambiente externo de la empresa está conformado por variables socioculturales,
económicas, políticas, legislativas, tecnológicas y competitivas que no están bajo
nuestro control. Estas amenazas las debemos clasificar de acuerdo con su
gravedad y probabilidad de ocurrencia que no es cosa distinta que crear un punto
de vista con respecto al futuro.
Bibliografía
Richard Hodgetts, Año 1983, “Comportamiento en las Organizaciones” ,Mc Graw
Hill, México.
James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly, Jr.
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BARQUERO CABRERO, José Daniel Comunicación y relaciones públicas : de los
orígenes
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BERLO, David K. El proceso de la comunicación : introducción a la teoría y a la
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BONILLA GUTIÉRREZ,Carlos. Relaciones Públicas factor de competitividad para
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BLACK, Sam. ABC de las Relaciones Públicas. Todos los secretos y fundamentos.
Ed. Gestión 2000, Madrid,1999.
FERNANDEZ COLLADO, Carlos. La comunicación en las organizaciones: Ed.
Trillas, .
Bibliografía general 135
Seminario de Comunicación Organizacional
Tema 4.-HERRAMIENTA Y TECNOLOGIAS COMUNICACIONALES
Objetivo Particular
El Alumno conocerá los elementos que le permitan estructurar una redacción
clara, precisa y centrada en los objetivos por lograr.
4.1 Introducción
La escritura como proceso
En primer lugar, hay que señalar que la escritura es un momento dentro de un
proceso en el cual planificar el trabajo, leer bibliografía teórica, realizar un trabajo
de campo o ir a observar nuestro objeto de estudio son otros de los momentos de
dicho proceso. Es decir: la escritura no es un momento mágico de inspiración, sino
que es la etapa final de todo un proceso previo de investigación, lectura y análisis.
4.2 Redacción ejecutiva
Cualidades y requisitos del buen estilo
Gonzalo Martín Vivaldi, catedrático español, en su libro: “Géneros periodísticos”,
menciona que el estilo, subjetivamente, es concebido como una proyección de la
propia personalidad y objetivamente, como un modo de hacer consecutivo el
género literario que se cultiva. Señala que no existe un solo estilo periodístico sino
que son muchos los estilos existentes.
“Depende todo del momento en que se escribe, del tema, del círculo de lectores
para los que escribimos y del enfoque personal”.
Vivaldi, destaca algunas cualidades o requisitos del buen estilo periodístico:
Claridad: Escribe claro quien piensa claro. La persona que desee escribir en un
periódico debe hacerlo para que todas las personas lo entiendan. Se necesita
utilizar un lenguaje fácil, a base de palabras sencillas y frases breves. Es
necesario que el periodista tenga una visión clara de los hechos ya que así los
podrá trasmitir de la misma forma.
Concisión: Resulta de utilizar las palabras precisas, justas y significativas que
expresen lo que se quiere decir. La concisión permite la rapidez de la oración y
permite con pocas palabras, ir al punto exacto.
Densidad: Periodísticamente, este concepto se relaciona con la necesidad de que
en que cada párrafo de la noticia, se presenten dos o más hechos que soporten lo
que se escribe. Estilo denso se traduce en estilo significativo. Esto llevará a que
cada palabra tenga un sentido.
Bibliografía general 136
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Exactitud: Se busca que cada frase que escriba el periodista contenga significado.
Esta exactitud debe estar tanto en los hechos que se narran como en las palabras
que se utilizan para contarlos. Buscar siempre la palabra exacta.
Precisión: Se requiere construir la frase con rigor lógico – psicológico; que permite
huir de la ambigüedad de las palabras y acercase al punto exacto de la noticia.
Para esto se necesita un orden en las ideas, capacidad de observación y visión
calara de los hechos que ocurren.
Sencillez: Se consigue al utilizar palabras de uso común. Ya que el periodismo es
un medio de comunicación social el lenguaje que se emplee debe ser asequible a
la mayoría.
Naturalidad: La naturalidad se adquiere cuando el periodista transcribe en sus
escritos gran parte de su personalidad, de lo que es. Periodísticamente el lenguaje
natural también depende del tema.
Originalidad: Consiste en decir cada cosa como se ve y como se siente.
