0. INTRODUCCIÒN Las economías cuyo potencial de ingreso esta representado por productos del sector primario con un gran potencial de desarrollo, siempre han buscando mecanismos competitivos y estructuras adecuadas para la sostenibilidad en el futuro. En el Valle del Cauca, en los municipios de Ginebra, Guacari y específicamente en el sector de Guabitas, existen las condiciones que permiten la creación y el desarrollo de modelos que estimulen la expansión agrícola enfocada en la toma de oportunidades claras y el aprovechamiento eficiente de las tecnologías, con el fin de lograr un mayor posicionamiento y competitividad en el marco regional que ofrezca, de igual forma, un beneficio para la comunidad local (PIÑERES, 2002). Debido a la gran demanda que ha venido generando a lo largo del tiempo la uva Isabela en Colombia y particularmente en esta región, los agricultores se han visto en la necesidad de corregir sustanciales en la producción el déficit en de oferta buscando incrementos grandes extensiones de tierra; así mismo jalonando el fortalecimiento de diversos técnicas de producción y labores culturales que promueven un crecimiento y un desarrollo en el bienestar de la 1 comunidad, evidenciado principalmente en las condiciones de vida y un incremento particular en el empleo del sector. El papel de la agricultura en el marco de la economía, adquiere bases fundamentales dentro del bienestar y la calidad de vida de la comunidad. Su efecto se explica en el surgimiento de nuevas técnicas operativas en la materia, el avance de la ciencia enfocada a la productividad, y eficiencia en el sector en términos de conocimiento y condiciones geográficas. No obstante, el problema de investigación surge después de realizar1 una detallada evaluación empírica a la unidad de análisis, (Granja Viña Lunara), ubicada en el sector de Guabitas (Guacarí), en el Valle del cauca, y se observa que se encuentra amenazada en el sector productivo de la uva, por presentar una organización obsoleta e inadecuada y una gestión basada en el conocimiento empírico, debido a la poca adaptación de su administración a los cambios producidos en el sector motivados por el desarrollo de diversas investigaciones tanto en el uso eficiente de su infraestructura como el desarrollo del talento humano. Esta investigación se justifica a razón de un aumento sustancial de la importancia de la agricultura como sector productivo, donde cada vez toman más protagonismo la ciencia y las investigaciones al respecto, además de los cambios 1 HERNANDEZ, VARELA, “Diagnostico interno de la granja Viña Lunara, comportamiento de los factores de producción por actividad económica”, Guabitas, Valle del Cauca, 2006. 2 estructurales en el sector, el fortalecimiento de la economía del conocimiento, la tecnología y la creciente demanda; han reflejado esta situación directamente en los costos de producción y la productividad de las empresas productoras de estos bienes primarios en la región. Desarrollando un modelo organizacional, le permitiría a Viña Lunara mejorar los procesos de producción y la eficiencia de dichos procesos, para ser competitivo a nivel local, regional y participar en la cadena hortofrutícola del plan de desarrollo del Valle del cauca, incrementando la producción de la uva que esta arraigado en su cultura. Además de buscar la tecnología más apropiada a las condiciones del medio. Con ello también se genera potencial de empleo, permitiendo participar a la empresa en la reducción de la delincuencia y subversión en la región, por otro lado estimularía la economía en términos de calidad, educación y cultura, y a su vez, en la conformación de una estructura competitiva bajo un esquema de cooperación y asociatividad.2 El “diseño de un plan de gestión organizacional para el cultivo de la uva Isabela en la Granja Viña Lunara ubicada en el sector de Guabitas, Valle del Cauca”, es fuente primordial de ventaja competitiva, que estimula la vinculación de la gestión empresarial y sustituye de antemano la necesidad evidente de lograr un mayor 2 Redes comerciales, cadenas productivas, cluster. 3 beneficio optimizando el uso de los recursos, expresado en un “desarrollo sostenible y un crecimiento progresivo” de la actividad económica propia de la granja y la región. Dicho en otras palabras, la visión de éste proyecto abarca una concepción filosófica que define al ser humano como artífice del bienestar propio y el de su comunidad, y se identifica como herramienta de gestión empresarial para el enriquecimiento de los negocios en procura de un mayor progreso y cobertura en la producción de uva Isabela en esta región del Valle del Cauca. La investigación tiene como objetivo principal desarrollar un plan de gestión organizacional, de manera que contribuya al logro de una sostenibilidad comercial y al mejoramiento de los procesos productivos de la uva Isabela en la granja Viña Lunara, ubicada en la región de Guabitas, Valle del Cauca. Para ello, se identificaron las experiencias del entorno sobre organización y producción de la uva Isabela en la región de Guabitas en el Valle del Cauca, se analizar los factores del entorno que le facilitarían y/u obstaculizarían la producción de la uva., mediante la identificación de su modelo de negocio, se Identificaron las ventajas competitivas y comparativas del sector, para así buscar la manera de contribuir al mejoramiento del proceso productivo y de comercialización de la uva en Viña Lunara y finalmente se planteo un mecanismo de organización administrativa que le permitiera al cultivo de la uva, sostenerse y posicionarse en los mercados locales. 4 El desarrollo de este trabajo de grado se asocia a una metodología de investigación no experimental, basada en hechos coyunturales3. El proyecto no pretende afectar la razónabilidad de las variables del estudio, por el contrario, trata de explicar fenómenos para la construcción de un plan de gestión organizacional sustentado teóricamente y de aplicación para futuras investigaciones no exploratorias4. En suma, se espera que el lector comprenda la importancia de la optimización en el uso eficiente de los recursos y una mejor forma de organizar los cultivos de la uva Isabela en el Valle del Cauca, mediante la presentación de este documento que no compromete de manera alguna la ética profesional de sus autores ni de sus colaboradores al igual que el buen nombre de su institución rectora. 3 Entiéndase como un momento estático en el tiempo referente a una situación y objeto de análisis, ubicado en un contexto geográfico, político, social o económico en particular. 4 Este trabajo de grado busca entre otras cosas servir como base de aplicación para futuros estudios al respecto, estudios que requieran un mayor nivel de análisis. 5 1. MARCO REFERENCIAL 1.1. MARCO CONTEXTUAL: La investigación se desarrolló en el marco de la empresa Viña Lunara, granja agropecuaria de propiedad privada, productora de bienes agrícolas en la región de Guabitas – Valle del Cauca, cuenta con 4 Ha. sembradas en uva Isabela, actualmente solo existen en producción 2.7 Ha, tiene una producción histórica promedio de 138 – 140 Ton/año, el talento humano esta compuesto por un administrador y tres (3) operarios permanentes y ocho (8) operarios ocasionales o indirectos. Se encuentra a 5 Km. de la cordillera Central. La vía de acceso, es la carretera que conduce al ingenio Pichichi, la granja esta ubicada en la margen izquierda de esta. Con clima cálido, temperatura de 24˚C y una altura de 970 msnm5. Los proveedores de insumos para la producción de la uva, y los productores se encuentran concentrados dentro de la región. Los intermediarios distribuyen la Uva producida principalmente dentro de la región. 