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RESUMEN
CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN DE MERCADEO
EN LAS PYMES, EN EL MUNICIPIO
DE MEDELLÍN
por
Jader de Jesús Berrio Tobón
Asesor principal: Omar Arodi Flores Laguna
RESUMEN DE TESIS DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
Universidad de Montemorelos
Facultad de Ciencias Administrativas
Título: CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN DE MERCADEO DE LAS PYMES, EN
EL MUNICIPIO DE MEDELLÍN
Investigador: Jader de Jesús Berrio Tobón
Asesor principal: Omar Arodi Flores Laguna, Doctor en Investigación
Fecha de culminación: Noviembre de 2014
Problema
Partiendo del anterior planteamiento problemático se plantea la siguiente pregunta: ¿Existe una diferencia en el grado de la calidad de la administración de la mercadotecnia, según diversas variables demográficas de las medianas empresas en el
Municipio de Medellín?
Metodología
La investigación fue de tipo cuantitativa, descriptiva, correlacional, de campo y
transversal. La población estuvo compuesta por 300 empleados, de los cuales se tomó
una muestra de 105.
Resultados
Los resultados de las pruebas de hipótesis nulas fueron las siguientes:
1. No existe una diferencia significativa en el grado de la calidad de la administración de la mercadotecnia, según la madurez de la empresa. El nivel crítico asociado
al estadístico F (p = .031 < .05) muestra que se rechaza la Ho. La diferencia resultó en
las empresas en proceso de consolidación y las empresas maduras.
2. No existe una diferencia significativa en el grado de la calidad de la administración de la mercadotecnia, si la empresa es de tipo familiar. El nivel crítico asociado
al estadístico t (p = .197 > .05) muestra que se acepta la Ho.
3. No existe una diferencia significativa en el grado de la calidad de la administración de la mercadotecnia, según el nivel de formación del director. El nivel crítico
asociado al estadístico F (p = .173 > .05) muestra que se acepta la Ho.
4. No existe una diferencia significativa en el grado de la calidad de la administración de la mercadotecnia y la antigüedad de los directivos .El nivel crítico asociado
al estadístico F (p = .926 > .05) muestra que se acepta la Ho.
Conclusiones
Al realizar el análisis de la hipótesis que involucra las variables, permitió conocer
que la variable madurez de la empresa hizo una diferencia significativa en la calidad
de la administración de la mercadotecnia. Las variables: empresa de tipo familiar, formación del director y antigüedad de los directivos no hacen una diferencia significativa
en la calidad de la administración de la mercadotecnia.
Universidad de Montemorelos
Facultad de Ciencias Administrativas
CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN DE MERCADEO
EN LAS PYMES, EN EL MUNICIPIO
DE MEDELLÍN
Tesis
presentada en cumplimiento parcial
de los requisitos para el grado de
Maestría en Administración
por
Jader de Jesús Berrio Tobón
Noviembre de 2014
,.CAL]DAD EN LA ADMINISTRACION DE MERCADEO EN
LAS PYMES, EN EL MUNICIPIO DE MEDELLÍN"
,,Tesis presentada en curnptimiánto parciaí de los requisitos para el grado
de Maestría en Adrninistración con acentúácién en Mercadotecnia"
POR:
Jader de Jéstis Berrio Tobón
APROBADA POR LA COMISION
Dr. Omar Arodi Flores Laguna
Asesor Presidente
Dr. Pedro éonzales Urbina
i Basurto Gutiérrez
Miembro Asesor
't3 de nqviembrq de 2014
Fecha de Aprobación
Directora de Estudios Graduados
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado principalmente a Dios quien nos da toda fortaleza,
salud y vida para afrontar todo lo que en ella se presenta, a mi familia que me ha
brindado todo su apoyo, en los buenos y malos momentos.
Gracias especialmente a mi madre Matilde Tobón Posada (Q.E.P.D.), quien
siempre me dio la oportunidad de educación y una excelente formación moral y espiritual. Ella tenía una frase que jamás olvidaré, esta fue: “Mis hijos no pueden ser, ni
perjuicio social, ni una vergüenza para la Patria”. Toda su dedicación y consejo fortaleció mi espíritu para poder lograr lo que hoy alcanzo a ser, un muy buen ser humano
y un excelente profesional.
A mi hija Diana Ximena (Q.E.P.D.), quien sabía de mi interés en el estudio. A mi
hijo Juan David, quien siempre me hizo sentir su respaldo y apoyo con palabras sencillas pero llenas de amor y sinceridad, pues las sentía yo, que brotaban de lo más
interno de su ser y de su corazón. Jamás hubo un reproche, pues aunque en lo económico para sus estudios universitarios le cercené una parte, para trasladarlos a los
míos y participó de su voluntariado para que yo alcanzara lo que fue y ha sido mi
anhelo: alcanzar una maestría.
A ti hijo de mi corazón dedico este triunfo, con amor y sincero afecto, a ti madre…, a vosotros dos y aquellos que me dieron su acompañamiento. Desde dentro de
mi corazón os digo: gracias.
iii
TABLA DE CONTENIDO
LISTA DE TABLAS .................................................................................................
viii
RECONOCIMIENTOS ............................................................................................
ix
Capítulo
I.
II.
DIMENSIÓN DEL PROBLEMA .............................................................
1
Introducción .....................................................................................
Antecedentes ..................................................................................
Planteamiento del problema ............................................................
Declaración del problema ................................................................
Definición de términos .....................................................................
Hipótesis .........................................................................................
Objetivos .........................................................................................
Justificación .....................................................................................
Delimitaciones .................................................................................
Limitaciones ....................................................................................
Marco filosófico ...............................................................................
Organización del estudio..................................................................
1
1
2
3
3
4
4
5
6
6
7
8
MARCO TEÓRICO ................................................................................
10
Introducción .....................................................................................
Calidad en la mercadotecnia ...........................................................
El mundo de la mercadotecnia ........................................................
Planeación estratégica .............................................................
Análisis de las necesidades de la mercadotecnia ....................
Toma de decisiones del consumidor ........................................
Mercadotecnia de negocio a negocio ..............................................
Segmentación del mercado y los mercados meta ...........................
Decisiones de productos .................................................................
Desarrollo y administración de productos ...............................
Valor, calidad y satisfacción del consumidor ...................................
Decisiones de distribución ...............................................................
Canales y distribución física ....................................................
Las ventas al mayoreo y al detalle ..........................................
10
10
16
16
26
26
29
32
36
37
38
39
40
42
iv
III.
IV.
V.
Cadena de valor .....................................................................
La estrategia de promoción .............................................................
La comunicación en la mercadotecnia ....................................