Chateaubriand, decía, que el “escritor no es el que no imita a nadie, sino aquél a
quien nadie puede imitar”.
Brevedad: Se llega a ser breve cuando se es denso y conciso, cualidades ya
descritas anteriormente. Sin embargo no hay extensión para la brevedad: todo
depende de lo que se tenga que decir o contar. Esta brevedad depende, también y
en gran mayoría, por la limitación de espacio que en los diarios se permite En la
práctica la brevedad significa que en cada frase haya una sola idea.
Atracción: Simplemente es que el texto periodístico esté libre de oscuridad y
simpleza. Que el lector se impaciente por leer algo ya que su lenguaje es tan vivaz
que lo logra seducir. Como decía Pascal: “ En la elocuencia tiene que darse lo
agradable y lo real; pero es preciso que lo agradable sea real”.
Ritmo: Cada crónica, cada noticia, que se relata exige que se escriba en el tono al
que pertenece, por ejemplo, escribir sobre un asesinato utilizando un tono
filosófico.
Color: Se da color a un hecho cuando se narra de una forma pintoresca. Este
puede verse en la descripción y en la narración.
Corrección y propiedad: Significa que el lenguaje del periódico debe estar
gramaticalmente bien escrito, debe ser correcto. No olvidar las estructuras propias
del periodismo, manteniendo un idioma digno, propio y correcto.
Bibliografía general 137
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4.3 Expresión oral
Otro aspecto a destacarse es que la escritura es un lenguaje diferente al lenguaje
oral. O dicho en otras palabras, no se escribe como se habla. En el lenguaje oral,
por ejemplo, podemos emplear más deícticos (este, ese, aquel), que no hace falta
hacer explícitos en una conversación, ya que el contexto donde uno emite un acto
de habla repone los implícitos (yo le puedo decir a alguien: “Esta persona me cae
simpática” señalándole a alguien con un dedo, mientras que en la escritura habrá
que aclarar cuál es el referente de “esta persona”).
Por otra parte, hay un aspecto discursivo a tenerse en cuenta. El sentido común,
en muchos casos nos lleva a extraer una conclusión general a partir de una
observación poco rigurosa (supongamos, si nos cruzamos en la vida con dos
personas de cabello rubio que nos trataron mal, inferir que todos los rubios tratan
mal a las personas). Frente a ello, el lenguaje de una tesis debe basarse en un
sistema de evidencias que tenga validez como hipótesis, teoría o conjetura. Es
decir, la interpretación de un fenómeno a analizarse no es libre en su totalidad.
Todo aquello que se afirme, debe estar sustentado por evidencias, ya sean
documentales o empíricas.
La lengua escrita y más específicamente la científica (o académica, sería más
apropiado decir) tiene sus propias reglas. Para definir cómo escribir nuestra tesis,
las preguntas que debemos formularnos parten en primer lugar de indagar sobre
aquellos aspectos clásicos de la teoría de la comunicación, en especial aquello
que hace al emisor, al receptor, el mensaje y el código.
4.4 Comunicación multimedia
Es cualquier combinación de texto, arte gráfico, sonido, animación y vídeo que
llega a nosotros por computadora u otros medios electrónicos. Es un tema
presentado con lujos de detalles. Cuando conjuga los elementos de multimedia fotografías y animación deslumbrantes, mezclando sonido, vídeo clips y textos
informativos - puede electrizar a su auditorio; y si además le da control interactivo
del proceso, quedarán encantado.
Multimedia estimula los ojos, oídos, yemas de los dedos y, lo más importante, la
cabeza.
Multimedia se compone, como ya de describió, de combinaciones entrelazadas de
elementos de texto, arte gráfico, sonido, animación y vídeo.
Multimedia Interactiva:
Es cuando se le permite al usuario final - el observador de un proyecto multimedia
- controlar ciertos elementos de cuándo deben presentarse.
Hipermedia:
Bibliografía general 138
Seminario de Comunicación Organizacional
Es cuando se proporciona una estructura ligados a través de los cuales el usuario
puede navegar, entonces, multimedia interactiva de convierte en Hipermedia.
Aunque la definición de multimedia es sencilla, hacer que trabaje puede ser
complicado. No sólo se debe comprendes cómo hacer que cada elemento se
levante y baile, sino también se necesita saber cómo utilizar la herramientas
computacionales y las tecnologías de multimedia para que trabajen en conjunto.