5 Metros sobre el nivel del mar. 6 1.2. MARCO CONCEPTUAL: En los países emergentes ha habido una corriente característica influenciada por llevar en la base de su desarrollo económico sus productos primarios aprovechando cada una de sus ventajas comparativas. Un estudio hecho sobre el futuro de la agricultura6 muestran las bases para el crecimiento en este sector: • El mantener e incrementar la competitividad, no tanto como ampliar la frontera agrícola o incrementar el área cultivada. Como hacer una agricultura sostenible, rentable y competitiva, como lograr un equilibrio social en el agro, entre este y los centros urbano- industriales. • La agricultura debe concebirse como un sector ampliado, como un complejo agro industrial y, no como un sector extractivo simplemente de productos de bienes primarios. Lo que implica hacer un seguimiento y evaluación permanente del sistema agro alimentario y de los diversos eslabonamientos de la agricultura hacia delante y hacia atrás7. El concepto de ser humano del presente trabajo refleja aspectos sociales de suprema importancia, definido como un ser natural en constante cambio y evolución, con necesidad de relacionarse. Es por ello que el estudio enfatiza en la 6 MACHADO, Absalon. “políticas de desarrollo para la agricultura” En: “integración y equidad desarrollo democracia y política social” 1998. p 203 7 Ibíd. P 215 7 importancia del bienestar social y desarrollo económico, como fuente primordial de ventaja competitiva. Desde una perspectiva académica y personal, la investigación se enmarca dentro de un contexto donde prevalecen los valores sociales y la importancia del hombre como fuente primordial de desarrollo y crecimiento económico, en donde la realidad parece mostrar que la vida humana no vale nada, hay guerras, violación de los derechos humanos, hambre, pobreza, donde la visión de que el hombre y la sociedad es lo más importante, pasa a un segundo plano, Sin embargo esta investigación pretende luchar contra esta inacción, o por lo menos contribuir basada en una premisa fundamental: La responsabilidad social y desarrollo económico. En este sentido, para dar cumplimiento al objetivo de esta investigación, es imperante la utilización de teorías administrativas que apoyen y guíen el proyecto, por tal razón, el marco teórico se enfoca en planteamientos realizados por Michael Porter acerca de la cadena de valor dentro de una organización y las estrategias de competitividad basadas en el análisis de sectores productivos. Su filosofía puede resumirse en la gestión del conocimiento empresarial basado en la estrategia competitiva. El guru de la estrategia competitiva y autor de importantes 8 libros, define valor como “la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona”8. Las actividades de valor se dividen en: • Actividades primarias: actividades que tienen que ver con la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así como asistencia posterior a la venta. Conformadas por 5 categorías: logística interna, operaciones, logística externa, mercadotecnia, ventas y servicio. • Actividades de apoyo: actividades que se sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre si, proporcionando en insumos comprados, tecnología, recursos humanos y funciones de toda la empresa. Conformadas por 4 categorías: abastecimiento, desarrollo tecnológico, administración de recursos humanos, infraestructura de la empresa. PORTER, expone en su obra Estrategia Competitiva, que “la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente”, “la estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas potenciales disponibles para la empresa.”, además el autor agrega 8 PORTER, Michael E, los cluster y la competencia, Gestion/Harvard Business Review, volumen II, pag 114129, 1999. 9 que “el análisis de la estructura también se aplica al diagnóstico de la competencia industrial en cualquier país o en el mercado internacional aunque puedan diferir algunas circunstancias institucionales”. La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de la competencia. Es importante analizar las posibilidades que el sector en materia de desarrollo y competitividad, y es por ello que el autor formula: “la amenaza del ingreso a un sector depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, aunada a la reacción de los competidores existentes que debe esperar al que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja”. 9 Chiavenato, Idalberto por su parte, usa el DOFA10 para identificar mediante un análisis interno las fortalezas y las debilidades de la empresa y mediante un análisis externo las oportunidades y las amenazas en el mercado de la estructura competitiva en su entorno. 9 PORTER, Michael E, Estrategia competitiva, CECSA, México, 1998 vigésima quinta edición, Cáp. 1, Pág. 22-27 10 Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Editorial Mc Graw Hill. Colombia 1.998. 10 2. MATERIALES Y MÈTODOS 2.1 MATERIALES • La Empresa productora de uva Viña Lunara • Información de fuentes secundarias • Registros internos de la granja. • Encuestas auto dirigidas a especialistas en el tema • Grupos focales con operarios y especialistas en el tema. 2.2 METODOS Es una investigación tipo Descriptiva o Diagnóstica, se utilizó la metodología propuesta por el Dr. H. Banquero, conocida como direccionamiento de las cinco p, llegando únicamente hasta la etapa de planeación. Para definir la misión se aplicó la técnica de lluvias de ideas, para hacer explícitas las diferentes propuestas de misión por parte de los actores (Olivares, 1997), posteriormente se le aplicó a dichas propuesta el método del ábaco de Regnier (Godet, 1995). Esta Técnica permite mediante un taller llegar a un consenso; Para lo cual se convocó a los actores de la empresa Viña Lunara al taller en el cual en 11 un pápelografo se escribía de manera secuencial las propuestas de misión planteadas. Con esta información se procedió a elaborar un ejercicio de ábaco de Regnier de la siguiente manera: 1. En hojas de papel se escribió las propuesta de Misión empresarial planteadas, dándole una numeración. 2- Con esta información se diseñó un cuestionario con los siguientes contenidos: • Nombre del Participante • Instrucciones para el diligenciamiento. Al igual que en los colores del semáforo el verde indica pleno acuerdo y el rojo total desacuerdo, el amarillo indiferencia, el blanco no es voto, y el negro es abstención. • La escala a usar fue la siguiente: V: (verde oscuro) = Totalmente de acuerdo v: ( verde claro ) = de acuerdo A: (Amarillo) = indiferente r: (rojo claro ) = en desacuerdo R: (rojo oscuro) = totalmente en desacuerdo 12 B: (blanco) = voto en blanco N: (negro) = Abstención no opina • El cuestionario se diseñara así: Desea usted responder si no En caso afirmativo tiene opinión al respecto?, Cual? No. Propuesta de Misión 1 _______________ 2 ________________ 3 _______________ 4 _______________ • V v A r R B N A Continuación se entregaba otra página en la cual se le pedía al participante que justificara su elección. No. Propuesta Misión 1 ______________ Por que? __________________ 2 ______________ Por que? __________________ 3 ________________ Por que?____________________ 13 • Diligenciamiento del cuestionario: Los participantes recibieron y diligenciaron el cuestionario anterior de manera individual teniendo cuidado no sólo de marcar el color respectivo para cada propuesta, sino de hacer explícito su porqué de la elección. Posteriormente se tabuló los resultados y justificaciones de la elección. Para ello en el tablero se elaboraba la matriz de resultados así: PROPUESTA MISIÓN PARTICIPANTES A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T 1 2 3 En el sitio correspondiente a cada participante se colocó el color marcado por cada propuesta y se tabulaba a la vez la justificación dada por cada uno de ellos. • Análisis por Fila: La observación de cuadro por filas permitió conocer la tendencia de la opinión del conjunto de los participantes sobre cada una de las misiones propuestas. El predominio del color verde en la fila indicaba acuerdo, en cuanto el rojo sería una clara señal de desacuerdo 14 • Análisis por columna: La observación del cuadro por columnas permitía conocer la opinión de cada participante sobre cada una de las misiones propuesta. Cambio de opinión: Como resultado de la observación de la matriz y sus tendencias, cualquiera de los participantes podría modificar su opinión (Cambio de color). • Resultado final: Realizados los cambios de opinión, el cuadro final generaba un ordenamiento de las propuestas según la opinión expresada. Aquella que tuviera la mayor intensidad verde, será la misión seleccionada para la empresa. Si existiese empate entre dos, se sometía a votación secreta de los participante, la que ganara sería la elegida. Para determinar la Visión o Análisis prospectivo se hizo lo siguiente: Se levantó el diagnóstico Estratégico (Análisis DOFA): Para lo cual, se convocó los administrativos y personal de producción a participar en la identificación de los factores internos y externos de la empresa. En el cuadrante superior izquierdo se anotaba los factores de OPORTUNIDAD, tales como: Nuevas demandas, Mercados insatisfechos, Nuevas tecnologías, Marco legal favorable, etc. En el cuadrante superior derecho las AMENAZAS, tales como: Ingreso de competidores, agotamiento del recurso, etc. En el cuadrante inferior izquierdo, se 15 enunciaban las FORTALEZAS, ejemplo: Recurso humano calificado, Infraestructura, etc. Y