La publicidad y las relaciones públicas ...................................
La promoción de ventas ..........................................................
Mercadotecnia por internet .....................................................
Decisiones de precios .....................................................................
43
44
45
47
48
48
49
METODOLOGÍA ....................................................................................
51
Introducción .....................................................................................
Tipo de investigación .......................................................................
Población y muestra ........................................................................
Instrumento de medición .................................................................
Confiabilidad del instrumento ..................................................
Operacionalización de las variables ................................................
Hipótesis nulas ................................................................................
Operacionalización de las hipótesis ........................................
Recolección de datos ......................................................................
51
51
52
52
53
53
56
56
58
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS .......................................................
59
Introducción .....................................................................................
Variables demográficas de la muestra ....................................
Hipótesis nula 1 ......................................................................
Hipótesis nula 2 ......................................................................
Hipótesis nula 3 ......................................................................
Hipótesis nula 4 ......................................................................
59
59
63
64
64
65
DISCUSIÓN DE RESULTADOS ...........................................................
66
Introducción ....................................................................................
Conclusiones generales de las hipótesis ……………………………
Calidad de la administración de la mercadotecnia y madurez
de la empresa ……………………………………………….
Calidad de la administración de la mercadotecnia si la empresa es de tipo familiar……………………………………
Calidad de la administración de la mercadotecnia y nivel de
formación del director……………………………………….
Calidad de la administración de la mercadotecnia y antigüedad de los directivos………………………………………..
Recomendaciones ............................................................................
66
67
v
67
68
68
68
68
Apéndice
A.
INSTRUMENTO ...................................................................................
70
B.
TABLAS DE LOS VALORES DE CONFIABILIDAD (ALFA DE
CRONBACH)
...........................................................................................................
75
C.
ÍTEMS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA ......
82
D.
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS HIPÓTESIS ...................................
84
E.
ESTADÍSTICOS DESCRIPTIVOS .......................................................
86
F.
PRUEBA DE HIPÓTESIS ....................................................................
90
LISTA DE REFERENCIAS ......................................................................................
94
vi
LISTA DE TABLAS
1. Marketing interno y marketing general .........................................................
13
2. Diferencia entre plan estratégico y plan operativo .......................................
17
3. Operacionalización de las variables .............................................................
54
4. Operacionalización de las hipótesis nulas....................................................
57
5. Antigüedad de las empresas ........................................................................
60
6. Empresa de tipo familiar...............................................................................
61
7. Estudios de los encuestados........................................................................
61
8. Formación en Ciencias empresariales .........................................................
62
9. Experiencia laboral .......................................................................................
62
vii
RECONOCIMIENTOS
Al Dr. Omar Arodi Flores Laguna, quien fue sin lugar a dudas un baluarte en
este trabajo, sin cuya orientación y ayuda no hubiese terminado la presente tesis. Por
ello, reciba usted un abrazo y mis sinceros agradecimientos. Dios le bendiga y lo fortalezca en todo lo que emprenda.
A la Mtra. Martha Alicia Olivas Dyk, por su dedicación en la revisión editorial.
viii
CAPÍTULO I
DIMENSIÓN DEL PROBLEMA
Introducción
En este capítulo se aborda el planteamiento del problema, donde se explica el
porqué de la investigación, se identifican las causas y se hace el planteamiento de las
hipótesis, los objetivos, sus limitaciones y delimitaciones del problema mismo, así
como la definición de los términos que aquí se usen.
Antecedentes
Cope (1991) dice que una de las realidades a las que continuamente las empresas han de enfrentarse, es el cambio. Este se manifiesta directamente en la sociedad y en las organizaciones, por la globalización y regionalización de la economía
neoliberal, las nuevas tecnologías, la competencia internacional, con los tratados económicos internacionales como el TLC, entre otros. Estos factores son de incidencia
enorme en la competitividad de las empresas y en la aprobación de nuevas leyes en
los diferentes ámbitos del quehacer social. Para enfrentarse a esta situación, los empresarios tradicionales, ya sean pertenecientes a las pymes o las grandes empresas,
responden de manera reactiva ante cada crisis, tomando decisiones de manera intuitiva y personal; los más cautelosos, recurren a planes operativos buscando únicamente resultados parciales y a corto plazo, y en su gran mayoría cuestionan la
1
validez de planes a largo plazo, (sobre todo en Colombia, especialmente en las pymes,
que trabajan con una conciencia inmediatista); a pesar de reconocer la importancia del
planeamiento en general, pues argumentan estar sobrecargados de trabajo, de deudas y además carecer del tiempo necesario para planificar.
Hill y Jones (1996) comentan que para las organizaciones, la planeación estratégica es de importancia vital y forma parte de su cultural empresarial. Fundamentan
la toma de decisiones en el análisis de su ambiente interno y externo, orientando sus
esfuerzos y recursos en pro de la misión institucional; expresan y hacen participes a
todos los miembros, de los objetivos, metas y políticas organizacionales. Esta nueva
concepción y práctica gerencial convirtió el concepto de plan estratégico en una herramienta importante de la alta gerencia, para evaluar el accionar de la empresa, y orientar el logro de los objetivos institucionales.
Según Serna Gómez (1994), la planeación estratégica es el proceso mediante
el cual, quienes toman decisiones en una organización, obtienen, procesan y analizan
información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de
la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir
sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.
Planteamiento del problema
En un estudio presentado por la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia el 28 de mayo de 2011, se puede apreciar que Colombia y propiamente el municipio de Medellín tiene la necesidad que las empresas grandes, medianas y pequeñas
sean organizaciones competitivas y sostenibles, no solo desde su calidad sino desde
2
la generación de estrategias que les ayuden a salir adelante con sus objetivos y metas
propuestas.
Las empresas en el municipio de Medellín, en su dinámica empresarial, conllevan un proceso de permanentes cambios, lo cual permite la aparición y desaparición
de empresas, conocido como el ciclo de vida industrial, afectado por la estructura productiva de las organizaciones y la competencia tanto en lo concerniente a lo local como
a lo nacional.
Declaración del problema
Partiendo del anterior planteamiento problemático se plantea la siguiente pregunta:
¿Existe una diferencia en el grado de la calidad de la administración de la mercadotecnia, según diversas variables demográficas de las medianas empresas, en el
Municipio de Medellín?
Definición de términos
Para la realización de esta investigación se considera pertinente definir los siguientes términos:
Bacrin. Seudónimo colocado por la policía nacional a las bandas criminales organizadas en el país, también se conocen como los Combos.
Boleteo. Extorsión que realizan las Bacrin a los comerciantes tanto formales
como informales en Colombia.
