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EL COACHING COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN DE LOS DIRECTIVOS ESCOLARES PARA ACOMPAÑAR PERSONAS Miguel Rivera Alvarado Coach Ontológico [email protected] 1
www.aptra.cl Introducción En el artículo anterior “Las competencias conversacionales de los directivos escolares” se afirmaba que la función de los directivos apunta básicamente a hacerse responsable de tres importantes dimensiones: dirigir, acompañar en influir en personas; desarrollar y gestionar determinados procesos a través de la coordinación de acciones y finalmente garantizar y asegurar resultados. En síntesis: personas, procesos y resultados son los ejes articuladores y focos de toda gestión directiva. Señalamos también que estas dimensiones los directivos escolares las desarrollan a través de poderosas y particulares conversaciones que se van articulando pacientemente en ese tejido conversacional que es una comunidad escolar. Y toda conversación está constituida siempre de la tríada Lenguaje-­‐Emoción-­‐Cuerpo. En este ejercicio cotidiano, cada vez que un directivo o director abre una conversación, requiere un cuerpo para poder sostenerla (prácticas corporales) una emoción particular (repertorio emocional) y determinadas narrativas (distinciones lingüísticas). En el presente artículo, nos haremos cargo de la primera gran dimensión del liderazgo y responsabilidad directiva: el de dirigir, acompañar e influir en personas, las personas que están a su cargo y que son otros directivos, jefes departamentales y profesores en general. Surge entonces el Coaching, como una herramienta de gestión para que los directores y directivos escolares ejerzan su liderazgo a través de las personas. ¿Qué es el coaching? ¿Qué tipos de coaching existen? ¿Qué elementos tiene el coaching que pueden ser ocupados como herramientas de gestión? ¿existe diferencia entre el coaching, mentoring y couseling? Desde la experiencia directiva escolar y desde el campo de la asesoría y coaching directivo, observando numerosas prácticas de directores y equipos directivos a lo largo del país, nos parece oportuno recoger desde el coaching, sin apellidos, algunas herramientas que pueden resultar iluminadoras para dirigir, desarrollar y “movilizar-­‐desplazar” personas. Porque de esto se trata a la hora de dirigir personas: lograr sacarlas desde la habitual zona de comodidad en que habitamos los seres humanos y movilizarlos hacia otra zona, que llamamos “Zona de desafío”, tránsito que estará marcado siempre por la incertidumbre, el desacomodo, pero que permitirá al final del camino, sacar lo mejor de cada uno para agregarle valor a la organización. De ese tránsito se encarga el coaching y sus herramientas. (Rivera, 2013) 1
www.aptra.cl Aprendizajes Transformacionales, es un Centro de investigación y consultoría en desarrollo organizacional en instituciones educativas, que se dedica al Mentoring, Coaching y Counseling Ontológico. 1.-­‐ Coaching, definiciones y precisiones Mucho se discute acerca de la etimología u origen de la palabra “Coaching”. Desde el inglés, coaching sería el proceso de entrenamiento, principalmente deportivo, que realiza un Coach= entrenador de un equipo o un atleta en particular para llevarlo a su mejor rendimiento. En el siglo XV en la ciudad húngara de Kocs, parada obligada de los viajeros que transitaban entre Viena y Budapest, se utilizaba un carruaje muy cómodo para transportar personas, con el nombre de “Kocsi Szeker” o carruaje de kocs. Este término pasó al alemán como Kutsche, al italiano como Cocchio, al inglés como Coach y al español como Coche. Es sin embargo del francés, donde con mayor fuerza emerge el origen de este concepto: carruaje para trasladar, movilizar, desplazar personas a cargo de un coach o conductor. En este sentido histórico, el coaching es el proceso de desplazamiento de una persona desde un lugar a otro, en un coche a cargo de un coach (conductor). En términos más actuales, podemos definir el coaching, siguiendo a John Whitmore(2011), como “el proceso para