en el cuadrante inferior derecho se enunciarán las debilidades, como: Procesos no sistematizados, Deficiente financiación, etc. El ejercicio concluía cuando se lograba acuerdo o consenso entre los participantes. Una vez construida el DOFA, el conjunto de factores o variables identificado en ella se trasladaba a un cuadro de doble entrada (cuadro xy), en donde los factores se enumeraban secuencialmente tanto vertical como horizontal, manteniendo su clasificación (Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades). El método consiste en visualizar la forma como un elemento o factor externo o interno de los identificados en la matriz DOFA, influyen sobre los demás, de tal forma que se pudiese saber si eran determinantes (Motrices) o determinantes dependientes por los factores o variables del sistema. Aquellos que determinaban el comportamiento de los otros factores se denominaron variables claves por su carácter de prerrequisito en la dinámica del sistema. Después de construida la matriz y trasladada a un cuadro de doble entrada, cada uno de los participantes opinaban sobre la existencia de una relación causas efecto (Motriz) entre los factores. Según la metodología VESTER, se puede establecer una escala de medición así: Sea 0 = No es causa, 1= Es causa indirecta, 2=Es causa medianamente directa, 3=Es una causa muy directa. Adicionalmente el cuadro contabilizará la sumatoria de la incidencias de las variables dependientes (índice de dependencia) y motrices (índice de motricidad). 16 Para identificación de los factores o variables claves se divide en total de cada fila y cada columna por el total de respuesta del cuadro para el conjunto de factores (total en la esquina inferior derecha del cuadro) y se multiplicaba el resultado por 100 para expresarlo en porcentaje. Aquellos factores con porcentajes más altos tendrían mayor carácter de motrices o dependientes. Los resultados pueden llevarse a un cuadro síntesis de la X se mide en motricidad y el de la Y se mide dependencia. Los factores se clasificaban en cuatros grandes grupos a saber: de poder, de conflicto, autónomos y de salida. Los factores o variables con alta motricidad y baja dependencia se ubicaban en la zona de poder, denotando su carácter de prerrequisito o determinantes. Variables con alta motricidad y alta dependencia se ubican en la zona de conflicto, denotando la existencia de doble causalidad, o sea, son determinantes de otros factores pero, a la vez, son determinados por otros. Los factores con baja motricidad y baja dependencia se ubicaban en la zona de factores autónomos, ya que no determinan ni son determinados por otros. Finalmente, aquellos con baja motricidad y alta dependencia se ubicaban en la zona de salida, ya que son el resultado, la consecuencia, el efecto de los factores motrices o conflicto. Los factores claves para Viña Lunara eran aquellos que como resultado del análisis se encuentro en la zona de poder como primer medida y en la zona de conflicto en segunda instancia. 17 Finalmente, para el análisis de escenarios y la definición de la visión para Viña Lunara, se utilizó la información obtenida en el diagnostico estratégico para proponer escenarios alternativos con el objetivo de seleccionar la imagen posible, factible y deseada en un momento futuro (Herman Kahn y otros, 1967). En el sentido expuesto anteriormente, cada participante con la información obtenida formulaban escenarios posibles con la debida sustentación diagnostico, en términos de su factibilidad y deseabilidad. evaluaron las diferentes propuestas y se seleccionó en el Posteriormente se aquellas que se consideraron más deseables para la institución. Cuando fue necesario se utilizó la técnica del ábaco de Reignier para determinar el escenario deseado y la correspondiente visión institucional. 18 3. RESULTADOS Y DISCUSIONES Técnicas de análisis de las variables: A continuación se muestran detalladamente la metodología que dio cumplimiento a los objetivos propuestos mediante la descripción de variables (Tabla 1) Tabla 1: Técnicas de análisis de la información para la investigación OBJETIVOS ESPECÌFICOS Identificar y analizar las experiencias del entorno intencional de comercialización de la uva Isabela en el Valle del Cauca. Analizar los factores del entorno que le facilitarían y/u obstaculizarían la producción de la uva., mediante la identificación de su modelo de negocio. Identificar cual es la estructura de costos mas adecuada, mediante la evaluación de términos de pago y plazos, créditos y gastos administrativos, costos indirectos de fabricación, requeridos para el sostenimiento del negocio. VARIABLES ESTUDIAR -Demanda -oferta -Precios insumos -Canales distribución -Técnicas producción A de de de -Política de calidad , -Factores de producción, -estructura de la empresas, -capacidad instalada -costos -Producto( atributos de la uva) - plaza -precio -promoción FUENTES DE INFORMACIÒN PROEXPORT GOBERNACION DEL VALLE Corp. Biotec Fundación carvajal Ceniuva Corp. Ginebra CIECI Corp. Biotec Fundación carvajal Ceniuva ITA Corp. Ginebra ITA CENIUVA FUNDACION CARVAJAL Corp. Ginebra Fuente: los Autores 19 TÈCNICAS DE RECOLECCIÒN INDICADORES DE GESTIÒN revisión de fuentes secundarias Encuestas auto dirigidas Pendientes por definir basado en recolección de fuentes primarias revisión de fuentes secundarias Pendientes por definir basado en recolección de fuentes primarias revisión de fuentes secundarias Pendientes por definir basado en recolección de fuentes primarias 3.1. CONSTRUCCION CONJUNTA DE LA MISION EMPRESARIAL A continuación se presentan las propuestas de misión como resultado del grupo focal desarrollado con los operarios y personal administrativo de la empresa: PROPUESTA MISION No. 1: La finca Viña lunara, ubicada en la vereda de Guabitas, Municipio de Guacari – Valle del Cauca, es una empresa familiar de carácter privado que bajo los lineamientos del sector agrícola busca elevar los índices de producción para así llegar a cumplir con todos los parámetro que dicho sector requiere. Así mismo responder a algunas necesidades que contribuyan al mejoramiento social y estructural de la misma para consolidarse como empresa competitiva en el mercado del sector agrícola. PROPUESTA MISION No. 2: la finca viña lunara busca ser una empresa auto sostenible para el beneficio propio y de la comunidad en general, fomentando programas de trabajo respondiendo a la necesidad del mercado, para si consolidarse con empresa de alto nivel regional. PROPUESTA MISION No. 3: Somos una empresa de carácter familiar dedicada a la producción y distribución de bienes agrícolas, principalmente de la cadena frutícola. Interesados por la calidad de nuestros productos, la efectividad en los procesos, el trabajo en equipo y la responsabilidad social, buscamos posicionarnos como una empresa competitiva en el mercado”. 20 PROPUESTA MISION No. 4: la mantener una producción empresa Viña Lunara tiene como objetivo constante de lo diferentes cultivos para el abastecimiento y el requerimiento del mercado con un plan de manejo y control adecuado en los cultivos. PROPUESTA MISION No. 5: el objetivo de la finca Viña Lunara es formarse como una empresa productora de frutas de alta calidad para abastecer el mercado regional. 3.2. CONSOLIDACION DE RESULTADOS PARA LA ELECCION DE LA MISION: Con base en los resultados de la tabla anterior, se presenta un ordenamiento de las propuestas según la opinión expresada así: Tabla. 02 Percepción de los interesados respecto a la misión empresarial Propuesta Misión 1 2 3 4 5 A v. A v. A r. B A r. v. A r. C A r. v. A r. D V A v. r. R Participantes E F A v. v. V V A R v. r. A G r. A v. r. r. H v. V V A r. I r. v. V A R J r. A V r. R Fuente: los autores 1. Propuesta Misión No. 3: el 50% de los encuestados expresó estar de acuerdo con la misión seleccionada, principalmente por que consideran que en términos de redacción y contenido abarca todo lo necesario para definir la misión de la 21 empresa Viña Lunara. El 40% expreso estar totalmente de acuerdo con esta misión, también por las mismas razones. 2. Propuesta Misión No. 2: tan solo el 20% de los encuestados expresó estar totalmente de acuerdo con esta misión, al igual que otro 20% mostró estar de acuerdo. El 40% expreso una opinión de indiferencia. El resto esta en desacuerdo con esta misión. 3. Propuesta Misión 1: el 30% de los encuestados expresó estar en desacuerdo con la misión, el otro 30% mostró estar en una posición de opinión indiferente. Tan solo el 30% mostró estar de acuerdo con que esta misión sea la seleccionada para la empresa. 