Seminario de Comunicación Organizacional Bloque Intermedio Compilador: Lic. Mónica González Mothelet Licenciatura en Diseño Gráfico CONOCERSE ACEPTARSE AMARSE CUIDARSE SUPERARSE TRANSMITIR TRANSFORMAR Seminario de Comunicación Organizacional Índice Índice Introducción Objetivo General 1 3 5 Tema 1 Fundamentos de la comunicación organizacional Objetivo de aprendizaje Introducción 1.1.-Principios de comunicación 1.2.- Escuelas y modelos organizacionales 1.3.- Nuevas formas de comunicación organizacional 1.4.- Caracterización de la organización desde la comunicación Bibliografía 6 6 6 14 17 21 30 39 Tema 2. Gestión en comunicación interna Objetivo de aprendizaje Introducción 2.1.- Estructura, dinámica y procesos en las organizaciones 2.2.- Ëtica Organizacional 2.3 .-Comportamiento Organizacional 2.4.-.Cultura y Clima organizacional 2.5.- Generación Del talento Humano 2.6.- Planificación, gestión y dirección de ola comunicación 2.7.- Diagnostico Organizacional 2.8.-.Consultoría Organizacional Bibliografía 40 40 40 40 54 58 66 77 77 85 90 98 Tema 3. Gestión en comunicación externa Objetivo de aprendizaje Introducción 3.1.- Identidad e imagen corporativa 3.2.- Organizaciones y medios de comunicación social 3.3.- Gerencia de mercadeo 3.4.- El entorno económico y las estrategias empresariales 3.5.- Resolución de conflictos y técnicas de negociación 3.6.- Entorno legal de las organizaciones Bibliografía 99 99 99 99 105 106 109 120 131 135 Tema 4. Herramientas y tecnologías comunicacionales Objetivo d aprendizaje 4.1 Introducción 4.2 Expresión ejecutiva 4.3 Expresión oral 136 136 136 136 138 Índice 1 Seminario de Comunicación Organizacional 4.4 Comunicación multimedia 4.5 Nuevas tecnologías aplicadas a la comunicación organizacional 4.6 La influencia de Internet 138 139 142 Las tecnologías aplicadas al Marketing Bibliografía 143 144 Índice 2 Seminario de Comunicación Organizacional Introducción Diariamente nos comunicamos: de manera ordenada, con intención, involuntariamente, con gestos o palabras. Nos comunicamos en distintos ámbitos y de distintas maneras, expresando sentimientos, deseos, opiniones, etc. La comunicación organizacional en México Es unánime la convicción de cuan importante es la comunicación en todas las facetas de la vida personal, laboral, familiar y social. Esto lo afirmamos todos, pero pocos son los que firman con su voluntad el diseñar el mejor SISTEMA INTEGRAL DE COMUNICACIÓN que convenga a cualquiera de los fines de interés. Igualmente en el caso del ámbito de las instituciones y empresas la función de comunicación tradicionalmente ha sido vista, en la mayoría de los casos, como un área hacedora de medios o propuestas espectaculares. Casi siempre respetada si proviene del área de mercadotecnia y endeblemente tomada en cuenta si se origina en Recursos Humanos, especialmente del área de Comunicación Organizacional. Las limitaciones y restricciones a las que se enfrenta el profesional de nuestra carrera es que, muchas veces, nuestra disciplina todavía no está posicionada y es erróneamente vista como una carrera "bonita" que sirve de adorno, que es cosmética, superficial y que se basa en producir soluciones "instantáneas" a través de un cartel espectacular o una "hollywoodense" presentación con vídeo y rayo laser. Pero aterrizemos un poco más y demos a continuación una radiografía de los orígenes y de la situación actual de la Comunicación dentro de las empresas en México, así como los instrumentos con los que cuenta para su desarrollo en el futuro próximo. La Comunicación Organizacional es una de las profesiones más jóvenes del país; hace apenas un poco más de dos décadas que fue aceptada e integrada a la estructura formal de muchas empresas e instituciones. El camino que nuestra profesión ha debido recorrer no ha sido sencillo; sin embargo, hoy en día se pueden apreciar los frutos del esfuerzo y la dedicación de muchos de sus pioneros a lo largo de todos estos años. Hoy en día, la Comunicación Organizacional lucha por ser reconocida como piedra angular de toda organización determinada a cumplir sus objetivos de manera efectiva y desempeña un papel de primordial importancia en la creación, Introducción 3 Seminario de Comunicación Organizacional mantenimiento y cambio en la Cultura e Identidad Corporativa de las organizaciones líderes en sus respectivos ramos. Pero la tarea no finaliza con estos logros, sino que marca apenas el comienzo de un destino que se perfila ante nosotros como lleno de posibilidades y retos. La situación mundial y las tendencias de globalización exigen un cambio profundo de las empresas mexicanas hacia la competitividad a nivel mundial. Todas las empresas deberán transformarse y volverse competitivas o, en su caso, desaparecer, pues la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos y Canadá otorgó un período de gracia que de no aprovecharse será el fin de muchas organizaciones. Esta situación exige ser afrontada por profesionistas actualizados que apoyen a las empresas en este período de transición tan vital y delicado; que les hagan vislumbrar con claridad la posición actual, su rumbo a seguir y la meta a la que se dirigen. Y son los Comunicadores Organizacionales quienes mejores armas deben tener para ofrecer este apoyo. Para que esta necesidad sea satisfecha cabalmente, el profesionista de la Comunicación debe mantenerse al día en las tendencias que marcan el desarrollo Organizacional de la época y debe actualizarse constantemente. Desgraciadamente la crisis económica que México vivió recientemente y de la que aun vivimos sus consecuencias, donde su etapa más cruda fue todo el año de 1995, perjudicó gravemente a nuestra profesión, pues aunque ya habíamos logrado ingresar y formar parte de las grandes empresas, muchas de ellas al vivir un momento de crisis intenso optaron por deshacerse de sus departamentos de comunicación, debido a que los directivos de las mismas tenían unas expectativas muy pobres de dichos departamentos. Sumado a lo anterior, las empresas grandes son una minoría en comparación con la cantidad de micros, pequeñas y medianas compañías que hay en México y que no cuentan en su gran mayoría con personal dedicado especialmente a mejorar tanto su comunicación interna como externa. Parece ser, sin más, que la disciplina de la comunicación en México también ha estado en crisis, pero de credibilidad, pues sus especialistas no han sabido qué hacer con la crisis económica que viven las empresas. Sus directivos, junto con los comunicadores, han limitado su tarea a ser sólo productores de medios, y lo hacen como un fin, no como un medio para proponer objetivos y alcanzar metas. Así con lo dicho hasta ahora, el reto que vivimos los comunicadores en México es realmente difícil. Introducción 4 Seminario de Comunicación Organizacional Objetivo general Al término del curso el estudiante definirá la importancia de la comunicación organizacional, identificando los antecedentes, funciones, importancia y elementos que la conforman. Objetivo general 5 Seminario de Comunicación Organizacional Tema 1. Fundamentos de la comunicación organizacional Subtemas 1.1 1.2 1.3 1.4 Principios de comunicación Escuelas y modelos organizacionales Nuevas formas de comunicación organizacional Caracterización de la organización desde la comunicación Objetivo de Aprendizaje Al término del tema el estudiante conocerá los elementos más importantes de la comunicación organizacional, así como el proceso de comunicación de una organización. Introducción La comunicación es uno de los procesos más importantes y complejos que lleva a cabo el ser humano. Por ello es importante tomar conciencia y asumir el control de lo que comunicamos para ser eficientes y obtener el máximo de las personas y las situaciones. La Comunicación Verbal Se refiere a la comunicación que se vale de la palabra para dar el mensaje, es la principal forma de comunicación que se utiliza. Puede ser oral o escrita. Por ejemplo: Conversaciones, juntas, entrevistas, memorándos, cartas, tablero de avisos, correo electrónico, páginas de internet etc. Bibliografía general 6 Seminario de Comunicación Organizacional Ventajas y desventajas del uso de la comunicación oral y escrita Comunicación Oral Escrita Ventajas Es más rápida Existe retroalimentación Proporciona mayor cantidad información en menos tiempo Desventajas Existe un elevado potencial de distorsión de El riesgo de interpretación personal es mayor. Existe un registro de la comunicación Consume más tiempo Carece de retroalimentación inmediata permanente, tangible y verificable. El contenido del mensaje es más No existe seguridad de la recepción ni de la interpretación. riguroso y preciso, lógico y claro. Independientemente del tipo de comunicación que se lleve a cabo es importante tomar en cuenta las palabras, el significado que les damos , el contexto en que se utilizan, y los estímulos sociales que existen. Por ejemplo en España, decir a una mujer que parece una vasca es aludir a su belleza, en América Latina, a quien le digamos basca la insultamos asociando su cara con el vómito. Para que la comunicación sea efectiva se requiere que esta sea precisa, clara y bidireccional. Comunicación No Verbal Podemos comunicar sin pronunciar palabras, sin escribir cosa alguna. Las acciones son actividades de comunicación no verbal que tienen igual importancia que la palabra y las ilustraciones. Puede ser por medio del movimiento corporal (postura, gestos, ademanes), la proxémica (uso físico de los espacios), etc. La comunicación no verbal incluye expresiones faciales, tono de voz, patrones de contacto, movimientos, diferencias culturales, etc. En la comunicación no verbal se incluyen tanto las acciones que se realizan como las que dejan de realizarse. Así, un apretón de manos fuerte, o llegar tarde todos los días al trabajo son también comunicación. En las organizaciones, la comunicación no verbal se da por las asignaciones de espacios físicos, la manera en que se sienta la gente en las juntas, la forma como se visten, etc. Bibliografía general 7 Seminario de Comunicación Organizacional Comunicación Gráfica. La comunicación gráfica y las ilustraciones son complemento para la comunicación de tipo verbal, se refiere a los apoyos gráficos que se utilizan tanto para apoyar un mensaje como para trasmitir una idea completa. Las organizaciones utilizan diagramas de avance, mapas, logotipos, iconos y otro tipo de gráficos para complementar la actividad de comunicación. Es importante combinar las ilustraciones con palabras bien seleccionadas para lograr el éxito de la comunicación. De igual manera, las fotografías, pinturas y similares obras de arte tienen una función de comunicar por sí mismas, por medio de la imagen que trasmiten. La comunicación, como se vio en la sección anterior, es una actividad diaria de todas las personas. Y así como es importante en las relaciones personales, lo es también en las organizaciones. En el ambiente de trabajo, una persona interactúa con sus compañeros, superiores, clientes, etc. De igual manera, recibe información, da o recibe instrucciones y se coordina con equipos de trabajo. Todas estas tareas y relaciones involucran la comunicación, de ahí la importancia de lograr una buena comunicación en las organizaciones laborales. La comunicación es responsabilidad de cada empleado de la institución. Todos participan de ella (el presidente, personal de línea, etc.). La comunicación efectiva con empleados, clientes, accionistas, vecinos de la comunidad y otros públicos es esencial para la empresa. Las relaciones con la gente se establecen al comunicarse efectivamente con ellos. En las organizaciones existen relaciones comunicativas tanto con el ecosistema interno como con el externo en que se desenvuelve la empresa. Por eso se clasifican dos Niveles de comunicación. Comunicación Empresarial: • Interna: la que se da en el universo mismo de la organización, de la empresa con sus empleados. • Externa: la que se da en el universo de la sociedad, de la empresa hacia el público en general, sus clientes potenciales y proveedore Bibliografía general 8 Seminario de Comunicación Organizacional Comunicación interna. La comunicación interna busca hacer del conocimiento de los empleados lo que piensa la gerencia, que la gerencia también conozca el pensamiento de los empleados, y que los empleados se conozcan entre sí. En la empresa actual, es muy importante hacer llegar la suficiente información a los trabajadores para que se sientan implicados en los distintos proyectos. Además, hay que contar con su opinión. La responsabilidad de iniciar y mantener una buena comunicación recae en los directivos. A manera general, los elementos que intervienen en el proceso de comunicación se identifican de la siguiente manera: Emisor: En un contexto de interés para la empresa, los emisores son aquellas personas que pueden emitir mensajes para el beneficio de la comunidad interna de la compañía y para el progreso de la entidad. Aunque también pueden tomar el papel de emisores a cualquiera de sus empleados de la compañía. En algunas empresas existe un departamento o gerencia específica que se encarga de todas las comunicaciones que la empresa hace a sus empleados. Dependiendo del tipo de organización del tamaño de esta. Código: Dentro de la comunicación interna, el código debe asignar a los mensajes dimensiones de comprensión a las comunicaciones dentro de la misma, ya sea de la empresa a sus empleados o entre ellos mismos. Mensaje: El mensaje en la comunicación interna toma en cuenta tanto el contenido, que constituye la identidad que la empresa quiere transmitir, como la intención. Todas estas categorías son sometidas a un conjunto de leyes estrictas de composición. La mayoría de las comunicaciones internas de una empresa tratan sobre eventos de la misma, información de la empresa, beneficios para empleados, promociones, etc. Receptor: El mensaje puede estar dirigido a una persona en concreto o a un grupo sin precisar nombres de personas. Canales: Dentro de la empresa hay una infinidad de canales de comunicación, ya sean formales, informales, personas o lugares. El canal debe de asegurar el flujo de comunicación eficaz. Bibliografía general 9 Seminario de Comunicación Organizacional Algunos canales formales de comunicación interna son: boletines, pósters, convocatorias, audiovisuales pedagógicos, ediciones internas de información, inserciones en el sobre de sueldo, correos electrónicos, etc. Algunos canales informales de comunicación interna son: departamentos, secretarias, mensajeros, y estos mismos son emisores y receptores a la vez. También existen lugares que son considerados como canales básicos de comunicación. Algunos en los que la comunicación se da de manera natural, son: oficinas, auditorio, cafetería, corredores, elevadores. Otros que estan diseñados específicamente para llevar a cabo procesos de comunicación, son: salas de juntas, círculos de calidad, etc. La circulación de información en la empresa se puede realizar de múltiples formas. La organización de los canales por los que debe fluir la información hasta llegar a sus destinatarios conforma las redes de comunicación. En la empresa, estas redes de comunicación permiten combinar las distintas direcciones que puede tomar la información: ascendente, descendente y horizontal. Estas redes pueden ser formales, establecidas por la empresa, e informales, surgidas espontáneamente entre los trabajadores. Ambos canales se superponen y se complementan, aunque en ocasiones se manifiestan muy diferentes. El grado de correspondencia entre ambos puede indicar el nivel de adecuación entre la estructura y los canales formales de comunicación. Cuando la diferencia Bibliografía general 10 Seminario de Comunicación Organizacional es muy significativa, revela que hay deficiencia en los canales formales de comunicación establecidos por la empresa. Redes de comunicación formal Establecidas por las empresas con el objetivo de hacer llegar la información necesaria en el momento preciso y a la persona adecuada. Estas redes formales respetan la jerarquía empresarial y sólo tienen en cuenta el puesto de los individuos, no su personalidad. Los flujos de comunicación formal han de ser regulares, estables y previsibles, evitando así la sobrecarga o insuficiencia de información, que daría lugar a problemas de distorsión y omisión y serían fuentes de rumores incontrolados. Redes de comunicación informal Surgen espontáneamente de las relaciones que se establecen entre las personas, por la afinidad o las necesidades personales. El fin de esta red informal es satisfacer las necesidades sociales de las personas. Estas redes aumentan el interés de los empleados, los mantienen informados y les ayudan a crecer y desenvolverse mejor en su entorno laboral. Por lo general, representan un efecto positivo para la empresa, aunque a veces pueden tener efectos negativos que absorben en exceso el interés de los empleados. Los flujos de comunicación informal mejoran la comunicación en la empresa al crear canales alternativos y, normalmente, más rápidos y eficaces que los formales. Los efectos de estas redes sobre la empresa pueden ser positivos y negativos. Efectos positivos. • Los trabajadores pueden servirse de ella para la creación de actividades extralaborales, culturales, de ocio, deportivas... que potencien su dimensión humana y actúan como un factor integrador decisivo. • Gracias a estas redes, surgen sentimientos de colaboración y solidaridad que repercuten en una mayor efectividad en el trabajo y en la creación de un ambiente laboral más agradable, beneficio para toda la organización. Efectos negativos. La utilización incorrecta de estas redes puede dar lugar a: • La interpretación subjetiva del emisor, quien informará desde su punto de vista o desde sus intereses personales. • Las malas interpretaciones de la información por desconocimiento de la fuente. Bibliografía general 11 Seminario de Comunicación Organizacional • Las distorsiones producidas por las sucesivas transmisiones. • La difusión de chismes contra la organización o contra alguno de sus miembros. • La extensión de rumores. En función del camino que recorre la información del emisor al receptor, la comunicación interna en la empresa presenta tres sentidos: La comunicación descendente En la comunicación descendente, más frecuente que la ascendente, la información fluye hacia abajo en la estructura jerárquica de la empresa. El contenido de esta comunicación es toda aquella información que ayude a las personas a comprender mejor su función y la de los demás; que incremente el sentido de solidaridad con la empresa; y que refuerce la motivación u autoestima de los trabajadores. El caso más típico de comunicación descendente es la transmisión de órdenes, que se realiza en tres fases. Algunos canales de comunicación ascendente: • • • • • • • Boletín o periódicos de empresa Circulares Manuales de empresa Tablones de anuncio Folletos de bienvenida Entrevistas Cursos de formación Bibliografía general 12 Seminario de Comunicación Organizacional La comunicación ascendente Es aquella que discurre hacia arriba en la estructura jerárquica de la empresa. El alcance y la eficacia de este tipo de comunicación dependen en gran medida de la cultura de la organización. Desarrolla, entre otras, las siguientes funciones: • • • • Permite a los mandos superiores conocer los problemas del personal. Facilita la integración y participación de los trabajadores. Influye en una adecuada toma de decisiones. Promueve la mejora de la calidad. No obstante, este tipo de comunicación en las organizaciones suele ser escasa o de poca fiabilidad. Las causas más habituales se pueden resumir en las siguientes: • • • Los canales ascendentes no suelen estar formalizados. La información fluye distorsionada. Los jefes no admiten de buen grado las críticas a su gestión. Algunos canales de comunicación ascendentes: • • • • • Encuestas Sondeos de opinión Manual de empresa Informes a la dirección Reuniones con subordinados La comunicación horizontal La transmisión de información entre grupos de trabajo o personas que están al mismo nivel jerárquico se denomina comunicación horizontal. Este tipo de comunicación es fundamental para conseguir una coordinación entre los miembros de la empresa, aunque, frecuentemente, la organización empresarial se opone a la creación formal de flujos de información horizontal, porque considera que toda información debe ser tamizada por el escalón superior correspondiente. Se sabe que la comunicación horizontal es más intensa que la vertical, dado que las personas se comunican con mayor sinceridad y libertad con sus iguales que con sus superiores. Además, la comunicación horizontal evita la pérdida de tiempo que supone e que cada información que se desee transmitir a un igual pase primero por el mando superior y luego baje al destinatario original de esa información. Bibliografía general 13 Seminario de Comunicación Organizacional La comunicación horizontal en la empresa: • • • • • • • • • • Fomenta el compañerismo y el espíritu de equipo. Evita malos entendidos. Enriquece la formación y experiencia de los trabajadores. Facilita la coordinación. Propicia el consenso en la toma de decisiones. Procedimientos de comunicación horizontal Debate Grupos de estudio Seminarios Visitas a departamentos. La comunicación horizontal puede estar o no formalizada. En caso de no estarlo, corre sus riesgos, pues puede crear conflictos al omitir los canales verticales formalmente establecidos. 1.1Principios de comunicación La Comunicación es el intercambio de ideas, pensamientos y sentimientos entre dos o más personas. Es un proceso bilateral, un circuito en el cual interactuan y se interrelacionan dos o más personas a través de un conjunto de signos o símbolos convencionales, por ambos conocidos. Hay dos términos que indiscriminadamente utilizamos muchas veces como sinónimos, pero que no lo son, porque su significado es muy distinto, estos términos son: Información y Comunicación Informar. Es transmitir ideas en un sólo sentido, es decir, de manera unilateral. El emisor transmite un mensaje al receptor, sin esperar reacción o respuesta. Comunicarse. Es un proceso mediante el cual dos personas se ponen en contacto, intercambiando ideas, de una manera bilateral. El emisor transmite el mensaje al receptor y recibe su respuesta, en un intercambio constante de papeles, cada uno adopta el papel de emisor cuando se expresa y el de receptor cuando recibe la respuesta de su interlocutor. La comunicación es una doble vía, por la que se transita en ambas direcciones. La comunicación es la transferencia de la información y la comprensión resultante entre dos personas. Bibliografía general 14 Seminario de Comunicación Organizacional Es una manera de entrar en contacto con los demás, sin la comunicación no existirían las relaciones humanas. Es a través de la comunicación que conocemos a las demás personas, sus ideas, sus sentimientos, sus valores, hechos y pensamientos. Las organizaciones no pueden existir sin comunicación, porque se requiere para acordar el trabajo que se va a realizar y para intercambiar instrucciones que permitan realizar lo correcto para el logro de metas y objetivos. Los dirigentes y administradores requieren de la comunicación para coordinar el trabajo de sus subalternos. La cooperación entre los integrantes de un grupo de trabajo, tiene como base la comunicación, sin ella sería imposible, porque la gente no podría dar a conocer sus necesidades y obtener la comprensión y el apoyo de los demás. La toma de decisiones en grupo, requiere de manera indispensable de la comunicación, sin ella no sería factible el intercambio y la aportación de ideas, opiniones y sugerencias, que lleven a una buena decisión con la que todos se sientan comprometidos. Cuando la comunicación es eficaz, es más probable que se logre la calidad y productividad, ya que una buena comunicación tiende a alentar el buen desempeño y promueve la satisfacción de los trabajadores. Existen innumerables evidencias de que una Comunicación Abierta es mejor que la comunicación restringida, ya que cuando los empleados conocen directamente los éxitos de la organización y también los problemas que enfrenta la misma y los esfuerzos que se pretenden hacer para salir adelante, estarán más dispuestos a involucrarse y comprometerse con sus gerentes, dando una respuesta favorable. Bibliografía general 15 Seminario de Comunicación Organizacional El proceso de comunicación Se requieren ocho pasos para realizar el Proceso de Comunicación efectivamente, sin importar si éste se realiza utilizando el habla, señales manuales, imágenes ilustradas o cualquier otro medio de comunicación o tipo de lenguaje. Estos pasos son: 1. Desarrollo de una idea. Este primer paso es el que le da sentido a la comunicación, puesto que primero se debe reflexionar y desarrollar la idea que se desea transmitir con determinada intención, si esto no existiera la comunicación no tendría caso. 2. Codificación. El segundo paso consiste en codificar o cifrar el mensaje, es decir, ponerlo en un código común para emisor y receptor: palabras (de un idioma común), gráficas u otros símbolos conocidos por ambos interlocutores. En este momento se elige también el tipo de lenguaje que se utilizará: oral, escrito, gráfico, mímico, etc. y el formato específico: oficio, circular, memorándum, poster, folleto, llamada telefónica, dibujo, video, etc. 3. Transmisión. Una vez desarrollado y elaborado el mensaje, se transmite en el lenguaje, formato y código seleccionado, enviándolo a través de un Canal o vehículo de transmisión, eligiendo el canal más adecuado, que no tenga barreras y previniendo o controlando las interferencias. Bibliografía general 16 Seminario de Comunicación Organizacional 4. Recepción. El paso anterior permite a otra persona recibir el mensaje a través de un Canal de recepción; los canales naturales de recepción son los órganos de los sentidos: vista, oído, olfato, tacto y gusto. Entre más órganos sensoriales intervengan en la recepción, mejor se recibirá el mensaje, pero esto no es una garantía; el receptor debe estar dispuesto a recibir el mensaje, para que éste llegue más fácilmente. Si el receptor no funciona bien, o pone una barrera mental, el mensaje se pierde. 5. Descifrado o Decodificación. En este paso del proceso el receptor descifra el mensaje, lo decodifica e interpreta, logrando crear o más bien reconstruir una idea del mensaje. Si esa idea es equivalente a lo que transmitió el emisor se puede lograr la comprensión del mismo. 6. Aceptación. Una vez que el mensaje ha sido recibido, descifrado e interpretado, entonces viene la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo, lo cual constituye el sexto paso. La aceptación es una decisión personal que admite grados y depende de la forma en que fue percibido el mensaje, la apreciación que se hace de su exactitud, la opinión previa o prejuicio que se tenga sobre el mismo, la autoridad del emisor y las propias creencias y valores del receptor y sus implicaciones. Si el mensaje es aceptado, entonces se logra el efecto deseado y el verdadero establecimiento de la comunicación. 7. Uso. Este es el paso decisivo de acción, la reacción que se logra en el receptor y el uso que él le da a la información contenida en el mensaje recibido. 1.2Escuelas y modelos organizacionales Modelo autocrático Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado. En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes. Bibliografía general 17 Seminario de Comunicación Organizacional Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este. El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales. El modelo de custodia Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo. Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones. Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfacción a los trabajadores. El modelo de apoyo Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la conclusión de que una organización es un sistema social cuyo elemento más importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión de apoyo. El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados. El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. El modelo de Bibliografía general 18 Seminario de Comunicación Organizacional apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptación generalizada. El modelo colegial. El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores. Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores. Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la compañía. El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina. Teoría de la Jerarquía de las necesidades (Abraham Maslow) La más conocida que estipula que el hombre tiene 5 necesidades jerarquizadas: ¾ Fisiológicas. Necesidades físicas hambre, sed, sexo. ¾ Seguridad. Protección del daño físico y emocional. ¾ Social. La aceptación, los amigos, el afecto. ¾ Estima. Interna, el ser autónomo, los logros y el entorno que rodea a la persona. ¾ Autorrealización, Convertirse en lo que es capaz de volverse por su mismo esfuerzo, la satisfacción que uno provoca, la forma eficaz de hacer las cosas. Maslow separó estas necesidades en de orden bajo ( las necesidades fisiológicas y de seguridad) y de orden alto (social, la estima y la autorrealización), se diferencian en el sentido de que los de nivel alto se satisfacen internamente y los de nivel bajo de manera externa). Teoría X y teoría Y. Creada por Douglas McGregor. Propuso dos posiciones del ser humano extremadamente opuestas una la teoría x (negativa) y otra (positiva) Bibliografía general 19 Seminario de Comunicación Organizacional teoría Y. McGregor establecía de acuerdo a la teoría X , cuatro premisas que todos los gerentes adoptaban. A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarán de evitarlo. • • • Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser amenazados. Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y buscaran dirección formal siempre que les sea posible. La Mayoría de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no muestran una buena motivación Y la teoría Y: • • • • Los empleados ven en el trabajo la manera de descansar. Si los empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que ellos mismos se dirijan a través de apoyo de la gerencia. La mayoría delas personas buscan encontrarse con la responsabilidad. El hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye de tomar decisiones innovadoras que beneficien a la empresa. La teoría de la motivación – higiene. (Frederick Herzberg). Concluyó que la gente cuando se siente bien responde de una manera y por lo contrario cuando se siente mal lo hace de manera distinta. Esta teoría es un poco compleja en lo personal creo que se refiere a que a veces la gente no esta satisfecha con su trabajo y existen situaciones que hacen que el individuo se sienta de esa manera, los gerentes en su afán de arreglar la situación modifican esos errores pero no necesariamente causo motivación a los empleados. Teorías contemporáneas. Se les llama así porque son el fundamento de estudio que se toma en cuenta en la actualidad, no porque se hayan descubierto hace poco. Teoría ERG.- (Clayton Alderfer). Tres tipos de necesidades; existencia (las mismas que Maslow, fisiológicas y de seguridad), relación (el deseo de relacionarse con personas en sociedad) y las de crecimiento (desarrollo personal). hay necesidades de nivel bajo que satisfacen las de nivel alto semejante a la jerarquía de necesidades. Teoría de las necesidades de David McClelland. Son tres necesidades las que explican la motivación: • De logro. El de las personas que buscan el éxito a través de sus esfuerzos. Bibliografía general 20 Seminario de Comunicación Organizacional • • • De poder. Hacer que otras personas se comporten como uno lo quiere a través de un control. De afiliación. Las personas buscan relacionarse con otras de manera amistosa y cordial. Teoría de la evaluación cognoscitiva. Habla acerca de que las recompensas que se de manera extrínseca como lo es salario puede provocar que el nivel de motivación disminuya porque no se toma en cuenta el nivel de satisfacción intrínseca que brinda el propio trabajo al empleado. Teoría del establecimiento de metas. Sostiene que uno como persona al establecerse metas difíciles y especificas provocan en el individuo mayor grado de satisfacción y por consiguiente una buena motivación para seguir adelante creyendo en uno mismo. Teoría del reforzamiento. La situación interna del individuo no es tomada en cuenta sino que es lo que pasa con el individuo respecto a las acciones que toma dentro de la empresa. Teoría de la equidad. Esta se basa en el hecho de que un empleado observa las retribuciones que se le dan y las compara con la de otras personas buscando obtener la mayor cantidad de premios o bonos elaborando un juicio de lo que ellos aportan ala organización. Teoría de las expectativas. Una persona tiene expectativas y busca cumplirlas el hecho de cumplirla y el grado de recompensa que obtenga será lo atractivo para ella 1.3 Nuevas formas de comunicación organizacional La comunicación es un fenómeno (algo que acontece) entre los seres humanos y las sociedades por el que es posible intercambiar mensajes o información, conocer y poner en común lo que acontece fuera de nosotros como personas o como grupo social. a) Como fenómeno personal, la comunicación personal se realiza entre una persona y otra u otras, de manera directa, cara-a-cara. En su realización intervienen todos los sentidos del ser humano, por ello, de acuerdo con el Mtro. Juan José Coronado, fruto de encuentros y experiencias, dar lugar a lo común de los encuentros, lo propio y exclusivo de los encuentros humanos, al significado intersubjetivo, porque es multidimensional y multisensorial. Se le llama un fenómeno VATOG: porque es Visual, Auditiva, Táctil, Olfativa y Bibliografía general 21 Seminario de Comunicación Organizacional Gustativa, también hexamórfica, si a lo anterior agregamos la Intersubjetividad (lo emotivo ante la presencia del otro). Nos comunicamos con otros por medio de signos y símbolos de comunicación personal, generados y empleados para interrelacionarnos con otros a partir de esta multidimensionalidad. Estos signos y símbolos, parte del enorme caudal de capital cultural compartido dentro de un grupo humano, están constituidos por trazos gráficos, gestos, miradas, sonrisas, olores, colores, formas, posiciones, posturas, sonidos, voces, formas de vestir, de comportamiento, de ser y muchas otras cosas más. Los signos o símbolos de comunicación personal cumplen tres funciones: evocar realidades válidas y experiencias, convocar a una comunidad de significado en el goce de una experiencia en común y provocar (exhortar) a una acción, toma de decisión o respuesta en el interlocutor. Con el cumplimiento de estas funciones se realiza la comunicación de manera plena, óptima, objetiva, significativa, válida o pertinente. En el proceso de comunicación personal tiene lugar una relación de significación: se generan o crean, recrean, suscitan, resucitan, modifican significados en diferentes niveles, según la historia de la relación personal que se tenga con las cosas que se significan. Una forma de definir el significado señala que, éste, es la historia de la relación que se tiene con personas, cosas o acontecimientos. Con ello se da a entender que el significado es la huella emotiva o cognitiva que deja la experiencia de las cosas, personas o acontecimientos; es el aprecio de las cosas de cuerdo con la experiencia que se tiene de ellas. Según Bernard Lonergan hay significados correspondientes a varios niveles de conciencia: 1) al nivel de la experiencia o del sentido común están los generados a partir de la simple aprehensión, 2) en un segundo nivel surgen los generados a partir de la intelección, 3) en el tercer nivel se forman significados a partir del juicio y 4) en un cuarto nivel se construyen significados a partir de la toma de decisiones. Lonergan también habla de significados intersubjetivos (implican la experiencia del otro), de significados encarnados (base de comportamientos, actitudes y conductas) y de significados constitutivos (formadores de la identidad y de las modos de ser de personas, organizaciones e instituciones). b) La comunicación social es un fenómeno sociocultural que se realiza entre personas que conforman grupos sociales dentro de una cultura, a través de medios de comunicación y de instituciones sociales que tienen a su cargo la producción social de comunicación. Bibliografía general 22 Seminario de Comunicación Organizacional La comunicación social, como la personal, es un proceso de significación realizado entre sujetos sociales a través de un sistema de significaciones (código) y un sistema de transmisiones (canal), que comparten integrados como medio o sistema de comunicación, en un contexto sociocultural determinado dentro del cual se da la significación y que se constituye como una práctica social de sentido. Esta concepción se entiende mejor si se comprenden cada uno de sus elementos: Roland Barthes señala que por significación debe entenderse el proceso de elegir un significado, para determinada cosa, dentro del océano posible de significados. Consiste, pues, en el proceso a través del cual elaboramos, generamos o creamos significados. Cuando hablamos de sujetos sociales nos referimos a personas que tienen capacidad de habla y de acción, tienen la capacidad de interactuar con los demás, de establecer acuerdos y consensos, están dotados de individualidad y de subjetividad. El código es un sistema de significaciones integrado por un conjunto de signos y símbolos y por las reglas de asociación de los mismos para