liberar el potencial interior de cada persona, para incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle”. También se puede llamar coaching al “proceso conversacional entre dos personas o más en la que un Coach (profesional que lleva el proceso) un Coachee (persona destinatario) trabajan para lograr los objetivos definidos por el Coachee”(Thomas Leonard,1998). Existen diversos tipos de Coaching, así como una variedad de escuelas y corrientes. Simplificando la presentación, podemos mencionar dos grandes grupos; el Coaching Ejecutivo, que está orientado a mejorar aspectos específicos de una tarea, una función, una habilidad o desempeño. El Coaching de Vida, donde lo que se busca es generar mejoras o descubrimientos en competencias más bien genéricas o conductuales, no restringidas a un ámbito particular, sino orientadas a una mejor comprensión del fenómeno humano. Dentro de este campo se encuentra el Coaching Ontológico, desde donde arranca nuestra propuesta y formación. 2.-­‐ Mentoring y Counseling Ahora bien, en muchas ocasiones se confunde y se asocia como sinónimos otros dos procesos, que si bien son complementarios en una organización, son bien distintos: Mentoring y Counseling. El Mentoring (inspirado en la historia de la Odisea, donde Mentor, se hace cargo de Telémaco, hijo de Ulises) es un proceso que disponen determinadas organizaciones para formar a las nuevas y jóvenes incorporaciones. En el ámbito escolar, es un proceso formativo donde un profesor senior, de experiencia, con comprobados resultados en su desempeño y reconocido al interior por sus pares, ofrece de manera sistemática y ordenada, consejo, información y guía en beneficio del desarrollo personal-­‐profesional del educador recién incorporado. Tiene como objetivo, el desarrollo de competencias técnicas, la transferencia de conocimientos estratégicos y tácticos (organización que genera conocimiento) y la retención de profesores valiosos y adecuados. En la práctica, observamos con frecuencia que muchos colegios hacen un muy buen proceso de reclutamiento, selección e inducción, pero fracasan porque olvidan que los profesores nuevos, requieren de instrucciones elementales para cumplir adecuadamente sus tareas y adecuarse a los requerimientos y exigencias de la institución. El Counseling, es lo que comúnmente se llama asesoría y es la contratación de un experto externo para que a través de visitas y entrevistas, se pronuncie frente a determinados problemas o desafíos puntuales que tiene un establecimiento educacional (convivencia escolar, evaluación estandarizada, curriculum, etc.). En culturas escolares anglosajonas, se le llama “Amigo crítico”, quien ilumina desde fuera cuestiones que desde la propia organización no se visualizan. Busca servir de mirada externa a problemas estratégicos de la escuela mediante el consejo oportuno a los líderes o directivos. Valorando el aporte gravitante que el Mentoring (estrategia interna) y el Counseling (estrategia externa) realizan para el desarrollo organizacional de las instituciones educativas, es necesario hacer esta distinción, para diferenciarla del Coaching. 3.-­‐ El coaching como oportunidad para aprender y emprender Aclarados los conceptos de mentoring y counseling, es necesario constatar un hecho a partir de la observación prolija de culturas y ambientes escolares a lo largo del país: nuestra capacidad de desempeño está en los hechos, muy por debajo de nuestro potencial. Cuando conversamos con profesores a partir de sus trayectorias, formación y expectativas, nos damos cuenta que no existe una correlación entre aquello que declaran, pueden y quieren aportar, con aquello que efectivamente están sacando a la luz y desarrollando. Es necesario asumir la transformación como perspectiva central de nuestra mirada al mundo, a la sociedad y a la escuela. Los educadores, así como los estudiantes y padres, no solo son objeto de las transformaciones que experimenta el mundo y el sistema, sino que son a su vez fuerza transformadora. En este sentido, la base educacional de nuestra propuesta de coaching, se