4. Propuesta Misión 4: el 50% de los encuestados expresó estar en una posición de indiferencia respecto a esta misión, el 30% en desacuerdo y tan solo el 10% estuvo de acuerdo en que esta misión fuera la seleccionada para la empresa. 5. Propuesta Misión 5: el 60% expreso estar de desacuerdo con esta misión, el 30% en total desacuerdo y el resto mostró una opinión de indiferencia. Conforme a los resultados evidenciados anteriormente se pudo concluir que la tendencia de la opinión del conjunto de participantes respecto a la propuesta misión No 1 mostró el predomino del color verde indicando acuerdo con esta 22 misión, de manera que esta será la seleccionada para la planeación estratégica de la empresa Viña Lunara. Misión seleccionada: “Somos una empresa de carácter familiar dedicada a la producción y distribución de bienes agrícolas, principalmente de la cadena frutícola. Interesados por la calidad de nuestros productos, la efectividad en los procesos, el trabajo en equipo y la responsabilidad social, buscamos posicionarnos como una empresa competitiva en el mercado”. 3.3. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA – ANALISIS DOFA 3.3.1. Identificación y priorizacion de las variables del estudio: A continuación se identifican empíricamente como primer paso metodológico, las variables a analizar en el presente proyecto. La información que continuación se relaciona fue resultado de un grupo focal donde se socializaron las variables y su impacto sobre las demás. Estas variables fueron identificadas por un grupo de personas, entre ellas: operarios temporales, trabajadores de planta, y propietarios de la graja Viña Lunara. Una vez identificadas y descritas todas las variables que afecta el sistema, se procede a la identificación de los factores claves en la dinámica empresarial, estos constituirán el punto de partida para el desarrollo del plan organizacional. 23 Tabla 3. Matriz DOFA resumida de Viña Lunara OPORTUNIDADES (+) Acceso a crédito financiero Nivel de asociación productiva y comercial Claridad reglamentaria para la producción agrícola Calidez de la tierra Apertura de nuevos mercados Existencia de subsidios a la producción agrícola Derivados de la uva FORTALEZAS(+) Numero de productores Conocimiento del mercado Ubicación geográfica Producción en serie y/o continua Capacidad instalada Eficiencia en la producción Experiencia del productor Organización productiva del cultivo Calidad de la uva Ref. AF AP RA CT AM SP DU Ref. NP CM UG PS CI EP EX OP CU Fuente: los autores 24 AMENAZAS (-) Costos de insumos para la producción Precio de la uva en el mercado Existencia de normas fitosanitarias DEBILIDADES (-) Disponibilidad de recursos económicos para la producción Mano de obra altamente calificada Información de nuevos procedimientos tecnológicos para la producción Capacitación del recurso humano Estructura de costos Imagen empresarial Ref. CP PM NF Ref. DR MO IT RH EC IE Tabla 4. Matriz de análisis estructural para la identificación de factores claves en la dinámica empresarial de VIÑA LUNARA Variable DR NP MO CM IT UG PS CI RH EC EP EX IE OP AF CP AP RA CT AM SP 1 1 2 0 2 2 2 1 1 1 2 1 1 0 1 0 0 1 0 DR X 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 2 1 0 2 1 NP X 0 1 1 1 2 0 2 1 1 1 3 2 1 3 0 0 2 1 0 1 1 MO X 0 0 1 2 1 0 1 0 1 1 2 2 2 1 0 1 1 0 3 1 CM X 0 0 1 2 2 2 1 1 2 2 1 3 0 1 1 0 0 1 0 IT X 0 0 2 0 1 1 X 2 2 1 2 2 0 1 2 2 2 2 0 2 2 1 UG 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 2 1 2 1 0 2 1 1 PS X 1 1 0 0 0 1 0 0 2 X 2 2 2 1 1 2 1 2 2 0 2 2 1 CI 1 0 3 2 1 0 2 0 X 1 2 2 1 2 0 1 2 2 1 1 1 RH 2 0 2 1 0 0 3 2 2 2 2 2 1 1 1 0 1 2 EC X 2 1 2 0 1 0 0 0 1 1 2 1 0 1 1 2 1 0 1 2 1 EP X 2 1 0 2 3 1 2 2 2 1 2 2 X 1 2 2 0 1 2 0 1 1 EX 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 2 1 1 1 0 2 1 IE X 1 2 1 2 2 2 1 3 3 1 2 3 2 2 X 2 1 2 1 2 2 1 OP 2 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 2 0 AF X 1 1 1 0 0 1 2 1 0 0 3 1 0 0 1 0 1 2 2 2 CP X 2 1 0 1 1 1 0 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 AP X 1 0 0 1 2 1 1 2 2 0 1 2 2 1 2 0 0 1 1 1 RA X 1 1 0 0 0 0 2 3 2 0 2 2 0 0 2 1 2 1 0 2 CT X 1 1 1 1 2 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 2 1 0 2 AM X 1 1 1 0 0 2 2 1 1 2 2 1 0 2 0 0 1 2 0 2 SP X 0 1 0 1 1 1 0 0 2 0 0 0 0 2 1 2 2 2 0 2 2 DU 0 0 0 1 0 1 1 0 0 2 0 1 0 1 1 1 2 1 0 2 3 PM 1 1 2 1 1 0 1 0 1 2 1 1 1 2 1 2 2 2 2 1 2 NF 0 0 0 0 1 0 2 1 0 2 0 0 3 0 0 2 1 2 0 2 2 CU Total Dependencia 18 10 20 26 19 16 37 25 20 32 32 26 23 38 22 26 35 22 17 39 30 Sea 0 = No es causa, 1= Es causa indirecta, 2=Es causa medianamente directa, 3=Es una causa muy directa. 25 DU 0 0 3 2 2 1 0 1 2 1 1 2 0 2 2 2 0 1 2 2 1 X 2 2 3 PM 0 0 0 0 0 2 2 1 0 2 2 1 2 2 1 2 1 0 2 1 2 2 X 2 3 NF 0 0 0 0 0 2 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 2 0 0 3 0 X 2 CU 2 0 3 1 2 2 0 1 2 2 2 2 0 3 1 2 2 2 3 0 1 0 1 2 X Total Motricidad 21 10 30 23 24 34 21 26 29 33 24 33 14 45 20 26 31 25 30 19 25 24 20 33 26 34 30 13 36 646 Posteriormente, se clasifican las variables según su naturaleza en un plano cartesiano. Se identificaran las variables de poder, las variables de conflicto, las autónomas y las de salida. Tabla 5. Ordenamiento de factores según motricidad y dependencia Variables OP UG EC EX NF AP MO CT RH CI CP CU RA SP IT EP DU CM DR PS AF PM AM IE NP Total Motricidad 45 34 33 33 33 31 30 30 29 26 26 26 25 25 24 24 24 23 21 21 20 20 19 14 10 Total Dependencia 38 16 32 26 13 35 20 17 20 25 26 36 22 30 19 32 34 26 18 37 22 30 39 23 10 Fuente: los autores En la figura se observa la distribución de las variables según su naturaleza, las variables que se encuentra resaltadas en color rojo son las que obtuvieron una mayor calificación tanto en dependencia como en motricidad, son denominadas variables criticas, de impacto o de conflicto; las variables que se encuentran 26 resaltadas de color amarillo corresponden a las variables de alto impacto pero de baja motricicidad, son denominadas variables de poder y no son controlables , dependen de factores externos; las variables que se encuentran en color verde, corresponden a las variables de alta dependencia pero de bajo impacto, son denominadas variables de salida; finalmente, las variables que están en color azul, corresponden a variables autónomas dentro del sistema, por tanto no se consideran un insumo tan esencial como las demás. Figura 1. Clasificación de variables según su naturaleza. Matriz de Analisis Estructural 50 OP 45 40 Motricidad UG RH CT 0 10 35 EX EC AP MO NF IT DR 30 CI 25 20 RA 20 AF CP SP EP CM 30 PM CU DU 40 PS 50 AM 15 NP IE 10 5 0 Depende ncia Fuente: los autores Posteriormente, se seleccionan las variables que han que dado en la parte superior del grafico, pues estas corresponden a las variables que potencializan la empresa, las que definen las acciones a seguir y las políticas. 27 Tabla 6. Selección de variables claves de éxito Variables OP UG EC EX NF AP MO CT RH CI CP CU Descripción Organización productiva del cultivo Ubicación geográfica de la empresa Estructura de costos para la producción Experiencia del productor en el mercado Existencia de normas fitosanitarias Nivel de asociatividad productiva y comercial Mano de obra altamente calificada Calidez de la tierra Capacitación del recurso humano Capacidad instalada para la producción Costos de los insumos para la producción Calidad de la uva Total Motricidad 45 34 33 33 33 31 30 30 29 26 26 26 Total Dependencia 38 16 32 26 13 35 20 17 20 25 26 36 Fuente: los autores Es importante identificar el estado actual de estas variables en la granja Viña Lunara, para ello se toma una escala de buena, mala o regular, para cualificar el estado de ésta. Así mismo se asignan valores numéricos a esta calificación así: Variables en muy mal estado (1), variable en mal estado (2) y variables en estado regular (3), variable en buen estado (4), variable en muy buen estado (5). Tabla 7. Calificación del estado actual de las variables de impacto Viña Lunara Variables OP EC EX AP CU CP Descripción Organización productiva del cultivo Estructura de costos para la producción Experiencia del productor en el mercado Nivel de asociatividad productiva y comercial Calidad de la uva Costos de insumos para la producción Fuente: los autores 28 1 2 3 4 X X X X x 5 X Tabla 8. Calificación de las variables de poder Variable UG NF MO CT RH CI DESCRIPCION Ubicación geográfica de la empresa Existencia de normas fitosanitarias Mano de obra altamente calificada Calidez de la tierra Capacitación del recurso humano Capacidad instalada para la producción 1 2 3 4 X X 5 X X x X Fuente: los autores Tabla 9. Calificación de las variables dependientes Variable AM SP DU PM CM PS EP DESCRIPCION Apertura de nuevos mercados Existencia de subsidios a la producción agrícola Derivados de la uva Precio de la uva en el mercado Conocimiento del mercado Producción en serie y/o continua Eficiencia en la producción 1 2 X 3 4 5 X X X X X X Fuente: los autores Tabla 10. Calificación de las variables autónomas Variable DR NP IT IE AF RA DESCRIPCION Disponibilidad de recursos económicos para la producción Numero de productores Información de nuevos procedimientos tecnológicos para la producción Imagen empresarial Acceso a crédito financiero Claridad reglamentaria para la producción agrícola 1 2 3 X 4 5 X X X X X Fuente: los autores Para las variables que fueron calificadas con baja ponderación y que pertenecen a los factores claves de éxito, se tomarán en cuenta ya que estas variables se mantendrán estables en el sistema con viabilidad de mejoramiento. 