constituir significados. Puesto que un signo es una cosa sensible, que representa algo diferente de lo que es, está constituido por la relación de dos elementos: • • El significante, también llamado expresión, está constituido por un componente físico (material) y es sensible o capaz de ser percibido por los sentidos. El significado o contenido psíquico (emotivo o cognitivo) del significante El canal es el sistema de transmisiones se constituye por elementos físicos que sirven para vehicular los significados a través de señales o elementos sensibles estructurados de acuerdo con el código La integración de estos dos elementos, código y canal, da lugar a un sistema de comunicación o medio. De allí que los que conocemos generalmente como medios de comunicación (no son los únicos): prensa, radio, cine, televisión, igual que el teatro, que el disco de audio, que multimedia, que el Web o Internet, que el correo electrónico o el correo postal, o el teléfono o el telégrafo, en cuanto medios o sistemas de comunicaciones, tienen un código y un canal propios, que les dan especificidad y los diferencian de los demás. El contexto sociocultural es el conjunto de situaciones y condiciones que se generan dentro de un grupo social formadas por factores socioculturales como la organización social, la economía, la política, la cultura (o parámetros de relación e Bibliografía general 23 Seminario de Comunicación Organizacional interpretación de la realidad). Constituye el marco de referencia o telón de fondo de la comunicación, que la determina y condiciona. El sentido es la forma de comprender, apreciar, valorar y justificar vivencialmente las cosas y los acontecimientos. Se constituye por la interpretación contextual que damos a los significados de las cosas desde la perspectiva personal integrada a la significación social que esa misma cosa tiene dentro del grupo social. El sentido es la interpretación compartida dentro del un grupo social del significado dado a una determinada cosa o acontecer. La comprensión de la comunicación humana o personal como de la comunicación social es necesario para lograr armonía, consensos, convenios, acuerdos, equilibrio en las relaciones y para saber cómo influir en otros positivamente o lograr los proyectos sociales que nos proponemos en común. Como no sabemos todo lo necesario para lograr esa comprensión se requiere realizar estudios e investigaciones sobre las mismas. En esos estudios e investigaciones son necesarios el empleo de algunos modelos que representan a la comunicación en sus diferentes tipos y circunstancias. Hay modelos de la comunicación personal y modelos de la comunicación social o mediada. Y también ha modelos de acuerdo a las situaciones o fines que la comunicación persigue: personal o interpersonal, grupal, organizacional, institucional,social, cultural o internacional; educativa, política, científica, popular, publicitaria, etc. Las nuevas tecnologías Con este nombre genérico se hace referencia a las nuevas tecnologías de comunicación e información que constituyen modificaciones e innovaciones de los tradicionales medios de comunicación como la prensa, el cine, la radio y la televisión, cuando se integra a ellos el circuito integrado, la computadora, los satélites de comunicación, la fibra óptica, las redes de telecomunicación como Internet, los sistemas interactivos, digitalizados y multimedia, como el Web el CD-I y el DVD. El potencial que las nuevas tecnologías de comunicación e información proporciona al ser humano y a la sociedad tienen que ver con la rapidez en el procesamiento de información con el manejo de grandes volúmenes de la misma, con el fácil acceso, disposición, intercambio y transformación de información Aparejados a estas ventajas se encuentran nuevos problemas: el de la fragmentación de la información, el saber y la cultura, el de una nueva cultura informática y sujetos alfabetos informáticos, el de una nueva construcción de la realidad y nuevas formas de acercamiento a ella, el de la modificación de relaciones, interacciones formas de pensamiento, organización y hábitos de trabajo. Bibliografía general 24 Seminario de Comunicación Organizacional Los usos y aplicaciones de las nuevas tecnologías en los diversos campos de la actividad humana y social exigen reconocer los impactos y transformaciones que ocasionan, así como ver la forma en que estas nuevas tecnologías se aprovechan par lograr un aprendizaje continuo, un aprendizaje a distancia, un aprendizaje bajo el control de quienes aprenden, a fin de resolver retos y problemas que limitaciones económicas y de recursos en lo educativo ocasionan, principalmente en sociedades menos desarrolladas. ¿Es posible superar esta aparente paradoja con el uso de nuevas tecnologías de información en sociedades marginadas o en desarrollo, con grandes problemas, entre los que se encuentran los económicos y tecnológicos? Esta es una, entre otras, de las preguntas que es necesario plantearse en torno a comunicación y nuevas tecnologías. Por otra parte el diseño y desarrollo de aplicaciones de las nuevas tecnologías de comunicación e información exige, más que nunca, tener en cuenta las necesidades de comunicación e información del usuario para responder a ellas y para hacer desarrollos de aplicaciones útiles y productivas. Tres formas importantes de comunicación corporativa En la práctica, la comunicación toma muchas formas. En las organizaciones, "relaciones públicas" y 'publicidad", son los términos más antiguos utilizados,para denominar formas particulares de comunicación; aún se siguen utilizando con frecuencia. Sin embargo, ya no son los únicos que aparecen en la denominación de trabajo de los empleados de comunicación. La conveniencia de esta tendencia está abierta a debate; empíricamente, parece que las áreas originales de operación de ambas, relaciones públicas y márketing, se han ido ramificando en subdivisiones especializadas. A primera vista, parece que en lo referente a la comunicaci ón de márketing, la subdivisión en áreas especializadas no es transcendental en cuanto a sus consecuencias. Esto es debido a que todos los elementos del mix son, en última instancia, responsabilidad del director de márketing, Sin embargo, la subdivisión de lo que en un principio eran las relaciones públicas, puede tener efectos adversos. No hay nadie -fuera de la dirección general- que tenga la responsabilidad en última instancia, tanto de la política de comunicación como de la comunicación en sí, excepto en el caso de la promoción de ventas. Esto impide la resolución de conflictos internos. En el presente documento, las tres formas Principales de comunicación corporativa son descritas como "comunicación de márketing", "comunicación organizativa", y "comunicación de dirección". La "comunicación de márketing" se usa como término general para cubrir la publicidad, las promociones de ventas, el márketing directo, el patrocinio, las ventas personales, y otros elementos (de comunicación) del mix. La "comunicación organizativa" cubre las relaciones, los Bibliografía general 25 Seminario de Comunicación Organizacional relaciones con las Administraciones Públicas, las relaciones con los inversores, la comunicación con el mercado de trabajo, la publicidad corporativa, la comunicación ambiental, y la comunicación interna. Los siguientes puntos contienen un esquema resumido de esta s tres formas básicas de comunicación corporativa. Comunicación de dirección Los directores desempeñan funciones clave en las organizaciones. ta dirección es a menudo descrita como la que "lleva a cabo el trabajo a través de otras personas". Esto incluye funciones de planificación, organización, mando, coordinación, y control (Fayol, 1949). La dirección sólo es posible con el consentimiento de aquellos a quienes se dirige. Dicho de otra forma, no se puede dirigir a nadie que no quiera ser dirigido. Como consecuencia, uno de los papeles de¡ director es el de convencer continuamente a cada subordinado de que las metas de la organización son deseables, Por tanto, la comunicación es esencial para una organización, no sólo para transmiitir autoridad, sino también para lograr la cooperación (Timm, 1986). La responsabilidad de la comunicación alcanza a todos los niveles de una organización. No sólo los directores gerentes, sino también los mandos intermedios y los ayudantes de dirección, utilizan la comunicación para alcanzar los resultados deseados, tales como: Desarrollo de una visión compartida de la empresa dentro de la organización; importante en la comunicación. Deben entender la actuación de aquéllos que están por encima de ellos, debido a su posición jerárquica, y cómo aquéllos que están por debajo están, de manera similar, motivados y limitados por su lugar en el espa- elo organizativo. La tarea crítica de los niveles intermedios es la de com- prender cuáles son las metas de la organización, o guiar a los subordinados a que lo hagan, para así optimizar el funcionamiento organizativo. Una vez determinadas las metas y comprendidos los principios, la gestión (con el apoyo de especialistas en comunicación) debe desarrollar y decidir un conjunto de estrategias de comunicación más específicas. (Allen, 1977) La comunicación es demasiado importante para el éxito orgartizativo como para dejarla exclusivamente en manos de los dirección. Son necesarios expertos, también comunicación de márketing como organizativa, para respaldar a la dirección en la mejora de la eficacia de sus responsabilidades de comunicación desarrollando y suministrando los programas para incrementar la participación de los empleados, y obtener el respaldo de losaccionistas. Bibliografía general 26 Seminario de Comunicación Organizacional Los directores generales jamás deberán contratar a expertos en comunicación como panacea de la comunicación organizativa: tal especialista en comunicaci ón se convertirá raidamente en el residente experto, causando en el equipo de directores el presentimiento de que ya no deberán preocuparse del problema. El peligro está, desde luego, en que es absurdo esperar que una persona (o un departamento) que actúa desde una única posición, resuelva un, problema que afecta a toda la or ganización. Esta clase de ideal para remediar los males de la organización no librará a nadie de la organización de su propia y ver- dadera responsabilidad en la comunicación, más de lo que libraria la presencia de un director de formación, a cada director de sus responsa- bdidades de formación dentro de su departamento. (Alien, 1977) Comunicación de marketing A menudo se ve en las publicaciones más conocidas sobre comunicación de márketing, una distinción entre el rnix promocional y el mix de relaciones públicas (Ver- hage y Cunningham, 1989). Floor y van Raaij (1993) y Gussekio (lgs5) distinguen entre el mix de comunicación corporativa y el mix de comunicación de márketing. La comunicación de márketing contiene, principalmente, aquellas formas de comunicación que apoyan las ventas de bienes o de servicios. Casi todos los que han escrito sobre el tema ven a la publicidad como elemento dominante en el mix de comunicación de márketing o, por lo menos como el más destacado. Rossier y Perey (1987) ven a la publicidad como un proceso de persuasión relativa indirecta, basado en la información sobre los beneficios del producto, diseñado para crear impresiones favorables que "lleven" a la compra de un producto. Se considera a la promoción de ventas como "actividades adicionales a la publicidad, por encima de los medios de publicidad, que apoyan al representante de ventas y al distribuidor" (jefkins, 1983). El márketing directo es actualmente, una de las partidas crecientes dentro de los gastos de márketing. Knecht y Stocling (1988) lo describen como "una forma de publicidad directa distribuida de manera personalizada por correo". Los mismos autores describen el patrocinio, como una actividad en la cual una institución (el patrocinador) otorga apoyo material (normalmente financiero) a una asociación o individuo para la presentación de eventos deportivos o arcisticos, u otros eventos similares, de interés para un público en particular, o los organizadores de un acontecimiento cultural o deportivo, a cambio -como mínimo -de la rnención de la marca. El elemento en el mix, al cual se designa la mayor cantidad de dinero, es la venta personal, o la actividad directamente relacionada con la gestión de ventas. La característica distintiva de esta forma de comunicación de márketing es el contacto personal directo entre el vendedor y el futuro comprador, quien facilita la adaptación a las necesidades de cada cliente. La venta personal es definida por Kotler (1988) como "una presentación oral en una conversación con uno o más futuros cornpradores con el objetivo de vender". Bibliografía general 27 Seminario de Comunicación Organizacional Varios autores ven a las relaciones públicas, adaptarlas al márketing o, para utilizar el término de Kotler, la publicity como un instrumento de comunicación de márketing. Kotler define a la publicity como "estirnulación no-personal de la demanda de un producto, servicio, o unidad de negocio mediante la publicación de importantes noticias comerciales sobre él en un medio de publicidad, u obteniendo su presensación favorable en radio, televisión u otro medio, no pagada por el patrocinador" (Kotler, 1988). La mayor parte del presupuesto de la comunicaci ón total de la empresa se emplea en la comunicación de márketing. Considerando las enormes cantidades de dinero en cuestión, es inevitable que se disponga de una mayor cantidad de información, tanto para aspectos cualitativos como para aspectos cuantitativos de la comunicación de márketing. Dicha información incluye datos financieros (p. ej. gasto en publicidad), información sobre los públicos objetivo (p. ej. perfiles de consumo de medios), y datos de localidad de agencias externas (p. ej. agencias de publicidad), que roporcionan servicios a la empresa relacionados con las diferentes formas de comunicación de márketing. El tema de la comunicación de márketing interesa a los círculos académicos de todo el mundo, no tanto como disciplina independiente, sino también como componente lógico del márketing dentro de los programas de negocios, es decir, de la administración de empresas. Un gran número de investigadores trabajan en este campo, por lo que no sorprende que los conocimientos de la comunicación de márketing hayan alcanzado un alto nivel "científico". Las contribuciones a publicaciones como Joumal of Advertising, Journal of Advertising Research, Journal of marketing Communication (nuevo), o el Journal of Consumer Research son tan especializadas, que pocos profesionales de la comunicación de márketing pueden o desean leerlos. Comunicación organizativa La "comunicación organizativa" es usada aquí corno término general que incluye a las relaciones públicas, los relaciones con las Administraciones Públicas, las relaciones con el inversor, la comunicación del mercado de trabajo, la publicidad corporativa, la comunicación ambientaly la comunicación interna. Denota un grupo de actividades comunicativas heterógénas que sólo tienen unos pocos puntos en común. La característica más importante que tienen en común es, sin duda, que toda forma de comunicación organizativa está dirigida, ante todo, a los llamados "públicos objetivo", es decir, a los públicos con los cuales la organización tiene una relación interdependiente, normalmente indirecta. Al contrario que en la comunicación de márketing, las distintas formas de organización comunicativo son menos directas en sus intentos de influir en el comportamiento de los públicos de los que depende la organización. Ejemplos de dicha relaciones son aquéllas que Bibliografía general 28 Seminario de Comunicación Organizacional se mantienen con, por decirlo de alguna manera, las Administraciones Públicas (quienes pueden ejercer el poder de aprobar regulaciones desfavorables a la organización), o con periodistas financieros. En el trato con estos públicos (funcionarios o periodistas financieros), no deben e únplearse formas generalmente aceptadas en otras áreas de actividad de la comunicación de márketing, por ejemplo, amplias referencias a los beneficios, de los productos. Un enfoque corporativo obtendrá mayor eficacia. De todas formas, queda claro para los interesados que cualquier forma de comunicación utilizada por la empresa deberá esforzarse por crear para sí la posición más favorable posible. Otra característica de toda forma de comunicación organizativa, en el sentido en que el término es utilizado en el presente texto, es que las diferentes formas de comunicación que manifiesta, permanecen firmemente arraigadas dentro de la organización. Evidentemente, no todas se encuentran clentro del área de gestión del departamento de márketing. Desde este punto de vista, la comunicación organizativa podría describirse como "toda forma de comunicación utilizada por la organización fuera del campo de la comunicación de márketing". En muchas empresas, la mayoría de las formas de comunicación organizativa ya mencionadas, se encuentran dentro del marco de actividad del departamento de relaciones públicas. Hay una gran diferencia en la manera en que las empresas incorporan la comunicación organizativa dentro de la estructura organizativa. El esquema organizativo de una empresa imaginaria muestra cómo, en la práctica, muchas formas de comunicación organizativa pueden desarrollarse fuera, del departamento de, RRPP. Esto ocurre cuando surge la necesidad, en un área funcional, de una forma especial de comunicación dirigida a un "público objetivo organizativo afín" identificado. La causa inmediata de este desarrollo externo es la imposibilidad, basándose en el contenido, o en la estrategia, de incorporar el nuevo requisito de comunicación reconocido, dentro del ya existente departamento de RRPP. Podría ser, por ejemplo, estratégicamente importante dirigirse a un nuevo seguimiento objetivo a través de un departamento creado específicamente para satisfacer sus necesidades. En cuanto al contenido, a menudo se dice que una determinada modalidad de comunicación puede explotarse mejor si está bien arraigada dentro de un área funcional relevante. Las relaciones con los inversores por ejemplo, podrían dirigirse desde el departamento financiero, o podría unirse la, comunicación con el mercado de trabajo a la gestión de recursos humanos. Otro argumento, basado en el contenido, es la necesidad de armonizar el mix de herramientas de, gestión disponible, incluyendo la comunicación, dentro de un área funcional, para así conseguir las metas de la empresa lo más eficazmente posible. Bibliografía general 29 Seminario de Comunicación Organizacional En contraposición al estado de la comunicación de márketing; hay una escasez de información en la comunicación organizativa a nivel agregado. En algunas empresas y organizaciones no lucrativas, esto es cierto incluso a nivel doméstico, al micronivel individual de la organización en sí. Tal información disponible deberá observarse en perspectiva. En primer lugar, y, ante todo, está claro que la información relacionada con la comunicación orgánizativa son bastante inferiores a aquéllas relacionadas con la comunicación de márketing. Esto se aplica tanto a las finanzas como al personal. 1.4Caracterización de la organización desde la comunicación Tradicionalmente, hacer comunicación en las empresas se ha visto con un enfoque simplista y se cree que “cualquiera puede hacerla”. Es así que muchas organizaciones tienen administradores, especialistas en recursos humanos, capacitadores, diseñadores, filósofos y literatos, empíricos, reclutadores y seleccionadores, ingenieros industriales, psicólogos, etc., realizando la función comunicativa al interior de la empresa. Esto, por supuesto, para los comunicólogos organizacionales es una falta de respeto, pero más allá de las visceralidades de carrera, implica una gran desventaja para las empresas, porque corren el riesgo de invertir en un arma de doble filo sin saberlo. Si bien es cierto que el simple hecho de que una empresa reconozca la importancia de la comunicación al interior de las organizaciones y tenga interés en implementar algo en la materia, ya es un gran logro en sí mismo para la comunicación, también lo es el hecho de que si no se lleva a la práctica de la mejor manera, podría aportarle a la empresa más desventajas que beneficios, lo cual implica el mayor problema con que tradicionalmente se ha enfrentado la comunicación en las organizaciones: es ineficiente, resulta cara y, a final de cuentas, es vista como charlatana. Por sí sola una acción de comunicación no es la panacea para las necesidades comunicativas de las organizaciones. Editar una publicación periódica, por ejemplo, o tener un tablero de avisos, no es garantía de que la empresa se esté comunicando con su público interno o que esté satisfaciendo la necesidad comunicativa que tiene y, mucho menos, que lo esté haciendo de la mejor manera. Para todo el mundo es fácil decir “hay que hacer un boletín interno”, y creen que con eso ya está cubierta la comunicación en la empresa. Error. No se puede saber si está cubierta, si esa publicación es fortuita, sale cuando se puede, su planeación y redacción de textos carecen de objetivos e intenciones bien definidos, por mencionar sólo algunos factores que inciden en la satisfacción o no de una verdadera necesidad. Es decir, si no está hecha de manera profesional (y no me refiero a una impresión cara, con fotos apantallantes y esas cosas), sino como un traje a la medida perfecta de las necesidades de la empresa, el esfuerzo es infructuoso y se convierte en un gasto. Bibliografía general 30 Seminario de Comunicación Organizacional Antes de determinar un producto comunicativo, se debe conocer la necesidad a la que responde. Muchas personas caen en el error de “fusilarse” productos comunicativos que, como fueron exitosos en otras empresas, creen que correrán con la misma suerte en todas. Primer doble filo: lo que funciona para el vecino, puede ser mortal para uno mismo. Lo ideal sería que cada empresa contara con un especialista en comunicación organizacional –pero no todas han llegado a esa etapa de madurez todavía–, que estableciera un plan estratégico de comunicación, considerando a la función comunicativa de manera global (al igual que lo son las funciones administrativas, operativas y de ventas, ante las que ninguna empresa tiene reserva en cuanto a su importancia, necesidad y utilidad), de tal modo que dicho plan administrara y ejerciera la función comunicativa de forma sistemática en la organización. Establecer un plan de comunicación dentro de una organización es bastante más complejo de lo que generalmente se ha creído. Para que las empresas eviten los dobles filos que pudieran representarles las acciones aisladas y no expertas, lo recomendable es –aunque resulte reiterativa– contar con un especialista en comunicación organizacional, de planta o como asesor, que aplique los cuatro pasos básicos que sistematizan la función en las empresas: 1) Investigación y Audición Para conocer el estado que guarda la empresa, saber cuáles son sus necesidades y emitir un diagnóstico que sirva de base para proponer el traje a la medida que se requiere. 2) Planeación y programación Se decide y propone la forma de solucionar el problema o de satisfacer la necesidad encontrada. En esta etapa se crea el traje a la medida de la empresa. Se planean y calendarizan las estrategias que se llevarán a cabo y se presenta “en blanco y negro”, de la forma más completa posible (incluyendo recursos requeridos, presupuestos y formas de evaluación), el plan de comunicación para su aprobación. Es importante que todo lo que se proponga realizar sea acorde a los recursos (humanos, materiales y económicos) con que cuenta la empresa, a su cultura y filosofía corporativas, y repercuta en el alcance de los objetivos corporativos. 3) Comunicación (Implantación) Esta fase implica llevar a cabo lo planeado y aprobado, de la forma en que fue pensado y programado. Bibliografía general 31 Seminario de Comunicación Organizacional 4) Evaluación Esta etapa es muy importante, pues con ella se conoce qué tanto fueron aceptadas o rechazadas las estrategias planeadas, aprobadas e implantadas, y cuán efectivas o no resultaron. Con esta fase, que puede empezar desde el mismo momento en que se implantaron las estrategias, se cierra un ciclo y comienza el otro, en el que, por lógica, la fase 4, se convierte también en fase 1, cuando el proceso se vuelve un continuo. La comunicación organizacional, bien llevada a la práctica, es un proceso, un continuo, un esfuerzo permanente que debe estar en la empresa como parte de su hacer cotidiano. Si no se le va a dar mantenimiento constante, continuidad y seguimiento a las acciones o estrategias de comunicación propuestas, aprobadas e implantadas en una empresa, no vale la pena invertir dinero ni esfuerzo en algo esporádico, eventual, circunstancial. Segundo doble filo: las acciones de comunicación aisladas, a la larga, perjudican más a la empresa de lo que pueden aportarle, porque la presentan como inconstante y poco respetuosa con su público, lo cual terminará, lamentablemente, restándole credibilidad frente a sus empleados, sobre todo. Así que antes de implantar algo en materia de comunicación, debería considerarse seriamente si la empresa está dispuesta a darle el mantenimiento adecuado. Ojalá pudiera decir que la comunicación corporativa es un esfuerzo único y aislado que, como por arte de magia, da resultados favorables para la empresa. No puedo. Sería una mentira. Enorme. En lo que tienen que pensar las empresas al momento de tomar la decisión, es si están dispuestas a invertir en un esfuerzo sistemático, metodológico, planeado y medible; un esfuerzo que se traduce en acciones y estrategias continuas y permanentes, efectivas y a la medida, que redundan en una gran serie de beneficios para la organización. Así que, vaya para todas las empresas: si confían en la comunicación como un elemento vital para la organización y están dispuestas a invertir en ella, permitan que sea un profesional especializado quien se haga cargo de demostrar sus alcances y resultados. No se arrepentirán. Y para ustedes, profesionales de la comunicación organizacional, sean conscientes de la enorme responsabilidad y confianza que las empresas ponen en su capacidad y experiencia. Aventúrense cada día, con metodología, planeación, conocimiento y entrega, a concebir, implantar y evaluar cada traje a la medida que su empresa necesita. Desde los años 60, la comunicación ha tomado un lugar dentro de las organizaciones; pero desde entonces no ha habido cambios sustanciales en la percepción y en la práctica de ésta, a nivel organizacional. Bibliografía general 32 Seminario de Comunicación Organizacional Basándose en el modelo tradicional de comunicación, las empresas perciben a esta área como una estrategia más para mantener el status quo de la organización. Sin embargo, este proceso es meramente de información y no de comunicación. Ésta última es mil veces más compleja y requiere de un involucramiento consciente y legítimo por parte de los directores de la empresa, para que resulte efectiva y armónica. Expresión En primer lugar deben considerar que, cuando hablamos de comunicación, entramos de lleno en el área de la expresión, y por ende estamos hablando de emociones, sentimientos, pensamientos, etc. Una buena comunicación organizacional debe incluir estos aspectos fundamentales del ser humano y darles cabida en sus programas, en los medios formales de información, en eventos y en capacitación. Multidireccional Los procesos de comunicación, difícilmente se podrían esquematizar como en el modelo tradicional de la figura 1. Nunca es lineal, ni en un tiempo programado. Los mensajes vienen de todas direcciones, en sincronicidad o desorden. El emisor es receptor y mensaje, aun mismo tiempo. Por tanto, ¿qué les hace pensar a los responsables de comunicación de una empresa, que los mensajes que ellos emiten se convierten en el “discurso oficial” de los empleados. No basta con los medios formales para mantener la comunicación en una empresa (revistas, folletos, pizarrones, memorándums ,etc.), es necesario crear canales informales, o medios de expresión. Darle el debido peso al “radio pasillo”, constituye una buena manera de empezar por hacer algo en este sentido. Una cuestión cultural No debemos olvidar que los arquetipos y símbolos presentes en la cultura, determinan los procesos de expresión. Bibliografía general 33 Seminario de Comunicación Organizacional Para crear una auténtica comunicación organizacional, es de vital importancia identificar los símbolos presentes en la cultura de nuestra empresa. Darles el valor que se merecen para crear mensajes que tengan sentido para todos los integrantes del grupo. Hasta ahora, los directores de las empresas se han dado a la maquiavélica tarea de implantar valores y símbolos que ellos consideran ideales, sin tomar en cuenta la cultura del grupo al que pertenecen. Estos esfuerzos, a la larga (o en el corto plazo) son una pérdida de tiempo, ya que al hacer un estudio de clima, podríamos constatar que estos valores no han sido permeados en el grupo, puesto que TODOS tenemos filtros o “coladeras” culturales, dados por la sociedad, la familia, la educación, los medios masivos, etc. Esta breve reflexión sobre la comunicación organizacional, es para invitar a todos los directivos, gerentes o dueños de compañías a que tomen en serio a la comunicación en sus empresas. Hacer esfuerzos en esta dirección, por moda o sin estar convencido de la trascendencia de esto resulta contraproducente y, en lugar de ser tomado como positivo por los empleados, se constituye como un blanco fácil de quejas El tema de la comunicación organizacional es difundido ampliamente en la actualidad. Hacer una búsqueda en Internet de artículos, documentos, materiales que traten, desde los elementos teóricos, hasta las experiencias prácticas más recientes, el proceso de comunicación que tiene lugar en las organizaciones empresariales, no resulta difícil. Un análisis de esa amplia información nos dice que, aún cuando se intenta lo contrario, la comunicación organizacional se presenta como un fenómeno que se estudia para conocerlo y/o para mejorar los aspectos del proceso que resulten negativos para los intereses de la empresa, es decir, que de alguna manera limiten o no favorezcan el logro de los objetivos estratégicos. Es así que, en la práctica, el especialista en comunicación de las organizaciones empresariales dedica gran parte de su tiempo a investigar y a tratar de "perfeccionar" la comunicación de la empresa con sus públicos. Para ello segmenta y caracteriza los públicos/target, realiza estudios de imagen, auditorías de comunicación interna, para después proponer a la alta dirección una estrategia de comunicación en la que han quedado definidos los objetivos de comunicación, los destinatarios de los mensajes, los mensajes, los medios, los mecanismos de retroalimentación y el presupuesto. A partir de esa práctica es como si la lógica que funcionara fuera que la alta dirección le dice a estos especialistas: "He aquí la empresa, esta es su estrategia de negocios, su estructura, pero no logramos los resultados que queremos, ahora Bibliografía general 34 Seminario de Comunicación Organizacional te toca a ti, a través de una estrategia de comunicación tratar de arreglar las cosas". Lo que pretendemos demostrar con este trabajo es que la comunicación debe ser tratada como parte de la estrategia de la empresa, formar parte de los análisis desde su inicio y debe ser concebida como un componente del sistema. Si desde que se están llevando a cabo los primeros pasos del proceso estratégico de la empresa no se tiene en cuenta la comunicación, tanto interna como externa, bien poco se podrá lograr cuando el especialista intente después "arreglar las cosas". El proceso estratégico Muchos autores coinciden en que el primer paso de este proceso es la definición o actualización de la MISIÓN y la VISIÓN. Se puede definir como MISIÓN: "el propósito fundamental por el que fue establecida la Organización, conjunto de compromisos que adopta la empresa en relación a los diferentes grupos de personas que en ella confluyen, beneficios que la empresa ofrecerá a la sociedad en general; sus clientes; los accionistas o propietario(s); el personal de la Empresa". La VISIÓN consiste en "proyectar, en base a la situación actual de la empresa, el lugar en el mercado (posicionamiento) que se aspira a ocupar en un horizonte de tiempo de 1 a 3 ó más años". La MISIÓN y la VISIÓN deben por tanto comunicar de manera efectiva ese propósito y ese futuro deseado. Partiendo del modelo de las "7 C de una comunicación eficiente", se deben considerar en su elaboración estos siete aspectos: CREDIBILIDAD CONTEXTO CONTENIDO CLARIDAD CONTINUIDAD Y CONSISTENCIA CANALES DE COMUNICACIÓN. CAPACIDAD DEL AUDITORIO. Parecería que el tener en cuenta estas "7 C" es suficiente para que la Misión y la Visión actúen como guía, como elementos orientadores de la estrategia y que así serán comprendidos, aceptados y, por tanto, modificarán actitudes tanto del público interno como del público externo de la empresa. Pero el asunto es mucho más complejo. Remontémonos al origen del modelo de Bibliografía general 35 Seminario de Comunicación Organizacional comunicación más difundido: el modelo de Shannon. En la década del 40 se elaboró y dio a conocer, en diversos ámbitos, un modelo teórico que fue denominado inicialmente Teoría de la Información. Este modelo surge como un subproducto del esfuerzo bélico realizado por los aliados para derrotar al eje nazifascista. Su principal fin era mantener una constante emisión de instrucciones a los pilotos de guerra y conocer si éstas habían sido captadas. Por supuesto, buscando la manera de codificar estos mensajes para que aún cuando el enemigo los interceptara no pudiera comprenderlos. El modelo básico era el de Emisor Medio - Receptor, con el añadido de la retroalimentación. El modelo más detallado incluía el o los codificadores, el canal, el mensaje y los decodificadores. Este modelo, conocido como modelo de Información, de Shannon y Weaver, fue aplicado a muchos otros campos, en particular a la naciente cibernética, o sistema de manejo de máquinas, donde Wiener le dio un uso eficiente. Este modelo es tomado, en la década del 50, por los científicos sociales y transformado en modelo teórico de comunicación. Con respecto a este modelo, J. Manuel Calvelo Ríos, Director de la Especialización en Comunicación para el Desarrollo, de la Universidad Nacional de Tucumán, Argentina, señala: "Hay que tener en cuenta que el modelo nace en una estructura militar, que es una de las estructuras más verticales que ha producido la sociedad; se origina en la necesidad de dar órdenes, que por supuesto serán acatadas sin cuestionamiento alguno; envía mensajes del que tiene poder al que obedece, del que manda al que acata, del superior al inferior, del dominante al dominado, del que sabe al ignorante, de la cúspide a la base de la pirámide. Son mensajes para una "caja negra": si la respuesta es positiva recibirá algún tipo de gratificación; si es negativa, una sanción. Tenemos así una nomenclatura militar. El receptor es denominado "público objetivo" o "blanco" y, claro está, cuando se tiene un objetivo o un blanco se le disparan los cañonazos de carácter comunicativo más poderosos de que se dispone. Se tira a matar. Es parte del fundamento ideológico del modelo". Este análisis de Calvelos Ríos, nos hace reflexionar en cuanto a un nuevo paradigma de comunicación y una manera diferente de aplicar el modelo de las "7 C" en el proceso de elaboración de la Misión y la Visión. 1. CREDIBILIDAD Para lograr la credibilidad es fundamental involucrar a las personas en el proceso. De ahí que sea necesario: Lograr la amplia participación del personal de la empresa en la elaboración de la Misión y la Visión. Contar con información acerca de los beneficios que la sociedad, los clientes y los trabajadores esperan obtener de la empresa e incorporarlos como elementos esenciales de la Misión y la Visión. Bibliografía general 36 Seminario de Comunicación Organizacional 2. CONTEXTO Para que el mensaje se adapte a las realidades del entorno tiene que existir un diálogo abierto. No se trata de persuadir a los públicos, sino de asumir como Misión y Visión lo que esos públicos esperan de la empresa. 3. CONTENIDO Para que tenga un significado para los públicos de la empresa, además de los beneficios, la Misión y la Visión deberán expresar los valores esenciales de la empresa, aquellos que representan la forma de pensar y sentir de los trabajadores y de la sociedad. Valores tales como voluntad de aprender, de compartir conocimientos, de utilizar la capacidad creativa e innovadora en el trabajo, respeto al cliente, al medio ambiente. 4. CLARIDAD Por supuesto que lo más importante es que tanto la Misión como la Visión se redacten con un lenguaje sencillo, claro, preciso. Con los mismos códigos de los interlocutores (público interno y externo). 5. CONTINUIDAD Y CONSISTENCIA No basta con estudiar la frecuencia de repetición del mensaje, sino que se hace necesaria una plena coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. 6. CANALES Con el público interno lo más importante es mantener los canales "desbloqueados". Un diálogo permanente con todo el personal de la empresa que se pone de manifiesto en la manera de conducir las reuniones, de realizar las asambleas, de escuchar los criterios, de hacer circular la información, de aceptar iniciativas. Con el público externo, a través de darle respuestas oportunas a sus necesidades, de atender quejas, reclamos. 