3
Área metropolitana. Administra el medio ambiente de las zonas urbanas de los
municipios del Valle de Aburra, a excepción del municipio de Envigado que el medio
ambiente es administrado por otra institución.
Valle de Aburra. Incluye las zonas urbanas, rurales y el municipio de Envigado.
Hipótesis
Para esta investigación se plantean las siguientes hipótesis principales:
H1: Existe una diferencia significativa en el grado de calidad de la administración
de la mercadotecnia, percibida por los directivos de las pymes en el municipio de Medellín, según la madurez de la empresa.
H2: Existe una diferencia significativa en el grado de calidad de la administración
de la mercadotecnia, percibida por los directivos de las pymes en el municipio de Medellín, si la empresa es de tipo familiar.
H3: Existe una diferencia significativa en el grado de calidad de la administración
de la mercadotecnia, percibida por los directivos de las pymes en el municipio de Medellín, según el nivel de formación del director.
H4: Existe una diferencia significativa en el grado de calidad de la administración
de la mercadotecnia y la antigüedad de los directivos de las pymes en el municipio de
Medellín.
Objetivos
La investigación tuvo los siguientes objetivos:
4
1. Analizar cuál es el grado de calidad de la administración de la mercadotecnia
de las pymes, en el municipio de Medellín.
2. Construir los instrumentos para medir la calidad de la administración de la
mercadotecnia.
Justificación
La empresa ha de tener un compromiso con las entidades intervinientes que la
rodean y con el crecimiento económico doméstico, (a nivel regional como nacional) y
si es de su esfera, con los mercados externos, para incrementar el PIB nacional.
El área metropolitana del Valle del Aburra y propiamente el municipio de Medellín, se ha caracterizado por ser la región industrial de Colombia, pero en los últimos
años la pobreza y el cierre de empresas por no ser competitivas, ha sido su constante.
Por ello la investigación se orienta en contrastar el uso de las herramientas de
mercadeo como una de las posibles causas que se presentan en las empresas, ya
sean pequeñas o medianas, con su pérdida de participación del mercado, como una
de las razones (no siendo la única) a la inmovilidad o estancamiento económico desde
que comenzaron, o una inmovilidad en crecimiento de personal, no solo en su número,
sino en su capacitación y formación.
Hallados los resultados, se espera que se pueda desarrollar y dar una serie de
seminarios, así como escribir un manual a futuro para una orientación metodológica a
las pymes, para que tengan un mejor desenvolvimiento en su proceso mercadológico,
si este fuera el caso. En este propósito, se desarrollará un manual con una serie de seminarios, el cual ayudará a que las pymes alcancen un buen desarrollo en la aplicación
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de las herramientas de mercadeo y de esta manera que Antioquia vuelva a ser una
región competitiva, bajando los niveles de desempleo y por ende de violencia, por la
que atraviesa la región. Si fuese el caso realizar una integración y concatenación de
los modelos o estrategias consideradas competitivas para las organizaciones y que
hacen de ellas verdaderas unidades productivas, es decir, generar un adecuado proceso mercadológico, cuyo fin es el producir un impacto positivo de reflexión, motivación
y transformación en la organización al poder compararse con las mejores del mercado.
Delimitaciones
La investigación tendrá su aplicación en el municipio de Medellín, y propiamente
en la zona conocida como la Parrilla, donde se encuentra un sector comercial conocido
también con el nombre del “hueco”. Esta investigación consideró las empresas con
dos años o más de antigüedad y con estrategias que han sido implementadas, se evaluarán con diferentes sectores económicos y con diferentes nichos del sector de las
pymes que se encuentren adscritas a cualquiera de las cinco Cámaras de Comercio
del área metropolitana del Valle de Aburra y que estén matriculados en Industria y
Comercio.
Limitaciones
Las limitantes que se tuvieron en la presente investigación, son las siguientes:
1. El tiempo y el dinero para el desarrollo de las encuestas, puesto que para
cubrir el número indicado por la muestra, requirió de un gran esfuerzo para su recolección, según se pudo ver en el desarrollo del análisis poblacional.
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2. Existían empresas que databan de más de 10 años y solo se buscaron aquellas que se encontraban en el rango de creación entre dos y diez años.
3. Otra de las limitaciones que se presentaron es el acceso a la información,
dado que en la región se cuidan mucho los empresarios de ser abordados para dar
información sobre su empresa, por el conflicto y el boleteo que se presenta en la ciudad
por las bandas criminales.
4. La aplicación del instrumento se tuvo que aplicar los fines de semana, por la
jornada laboral (sábado), en el horario de 8:00 a.m. a 12:00 p.m. y 2:00 p.m. a 6:00 p.m.
Marco filosófico
El evangelio de Lucas en el capítulo 7, versos 1 al 10 (Reina Valera, 1960) dice
que Jesús llegó a una aldea de Capernaum y un grupo de ancianos de los judíos se
acercaron y le dijeron que un oficial romano tenía a su siervo muy enfermo y que este
oficial les había ayudado en muchas cosas.
Jesús estuvo dispuesto a ayudar y consintió en acompañar a los ancianos judíos
hasta la casa del centurión. Pero el oficial mandó un mensaje diciendo que no era tan
importante como para que Jesús llegara hasta su casa y en el mensaje decía que tan
solo con que dijera la palabra su siervo sanaría. Jesús quedó maravillado y le dijo a la
gente: “creo que en todo Israel no he visto tanta fe como la que demostró este centurión
romano”.
Jesús hubiera ido a la casa del centurión pero no fue porque no hubo necesidad.
Cuando los soldados mensajeros llegaron a la casa, encontraron al siervo del centurión
7
en perfecto estado de salud. Jesús demostró con su ejemplo que la atención debe ser
lo más individualizada posible.
Zabloski (1996) dice que el mayor problema en los negocios es la falta de calidad en el servicio personalizado al cliente.
Cuando Jesús estuvo en esta tierra brindó un servicio personalizado. Si se hace
una analogía al mundo de los negocios se podría decir que para él el cliente era primero y pretendía siempre su satisfacción.
Organización del estudio
En este apartado se dará un resumen de lo que contiene cada capítulo.
La investigación consta de cinco capítulos:
El Capítulo I está orientado a presentar el problema en cuestión, el cual da a
conocer cómo se usaron y aplicaron las herramientas estratégicas del mercadeo en
las pymes; se determinaron los siguientes aspectos: la introducción, declaración del
problema, propósito del estudio, importancia del estudio, definición de términos, delimitaciones las cuales determinaron el rango a cubrir y su pertinencia, limitaciones que
se tuvieron en el estudio a realizar, la hipótesis principal de la investigación y la organización del trabajo de investigación.