29 Una vez identificadas las variables deficientes en el sistema y corresponden a los factores claves, se definen los principales las que obstáculos mediante un análisis empírico. Tabla 11. Lista de obstáculos identificados a partir del análisis estructural PROBLEMA 1. Deficiente estructura de costos para la producción y comercialización de la uva Isabela 2. Bajo nivel de asociatividad productiva y comercial de la uva en el sector 3. Alto costo de insumos para la producción 4. Bajo nivel de apertura de mercado para la uva Isabela en la región 5. Nula imagen empresarial de la granja Viña Lunara frente a la región. 6. Poca existencia de subsidios para la producción de uva en la región. 7. Bajos precios de la uva en el mercado 8. baja capacitación del recurso humano en temas gerenciales 9. limitado financieros acceso a créditos CONTEXTUALIZACIÓN En la Finca Viña Lunara se encuentra el gran problema de que no se tiene un control adecuado sobre los capitales que ingresan a esta, así mismo generando un descontrol y pérdidas a los propietarios. En este aspecto encontramos un gran desacuerdo en los grandes productores de la región; con base al poco conocimiento de técnicas que generen un método optimo de asociación y comercialización. En este problema se generalizan muchas y diversas opiniones; ya que el gran costo de estos insumos se toma mas como un problema de carácter general en toda una Región. Este problema se le atribuye a la falta de conocimientos de comercialización y de asocio general entre los productores ya que estos parámetros son los que cobijan a una Región y son a estos que se tienen que apegar dichos productores. En la Finca Viña Lunara se cuenta con grandes producciones de Uva Isabela en la Región; mas no se cuenta con el reconocimiento general del sector comercial, esto se debe a la gran demanda de fuentes externas como lo son los intermediarios. Pese a que por parte del Gobierno se generan ayudas hacia el sector agrícola; estas realmente no alcanzan a cubrir todas las demandas que requiere una Región, es ahí donde se encuentra el déficit de ayudas para la producción de dicha Fruta. Este problema inminente se genera gracias a la poca gestión de los grandes productores de la Región que se dejan impartir normas de comercialización por terceras personas que son los que manipulan los precios a su parecer. Los trabajadores y la administración de Viña lunara no tiene una adecuada capacitación en temas gerenciales como contabilidad, mercadeo, estrategia, etc. En esta parte influye potencialmente el Estado como ente generador de recursos para el productor; pero así mismo generan una gran problemática a la hora de diligenciar dichos trámites. Fuente: los actores 30 3.4. ANALISIS TENDENCIAL VS PROSPECTIVO El análisis de tendencia de algunas variables de resultado de la empresa arrojó los siguientes elementos: • Escenario 1: Implementar la estructura de costos para la producción de la uva Isabela: Como resultado de la investigación, se evidencio que no existe registro alguno de programas, actividades relacionadas con la gestión y el manejo de los costos para optimizar los recursos utilizados para la producción de la uva en la granja. • Escenario 2: Articulación productiva y comercial en Viña Lunara: Aprovechando los beneficios que dicha articulación da a la economía de las empresas. Viña Lunara experimentará con ello la participación en iniciativas colectivas para mejorar su productividad y así acceder a la competencia del mercado. El eslabón de abastecimiento en una cadena productiva es de suprema importancia para la eficiencia del sistema .permitiendo, un alto poder de negociación de la empresa frente a sus proveedores de insumos para la producción de la uva, incrementando su capacidad y el margen de rendimiento. En efecto, se evidenciaran iniciativas conjuntas para la compra de insumos, al igual que la comercialización y así ganar poder de negociación en el mercado. 31 • Escenario 3: Apertura de mercado: Mejorando las tecnologías se incrementará la oferta o producción de uva, lo que permitirá la expansión en el mercado, mejorando lo encontrado en el estudio • Escenario 4: Capacitación del recurso humano: Capacitando y formando el personal administrativo y operativo, se logrará mejorar los procesos y ser más eficientes en los usos de los recursos, por lo tanto más efectivo en la producción Aunque se ha adelantado en la formación de su personal administrativo, no se han implementado programas eficientes de selección y capacitación de su personal operario. Figura 2. Análisis de tendencia y prospectivo Variable: Productividad 1 4 2 3 Variable de tendencia: Capacidad instalada y producción continúa PASADO PRESENTE Fuente: los autores 32 FUTURO (t) Con la información obtenida en la matriz DOFA, el análisis estructural y el de tendencia, se pueden formular los siguientes escenarios alternativos o de prospectiva: Escenario Posible: 1, 2, 3, 4. Escenario Factible: 1, 2, 3,4. Escenario Deseable: 1,4. A partir de lo obtenido en el análisis anterior, se procede a la construcción de escenarios. Conforme a las condiciones actuales de la granja. Se considera que: • El escenario 1, es altamente deseable y altamente factible. • El escenario 4, es altamente deseable y medianamente factible. • El escenario 2, es medianamente deseable, sin embargo su factibilidad depende en gran parte del éxito en la mejora de las variables anteriores. • El escenario 3, es poco deseable, No obstante su factibilidad es escasamente posible si no se ha logrado implementar una serie de actividades de fortalezcan la estructura productiva de Viña Lunara al igual que su funcionamiento interno. 33 Escenario identificado 1: Importante. - El sistema de costeo de actividades permitirá a Viña Lunara identificar los principales procesos organizaciones en términos administrativos y operativos y así generar eficiencia desde la compra de insumos, siembra, mantenimiento, cosecha y comercialización - Permitirá estructurar las actividades de manera que se tenga un mayor control en la gestión administraba, evaluación de contingencias y acciones correctivas. - Incrementara el valor en el producto y generará una mayor eficiencia operativa y por ende contribuirá a la productividad y finalmente a que la granja sea competitiva. - Establecerá una base sólida de operaciones en la cual se construyan nuevas capacidades corporativas y de crecimiento para Viña Lunara Escenario identificado 4: Necesario - Para efectos de fortalecer los conocimientos de los empleados, se implementaran programas de capacitación en temas relacionados con contabilidad y mercadeo, además de capacitaciones para el manejo de maquinarias y equipos 34 necesarios para la producción de la uva y así caracterizarse como una empresa proactiva y líder en la innovación y capacitación de su recurso humano. - Aprovechando la capacitación en gestión administrativa y la infraestructura tecnológica, los esfuerzos en el futuro se orientarán a la implementación de un sistema de costeo de actividades para la producción de la uva Isabela y así reducir los desperdicios y ser más productivos. Escenario identificado 3: progresivo - Acceso a mercado Con el fin de incrementar su participación y posicionamiento, asistirá a eventos agroindustriales y ferias empresariales para dar a conocer sus productos y así incursionar en nuevos mercados potenciales. Realizara planes de mercadeo que evidencien nuevos nichos potenciales de consumo y así lograr una mayor cobertura de mercado. Escenario identificado 2: Alternativo Para reducir el impacto de los costos de los insumos para la producción de uva, implementará sistemas de información de mejores proveedores y su localización, gestionar compras eficientes y en lo posible conjuntas con otros productores de uva y lograr así la productividad necesaria para competir en el mercado regional. 