7. CAPACIDAD DEL AUDITORIO Este aspecto se tiene en cuenta desde la propia concepción de la elaboración, porque más que un auditorio paciente al que se le presenta una Misión y una Visión elaboradas por otros, ellos han sido partícipes de su formulación. De esta manera la Misión y la Visión dejan de ser mensajes que la empresa debe comunicar de manera eficiente a sus públicos, para ser productos elaborados a través de un proceso de comunicación eficiente. Un segundo paso del proceso estratégico es la elaboración del Diagnóstico Estratégico. En esta etapa sigue siendo esencial una comunicación abierta con los públicos. ¿Puede alguien dudar que los que mejor y con más claridad saben describir la esencia de los problemas y los logros de la empresa son los trabajadores, los clientes?. Hacer un diagnóstico sin tomar en consideración esos criterios no tendría sentido. Bibliografía general 37 Seminario de Comunicación Organizacional La propia elaboración del Diagnóstico, cuando es a través de métodos participativos, va creando las bases para mejorar los problemas de comunicación de la empresa. En muchas ocasiones las estructuras funcionales, altamente especializadas; el estilo de dirección de los gerentes, han propiciado que cada área y a veces, cada trabajador, sólo conozca lo que a él le corresponde hacer. Por eso no resulta extraño que en el proceso participativo de elaboración del diagnóstico, cuando se reúnen especialistas de diferentes áreas se den cuenta de que por primera vez están escuchando lo que sucede en otro departamento, lo que piensan los demás. Por eso es importante aprovechar esos espacios de discusión además de para identificar Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades, para minimizar barreras semánticas, cognoscitivas, sicológicas, administrativas que hasta ese momento han estado presentes en el proceso de comunicación. Los Objetivos Estratégicos y el Plan Estratégico deben elaborarse después de haber identificado las Áreas de Resultados Claves. Estas no deben asociarse a áreas de la organización estructural de la empresa, sino que son ámbitos, ejes centrales de la estrategia en los que se deben concentrar todo los esfuerzos y recursos de la empresa. De esta manera los Objetivos Estratégicos de la empresa no son la suma de los objetivos de cada Departamento, sino que son los objetivos que permiten alcanzar la Visión de la empresa y por los que todos deben esforzarse. Cuando no se procede de esta manera se puede dar el caso de que los miembros del Departamento Económico se sientan identificados, o vean reflejadas sus metas sólo en aquellos objetivos estratégicos que se refieren a indicadores económicos; los del Departamento comercial, sólo en aquellos que indican cifras de venta, etc. Y cuando esto sucede deja de existir una comunicación eficiente entre los Departamentos, pues a cada cual le preocupan "sus objetivos". El proceso de identificación de las Areas de Resultados Claves y los Objetivos Estratégicos, debe ser el resultado de múltiples discusiones en grupos, entre miembros de todas las áreas y niveles de la empresa. Esto además crea un compromiso: los objetivos dejan de ser "los de la empresa" para ser "los que hemos propuesto". Un último elemento y no por eso el menos importante, es el Diseño de la Organizacional, su estructura. La organización debe responder a la estrategia adoptada, por eso es importante partir de 0, romper paradigmas de especialización, centralización y departamentalización que en ese momento pasan a ser un obstáculo para el logro de la estrategia diseñada. Lo que se requiere es diseñar una organización que: Bibliografía general 38 Seminario de Comunicación Organizacional Permita a la empresa "monitorear" constantemente el entorno para poder anticiparse a los cambios. Sea flexible y oportuna en la toma de decisiones. La comunicación fluya rápidamente tanto por canales formales como informales. Proporcione la información relacionada con el trabajo y un análisis del desempeño del mismo a todos los miembros de la organización. Enseñe a los miembros de la organización a reconocer e internalizar las metas de la organización. Proporcione retroalimentación a los directivos acerca de los problemas actuales de la organización. Tenga como base de su funcionamiento reuniones grupales entre los miembros de las sub-unidades, reuniones de coordinación del trabajo entre los responsables de las sub-unidades, análisis regular del desempeño de las actividades de cada programa o sub-unidad, así como de los objetivos comunes que tienen un conjunto de sub-unidades enmarcadas en un mismo ámbito de acción. Bibliografía Newstrom, J; y Davis, K. “Comportamiento Humano en el Trabajo”. Edit. Mc Graw Hill, México, 1999 Ramos Padilla Carlos G., “La Comunicación, Un punto de vista organizacional”, Ed. Trillas, 1998 Fernández Collado Carlos, “ La Comunicación en las Organizaciones”, Ed. Trillas, 2002 Bibliografía general 39 Seminario de Comunicación Organizacional Tema 2. GESTION EN COMUNICACIÓN INTERNA. Objetivo Particular El alumno conocerá los factores original los cambios dentro de las organizaciones afectando su proceso comunicativo Introducción Entender la comunicación como oportunidad de encuentro con el otro, plantea una amplia gama de posibilidades de interacción en el ámbito social, porque es allí donde tiene su razón de ser, ya que es a través de ella como las personas logran el entendimiento, la coordinación y la cooperación que posibilitan el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. Las relaciones que se dan entre los miembros de una organización se establecen gracias a la comunicación; en esos procesos de intercambio se asignan y se delegan funciones, se establecen compromisos, y se le encuentra sentido a ser parte de aquella. ¿ De qué otra manera se predicen e interpretan comportamientos, se evalúan y planifican estrategias que movilicen el cambio, se proponen metas individuales y grupales en un esfuerzo conjunto, de beneficio común, si no es a través de una comunicación motivada, consentida y eficaz? Por estas razones, toda institución que se respete, debe priorizar dentro de su estructura organizacional un sistema de comunicaciones e información que dinamice los procesos que a nivel interno vivifican la entidad y la proyectan hacia su área de influencia. Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la integración y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales. La carencia de estrategias comunicativas al interior de la institución, la falta de canales o la subutilización de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las acciones, retardo en las respuestas y desinformación acerca de las políticas, todo lo cual imposibilita la verdadera interacción a nivel interno. Por otra parte, son indispensables para que no se pierda la coherencia entre las acciones que se realizan dentro de la institución con la realidad del entorno. 2.1 Estructura, dinámica y procesos en las organizaciones Actualmente, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalización de los Bibliografía general 40 Seminario de Comunicación Organizacional mercados y el desarrollo de la tecnología y las comunicaciones, las organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas y brindar servicios y/o productos de alta calidad. En este contexto se desarrolla una creciente importancia entre los gestores y las organizaciones por elevar sus estándares de calidad, ser competitivas y mantenerse en el mercado. Qué significa competitividad Ivancevich en su libro Gestión, calidad y competitividad (1996), cita la siguiente definición: Competitividad Nacional, la medida en que una nación, bajo condiciones de mercado libre y leal es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aún aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos. Esta definición puede adaptarse al ámbito organizacional, considerando competitividad la medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global. Añadiendo además que cumpla con las famosas tres “E”: Eficiencia, eficacia y efectividad. Eficiencia en la administración de recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno. Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos los miembros de la organización para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas competencias y filosofía, mirando a su alrededor y adaptando las prácticas líderes del entorno, así como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participación proactiva y el liderazgo eficaz. Pero no olvidemos que en el actual mercado la supervivencia y éxito de una compañía depende de la calidad y la cooperación a lo largo de la cadena de distribución, que involucra varias empresas, más que de la aniquilación de la competencia. Así las alianzas estratégicas nos demuestran que nuestros competidores (enemigos en el pasado) además de poder constituirse en nuestros maestros (al emplear la técnica de benchmarking por ejemplo) pueden ser nuestros aliados y cooperar juntos para lograr el desarrollo de ambas compañías. Este es un punto interesante que amplia nuestra visión cuando hablamos de competitividad y competencia. Bibliografía general 41 Seminario de Comunicación Organizacional Factores que han incidido en el cambio de la estructura competitiva Globalización de la economía Avances tecnológicos Desarrollo de las comunicaciones Nivel de demanda de productos de alta calidad Adicionalmente: Incremento de la población económicamente activa calificada y de los estándares de calificación como generadores de un clima social más competitivo. La globalización de la economía nos plantea el gran desafío de la competitividad, cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a las organizaciones a moverse más rápido en aras de mantenerse con los cambios del entorno, a ser más flexibles y apuntar a la mejora continua. Estrategias como Benchmarking son utilizadas a fin de identificar puntos de referencia y realizar las comparaciones respectivas para evaluar la situación de la compañía, conocer y adaptar las prácticas líderes efectivas en todas las áreas de la organización y generar valor, lograr una ventaja competitiva. Los avances tecnológicos apuntan a la mejora de servicios, productos y procedimientos que involucra el aprendizaje continuo y el desarrollo y mantenimiento de una alta performance y un buen manejo de conocimientos y habilidades sociales. Esto ha incidido a su vez en el desarrollo de las comunicaciones permitiendo que los clientes eleven sus niveles de demanda de productos de alta calidad y sus expectativas por el servicio. Por ello, el gran desafío que enfrentan las empresas es elevar su productividad y calidad a lo largo de toda su actividad, y a la vez reducir costos aumentando su efectividad, lo cual es necesario para su sobrevivencia. Enfocándonos dentro de la organización y sus empleados, también podemos apreciar el aumento de la población técnica y/o profesionalmente calificada, unido a lo anterior, genera un clima social más competitivo. Actualmente por cada puesto de trabajo se reciben muchas solicitudes teniendo que aplicar un filtro cada vez mayor y estándares más exigentes para la aceptación, no solo acorde con las necesidades de un mercado altamente competitivo y globalizado sino también por el mismo grado elevado de calificación y especialización de la oferta. (Claro que esto no se da para todos los puestos, pero con el aumento de las comunicaciones, migraciones y teletrabajo, veremos como los puestos son ocupados cada vez más, en una sola empresa, por ejecutivos de cualquier parte del planeta) Bibliografía general 42 Seminario de Comunicación Organizacional Elementos claves para la competitividad en la organización Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización es una importante estrategia para el logro de los objetivos y la visión de la compañía. Por ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organización como un todo, como en cada uno de los empleados: Flexibilidad y adaptación a los cambios Reflexión y análisis Ruptura de paradigmas Cambio e Innovación Proactividad Reestructuración, reorganización y rediseño Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas. Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles Capacidad de aprendizaje Orientación a resultados Integración de pensamiento – acción Valores compartidos Comunicación abierta y fluida Intercambio de información Visión global Trabajo en equipo Enpowerment Liderazgo efectivo Oportunidades de desarrollo Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de conductas que abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y características de personalidad que influyen directamente en el rendimiento de un empleado, logrando un desempeño sobresaliente o efectivo. Estos elementos reposan en la adopción de una política y valores acordes con ellos, que permitan su instauración en la cultura organizacional y su mantenimiento; siempre con el carácter flexible y de adaptabilidad que los caracteriza. No olvidemos que para mantener y elevar la competitividad, la organización debe fomentar las habilidades y procesos anteriormente mencionados cotidianamente a través de políticas, procedimientos, normas, procesos, sistemas de recompensas, como de la dinámica e interacción de sus miembros. Precisamente, a través de la cultura organizacional como de sus organismos reguladores (procesos de selección, socialización formal –inducción, capacitaciónsocialización informal, anécdotas, rituales, símbolos materiales y el lenguaje) se Bibliografía general 43 Seminario de Comunicación Organizacional puede modificar o continuar con una determinada orientación o filosofía que puede permitir o dificultar la flexibilidad, adaptación a los cambios y la competitividad de la organización. Por ello, debe tenerse cuidado de involucrar activamente a todos los miembros de la organización y revisar los procesos instaurados para una adecuada retroalimentación de las conductas que deseamos. ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES Organización Es un conjunto de recursos que el ser humano forma con un fin especifico. Recursos: Tecnológicos y Materiales (todo lo tangible). Económicos o Financieros (capital). Humanos (esfuerzo físico y mental) Técnico (lo que no se puede ver ni tocar; objetivos, políticas y jerarquías). Empresa Es una iniciativa humana que busca reunir una serie de recursos y establecer legalmente para cumplir sus objetivos. Tipos de organizaciones: Por las necesidades que satisfacen Espirituales Intelectuales Económicos Legales (cuando es la empresa) Por su Interés Con afán de Lucro (mercantiles) Sin afán de Lucro (civiles) Por su Surgimiento Planeados o Formales (imposición, no son voluntarias) Naturales o Informales (afinidad, amistad, son voluntarias) IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES Se centra en el desarrollo de las mismas, de las personas y las naciones, e por ello que una organización debe ser estudiada a nivel MICRO y MACRO, para crear interdependencia entre ella. Niveles de una Organización: MICRO (interior). Modificable; tipo de personal, giro, alineamientos. MACRO (exterior). Nos adaptamos a él, y no es modificable: Cultura (religión, tradición), Gobierno (permisos, impuestos) y la Naturaleza. Bibliografía general 44 Seminario de Comunicación Organizacional Clasificación de Empresas: Por su tamaño TAMAÑO No. EMPLEADOS DE VOLUMEN ANUAL SALARIOS DE VENTAS MINIMOS Micro 1 a 15 800 mm +25% Pequeñas 16 a 100 1000 mm 15% Mediana 101 a 250 2000 mm 10% Grande 251 a + + de 2000 mm 5% Por su Privadas o Particulares Industriales Primarias - Agrícolas y Pecuarias - Extractivas Secundarias - Manufactureras - De Construcción Comerciales De Comunicación De Distribución Financieras De Transporte Maquiladoras De Servicio (actividades) A Personas A Empresas Profesionales Públicas u Oficiales Paraestatales Descentralizadas Banca de desarrollo De Concesión Federal CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN (FORMALES E INFORMALES) 1 Complejidad. Significa el crecimiento vertical (agregar departamentos o niveles jerárquicos), u horizontal (es cuando se agregan unidades de negocio a una organización). Bibliografía general 45 Seminario de Comunicación Organizacional 2 Anonimato. Significa que una tarea debe ser llevada acabo sin importar las características de quien la ejecuta. PUESTO: Unidad impersonal de Trabajo. 3 Rutinas Estandarizadas. Todas sus actividades se basan en Procedimientos y Programas (pasos secuénciales). La diferencia entre Procedimientos y programas, es la asignación de Tiempos). 4 Estructuras Especializadas. Todo aquello que le da una formalidad a la organización, ya que su cumplimiento es generalizado. Niveles Jerárquicos. Distintos escalones en una organización. Asignación de Funciones y actividades. Es general de un Puesto (muchas actividades). Denominación de Puestos. Asignar un nombre al puesto ocupado. Lineamientos. Son las reglas, políticas de Organización. (las reglas, son impositivas y las políticas son lineamientos generales). Líneas de Autoridad y Comunicación. Delimita el tipo de relación entre los puestos y sistemas de organización. 5 Especialización. Una actividad debe subdividirse en subactividades la más que se pueda, para poder aumentar la destreza de aplicación. 6 Tamaño. Algo que caracteriza a las organizaciones en su tamaño, el cual estará relacionado con su calidad y volumen de producción. 7 Cumplen Objetivos y Metas. META. Conjunto de objetivos alcanzados. OBJETIVO. Fin que se pretende alcanzar. MISIÓN. Razón de ser. LA ORGANIZACIÓN Y SUS SUBSISTEMAS SISTEMA. Conjunto de partes interactuantes. Subsistemas de una Organización: Técnico. Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas (incluye; técnicas, equipo, procesos, instalaciones y aplicación mental). Estructural. Se refiere a las formas en que se dividen las tareas y la coordinación de las mismas. Psicosocial. Implica el comportamiento individual de los recursos humanos y sus relaciones grupales. Bibliografía general 46 Seminario de Comunicación Organizacional Administrativo. Es la determinación de la relación entre la organización y su medio ambiente; el sistema administrativo planea y controla a los otros tres subsistemas, (aplicación del Proceso Administrativo). TEORÍA DE LOS SISTEMAS Dentro de las organizaciones, tradicionalmente se ha prestado atención creciente a los aspectos técnicos y a los materiales. El elemento humano es el que va a dar vida y movimiento a la organización. Un Sistema Es un conjunto de diversos elementos, mismos que se encuentran relacionados. Sus elementos son: Insumos (entradas) Transformación (materia prima) Producción (salidas) Sistema Deterministico Son aquellos cuyo funcionamiento puede predecirse con toda certeza. Sistema Probabilísticos En estos existe incertidumbre al respecto. Subsistema Es una organización existen departamentos (contabilidad, producción, ventas, etc.) cada uno de los cuales puede considerarse como un subsistema. Suprasistema El país puede considerarse como un suprasistema mayor aún (el mundo) y este, a su vez como un subsistema de un suprasistema: el universo. Sistema Abierto En este sistema existen relaciones entre los diversos elementos del sistema, pueden existir tales nexos igualmente entre el sistema y el suprasistema. Sistema Cerrado Aquí no existe intercambio alguno entre el sistema y el suprasistema. Productividad "Hacer mas, con menos". Medida de eficacia con que funciona un sistema. Eficacia Hacerlo con menos tiempo y con menos recursos. Eficiente Hacerlo en el tiempo indicado, y con los recursos dados. COMPONENTES DE LA ORGANIZACIÓN Individuos y Grupos. Se refiere a las personas que conforman a la organización, de ellas dependerá el éxito de esta (psicológico y social). Detecta roles de las personas. Bibliografía general 47 Seminario de Comunicación Organizacional Labores y Tecnología. La labor es el trabajo desempeñado por el individuo y la tecnología, los conocimientos, las técnicas y las maquinarias. "La persona se adapta al puesto, y no viceversa". (se establece una concordancia entre ellos). Diseño de la Organización. Es al manera en que se conjunta y se relacionan todos los elementos. Gerencia. Es al que se encarga de la coordinación. "Llevar todos los elementos hacia un mismo fin". Función "Equilibrador Neutral", coordinar actividades para llegar a resultados. Gerencia Alto Nivel (Directores) Gerencia Nivel Medio (Subdirectivos) Gerencia Primera Línea (Supervisores) Procesos Organizacionales. Flujo de actividades y sus conexiones. Ambiente Externo. Es aquel donde funciona la organización y de donde obtiene los insumos para alcanzar sus resultados. COMITÉS. Grupo formal: surge por imposición. Grupo informal: surge por afinidad. Un comité siempre va a surgir de un grupo formal. COMITÉ. E un subgrupo extraído de un grupo formal para cumplir ciertos objetivos específicos pueden ser de tres tipos: Consultivo: solo sirven de consulta de dar una asesoria, tienen voz pero no voto. Decisorio: tiene voz y voto, toma las decisiones y se implanta esa decisión. Ejecutorió: se llevan acabo proyectos, desarrollan la decisión del proyecto Características. Participación voluntaria Autoaprendizaje: como miembro del comité ir estudiando de mi propia cuenta para formar parte de la participación del comité. De 5 a 10 personas. Reuniones fuera del horario habitual. Participan todos los niveles y todos los departamentos VENTAJAS DESVENTAJAS Contar con un grupo de asistencia crean conflictos Hacerlos sentir importantes Crean un pensamiento discriminatorio Bibliografía general 48 Seminario de Comunicación Organizacional Fomentar la colaboración entre niveles Dentro del comité no hay jerarquías Creando relaciones personales El costo es mayor a l beneficio , costo de tiempo, esfuerzo por desatención Grupo de control (limita la autoridad) Surgen jerarquías informales dentro del comité Se dan soluciones para dar resultados Ayudan a transmitir información CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN Crecimiento Madurez Declinación ETAPAS Introduccion Muerte Introduccion: Cuando apenas se esta lanzando el producto y es depenndiente, sus recursos son muy bajos generalmente. ESTRATEGIAS. Estrategias de alta introduccion: consiste en lanzar el producto a un precio muy caro pero con mucha publicidad Introduccion selectiva: lanzar un producto muy caro pero con poca Introduccion ambiciosa: precios bajos con mucha promocion Baja introduccion: precio bajo y poca promocion, etapa mas dificil ya que la gente debe conocer a la empresa que va a lanzar el nuevo producto. Crecimiento: es cuando la gente comienza a aceptar el producto, se tienen ventas y dar a conocer el producto para que lo acepten. ESTRATEGIAS. Mejorar la calidad: cambiar la parte extrinseca e intrensica. Busqueda de nuevos sectores: edades, moda; consientizar lo que estoy haciendo. Bibliografía general 49 Seminario de Comunicación Organizacional Modificar la promocion del conocimiento a la conpra: hacer una publicidad que porvoque una venta. Modificar el precio: es peligroso, elevacion, subir el precio, se tiene una completa satisfaccion y se tiene cautivo el mercado o cliente. Madurez Cuando el producto se vende solo cuando la empresa ya tiene un nombre, aquí la empresa ya no tiene tanto peligro pero debe tener cuidado. ESTRATEGIAS. Diversificar el mercado. Publicidad de reforzamiento Preparacion de un nuevo lanzamiento. Declinacion: cuando el producto se emopieza a dejar de vender, cuando el producto esta en medio de competidores y cuando el nombred el a compañía se esta desgastando. Estategias. Continuacion: seguir igual sin que nadie cambie, aparentar que ndad esta sucediendo en la empresa. Concentracion: reducir las actividades, concentrar esfuerzos, corte de personal. Aprovechamiento: aprovecharme de la lealtad de los clientes y del nombre que fue creado, hacerle ciertas modificaciones al producto. Escape- dar la orden de que el producto se deje de vender. Muerte: el producto ya no se vende, y ya nadie lo compra. MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL. Componentes Según su organizacional Según su interrelacion Realidades objetivos: son Percepciones aquellos que se perciben de la subjetividades misma manera todo por igual diferente. ambiente Organizacin dinamica: esta en constante cambio y este cambio debe ser planeado por lo que hay razones de peso para que se de ese cambio, que sean razones positivas ( cambio realizacional) Dependientes: todo el tiempo necesitan de otras organizaciones para poder sobrevivir. y individuales: todo es Organización estatiica: es aquella que no cambio y que sus cambios son minimos o bien que pasa micho tiempo para que se de ese cambio ( resiistencia al cambio) Independientes: son los Intedependientes: son sistemas qiue por si aquellas que se ayudan mismos pueden mutuamente. subsistir Bibliografía general 50 Seminario de Comunicación Organizacional CARACTERÍSTICAS DEL MEDIO AMBIENTE ORGANIZACIONAL. _ Definir relaciones de dependencia ( la interrelación de los sistemas fortalecen sus debilidades que tiene una org. _ Poder organizacional: significa la influencia que se tiene como organización. _ Interdependencias: hasta que punto yo ayudo y me ayudan a subsistir. _ Incertidumbre: es el riego que se corre: Numero de unidades. Diferencia entre ellas. Interacción Velocidad del cambio _ Limites organizacionales: hasta donde puede llegar la organización. _ Riesgo social Corporativo, este se influyen tres aspectos: Marco jurídico (legales). No engañar a los clientes (éticas) Practicas organizacionales (relacione publicas). RSC: Significa cumplir con los requerimientos legales con cuestiones éticas y con cuestiones discrecionales. FACTORES DEL MEDIO AMBIENTE Microambientales - Fuerzas controlables: Empresas: políticas, reglas, No. de empelados etc. Proveedores: producto o servicio Distribuidores: plaza, producto, precio y promoción. Clientes: se pueden seleccionar los clientes hasta un cierto punto en cuanto al tipo de producto Cultura Organizacional: esencia que mantiene unidos a las mismas personas de una organización ( costumbre, valor y principios) Macroambientales - Fuerzas incontrolables: Competencia Públicos en general Demografía Economía. Naturaleza. Tecnología Política Cultura SEGÚN LA RESPUESTA DEL MEDIO AMBIENTE Defensoras: son aquellas que tienen un reducido ámbito de mercado para sus productos; debido a su enfoque limitado estas organizaciones rara vez requieren ajustes importantes (limitadas), se concentran a un solo producto. Bibliografía general 51 Seminario de Comunicación Organizacional Exploradoras: aquellas que casi continuamente buscan nuevas oportunidades de mercado; son las creadoras del cambio e incertidumbre de sus competidores (cambio), en busca de ...... Analizadoras: operan en dos tipos de mercado relativamente, estable y otro cambiante (mercado o productos, estructura organizacional) Respondientes: no fomentan el cambio sino que solo responden a los cambios de otros (responden al cambio ajeno). Combinación de los cuatro factores. Una posición activa como organización requiere de una combinación d todos los tipos de organizaciones para defender lo que ya se ha logrado, proponer los cambios necesarios, mantener una estructura estable y responder a los ataques cuando sea necesario DEPARTAMENTALIZACION Dividir por funciones según la necesidad que surge cuando una empresa empieza a crecer. Criterios Funcional - Agrupar las actividades por similitud o de acuerdo a la función que corresponde Ejemplo – Área de finanzas (contabilidad, tesorería, presupuestos) Por productos - es dividir en varios productos cuando una empresa maneja una línea completa o una mezcla de productos. Ejemplo - línea - cosméticos (cumplen una misma función) Mezcla - blancos electrodomésticos, belleza (productos diferentes) Geográfica o por territorio - es dividir por zonas cuando el mercado se encuentra disperso en áreas muy grandes. Geográfica (productos pero con amplias localidades) Territorio (muchos productos y reducido el espacio) Por clientes: consiste en crear unidades para dar servicio a los diferentes tipos de clientes ejemplo: caballeros, damas y niños. Por proceso o por equipo - dividir cuando se utilizan muchos procesos para fabricar los productos: ejemplo taladrado, troquelado, ensamblado. Por secuencia se requiere terminar un proceso para iniciar otro ejemplo: turnos, matutino A, matutino B, diurno, vespertino (UNIMEX). Por proyectos – se crean unidades para lograr un proyecto en especifico es cual una ves que concluye cierra sus departamentos (cumplen un objetivo y desaparecen) ejemplo: incorporación de carrera, investigación de mercado tramites, inscripción Bibliografía general 52 Seminario de Comunicación Organizacional PROBLEMÁTICA ORGANIZACIONAL Comunicación. Alta relación de personal Administración Especialización Integración de las personas. Diversificación de clientes Economía. Precios altos Competencia. Ventas bajas Organización. Líneas autócratas Conflictos intraorganizacionales. Huelgas Material de trabajo. Falta de recursos Falta de publicidad Falta de ética profesional Tecnológicos Calidad en el servicio deficiente Plantación Líneas de producción Malos sueldos Falta de cultura Naturaleza (problema macro) Falta de cultura organizacional Falta de calidad Motivación Objetividad Alta rotación ORGANIZACIÓN COMO PARTE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO FASES ELEMENTOS ETAPAS Mecánica (teórico) Planear Políticas, reglas, procedimientos, programas y estrategias Organizar Integración de personas y cosas Dirigir Motivación Controlar Normas, procedimientos del control y las metas colectivas Dinámica (practica) ORGANIZACIÓN Es el elemento del proceso administrativo donde se establecen las relaciones de las funciones de las personas (dar una orden). Una persona asigna un orden a una cosa y que este en su lugar. Sus etapas son: Funciones, establecimiento de jerarquías y las obligaciones Bibliografía general 53 Seminario de Comunicación Organizacional PRINCIPIO DE ORGANIZACIÓN. ESPECIALIZACIÓN: una actividad debe ser dividida en subactividades, para que estas sean efectuadas con la mayor destreza posible. UNIDAD DE MANDO. Solo se debe de tener un solo jefe para cierta cantidad de subordinados. EQUILIBRIO DE AUTORIDAD O RESPONSABILIDAD. Entre mas alto este el nivel jerárquico se tiene mayor autoridad pero también mayor responsabilidad La autoridad se delega la responsabilidad se comparte"Autoridad: facultad de mandar y hacerse obedecer. DIRECCIÓN DE CONTROL: La delegación de autoridad debe responder a un nivel de control adecuado Delegar: dar autoridad a un mundo inferior. FUNCIONALIZACION Significa asignar por cada puesto la función o actividades correspondientes. REGLAS DE FUNCIONALIZACION Tomar en cuenta los objetivos y giro de la empresa Considerar el tamaño de la empresa. Hacer una lista arbitraria de todo lo que deba realizarse dentro de la empresa Eliminar aquellos puntos que se dupliquen y agregar aquellos que hagan falta Tomar en cuenta los recursos de la organización. Especificar a que área, departamento y nivel jerárquico corresponde cada elemento de la lista Determinar si los elementos son funciones o actividades Considerar cuantas personas se necesitan para realizar cada actividad 2.2.- Ëtica Organizacional El proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesión del individuo a quien está reservadas la alta responsabilidad de difundir sus conocimientos técnicos o científicos, mediante la aplicación de éstos en el medio donde desenvuelven sus actividades humanas, con mira a mejorar la eficiencia y aceleración del progreso. En razón de tan importantes fines, los profesionales tienen obligaciones morales que cumplir para hacer de su carrera, una misión respetable en la vida, que se inicia con la capacitación y en una gama de obligaciones éticas que termina con el secreto profesional. El profesional tiene el compromiso moral de contribuir a la felicidad de los demás, directa e indirectamente, mediante sus conocimientos y su conducta ética. La sociedad espera, en cada profesional, un individuo incapaz de engaño, de mentir, de faltar a la moralidad. Bibliografía general 54 Seminario de Comunicación Organizacional Las Herramientas de la Ética: En la ética se utilizan términos que han brillado por su ausencia en gran parte de la teoría de la administración. Los términos claves en el lenguaje de la ética son: valores, derechos, obligaciones y relación. Valores: cuando se valora algo, se desea o se anhela que sucede. Los valores en cierto sentido permanente que en si parecen buenos, como la paz o la buena voluntad. Derecho: demandas que facultan a una persona para emprender una acción en particular. Obligaciones: la obligación de emprender acciones especificas o acatar y obedecer la ley. Derechos y obligaciones: el derecho guarda correlación con las obligaciones. Siempre que a alguien le asiste un derecho, a otra persona Le corresponde una obligación respecto a ese derecho. Normas morales: son normas de conducta que por lo general penetran como valores morales. Hoy, son loables las campañas en los diversos medios de comunicación, en las escuelas, en las instituciones públicas, en las empresas, en la iglesia y el gobierno, acerca de los valores y de su recuperación. Es necesario una buena lavada de cara al país con una permanente campaña de valores, porque en la medida que el país sea visto como corrupto los inversionistas que buscan un mercado sano, no vendrán. VALORES La palabra valor viene del latín valor, valere (fuerza, salud, estar sano, ser fuerte). Cuando decimos que algo tiene valor afirmamos que es bueno, digno de aprecio y estimación. En el campo de la ética y la moral, los valores son cualidades que podemos encontrar en el mundo que nos rodea. En un paisaje (un paisaje hermoso), en un persona (una persona honesta), en una sociedad (una sociedad tolerante), en un sistema político (un sistema político justo), en una acción realizada por alguien (una acción buena), en una empresa (organización responsable), y así sucesivamente. Aunque son complejos y de varias clases, todos los valores coinciden en que Bibliografía general 55 Seminario de Comunicación Organizacional tienen como fin último mejorar la calidad de nuestra vida. La clasificación más extendida es la siguiente: 1. Valores biológicos. Traen como consecuencia la salud, y se cultivan mediante la educación física e higiénica. 2. Valores sensibles. Conducen al placer, la alegría, el esparcimiento. 3. Valores económicos. Proporcionan todo lo que nos es útil; son valores de uso y de cambio. 4. Valores estéticos. Nos muestran la belleza en todas sus formas. 5. Valores intelectuales. Nos hacen apreciar la verdad y el conocimiento. 6. Valores religiosos. Nos permiten alcanzar la dimensión de lo sagrado. 7. Valores morales. Su práctica nos acerca a la bondad, la justicia, la libertad, la honestidad, la tolerancia, la responsabilidad, la solidaridad, el agradecimiento, la lealtad, la amistad y la paz, entre otros. De la anterior tabla, los más importantes son, sin duda, los valores morales, ya que estos les dan sentido y mérito a los demás. De poco sirve tener muy buena salud, ser muy creyente o muy inteligente o vivir rodeado de comodidades y objetos bellos, si no se es justo, bueno, tolerante u honesto, si se es una mala persona, un elemento dañino para la sociedad, con quien la convivencia es muy difícil. La falta de valores morales en los seres humanos es un asunto lamentable y triste precisamente por eso, porque los hace menos humanos. Los valores morales son los que orientan nuestra conducta, en base a ellos decidimos cómo actuar ante las diferentes situaciones que nos plantea la vida. Se relacionan principalmente con los efectos que tiene lo que hacemos en las otras personas, en la sociedad, en la empresa o en nuestro ambiente en general. De esta manera, si deseamos vivir en paz y ser felices, debemos construir entre todos una escala de valores que facilite nuestro crecimiento individual para que, a través de él, aportemos lo mejor de nosotros a una comunidad que también tendrá mucho para darnos. Son, pues, tan humanos los valores, tan necesarios, tan deseables, que lo más natural es que queramos vivirlos, hacerlos nuestros, defenderlos cuando estén en peligro o inculcarlos en donde no existan. En este punto es donde intervienen la moral y la ética. VALORES, MORAL, ETICA Y ANTIVALORES Los significados de las palabras moral (del latín mores, costumbres) y ética (del griego ethos, morada, lugar donde se vive) son muy parecidos en la práctica. Bibliografía general 56 Seminario de Comunicación Organizacional Ambas expresiones se refieren a ese tipo de actitudes y comportamientos que hacen de nosotros mejores personas, más humanas. Si bien la moral describe los comportamientos que nos conducen hacia lo bueno y deseable, y la ética es la ciencia filosófica que reflexiona sobre dichos comportamientos, tanto una como otra nos impulsan a vivir de acuerdo con una elevada escala de valores morales. Así como hay una escala de valores morales, también la hay de valores inmorales o antivalores. La injusticia, la deshonestidad, la intransigencia, la intolerancia, la traición, la irresponsabilidad, la indiferencia, el egoísmo, son ejemplos de estos antivalores que rigen la conducta de las personas inmorales. Una persona inmoral es aquella que se coloca frente a la tabla de valores en actitud negativa, para rechazarlos o violarlos. Es lo que llamamos una "persona sin escrúpulos", fría, calculadora, insensible al entorno social que la rodea. El camino de los antivalores es a todas luces equivocado; porque no solo nos deshumaniza y nos degrada, sino que nos hace merecedores del desprecio, la desconfianza y el rechazo por parte de nuestros semejantes, cuando no del castigo por parte de la sociedad. CULTURA ORGANIZACIONAL Trasladando los valores al campo de la empresa, indudablemente la Alta Dirección es la responsable por promover los valores dentro de la organización. No olvidar que la cultura organizacional es la personalidad de la compañía y lo que diferencia a una organización de otra en cuanto a procesos, procedimientos y relaciones. Es así como dentro de esta cultura de la empresa se incluyen desde los conocimientos, creencias y valores hasta las políticas, procedimientos, capacidades y habilidades adquiridas por las personas en tanto miembros de la compañía para la que trabajan. Cuando las personas conviven en una empresa van formando un algo en común, como una personalidad colectiva, sin perder sus diferencias individuales. Al ingresar personas nuevas a la compañía, muchas veces no se les socializa adecuadamente, es decir, no sólo capacitarlos técnicamente para el trabajo, sino culturalmente: cómo vestirse, a qué hora se almuerza y con quién, cómo son las reuniones de trabajo, cómo se relacionan las personas al interior de la empresa, quiénes son los líderes formales e informales, cómo son los sistemas de comunicación interna y externa, entre otros. Comprender la cultura de la empresa es importante para que las personas lleguen a conocer cuáles son las conductas apropiadas y esperadas dentro de la empresa. Es así como, cuando una persona no se desempeña según lo esperado, una de las razones suele ser que no se ha adaptado a la cultura organizacional. Por este motivo, es fundamental que los líderes sepan considerar objetivamente la cultura imperante, ya que ésta se puede volver un obstáculo para lograr el éxito. Bibliografía general 57 Seminario de Comunicación Organizacional 2.3 Comportamiento Organizacional El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización. Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el termino reingeniería que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la más funcional. La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero también para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que esta requiere. Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la sicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras. Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes. Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son: Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar. Bibliografía general 58 Seminario de Comunicación Organizacional Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen. Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son: Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa. Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio, Fundamentos del comportamiento individual Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es así ya que a diferencia de los jóvenes estos poseen experiencia y difícilmente son remplazados. También se dice que entre más viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer. Género.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el desempeño del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, así también según estudios las mujeres tienen mayores índices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer esta ligada a situaciones de casa y familia: Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el hombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y están más satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses. Antigüedad.- esta marca la situación de que la antigüedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva entre más tiempo tiene en la empresa más se perfecciona en su trabajo. Además que se esta más satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotación no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigüedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador. Bibliografía general 59 Seminario de Comunicación Organizacional Habilidades Este término se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar r la manera adecuada de usarlas. Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se pude medir a través de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete dimensiones: aptitud numérica, comprensión verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualización espacial y memoria. Habilidades físicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad física es la que será identificada por la gerencia. Personalidad Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona actúa con los demás y actúa ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a varios factores; la herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, género, temperamento, físico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon. Se habla de la búsqueda de encontrar todas aquellas características de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 características que son las que reflejan en forma más general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A través del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos. Los atributos de la personalidad de mayor influencia en el CO.- se consideran aquí a estos llamados pronosticadores que se encontraron dentro de las organizaciones: Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a través de fuerzas exteriores. Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribió acerca de cómo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular más y ganar más por lo que no son fáciles de persuadir Bibliografía general 60 Seminario de Comunicación Organizacional Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta característica determina en muchas ocasiones el grado de éxito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta serán capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, además de que no serán tan susceptibles a las situaciones del exterior. Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos según como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero serán considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones. Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Según estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempeña. Aprendizaje Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. Con base en el reforzamiento positivo puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas, ya que se observa aquel comportamiento buenos son recompensados, es mejor reforzar que aplicar castigos (solo pueden provocar efectos negativos) Se sugiere para todos los gerentes que la imagen que muestren a los demás sea el ejemplo a seguir, que no utilice recursos de la empresa, que sea puntual, que no busque pretextos al no lograr cumplir sus objetivos. Valores, actitudes y satisfacción en el trabajo Debemos tomar que en cuenta que el término de satisfacción en el trabajo siempre será un punto calve que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas básicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y también los debemos tomar en cuenta. Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarquía de importancia relativa que nosotros le damos. Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y porque influyen en nuestra percepción., todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los Bibliografía general 61 Seminario de Comunicación Organizacional amigos, la escuela con los maestros, la cultura del país donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros años de nuestra vida. Es así que los valores pueden clasificarse y así poder determinar de una forma lógica que tipo de comportamiento tendrá el empleado a partir de esta tipolología. No quisiera dejar de lado que los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarán presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visión de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, etc. Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a través de enunciados llamados de evaluación es decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero están interralacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposición y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los demás. Se dice también que las actitudes son más inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable. Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes: Satisfacción en el trabajo.- que es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lógica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfacción con sus actividades establece actitudes muy positivas y benéficas Compromiso con el trabajo.- un término recién tomado para su estudio el cual establece que es el que mide el grado en el que la persona se valora a si mismo a través de la identificación sociológica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan. Compromiso organizacional.- es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello como cualquier otro que labora ahí, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organización y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor específica. Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situación que los gerentes han observado y que buscan encontrar solución, se hace referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente asumía son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro. Bibliografía general 62 Seminario de Comunicación Organizacional Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados La satisfacción en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de satisfacción, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, además existe el roce con otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfacción en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades. Existen dos métodos para la medición de este concepto: Escala global única.- Preguntar a los empleados “considerando todo, ¿Cuán satisfecho estas con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la cual establece dos extremos como respuesta “altamente satisfecho” y “altamente insatisfecho”. Calificación de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las personas y pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a través de una escala. La satisfacción en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan ( es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafío para que exista el interés). Que los empleados sean bien recompensados a través de sus salarios y sueldos acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeño. Además los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario. La insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, también de forma leal esperar que las condiciones mejoren. Fundamentos del comportamiento de grupo El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde interactúan dos o más personas que trazan objetivos particulares. Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos específicos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aquí en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines. Bibliografía general 63 Seminario de Comunicación Organizacional El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo. Así es que primero tenemos la formación, la tormenta (situación de conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el desempeño (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los demás). En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la más homogénea, tiene también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino también en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la organización tiene ya que la creación de un grupo es la formación de un subsistema dentro de un sistema establecido. Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor comunicación y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeño si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma más eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan. El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios interés buscando uno solo común es un cambio que se ha dado y que resulta de interés para todas las personas. El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen más y que busquen el cumplimiento de objetivos más altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo Bibliografía general 64 Seminario de Comunicación Organizacional Comunicación En este capitulo se analiza el tema de la comunicación término que refleja el interés de transmitir información, ideas, sentimientos, pensamientos, conceptos con el fin de que sean entendidos y que tengan la posibilidad de ser aplicados en algo de interés común o particular. El proceso de la comunicación se da a través de una fuente (información), la codificación, el mensaje, el canal, la decodificación, el receptor y la retroalimentación. Nos menciona el libo ejemplos donde la mala comunicación puede causar situaciones trágicas como lo es en un aeropuerto, algunas situaciones que nos pueden impedir una buena comunicación son el ruido un mal canal, que el emisor use un tipo de codificación y el receptor lo decodifique de otra forma en este caso en particular por la cultura, las costumbres etc. Existen direcciones en la comunicación: Puede realizarse de manera descendente que va de los puestos gerenciales a los niveles más bajos, por ejemplo el notificar a los operarios de producción que debido a su esfuerzo la empresa logro grandes utilidades y que se llevaran a la bolsa un bono esta noticia se les hará llegar a través de un memorando; la comunicación además se lleva a cabo de manera ascendente, de manera contraria a la anterior, verbigracia que las personas de un puesto inferior hagan llegar sus quejas o sugerencias a su jefe inmediato a la dirección general si así lo requiere el caso. Otra forma de comunicarse es de manera lateral que es aquella que se da entre los mismos miembros del grupo. Existen canales de comunicación que se presentan dentro de una organización las redes formales que son aquellas que se relacionan a la actividades dela empresa y se lleva a cabo de manera descendente. Y la red informal que comúnmente se les llama chisme. También debemos manejar que los humanos tenemos la posibilidad de comunicarnos de manera no verbal aprovechamos nuestro cuerpo para representar situaciones, sentimientos o ideas que se tienen. Donde nuestro cuerpo en la mayoría de las ocasiones complementa la comunicación oral dándole énfasis o entonaciones a lo que se dice. Un simple gesto, un movimiento de nuestro cuerpo dice más que las propias palabras. Bibliografía general 65 Seminario de Comunicación Organizacional Evitemos que dentro de nuestra comunicación se manipule la información que queremos dar, que lo que se transmita sea ofensivo para las personas que pueden caer en una actitud defensiva creyendo que la misma constituye una amenaza para su puesto Cuidemos nuestro lenguaje cosa que sucede de manera común es que algunos conceptos que nosotros manejamos con regularidad sean completamente desconocidos para otros o puede malinterpretarse ya que la edad, la cultura, la educación constituyen variables que influyen en las personas sobre su manera de hablar y entender las palabras. 2.4.-.Cultura y Clima organizacional De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima, completando el circuito que mostramos en la Figura 1. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Bibliografía general 66 Seminario de Comunicación Organizacional Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores: Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.). Basándonos en las consideraciones precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional: El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.). Características del clima organizacional Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc. Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como: 1. Estructura Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone Bibliografía general 67 Seminario de Comunicación Organizacional el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. 2. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. 4. Desafio Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperación Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estándares Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo Bibliografía general 68 Seminario de Comunicación Organizacional además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros. Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones: 1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa 2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso 3. Actitudes hacia el contenido del puesto 4. Actitudes hacia la supervisión 5. Actitudes hacia las recompensas financieras 6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo 7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo Funciones del clima organizacional Nombre del objetivo Descripción 1. Desvinculación Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa. 2. Obstaculización Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles. 3. Esprit Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida. 4. Intimidad Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la tarea. 5. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. 6. Enfasis en la Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por producción supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentación. 7. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable. 8. Consideración Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos. Bibliografía general 69 Seminario de Comunicación Organizacional 9. Estructura Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal? 10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. 11. Recompensa El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción. 12. Riesgo El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? 13. Cordialidad El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. 14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 15. Normas La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de grupo. 16. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 17. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. 18. Conflicto e El grado en que las políticas, procedimientos, normas de ejecución, e inconsecuencia instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. 19. Formalización El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición. 20. Adecuación de la El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los planeación objetivos del trabajo. 21. Selección basada El grado en que los criterios de selección se basan en la capacidad y en capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados desempeño académicos. 22. Tolerancia a los El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de errores aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar. *DO: Diagnostico Organizacional La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO: 1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La Bibliografía general 70 Seminario de Comunicación Organizacional retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas. 2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotécnicos. 3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas. 4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol. Bibliografía general 71 Seminario de Comunicación Organizacional 5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera. 6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO. 7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participación. 8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etcétera. Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos. Bibliografía general 72 Seminario de Comunicación Organizacional Importancia del clima organizacional en la administración de empresas Hablar de cultura en administración no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologías de otras disciplinas como la sociología, la antropología y la sicología, ni el mero análisis positivista de variables, en la búsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestión va más allá, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulación para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no sólo de una mejora sustancial en la empresa, sino también en la sociedad. Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues ¿qué sentido tendría mantener escindidas las trayectorias de la antropología, la sociología y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clásicos de investigación en las ciencias sociales se entremezclan? (García Canclini, 1995). En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestión, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral. En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrollo experimental para el crecimiento y autonomía de los países subdesarrollados, pues éstos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha si no generan capacidades endógenas de creatividad, selección de tecnologías, especialización de su propia producción de conocimientos e información y reflexión independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solución. Por tanto, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural al elaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social, así como al ser instrumento de análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propio para la construcción de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental. Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producir conocimientos básicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada país. Bibliografía general 73 Seminario de Comunicación Organizacional En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnóstico de los diversos tipos de organización que existen en tanto expresión de la cultura que representan, ya que aquí casi todo está por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qué factores contribuyeron a su éxito y hasta dónde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, también, estudiar y evaluar los programas de formación de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los países latinoamericanos para la creación de nuevas técnicas de gestión en beneficio propio; hecho que permitiría competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y específicos. Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestión propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visión que considera lo nacional como único e incomparable, sino más bien reconocer que América Latina es un espacio heterogéneo que deberevalorarse. Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residirá en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se dé la generación de patrones nuevos de conducta que dejen atrás la visión que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificación. Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administración se denomina “cultura organizacional”. Pues los modelos que se utilizan, en su mayoría, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorción transnacional de los procesos simbólicos, marginando las culturas locales. Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, sería útil para la comprensión de la dinámica organizacional de los países subdesarrollados, incidiría directamente en el estilo de dirigir y comenzaríamos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el análisis organizacional y es hacia esta comprensión que debemos dirigirnos en los próximos años con una mirada renovada. Contexto de la cultura organización moderna organizacional en las empresas colombianas en la Bibliografía general 74 Seminario de Comunicación Organizacional A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo el pensamiento holístico1 que promueve la relación armónica del ser humano con la naturaleza. En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad, permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta, que promueven una cultura emergente ante un sistema social, económico y cultural altamente dominador y depredador del hábitat. Desde esta visión holística se valoran las relaciones existentes en función del todo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamiento de las partes; de tal suerte, Colombia se ve como una telaraña de acontecimientos relacionados entre sí, se reconocen las propiedades de cada parte como fundamental para todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es, precisamente, la que determina la estructura de la totalidad (Morin, 1983). En otras palabras, el universo es un todo indisociable (Bohm, 1988). Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelos organizacionales que permitan entender la compleja interrelación del sistema mundial y el cambio continuo bajo un enfoque holístico, favorecido por el proceso de globalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero, sobre todo por el cambio cultural (Wheatley, 1992; Hamel y Prahalad, 1996). A partir de esta nueva visión se empiezan a cuestionar la operación y los resultados organizacionales que surgieron bajo los parámetros de la gestión funcional, positivista y racional; a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones, separadas de su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de las mismas. De tal manera, la concepción actual de la organización y su administración se aleja cada vez más de los principios y prácticas que florecieron en la edad de la burocracia. Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras al tiempo que se reconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorrenovación y aprendizaje. Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor sino más bien la fuente primigenia de la creatividad. La nueva organización en Colombia, incluso, aprende de sus errores, los aprovecha al máximo debido a que reconoce lo costoso de los mismos, y todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional. Bibliografía general 75 Seminario de Comunicación Organizacional Así, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como la manifestación de un conjunto de transiciones económicas, sociales, políticas y tecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundo postfordista, postindustrial o postmoderno, que da cuenta de las transformaciones de una sociedad y filosofía monolítica, mecánica y previsible, a otra fundada en la complejidad, el cambio continuo y la incertidumbre. Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo, emanada del contexto que se ha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural, combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de manera estratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujos de información, responder a fuentes múltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor más que supervisor y tener habilidades claves como las de aprendizaje, de negociación de recursos vitales y sensibilidad humana. Así, la transición que se está viviendo en Colombia no es una simple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; la transición demanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional: en cómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para su administración. Por tanto, entender la transición en términos del tipo de perspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos de modelos diferentes Diferencia entre clima y cultura organizacional El debate sobre cultura y clima organizaciones radica en las diferencias metodológicas y epistemológica. La discusión no se refiere tanto al qué estudiar sino al cómo estudiarla. Clima Los investigadores del clima , con base en cuestionarios , trataron de caracterizar situaciones organizacionales específicas con respecto a dimensiones y principios universales. Casi todos eran sicometristas quienes consideraban que el progreso consistía en mejoras increméntales dentro del contexto de este enfoque básico. Cultura Los investigadores de la cultura, con copiosas notas de campo, trataron de entender los valores y las hipótesis fundamentales que los miembros individuales de organizaciones agregaban al sistema social del cual formaba parte y la importancia que el sentido o propósito tenía para el funcionamiento organizacional. Clima organizacional El clima se refiere a una percepción común o una reacción común de individuos ante una situación. Por eso puede haber un clima de satisfacción, resistencia, participación o como lo dice Studs Tirkel "salubridad". Bibliografía general 76 Seminario de Comunicación Organizacional Cultura organizacional La cultura organizacional, atmósfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar , es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Además, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo . De esta forma, una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente de una división, filial, planta o departamento. 2.5.- Generación Del talento Humano Gestión del capital humano El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovación tecnológica, la mejora continua, la alta competitividad en el mercado nacional y global, la nueva fuerza de trabajo basado en el talento, son algunos de los escenarios globales donde se mueve el mundo moderno; como consecuencia muchas empresas, no solamente entienden que es necesario renovarse, incorporar nueva tecnología y rediseñar los procesos de trabajo, orientados a optimizar la calidad y los precios; también entienden que es necesario reenfocar al factor humano como activo fundamental y verdadero artífice del progreso. El Poder del reconocimientp Vivimos un momento donde el talento en la empresa se ha convertido en la clave para el éxito de las empresas más competitivas. Existe una escasez de recursos humanos cualificados y esta nueva realidad exige que, entre todos, avancemos en soluciones que permitan atraer y retener el talento en las organizaciones. Es importante que las organizaciones comprueben que mediante la puesta en marcha de programas de reconocimiento es posible crear un nuevo escenario laboral, en donde las personas se sientan motivadas y apoyadas, generando una plantilla más comprometida, productiva y fiel. El hombre como trabajador mediante su esfuerzo mental y corporal, esta dotado de conocimiento y capacidad suficiente para descubrir, perfeccionar, innovar y evolucionar la técnica y la ciencia para el bien o mal de la empresa. Por lo tanto, en ella es fundamental la existencia de un clima de pacífica convivencia en las organizaciones, basada en el espíritu de colaboración, respeto mutuo e integración armoniosa; a través del buen trato, consideración , del reconocimiento de méritos, de las oportunidad del progreso y de la comprensión oportuna , todo ello implica el estudio de la ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 2.6.- Planificación, gestión y dirección de la comunicación Gestionar la comunicación implica definir un conjunto de acciones y procedimientos mediante los cuales se despliegan una variedad de recursos de comunicación para apoyar la labor de las organizaciones. Bibliografía general 77 Seminario de Comunicación Organizacional A través de la Gestión en la Comunicación Interna se facilita el despliegue de todo el aparato comunicacional destinado al personal con el objeto de: Promover la comunicación entre los miembros Facilitar la integración entre las realizaciones personales y las institucionales Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la cohesión de los miembros Contribuir a la creación de espacios de información, participación y opinión No hay que olvidar que la Comunicación Interna de toda organización esta inmersa en la Cultura Organizacional. Es decir, por el conjunto de valores, referencias, hábitos, ritos, signos etc. Que fundamentan la concepción que la organización tiene de sí misma. Esta cultura se debe tomar como punto de partida y marco para la implementación de una gestión ya que condiciona la comunicación. Los destinatarios Cuando se habla de “Público Interno” , se lo remite solamente al personal de una organización dada. Pero también es importante considerar en la estrategia a todos aquellos públicos cercanos como los proveedores o familiares del personal que indirectamente comparten la cotidianeidad de la institución y se pueden identificar con ella. En este aspecto, vale la pena apuntar que la comunicación externa también tiene su relación con la interna. Todo lo que se comunica hacia fuera, a través de los medios de comunicación, también repercute en el público interno. Si diseñamos una campaña de publicidad insitucional, en contradicción con los mensajes que circulan puertas adentro se pueden producir focos de conflictos importantes. Participación: la piedra angular La participación, tan temida por algunas organizaciones, resulta fundamental y no se reduce solamente a saber lo que ocurre. Es necesario la previsión de espacios emergentes de comunicación que faciliten formar, tener y tomar parte en los procesos orientados a la creación de valores en las organizaciones, sentimientos de pertenencia y valoración del integrante como recurso humano. En otras palabras, se trata de involucrar en lugar de convencer e imponer , de fomentar la toma de decisiones a partir de la experiencia de sus propios integrantes, de favorecer la integración entre los objetivos institucionales y los individuales, de contar con el personal como recurso estratégico, como Cliente Interno (como les gusta diferenciar en el marketing institucional de vanguardia) y no solamente como un eslabón en la cadena de montaje. Las instancias de participación se distinguen en tres niveles que suponen grados distintos de compromisos: Bibliografía general 78 Seminario de Comunicación Organizacional Información: Contar con información sobre la organización permite a cada integrante saber dónde esta parado. Opinión: para facilitar la incorporación de la experiencia de los integrantes de la organización. A esto algunos autores lo denominan “activo intangible”. Todo ello en pos del desarrollo institucional. La opinión presupone el conocimiento de la información. Se trata de sumar puntos de vistas, de identificar problemas que otros no observaron. Toma de Decisiones: vinculada con el desarrollo de la autonomía necesaria en cada área. Es el nivel superior de la participación y presupone los dos niveles anteriores. Diagnostico y planificación: De acuerdo al aspecto que nos convoca, se privilegiará el análisis de la comunicación interna: Este propone: - Identificar a los actores responsables de las tareas de comunicación institucional - Reconocer la percepción que los actores tienen de su propia tarea, su imagen de la institución, su percepción de otros miembros de la organización y sus interlocutores - Identificar y analizar las relaciones entre los grupos de la organización - Analizar el contenido y la forma de los mensajes - Evaluar los flujos y recursos comunicacionales En tanto y en cuanto el diagnóstico es una forma de construir el proceso participativo de la organización, es conveniente que lo realice un grupo y no una sola persona ya que la complejidad de miradas lo hacen más enriquecedor. En palabras de Pichón Riviere, “a mayor heterogeneidad, mayor productividad”. Definir los pasos a seguir: 1. Pre– diagnóstico: Evaluar la viabilidad y la factibilidad del diagnóstico. ¿Están dadas las condiciones políticas y materiales para iniciar un proceso de diagnostico? 2. Objetivos generales y específicos: el objetivo general determina qué es lo que se quiere diagnosticar y explícita el propósito del análisis. De este objetivo se desprenden los objetivos específicos. 3. Marco conceptual : son las nociones teóricas a las que se recurre para analizar la situación de comunicación. Se refieren al campo de la comunicación, a los objetivos del diagnostico u otras disciplinas de la teoría social. 4. Marco metodológico y herramientas: seleccionar las técnicas (cualitativas o cuantitativas) e instrumentos que se utilizarán para el relevamiento de la información Bibliografía general 79 Seminario de Comunicación Organizacional 5. Realidad Comunicacional: describir las situaciones de comunicación y los actores, posteriormente se analizar y valorar las debilidades y fortalezas en función de su incidencia en la gestión. De esta forma, se podrá comprender cómo cada uno de los actores se constituye en la trama compleja de las relaciones y las prácticas sociales. Todo ello con el objetivo final de entender los procesos organizacionales. 6. Debilidades, fortalezas y trayectos causales decisivos: definir las debilidades y fortalezas asociadas a la gestión, el contexto inmediato y el orden estructural de la sociedad. Las debilidades y fortalezas refieren a hechos, situaciones, capacidades, logros considerados positivos o negativos para la gestión. Identificar los trayectos causales, en otras palabras, la red de debilidades asociadas entre sí por relaciones de causalidad. Establecer los nudos críticos, es decir, aquellas debilidades de mayor relevancia por su incidencia sobre otras y tienen la posibilidad de convertirse en futuros frentes de acción. Además, es pertinente una acción inmediata. 7. Tendencias: realizar las proyecciones a partir de la extrapolación hacia el futuro a partir de las debilidades y fortalezas identificadas. Describen un futuro previsible en el caso que la organización no adopte medidas para modificar el rumbo de los acontecimientos. 8. Líneas de Acción: se construyen como respuesta a aquellos aspectos de la comunicación identificados como nudos críticos. Las líneas son orientaciones que denotan la importancia y la necesidad de operar sobre determinados puntos. 