centra en que, los educadores al interior del colegio (independiente que sean directivos o profesores de aula) tienen dos grandes desafíos: • El desafío de transformarse a sí mismos, como personas y educadores: es el desafío del Aprender, que en la actualidad se expresa en desaprender y reaprender de manera permanente. • El desafío de transformar el mundo que habitamos, de hacer una diferencia con nuestra existencia, de dejar huella, de trascender. Es el desafío del Emprender. En otras palabras, los que primero aprenden y deben estar permanentemente aprendiendo, son y somos los educadores. Desde ese espacio para el aprendizaje es posible construir un nuevo clima de aula y de colegio: en el que todos, independiente de la edad, formación o cargo pueden enseñar y aprender. Reconocer esta realidad, marca un nuevo tipo de relación al interior de la organización: La escuela definida como una organización abierta al aprendizaje. El segundo desafío es relevante: entender que el accionar propio y característico de un educador es provocar los cambios en sus estudiantes, es decir, hacer que aquello que no existía, se convierta en realidad. El desafío del emprender busca concretar en el presente, los cambios que esperamos ver en el futuro, a través de determinadas acciones. Reconocer esta realidad, marca una nueva relación de las aulas, asignaturas y la escuela con la sociedad: La organización definida como un espacio abierto a la innovación y el emprendimiento a través de proyectos. En consecuencia, podemos señalar en palabras de R. Echeverría(2010), que el Coaching se hace cargo de la siguiente distinción: “Tengo un problema que me afecta. No se como resolverlo. Dado que tú tienes distinciones y competencias que yo no tengo, te pido que me ayudes a ver lo que no veo y a hacer lo que hoy no puedo”. Esto es sin duda, la base de todo proceso de Coaching. Es una práctica de aprendizaje no terapéutica, y de emprendimiento no empresarial que tiene un rasgo particular: está abierta a la posibilidad de una transformación profunda. Y esto es central al interior de una Comunidad escolar: los maestros, los educadores o profesores, son expertos o especialistas no en enseñanza sino en aprendizaje (esta es la razón de ser de una escuela y de sus profesores), son o debiesen ser los primeros que viven en carne propia su transformación personal, la misma que quieren que ocurra en sus estudiantes, pero ¿es esto lo que vemos habitualmente en nuestras aulas y escuelas? Lamentablemente No. Hemos anquilosado una forma de entender la escuela que ya no resiste más: esa que repetía hasta el cansancio que la escuela enseñaban los profesores y aprendían los estudiantes. Ese mundo ya cambio, ya no existe. Se requiere una transformación profunda y para eso, surgen dos verbos: Movilizar y Desplazar. Nos hace mucho sentido que “los seres humanos, vivimos no solo en el presente, sino en toda la estructura de la temporalidad. Somos también lo que quisimos ser y no fuimos. Ello es parte de nosotros en el presente. De la misma forma, somos lo que aspiramos a ser y aún no alcanzamos. Somos nuestros sueños de un futuro diferente y ello también vive en el presente” (R. Echeverría, 2010). Es aquí donde se ancla la estructura del Coaching y sus posibilidades: somos un ser que nos invita a devenir distintos, a transformarnos, a ser mejores, independiente de la edad, experiencia profesional o ciclo de vida. Por lo tanto el Coaching apunta a recuperar la capacidad de expandir nuestra capacidad de acción. 4.-­‐ Herramientas del Coaching para movilizar y desplazar personas Existen a nuestro juicio 4 herramientas del Coaching que adscribimos y desarrollamos, que perfectamente, los directivos y directores escolares, pueden hacer uso (sin que por ello se conviertan en Coach, o nosotros pretender mediante estas herramientas, buscar que lo hagan) para dirigir, motivar y acompañar personas. Estas son: La Conexión emocional, Indagación, Retroalimentación y Peticiones. 4.1.