35 Como resultado de estas políticas y un consenso entre los participantes11 se seleccionó el escenario 1, con el cual se espera que a la vuelta de tres años, la empresa Viña Lunara, logre Alcanzar un posicionamiento regional en la producción y comercialización de la uva Isabela y sus derivados mediante la eficiencia operativa.(visión). 3.5. PLAN ESTRATEGICO ORGANIZACIÓNAL: Con base en los problemas identificación fruto del análisis estructural es posible construir un plan de gestión organizacional para el cultivo de la uva Isabela en la granja Viña Lunara. Para objeto de este estudio se tomaran para la construcción del plan los problemas más preponderantes entre ellos, los problemas 1, 2, 3, 4, 5, 8, 9. Se han planteado posibles soluciones tentativas para orientar el plan: 1. Generar y emplear nuevos programas de Administración donde se actualice y demuestren los puntos clave a los que se podrán tratar; para poder obtener un desarrollo eficiente sobre sus costos y su comercialización. 2. Concientizar a los productores para asociarse para la producción y comercialización de la uva. 3. Aplicar conceptos nuevos; difundir formas y métodos donde se pueda minimizar el alto grado de insumos para así poder obtener una nueva forma de producción y a la vez disminuir los costos. 11 Entre ellos: los propietarios, administradores, operarios permanentes y ocasionales. 36 4. Analizar y estudiar diversos mercados en el sector comercial ya que la mayoría del mercado es manejado por los intermediarios. 5. Implementar nuevas técnicas de formación donde se de a conocer la finca en aspecto general; donde se demuestre la gran producción y el gran abastecimiento con que esta cuenta para así poder llegar a figurar como una de las grandes empresas productoras de uva. 8. Hacer conexión con los distribuidores directos para obtener mejoras tanto en los precios como en la salida del producto (Uva Isabela). 9. Capacitar a los agricultores para la realización de proyectos y tramites con el fin de agilizar cualquier operación bancaria. A partir de la información obtenida se tienen elementos de juicio para desarrollar el plan estratégico para el cultivo de la uva de Viña Lunara. 3.5.1. Identificación de Activos Corporativos y Oferta de Valor Oferta De Valor de Viña Lunara • Entrega de producto terminado empaquetado en bodega • Seguimiento y control a comercializadores • Portafolio diversificado de la uva y sus derivados 37 Capacidades Distintivas • Precios competitivos • Conocimiento del mercado • Producción continua y abastecimiento del mercado actual Activos Estratégicos • Calidad de la uva • Calidez de la tierra • Posición geoestratégica • Infraestructura para la producción • Experiencia y trayectoria en el mercado. 38 Tabla 12. Direccionamiento general del Plan de Gestión Administrativo para Villa Lunara. MISION VISION "Somos una empresa de carácter familiar dedicada a la producción y distribución de bienes agrícolas, principalmente de la cadena frutícola. Interesados por la calidad de nuestros productos, la efectividad en los procesos, el trabajo en equipo y la responsabilidad social, buscamos posicionarnos como una empresa competitiva en el mercado”. Alcanzar al 2011 un posicionamiento regional en la producción y comercialización de la uva Isabela y sus derivados. OBJETIVO No. 01 OBJETIVO No. 02 Actividades Costeadas y procesos organizados ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA No. 01 No. 02 No, 03 Levantamiento de Sistema e Costeo ABC Procesos Capacitación de RRHH Política 1 Identificación de actividades Política 1 Identificación de roles Política 1 Política 2 Asignación de recursos y tiempos Política 2 Componentes de proceso Política 2 Política 3 Determinación de costos Política 3 Formatos y documentos Política 3 Fuente: los autores. 39 imagen empresarial y nuevos mercados ESTRATEGIA ESTRATEGIA No. 04 No. 05 Acceso a nuevos Marca Mercados Marca Asistencia a Involucrar A atractiva y de eventos, Todos Los Política fácil Política ferias, Trabajadores 1 recordación 1 congresos Publicidad, Contratar Un promociones Asesor Política Política y marketing agresivo Experto 2 Marca legal 2 Que proyecte Flexibilidad de calidad, precios en Flexibilidad Política seguridad y Política negociaciones, En Horarios 3 distinción 3 créditos 3.5.2. Propuestas de componentes para el plan de gestión: OBJETIVO GENERAL Incrementar la productividad de la cosecha de uva Isabela de la granja Viña Lunara en Guabitas Valle del Cauca, mediante el fortalecimiento de la estructura organizacional, el sistema de costeo, la capacitación del recurso humano y el mercadeo. Objetivo 1 • Identificar, priorizar y costear las actividades del proceso de abastecimiento de materias primas, producción y comercialización de la uva Isabela • Determinar los procesos centrales y los procesos de apoyo • Implementar programas de capacitación del personal administrativo y operativo Estrategias para lograr el objetivo 1 A. Implementación de un sistema de costeo de actividades (ABC). B. Levantamiento de procesos organizacionales, administrativos y de operación. 40 C. Desarrollo mantenimiento de de programas equipos, de capacitación contabilidad y en temas mercadeo, gerenciales, tanto para los administradores como para los operarios. Selección de componentes por: metas, indicadores, costos y actividades: las propuesta que se plantean para el plan de gestión están relacionadas con los objetivos estratégicos antes mencionados y dando cumplimiento a los escenarios deseables y factibles encontrados en la investigación. Tabla13. Componente 1. Sistema de costeo. COMPONENTE 1 META INDICADOR COSTOS Establecido el estandarizados el 100% de los procesos No real de procesos sistema de costos productivos a través de la contratación de estandarizados / No. planeado para la producción consultorías especializadas( Normas de procesos de la uva Isabela técnicas, ambientales y administrativas) se establecerá la estructura de costos No real de sistema de costos para la producción de la uva Isabela establecidos / No. planeado de sistemas de costos Serán capacitados integralmente en costeo y contabilidad el 100% del No. de empresarios capacitados personal de la empresa. / No de empresarios A 1: Contratar asesoría para estructura de costos A 2: Ejecutar la asesoría A 3: Contratar capacitación en aspectos propios del negocio ( normas, servicio al cliente, seguridad, manipulación de alimentos A 4: Ejecutar la asesoría Fuente: los autores. 41 Tabla 14. Componente 2: fortalecimiento financiero COMPONENTE Empresa fortalecida financieramente META Acceso a financiación INDICADOR recursos COSTOS procesos Numero de de financieros implementan sobre numero total de procesos A 05: Realización de consultoría para la construcción e implementación de un modelo financiero. A06: Realización de consultoría para la identificación de nuevas fuentes de financiación nacionales y extranjeras para la. Fuente: los autores. Tabla 15. Componente 3. Manejo de desperdicios y desechos COMPONENTE 3 META INDICADOR COSTOS se tendrá definida la estrategia para el manejo No de estrategias de desperdicios en la zona de influencia de seleccionadas / No de Viña Lunara a través de la contratación de un estrategias planeadas experto. Establecido el plan de gestión para el No de planes de manejo de se habrán ejecutado tres planes de acción con acción ejecutados / desperdicios y relación a las estrategias de PGIRs No de planes de residuos acción A 07: Contratar experto para diseño del plan de manejo de desperdicios A 08: Desarrollar talleres de sensibilización para el manejo de los residuos sólidos A 09: Seleccionar e implementar estrategias para el manejo de residuos sólidos Fuente: los autores Tabla 16. Componente 4. Disminuidos los tiempos de siembra y cosecha de Uva. COMPONENTE 4 META INDICADOR Se habrán capacitado el 100% de los Numero real de personas operarios de la empresa en técnicas de capacitadas/Numero planeado. Disminuidos los cosechado, mediante la asesoria de un tiempos de experto en la materia. producción. La rentabilidad promedio de la empresa Rentabilidad real/rentabilidad aumentara un 7%. planeada. A 01: Contratación del experto para tiempos y movimientos; y distribución de terreno A 02: Establecer los adecuados métodos de producción. Por medio de un experto en el tema. A 03: Capacitar en mejoramiento de los sistemas de producción. A 04: Capacitación en siembra. Mediante