Las personas que tejen los hilos de multimedia para hacer una alfombra
esplendorosa son desarrolladores de multimedia.
Un proyecto de multimedia no tiene que ser interactivo para llamarse multimedia:
los usuarios pueden reclinarse en el asiento y verlo como lo hacen en el cine o
frente al televisor. En tales casos un proyecto es lineal, pues empieza y corre
hasta el final, cuando se da el control de navegación a los usuarios para que
exploren a voluntad el contenido, multimedia se convierte en no - lineal e
interactiva, y es un puente personal muy poderoso hacia la información
4.5.- Nuevas tecnologías aplicadas a la comunicación organizacional
El vertiginoso desarrollo de la ciencia y la técnica ha irrumpido en todos los
ámbitos y niveles sociales, de modo que en los tiempos actuales la nueva
tecnología se ha convertido en uno de los productos fundamentales del consumo
de la modernidad.
Como todo elemento “nuevo” en acelerado desarrollo que se gesta en el mundo,
trae consigo cambios que repercuten en los procesos y fenómenos sociales, y
más específicamente en la mente del ser humano, en su forma de vivir, pensar y
hacer.
En este sentido hablamos de impacto, de cómo ha impresionado en la sociedad
las nuevas tecnologías, qué resistencias pueden provocar, reajustes, etc.
Nos encontramos frente a tecnologías del conocimiento que afectan la forma en
que sentimos y pensamos, lo que ha creado un ambiente comunicacional nuevo
que influye en la forma de percibir el mundo.
Así como existe una aceleración de la innovación tecnológica cuyo ritmo de
crecimiento no ha sido asimilado por la sociedad ni en ocasiones aprovechado por
las empresas con el fin de adecuar sus estructuras organizativas a las nuevas
posibilidades que le ofrece.
Al respecto el eminente investigador Enrique González Manet, plantea que el
avance de las nuevas tecnologías, es tan rápido que aún no existe una visión de
conjunto sobre las consecuencias económicas y sociales de las redes, satélites,
Bibliografía general 139
Seminario de Comunicación Organizacional
redes y medios audiovisuales (Boletín del Congreso Cultura y Desarrollo,
11/06/03/).
En los tiempos actuales la tecnología ha pasado a ser una mercancía, uno de los
productos fundamentales del consumo de la modernidad. Su impacto se extiende
a todos aspectos de la vida, desde el cambio cultural, al de las organizaciones
sociales, la política, entre otras. Como objetivo de nuestro trabajo nos
acercaremos a su impacto en la educación, la cultura y la comunicación.
Si tratáramos de definir estos términos, nos sería fácil percatarnos de que son tres
procesos que se encuentran íntimamente relacionados pese a sus diferencias
específicas, por ello no los separaremos. Para nuestro análisis partimos de que
mediante la comunicación educamos y transmitimos nuestra cultura, al mismo
tiempo que la enriquecemos, y precisamente la educación va a estar muy signada
por esta, y como ya dijimos se lleva a cabo a través del proceso de comunicación.
Son muchos los grupos e instituciones que tienen dentro de sus tareas la de
educar, pero hablaremos de la institución escolar: la escuela por ser ella una de
las principales reconocidas socialmente cuya labor central consiste en la
educación de las nuevas generaciones.
El desarrollo tecnológico –Internet, comunicaciones móviles, banda ancha,
satélites, microondas, etc.– está produciendo cambios significativos en la
estructura económica y social, y en el conjunto de las relaciones sociales.
La información se ha convertido en el eje promotor de cambios sociales,
económicos y culturales. El auge de las telecomunicaciones ha producido una
transformación de las tecnologías de la información y de la comunicación, cuyo
impacto ha afectado a todos los sectores de la economía y de la sociedad.