-­‐ Conexión Emocional La entendemos como una condición primaria para que se construya cualquier relación de confianza entre dos o más personas. Comienza con la construcción del espacio para sentirse aceptado, respetado, valorado y acogido. Cuanto temor observamos en las relaciones escolares a partir de la no existencia de estos saludables y necesarios ambientes. Es el esfuerzo, dedicación, tiempo y cuidado para construir un espacio donde empatizar con el otro o con los otros en virtud de mirar y mirarse como legítimos otros, tan iguales en dignidad y derechos y tan diferentes en gustos, intereses y motivaciones. La conexión emocional es el efecto que se produce a raíz de las interacciones en que dos o más personas “resuenan” (Losada, 2009); algo de lo que el otro dice, produce un efecto en mí, y sobre eso yo actuo, interactuo generando una resonancia en los otros. Es la capacidad de visualizar en que emoción está el otro o el equipo, en que emoción se encuentra uno y particularmente hacia que emoción se quiere conducir la conversación o encuentro. En función de esa emoción que quiero construir, incorporamos determinadas “prácticas corporales” que acompañarán este proceso (que está hecho de detalles) que es un continuo: cuerpo, manos, rostro, piernas, respiración, mirada, inclinación de la cabeza, etc. Todos esos patrones convertidos en prácticas constituyen los antecedentes previos para constituir la conexión emocional. Es la conexión emocional, el primer gran objetivo que debe alcanzar un directivo responsable de las personas, entendiendo eso sí que cada persona, grupo y equipo es diferente y requiere ser mirado y acompañado desde su particularidad. La capacidad de sintonizar con los otros, es una primera habilidad de cualquier líder. Esto se demuestra por la preocupación hacia las personas, no hacia la tarea (ya habrá tiempo para ello) y tampoco a los logros pasados o expertizaje técnico del directivo. Esta conexión se convierte en un desafío del directivo en todas las conversaciones y relaciones que construye en su comunidad escolar: sostenedores, directivos, profesores, estudiantes y padres Y esto que es válido entre adultos, cobra mayor relevancia cuando se trata de la sala de clases. Numerosas investigaciones muestra que el factor de contexto que explica los mejores resultados en el aula, es la conexión emocional entre profesor y sus estudiantes. (PERCE, 1997; SERCE, 2006). 4.2.-­‐ La Indagación Preguntar siempre, preguntar una y otra vez, indagar antes que proponer, para saber y conocer que le pasa al otro. Cada vez que un profesor llega a la oficina de un directivo hay una inquietud que está detrás, que es necesario sacar a la luz, ¿Qué le inquieta? ¿Qué le preocupa? ¿Qué es lo que lo trae hasta aquí? La habilidad de hacer buenas preguntas es clave. Afirmamos que la calidad de una interacción y de una conversación tiene que ver con la calidad de las preguntas que se formulan y que alimentan y profundizan una conversación. Un directivo que utiliza esta herramienta, cada vez que inicia una reunión con su equipo (llámese también centro de alumnos, consejo de profesores, consejo departamental, de ciclo, estudiantes, padres, etc.) o se entrevista con un profesor, parte preguntando, indagando, inquiriendo como una legítima preocupación por el otro. A partir de esas preguntas iniciales, surgen otras preguntas que van permitiendo abrirse a la escucha de aquello que resulta desconocido y que si no hacemos, jamás accederemos. La habilidad de hacer buenas preguntas tiene insospechadas consecuencias. La primera, en el otro provoca el sentimiento de sentirse escuchado y legitimado. “Mi jefe se interesa por mí” , “ mi directora me escucha”, “mi profesora se preocupa de lo que me pasa”, son declaraciones significativas que van construyendo realidad: ¡las personas importan!. Indagamos porque queremos escuchar, preguntamos porque sabemos que la realidad está construida a partir de las distintas miradas de diferentes observadores. La calidad de las preguntas determina también la calidad de la interacción. En muchas ocasiones, los profesores se quejan que los alumnos no participan en las clases, pero