la contratación de un experto A 05: Capacitar a un coordinador para el manejo y mantenimiento de cosecha A 06: Asesoria en estándares de calidad A 07: Aplicación de los estándares de calidad en empresa A 08: Capacitación en guías y aprovechamiento de la maquinaria de la empresa Fuente: los autores 42 COSTOS Tabla 17. Componente 3: capacitación a gerentes. COMPONENTE 3 META INDICADOR COSTOS Capacitados los los empresarios habrán cursado un No. real de gerentes de la empresa diplomado en gestión administrativa ( empresarios en gestión mercadeo, finanzas, costos, tributaria, y capacitados en administrativas. manejo ambiental) gestión empresarial / No. planeado de empresarios A 14: Identificar necesidades de capacitación en gestión administrativa (mercadeo, contabilidad, tributaria, proyectos, etc.) A 15: Contratar la ejecución del diplomado en gestión administrativa Fuente: los autores. Tabla 18. Componente 4: capacitación a operarios COMPONENTE 4 META INDICADOR habrán tomado la capacitación en gestión No de operarios administrativa (Asociatividad, Servicio al cliente, capacitados / No. de estandarización de procesos, resolución de trabajadores Conflictos) No de trabajadores Capacitados los capacitados / No de operarios en habrán recibido la capacitación en trabajadores gestión mantenimiento de equipos para la producción administrativa y de uva No de aprovechamiento microempresarios del terreno habrán sido capacitadas en manipulación de capacitados / No de productos terminado microempresarios A 01: Contratar y ejecutar capacitación en manipulación de producto terminado A 02: Contratar y ejecutar capacitación en servicio al cliente A 03: Contratar y ejecutar capacitación en Gestión administrativa A04: Contratar y ejecutar capacitación en manejo de producto en proceso y terminado A 05: Contratar y ejecutar capacitación en Mantenimiento de equipos. Fuente: los autores. 43 COSTOS Tabla 19. Componente 5. Diseño, documentación y levantamiento de procesos COMPONENTE META INDICADOR COSTOS 5 Diseño y Se tendrán identificados como mínimo 3 No de procesos documentación procesos operativos y quedaran estandarizados y comunes demás. A través de documentados No. de de los procesos documentados los capacitación y asistencia técnica para la personas capacitadas implantación de los mismos. No de capacitaciones desarrolladas A 02: Desarrollo de la capacitación en identificación, caracterización y enfoque de procesos A 03: Realización de asistencia técnica para la caracterización de cada uno de los procesos, procedimientos y protocolos Se habrán estandarizado el 100% de los procesos Procesos identificados para la curtiembre, a través de la estandarizados contratación de un experto en la temática. reales / procesos Procesos para planeados La producción Se habrán estandarizado los procesos de producción de la uva del producto, a través de la contratación de un experto estandarizados en la temática. No de empresas Habrán establecido un programa de 5 s, a través de la que ha contratación de un experto en la temática. implantado5 s / No. De empresas A 01: Definir términos de Contratación de la consultoría para estandarización de de fabricación del producto actual A 02: Contratación y ejecución del contrato para la estandarización A03: Capacitar al personal en la estandarización de los procesos de fabricación de los productos actuales A04: Establecer acuerdos con los empresarios de la uva A05: contratar consultaría para estandarización de procesos para los productos A06: capacitar al personal en la estandarización de los procesos de fabricación de los productos A07: Definir términos de contratación programa 5s A08: Contratar programa de 5s para la empresa Fuente: los autores. 44 Tabla 20. componente6: reducción de producto defectuoso COMPONENTE 6 META INDICADOR COSTOS Habrán disminuido en un 20% el Número de productos número de productos defectuosos, defectuosos reales / No. de mediante la implementación de productos defectuosos los tecnologías de producción acordes a planeados Estandarizados procesos de producción los procesos establecidos y la de las empresas contratación de la asistencia técnica beneficiarias para llevarla a cabo. Habrán reducido los tiempos Tiempo promedio de promedio de producción unitaria en producción unitaria real en un 30% respecto de los tiempos de la operación conjunta de producción a la fecha de iniciación del las empresas/Tiempo proyecto, mediante la introducción de promedio de producción nuevas tecnologías de producción. unitaria planeada en la operación conjunta de las empresas. habrán implantado un sistema de No. real de procesos de costos para el 100% de los procesos de producción costeados / producción estandarizados, mediante la No.. Planeado de procesos contratación de expertos en la temática de producción costeados Estandarizados los No. real de empresas que procesos de producción han implantado el sistema de las empresas de costos / No. planeado $ beneficiarias de empresas que 316.720.000 implantan el sistema de costos A 01: Identificación y contratación de la consultoría para la implantación de las 5s en la empresa A 02: Implantación de la metodología seleccionada para la instauración de un programa de 5s en la empresa. A 03: Establecimiento de alianzas con centros de abastecimiento A 04: Capacitación en procesos productivos A 05: Levantamiento de información y estandarización de los procesos de manufactura A 06: Adecuación de los procesos de producción a los estándares de producción definidos por la empresa A 07: Contratación del diseño del sistema de costos para las empresas de la red Fuente: los autores 45 Objetivo 2. • Desarrollar una imagen empresarial con marca propia • Implementar mecanismos para posicionarse en el mercado local y acceder a otros potenciales. • Fortalecer los sistemas de compras y abastecimiento de materias primas Estrategias para lograr el objetivo 2 A. Creación de logos, formatos y marca propia B. Asistencia a eventos y ferias agroindustriales a nivel regional y nacional C. Implementación de un sistema de compras conjuntas con otros productores de uva con interés de asociación. D. Flexibilidad en los sistemas de negociación. Selección de componentes por: metas, indicadores, costos y actividades Tabla 21. Componente 1: establecimiento de un sistema de comercialización COMPONENTE 1 META INDICADOR Al tercer mes de ejecución del proyecto se No de convenios tendrán establecidos al menos tres establecidos / No convenios. planeado de convenios Al segundo mes de ejecución del proyecto se habrá promocionado los productos ofrecidos por viña lunara. No de estrategias de promoción implantadas Al tercer mes de ejecución del proyecto se / No planeado de Establecido el plan habrán implantado las estrategias de estrategias de de gestión para la promoción de los productos que ofrece Viña promoción comercialización de lunara la uva Isabela Al cuarto mes de ejecución del proyecto los No de visitas realizadas empresarios habrán validado experiencias a regiones / No en la producción de uva que se ofrecen en planeado de visitas dos regiones del país. A 09: Establecer alianzas con comercializadores de uva para promoción en la zona A 10: Contratar elaboración de página Web. A 11: Programar y ejecutar visitas a regiones similares Fuente: los autores 46 COSTOS Tabla 22. Componente 2: consolidación del sistema de comercialización COMPONENTE 2 META INDICADOR COSTOS Al cuarto mes de ejecución del proyecto se Planes de mercadeo habrá configurado un plan de mercadeo, a reales / planes de través de la contratación de una consultoría mercadeo planeados Consolidado el para tal fin. sistema de comercialización Al quinto mes de ejecución del proyecto se estrategias de tendrán formalizadas las estrategias de publicidad publicidad, a través de la contratación de formalizadas / asesoria experta en la materia.