El Capítulo II presentó el marco teórico, donde se describió lo que varios autores
han comentado sobre la calidad en la administración de la mercadotecnia.
En el Capítulo III se presentó el marco metodológico y en este capítulo se definió
lo siguiente: (a) el tipo de investigación, (b) el diseño de la investigación, (c) la muestra
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base para la medición de objetivos y (d) los métodos y técnicas para la recolección de
la información.
El Capítulo IV mencionó los resultados correspondientes a las respuestas en la
aplicación del instrumento y los resultados de las pruebas de hipótesis.
En el Capítulo V se mencionaron las conclusiones del estudio y algunas recomendaciones para estudios que se realizan en esta área.
9
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Introducción
En este capítulo se revisan las aportaciones de distintos autores, con el fin de
sustentar teóricamente el presente estudio. Se han consultado fuentes bibliográficas y
electrónicas donde se mencionan los factores utilizados para analizar la calidad de la
mercadotecnia en las pymes del Valle de Aburra en Colombia.
Calidad en la mercadotecnia
Todos los procesos que se dan en la vida son dinámicos, nada es estático, mucho menos lo puede ser el proceso mercadológico que se da en las organizaciones.
Aun si son pequeñas, lo deben hacer con mayor razón, no para subsistir, sino para
vivir en un constante y sostenido mercado enérgico. Como lo plantea Kotler (1996), se
requiere que las empresas desarrollen bajo criterio crítico, un planteamiento nuevo de
su misión, también de sus estrategias de mercadeo y no pensando que se encuentran
en un mercado quieto, con unos competidores estáticos, y con un mercado poco exigente y unos consumidores que no son de preferencias estables. Sigue diciendo Kotler
que las empresas actuales se desenvuelven en un campo de batalla compuesto por
competidores que están cambiando con celeridad, avances tecnológicos, nuevos reglamentos, políticas comerciales bien administradas y una baja lealtad de los clientes.
10
Dicha calidad se extiende de un lado a su interior, como lo plantea Levitt (citado
en Kotler, 1996), “si no se piensa en los clientes no se piensa en lo absoluto” (p.12).
Las empresas que han tenido éxito, generan una cultura dentro de sus empleados para
que tengan una conciencia de lo que significa el cliente y el mercado.
Jaramillo Rojas (2012) menciona que el servicio al cliente no solo está bajo la
responsabilidad del área de ventas, como lo creen muchas empresas, lo cual no tiene
ninguna dosis de verdad; por el contrario: es un postulado falso, pues en cada momento de verdad que tiene el cliente con cualquier empleado de la empresa, experimenta el servicio independientemente del área con la cual se contactó, que le hará
vivir y le dejará un recuerdo y una experiencia positiva o negativa. Para ello se hace
necesario adaptar los procesos internos y las metas propuestas de la organización con
la dinámica y las exigencias que se tenga en el mercado, yendo más allá de los supuestos que se haga la administración tradicional; e implementar las TIC en sus procesos y conocer de cerca y realmente qué es o qué esperan y requieren los clientes
actuales y potenciales.
Es imprescindible que los directores de mercadeo de las pymes tengan claro
que se enfrentan a un mundo cambiante sin precedentes; por lo que el mercadeo y la
innovación son dos elementos trascendentales en las organizaciones, como lo dice
Druker (citado en Cadavid Gómez, 2011) en su axioma: “Una empresa atiende dos y
solo dos funciones básicas: marketing e innovación. Marketing + Innovación, más que
cualquier otra fórmula, área o estilo de gestión empresarial, es lo que produce más y
mejores resultados” (p. 36). En todo caso se puede definir el marketing interno como
el conjunto de técnicas que permiten vender la idea de empresa, con sus objetivos,
11
estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a un mercado constituido
por los trabajadores (clientes internos) que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último de incrementar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad.
Quintanilla (1994, citado en Ayala, 2011) dice que el marketing interno implica
dos tipos de procesos de gestión: la gestión de las actitudes y la gestión de la comunicación. Se debe gestionar las actitudes de las personas trabajadoras y su motivación
para tener una actitud positiva orientada al servicio y a los clientes. Para tal efecto se
puede hacer una comparación entre marketing interno vs. marketing general.
Parkes Cordock (2011) menciona que el marketing interno consta de
las actividades de mercadeo, como desarrollo y creación de marca, trabajo para
conseguir posicionamiento competitivo y liderazgo, comunicaciones como publicidad, promociones de venta, eventos, relaciones públicas, voz a voz, y, en
fin, todo lo que haya que hacer para que en el mundo de alta competencia de
hoy se logre triunfar. (p. 12)
Barranco (1993, citado en Ayala, 2011) dice que realizó una comparación entre
marketing interno y marketing general (ver Tabla 1).
Toda la acción del mercadeo se enfoca hacia la satisfacción de los clientes, tal
como lo plantea Fox (2011) cuando dice que “los clientes (la gente) compran solamente
por dos razones: para sentirse bien o para resolver un problema” (p. 14).
En esta misma línea de orientar el marketing hacia el exterior, Fernández Madero (2010) expone lo siguiente:
La estrategia de marketing, será estudiar al hombre como sujeto de consumo
e intentar anticiparse a sus cambios de hábitos, para satisfacer sus necesidades
y deseos en forma sustentable para las partes intervinientes. El marketing no
crea necesidades con un producto o servicio determinado y para eso cuenta
con herramientas muy poderosas. (p. 10)
12
Tabla 1
Marketing interno y marketing general
Marketing general
Cliente
Producto
Técnicas de ventas
Fuerza de ventas
Objetivo
Marketing interno
Trabajador
Empresa
Comunicación interna /participación
Equipo directivo/mandos medios
Incrementar la motivación. Incrementar
la productividad
Bennis (citado en Shaw, 1997) dice que “lo escrito en materia empresarial está
pleno de exhortaciones para que las empresas se examinen a fondo y se reinventen”
(p.7). Para que una empresa exista, necesita tener una base sólida para el servicio al
cliente y son estos los que deciden el destino de las compañías mediante la respuesta
a los productos y servicios.
Shaw (1997) observó dos mensajes. El primero es que ninguna empresa puede
darse el lujo de desairar las necesidades y deseos de sus clientes; aunque con frecuencia las empresas tratan de definir la calidad para sus clientes, en vez de preguntarles como la perciben en determinado producto o servicio. El segundo es que la mejora de proceso es la única manera conocida para hacer cambios reales de larga
duración dentro de una empresa, modificaciones que aumentarán sus oportunidades
de supervivencia y prosperidad dentro de las empresas, de modo que se midan los
resultados y se proporcionen a la administración números reales que sean utilizables
para evaluaciones de costo-beneficio. De igual manera Shaw señala que “la satisfac-
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ción del cliente está ligada a la rentabilidad: se debe conservar al cliente y, para lograrlo, debe hacerlo feliz. La administración de la calidad total proporciona un sistema
que permite hacer ambas cosas” (p 11).