9. Escenarios: el concepto de escenario refiere al conjunto de condiciones y supuestos en que el plan se sitúa. Los escenarios se tipifican como: optimista, probable o pesimista. Ellos ayudan a imaginar alternativas frente a futuras contingencias. Planificación La planificación es una herramienta guía para la organización. Ésta ordena los pasos y los medios, partiendo del diagnostico previo. De acuerdo al marco teórico se diferencian tres tipos de planificación: - Tradicional o normativa -Estratégica -Prospectiva De acuerdo, a la política explicitada que lleva como eje importante la participación la planificación conveniente es la tercera. La Planificación Prospectiva concibe a la planificación como una oportunidad para la producción Bibliografía general 80 Seminario de Comunicación Organizacional colectiva de conocimiento en el marco de un proceso educativo participativo. Las personas y la organización se fortalecen en sus capacidades de gestión a partir de las generación de compromisos recíprocos entre los integrantes, la organización y la sociedad. Se diseña las futuras alternativas a partir de instancias colectivas de producción del conocimiento, tanto en lo referido al análisis de la situación actual como a la formulación de las alternativas para su transformación. Establecer el contenido de los pasos de la planificación: Objetivos general y específicos: el objetivo general se operativiza a través de los objetivos específicos que indican los caminos para alcanzarlo y orientan los programas a desarrollarse. Metas y resultados esperados: las metas son la expresión cuantitativa del logro de los objetivos específicos de la planificación. Los resultados esperados son la explicitación de los servicios y/o productos que se espera generar a partir de las actividades previstas en la programación. Criterios de acción políticos y estratégicos: los primeros están vinculados con la misión, la visión, la cultura organizacional y el ideal de comunicación. Son los principios rectores y valores esperados que la organización desea observar durante su ejecución. En cambio, los criterios de acción estratégicos, son líneas maestras de acción para abordar situaciones de comunicación específicas reconocidas en el diagnóstico. Programación: implica ordenar y describir lo que queremos en nuestra organización para alcanzar los objetivos, los resultados esperados y las metas. En la planificación se diferencian el plan de los programas y proyectos. Un programa es un conjunto de proyectos relacionados entre sí y un proyecto es una serie de actividades concretas. Cuadros de correspondencia: verifica la correspondencia entre los objetivos específicos, los resultados esperados y las actividades comprendidas en los proyectos. Calendarización: ordena cronológicamente las actividades para su posterior seguimiento. Evaluación: Evaluación de proyecto: se pregunta si debe realizarse o no un proyecto y cómo debe hacerse. Evaluación continua: observa la ejecución del proceso. Sirve para detectar las dificultades e introducir los mecanismos de corrección. Bibliografía general 81 Seminario de Comunicación Organizacional Evaluación de resultados: determina en qué medida el proyecto alcanzó su propósito (metas y resultados esperados) y cuáles son los efectos secundarios. Hacia un Plan de Comunicación Institucional Interno Una organización es producto de la confluencia de varias dimensiones: sus objetivos, los mecanismos organizativos y lo económico. La Comunicación atraviesa transversalmente a la institución en todas sus dimensiones. A raíz de ello, podemos reconocer diversos ámbitos de la comunicación en las organizaciones: Ambito de la información: se compone de normas y datos que permiten que la organización funciones de acuerdo al objetivo definido. Ambito de divulgación: son las novedades y elementos que buscan captar a las personas, convenrserlos, persuadirlos y sumar su voluntad a los fines de la organización. Los boletines, las publicaciones, son algunos de los elementos que se pueden implementar. Ambito de formación y socialización: tiene por meta reforzar en forma explícita la cultura institucional. En este marco se insertan las actividades de capacitación, las actividades recreativas y las celebraciones. Ambito de participación: es la participación destinada a que cada uno se exprese, darle la palabra y ofrecerle el reconocimiento. Puede incluirse el trabajo en equipo, el reconocimiento a las iniciativas, las sugerencias y las propuestas. Un Plan incluye en sí mismo para comunicar la visión, los objetivos, los valores de la organización. Para su desarrollo y ejecución previamente se necesita contar con la decisión política de la máxima autoridad sino quedará en un cajón y el esfuerzo habrá sido en vano. Decálogo de atributos para una Gestión en Comunicación, según Norberto Chavez: Pertinencia: ajuste a la identidad y los objetivos de la organización. Sinergia: apoyo recíproco entre mensajes. Uno corrobora al otro. Una sinergia clásica se da entre la publicidad y la prensa de una empresa. Síntesis: concentración y especificidad. La comunicación eficaz tiene alto grado de concentración y especificidad. Concentración en contenido y especificidad en contenido y en oportunidades. El contexto del mensaje define al mensaje, aporta significación. Bibliografía general 82 Seminario de Comunicación Organizacional Dinamicidad: Evolución adaptativa permanente. La comunicación debe estar adaptándose permanentemente sin perder el estilo. Herramientas de Gestión Es importante la generación de distintos Soportes de Comunicación Interna para que sea más rica la comunicación. Los mismos pueden ser orales, escritos, audiovisuales, digitales etc. Las Nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación (NTIC) abren el abanico de posibilidades e integran distintas modalidades generando soportes Multimedia e Hipermedia. El desarrollo de este último tema merece capítulo aparte. Carta al Personal: Las cartas deben ser breves y legibles. Se utilizan para difundir información importante tales como resultados, cambios en la organización, etc. Su ventaja radica en la rapidez de su llegada y el impacto que provoca el remitente. Por ello, se aconseja no realizarlas en forma múltiple con un destinatario común sino personalizada. Carteleras: Este ancestral pero efectivo medio de comunicación se debe colocar en un lugar de tránsito seguro del personal. Puede contener información general, normativas institucionales e informaciones que intercambia el personal. Es necesario que su contenido este ordenado para que visualmente sea de rápida lectura y notorio el cambio periódico de su información. Es necesario, para evitar malos entendidos, consignar en cada mensaje los remitentes y su fecha. Cuadernillo de Bienvenida: Cualquier persona que ingresa a una Institución nueva necesita saber a dónde se ha incorporado. Para ello algunas organizaciones diseñan este material que tentativamente puede incluir: una síntesis histórica, las normas internas, su organigrama, sus integrantes, etc. Manuales de estilo: Son guías sistematizadas de procedimientos institucionales que reúnen la información técnica, organizativa, histórica, etc. Ayudan a organizar y coordinar las actividades. Además, como la dimensión de la comunicación es amplia colabora indirectamente en la imagen creando una sinergia de discursos no necesariamente verbales; evitando contradicciones. Bibliografía general 83 Seminario de Comunicación Organizacional Folletos: Sobre temas particulares como las coberturas de las ART o ¿Qué hacer frente a un accidente laboral? se pueden diseñar sencillos y prácticos trípticos para el personal en el contexto de campañas de concientización inerna. Publicación Institucional: Una revista interna informa, motiva y cohesiona al personal. Su importancia es que en ella confluyen informaciones de diferentes áreas. Así, se produce una comunicación ascendente, descendente y lateral. Además, la identificación de los integrantes con su contenido conlleva, por lado, la valoración como persona y , por otro, un sentimiento de pertenencia. Estas publicaciones se adecuan a los hábitos de lectura de cada cual y crea una cita periódica entre la redacción y el personal. Reuniones: Las reuniones son un espacio de comunicación para: informar, capacitar, reflexionar, tomar decisiones, etc. Lo importante es contar con espacio acorde y convocar a los participantes con la debida antelación. Línea abierta o Línea directa: Es una línea telefónica donde todos pueden llamar y dejar sus preguntas, sugerencias, temores, etc. en un contestador. Pueden utilizarlo todos los integrantes de la organización y es obligatorio que, junto al mensaje, dejen su nombre y sector. Los mensajes serán revisados por el responsable y a los pocos días se deben contestar los mensajes. Buzón de Comunicaciones: Permiten que todos los integrantes de la organización se expresen con libertad y puedan hacer conocer a los niveles superiores de la organización su planteo. No deben tenerse en cuenta los mensajes anónimos. Medios electrónicos Las relaciones hombre-espacio/ hombre-hombre, en el contexto de la Revolución Científico Tecnológico, cada vez se producen menos frente a frente. Un número creciente de redes se intercalan y organizan la interacción. Bibliografía general 84 Seminario de Comunicación Organizacional 2.7.- Diagnostico Organizacional En los últimos años el diagnostico organizacional ha adquirido una importancia esencial en las organizaciones, se ha convertido en una extraordinaria herramienta para aumentar y mejorar la productividad, le eficiencia y la calidad de las empresas. Las organizaciones resultan de la aplicaci6n de la racionalidad a la actividad social humana. Son sistemas relativamente tardíos en la historia de la humanidad que surgen cuando es posible generalizar la motivación Es así como, según Luhmann (I964; 1978), estos sistemas sociales se caracterizan por su capacidad de unir a una motivación generalizada, una gran especificación de los comportamientos requeridos. Explicaremos, brevemente, esto último. La enorme difusión que tienen los sistemas organizacionales en la época contemporánea se comienza a gestar en la revoluci6n industrial, con el aumento de complejidad de la sociedad, con el hacinamiento de] as personas en las ciudades, con la creciente demanda por productos y la monetarizaci6n de la economía. Esta monetarización condujo a la posibilidad de intercambiar por dinero prácticamente cualquier bien e incluso el trabajo y, así, se hizo posible el generalizar la motivaci6n, es decir, traducir a dinero los bienes y servicios deseados por los trabajadores. El sistema organizacional, entonces, puede ofrecer un determinado salario que se mide en una moneda común a cambio de trabajos enormemente específicos. En otras palabras, se ofrece recompensas en dinero y se exige a cambio cumplir con lo demandado por un rol dado, tal como el de secretaría, cajera, abogado o contador. Gracias a esta característica del sistema organizacional, se hace posible crear organizaciones, planificarlas, terrminarlas y volverlas a crear. El estudio de las organizaciones Estas mismas posibilidades de creaci6n y recreaci6n deliberada de sistemas organizacionales, conducen a la necesidad de conocer su situaci6n y las condiciones en que se encuentran, así como de las alternativas que ofrecen para la soluci6n de problemas de la sociedad. Es por esta razón que las organizaciones burocráticas, por ejemplo, son estudiadas por Weber (I 964) como producto de la racionalizaci6n y secularizaci6n experimentadas por el mundo Occidental. La organizaci6n burocrática es la expresi6n del proceso racionalizador y continua en su interior con este proceso de adecuaci6n de medios a fines, de elecci6n de las formas más eficientes de conseguir los resultados. El producto del trabajo de Weber es un modelo ideal: el Bibliografía general 85 Seminario de Comunicación Organizacional tipo ideal de burocracia, que a su vez, es el resultado de la aplicaci6n a la organizaci6n del tipo ideal de autoridad racional-legal. Como sabemos, los tiposideales Weberianos son herramientas analíticas, cuyo objetivo es contribuir al análisis, a la mejor comprensi6n de una determinada realidad social. Con esto podemos ver que, ya en los inicios del estudio científico del fen6meno organizacional, la dimensi6n analítica encuentra un lugar predominante. Lo anterior nos remite en forma muy somera al interés científico por el análisis organizacional: las organizaciones constituyen parte fundamental de la vida humana (Luhmann [1984 las considera uno de los tres tipos de sistema social; según Etzioni [1965], son el fen6meno característico de la sociedad moderna; finalmente, constituyen el instrumento por el cual se implementan las modificaciones, cambios e intentos de planificaci6n de las sociedades) y de ahí que haya un profundo inter6s en los círculos científicos por conocer sus procesos y sus características. Pero, adicionalmente a este inter6s científico, el diagn6stico organizacional encuentra otra fuente de inter6s. Todas las organizaciones necesitan conocer su situaci6n. En, efecto, si bien es cierto que las organizaciones pueden ser racionalmente planificadas y creadas y que, desde el momento de su fundaci6n en adelante, son objeto de reformas conscientes y deliberadamente programadas; no es menos cierto que en ellas participan seres humanos completes, de tal modo que su comportamiento no es del todo predecible ni planificable. La relaci6n entre los seres humanos genera procesos psicosociales -tanto de grupos como individuales- que contribuyen a modificar el devenir organizacional incluso más, constituyen parte de él. El análisis organizacional deberá, por consiguiente, indicar cual es la situación de la organización, como se relacionan los individuos y los grupos, y que potencialidades pueden ser explotadas, así como (cuales son las dificultades que enfrenta el sistema organizacional. Pero no es éste el único cambio que hará que una organización requiera de un diagnóstico. La organización se encuentra inserta en un medio en que hay otras organizaciones, en que ocurren procesos que la obligan a adaptarse, en que se adoptan decisiones que podrán afectarla, etc. Este entorno está en cambio constante y la organización, como sistema vivo, está permanentemente adaptada a su entorno. No hay organización desadaptada, como nos enseña la biología moderna, pero tampoco significa esto que toda organización se encuentre en el óptimo de adaptación. La ley que exige la mantención de la adaptación es una ley que impone requisitos mínimos que deben ser cumplidos y no es como se pensaba en teoría evolucionistas anteriores (Spencer, Darwin)- un límite máximo, de donde se desprenderá que la existencia de adaptación o la pura existencia o sobrevivencia será un índice de adaptación óptima. Bibliografía general 86 Seminario de Comunicación Organizacional Las organizaciones están, entonces, sometidas a] cambio constante derivado de sus procesos de adaptaci6n a las modificaciones del entono, incluido el entorno interno. La innovación es desde esta perspectiva- la capacidad de que puede disponer un, sistema organizacional, para reaccionar a este cambio inevitable, para dirigirlo, para ser capaz de orientar sus propios procesos adaptativos en un sentido deseado. La falta de capacidad de innovaci6n -indica Luhmann (1978)-- no quiere decir inmovilidad, no significa permanecer en una situación que se desea que se mantenga sin modificaciones. Por el contrario, Io que significa es que se está cambiando, pero sin control, sin conocer el destino hacia donde se está orientado. Se está navegando a la deriva, siendo llevado adonde las olas y el viento Io conduzcan. La capacidad de desarrollar innovaciones exitosas, tanto en el producto o servicio ofrecido como en la forma de producirlo, es crucial para la salud de las firmas c industries individuales, así como para la economía como un todo. En la medida que aumenta la tasa de cambio de la tecnología, que se acelera el grado de la competencia nacional e internacional y, en la medida que hay creciente presi6n por mayor productividad, las firmas deben mejorar su capacidad para desarrollar, introducía y comercializar nuevos productos y procesos. El diagnóstico organizacional resulta, atendidas estas consideraciones, no sólo necesario sino imprescindible, como una forma de conocer las diferentes fuerzas y procesos a que está sometida la organización y, de ser capaz de utilizarlos en provecho de los fines que la organizaci6n haya definido para si. Sin embargo, el diagn6stico organizacional no es sencillo. Las preguntas acerca de qué buscar, qué describir, c6mo analizar resultan centrales. Lawler, Nadler y Camman (I 980) dicen que para ser útil, una evaluación organizacional debe ofrecer una descripción relativamente simple de realidades organizacionales complejas. Los evaluadores deben resaltar algunos aspectos del funcionamiento organizacional y suprimir otros; deben enfatizar cierta infonnaci6n y olvidar o ignorar el resto. La capacidad que tenga el evaluador para realizar esta tarea manteniendo al mismo tiempo una representación filt del funcionamiento organizacional es el determinante principal de la calidad de los resultados de la evaluación. Resulta imposible Ilegar a aprehender en forma total el objeto que se quiere conocer. Para conocer es necesario actuar selectivamente con las características de Io conocido. Hay, por supuesto, diversas teorías acerca del conocimiento humano: desde las que aceptan la existencia de una realidad externa cognoscible, hasta quienes la niegan. Cualquiera que sea nuestra postura epistemológica, sin embargo, parece claro que nuestro conocimiento es selectivo y que, por Io tanto, de alguna forma determinamos, con el esquema de selectividad que apliquemos, la realidad que conocemos. Esto ocurre de todas maneras, consciente o inconscientemente, y por este motivo es conveniente en el trabajo científico -como Bibliografía general 87 Seminario de Comunicación Organizacional en el análisis organizacional- estar conscientes de los modelos que utilizamos, sus supuestos y las variables consideradas en ellos, así como las que se dejan de lado. Volveremos sobre este punto más adelante. Diagnóstico y desarrollo organizacional Una de las aplicaciones más difundidas del análisis organizacional es la que se refiere al Desarrollo Organizacional. Se trata en este caso de un proceso de cambio planificado de la organización, para el que es necesario --en primer lugarconocer la situaci6n por la que atraviesa la empresa y -luego- evaluar los resultados de los cambios propuestos e implementados. El análisis que se hace para evaluar la situación de la empresa, sus problemas, potencialidades y vías eventuales de desarrollo, es denominado diagnóstico organizacional. Como decíamos anteriormente, las necesidades de diagnosticar, evaluar, analizar Y, eventualmente, iniciar un proceso de desarrollo en la organizaci6n, pueden tener diversos orígenes, El proceso natural de crecimiento de la organización, que hace difícil continuar con los mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados para una organización más pequeña, referida a otro mercado, con otra competencia y responsabilidades diversas. Una empresa de software, por ejemplo, que comienza como un grupo de amigos y que, luego, ha Ilegado a tener más de quinientos emplea- dos. No es posible mantener el mismo tipo de relaci6n interna. El proceso natural de deterioro de la organizaci6n: es posible que la organiza- ci6n vea envejecer su personal, sus equipos, sus edificios. Es posible, además, que su producto haya ido quedando obsoleto. Alguna fábrica de jabón, por ejemplo, que no haya incorporado a sus productos los detergentes modernos, pronto verá que sus ventas se deterioran, que los procesos son diferentes, que sus especialidades ya no tienen actualidad. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad. Es posible que los costos hayan alcanzado límites inaceptables o que la competencia haya llevado los precios de los productos alterativos a niveles que hacen imposible continuar con la producci6n si no se hacen cambios. El diagnóstico, por Io tanto, debe intentar descubrir las formas de relaci6n laboral que inciden en los costos, buscar vías de superaci6n de los problemas que pudiera haber, reconocer eventuales potencialidades de desarrollo que pudieran ser utilizadas en beneficio de la productividad. La organización ha sido sometida -o Io será en el futuro próximo- a cambios de importancia. En este caso, se requiere del diagn6stico como una forma de conocer el impacto que estos cambios han tenido en los diferentes sectores y subsistemas de la organizaci6n o prevenir --dentro de Io posible- las transformaciones que Bibliografía general 88 Seminario de Comunicación Organizacional pudieran ser provocadas por los cambios que se implementarán. La innovaci6n, el remozamiento de viejas estructuras, la adecuaci6n a las nuevas situaciones y desafíos tecnol6gicos, las demandas laborales, etc., enfrentan a la organizaci6n al problema del cambio y generan resistencias que deben ser abordadas con un conocimiento sistemático de la situaci6n actual de la organización. El aumento de complejidad del entorno de la organización -político, económico, social---- demanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia organización. En efecto, la organización, como sistema social, se encuentra relacionada con su entorno en términos de diferencias de complejidad. Luhmann indica que la organizaci6n siempre es menos compleja que su entorno, pero debe mantener con éste una cierta relaci6n, una cierta gradiente de complejidad para actuar selectivamente con la complejidad del entorno. Si la complejidad del entomo aumenta (como por ejemplo, con un cambio político, tal como la democratizaci6n de la sociedad; econ6mico, tal como el aumento de la competencia o el comercio internacional; social, tal como la generalizaci6n de la demanda laboral; u otros), la organización se verá obligada a aumentar correspondientemente su complejidad interna, incrementando así su capacidad selectiva. Los procesos racionalizadores y los procesos democratizadores son procesos en los que la complejidad organizacional crece y se hace necesario, por Io tanto, el diagn6stico, para conocer la nueva organizaci6n. Al respecto, un error bastante difundido consiste en suponer que la organizaci6n no ha cambiado y pensar, por consiguiente, que se la conoce. La organización cambia permanentemente, en congruencia con los cambios de su entorno, y suponer que no Io ha hecho equivale a caminar a ciegas, suponiendo que se conoce el camino. La organización requiere conocer su propia cultural a objeto de implementar -a partir de ella- esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que, al mismo tiempo, permitan que la organización mantenga su identidad vigente. * La organización desea mejorar su clima, aumentar la motivaci6n de sus miembros, hacer, en definitiva, más agradable el trabajo dentro de ella. Para esto, se hace necesario conocer las aspiraciones y los problemas que los trabajadores tienen, para buscar una forma de superación de dificultades y de generación de este nuevo clima laboral más grato. * La organización ha sido fundida con otra o ha sido comprada por una nueva empresa que desea implementar en ella una forma de gesti6n diferente a la tradicional. También en este caso se necesita contar con un diagn6stico acertado de la disponibilidad de recursos con que la organizaci6n cuenta y la viabilidad de los cambios intentados. En todos los ejemplos señalados, y en muchos otros, es necesario: <<examinar la situación, detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o seleccionar las soluciones adecuadas. En cada caso y Bibliografía general 89 Seminario de Comunicación Organizacional según sea quien lo aplique, el método a usar será diferente. También variará la profundidad del análisis, dependiendo fundamentalmente del objeto del mismo. Pero en todos los casos se trata de realizar un análisis sistemático e integral de los problemas, sus causas y las posibles soluciones>> ( Es de destacar, en consecuencia, que el análisis organizacional, aunque proceda por la subdivisión de la organización y sus problemas, debe referirse en última instancia a la globalidad del sistema. Esta es una perspectiva integradora que no ha de ser olvidada si no se quiere incurrir en distorsiones, en identificación equivocada de causas, en análisis extremadamente superficiales. 2.8.-.Consultoría Organizacional Existen numerosas definiciones del término “consultoría” y de su aplicación a situaciones y problemas organizacionales. Si se dejan a un lado pequeñas diferencias estilísticas y semánticas, se llega a dos enfoques básicos de la consultoría. Con el primer enfoque se adopta una visión funcional amplia de la consultoría, Fritz Steele( 141975) define la consultoría como sigue: “Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son” Ayuda profesional a las personas que dirigen empresas Ya se practique como una ocupación de dedicación completa o como un servicio técnico prestado en casos concretos, la consultoría proporciona conocimientos teóricos y técnicas profesionales que sirven para resolver problemas prácticos de gestión. Una persona se convierte en un consultor después de haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia práctica, un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales. Asimismo, debe haber adquirido las técnicas necesarias para resolver los problemas y compartir la experiencia con otros con respeto a la determinación de los problemas, el hallazgo, análisis y síntesis de la información pertinente, la presentación de propuestas de mejoras, la comunicación con los demás, la planificación de los cambios, la superación de la resistencia al cambio, la ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia, la transferencia de técnicas de gestión entre países, etc. 141414 Citados por Milan Kubr (1994 ) en su mencionado texto Consultoría de Empresas: Guía para la profesión Bibliografía general 90 Seminario de Comunicación Organizacional Podría objetarse que los directores de las organizaciones tienen también que dominar todos estos conocimientos y técnicas y que la situación de cada organización es única. En consecuencia, ¿qué se puede ganar con la participación de un recién llegado que no está familiarizado con una situación dada. A lo largo de los años, los consultores pasan por muchas organizaciones y aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las tareas anteriormente desempeñadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos clientes, a hacer frente a nuevas situaciones. Como han de trabajar en circunstancias muy diferentes, los consultores aprenden a discernir las tendencias generales y las causas comunes de los problemas y tienen grandes posibilidades de hallar una solución apropiada; aprender a abordar nuevos problemas y a tener en cuenta nuevas oportunidades. Además, los consultores profesionales se mantienen constantemente al día de todo lo que se publica sobre dirección y administración de empresas y de los cambios en los conceptos, métodos y sistemas relacionados con este campo, incluidos los que tienen su origen en universidades e instituciones de investigación. Funcionan, por tanto, como un vínculo entre la teoría y la práctica de la dirección de empresas. Hasta para un director excelente, un consultor puede siempre aportar algo nuevo a la organización. SERVICIO CONSULTIVO La consultoría es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que los consultores no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la dirección. Son asesores y no tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. De lo único que responden es de calidad e integridad de su asesoramiento; los elementos asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicación de sus consejos. Por supuesto, en la práctica de la consultoría existen múltiples variantes y grados de “asesoramiento”. La práctica básica y el arte del consultor estriban no sólo en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno. El cliente, a su vez, ha de aprender a solicitar y utilizar hábilmente los consejos del consultor. Estos elementos son tan importantes que es conveniente recordarlos en todos los instantes del trabajo de los consultores y del cliente que contrata sus servicios. SERVICIO INDEPENDIENTE La consultoría es un servicio independiente. Un consultor debe estar en consideraciones de hacer su propia evaluación de cualquier situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organización cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia del consultor tiene múltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy delicado. Bibliografía general 91 Seminario de Comunicación Organizacional La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningún beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisión de comprar una determinada marca de equipo. El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea presente. La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. Aunque esto no planea ningún problema a las organizaciones de consultoría autónomas, es un problema, en cambio, bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultoría interna. La independencia política significa que ni los directores ni los empleados de la organización cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a autoridades o conexiones políticas, a su pertenencia a algún partido político o a otras influencias semejantes. La independencia emocional significa que el consultor mantiene su distancia emocional, independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que se creen durante la realización del cometido Límites de la consultoría Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos consultores del mundo que han evitado la quiebra de compañías o han dado nueva vida a organizaciones que envejecían. Se ha ido formando así la idea de que las oficinas de consultoría puedan resolver prácticamente cualquier dificultad de gestión. Sin embargo, los consultores no disponen de una varita mágica para resolver todas las cuestiones candentes. Sería un error suponer que, una vez contratado un consultor, la dirección puede dormir tranquila porque alguien se va a ocupar de los problemas. Hay situaciones en que nadie puede servir de ayuda. Y si la ayuda es todavía posible, para que una consultoría resulte eficaz hará falta un trabajo arduo, sistemático y disciplinado basado en el análisis de los hechos reales y en una búsqueda de soluciones imaginativas, pero factibles. Para conseguir resultados son tan importantes un decidido empeño de la dirección en mejorar el rendimiento de la organización y una eficaz colaboración cliente – consultor como la calidad del asesoramiento técnico de éste. ¿POR QUÉ ES NECESARIO EL TRABAJO DE LOS CONSULTORES? No que queda duda alguna de que los consultores existen y existirán ya que sus servicios satisfacen necesidades y existen clientes que los demandan. Bibliografía general 92 Seminario de Comunicación Organizacional En general, los directores recurren a los consultores si se dan cuenta de que necesitan ayuda para resolver algún problema. El trabajo del consultor comienza cuando una situación determinada se considera insatisfactoria y/o susceptible de mejora; idealmente, termina con una situación en que se ha producido un cambio, que se debe valorar como una mejora. Directa e indirectamente, todos los cambios originados y llevados a cabo con la ayuda del consultor deben contribuir a mejorar la calidad de la dirección y a lograr un funcionamiento bueno o excelente de la organización. Estos son los objetivos primordiales del empleo de consultores, aún cuando “mejoramiento de la dirección”, “buen funcionamiento de la organización” o “funcionamiento excelente de la organización” son conceptos relativos cuyo significado exacto se ha de definir en el contexto de cada organización. A continuación se enumeran las principales razones prácticas que inducen a un director o gerente a solicitar la ayuda de consultores. Para que aporten conocimientos y técnicas especiales. Se puede recurrir a consultores cuando una organización carece de las personas capaces de abordar un problema con la misma posibilidad de éxito. Para ello se requieren a menudo métodos y técnicas especiales en que el consultor es un experto. En otros casos, el problema puede ser de carácter general, si la organización no consigue alcanzar su objetivo principal, y los conocimientos especializados requeridos pueden tener relación con el diagnóstico, la estrategia, la planificación, la coordinación, los sistemas de información u otras cuestiones generales análogas. Puede ocurrir también que la dirección de la organización comprenda que se requieren mejoras, pero la organización no cuente con capacidad y experiencias suficientes para planificar, poner en marcha y llevar a cabo con eficacia un proceso difícil de cambio. El consultor puede aportar esos conocimientos especializados, hacer comprender al cliente los procesos y las relaciones de la organización y ayudarlo a definir y aplicar una estrategia apropiada para el cambio. No es inhabitual que una organización no posea ciertos conocimientos o técnicas que podrían serle de gran utilidad, y ello no es forzosamente un indicio de incompetencia. El ritmo de los cambios en el medio ambiente y en las técnicas de dirección es tan acelerado, y las necesidades de las organizaciones tan diversas, que incluso entidades muy importantes y poderosas pueden carecer de recursos internos para tratar de ciertos problemas nuevos y aprovechar nuevas oportunidades. En tales casos, los consultores pueden ser de ayuda. Bibliografía general 93 Seminario de Comunicación Organizacional Para que aporten una intensa ayuda profesional con carácter temporal. En otras situaciones, la organización puede disponer de los conocimientos técnicos requeridos, pero los directores de alto nivel o los especialistas del personal tienen que concentrarse en un trabajo a fondo y constante sobre un problema o proyecto principal. El funcionamiento cotidiano de la organización les deja escaso tiempo y no es fácil ocuparse simultáneamente de cuestiones prácticas y conceptuales. Los consultores no sólo aportan el tiempo, sino que dejan la organización una vez que han terminado su contenido. Para que aporten una opinión externa imparcial. Incluso los mejores elementos de una organización puede estar demasiado influidos por su participación personal y por las tradiciones y valores existentes para captar un problema en su verdadera dimensión y pensar en soluciones factibles. En cambio, debido a su independencia de la organización del cliente y a que no está influido por los hábitos de la organización, un consultor puede aportar un nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ningún miembro de la organización los sería. Algunos directores y gerentes han adoptado la práctica de recurrir a un consultor como a un colaborador secreto con el que examinan todas las decisiones importantes antes de adoptarlas. Para que justifiquen las decisiones de la dirección. En ocasiones se pide a los consultores que realicen tareas y presenten informes con el fin de que un director pueda justificar su decisión refiriéndose a las recomendaciones de los consultores. En otras palabras, un director puede haber determinado sus objetivos y adoptado su decisión, pero quiere poder decir que está aplicando sugerencias hechas por un consultor independiente. Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar en el oculto y complicado mundo de la política interna de la empresa. Su informe desempeñará una función política, además de su contenido técnico. Este papel puede ser constructivo y útil, por ejemplo, si un director tropieza con una fuerte resistencia para introducir cambios que su organización tendrá que hacer de cualquier modo y necesita remitirse a la competencia del consultor. No obstante, puede también suceder que un consultor caiga en una trampa y que su informe se utilice indebidamente a favor de una determinada política de la organización y para defender intereses creados o intereses de grupo. Una evaluación independiente e imparcial de cada situación ayuda al consultor a evitar ser utilizado como punta de lanza de una decisión preelaborada y es deber del consultor incluir este tema en en las conversaciones y definiciones de roles de ser necesario. Bibliografía general 94 Seminario de Comunicación Organizacional ¿QUIÉN RECURRE A CONSULTORES? La consultoría como servicio profesional y método para introducir cambios no se limita a un tipo particular de organización o de situación económica o empresarial. En el curso de su historia, la consultoría se ha ido extendiendo a nuevas esferas de la actividad humana, nuevos países y nuevas regiones. ¿Organizaciones en dificultades o en situación excelente? En otras épocas se consideraba que recurrir a un consultor era un último recurso y una admisión de la incompetencia o incapacidad para controlar la situación con los propios medios de la organización. Tal actitud aún persiste en unas pocas organizaciones, donde se piensa que mientras los negocios vayan como siempre, gastar dinero en consultores es un desperdicio. Si la situación empeora, la presión de los acontecimientos puede ser tan fuerte que obligue a contratar a un consultor, aunque quizá sea demasiado tarde. No es sorprendente que algunos directores y gerentes sigan considerando a los consultores como “reparadores de desperfectos” “médicos de empresas”, “curanderos de empresas”, etc. Esta actitud contrasta con la práctica actual de numerosas sociedades mercantiles bien dirigidas, algunas de las cuales, incluso las más importantes, cuentan con numerosos directivos y funcionarios calificados, pero recurren con práctica normal a los consultores con bastante regularidad. La experiencia muestra que incluso las organizaciones más fuertes e importantes han puesto en práctica muchas ideas y medidas y se han aprovechado de buenas oportunidades comerciales gracias a la ayuda de consultores. A partir de la calidad o del nivel de la situación a que hace frente la organización cliente, el consultor debe preguntarse si su ayuda consiste en contribuir a rectificar, una situación que ha deteriorado (problema de corrección), a mejorar una situación imperante (problema de mejoramiento) o a crear una situación totalmente nueva (problema de creación). En una organización determinada, por ejemplo, pueden haber surgido dificultades en la comercialización. El volumen de ventas de un producto que se ha fabricado y vendido con éxito durante varios años de repente se reduce y esto comienza a causar graves dificultades financieras a la organización. Las razones de ellos no son muy claras. Todos están de acuerdo en que se trata de un problema de corrección. Esto significa que,, que con casi los mismos recursos, en el pasado se conseguía un rendimiento satisfactorio que no se logra ahora. El problema está claramente determinado, si se acepta efectivamente de una “reparación”. La solución reside en descubrir las desviaciones que se han producido y hallar y corregir sus causas. Bibliografía general 95 Seminario de Comunicación Organizacional Es muy probable que, al hacerlo, el consultor descubra oportunidades para llegar a una situación algo mejor que la original. Los problemas de mejoramiento o perfeccionamiento representan otro grupo. Entrañan la tarea muy común de partir de la situación existente para mejorarla. Pueden estar relacionados con elementos parciales de la gestión, como la Contabilidad y las técnicas de control de los costos, los procedimientos administrativos o el mantenimiento de registros. Por ejemplo, una empresa que utiliza el cálculo de costos estándar para mejorar la precisión y eficiencia del control de los costos y estar, de ese modo, en una mejor situación para adoptar medidas oportunas de ahorro de costos. El consultor puede disponer de modelos o normas utilizados en otras partes, y su tarea principal consistirá en examinar las condiciones de su aplicación, determinar los ajustes necesarios y ayudar a persuadir y a formar al personal afectado por un procedimiento perfeccionado. No obstante, numerosos problemas de mejoramiento están menos estructurados y son más difíciles de abordar. Una organización cliente puede tener buenas posibilidades de mejorar el rendimiento, pero se ha de establecer metas realistas y se han de idear medidas en diversas esferas del funcionamiento. La consultoría puede entrañar todo un conjunto de cambios tecnológicos, estructurales, de personal, financieros, de procedimiento y de otra índole. Para resolver los problemas de creación, el consultor dispone al principio de muy escasos elementos de juicio. Puede partir simplemente del deseo de cambio y de algunas ideas brillantes. Así sucede a menudo con organizaciones en excelente estado que recurren a un consultor, para hallar nuevas esferas de expansión, ofrecer nuevos servicios a los clientes, experimentar formas innovadoras de incentivación, proponer negocios conjuntos con asociados extranjeros, etc. Huelga decir que muchas consultorías incluyen elementos de los tres tipos de problemas más arriba descritos. Al abordar un problema aparentemente de perfeccionamiento en una compañía que obtiene buenos resultados, el consultor puede descubrir que en primer lugar se requieren ciertas medidas correctivas. Asimismo, un problema de corrección puede requerir un enfoque creativo totalmente nuevo, ya que, de lo contrario, no será posible detener el proceso de constante deterioro. En general cualquier situación debe considerarse en la perspectiva de las oportunidades futuras. Si lo contrata una organización en dificultades para que aborde un problema de corrección, el consultor deberá siempre preguntarse si la rectificación de una situación deteriorada es realmente lo que necesita o si, por el contrario, la organización debe considerar la posibilidad de nuevas formas de definición de sus propósitos y objetivos, establecer nuevas estrategias y buscar nuevos clientes. Un problema básicamente correctivo puede a menudo transformarse en un problema de mejoramiento o de creación. Bibliografía general 96 Seminario de Comunicación Organizacional En resumen de acuerdo con las circunstancias que se presenten en cada caso concreto, la consultoría puede afrontar, esencialmente, los tres tipos de problemas que se han denominado: De corrección: cuando está implícito rectificar una situación deteriorada en comparación con determinados patrones. De perfeccionamiento, cuando se trata de mejorar hasta un grado óptimo o casi óptimo, una situación dada. De creación al requiriese que se de origen a una situación. Y ratificamos que es lo común que al desarrollarse un trabajo de consultoría que implique cierta integralidad se afronten problemas de los tres tipos. En el desempeño del trabajo de consultoría pueden estar implícitas algunas, varias o todas las tareas siguientes, de las cuales la primera se menciona constituye una etapa inicial prácticamente obligada de cualquier otra: 1. Diagnóstico, que puede permitir la identificación del estado de las cosas. 2. Estudios especiales, que pueden implicar desde encuestas sobre las opiniones de los consumidores en cuanto a la calidad de los productos, investigaciones sobre la demanda perspectiva, hasta los estudios técnicos – económicos sobre inversiones para el desarrollo. 3. Elaboración de soluciones, que debe constituir un paso superior al estudio de un programa, al brindar las soluciones concretas a estos, por ejemplo una de distribución de los equipos de la fábrica. 4. Ayudar en la aplicación de soluciones, lo que implica una efectiva ayuda a interpretar y tomar medidas concretas para que se implanten las soluciones. 5. Asesorar que consiste en dar consejo o dictaminar, y que es una de las tareas de la que consultor alguno se evade, pues debe responder cuando se le pregunta sobre los asuntos en relación con los que han solicitado sus servicios, dando criterios. De lo hasta aquí analizado se puede inferir que el consultor puede – en esencia – asumir papeles diferentes: Consultor de recursos, La consultoría de recursos es aquella en la que principalmente el consultor presta un servicio de experto y en gran medida actúa como asesor concretamente en un área determinada. Bibliografía general 97 Seminario de Comunicación Organizacional Consultor de procesos La consultoría procesos es definida por Edgar Schein * como un “conjunto de actividades de parte del consultor que ayudan al cliente a percibir, entender y actuar sobre los procesos que ocurren en el medio ambiente del cliente. ♣ La función central es la de promover cambios. Schein señala que los elementos de procesos de los cuales se puede aprender son primordialmente acciones o procesos humanos que se dan en la organización. Puesto que la atención del consultor de procesos se concentra en los medios o procesos por los cuales se logran las metas, y no en las metas mismas, su papel es menos central. Menor en asesoría y mayor en cooperación, que el del consultor de gerencia tradicional. Es interesante advertir que este nuevo criterio de la consultoría de empresa ha recibido influencia de las modalidades de asesorías individual centrada en el cliente, en las cuales se ayuda a estos últimos a diagnosticar sus problemas y resolverlos por sí mismos, en lugar de depender de las opiniones y respuestas de sus consejeros. En muchas ocasiones el consultor debe desempeñar ambos papeles combinadamente y ambas vías pueden ser y de hecho son utilizadas pero la función de experto y analizador revolvedor de problemas unilateral mente hoy prácticamente no es usada ni por los consultores de recursos, ya que la creación y desarrollo de una capacidad propia de cambio en el cliente es una cuestión ineludible en las concepciones actuales y es el secreto del éxito de los consultores. Bibliografía Newstrom, J; y Davis, K. “Comportamiento Humano en el Trabajo”. Edit. Mc Graw Hill, México, 1999 Ramos Padilla Carlos G., “La Comunicación, Un punto de vista organizacional”, Ed. Trillas, 1998 Fernández Collado Carlos, “ La Comunicación en las Organizaciones”, Ed. Trillas, 2002 ♣ Edgar H. Schein: Process consultation: Its role in organizational development Reading, Mass,. Addison-Wesley, 1969) pág. 9. Bibliografía general 98 Seminario de Comunicación Organizacional Tema 3.GESTION EN COMUNICACIÓN EXTERNA Objetivo Particular El alumno conocerá y relacionará a la empresa dentro de su entorno aplicando los fundamentos y la gestión Introducción La comunicación en y para las organizaciones Desde la perspectiva epistemológica de la complejidad, lo institucional puede ser pensado como un fértil campo de problemáticas con atravesamientos múltiples. Posicionados en este paradigma hablamos de campo organizacional-institucional como un ámbito donde los sucesos humanos ocurren y donde la comunicación adquiere relevancia en las tramas de relaciones diversas. La importancia de la comunicación en todos los órdenes de la actividad humana pero, especialmente, la cada vez más necesaria intervención de este proceso dinámico en las relaciones, ya no sólo interpersonales, sino primordialmente intra, extra Interinstitucionales, se ha ido acrecentando desde hace algunas décadas y, sin dudas, lo seguirá haciendo a un ritmo aún más creciente en los próximos años. Desde 1983, feche en que Chester Barnard dijo que la tarea más importante de un ejecutivo era la comunicación, se ha demostrado continuamente que el hombre y la mujer de una organización es una persona comunicativa. La comunicación organizacional es un género comunicacional que por su forma y contenido intenta personalizar, distinguir y hacer conocer a una institución. Es aquella que se desarrolla en el seno de una institución, destinada a interconectar tanto a los públicos internos como externos y a ambos entre sí. Constituye un proceso permanente que la organización debe asumir y desarrollar. De la buena relación con sus públicos depende el éxito de la gestión institucional. 3.1.- Identidad e imagen corporativa Para explicarlo de una manera clara e inmediata recurriremos a una comparación: un hombre elegante y pulcro, cuando se viste por la mañana, trata de elegir su ropa de forma que los colores, tejidos y estilos combinen entre sí. Pero no se limita a esto; de hecho combina con su ropa un determinado tipo de zapatos, una determina corbata, calcetines en sintonía con la camisa y lo mismo ocurre con el abrigo, la bufanda y el sombrero. En definitiva, cada detalle de su vestimenta esta Bibliografía general 99 Seminario de Comunicación Organizacional elegido en estrecha relación con la imagen general que ese hombre quiere dar de sí. La misma filosofía regula el comportamiento de las empresas; estas incluso, para mantener un cierto estilo, deben procurar reglamentar todas las expresiones en las que se mezcla su imagen (papel de cartas, rótulos externo, medios de transportes, etc) por este motivo, es fundamental recurrir a un diseñador gráfico para que estudie el programa de imagen de la empresa. Su trabajo consiste en realizar un auténtico código de comportamiento, denominado (manual de los estándares) o simplemente manual. En el se hallan todas las normas operativas a las que debe atenerse la empresa que se rige por ejemplos visuales determinados. Ante todo existe una detalla presentación del logotipo, cuyas variaciones de tamaño y de color según las circunstancias se explicaran convenientemente. Luego se explica como realizar una impresión y en general todo lo referente al material de papelería de la sociedad incluyendo tarjetas personales, papel tamaño carta y sobres. Finalmente se dan las disposiciones para los distintos externos, los escaparates, los medios de transporte y las estructuras expositivas (decoración de las oficinas y colores dominantes) como puedes observar, la tarea del diseñador gráfico no es de la más sencilla: a veces, sobre todo para las grandes empresa crear una imagen corporativa requiere años. Siendo un área generalmente relegada a un segundo plano, la imagen corporativa de una empresa es un de sus más importantes elementos de ventas. En mercado tan competitivo y cambiante. La imagen corporativa es un elemento definitivo de diferenciación y posicionamiento. Así como las empresas deben adecuarse a los cambios con una velocidad y profundidad, jamás vista, de igual manera deberá adecuar su imagen, para transmitir dichos cambios. La imagen corporativa es la manera por la cual trasmite, quién es, qué es, qué hace y como lo hace. El diseño coordinado de los diferentes agentes de comunicación, hará que la imagen sea correctamente transmitida, al auditorio deseado. La construcción de una imagen conlleva una optimización de recursos, dado que tanto los envases, como la publicidad, los uniformes, el mobiliario y la papelería, son elementos necesarios de todos modos para el funcionamiento de una empresa. Al transformarlos a su vez en agentes de comunicación, se rentabilizan al máximo las inversiones obligadas. Bibliografía general 100 Seminario de Comunicación Organizacional Imagen Corporativa: es la personalidad de la empresa, lo que la simboliza, dicha imagen tiene que estar impresa en todas partes que involucren a la empresa para darle cuerpo, para repetir su imagen y posicionar esta en su mercado. Al ver su logotipo constantemente esta se irá quedando fijo en la mente de las personas, eso es posicionarse. Cuando alguien piensa en algo referente a su producto o servicio se imaginará su logotipo como opción. Las imágenes de empresas tienen una gran influencia en el éxito global de una compañía. Abarcan desde un logo, hasta el estilo de la casa, que incluye todo, desde el diseño o decoración interior hasta los uniformes de la empresa. La Comunicación Corporativa se compone de un sinnúmero de elementos, tanto internos como externos, que desarrollándolos, constituyen la plataforma de proyección de la imagen en una forma eficiente. Principios de la Comunicación Corporativa La Comunicación Corporativa es el conjunto de mensajes que una institución (empresa, fundación, universidad, ONG, etc.) proyecta a un público determinado (Público/target) a fin de dar a conocer su misión y visión, y lograr establecer una empatía entre ambos. La Comunicación Corporativa tiene que ser dinámica, planificada y concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica, basada en una retroalimentación constante. La fórmula de Lasswell (5w/h formula) Toda comunicación responde prioritariamente a seis preguntas: Quién, Qué, Cuándo, Dónde, Cómo y Por Qué. La percepción comunicacional En la comunicación corporativa, la percepción que tengan los públicos/target es uno de los aspectos más importantes, ya que de ello depende la comprensión y la actitud que tomarán, lo cual repercutirá en la respuesta al mensaje y la forma de retroalimentación que generará. Los paradigmas Son los elementos de referencia, dados por la visión y la misión de la empresa, que tienen que conocer todos los trabajadores, desde los niveles de tomas de decisión hasta los trabajadores de nómina diaria, para comprender cuál es el objetivo, las metas y las tareas que desarrollan. Para el capitán de un barco, el objetivo es puerto; el paradigma, el faro que lo conducirá seguro al objetivo. Bibliografía general 101 Seminario de Comunicación Organizacional La Pirámide comunicacional Estructuralmente, la empresa se representa como una pirámide. En la cúspide, está el presidente; en la base, los trabajadores de nómina diaria. A ésta, hay que sobreponerle la comunicacional, que estaría representada por una pirámide invertida, ya que la presidencia conoce absolutamente todo de la empresa, mientras que el trabajador sólo sabe que tiene que barrer el piso. ¿Cómo mejorar esa comunicación? Estableciendo canales de comunicación de doble vía. El público/target Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden ser definidos como internos y externos. Público Interno: Es el grupo de personas que conforman una institución y que están directamente vinculada a ella. En el caso de una empresa, el público interno está conformado por accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas, proveedores, distribuidores, etc. Público Externo: El público externo está determinado por las personas que tienen alguna relación con la institución, sea ésta geográfica, de productos o servicio. Logotipo Un logotipo es un grupo de letras, símbolos, abreviaturas, cifras etc, fundidas en solo bloque para facilitar una composición tipográfica, no es más que la firma de la compañía que se puede aplicar a todas clases de material impreso o visual. El principal requisito de un logo consiste en que debería reflejar la posición de mercado de la empresa. Él logo le permitirá a la compañía colocarse visualmente al lado de sus competidores y le ayudaría a aparecer como el proveedor más profesional y atractivo dentro de su sector de mercado. Él logo puede incorporarse, como un trabajo posterior de diseño, a la papelería, el transporte y en carteles que indiquen la presencia de la empresa o identifiquen sus locales comerciales. También se pude utilizar en la publicidad de prensa, en muchos casos en blanco y negro. Por lo tanto es importante tener en cuenta una amplia gama de posibles aplicaciones en las fases iniciales de la creación de la imagen, para asegurar una eficacia permanentemente en una variedad de medios informativos diferentes. Bibliografía general 102 Seminario de Comunicación Organizacional Tipografía Las son usadas a diario, por ejemplo cuando hacemos un trabajo escrito con una computadora y seleccionamos el tipo de letra que emplearemos; cuando consultamos un libro u hojeamos una revista o el periódico y notamos distintas letras, pues ellas son las tipografías. “La tipografía lo que busca es que las letras, el mensaje se adapte hacia el público al que va dirigido” “La tipografía lo que busca principalmente es ser funcional, comunicar, transmitir, aunque sea experimental no deja de comunicar.” Diagramación La diagramación es el manejo de l espacio, donde se muestra las relaciones entre las diferentes partes de un conjunto (folletos, papelería, revistas etc.) Identidad Corporativa Eso que llamamos Identidad Corporativa a sufrido a través de las últimas décadas un proceso evolutivo revolucionario. Se advierten tres estadios. Se advierten tres estadios en el desarrollo de esta actividad empresarial. Primero, arranca con una problemática empírica, muy concreta, vinculada al desarrollo de las marcas, en tanto identificadores. Es decir, comenzamos el trabajo sobre identificadores corporativos y en ese sentido, los programas de identidad corporativa llevan en sus ancestros a una etiqueta, un logotipo, es el labelin. En efecto, la primera etapa es el desarrollo de estos signos, pero el propio desarrollo del mercado, la sociedad, el creciente y acelerado despliegue comunicacional, la saturación, va presionando sobre estos mismos signos y empieza a generarse la necesidad de una instrumentación sistemática, obsesiva, rigurosa de esas marcas, que se plasman en los célebres manuales sobre identidad corporativa, a tal punto que cuando se habla de identidad corporativa, hay que dejar en claro, si uno se esta refiriendo a la identificación global de una organización o si se esta hablando de manual gráfico. Tal dificultad proviene de, al ser gráficos, drásticos y críticos, un 90% de la población empresarial está en esta segunda era, no pudiendo pasar a la tercera. Recién en la tercera etapa, que llamamos Programa global de Identidad y Comunicación, podemos decir, sin que nos tiemble la vos, que los programas de identidad corporativa y comunicación adquieren un carácter estratégico. Es decir, un simple manual de identidad gráfica, por ultra profesional que sea, difícilmente Bibliografía general 103 Seminario de Comunicación Organizacional podrá insertarse estratégicamente sino existe una estrategia global de identidad y comunicación. Definiciones Es un vehículo que da una proyección coherente y cohesionada, de una empresa u organización, una comunicación visual sin ambigüedades. Es un aglutinador emocional que mantiene unida a la empresa u organización, es una mezcla de estilo y estructura, que afecta lo que haces, donde lo haces y como explicas lo que haces. Todo lo que una empresa tiene hace y dice es expresión de la Identidad Corporativa La identidad corporativa no son solos los logotipos y símbolos, esta es una exageración del papel del diseño, estos son solo referentes visuales. La elección de los colores y símbolos, el estilo, la tipografía, un folleto de prestigio, son signos visibles de una organización. Una identidad corporativa bien realizada no es un simple logotipo. Es necesario mantener una coherencia visual en todas las comunicaciones que una empresa realiza; folletos, papelería, páginas web, etc. La identidad corporativa de una empresa es su carta de presentación, su cara frente al público; de esta identidad dependerá la imagen que nos formaremos de esta organización. Cuando Una Empresa Necesita Identidad Corporativa Una nueva empresa u organización se pone en marcha Una empresa u organización se ha fusionado con otra Una empresa diversifica su gama de productos Una empresa toma conciencia que debe modernizarse Una empresa ofrece servicios y productos muy parecidos a los de su competencia. Los productos son más famosos que la empresa. Una empresa tiene cambio de directorio o dueño por consiguiente, comienza un nuevo orden . Una empresa es identificada con demasiados elementos y debe integrar su impacto. Beneficios De La Identidad Corporativa Aumento de la reconocibilidad de la empresa u organización Mayor confianza de los empleados o voluntarios de la empresa u organización Bibliografía general 104 Seminario de Comunicación Organizacional Ahorro de costos por estandarización Aumento del conocimiento público de una empresa u organización “En resumen, una imagen más apropiada en el mercado.” Manual Corporativo El Manual Corporativo constituye una herramienta para el manejo de las directrices de presentación de los mensajes institucionales, como medio que garantice el respeto y la promoción de la identidad de la institución, en cada uno de los programas de información. En el Manual Corporativo se habla de la definición comercial de la empresa o marca, la actividad principal y secundaria de la empresa (definición del producto y características), el tiempo en el mercado y ubicación, tipo de mercado (clasificación), competencia, análisis de la imagen que posee, compatibilidad entre la imagen y el mercado, (demostrado mediante encuestas), qué se debe mejorar, cómo y por qué, cómo, cuándo, y dónde se deberá usar la imagen, por qué. Todas estas reflexiones se deben realizar en función de la empresa y su capacidad y en función del mercado y sus exigencias. “El desarrollo del manual, es fundamental para la correcta aplicación de una Identidad Corporativa. 3.2.- Organizaciones y medios de comunicación social A pesar de que a diario vemos, escuchamos, leemos y, en general, estamos en contacto con diversos medios de comunicación, definirlos es una tarea compleja por la cantidad de significados y conceptos que éstos implican. Para algunos, los medios de comunicación son la manera más eficaz y rápida de transmitir un mensaje, para otros, son un vehículo de manipulación social mediante el cual los diferentes poderes de la sociedad se hacen escuchar, así como también hay quienes piensan en los medios de comunicación como si de un reflejo de la sociedad del momento se tratase, como en un medio gracias al cual es posible manifestar lo positivo y lo negativo de una situación o de un contexto determinados. Los medios de comunicación son un poder innegable en la sociedad mundial de hoy, así que afirmar que alguna de las aseveraciones anteriores es falsa o verdadera sería apresurado, pues todas son sumamente relativas, dependiendo su falsedad o veracidad del contexto específico desde el cual se observen, pues todas estas afirmaciones hacen alusión a los diversos papeles que los medios cumplen hoy en día. Sin embargo, es preciso definir a los medios de comunicación desde su condición más esencial; es decir, desde el origen de su naturaleza, pues es por intermedio Bibliografía general 105 Seminario de Comunicación Organizacional de esta delimitación que es posible comprender el significado y la manera en que entendemos a los medios de comunicación. Los medios de comunicación son los instrumentos mediante los cuales se informa y se comunica de forma masiva; son la manera como las personas, los miembros de una sociedad o de una comunidad se enteran de lo que sucede a su alrededor a nivel económico, político, social, etc. Los medios de comunicación son la representación física de la comunicación en nuestro mundo; es decir, son el canal mediante el cual la información se obtiene, se procesa y, finalmente, se expresa, se comunica. 3.3.- Gerencia de mercadeo Los Gerentes de Mercadeo desarrollan estrategias que deben fundamentar la orientación que deseamos darle a un producto o servicio con los objetivos de rentabilidad y de asignación eficiente de los recursos. En éste proceso debemos evaluar cuidadosamente el impacto que puede tener para nuestra Empresas sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas. La Empresa busca esas ventajas competitivas mediante programas de mercadeo bien integrados que coordinen el precio, el producto, la distribución y las comunicaciones de nuestra oferta de bienes o servicios para satisfacer las necesidades de un mercado meta. Las decisiones que debe tomar un Gerente de Mercadeo son complejas debido por lo menos a cuatro razones: Hay un gran número de factores que influyen en el mercado Cuando Ustedes estén reposicionando o lanzando un producto o servicio, se van a encontrar con un gran número de factores, algunos no controlables por ustedes, que determinarán el éxito o el fracaso del esfuerzo de mercadeo. Las ventas y su rentabilidad se podrán ver afectadas por las reacciones de la competencia, por los cambios en la situación económica nacional ó internacional o en la percepción de los consumidores. Los planes de Mercadeo reciben el impacto de factores externos que son incontrolables Nuestro planes pueden verse afectados seriamente por los cambios en las preferencias de los consumidores o por una mayor competencia. Nuestros pronósticos de ventas y de utilidades pueden ser afectados por situaciones adversas de las economías del mundo, de la región o del país. Bibliografía general 106 Seminario de Comunicación Organizacional Los planes de mercadeo son inestables debido a los factores que afectan el mercado Los factores que están fuera de nuestro control a veces cambian rápidamente. Los cambios tecnológicos son un ejemplo de ello y en la medida en que suceden pueden afectar seriamente ventas y utilidades. La asignacion de recursos de mercadeo no es lineal Es muy frecuente ver como los resultados no corresponden a los recursos asignados. No es extraño que, por ejemplo, se duplique la inversión en publicidad y que el aumento en las ventas sea más bien modesto. De otra parte, a mayor grado de complejidad de las decisiones de mercadeo hay envueltos mayores riesgos financieros que pueden implicar inversiones altas de dinero. Además, las decisiones de mercadeo tienen también un impacto en otras unidades de la Empresa como Producción, Finanzas y Recursos Humanos. Mercadeo "Es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes" ( Kotler, P. ) Este concepto se ha ampliado para incluir el estudio de la conducta de transferencia y de transacción. Esta definición de mercadeo se basa en los conceptos esenciales siguientes: Necesidad La necesidad humana es el estado en el que se siente la privación de algunos satisfactores básicos. Vgr: vestido, seguridad, sentido de pertenencia. Las necesidades humanas básicas son pocas. Deseo Consiste en anhelar los satisfactores específicos para satisfacer necesidades profundas. Los deseos humanos son muchos y contínuamente están siendo modelados y remodelados por las fuerzas sociales e instituciones. Demanda Consiste en desear productos específicos que están respaldados por la capacidad y la voluntad de dquirirlos. Exigencia Son deseos respaldados por el poder adquisitivo. Bibliografía general 107 Seminario de Comunicación Organizacional Producto Es todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o un deseo. Según esto, los productos físicos son, en realidad, vehículos que proporcionan servicio. Los servicios son administrados por otros vehículos como personas, lugares, actividades, organizaciones e ideas. Valor percibido Es la estimación que hace el consumidor de la capacidad total del producto para satifacer sus necesidades. Intercambio Es el acto de obtener de alguien un producto que se desea ofreciendo algo a cambio. El intercambio se describe como un proceso de generación de valor, es decir, cuando ambas partes quedan en mejor situación de la que se encontraban antes de llevarlo a cabo. Transacción Consiste en el comercio de valores entre dos partes. Transferencia Cuando entregamos un obsequio o una contribución de beneficencia y no esperamos recibir nada tangible a cambio. Este comportamiento debe entenderse a través del concepto de intercambio. Los Gerentes de Mercadeo desarrollan estrategias que deben fundamentar la orientación que deseamos darle a un producto o servicio con los objetivos de rentabilidad y de asignación eficiente de los recursos. En éste proceso debemos evaluar cuidadosamente el impacto que puede tener para nuestra Empresas sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas. La Empresa busca esas ventajas competitivas mediante programas de mercadeo bien integrados que coordinen el precio, el producto, la distribución y las comunicaciones de nuestra oferta de bienes o servicios para satisfacer las necesidades de un mercado meta. Las decisiones que debe tomar un Gerente de Mercadeo son complejas debido por lo menos a cuatro razones: Hay un gran número de factores que influyen en el mercado Cuando Ustedes estén reposicionando o lanzando un producto o servicio, se van a encontrar con un gran número de factores, algunos no controlables por ustedes, que determinarán el éxito o el fracaso del esfuerzo de mercadeo. Las ventas y su rentabilidad se podrán ver afectadas por las reacciones de la competencia, por los cambios en la situación económica nacional ó internacional o en la percepción de los consumidores. Bibliografía general 108 Seminario de Comunicación Organizacional Los planes de Mercadeo reciben el impacto de factores externos que son incontrolables Nuestro planes pueden verse afectados seriamente por los cambios en las preferencias de los consumidores o por una mayor competencia. Nuestros pronósticos de ventas y de utilidades pueden ser afectados por situaciones adversas de las economías del mundo, de la región o del país. Los planes de mercadeo son inestables debido a los factores que afectan el mercado Los factores que están fuera de nuestro control a veces cambian rápidamente. Los cambios tecnológicos son un ejemplo de ello y en la medida en que suceden pueden afectar seriamente ventas y utilidades. La asignacion de recursos de mercadeo no es lineal Es muy frecuente ver como los resultados no corresponden a los recursos asignados. No es extraño que, por ejemplo, se duplique la inversión en publicidad y que el aumento en las ventas sea más bien modesto. De otra parte, a mayor grado de complejidad de las decisiones de mercadeo hay envueltos mayores riesgos financieros que pueden implicar inversiones altas de dinero. Además, las decisiones de mercadeo tienen también un impacto en otras unidades de la Empresa como Producción, Finanzas y Recursos Humanos. 3.4.- El entorno económico y las estrategias empresariales Las Decisiones Estratégicas de Mercadeo En la mayoría de las Empresas las decisiones de mercadeo se toman dentro de una estructura jerarquica. En la medida que se avanza hacia arriba dentro de esa jerarquía, se va pasando de las actividades operacionales de rutina hacia el planeamiento estratégico de largo plazo. En una Compañía grande productora de bienes de consumo es común encontrar en las áreas de mercadeo cargos tales como: Presidente y Vicepresidente de Mercadeo, Gerente de Grupo de Marcas, Gerente de Marca, Asistente del Gerente de Marca. Estos últimos están en el frente de combate enfrentados a la presión diaria de llevar a cabo las tareas estratégicas de mercadeo. Su trabajo consiste en supervisar la aplicación de los esfuerzos de mercadeo tales como publicidad y precios. Estos son algunos de los factores controlables que en mercadeo pueden manejarse y manipularse en contraposición a factores incontrolables (tales como la competencia, las condiciones de la economía) para lograr los objetivos de ventas y de utilidades. Bibliografía general 109 Seminario de Comunicación Organizacional Cuando se hace mercadeo estratégico generalmente se fija un horizonte de hasta cinco años. Estos planes de largo plazo tienen efectos inmediatos que se reflejan en los planes tácticos de corto plazo. Estos efectos tendrán que ver con las campañas de comunicación, los esfuerzos de distribución, las políticas de precios y los procesos de negociación internos y externos. Por lo tanto el Plan de Mercadeo de un producto o servicio representa la dirección estratégica ó táctica desarrollada e implementada por el Gerente de Marca y sus asistentes. Este Plan de Mercadeo es aprobado por los niveles superiores en la estructura jerárquica de mercadeo y por los más altos ejecutivos de la compañía. Los detalles de un Plan de Mercadeo cubren en general los siguientes aspectos: Una evaluación de la situación actual del producto o servicio, incluyendo aspectos tales como su posición en la industria, las tendencias del macroentorno relacionadas con nuestra oferta, las fortalezas y debilidades de la empresa. Una descripción de los problemas, oportunidades y amenazas. Unos objetivos específicos basados en los dos puntos anteriores. Acciones alternativas para enfrentar los problemas, para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas, además de una evaluación de éstas alternativas con sus correspondientes proyecciones de ventas y de utilidades. Una decisión sobre la alternativa que se va a seguir. Hay muchos formatos de Planes de Mercadeo, pero lo importante es reconocer que un buen plan estratégico de mercadeo debe ahondar en el análisis de numerosos productos, empresas, industrias y los factores generales del entorno La Selección de la Estrategia de Mercadeo Un Gerente de Mercadeo se enfrenta constantemente a la búsqueda de la congruencia entre las estrategias del producto o servicio con los objetivos de la Empresa, con sus recursos, con los factores relevantes del macroentorno y con las actividades de la competencia. Un buen análisis de estos factores depende de la disponibilidad y evaluación de información, que debe incluír aspectos tales como el tamaño del mercado, el comportamiento y las necesidades del consumidor. Se debe tener una buena información sobre las fuerzas del macroentorno tales como las socioculturales, legales, políticas, los cambios económicos; toda ésta información es indispensable para poder determinar la viabilidad de las ofertas de la empresa para su mercado meta. En los años recientes las empresas han tenido Bibliografía general 110 Seminario de Comunicación Organizacional que variar o adaptar sus estrategias debido a cambios políticos y legales, a cambios socioculturales, a fluctuaciones económicas. Un Gerente de Mercadeo debe monitoriar continuamente las actividades de la competencia para descubrir sus estrategias actuales o en curso. En la práctica, la decisión sobre la selección de la estrategia se basa en el análisis de los costos (nuestros, de la competencia, de los clientes) y los beneficios de las diferentes alternativas y de su probabilidad de éxito. El Gerente de Mercadeo determinará en que etapa del ciclo de vida se encuentra sus producto o servicio pues esto le estará indicando los cambios en la estrategia, la necesidad de buscar nuevos mercados, de reposicionar, o de desarrollar nuevos productos o servicios. ORIENTACION PARA EL METODO DE CASOS El Método de Casos El método de casos difiere de otros sistemas de enseñanza porque a diferencia de los sistemas tradicionales exije que usted tome parte activa en el análisis de los problemas y en la determinación de alternativas o cursos de acción. El caso lo pone a usted en una situación en la que usted hace las veces de Gerente de Mercadeo dentro del proceso de toma de decisiones. Los casos describen situaciones a las que se enfrentan las empresas y los hechos y opiniones de las que dependen los gerentes para tomar sus decisiones. El análisis de casos le permite aprender a través de la experiencia. Entre más casos resuelva, mayor será su habilidad para identificar problemas y formular soluciones. Usted se beneficiará del análisis de casos en proporción a su esfuerzo. Con el método de casos, las decisiones que usted haga y el proceso que usted siga para tomar decisiones es la clave. Se espera que usted desarrolle habilidades para la toma de decisiones, para sustentar esas decisiones mediante un análisis adecuado, que aprenda a comunicar sus criterios, a defender los hechos y opiniones en debates, presentaciones o en informes escritos. Su responsabilidad como analista incluye la participación, la interacción, la evaluación crítica y una comunicación eficaz. El método de casos exige la