La expansión de redes informáticas ha hecho posible la universalización de los
intercambios y relaciones, al poner en comunicación a amplios sectores de
ciudadanos residentes en espacios geográficos muy distantes entre sí. Los
espacios nacionales se han visto superados por las tecnologías de las información
que no tienen fronteras: informaciones políticas, militares, económicas –
especialmente financieras–, sociales, empresariales, etc. se intercambian y se
transmiten cada día por todo el mundo, de manera que nuestra vida está
condicionada en cada momento por lo que está sucediendo a miles de kilómetros
de distancia. Cualquier acontecimiento político o económico ocurrido en un país
puede tener una repercusión importante en la actividad económica de otras
naciones. La subida de los tipos de interés en Estados Unidos, por ejemplo, afecta
al precio del dinero en Europa y, consiguientemente, a la liquidez monetaria de los
ciudadanos, y por tanto, a sus posibilidades de consumo y bienestar.
Bibliografía general 140
Seminario de Comunicación Organizacional
La información ha contribuido a que los acontecimientos que se suceden a escala
mundial, continental o nacional nos resulten más cercanos, y que la idea de la
“aldea global” de MacLuhan se vaya haciendo realidad. Nuestra visión del mundo
está adquiriendo una nueva dimensión por encima de países, comunidades y
localidades, lo mismo que le sucede a las empresas. Estamos ante un nuevo
modelo social, la “sociedad globalizada”, en el que las fronteras desaparecen en
beneficio de los intercambios de ideas, mensajes, productos, servicios, personas...
Importancia de las nuevas tecnologías
Hoy en día, los progresos en las denominadas tecnologías de la información, que
abarcan los equipos y aplicaciones informáticas y las telecomunicaciones, están
teniendo un gran efecto. De hecho, se dice que estamos en un nuevo tipo de
sociedad llamada Sociedad de la información o Sociedad de Conocimiento, que
viene a reemplazar a los dos modelos socioeconómicos precedentes, la sociedad
agraria y la sociedad industrial.
En el modelo agrario, la explotación de la tierra era la manera de generar riqueza.
En el modelo industrial, las nuevas tecnologías y los nuevos sistemas productivos,
posibilitaron la fabricación masiva de productos de consumo.
Sin embargo, la generación de la riqueza en la actualidad tiene que ver con otras
maneras de proceder. Además de la importancia de la acumulación de capital y de
la tecnología productiva, lo que en verdad se convierte en algo decisivo es saber
qué quieren los clientes, qué hacen los competidores, dónde y a quién se puede
comprar y vender en mejores condiciones, qué cambios legislativos pueden
afectar a la empresa o a un sector, etcétera.
En definitiva, resulta fundamental contar con la información oportuna para tomar
las mejores decisiones en el momento adecuado. En esta situación las nuevas
tecnologías de la información son muy relevantes. Permiten obtener y procesar
mucha más información que los medios manuales. Así que las empresas invierten
en ellas.
Sin embargo, como cualquier tecnología, se debe tener presente que las TIC son
sólo un instrumento (eso sí, muy potente y flexible) para la gestión de las
empresas. Por tanto, es evidente que las nuevas tecnologías son un elemento
imprescindible y en continuo desarrollo dentro de cualquier empresa. No obstante
las tecnologías están mucho más presentes en las grandes empresas que en las
medianas y pequeñas (PYME); esto se debe principalmente a la dimensión de la
empresa y, como consecuencia, al ámbito de actuación de la misma y a su
capacidad de inversión y gestión, aunque poco a poco esta diferencia se va
acortando, ya que muchas PYME están empezando a ser conscientes de que el
uso de las TIC es una cuestión clave para su expansión y supervivencia.
Bibliografía general 141
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4.6 La influencia de Internet
Sin lugar a dudas, las nuevas tecnologías han llevado consigo un cambio
espectacular y drástico en todas las empresas. En los últimos años cabe destacar
a Internet como el elemento revolucionario, seguido de la telefonía móvil. En
escaso tiempo Internet se ha hecho imprescindible en cualquier empresa, con
independencia de su tamaño, y tal ha sido su influencia, que la mayor parte de los
hogares españoles lo utiliza constantemente. Aun queda camino por recorrer, pero
ya se empiezan a ver casos de empresas en las que los conceptos tradicionales
desaparecen a consecuencia de Internet. Una de las consecuencias más claras es
el cuestionamiento de los planteamientos tradicionales sobre el tamaño.
Ya existen empresas que operan en Internet con un ámbito de operaciones
mundial y, sin embargo, son consideradas pequeñas o medianas bajo los
parámetros tradicionales de número de empleados o cifra de inversiones en activo
fijo.