Similarmente Schulze (citado en Shaw, 1997, dice lo siguiente: “al enfocarse en
el cliente, uno se concentra verdaderamente en servir y satisfacer las necesidades del
mismo. Al satisfacer al cliente se logra conservarlo, lo cual significa rentabilidad” (p.11).
Ahora que se ha establecido que el servicio de calidad es el componente más importante del futuro de una empresa y que los empleados autorizados son el aspecto clave
para proporcionar un servicio de calidad, debe asegurarse de que haya un sistema
bien ubicado para apoyar y garantizar dicho servicio.
Taormina (1997) enfatiza lo siguiente: “comprobé que la gente era la clave del
éxito, no los procesos tradicionales y la administración convencional” (p. 19), entonces
se puede concluir que “el potencial impresionante de la visión común es la capacitación, el liderazgo, la formación y el trabajo en equipo” (p. 18).
Serrano (citado en Álvarez Bueno, 1991) menciona que “estas condiciones plantean de inmediato nuevos paradigmas para el desarrollo y el comportamiento organizacional, que obligan a crear nuevas condiciones en la gestión empresarial, tales
como, el mejoramiento de la productividad, el desarrollo del personal, el uso de la información, la descentralización y la responsabilidad social” (p.2).
Kaoru Ishikawa (citado en Álvarez Bueno, 1991), “enseñó que la revolución conceptual de la industria japonesa se fundamenta en seis categorías que deben ser principios vivientes si se quiere lograr la calidad” (p.28). Los principios son los siguientes:
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(a) lo importante es la calidad, no las utilidades a corto plazo; (b) debe existir orientación hacia el consumidor; no hacia el productor; pensar desde el punto de vista de los
demás; (c) en la atención al cliente no deben existir barreras; (d) deben utilizarse datos
y números en las presentaciones, basados en métodos estadísticos; (e) el respeto a
la humanidad debe ser parte de la filosofía administrativa, convirtiéndose en una administración totalmente participante y (f) la administración debe ser internacional.
Rico (s.f.) menciona que la calidad del mercadeo no se encuentra en una sola
acción, un solo departamento, o una sola área; es necesario mirar otro concepto integrador como satisfacción de la demanda. El proceso de satisfacción de los clientes
tiene su esencia en el corazón de la organización. Advierte en cuanto a esto que toda
la organización debe estar involucrada y no solamente una sección o proceso en particular. Toda la organización le da calidad al proceso de mercadeo (ver Figura 1). El
negocio comienza con las necesidades y las expectativas de cada grupo objetivo de
clientes y consumidores. Es por eso que el marketing moderno consiste en satisfacer
necesidades rentablemente. Esta alineación se puede integrar, si se tienen entre otros
los siguientes factores: (a) el compromiso con los clientes, (b) un liderazgo efectivo y
(c) una comunicación clara y efectiva.
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Figura 1. Satisfacción del cliente desde adentro hacia afuera.
El mundo de la mercadotecnia
En esta sección se analizarán los factores que afectan el mundo de la mercadotecnia.
Planeación estratégica
Está claro, como lo expresa Andrews (1977), que para las organizaciones, la
planeación estratégica es de vital importancia y forma parte de su cultura empresarial,
fundamentar la toma de decisiones en el análisis del ambiente interno y externo, orientando sus esfuerzos y recursos en pro de la misión institucional; expresan y hacen
participes a todos los miembros, de los objetivos, metas y políticas organizacionales.
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Tito Huamani (2003) menciona que la nueva concepción y práctica gerencial
convirtió el concepto de plan estratégico en una herramienta importante de la alta gerencia, para evaluar el accionar de la empresa y orientar el logro de los objetivos institucionales (ver Tabla 2).
Paz Parra (2007) dice que las empresas se preguntan hoy, en Colombia:
¿Cómo van a afrontar la competencia derivada de la apertura económica?
Una valiosa técnica para poder responder exitosamente a esa pregunta es la
Tabla 2
Diferencia entre plan estratégico y plan operativo
Variables
Plan estratégico
Plan operativo
Largo plazo: mayor o igual a
Mediano plazo: 2 a 3 años.
Periodo
Y corto plazo: 1 año.
5 años.
Responde a
Énfasis
Alcance
Relación
Incluye
¿Qué queremos ser? ¿Cómo
lo haremos? (largo plazo).
Búsqueda permanente para
desarrollar la organización en
el tiempo.
A nivel de toda la organización.
¿Qué? ¿Cómo? ¿Dónde?
¿Cuándo? ¿Quién? y ¿Con
qué? (corto plazo).
En los aspectos ejecutivos y
operativos (día a día).
A nivel de unidades y divisiones.
Lineamientos generales de la
organización.
Disgregación de plan estratégico en objetivos, programas y actividades menores.
Visión, misión, valores corporativos, objetivos y estrategias corporativas.
Objetivos indicadores de
gestión, programas, actividades, cronogramas, responsables y presupuestos.
17
gerencia estratégica. Hay que administrar las oportunidades coyunturales para
que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y los adelantos
tecnológicos no se conviertan en amenazas a nuestra empresa y por ende la
puedan desaparecer. (p. 33)
Paz Parra sigue diciendo que la planeación estratégica no se debe ver como un
mecanismo con el cual se elaboran planes, sino que es más bien una herramienta que
permite administrar y orientar cambios. Las empresas no pueden ser mejores que sus
gerentes. La planeación estratégica ha de llegar hasta las diferentes áreas de la empresa que apuntan al desarrollo futuro y no a las que sólo pueden manejar verbos en
tiempo presente. En otros términos, no existen modelos de planeación estratégica, es
más bien una técnica que luego de haber definido los objetivos y metas de las empresas, se procede a establecer las estrategias para lograrlo. Dicho proceso se basa en
una metodología donde se permite la participación de los ejecutivos de la organización
en la toma de decisiones.
David (1988) menciona que la planeación estratégica puede definirse como “formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización
logre sus objetivos” (p.3).