participación individual en clase basada en una preparación cuidadosa del caso y no en un ejercicio de lectura rápida. La preparación del caso Su objetivo al leer por primera vez un caso, será familiarizarse con la situación general de la empresa y con los problemas, oportunidades y amenazas a que está enfrentada. Revisará además los aspectos organizacionales y la estructura de recursos que tiene. En una segunda lectura irá más al fondo y se dedicará a entender que le está pasando a la empresa y a detallar sus problemas, oportunidades, amenazas y posibles alternatvas estratégicas. Usted debe con Bibliografía general 111 Seminario de Comunicación Organizacional frecuencia cuestionar la información que le aporta el caso. Recuerde que solo alguna es relevante. Decida el tópico que trata realmente el caso. Se refiere a una amenaza de la competencia, a un cambio tecnológico o de las características de la demanda ? Use los datos del caso para hacer cálculos y comparaciones que le permitan analizar mejor la situación. Usted puede hacer sus propios supuestos mientras estos sean razonables con la situación que enfrenta la empresa o con las opciones estratégicas disponibles para resolver los asuntos por los que atravieza la empresa. Recuerde que en mercadeo es más bien excepcional el poder contar con información precisa para la toma de decisiones. Aunque tenga una abundante información, usted debe hacer supuestos razonables para enfrentarse a la incertidumbre. Sus supuestos deben ser explícitos y no implícitos y es mejor hacerlos que no hacerlos. Si por ejemplo el caso no indica como es el proceso de compras, usted no puede decir en su análisis que el caso no tenía información disponible u omitir el tema. Si quiere hacer un buen análisis debe incluir el tema del proceso de compras y describirlo tomando un ejemplo del mundo real. Lo más importante del análisis de un caso es cómo usted sustenta su decisión. Recuerde que en los negocios, los estrategas no saben si sus decisiones son las correctas hasta no asignar los recursos y el plan haya sido implementado en su mayor parte. Generalmente es demasiado tarde para reversar las decisiones. Esto le está diciendo que para el estudio de sus casos, es indispensable que integre en su mente la intuición con un análisis cuidadoso, tan bueno como el que haría en la vida real desempeñándose como Gerente de Mercadeo Formato para el Análisis de Casos Les sugerimos que sigan el siguiente formato como marco general para analizar sus casos y amplien cada sección con la información pertinente derivada de su análisis, teniendo en cuenta que el formato debe adaptarse a las exigencias de cada caso en particular: I - Análisis de la situación A. Medición de la Demanda del Mercado B. Naturaleza de la Demanda B.1 – Segmentación B.2 - Comportamiento del Consumidor C. Análisis de la Estrategia C.1 - De Producto C.2 - De Distribución C.3 - De Precio C.4 - De Comunicación D. Etapa del Ciclo de Vida E. Tendencias del Microentorno Bibliografía general 112 Seminario de Comunicación Organizacional E.1 – Socioculturales E.2 – Demográficas E.3 - Políticas y Legales E.4 – Tecnológicas E.5 – Económicas E.6 - Competitivas F. Aspectos Internacionales G. Fortalezas y Debilidades G.1 - En Mercadeo G.2 - En Producción G.3 - En la Gerencia G.4 – Financieras G.5 - En Investigación y Desarrollo G.6 - En Recursos Humanos H. Naturaleza de la Competencia II - Problemas, oportunidades y amenazas A. Problemas B. Oportunidades C. Amenazas III - Objetivos IV - Alternativas A. Alternativas de Mercadeo B. Evaluación de las Alternativas V - Decision A. Recomendación B. Implementación y Control Análisis de la Situación El primer paso en el proceso de análisis de casos es hacer básicamente una sinopsis y evaluación de la situación actual de la empresa. Esto lo llevará a identificar los problemas, las oportunidades y las amenazas y le será también útil para proponer alternativas de mercadeo y tomar decisiones específicas acerca del curso de acción que vaya a recomendar. El análisis de la situación interpreta y muestra la relevancia de tener o buscar información importante y de hacer diagnóstico en lugar de divagar en descripciones sobre los antecedentes del caso. Cada caso requiere hacer un análisis de situación que es diferente de cualquier otro caso, pues la información disponible y las alternativas potenciales que deben explorarse son Bibliografía general 113 Seminario de Comunicación Organizacional A - Medición de la Demanda del Mercado Lea sobre este tema la parte pertinente en estos Apuntes de Clase. Tenga además en cuenta, que la tarea de medir la demanda del mercado implica definir el tamaño actual del mercado y estimar el potencial futuro de ventas. Este es un ejercicio quantitativo que nos va a indicar la demanda de los consumidores para una categoría de productos o servicios. Para comprender el tamaño de la demanda del mercado usted necesita estimar el tamaño actual del mercado ( en unidades y en pesos ) y el que se proyecta para el futuro, las participaciones de mercado de la competencia y las tendencias de esas participaciones en unidades y en pesos. Estimará también la posición de la competencia en el mercado tanto en ventas como en market share, incluyendo proyecciones sobre el crecimiento del segmento del mercado, generalmente para los próximos cinco años y para los segmentos donde compite la empresa. Adicionalmente a que usted determine la demanda a nivel primario para la categoría de productos y servicios donde compite, mirará también la demanda selectiva referente a productos y servicios específicos. Haga también supuestos acerca de la tendencia de marcas específicas relacionadas con las suyas. Recuerde que según sean sus circunstancias y las características del mercado en el cual se encuentre o planee estar en el futuro, el potencial del mercado lo podrá calcular usando encuestas, los datos de su empresa, la información sobre la industria a la que su empresa pertenece o por el censo de cada cliente. B - Naturaleza de la Demanda En ésta sección, se trate del mercado de consumo o del industrial, se identificará a los compradores y se establecerá cómo es su proceso de decisión de compra. Aquí se tendrá en cuenta como esas compras están influenciadas por factores externos al consumidor, incluyendo las decisiones conjuntas que se tomen a nivel familiar o empresarial. La clave en éste análisis está en evaluar las implicaciones de las alternativas de estrategias y programas de mercadeo que se vayan a establecer. B.1 - Segmentación La identificación apropiada del mercado meta es parte de la clave para hacer mercadeo estratégico. Mire si el mercado está creciendo; si el segmento elegido por la empresa es lo suficientemente grande como para soportar otro producto o servicio. Vea si el mercado puede segmentarse en forma más apropiada en varios grupos homogéneos, identifique mejor los deseos del consumidor y cómo es su proceso de compra. Mire también los aspectos demográficos del segmento, las características psicológicas y las influencias que pueda recibir el proceso decisorio de compra de parte de la familia, amigos, la sociedad, los gremios y el gobierno. Examine si los competidores han segmentado o nó el mercado, cuáles fueron las bases de esa segmentación, incluyendo la identificación de aquellos segmentos con mayor potencial. Investigue qué grupo de clientes atienden los competidores o Bibliografía general 114 Seminario de Comunicación Organizacional si hay segmentos que actualmente están desatendidos y que podamos atender. Piense si hay un programa de mercadeo que pueda ser má efectivo para desarrollar cada segmento y compárelo contra tener un programa estándar para cubrir todos los segmentos. ¿Será que si elaboramos una estrategía de mercadeo específica para un segmento específico nos puede dar una ventaja diferencial? B.2 - Comportamiento del Consumidor Determine el qué, el cómo, el dónde, el por qué y el quién, en la decisión de compra. ¿Son los compradores emocionales o racionales? ¿Cuáles son las fuentes de información más importantes que usan los compradores para tomar decisiones de compra y cuáles son sus criterios para evaluar el producto o servicio?. C - Análisis de la Estrategia Un aspecto importante del análisis de situación es comprender cuál es la estrategia de mercadeo de la empresa y la de sus principales competidores. Comience delineando los objetivos de las diferentes estrategias de mercadeo de la competencia. Para cada empresa que analice, usted debe poder dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los objetivos de la empresa? ¿Esos objetivos han sido o están siendo alcanzados? C.1 - Estrategia de Producto ¿Está la mezcla de producto adaptada a las necesidades que tiene la empresa de solucionar las necesidades de su mercado meta? ¿Qué estrategia de marca se está usando? ¿Están los productos debidamente posicionados frente a las marcas competidoras? ¿Tiene la empresa un enfoque adecuado hacia la planeación y gerencia de productos? ¿El Departamento del Mercadeo participa en las decisiones sobre la producción del producto? ¿Será necesario revisar la mezcla de productos para hacerle adiciones, modificaciones o eliminaciones que hagan a la empresa más competitiva en el mercado? ¿Se evalúa periódicamente el desempeño de cada producto? C.2 - Estrategia de Distribución ¿Ha seleccionado la empresa el tipo y la intensidad de la distribución para cada mercado que quiere servir? ¿Tiene cada canal un buen acceso al mercado meta? ¿Está usando la empresa una buena mezcla de canales? ¿Estará la unidad a cargo de la organización de los canales cumpliendo apropiadamente con las funciones asignadas? Bibliografía general 115 Seminario de Comunicación Organizacional ¿Cómo se administran los canales de distribución? ¿Habrá necesidad de hacer mejoras a los canales de distribución? ¿Se están cumpliendo con los niveles de servicio al cliente? ¿Son razonables los costos para alcanzar ese nivel de servicio? C.3 - Estrategia de Precio ¿Qué tan susceptible es cada mercado meta a las variaciones de precio? ¿Cuál es el peso relativo del precio dentro de la mezcla de mercadeo? ¿Juega el precio un papel activo o pasivo en la estrategia de posicionamiento del producto o servicio? ¿Cómo comparamos nuestras estrategias y tácticas de precio con las de la competencia? ¿Cómo establecemos los precios? ¿Hay señales en el mercado de que debemos variar nuestras estrategias y tácticas de precios? C.4 - Estrategia de Comunicación ¿Cuál es el papel y los objetivos de la publicidad y de la promoción de ventas dentro de la mezcla de mercadeo? ¿La estrategia publicitaria es consistente con la estrategia de posicionamiento? ¿Hay recursos suficientes para llevar a cabo los objetivos de publicidad y promoción de ventas? ¿Son los planes promocionales que estamos usando los medios más efectivos para comunicarnos con los mercados meta? ¿Comunica efectivamente el plan de medios lo que queremos comunicar? ¿Qué tan bien están cumpliendo los planes promocionales con sus objetivos? D - Etapa del Ciclo de Vida Aquí usted debe hacer supuestos que indiquen en qué etapa del ciclo de vida está el producto o servicio. Este razonamiento es importante porque de acuerdo con la etapa del ciclo de vida determinaremos las opciones específicas de mercadeo que podrán aplicarse. ¿En qué etapa del ciclo de vida está la categoría del producto o servicio? ¿Qué características del mercado respaldan su punto de vista sobre el ciclo de vida? Describa la categoría donde la empresa está compitiendo y no se limite exclusivamente al producto o servicio que la empresa esté vendiendo. El ciclo de vida del producto es la descripción de toda la categoría de productos o servicios en la industria y no debe limitarse a la oferta individual de la empresa en esa categoría. E - Tendencias del Macroentorno El macroentorno tiene seis componentes que interactúan en forma compleja y que son criticos desde el punto de vista de mercadeo : el sociocultural, el demográfico, el político y legal, el tecnológico, el económico y el competitivo. Por ejemplo, las decisiones que toma el gobierno en materia de impuestos tienen un impacto sobre el crecimiento económico y la distribución del ingreso; los cambios tecnológicos influyen en la naturaleza de la competencia entre las empresas. Bibliografía general 116 Seminario de Comunicación Organizacional Las tendencias del macroentorno son de especial importancia en el proceso de formulación de la estrategia de mercadeo, porque cualquier plan de mercadeo que hagamos necesariamente tendrá que ejecutarse en un escenario futuro del macroentorno. Desde éste punto de vista, una estrategia de mercadeo es un plan de negocios basado en un escenario que elaboramos haciendo predicciones de cómo será el futuro. E.1 - Tendencias Socioculturales Aquí nos referimos a los aspectos culturales, actitudinales y comportamentales del macroentorno. Los cambios en éste entorno son más evolutivos que revolucionarios, más generacionales que individuales dentro de una generación específica. A los de mercadeo nos interesa los cambios en los valores sociales, en la estructura de la familia, en el empleo que hacen las personas de su tiempo libre, en las expectativas de la gente sobre su futuro. E.2 - Tendencias Demográficas Según previsiones del Banco Mundial para el año 2030 el mundo tendrá 8.500 millones de personas, o sea casi tres mil millones más de las que hay actualmente. Lo preocupante no es tanto el número, sino que la mayoría nacerá en países pobres. Esto producirá grandes migraciones de gente no capacitada hacia los países desarrollados. En contraste, en los países desarrollados habrá un paulatino envejecimiento de la población y una disminución de la misma. En esos países se está creando una nueva clase de población formada por personas mayores económicamente inactivas, pero con más ingresos que los que están entre los treinta y cinco y los cuarenta y cuatro años. Se preveé también una fuerte reducción de la clase media, pero su movilidad no será hacia arriba sino hacia abajo. Para los mercadeólogos todos estos cambios en la estructura de las clases sociales y en la distribución, serán materia de preocupación y de análisis constante para poder desenvolverse en estos nuevos escenarios. El Arte de pensar estratégicamente En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los limites del combate. Sun Tzu, en el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados." No es extraño encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratégico, ajustando los fenómenos y eventos de los escenarios reales del mercado a un Bibliografía general 117 Seminario de Comunicación Organizacional modelo lineal, a un método paso por paso. Probablemente se debe a que siguen aferrados a la Teoría de Sistemas donde las partes y las variables son mutuamente dependientes. Encontramos también a otros que creen que el éxito de la estrategia es cuestión de suerte o de inspiración y no faltan además los que inician el proceso con ideas preconcebidas que coartan por completo las soluciones creativas. El punto de partida del pensamiento estratégico es comprender que el cerebro humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal. Lo segundo es aceptar, que la receta para alcanzar el éxito en la ejecución de la estrategia, consiste en combinar el método analítico con la flexibilidad mental para aceptar que la lógica de la estrategia es paradójica. Si aceptamos que el análisis es el requisito indispensable para pensar estratégicamente, cuando el pensador estratégico se enfrenta a un problema, a una tendencia, a una situación o a eventos que parecen constituir un todo armonioso o que parecen estar perfectamente agrupados, lo primero que hace es descomponer ese todo en sus partes constitutivas. Luego empieza a descubrir el significado de cada una de esas partes para entrar a reagruparlas de manera calculada con el fin de maximizar las oportunidades en beneficio de los intereses de su empresa. No se dedique a recetar remedios para los síntomas Existe una tendencia a plantear interrogantes que no están encaminados a hallar la solución a los problemas sino a aplicarle remedios a los síntomas. Para el estratega lo más importante es localizar y definir el asunto crítico del problema más que descubrir la solución. Esto quiere decir que el primer paso en el pensamiento estratégico es determinar cual es el asunto crítico de la situación, es decir llegar al meollo del asunto. Y esto será cuestión de actitud positiva y de método. Desde el principio usted debe hacer algo que es muy díficil: formular el interrogante del problema de tal manera que facilite el descubrimiento de la solución. Si la comprensión del asunto crítico del problema es claro para todos los integrantes de su equipo de trabajo, surgirán las soluciones creativas. Si el problema se define pobremente o los integrantes del grupo lo comprenden a medias, las mentes no trabajarán con agudeza y se extraviarán. Si usted y su equipo están bien entrenados y motivados para formular las preguntas acertadas, sus propuestas no serán vagas sino prácticas y concretas. Kenichi Ohmae, ex-director de McKinsey & Co. en el Japón y estratega corporativo de renombre internacional, recomienda que los estrategas usen como método un proceso de abstracción, para mostrar que pasaría en caso que, por ejemplo, una empresa otrora fuerte y con larga trayectoria en el mercado, empiece a mostrar Bibliografía general 118 Seminario de Comunicación Organizacional signos que su vigor competitivo declina. Ohmae recomienda que el primer paso en el proceso de abstracción es usar las tormentas de ideas y las encuestas de opinión para reagrupar y particularizar los aspectos en los cuales la empresa está en desventaja frente a sus competidores. El paso siguiente es clasificar estos aspectos de acuerdo a sus factores comunes en subgrupos afines. Hecho esto, miramos cada grupo como una unidad y nos preguntamos cuál es el asunto crítico que cada unidad posee. La fuente del problema debe ser entendida antes que avanzar a recetar soluciones. Una vez que el proceso de abstracción se ha completado, debemos decidir luego el enfoque apropiado para encontrar la solución. Hallada, en principio, la solución, nos ponemos en la tarea de trabajar en la implementación de los programas y en la redacción de planes de acción detallados. Recuerde que la estrategia es buena solamente si la táctica es exitosa, lo que quiere decir que ninguna solución, por perfecta que parezca, habrá de resolver el asunto crítico y será de poca utilidad hasta que haya sido implementada. No faltará el gerente que quiera acortar el camino entre la identificación de los asuntos críticos y la implementación de las soluciones, saltándose los pasos intermedios como son la planeación del mejoramiento operativo y la organización para ejecutar acciones concretas. La estrategia es un plan abstracto que debe convertirse en un plan de acción y esto no se puede materializar de la noche a la mañana. Use los diagramas de asuntos en discusión Para aquellos que estén familiarizados con la programación de computadores o con los árboles de decisión usados en el proceso de toma de decisiones, el diagrama de asuntos en discusión les será de utilidad. Divida el problema general en dos o más subasuntos que sean mutuamente excluyentes y estén exhaustivamente documentados. Siga subdividiendo hasta alcanzar un nivel donde los subasuntos sean individualmente manejables. Si usted procede de ésta manera, por más grandes que sean los problemas que esté manejando, los podrá gradualmente reducir a un tamaño donde los resultados se puedan definir y medir. La importancia de la información Cada tipo de análisis requerirá de considerable habilidad, experiencia y método. Por eso es arte. El análisis solo podrá manejarse si hay un acceso constante a una información bastante confiable sobre el mercado. La empresas fuertemente orientadas hacia el mercado, constantemente están obteniendo información sobre sus mercados de tal manera que la van analizando sistemáticamente. Las empresas poco orientadas hacia el mercado y que buscan la información solo en épocas de afanes, no son muy afortunadas. Cuando éstas últimas se enfrentan al análisis de amenazas u oportunidades de negocios, les toca hacer un esfuerzo Bibliografía general 119 Seminario de Comunicación Organizacional muy grande para tratar de llenar el vacío que tienen en el flujo de información sobre sus mercados. Ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre análisis o información fragmentaria. En éste caso si las cosas salen bien será una simple cuestión de suerte o de intuición. El verdadero estratega no depende ni de la una ni de la otra. La estrategia no se concibe para escenarios estáticos donde los competidores no reaccionan o donde no existen las discontinuidades. Si así fuera, la estrategia sería un asunto meramente administrativo. 3.5.- Resolución de conflictos y técnicas de negociación Si nos detenemos un instante a pensarlo, nos daremos cuenta que buena parte de nuestra vida, y no sólo en el terreno profesional, nos la pasamos negociando. Qué haremos con las vacaciones, a qué cine vamos a ir o qué programa de televisión veremos, con la familia. Dónde vamos, en qué podemos distraernos o hacia dónde se encaminará nuestra próxima excursión, con los amigos. Y así en un sinfín de situaciones que se producen sin darnos cuenta y prácticamente a diario. Generalmente siempre buscamos un punto de acuerdo que, de algún modo, pueda satisfacer nuestros deseos y contente lo mejor posible a la otra parte, aunque también es verdad que en algunas circunstancias esto no se cumple: En ocasiones imponemos (o nos imponen), desde una posición de fuerza, criterios que unas veces no queda más remedio que aceptar y en otras no llega a materializarse en ningún tipo de solución o de acuerdo. Y esto no se produce sólo en la edad adulta. Ya de niños negociábamos el intercambio de cromos o chucherías con nuestros amigos y compañeros y, seguramente con nuestros padres, de forma clara o velada, la obtención de premios según nuestro comportamiento o notas obtenidas. Y así desde nuestra más tierna infancia, cuando sustituíamos el llanto o la pataleta por una sonrisa a cambio de que nos llevaran en brazos (el niño, ya desde bebé, es capaz de detectar con enorme facilidad cuáles son sus posiciones de fuerza sobre los padres). Podríamos decir, sin lugar a dudas, que la Negociación es algo consustancial con el ser humano y una de sus manifestaciones más tempranas. Bibliografía general 120 Seminario de Comunicación Organizacional Entonces, si todos nacemos negociadores ¿por qué luego, en la vida profesional, esta capacidad se manifiesta con niveles de eficacia tan distintos entre unos y otros? Antes de responder a esta pregunta, tenemos que hacer un pequeño gesto de humildad y reconocer que el negociador no sólo nace, sino que además se hace (se forma). Negociar con eficacia implica aprender, desarrollar, asumir y poner en práctica una serie de habilidades, técnicas y capacidades de imprescindible cumplimiento: Querer Negociar.- A veces, una determinada posición de fuerza hace innecesaria la negociación y obtenemos nuestros objetivos por imposición, pero en muchas ocasiones se rehuye negociar por una mal entendida posición de debilidad, por que no vale la pena y por desidia. ¿Quieres algo? ¡Ve por ello! Aprender de la Experiencia.- Todos conocemos a alguien que tiene la habilidad de cometer siempre los mismos errores. Para lo único que sirve la experiencia es para aprender de ella. Un error es bueno si somos capaces de analizar sus causas y aprender la lección que de él se desprende. Y aprender de los aciertos. También éstos se olvidan con el tiempo. Saber Escuchar.- A todos nos gusta hablar. Y hablamos mucho, más de lo que deberíamos. En cambio, escuchar nos ayuda a conocer más y mejor a la otra parte, obtener información útil y apreciar mejor sus necesidades y motivaciones. La Escucha Activa es una de las herramientas fundamentales en la negociación. Saber Observar.- El lenguaje no verbal nos dice más cosas que las propias palabras. Conocerlo nos ayuda a determinar actitudes, sinceridades y disposiciones, en cada momento, de nuestro oponente. Y cuando tenemos dos o más personas enfrente, nos informa muy claramente de las contradicciones que entre ellas puede haber. Conocer a la otra parte.- Una buena preparación de la negociación es el primer paso (como en todo) hacia el camino del éxito. Conocer los datos de interés, las fortalezas y las debilidades de la otra parte va a ser de gran ayuda para la consecución de nuestros propósitos. Tener Objetivos concretos.- No siempre se tienen los objetivos claros. Muchas veces vamos a la negociación como a una prueba de hasta donde podemos llegar: "Voy a ver que le saco". La ambigüedad es mala compañera de la negociación. Tenemos que tener muy claro cuáles son nuestros objetivos y -por descontadoqué estamos dispuestos a ceder para obtenerlos. Bibliografía general 121 Seminario de Comunicación Organizacional Espíritu Positivo.- Posiblemente tendremos que negociar más veces con nuestro oponente y difícilmente lo conseguiremos si en la presente ocasión lo machacamos o, simplemente, termina con la sensación de haber perdido. La actitud "Yo gano - Tu ganas" predispondrá a la otra parte y favorecerá la relación futura. Flexibilidad.- Sabido es que el árbol rígido es el que más pronto cae. En la negociación es necesario hacer mas "fintas" y "quiebros" que en un partido de fútbol. Cada situación tiene una forma de actuar más adecuada, y cada posicionamiento de la otra parte tiene su técnica de neutralización. En una negociación es vital, por lo tanto, saber adaptar la propia estrategia a cada situación. Imaginación y Creatividad.- La negociación es un arte y, como tal, se nutre de estos dos factores esenciales. Desarrollar esta faceta es imprescindible para todo buen negociador. Asumir Presiones y Saberlas Ejercer.- En toda negociación existen presiones, tanto a nivel interno como externo. Asumir y saber convivir con las propias y ejercer las técnicas para crearlas en la otra parte favorecerá nuestra acción negociadora. “El grupo es un conjunto de dos o más individuos interdependientes e interactivos que buscan alcanzar objetivos comunes”. Cabe destacar que no existe una definición de grupo universalmente aceptada ya que para definir un grupo deben tomarse en cuenta sus características especificas o una perspectiva de la función del grupo. Por estar esta investigación enmarcada en la cátedra “Psicología de las organizaciones”, tomaremos en cuenta las definiciones que consideramos adecuado conocer. El grupo en función a la Organización. “El grupo es una unidad social que consiste en un numero de individuos que desempeñan un papel y tienen relaciones de estatus entre sí, y que poseen un conjunto de valores o normas propias que regulan su conducta, al menos en cuestiones que son de consecuencia para el grupo”. El grupo en función de la Interacción. “Entendemos como grupo cierto número de personas que se comunican entre sí, a menudo durante cierto periodo de tiempo, y cuyo número es suficientemente reducido para que cada persona se pueda comunicar con todas las demás, no por mediación de terceros, sino cara a cara”. Bibliografía general 122 Seminario de Comunicación Organizacional TIPOS DE GRUPO. Una organización se rige por requisitos técnicos que surgen de sus metas declaradas. El logro de estas metas exige que se lleven a cabo ciertas tareas y que se asignen empleados que las realicen. Por consiguiente, la mayoría de los empleados integran algún grupo con base en sus posiciones dentro de la organización, los grupos formales. Además siempre que los individuos se asocian de manera mas o menos continua, se tienden a formar grupos cuyas actividades o intereses pueden diferir de las que requiera la organización; estos son los grupos informales. Tanto los grupos formales como los informales presentan las mismas características generales. Grupos Formales. Son grupos que se crean por decisión gerencial para alcanzar las metas declaradas de la organización. Las demandas y procesos de la organización conducen a la formación de dos tipos de grupos formales. Grupo de Mando. Esta compuesto por los subordinados que están directamente bajo las ordenes de un supervisor asignado. Ejemplo: Los supervisores de los diferentes departamentos conforman el grupo de mando en el organigrama. Ejemplo: Los empleados de los departamentos del organigrama que esta arriba conforman los grupos de trabajo. Grupo de Trabajo. Es el que se compone de empleados que trabajan juntos para completar cierta tarea o proyecto en particular asignada por un supervisor inmediato. Grupos Informales. Agrupaciones naturales de personas que ocurren en la situación laboral y surgen como respuesta a necesidades sociales propias. Son grupos que no surgen a raíz de un diseño calculado sino que evolucionan naturalmente. Grupos por Interés. Formados por individuos que tal vez no pertenezcan al mismo grupo de mando o trabajo, que pueden afiliarse para lograr algún objetivo mutuo. Dichos objetivos no se asocian con los de la organización, pero son específicos para cada grupo. Bibliografía general 123 Seminario de Comunicación Organizacional Grupos por Amistad. Grupos se forman porque los integrantes tienen algo en común, como la edad, las creencias políticas, o por su ascendencia étnica, los grupos por amistad extienden frecuentemente su interacción y su comunicación a actividades fuera del trabajo. ELEMENTOS QUE FOMENTAN UN GRUPO. La Aceptación Mutua. En la primera etapa de la formación del grupo sus miembros se mostrarán desmotivados a comunicarse entre sí; Es típico que no estén dispuestos expresar sus opiniones, actitudes o creencias hasta que alcancen un mínimo nivel de confianza mutua. La Motivación y Productividad. Cuando se alcanza un nivel ideal de comunicación entre los miembros de un grupo estos comienzan a invertir mas tiempo en la consecución de las metas pertinentes al grupo y así comienzan a trabajar como unidad de cooperación en vez de competición. El Control y la Organización. A estas alturas los miembros valoran el hecho de pertenecer al grupo y comienzan a reglamentarse por las reglas del grupo, toman prioridad las metas del grupo por encima de las individuales. Se obedecen las normas o se aplican sanciones cuya máxima expresión es el ostracismo por no cumplir con las metas o normas del grupo, otras normas de control incluyen el aislamiento temporal o el trato agresivo por parte de los demás integrantes. La Estructura. El paso del tiempo desarrolla algún tipo de estructura en el grupo. La experiencia, La agresividad, el poder y el estatus son los factores que la definen. En los grupos formales el estatus suele determinar la posición en la estructura y en los informales, se basa en cualquier cosa que parezca relevante al grupo. La Jerarquía de Estatus. El estatus y la posición son tan similares que pueden ser términos intercambiables, los criterios a considerar serian la experiencia o antigüedad del integrante del grupo sin comprometer su posición dentro de la estructura del mismo. El Papel. Cada persona tendrá un papel asociado dentro de la estructura del grupo. El papel es un conjunto organizado de comportamientos que se esperan de un individuo que ocupe una posición especifica. Bibliografía general 124 Seminario de Comunicación Organizacional Papel Percibido. Es el patrón de comportamientos que la persona en un puesto piensa que debe desempeñar y que en algunos casos coincide con el papel esperado. Papel Desempeñado. Suele ser el comportamiento que de hecho cumple o tiene la persona dentro del grupo. En los grupos relativamente bien fomentados suele coincidir el comportamiento del papel esperado con el percibido. Las Normas. Son los estándares que generalmente comparten los miembros del grupo y que reúnen ciertas características que son importantes para estos, se forman solo con relación a asuntos que signifiquen algo para el grupo, se pueden poner por escrito, ó comunicarse verbalmente. El Liderazgo. El papel del liderazgo en los grupos es una parte crucial porque el líder del grupo ejerce cierta influencia sobre sus integrantes y esta en una posición excelente para juzgar lo preparado que este el grupo para asumir sus tareas. La Cohesión. Los grupos formales e informales parecen tener una cercanía o comunidad de actitud, comportamiento y desempeño. La cohesión es la fuerza de los deseos de los integrantes para permanecer en el grupo y su nivel de compromiso con él mismo. CONFLICTO ORGANIZACIONAL. Situación que se origina cuando las necesidades particulares de cada grupo o miembro empiezan a prevalecer sobre las de los demás grupos o miembros y se genera un ambiente de competencia donde se busca satisfacer metas particulares sin considerar en que grado afecta las metas de otros miembros o grupos en el entorno. TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL. A NIVEL INDIVIDUAL. Frustración. Situación que produce el fracaso en la obtención de las metas deseadas por el individuo. En el mundo organizacional es inevitable que algunos de sus integrantes experimenten frustración a lo largo de la vida laboral ya que en esta se presentan situaciones donde las personas solo pueden alcanzar el éxito a expensas de otras. Conflicto de Intereses. Bibliografía general 125 Seminario de Comunicación Organizacional Conflicto de aspecto individual e interno que presenta el individuo cuando desea alcanzar algo que tiene tanto aspectos positivos como aspectos negativos. Atracción – Atracción. Situación común que se presenta cuando el individuo esta forzado a elegir entre dos situaciones que ofrecen aspectos positivos pero que son excluyentes. Al instante que tome su decisión esta renunciando automáticamente a los beneficios que brindaba la otra opción. Evasión – Evasión. Situación en la que las dos opciones que se ofrecen al individuo no le reportan ningún tipo de beneficios y se verá forzado a elegir la que considere menos negativa de los dos. Atracción – Evasión. Situación en la que el individuo desea alcanzar un objetivo concreto, pero cuya obtención le generará cierto daño. Sobretodo las decisiones pautadas para cierta fecha límite son las que provocarán cierto deseo de evasión en el individuo a medida que se acerca la fecha. Conflicto de Papeles. La mayoría de las personas desempeña papeles múltiples. El conflicto de papeles se presenta cuando una persona recibe mensajes incompatibles acerca del comportamiento adecuado para un tipo de papel. Por ejemplo, no se puede ser el padre que va al acto de grado del hijo el lunes a las 9:00 a.m. y el gerente que tiene una importante reunión el lunes a las 9:15 a.m., esto significa que la persona tendrá un conflicto generado por uno de los papeles que debió cumplir y no cumplió. A NIVEL ORGANIZACIONAL. Conflictos Funcionales. Es la confrontación grupal dentro de la organización que aporta mejoras y beneficios a favor de la misma. Por ejemplo cuando dos grupos debaten acerca de la manera más conveniente de prestar un servicio, llegaran a un acuerdo que beneficiará a un cliente y de esta manera la organización obtiene meritos ya que a esta atribuirá el cliente su grado de satisfacción. Conflictos Disfuncionales. Son generalmente las confrontaciones intergrupales de la organización que en vez de beneficiarla impiden el buen desempeño de esta. Los conflictos disfuncionales suelen tener impacto negativo en el desempeño de los individuos grupos y organizaciones. Bibliografía general 126 Seminario de Comunicación Organizacional Incongruencia de Estatus Se originan principalmente cuando la organización asigna tareas al personal sin tomar en cuenta la concordancia entre el grado de preparación del empleado con la habilidad que se requiere para ejecutar dichas tareas, o la asignación de elementos simbólicos del estatus que denota cierta posición dentro de la estructura de la empresa. Resistencia al Cambio Otro de los problemas sobresalientes que se relacionan al conflicto. Generalmente hablando, los individuos se resisten al cambio porque este los asusta y tienen el prejuicio de que este representa una amenaza. Por ejemplo, una propuesta de automatización de un departamento representa aprender a utilizar el software para tal fin a lo que muchos se opondrán simplemente por el miedo absurdo al computador que siempre tienen ciertos empleados. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS. En virtud de que los gerentes tienen que vivir con el conflicto intergrupal necesitarán emplear las técnicas necesarias para solucionar conflictos que hayan alcanzado niveles disfuncionales para la organización. La Solución de los Problemas. Por medio de la confrontación de los dos grupos cara a cara para identificar los conflictos y resolverlos. Lo que se trata de hacer es reunir información relevante sobre los conflictos hasta que se llega a una decisión. En muchos casos donde el conflicto es causado por malentendidos esta técnica resulta muy beneficiosa. Metas de Orden Superior. La implementación de metas de orden superior involucra el desarrollo de un numero de metas y objetivos comunes que no se pueden lograr sin contar con la cooperación de grupos interesados. Que sea un conjunto de metas que sea inalcanzable para un solo grupo y además superen las de los otros grupos. Expansión de los Recursos. La escasez de recursos puede ser un factor que genere conflictos. Se debe tratar de compensar la disponibilidad de recursos o en su defecto una sabia repartición de los mismos, de manera que no existan situaciones en los que un grupo se sienta menos favorecido que otro. Muchos conflictos tienen origen en las disputas por la asignación de presupuestos, o las escasas promociones que se dan en la organización. Esta técnica no se considera viable ya que muchas empresas pueden tener capitales estipulados ó no tener en mente la expansión o el crecimiento. Bibliografía general 127 Seminario de Comunicación Organizacional La Evasión. En muchas ocasiones puede existir una manera de evitar el conflicto, aunque esta manera no trae ningún beneficio a largo plazo se puede utilizar como una solución temporal que aportaría mas tiempo para pensar en la manera más eficaz para encontrar una posible solución del conflicto La Mediación. Con el uso de esta técnica se trata de hacer énfasis en los intereses comunes de los grupos y así tratar de minimizar sus diferencias. Recalcar los puntos de vista compartidos por los grupos es la hipótesis básica detrás de la mediación para facilitar el movimiento de los grupos hacia una meta en común, aunque si las diferencias entre los grupos son marcadas, la mediación solo servirá como una solución a corto plazo. El Regateo. Una de las técnicas tradicionales para resolver los conflictos entre grupos, donde se trata de que las dos partes renuncien a algunas de sus demandas sin alterar demasiado el propósito de sus metas y tratar de que cada grupo sacrifique algo de valor en concesión para poder hacer una repartición de la manera más equitativa posible. La Autoridad. El método más antiguo y al que frecuentemente se recurre para resolver la mayoría de los conflictos. Mediante este método la gerencia resuelve el conflicto según su parecer y la comunica a los grupos subordinados en conflicto que acatan usualmente las ordenes de sus superiores. Pero con el uso de esta técnica se esta atacando el conflicto y no la causa del mismo por lo que es probable que el conflicto vuelva a aparecer después de todo. Alteración de las Variables Estructurales. Otra manera de resolver las disputas, que no implica el cambio de la estructura de la organización sino que implica acciones como el traslado o intercambio de algún miembro a otro grupo o de tener a un intermediario que fomente la comunicación entre los grupos. Hay que aclarar que existen otras técnicas para manejar conflictos, lo que hay que tomar en cuenta es saber reconocer e identificar las causas del conflicto. Bibliografía general 128 Seminario de Comunicación Organizacional PROCESO DE COMUNICACIÓN. Comunicación. Es el proceso mediante el cual se transmiten significados, puede ser oral o escrita, que van desde una parte que emite, hacia otra que recibe o decodifica. En la comunicación encontramos siete elementos clave para cumplir el proceso cabalmente. Idea Codificación Transmisión Recepción Decodificación Ruido La Idea. En primer lugar, debe existir una idea o pensamiento que se quiere transmitir, el emisor debe poseer el mensaje que desea transmitir a la otra parte. Codificación En segundo lugar, la idea se debe codificar o expresar en alguna forma de transmisión, el emisor debe organizar de manera coherente la idea según el medio de transmisión de la misma. Transmisión. Determinar el medio de transmisión según la necesidad, la manera verbal seria la ideal cuando dependemos de la retroalimentación inmediata a nuestra idea, de modo escrito será una manera que usaremos cuando no es necesario obtener respuesta inmediata al mensaje que se comunica. Ruido. Elemento muy común que se interpone entre la transmisión y recepción del mensaje que se quiere comunicar, y que es preciso vencer. Conversaciones en voz alta y conductas desconcertantes en el ambiente serian factores que podrían interferir e incluso alterar el mensaje que queremos hacer llegar. Recepción. Debe haber otra parte o persona que sea receptora del mensaje, dicha recepción debe escucharse atentamente si el mensaje es oral, y poseer una buena lectura en el caso que sea un mensaje escrito. Decodificación El receptor debe hacer una correcta decodificación del mensaje y reconstruir el significado que tiene en mente el emisor. Bibliografía general 129 Acción Seminario de Comunicación Organizacional Acción. Se debe emprender la acción, en algunas ocasiones el receptor deberá hacer algo con la información que recibe, en otras su propósito final es que la acción específica del mensaje se realice mas adelante. Sin embargo, en todos los casos es conveniente darle alguna retroalimentación al emisor para que sepa que el mensaje se recibió correctamente. TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN. Comunicación Descendente. Esta clase de comunicación es utilizada para emitir mensajes desde la parte directiva hasta los empleados, tiene como objetivo el indicar instrucciones claras y específicas del trabajo que se debe realizar. Es decir, la comunicación que es emitida por el grupo de mando y que recibe el grupo de trabajo. Comunicación Ascendente. Es cuando los trabajadores de una organización se comunican con los directivos o superiores, dándoles a conocer el panorama general que sucede al interior de la organización, especialmente lo que acontece en los sitios de trabajo; ésta información suele ser detallada y específica. En este caso sería la comunicación emitida por el grupo de trabajo y que es recibida por el grupo de mando. Comunicación Horizontal. Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerárquico. La mayoría de estos mensajes tienen como objetivo la integración y la coordinación del personal de un mismo nivel. Por ejemplo la comunicación que fluye dentro el grupo de mando o la que se da dentro del grupo de trabajo. Comunicación Informal. Es la que comprende toda la comunicación no formal entre los grupos de la organización, son la expresión de conducta natural de las personas por comunicarse y que algunas veces utilizan para complementar la información que reciben por canales formales. El rumor y el chisme forman parte de la comunicación informal. Comunicación Cara a Cara. Siempre que sea posible debe preferirse la comunicación cara a cara, ya que este sistema permite que el individuo emisor vea como reacciona la persona receptora del mensaje. Ya que la gesticulación, y la entonación contribuyen a darle mas significado a lo que se trata de comunicar. Simplicidad. Cualquiera que sea el medio de comunicación, los mensajes deben transferirse en un lenguaje sencillo y compresible. Siempre pensamos que estamos usando las Bibliografía general 130 Seminario de Comunicación Organizacional palabras correctas en la manera que comunicamos sin tomar en cuenta que el receptor puede estar interpretándolas de otra manera. Repetición. La repetición del mensaje es necesaria en todas las transmisiones excepto las más sencillas. Debemos tomar en cuenta siempre la cantidad de datos que queremos comunicar para intentar no sobrecargar la capacidad de entendimiento del receptor. Empatía. Es el proceso mediante el cual la persona se pone figurativamente en el lugar de otra, en este caso nuestro receptor. Debemos considerar las reacciones que va a provocar el contenido de nuestro mensaje en el receptor para tomar previsión y evitar en lo posible que surjan malentendidos. Escucha Efectiva. Fingir que se esta prestando atención a la persona que esta hablando es uno de los aspectos negativos de la comunicación. Se debe estar atento siempre al mensaje del que somos receptores para tener una idea clara, si tenemos dudas acerca del significado que tratan de comunicarnos debemos solicitar información adicional. 3.6.- Entorno legal de las organizaciones Tendencias Políticas y Legales Para la empresa es clave conocer a fondo el entorno legal y político donde va a actuar. Las decisiones políticas y legales que tomen el gobierno y el legislativo tendrán un impacto en las operaciones de la empresa y en el comportamiento de los consumidores. De esas decisiones puden surgir oportunidades o amenazas para la empresa. Es usual, por ejemplo, que el mercadeólogo esté monitoriando frecuentemente el desarrollo de los planes gubernamentales, los proyectos de ley que cursan en el congreso; que en época pre-electoral, evalúe a los candidatos a la presidencia del país, el programa de gobierno que proponen , sus opciones de ser elegidos, el apoyo parlamentario que tendrán y la fuerza de la oposición. Tendencias Tecnológicas Actualmente la tecnología es nuestra cultura. La tecnología es algo que está continuamente configurándo los mercados. El tiempo entre ideas, invención y comercialización ha decrecido. La tecnología es la fuerza impulsora que está detrás del desarrollo de nuevos productos y mercados, pero también es hoy la principal causa para que otros productos y mercados declinen o desaparezcan. La tecnología es una nueva frontera que nos posibilita poner más información compleja y más inteligencia en nuestros productos. Con esto estamos creando valor, haciendo el producto más amistoso en su uso, teniendo la posibilidad de Bibliografía general 131 Seminario de Comunicación Organizacional hacernos a una producción más flexible para hacer una oferta de productos a la medida y personalizados. Tendencias Económicas Conocer el panorama macroeconómico del país o países donde opera nuestra empresa y conocer las tendencias mundiales de la economía son piezas claves para la creación de escenarios futuros de mercadeo. ¿Qué está pasando en los mercados financieros de Asia, la UE o Estados Unidos? ¿Cómo la situación de esos mercados nos afecta? ¿Cómo es la situación fiscal del país? ¿Cuál es el tamaño de su deuda externa? ¿Está la moneda del país sobrevaluada? ¿Cuáles son las tendencias de crecimiento económico del país y de la región? ¿Cuál es la situación de la balanza de pagos? ¿Cuál es el modelo de desarrollo? ¿Cuál es la situación actual y la tendencia de los precios de los productos básicos? ¿Cuáles son las tasas de interés y cómo se comparan con las tasas de inflación? ¿Hay confianza en el país de parte de la inversión extranjera? ¿De qué tamaño es esa inversión y hacia que sectores va dirigida? ¿Se preveé una devaluación? ¿Cuál es la tasa de desempleo? ¿Cómo estamos en materia de competitividad? Estas preguntas y muchas otras debemos responder para trazar nuestros planes, los cuales siempre se desarrollarán en el futuro. Tendencias Competitivas El Profesor Michael Porter nos recomienda replantear la competencia y Gary Hamel nos dice que tenemos que reinventar las bases para la competencia. Porter expresa: "A medida que nos adentramos en el siglo XXI se hace imprescindible elaborar estrategias claras; porque a menos que tengamos una idea clara de cómo las estrategias deben ser diferentes y únicas, y que ofrezcamos algo diferente de lo que ofrecen los rivales a un grupo diferente de clientes, la fuerte competencia nos comerá vivos" y Hammel agrega: "Simplemente llegar a donde otros han llegado es necesario para seguir en el juego, pero los ganadores serán los que tengan la habilidad de inventar fundamentalmente nuevos juegos". Bibliografía general 132 Seminario de Comunicación Organizacional La revista Fortune predice que muchas de las empresas que hoy aparecen en su lista Fortune 500, en el 2010 ya no estarán en su lista porque habrán sido absorbidas, se habrán fusionado o habrán salido del mercado. Esto le está indicando que en forma periódica debe realizar un análisis de sus sistemas de hacer negocios, que los debe aislar mentalmente, luego mentalmente disgregarlos para rápidamente volverlos a armar a partir de cero, pensando en los escenarios futuros donde tendrá que competir y ser un ganador. En muchos casos el replanteamiento del negocio puede llevarlo a hacer algo diferente que puede producirle mejores resultados. Aspectos Internacionales En ésta parte de su análisis usted identificará los aspectos internacionales más relevantes para las actividades de mercadeo y de negocios de la empresa del caso. Por ejemplo, identificará los productos y servicios de sus competidores claves que tienen presencia significativa en los mercados más importantes (Ejemplo: Estados Unidos, la Unión Europea y Asia ). Identificará a los competidores potenciales en los mercados internacionales, considerará la importancia estratégica para su negocio de un país o en una región en particular. ¿Cuál es allí el tamaño del mercado? ¿Cuáles son los obstáculos para entrar? ¿Cuáles son los niveles de precios, las tarifas de impuestos, las condiciones macroeconómicas, el riesgo político, el costo de adaptación? ¿Qué acuerdos de comercio existen en la región? ¿Cuáles son las barreras no arancelarias, tales como las acciones de salvamento, las órdenes de exclusión, los estándares de calidad? ¿Cuáles son las normas para la inversión extranjera? ¿Hay protección de patentes? ¿Cómo son las comunicaciones y el transporte? ¿Cuáles son las tendencias demográficas? Un asunto muy importante cuando vamos a hacer mercadeo internacional, es definir si vamos a tener una oferta adaptada o estandarizada y donde. Muchas fuerzas están impulsando hoy en día a las empresas a globalizarse, no solo ampliando su participación en los mercados extranjeros sino integrando también su estrategia global. Los cambios recientes y los que se avecinan tienden a hacer de una estrategia global el requisito para sobrevivir. Esto se fundamenta en la creciente semejanza de los países en cuanto a las preferencias de los consumidores, al derrumbe de las trabas al comercio internacional. De otra parte los mercados locales pueden estar en etapas de madurez en su ciclo de vida que obliga a buscar en la expansión internacional nuevas oportunidades de negocios. Bibliografía general 133 Seminario de Comunicación Organizacional El enfoque multinacional donde las compañías establecían sucursales nacionales que diseñaban, producían y distribuían productos adaptados dentro de una denominada estrategia multilocal, rápidamente le cede el paso a una estrategia global impulsada por la revolución de las comunicaciones y de la informática. Fortalezas y Debilidades En ésta parte del proceso del análisis del caso, usted desarrollará la primera parte del análisis DOFA, acrónimo de las palabras debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (en inglés SWOT). Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de la empresa del caso y el mercado en el cual compite. El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia aquellos factores claves para mantener una ventaja diferencial sostenible. Este análisis debe mostrar claramente las fortalezas y debilidades diferenciales internas de la empresa y las fortalezas y debilidades internas de los principales competidores. Las oportunidades y amenazas son externas. Las fortalezas y las debilidades surgiran durante el análisis de la situación. Durante su análisis mire con detenimiento cada una de las áreas siguientes, sin que ésta lista sea exhaustiva: Problemas, oportunidades y amenazas Si usted ha hecho un buen análisis de la situación, estará listo para realizar un análisis definitivo de los problemas críticos, oportunidades y amenazas que confronta la empresa del caso. A – Problemas Por favor lea EL Arte de pensar estratégicamente. Allí encontrará cómo hacer la disección de los problemas. Se dará cuenta que la fórmula magistral para enfrentarlos no es recetando remedios para los síntomas, sino identificando y examinando con profundidad los asuntos críticos del problema mediante un claro entendimiento de cada uno de los elementos de la situación. Si desde el principio hizo las preguntas acertadas orientadas hacia la solución y llevó a cabo los análisis apropiados, le será más fácil aportar soluciones concretas y prácticas. B – Oportunidades Encontrar oportunidades de negocios no significa que su próximo paso es entrar en acción. Usted primero debe evaluar el atractivo de esas oportunidades, su probabilidad de éxito y ver si las fortalezas y recursos de la empresa pueden aprovechar esa oportunidad para convertirla en una ventaja competitiva. Si así no son las circunstancias, su empresa no cuenta con valor estratégico alguno. C – Amenazas Bibliografía general 134 Seminario de Comunicación Organizacional Oportunidades y amenazas forman la parte externa del análisis DOFA. El ambiente externo de la empresa está conformado por variables socioculturales, económicas, políticas, legislativas, tecnológicas y competitivas que no están bajo nuestro control. Estas amenazas las debemos clasificar de acuerdo con su gravedad y probabilidad de ocurrencia que no es cosa distinta que crear un punto de vista con respecto al futuro. Bibliografía Richard Hodgetts, Año 1983, “Comportamiento en las Organizaciones” ,Mc Graw Hill, México. James L. Gibson, John M. Ivancevich, James H. Donnelly, Jr. Año 1994, “Las Organizaciones”Addison-Wesley Iberoamericana, Usa. BARQUERO CABRERO, José Daniel Comunicación y relaciones públicas : de los orígenes históricos al nuevo enfoque de planificación estratégica. México : McGraw-Hill, 2001. . BERLO, David K. El proceso de la comunicación : introducción a la teoría y a la práctica. Buenos Aires : El Ateneo", 1977 BONILLA GUTIÉRREZ,Carlos. Relaciones Públicas factor de competitividad para empresas e instituciones CECSA México, 1998. BLACK, Sam. ABC de las Relaciones Públicas. Todos los secretos y fundamentos. Ed. Gestión 2000, Madrid,1999. FERNANDEZ COLLADO, Carlos. La comunicación en las organizaciones: Ed. Trillas, . Bibliografía general 135 Seminario de Comunicación Organizacional Tema 4.-HERRAMIENTA Y TECNOLOGIAS COMUNICACIONALES Objetivo Particular El Alumno conocerá los elementos que le permitan estructurar una redacción clara, precisa y centrada en los objetivos por lograr. 4.1 Introducción La escritura como proceso En primer lugar, hay que señalar que la escritura es un momento dentro de un proceso en el cual planificar el trabajo, leer bibliografía teórica, realizar un trabajo de campo o ir a observar nuestro objeto de estudio son otros de los momentos de dicho proceso. Es decir: la escritura no es un momento mágico de inspiración, sino que es la etapa final de todo un proceso previo de investigación, lectura y análisis. 4.2 Redacción ejecutiva Cualidades y requisitos del buen estilo Gonzalo Martín Vivaldi, catedrático español, en su libro: “Géneros periodísticos”, menciona que el estilo, subjetivamente, es concebido como una proyección de la propia personalidad y objetivamente, como un modo de hacer consecutivo el género literario que se cultiva. Señala que no existe un solo estilo periodístico sino que son muchos los estilos existentes. “Depende todo del momento en que se escribe, del tema, del círculo de lectores para los que escribimos y del enfoque personal”. Vivaldi, destaca algunas cualidades o requisitos del buen estilo periodístico: Claridad: Escribe claro quien piensa claro. La persona que desee escribir en un periódico debe hacerlo para que todas las personas lo entiendan. Se necesita utilizar un lenguaje fácil, a base de palabras sencillas y frases breves. Es necesario que el periodista tenga una visión clara de los hechos ya que así los podrá trasmitir de la misma forma. Concisión: Resulta de utilizar las palabras precisas, justas y significativas que expresen lo que se quiere decir. La concisión permite la rapidez de la oración y permite con pocas palabras, ir al punto exacto. Densidad: Periodísticamente, este concepto se relaciona con la necesidad de que en que cada párrafo de la noticia, se presenten dos o más hechos que soporten lo que se escribe. Estilo denso se traduce en estilo significativo. Esto llevará a que cada palabra tenga un sentido. Bibliografía general 136 Seminario de Comunicación Organizacional Exactitud: Se busca que cada frase que escriba el periodista contenga significado. Esta exactitud debe estar tanto en los hechos que se narran como en las palabras que se utilizan para contarlos. Buscar siempre la palabra exacta. Precisión: Se requiere construir la frase con rigor lógico – psicológico; que permite huir de la ambigüedad de las palabras y acercase al punto exacto de la noticia. Para esto se necesita un orden en las ideas, capacidad de observación y visión calara de los hechos que ocurren. Sencillez: Se consigue al utilizar palabras de uso común. Ya que el periodismo es un medio de comunicación social el lenguaje que se emplee debe ser asequible a la mayoría. Naturalidad: La naturalidad se adquiere cuando el periodista transcribe en sus escritos gran parte de su personalidad, de lo que es. Periodísticamente el lenguaje natural también depende del tema. Originalidad: Consiste en decir cada cosa como se ve y como se siente. Chateaubriand, decía, que el “escritor no es el que no imita a nadie, sino aquél a quien nadie puede imitar”. Brevedad: Se llega a ser breve cuando se es denso y conciso, cualidades ya descritas anteriormente. Sin embargo no hay extensión para la brevedad: todo depende de lo que se tenga que decir o contar. Esta brevedad depende, también y en gran mayoría, por la limitación de espacio que en los diarios se permite En la práctica la brevedad significa que en cada frase haya una sola idea. Atracción: Simplemente es que el texto periodístico esté libre de oscuridad y simpleza. Que el lector se impaciente por leer algo ya que su lenguaje es tan vivaz que lo logra seducir. Como decía Pascal: “ En la elocuencia tiene que darse lo agradable y lo real; pero es preciso que lo agradable sea real”. Ritmo: Cada crónica, cada noticia, que se relata exige que se escriba en el tono al que pertenece, por ejemplo, escribir sobre un asesinato utilizando un tono filosófico. Color: Se da color a un hecho cuando se narra de una forma pintoresca. Este puede verse en la descripción y en la narración. Corrección y propiedad: Significa que el lenguaje del periódico debe estar gramaticalmente bien escrito, debe ser correcto. No olvidar las estructuras propias del periodismo, manteniendo un idioma digno, propio y correcto. Bibliografía general 137 Seminario de Comunicación Organizacional 4.3 Expresión oral Otro aspecto a destacarse es que la escritura es un lenguaje diferente al lenguaje oral. O dicho en otras palabras, no se escribe como se habla. En el lenguaje oral, por ejemplo, podemos emplear más deícticos (este, ese, aquel), que no hace falta hacer explícitos en una conversación, ya que el contexto donde uno emite un acto de habla repone los implícitos (yo le puedo decir a alguien: “Esta persona me cae simpática” señalándole a alguien con un dedo, mientras que en la escritura habrá que aclarar cuál es el referente de “esta persona”). Por otra parte, hay un aspecto discursivo a tenerse en cuenta. El sentido común, en muchos casos nos lleva a extraer una conclusión general a partir de una observación poco rigurosa (supongamos, si nos cruzamos en la vida con dos personas de cabello rubio que nos trataron mal, inferir que todos los rubios tratan mal a las personas). Frente a ello, el lenguaje de una tesis debe basarse en un sistema de evidencias que tenga validez como hipótesis, teoría o conjetura. Es decir, la interpretación de un fenómeno a analizarse no es libre en su totalidad. Todo aquello que se afirme, debe estar sustentado por evidencias, ya sean documentales o empíricas. La lengua escrita y más específicamente la científica (o académica, sería más apropiado decir) tiene sus propias reglas. Para definir cómo escribir nuestra tesis, las preguntas que debemos formularnos parten en primer lugar de indagar sobre aquellos aspectos clásicos de la teoría de la comunicación, en especial aquello que hace al emisor, al receptor, el mensaje y el código. 4.4 Comunicación multimedia Es cualquier combinación de texto, arte gráfico, sonido, animación y vídeo que llega a nosotros por computadora u otros medios electrónicos. Es un tema presentado con lujos de detalles. Cuando conjuga los elementos de multimedia fotografías y animación deslumbrantes, mezclando sonido, vídeo clips y textos informativos - puede electrizar a su auditorio; y si además le da control interactivo del proceso, quedarán encantado. Multimedia estimula los ojos, oídos, yemas de los dedos y, lo más importante, la cabeza. Multimedia se compone, como ya de describió, de combinaciones entrelazadas de elementos de texto, arte gráfico, sonido, animación y vídeo. Multimedia Interactiva: Es cuando se le permite al usuario final - el observador de un proyecto multimedia - controlar ciertos elementos de cuándo deben presentarse. Hipermedia: Bibliografía general 138 Seminario de Comunicación Organizacional Es cuando se proporciona una estructura ligados a través de los cuales el usuario puede navegar, entonces, multimedia interactiva de convierte en Hipermedia. Aunque la definición de multimedia es sencilla, hacer que trabaje puede ser complicado. No sólo se debe comprendes cómo hacer que cada elemento se levante y baile, sino también se necesita saber cómo utilizar la herramientas computacionales y las tecnologías de multimedia para que trabajen en conjunto. Las personas que tejen los hilos de multimedia para hacer una alfombra esplendorosa son desarrolladores de multimedia. Un proyecto de multimedia no tiene que ser interactivo para llamarse multimedia: los usuarios pueden reclinarse en el asiento y verlo como lo hacen en el cine o frente al televisor. En tales casos un proyecto es lineal, pues empieza y corre hasta el final, cuando se da el control de navegación a los usuarios para que exploren a voluntad el contenido, multimedia se convierte en no - lineal e interactiva, y es un puente personal muy poderoso hacia la información 4.5.- Nuevas tecnologías aplicadas a la comunicación organizacional El vertiginoso desarrollo de la ciencia y la técnica ha irrumpido en todos los ámbitos y niveles sociales, de modo que en los tiempos actuales la nueva tecnología se ha convertido en uno de los productos fundamentales del consumo de la modernidad. Como todo elemento “nuevo” en acelerado desarrollo que se gesta en el mundo, trae consigo cambios que repercuten en los procesos y fenómenos sociales, y más específicamente en la mente del ser humano, en su forma de vivir, pensar y hacer. En este sentido hablamos de impacto, de cómo ha impresionado en la sociedad las nuevas tecnologías, qué resistencias pueden provocar, reajustes, etc. Nos encontramos frente a tecnologías del conocimiento que afectan la forma en que sentimos y pensamos, lo que ha creado un ambiente comunicacional nuevo que influye en la forma de percibir el mundo. Así como existe una aceleración de la innovación tecnológica cuyo ritmo de crecimiento no ha sido asimilado por la sociedad ni en ocasiones aprovechado por las empresas con el fin de adecuar sus estructuras organizativas a las nuevas posibilidades que le ofrece. Al respecto el eminente investigador Enrique González Manet, plantea que el avance de las nuevas tecnologías, es tan rápido que aún no existe una visión de conjunto sobre las consecuencias económicas y sociales de las redes, satélites, Bibliografía general 139 Seminario de Comunicación Organizacional redes y medios audiovisuales (Boletín del Congreso Cultura y Desarrollo, 11/06/03/). En los tiempos actuales la tecnología ha pasado a ser una mercancía, uno de los productos fundamentales del consumo de la modernidad. Su impacto se extiende a todos aspectos de la vida, desde el cambio cultural, al de las organizaciones sociales, la política, entre otras. Como objetivo de nuestro trabajo nos acercaremos a su impacto en la educación, la cultura y la comunicación. Si tratáramos de definir estos términos, nos sería fácil percatarnos de que son tres procesos que se encuentran íntimamente relacionados pese a sus diferencias específicas, por ello no los separaremos. Para nuestro análisis partimos de que mediante la comunicación educamos y transmitimos nuestra cultura, al mismo tiempo que la enriquecemos, y precisamente la educación va a estar muy signada por esta, y como ya dijimos se lleva a cabo a través del proceso de comunicación. Son muchos los grupos e instituciones que tienen dentro de sus tareas la de educar, pero hablaremos de la institución escolar: la escuela por ser ella una de las principales reconocidas socialmente cuya labor central consiste en la educación de las nuevas generaciones. El desarrollo tecnológico –Internet, comunicaciones móviles, banda ancha, satélites, microondas, etc.– está produciendo cambios significativos en la estructura económica y social, y en el conjunto de las relaciones sociales. La información se ha convertido en el eje promotor de cambios sociales, económicos y culturales. El auge de las telecomunicaciones ha producido una transformación de las tecnologías de la información y de la comunicación, cuyo impacto ha afectado a todos los sectores de la economía y de la sociedad. La expansión de redes informáticas ha hecho posible la universalización de los intercambios y relaciones, al poner en comunicación a amplios sectores de ciudadanos residentes en espacios geográficos muy distantes entre sí. Los espacios nacionales se han visto superados por las tecnologías de las información que no tienen fronteras: informaciones políticas, militares, económicas – especialmente financieras–, sociales, empresariales, etc. se intercambian y se transmiten cada día por todo el mundo, de manera que nuestra vida está condicionada en cada momento por lo que está sucediendo a miles de kilómetros de distancia. Cualquier acontecimiento político o económico ocurrido en un país puede tener una repercusión importante en la actividad económica de otras naciones. La subida de los tipos de interés en Estados Unidos, por ejemplo, afecta al precio del dinero en Europa y, consiguientemente, a la liquidez monetaria de los ciudadanos, y por tanto, a sus posibilidades de consumo y bienestar. Bibliografía general 140 Seminario de Comunicación Organizacional La información ha contribuido a que los acontecimientos que se suceden a escala mundial, continental o nacional nos resulten más cercanos, y que la idea de la “aldea global” de MacLuhan se vaya haciendo realidad. Nuestra visión del mundo está adquiriendo una nueva dimensión por encima de países, comunidades y localidades, lo mismo que le sucede a las empresas. Estamos ante un nuevo modelo social, la “sociedad globalizada”, en el que las fronteras desaparecen en beneficio de los intercambios de ideas, mensajes, productos, servicios, personas... Importancia de las nuevas tecnologías Hoy en día, los progresos en las denominadas tecnologías de la información, que abarcan los equipos y aplicaciones informáticas y las telecomunicaciones, están teniendo un gran efecto. De hecho, se dice que estamos en un nuevo tipo de sociedad llamada Sociedad de la información o Sociedad de Conocimiento, que viene a reemplazar a los dos modelos socioeconómicos precedentes, la sociedad agraria y la sociedad industrial. En el modelo agrario, la explotación de la tierra era la manera de generar riqueza. En el modelo industrial, las nuevas tecnologías y los nuevos sistemas productivos, posibilitaron la fabricación masiva de productos de consumo. Sin embargo, la generación de la riqueza en la actualidad tiene que ver con otras maneras de proceder. Además de la importancia de la acumulación de capital y de la tecnología productiva, lo que en verdad se convierte en algo decisivo es saber qué quieren los clientes, qué hacen los competidores, dónde y a quién se puede comprar y vender en mejores condiciones, qué cambios legislativos pueden afectar a la empresa o a un sector, etcétera. En definitiva, resulta fundamental contar con la información oportuna para tomar las mejores decisiones en el momento adecuado. En esta situación las nuevas tecnologías de la información son muy relevantes. Permiten obtener y procesar mucha más información que los medios manuales. Así que las empresas invierten en ellas. Sin embargo, como cualquier tecnología, se debe tener presente que las TIC son sólo un instrumento (eso sí, muy potente y flexible) para la gestión de las empresas. Por tanto, es evidente que las nuevas tecnologías son un elemento imprescindible y en continuo desarrollo dentro de cualquier empresa. No obstante las tecnologías están mucho más presentes en las grandes empresas que en las medianas y pequeñas (PYME); esto se debe principalmente a la dimensión de la empresa y, como consecuencia, al ámbito de actuación de la misma y a su capacidad de inversión y gestión, aunque poco a poco esta diferencia se va acortando, ya que muchas PYME están empezando a ser conscientes de que el uso de las TIC es una cuestión clave para su expansión y supervivencia. Bibliografía general 141 Seminario de Comunicación Organizacional 4.6 La influencia de Internet Sin lugar a dudas, las nuevas tecnologías han llevado consigo un cambio espectacular y drástico en todas las empresas. En los últimos años cabe destacar a Internet como el elemento revolucionario, seguido de la telefonía móvil. En escaso tiempo Internet se ha hecho imprescindible en cualquier empresa, con independencia de su tamaño, y tal ha sido su influencia, que la mayor parte de los hogares españoles lo utiliza constantemente. Aun queda camino por recorrer, pero ya se empiezan a ver casos de empresas en las que los conceptos tradicionales desaparecen a consecuencia de Internet. Una de las consecuencias más claras es el cuestionamiento de los planteamientos tradicionales sobre el tamaño. Ya existen empresas que operan en Internet con un ámbito de operaciones mundial y, sin embargo, son consideradas pequeñas o medianas bajo los parámetros tradicionales de número de empleados o cifra de inversiones en activo fijo. La mayoría de la sociedad realiza un uso diario del ordenador, cuya utilización tiene lugar sobre todo en el hogar y en el centro de trabajo. Por tanto, podemos deducir, que gran parte del uso tiene un objetivo laboral (todo el tiempo empleado en el trabajo y parte del dedicado en casa, ya que muchas personas prefieren trabajar en casa. En cuanto al uso de Internet, es más reducido, sobre todo en las PYMES. Así, diversos estudios destacan que las organizaciones no están consiguiendo mejorar sus resultados empleando Internet por una o varia de las siguientes causas: Desconocimiento total o parcial de las importantes oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías en general (e Internet en particular) Poco apoyo por parte de la dirección. Retorno de la inversión poco claro. Se subestiman las posibilidades que brinda Internet a la empresa. Falta de planificación en el proceso de integración de Internet. Falta de personal cualificado para este área. No se remodelan los procesos de la empresa para la correcta adecuación del negocio. No se tiene como prioritario. Resistencia al cambio. Falta de metodología en el desarrollo del proyecto. Con lo que, como se puede observar aún hay mucho camino por recorrer aunque muchas de ellas ya han dado el primer paso. Las PYMES tienen multitud de posibilidades en Internet, con un enfoque distinto a las multinacionales, pues sus inversiones son necesariamente mucho menores, pero tienen muchísimas posibilidades por delante. Bibliografía general 142 Seminario de Comunicación Organizacional Las tecnologías aplicadas al Marketing Al igual que Internet, el Marketing ha ido ligado a la “empresa de los últimos años”. Es el modo específico de ejecutar o llevar a cabo la relación de intercambio que consiste en identificar, crear, desarrollar y servir a la demanda. Es fácil pensar a partir de la definición, que la tecnología tiene una importancia vital dentro del Marketing. La tecnología en los últimos años ha transformado la oferta a la que puede optar el consumidor; productos que hace años solo estaban al alcance de pocos consumidores, hoy en día son productos que se utilizan en todos los hogares. El ritmo al que se suceden las innovaciones está transformando el mercado de manera radical. Entre los procesos normales de funcionamiento de una empresa, los procesos comerciales, de atención al cliente y marketing, a través de un contacto directo a través de los canales habituales de ventas, o establecido por medio de un Contact Center (Call Center), son probablemente los más importantes para el éxito de todo negocio. Son los principales responsables de la entrada de ingresos, de la fidelización de los clientes y, en gran medida, de la diferenciación de la competencia. A este bloque de procesos se les puede denominar de forma genérica como “Marketing y Ventas” y su mejora y optimización debería ser una de las prioridades de todas las empresas, y en especial de las de menos recursos como las PYMES. Sin embargo, las PYMES, en general, no son grandes utilizadoras de soluciones de marketing. Las principales razones para esta situación son: la escasa formación y el desconocimiento de las mismas, el excesivo precio de las soluciones de este tipo existentes en el mercado y la falta de tiempo para planificar y desarrollar acciones de marketing. En los últimos años, la explosión de la Sociedad de la Información y las mejoras en las comunicaciones ha dado lugar al desarrollo de aplicaciones y herramientas que permiten evolucionar y sacar el máximo provecho de los procesos de negocio tradicionales, facilitando así, por ejemplo, un claro aumento de la productividad y una sustancial mejora en la relación y conocimiento de los clientes. Sin embargo, la experiencia adquirida en los últimos años y la crisis del sector tecnológico en especial, han demostrado que la tecnología en sí no es una solución para las empresas, sino que su valor está en que facilita la mejora y optimización de sus procesos de negocio. Bibliografía general 143 Seminario de Comunicación Organizacional Bibliografía Amaro Barriga Manuel, “ Camino de redacción : conciencia comunicativa”, Mexico, 2000 MatiasPaul, “ La Ciudad de Internet” Ed. Edicions Bellaterra, 1998 García Caeiro, Ignasi, “Expresión Oral”, Ed. Alambra, 1988 http://www.razonypalabra.org.mx/anterior.html Bibliografía general 144
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