( pagina Web, estrategias de material P.O.P, relaciones publicas, marketing publicidad planeadas directo,) Al Décimo mes de ejecución del proyecto, se No. real de eventos participará por lo menos en un evento en los que se ha agroindustrial participado / No. planeado de eventos A 01: Definir los términos de referencia para la contratación del plan de mercadeo A 02: Seleccionar la consultoría para la formulación del plan A 03: Ejecutar la consultoría A 04: Contratar diseños publicitarios ( logos, avisos publicitarios y de señalización, impresione) A05: contratar pagina Web A06: tramitar el registro de la marca A07: Identificar eventos a nivel nacional e internacional A 08: Preparar material para la participación en evento nacional A 07: Realizar tramites para participación en eventos internacionales Fuente: los autores Tabla 23. Componente 3: sistema de compras conjunto COMPONENTE 3 META INDICADOR Establecido el plan No de compras / no. de de Compras de Al Segundo mes se tendrá formalizado el compras planeadas insumos para la sistema de compras de insumos producción de la Uva A 01: Identificar productos para comprar A 02: seleccionar proveedores A 03: Identificación de proveedores de insumos a nivel nacional o internacional A 04: Construcción de la base de datos de proveedores conjuntos A 05: Evaluación y certificación de proveedores A 06: Categorización de los materiales y realización de la clasificación ABC A 07: Formalización de contratos con proveedores de insumos Fuente: los autores 47 COSTOS Tabla 24. Componente 4: formalizado el sistema de compras conjunto COMPONENTE 4 META INDICADOR COSTOS Volumen total de Costo aproximado Habrán sido adquiridas los insumos de manera conjunta compras realizadas a mediante el establecimiento de una través del estructura administrativa para tal establecimiento conjunto fin. / Volumen planeado de compras conjuntas. A 01: Implementación de un programa en 5S Formalizado el sistema de compras conjuntas de materias primas e insumos por parte dela empresa. A 02: Asistencia técnica para la estandarización de productos (fichas técnicas) A 03: Asistencia técnica para el manejo de materias primas e insumos, con enfoque en almacenamiento, e impacto en la distribución de la planta A 04: Desarrollar un modelo organizacional con viabilidad técnica y económica, con capacidad para gestionar las compras de la red, asegurando su calidad y disponibilidad A 05:Asistencia para la constitución de una figura jurídica encargada de la gestión de compras A 06: Asesoría legal para el diseño de los contratos y órdenes de compra pro forma a las empresas de la red. A 07: Asistencia técnica para la certificación de proveedores Fuente: los autores. Tabla 25. Componente 5: Sistema de producción y calidad COMPONENTE META INDICADOR COSTOS Empresa con buenos Al menos el ochenta por ciento Empresas fortalecidas $ 50.000.000 sistemas de producción y de las empresas con sistemas sobre empresas calidad de producción y calidad participantes establecidos e iniciando implementación A 01: Programa de capacitación en sistemas de planeación y control A 02: Capacitación e implementación de sistemas de planeación y control agrícola A 03: Asistencia técnica para determinar a nivel nacional el mercado de productos o servicios propios de la empresa y definir nuevos productos que pueda desarrollar. A 04: Capacitación e implementación de sistemas productivos y de calidad para productores de uva A 05: Capacitación e implementación de sistemas productivos y de calidad para comercializadores de uva Fuente: los autores 48 Tabla 26. Componente 6: Fortalecimiento tecnológico COMPONENTE META INDICADOR COSTOS Iniciar procesos de Porcentaje tecnificación de la implementación finca tecnológica A 06: Capacitación e implementación de métodos de propagación avanzada A 07: Capacitación e implementación de prevención y control de enfermedades, de las plantaciones y valoración de dichas enfermedades A 08: Asistencia técnica y definición y costo de necesidades de maquinaria y equipo para reconversión artesanal a industrial. Empresas fortalecidas tecnológicamente Fuente: los autores Tabla 27. componente 7: sistema de comercialización conjunto COMPONENTE META INDICADOR COSTOS Se habrá identificado cinco No. real de departamentos nuevos departamentos para la identificados para la comercialización de sus Sistema de comercialización del producto / No. comercialización productos a nivel nacional, planeado de departamentos para la conjunto mediante la contratación de la comercialización de los productos establecido elaboración de un plan de mercadeo y ventas y de estudios de investigación de mercados habrán promocionado y lanzado al Impacto de los nuevos productos en mercado nuevos productos el mercado derivados de la uva, mediante la organización de eventos comerciales en 2 departamentos del país y la participación en 2 ferias agroindustriales a nivel nacional A 02: Contratación de la elaboración del plan de mercadeo y ventas A 03: Definición y registro de la marca para la comercialización de los productos de la red A 04: Formalización de contratos con canales de comercialización a nivel nacional A 05: Realización de lanzamiento de nuevos derivados A 06: Participación en eventos nacionales para la comercialización de los productos Fuente: los autores Tabla 28. Componente 8: marketing y venta COMPONENTE META INDICADOR se habrá fortalecido en sus procesos de Volumen de ventas marketing y ventas, mediante el desarrollo de conjuntas reales vs. Marketing y Ventas investigaciones de mercados, diseño, desarrollo ventas conjuntas Conjuntas y registro de marcas y productos planeadas A 01: Diseño, desarrollo y registro de marca A 02: Diseño y desarrollo de nuevos productos - Registro de marcas derivadas A 03: Desarrollo e implementación del sistema de costeo de Marketing y ventas A 04: Gestión de ventas conjuntas por canal de distribución Fuente: los autores 49 COSTOS 4. CONCLUCIONES Reconociendo la importancia del mejoramiento de los sistemas de producción y su efecto en los mercados competitivos, la presente investigación permitió identificar y proponer una serie de alternativas estratégicas de fortalecimiento y crecimiento para Viña Lunara. En este sentido, cabe resaltar que el estudio se enfatizo en los siguientes aspectos: • Mejoramiento de los sistemas de producción en la finca, mediante la implementación de un sistema de costeo de actividades, reducción de desperdicios, levantamiento de procesos operativos y gerenciales, y sistemas de compras conjuntos de insumos para la producción de la uva Isabela. • Consolidación de la imagen empresarial y el posicionamiento de los productos de la empresa en los mercados actuales y otros potenciales, mediante la implementación de planes de mercadeo, presencia en eventos agroindustriales, sistemas colectivos de comercialización y levantamiento de la marca Viña Lunara. • Implementación de programas de capacitación en mercadeo, contabilidad y gestión empresarial para los administradores de la empresa; y talleres de capacitación en mantenimiento de equipos, sistemas de producción y calidad para los operarios de la granja. 50 5. RECOMENDACIONES Con base en la experiencia en la elaboración de este trabajo, se sugiere considerar las siguientes recomendaciones: • Es importante que las iniciativas propuestas en este documento fruto de la investigación, se implementen de manera inmediata en la empresa, y que de igual forma se implementen programas de verificación de resultados, seguimiento y evaluación de actividades que garanticen la sostenibilidad del proyecto tendiente a iniciar. • Continuar con el proceso de investigación para la formulación de nuevos proyectos que estimulen el crecimiento de la granja y le permitan acceder a nuevas oportunidades de cambio y desarrollo. Finalmente, se espera que este documento contribuya en cierta forma a mejorar la actividad productiva de Viña Lunara, en la medida que le permita desarrollar nuevas capacidades para sus dueños y estabilidad socioeconómica para sus colaboradores. 51 BIBLIOGRAFÍA BANGUERO, H, “prospectiva y planeamiento estratégico: un enfoque aplicado”, pp. 15-115. BARCO, Paola. GENSINI, Sandra. “Cluster de salud del barrio tequendama de Cali”, trabajo de grado Pontificia Universidad Javeriana, facultad de ciencias económicas y administrativas, Cali, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. Editorial Mc Graw Hill. Colombia 1.998. GARCIA, RUALES, “Propuesta de un modelo estandarización y control del proceso de producción de jugo de uva Isabela para procesadores del Valle del Cauca”, Pontificia universidad javeriana, Cali, facultad de ingeniería, 2002. GESTION DE PROYECTOS DE INVESTIGACION AGROPECUARIA. Rivera, B.; Chaparro, O.; Duarte, O. 1998. MACHADO, Absalon. “políticas de desarrollo para la agricultura” En: “integración y equidad desarrollo democracia y política social” 1998. pp. 203 PIÑERES Julián, RESTREPO, Iván. “Fundamentos para el desarrollo del cluster de la uva Isabela en el Valle del Cauca” tesis de grado, Pontificia universidad javeriana, Cali, facultad de ciencias económicas y administrativas, 2002. , pp. 48 PORTER, Michael. La ventaja competitiva, creación y sostenibilidad de un desempeño superior. México: continental, 1993 pp. 52. 52 ANEXO 53
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