Según Neilson, Martin y Powers (2013), una estrategia brillante puede hacer
que una empresa sea más competitiva, pero sólo las estrategias que se ejecutan correctamente mantendrán esa competitividad. Desgraciadamente, la mayor parte de las
empresas fracasan en la implementación de esa estrategia. La importancia de las empresas hoy en día es poder hacer un mercado sostenible en medio de la economía del
mundo también llamada global o emergente; obligándose así a crear ventajas compe-
18
titivas con relación a sus similares domésticos o de otros países. Los sistemas de calidad y orientación de las empresas hacia la satisfacción de las necesidades hoy, no
es ya un valor agregado, se ha de buscar un posicionamiento en la mente de los clientes.
Para Pope (1991), “es importante seleccionar una opción de posicionamiento y
desarrollar un plan ejecutable. Cualquiera que ésta sea, es importante investigarla para
aumentar las probabilidades del éxito del plan” (p. 54).
Goodstein, Nolan, y Pfeiffer (1999) plantean que es primordial implementar una
estrategia de mercadeo orientada al consumidor, que a la hora de llegar a los clientes
no vaya a afectar las decisiones del mismo. Una vez que se establecen las metas, es
necesario dilucidar cómo lograrlas. Las estrategias son un puñado de opciones críticas
dictadas por metas claras, opciones que tienen como resultado las ganancias con los
clientes y frente a la competencia.
García Franco (1997) menciona que las primeras nociones de la estrategia empresarial tienen su inicio a finales de la década del siglo XIX e inicio del siglo XX, dándose las bases de lo que será una línea de pensamiento, que se extiende hasta hoy,
pero que tuvo más resonancia luego de la segunda guerra mundial. Es evidente entonces, que las primeras nociones sobre estrategia organizacional tienen su inicio gracias al avance de las ciencias económicas del momento. Con una altísima influencia
de Carlos Marx, secundada por el gran éxito de las grandes organizaciones de los E.U.
de Norte América y la aplicación de los nuevos modelos de gestión. En este propósito
y gracias a lo anterior se pueden establecer las bases de la estrategia organizacional
como una disciplina.
19
Mintzberg (1999) recopiló las corrientes estratégicas en diez escuelas que proporcionan un marco conceptual en la planeación estratégica. Estas escuelas se dividen
en tres grupos:
1. El primer grupo son escuelas de naturaleza prescriptiva: apuntan hacia la
manera en que deberían formularse las estrategias, antes que al modo en que son
concebidas. La primera escuela de este grupo es la de diseño, y en los años 60 sentó
las bases para las otras dos.
2. El segundo grupo está compuesto por seis escuelas que se abocaron a la
descripción del procedimiento de elaboración de la estrategia. Muchos asociaron la
estrategia con el espíritu empresarial y describieron su génesis como una creación
visionaria de un individuo. Vinculada con esta idea se desarrolló otra escuela, la del
conocimiento que busca en las herramientas de la psicología cognitiva el modo de
penetrar en la mente del estratega. Cada una de las otras cuatro tendencias de esta
categoría intentó buscar las premisas de la estrategia más allá del individuo, en otras
fuerzas y otros actores. Según los defensores de la escuela del aprendizaje, el mundo
es demasiado complejo como para que sea posible elaborar súbitamente un plan o
una idea clara. Debe hacerse en etapas, según el ritmo de adaptación de la empresa.
Otros le otorgan mayor importancia al poder en el procedimiento de negociación que
rige la confrontación de grupos internos o de organizaciones. También están los que
piensan que la estrategia está profundamente arraigada a la cultura de la empresa, y
que, por lo tanto, la elaboración de la estrategia es una tarea colectiva y cooperativa.
Por su parte, los adeptos a la teoría del entorno creen que la estrategia está fundada
en una reacción de la empresa a las presiones externas.
20
3. El tercer grupo se encuentra dado solo con la escuela de la configuración que
engloba a todas las demás, e intenta integrar las diferentes partes —génesis, contenido, estructuras organizacionales y sus contextos— en función de distintos índices —
el crecimiento o la madurez, por ejemplo—, considerados en forma progresiva para
demostrar los ciclos vitales de las organizaciones.
Como lo plantean Hill y Jones (1996), el análisis hecho desde los tres grandes
factores determinantes del éxito de las organizaciones es el siguiente:
1. El primer es la industria en la cual se ubica, el país o países donde se localiza.
Sus propios recursos, capacidades y estrategias de las organizaciones, en la medida
que las pymes utilizan dichas herramientas estratégicas y cual son los resultados que
se obtienen en la planeación y el rendimiento; sin olvidar que se debe analizar desde
la industria a la cual pertenece, dado que algunas industrias son más rentables que
otras, por lo que dicha comparación no es posible sin contemplar la industria misma.
2. Como segundo factor se tiene al contexto nacional y local. Esto es importante,
debido a que en muchas industrias el mercado se ha convertido en un espacio global,
donde empresas de diversos países compiten de igual a igual en todo el mundo.
3. En el tercer factor se encuentran los recursos, capacidades y estrategias de
cada empresa. Estos tres factores son de alta importancia para lograr un rendimiento
en la empresa, dentro del proceso de planeación.
Rumelt, Schendel y Teece (1994) definen el proceso de administración estratégica, como las decisiones y acciones que se deben tomar en una empresa para ser
competitiva.
21
Hoskisson, Hirtt, Ireland y Harrison (2008) señalan que la información estratégica relevante, que proviene de los análisis del ambiente interno y externo, es necesaria para elaborar una estrategia y una implantación efectiva.
Según Hill y Jones (1996), el proceso de administración estratégica se utiliza
para que la organización se adapte a las condiciones de un mercado en constante
cambio y conforme una estructura competitiva con los recursos, capacidades y aptitudes que evolucionan de manera continua. Las acciones estratégicas efectivas que tienen lugar en el contexto de los procesos de formulación e implementación de la estrategia cuidadosamente integrada, dan como consecuencia los resultados estratégicos
deseados. Es así como los objetivos de la competitividad estratégica y los rendimientos
superiores al promedio son un desafío no solo para las pymes, sino también para las
grandes empresas. El éxito es un logro que no es permanente y que en cualquier momento puede escaparse de las manos. Algunas empresas pueden originar sus propios
problemas al formular la estrategia equivocadamente o al ponerla en práctica.
Kotler (2001) define la calidad de la administración del mercadeo como un “proceso social y gerencial, por el que individuos y grupos obtienen lo que necesitan y
desean, creando e intercambiando productos y valor con otros” (p. 25). Estas herramientas de mercadeo se basan en la satisfacción de necesidades y en la identificación de
las expectativas que los clientes, tanto reales como potenciales tienen. Las estrategias en las pymes, en algunos casos se limitan a uno de los elementos de la mezcla
de mercadeo como lo es el precio, el cual es parte fundamental dentro de los parámetros que tienen los consumidores; y las variables más predominantes en el tema, a las
cuales se les hace un exhaustivo análisis, son las cuatro P`s (Producto, Promoción,
22
Precio y Plaza); para Kotler “quienes venden deben buscar compradores, identificar
sus necesidades, diseñar buenos productos y servicios, ponerles precio, promoverlos,
almacenarlos y entregarlos” (p.28).