La mayoría de la sociedad realiza un uso diario del ordenador, cuya utilización
tiene lugar sobre todo en el hogar y en el centro de trabajo. Por tanto, podemos
deducir, que gran parte del uso tiene un objetivo laboral (todo el tiempo empleado
en el trabajo y parte del dedicado en casa, ya que muchas personas prefieren
trabajar en casa. En cuanto al uso de Internet, es más reducido, sobre todo en las
PYMES. Así, diversos estudios destacan que las organizaciones no están
consiguiendo mejorar sus resultados empleando Internet por una o varia de las
siguientes causas:
Desconocimiento total o parcial de las importantes oportunidades que ofrecen las
nuevas tecnologías en general (e Internet en particular)
Poco apoyo por parte de la dirección.
Retorno de la inversión poco claro.
Se subestiman las posibilidades que brinda Internet a la empresa.
Falta de planificación en el proceso de integración de Internet.
Falta de personal cualificado para este área.
No se remodelan los procesos de la empresa para la correcta adecuación del
negocio.
No se tiene como prioritario.
Resistencia al cambio.
Falta de metodología en el desarrollo del proyecto.
Con lo que, como se puede observar aún hay mucho camino por recorrer aunque
muchas de ellas ya han dado el primer paso. Las PYMES tienen multitud de
posibilidades en Internet, con un enfoque distinto a las multinacionales, pues sus
inversiones son necesariamente mucho menores, pero tienen muchísimas
posibilidades por delante.
Bibliografía general 142
Seminario de Comunicación Organizacional
Las tecnologías aplicadas al Marketing
Al igual que Internet, el Marketing ha ido ligado a la “empresa de los últimos años”.
Es el modo específico de ejecutar o llevar a cabo la relación de intercambio que
consiste en identificar, crear, desarrollar y servir a la demanda. Es fácil pensar a
partir de la definición, que la tecnología tiene una importancia vital dentro del
Marketing. La tecnología en los últimos años ha transformado la oferta a la que
puede optar el consumidor; productos que hace años solo estaban al alcance de
pocos consumidores, hoy en día son productos que se utilizan en todos los
hogares. El ritmo al que se suceden las innovaciones está transformando el
mercado de manera radical.
Entre los procesos normales de funcionamiento de una empresa, los procesos
comerciales, de atención al cliente y marketing, a través de un contacto directo a
través de los canales habituales de ventas, o establecido por medio de un Contact
Center (Call Center), son probablemente los más importantes para el éxito de todo
negocio. Son los principales responsables de la entrada de ingresos, de la
fidelización de los clientes y, en gran medida, de la diferenciación de la
competencia.
A este bloque de procesos se les puede denominar de forma genérica como
“Marketing y Ventas” y su mejora y optimización debería ser una de las prioridades
de todas las empresas, y en especial de las de menos recursos como las PYMES.
Sin embargo, las PYMES, en general, no son grandes utilizadoras de soluciones
de marketing. Las principales razones para esta situación son: la escasa
formación y el desconocimiento de las mismas, el excesivo precio de las
soluciones de este tipo existentes en el mercado y la falta de tiempo para planificar
y desarrollar acciones de marketing.
En los últimos años, la explosión de la Sociedad de la Información y las mejoras
en las comunicaciones ha dado lugar al desarrollo de aplicaciones y herramientas
que permiten evolucionar y sacar el máximo provecho de los procesos de negocio
tradicionales, facilitando así, por ejemplo, un claro aumento de la productividad y
una sustancial mejora en la relación y conocimiento de los clientes. Sin embargo,
la experiencia adquirida en los últimos años y la crisis del sector tecnológico en
especial, han demostrado que la tecnología en sí no es una solución para las
empresas, sino que su valor está en que facilita la mejora y optimización de sus
procesos de negocio.
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Seminario de Comunicación Organizacional
Bibliografía
Amaro Barriga Manuel, “ Camino de redacción : conciencia comunicativa”, Mexico,
2000
MatiasPaul, “ La Ciudad de Internet” Ed. Edicions Bellaterra, 1998
García Caeiro, Ignasi, “Expresión Oral”, Ed. Alambra, 1988
http://www.razonypalabra.org.mx/anterior.html
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