la responsabilidad es del profesor(a) quién debe hacer buenas preguntas. Si queremos evaluar la calidad de una clase sólo observando las interacciones, debemos evaluar la cantidad y calidad de las preguntas que allí se dan. A preguntas más desafiantes, mayor interacción y participación. El principal criterio para evaluar la calidad de una pregunta es reconocer en ella si es expansiva o restrictiva, es decir, si devela misterios o se acota a monosílabos. Las clásicas preguntas al cierre de una clase: “¿entendieron? Siiiii ¿Alguna duda? Noooo”, son sintomáticas de una pobre indagación. Existen en la actualidad diversas prácticas y ejercicios para aprender a realizar buenas preguntas a partir del reconocimiento de la indagación horizontal, vertical y ortogonal2. Hay una profesión que basa gran parte de su éxito en la habilidad de hacer buenas preguntas: La medicina y los médicos. Y el propósito de estas preguntas es construir un muy buen diagnóstico del paciente 2
Ver: Arte y práctica de la indagación en las organizaciones educacionales. Artículo publicado en www.aptra.cl para ser certero en el descubrimiento y tratamiento de la enfermedad para producir la cura. Podemos aprender mucho los docentes de lasi capacidades indagatorias de los médicos para transferirlas a la escuela y las aulas. 4.3.-­‐ La retroalimentación Pocos factores inciden tan fuertemente en el desempeño de los equipos y personas como la manera como sus integrantes se retroalimentan o definitivamente no se retroalimentan. Las posibilidades de aprendizaje, mejoramiento, enmienda, corrección e innovación radican en esta práctica. Las personas (profesores y estudiantes), necesitan saber que se espera de ellas en un proyecto, en un año escolar, en una particular tarea o evento. En muchas ocasiones observamos no pocos sufrimientos de docentes que angustiados durante el año tejen una serie de interpretaciones y especulaciones al no saber cómo está siendo evaluado su trabajo, porque “nadie les ha dicho nada”. El principal objetivo de dar/recibir retroalimentación surge del interés de hacerse cargo tanto de lo que no está funcionando (insuficiencias en el desempeño) como de aquello que si ocurre y de manera sobresaliente o destacada. Esto significa que la retroalimentación puede tener dos componentes: Corrección, para enmendar lo que debe ser modificado y Reconocimiento, para felicitar y estimular las buenas prácticas.3 En diferentes sesiones de Coaching, incluso directivo, escuchamos con preocupación el temor a que llegado fin de año “me puedan despedir”, generando una serie de interpretaciones de distintas acciones. Observamos también resistencia a todo aquello que pueda sonar a crítica, en las que se diluye la propia responsabilidad para explicar y luego justificar resultados insatisfactorios. Todo este sufrimiento se puede disolver si en un período escolar, entregamos (y somos capaces de recibir) 3 tipos de retroalimentación: fijación de objetivos (lo que se espera) de proceso (transcurrido la mitad del tiempo) y al final, una vez concluido el período (producto). Saber dar/recibir retroalimentación sostienen algunos, es un arte. Nosotros afirmamos que es una práctica que se aprende, se entrena y se realiza. Algunas de las prácticas para que los directivos y profesores(as) entreguen retroalimentación debiesen ser las siguientes: preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad; crear contexto; no etiquetar ni personalizar, tampoco generalizar ni exagerar, no emitir juicios sobre intenciones-­‐motivos, referirse a las acciones del otro, jamás a la persona ( no es lo mismo decir: “llegaste atrasado el día martes a clases sin avisar” que enrostrar: “eres un impuntual”); referirse a como esas acciones en la opinión de quien retroalimenta tienen resultados negativos (“tu atraso del martes, dejó a tu curso 20 minutos sin clases”); no invocar el nombre de otros en falso (“la Directora está indignada con tu atraso”); indagar el punto de vista del otro para escucharlo y finalmente pedir cambios concretos en el comportamiento y desempeño del otro. 4.4.-­‐ La Petición/Peticiones Esta última herramienta/práctica es quizás el ejercicio más potente que puede realizar un directivo como parte del proceso de acompañamiento. Las prácticas explicadas anteriormente se ordenan y están subordinadas en torno a esta última. Cada una de ellas cumple una función. La conexión 3