Rodríguez López (2010) plantea que estos conceptos han sido el pilar de múltiples estudios y desarrollos en el área, a esta forma de concepción del mercadeo se le
ha dado el nombre de interrupción de mercadeo, que se define como “la práctica de
las empresas de alto consumo, de grandes emblemas de distribución cuya meta es
bombardear al cliente real, al cliente potencial, al consumidor, con publicidad, promociones incitaciones de todo tipo hasta lograr que interrumpa su línea de pensamiento,
sus hábitos y termine por sucumbir al ofrecimiento que le imponen” (p. 8). El reto es
cambiar los paradigmas convencionales y proponer una estrategia de mercadeo que
permita, no sólo atraer a los clientes con su aceptación y satisfacerlos, sino también
volverlos portadores de una idea y canales de comunicación, en aras de alcanzar una
calidad en el mercadeo, el cual le garantice a la organización un posicionamiento en
su nicho. Para lograrlo, se debe identificar aquellas situaciones mediante el conocimiento y aplicación de una administración que apunte a la calidad de su mercadeo,
para desarrollar la competitividad de las pymes.
Malhotra (2008) dice que deben utilizarse y aplicarse estrategias en toda su
dimensión para tener un acercamiento de la empresa con los clientes. Es así como se
requiere conocer de qué manera las pymes han conocido su mercado y vienen usando
y aplicando las diferentes herramientas que se necesitan para analizarlos y la situación
misma de las empresas y de sus mercados, que les permitan detectar oportunidades
23
o deficiencias y amenazas, desarrollando objetivos y seleccionando estrategias y tácticas, que las lleven a ser competitivas, tanto en los mercados locales, como en los
internacionales.
Cravens y Piercy (2007) afirman que es necesario identificar también la calidad
que se tiene en el mercadeo dentro de las pymes, el ambiente de la mercadotecnia, el
desarrollo de una visión global, la ética y responsabilidad social. También se deben
identificar las herramientas estratégicas que se vienen usando e implementado a nivel
de análisis de la situación, identificación de las oportunidades, establecimiento de objetivos, selección de las estrategias y selección de las tácticas. Para ello se tienen
herramientas que permitan realizar propuestas y análisis estratégicos para la sobrevivencia de la organización y su permanencia en el mundo comercial y empresarial, por
lo que se requiere de cuatro partes en la planeación estratégica, a saber: (a) análisis
estratégico; (b) elección estratégica; (c) implantación estratégica y (d) evaluación estratégica. Las herramientas estratégicas de planeación, se han diseñado para ayudar a los administradores en su labor y así lograr aumentar la eficacia en la elaboración, ejecución y control de la planeación.
Minztberg (1999) señala que existe una gran variedad de herramientas estratégicas que conforman cinco grupos para facilitar el análisis en las distintas fases del
proceso de planeación y que de este modo se pueda obtener una calidad administrativa de la mercadotecnia. Cada grupo tiene un fin específico y han de combinarse para
obtener una planeación orientada al logro, puesto que una sola estrategia y una sola
herramienta no permitirán alcanzar los objetivos institucionales. Adicionalmente se requiere que a cada estrategia con su respectiva herramienta se le diseñe una o varias
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tácticas que le sirvan de soporte para lograr su efectividad. Sobre el primer grupo, éste
está constituido por tres escuelas, donde la primera escuela es la de diseño, la segunda es la de planeamiento y la tercera se refiere al posicionamiento. El primer grupo
es de naturaleza prescriptiva, apuntando hacia la manera en que deberían formularse
las estrategias, antes que al modo en que han sido concebidas. El segundo grupo está
compuesto por seis escuelas que abordaron la descripción del procedimiento de elaboración de la estrategia, la cual podría ser una consecuencia del espíritu empresarial,
que a su vez está ligado con la capacidad visionaria de un individuo.
Pope (1991) señala que el dirigente o propietario tiene una alta participación no
solo en la administración como en las operaciones de la organización, puesto que su
formación y experiencia así como la de su staff administrativo, influyen de manera determinante en la supervivencia, el crecimiento y desempeño y en la calidad de la administración de la mercadotecnia.
“Estudios realizados en este sentido, permitieron colegir que la formación profesional del gerente conlleva a operar más eficientemente a las organizaciones ya sea
estas muy complejas y con situaciones de adversidad, tomando mejores decisiones
que aquellos que carecen de estas habilidades formadas” (Bruderl y Ziegler, 1992,
citados en Franco y Urbano Pulido, 2012).
Minztberg (1999) también dice que el tercer grupo que se encuentra dado, solo
es la escuela de la “configuración” que engloba a todas las demás, e intenta integrar
las diferentes partes —génesis, contenido, estructuras organizacionales y sus contextos— en función de distintos índices como son el crecimiento o la madurez.
25
Análisis de las necesidades de la mercadotecnia
Todo lo anteriormente descrito se encuentra enmarcado entonces, en tres conceptos como son los siguientes: (a) diagnósticos de la empresa (que permita evaluar
el diseño), (b) instrumentos de gestión (que oriente hacia la planificación) y (c) las herramientas de marketing (que van enfocadas al posicionamiento de la organización),
como también, la empresa requiere de ser evaluada, al igual que su cuadro directivo,
para fortalecer el diagnóstico de la calidad de la administración del mercadeo a utilizarse, dentro de unos procesos de endomercadeo.
Toma de decisiones del consumidor
Como lo plantea Jaime (2001), en el proceso económico y propiamente en el
comercial, se tienen dos entidades. Una de ellas es el proveedor (ya sea un productor
o un distribuidor), y la otra es el consumidor o cliente (que bien puede ser una persona
u organización), quien exigirá lo mejor para su satisfacción. El consumidor es quien
demanda productos (sean estos bienes tangibles o servicios), proporcionados por
el proveedor. Es decir, son agentes económicos (activos y pasivos) con necesidades y deseos que cuenta con una disponibilidad de dinero para el consumo, con el que
se pueden satisfacer dichas necesidades y deseos a través de los mecanismos de
mercado (compra); de igual manera el agente pasivo es quien posee unos medios de
producción y desarrollan productos o servicios en favor del primero, el cual ha de estar
presto a dar lo mejor de sí, en favor del consumidor. Un consumidor o un proveedor
bien puede ser una persona natural (individuo), o una persona jurídica (empresa), por
lo tanto se abordarán definiciones en ambos sentidos.