Ver : La retroalimentación, base de todo proceso de mejora personal y organizacional en www.aptra.cl emocional busca acoger, la indagación pretende escuchar, la retroalimentación tiene como norte la mejora. Todas ellas cumplen una función central: articularse para terminar desafiando a las personas a través de peticiones que buscan sacar su máximo potencial a la luz. Estas peticiones planteadas siempre como invitaciones a la acción, ocurren en el campo del aprender (transformación personal) y del emprender (transformación del entorno) y pueden resumirse genéricamente de la siguiente manera ¿Que necesitas aprender para sostener la transformación que anhelas? ¿Qué acciones estás dispuesto(a) a realizar para transformar este entorno? El objetivo que cumple esta práctica es muy audaz porque busca desafiar, empujar y provocar, al mostrar un horizonte distinto, nunca antes visualizado, pero que después de hecha la invitación, genera cambios y realidades distintas. Cuantos proyectos y sueños que sólo anidaban como ideas dispersas se articulan y cobran vida en una conversación de esta naturaleza para convertirse en realidad. Programas de perfeccionamiento, alianzas estratégicas, fundación de centros, clubes y asociaciones, creación de una jornada, elaboración de un modelo hasta la solución de un particular problema, proyectos de aula, surgen a partir de peticiones que un directivo ha realizado a un profesor(a) o un profesor(a) realiza a sus estudiantes. Cuando en diversas interacciones grupales en colegios y organizaciones les preguntamos a los profesores(as) de que “jefes(as)-­‐directores(as)” se recuerdan y por qué, las respuestas mayoritarias se encuentran en aquellos que fueron marcados por los que confiaron en ellos, y los escucharon, pero particularmente por aquellos que los desafiaron a expandir sus límites, a tomar riesgos, a atreverse a dirigir acciones que nunca habían imaginado, en definitiva, los empujaron a las zonas de “frontera y a la periferia”, lugares propicios para la transformación, innovación y el emprendimiento. Hacer peticiones, tiene que ver con solicitar algo que queremos que ocurra en el futuro como acción y ese algo se lo pedimos a alguien en particular, con el que hemos construido una relación, lo hemos escuchado y conocemos sus potencialidades. Acompañar a las personas es en definitiva, creer en ellas, en ocasiones más aún que ellas mismas. Al hacerlo, su nuevo desempeño, le agregará mayor valor a la organización y aumentará su autoconfianza. BIBLIOGRAFÍA BLOCH, Susana (2006) Al Alba de las emociones. Santiago. Uqbar editores CASASSUS, Juan (2007), La educación del ser emocional. Santiago. Indigo/cuarto propio editorial ECHEVERRÍA, Rafael (2011) Ética y Coaching Ontológico, Santiago. JC Saez Editor ECHEVERRIA, Rafael (2009) Escritos sobre el Aprendizaje, Santiago. JC saez Editor GAIRÍN, Joaquín (2004) Mejorar la sociedad, mejorando las organizaciones educativas. Aportación a A. Villa(Coordinador, 2004) Dirección para la innovación: apertura de los centros a la sociedad del conocimiento. Bilbao:ICE Universidad Deusto-­‐Ed.Mensajero HARVARD BUSINESS ESSENTIALS,(2005) Coaching y Mentoring, Barcelona, Ediciones Deusto RIVERA, Miguel (2013) Modelo de formación en competencias directivas genéricas ontológicas en el marco de los estadios de desarrollo organizacional, en VI Congreso internacional sobre dirección de centros educativos, Ed. Universidad Deusto, Bilbao. SERCE(2007), Segundo estudio regional comparativo y explicativo en matemática, lenguaje, ciencias y factores asociados de América Latina.Lab. LLECE. Santiago. THOMAS, Leonard (1998) Coaching Forms Book. WHITMORE, John(2011) Coaching, el método para mejorar el rendimiento de las personas, Madrid, Paidos Ibérica.