26
Villa Gómez (citado en Arango Echavarría, 2012) dice que “al analizar la acción
de compra, destaca que las empresas han de estar organizadas de tal forma que cumplan con sus obligaciones sociales al procurar su propio interés mediante la búsqueda
del beneficio” (p. 2).
Arango Echavarría (2012) hace una lista sobre la óptica para razonar sobre
cómo compra la gente y es la siguiente: (a) comprar desde la planeación, (b) comprar
desde lo sensorial, (c) comprar desde la gran oferta, (d) comprar las opciones y los
sustitutos, (e) comprar desde la gran demanda, la escasez y el monopolio, (f) comprar
desde la autonomía o la asistencia, (g) comprar desde estado de liquidez, (h) comprar
desde la necesidad básica, (i) comprar desde el estado de ánimo (descanso, relajamiento, urgencia, falta de tiempo, placer y dolor) y (j) comprar desde un nivel de conocimiento.
Para Schiffman y Lazar (2005), el futuro del comportamiento del consumidor
está basado en el reconocimiento automático del mismo por parte de quienes pueden proporcionar los satisfactores para hacer más placentera su vida. “El campo del
comportamiento del consumidor se originó en el concepto de marketing, dentro del
área de negocios que se desarrolló en la década de 1950 mediante diversos enfoques
alternativos orientados hacia la búsqueda de la rentabilidad, referidos, respectivamente
como los conceptos de producción, producto y venta” (p. 35). El consumidor organizacional incluye empresas con propósitos de lucro o sin ellos, dependencias gubernamentales (locales, estatales y nacionales) e instituciones (escuelas, hospitales, etc.); todos
los cuales deben comprar productos, equipo y servicios para mantener en marcha sus
organizaciones.
27
Por su parte Stanton (2004, citado en Rodríguez Santoyo, 2012), propone que
factores como el precio, la publicidad y la costumbre pueden ser elementos que dominen el comportamiento del consumidor en el momento de la toma de decisiones para
la compra de satisfactores y que los empresarios deben tomar muy en cuenta la optimización de estos factores a favor del cliente para mejorar la percepción y con ello el
posicionamiento.
Kotler y Armstrong (2003), dicen al respecto: “Es un proceso social y administrativo mediante el cual los grupos e individuos obtienen lo que necesitan y/o desean
a través de la creación, ofrecimiento e intercambio de productos con otros” (p 67).
Mientras que Blackwell, (2001) afirma lo siguiente: el “comportamiento del consumidor: (son) actividades que las personas efectúan al obtener, consumir y disponer
de productos y servicios” (p. 128).
En este mismo sentido, dice Hawkins (2004) que el “comportamiento del consumidor: es el estudio de personas, grupos u organizaciones y los procesos que
siguen para seleccionar, conseguir, usar y disponer de productos, servicios, experiencias o ideas para satisfacer necesidades y los impactos que estos procesos tienen en el consumidor y la sociedad” (p. 49).
Así mismo Kotler y Armstrong (2003) dicen que el “comportamiento de compra
del consumidor se refiere a la forma en que compran los consumidores finales: individuos y hogares que compran bienes y servicios para su consumo personal” (p 68).
Solomon (2008) plantea que el “comportamiento del consumidor es el estudio
de los procesos que intervienen cuando una persona o grupo selecciona, compra, usa
28
o desecha productos, servicios, ideas o experiencias para satisfacer necesidades y
deseos” (p. 75).
Mercadotecnia de negocio a negocio
Vasconcellos (1982) dice, sobre la calidad de la administración de la mercadotecnia, que se debe analizar el proceso negocio a negocio, puesto que los negocios
no se dan entre personas naturales y entre personas naturales con personas jurídicas;
sino que también se dan entre personas jurídicas y personas jurídicas. Para hacer
referencia a un análisis concreto y pequeño acerca del asunto en cuestión, se vislumbra que el mercadeo es una asociación de actividades y herramientas que ayudan a
una organización a crear satisfactores para los requerimientos de los consumidores, y
con ello crear y mantener una comunicación en doble sentido y de valor. La conducta
del consumidor en el caso del mercadeo, se puede ver desde dos puntos de vista: el
de los consumidores individuales y el del consumidor organizacional (empresarial). En
cierto modo, se tienen diferencias muy pronunciadas, también lo es que existen semejanzas dentro del proceso de decisión de compra. Este comportamiento puede
ser afectado por el ambiente externo, lo cual influye en ambas direcciones para su
comportamiento. Los factores que afectan al consumidor final y al organizacional, son
internos y externos. Al hacer referencia al comportamiento del consumidor final, se ha
de hacer énfasis en los factores internos determinante en el comportamiento.
Stanton (2004) dice, con respecto al mercado de negocio a negocios que “comprende a todos los individuos y organizaciones que compran bienes y servicios para
29
uno o más de los siguientes propósitos: (a) producir otros bienes y servicios, (b) revender a otros usuarios de negocios o a los consumidores y (c) para llevar a cabo operaciones de la organización” (p 123).
Otros de los conceptos de Stanton sobre el mercadeo negocio a negocio, son
los siguientes:
1. Cualquier bien o servicio adquirido por razones que no sean las del consumo
personal y hogareños es parte del mercado de negocios (o mercado de negocio a
negocio) y a cada comprador dentro de este mercado se le llama usuario de negocios.
La actividad de hacer el marketing de bienes y servicios para venderles a los usuarios
de negocios, es el marketing de negocios y lo hacen los mercadólogos en negocios.
2. Anteriormente se les llamaba mercados industriales pero como es más complejo, se le da el nombre de mercados de negocios. Los fabricantes son muy importantes pero también hay otros seis componentes en el mercado de negocios: el de la
agricultura, revendedor, del gobierno, el de los servicios, el no lucrativo y el internacional.
3. El mercado de la agricultura. Las agroindustrias son negocios grandes y se
han convertido en una industria moderna.
4. El mercado revendedor. Los intermediarios, intermediarios mayoristas y detallistas constituyen el mercado revendedor. La actividad fundamental de los revendedores es comprar productos de organizaciones proveedoras y revenderlos esencialmente en la misma forma a sus clientes, los revendedores crean utilidades de tiempo,
lugar, información y posesión, más que utilidad de forma.
30
5. Los revendedores intermediarios. Son los mercadólogos de negocios a los
que afecta más directamente el comercio electrónico, por el reemplazo de algunos
intermediarios tradicionales en un proceso que se ha vuelto más común, que tiene el
nombre de desintermediación.
6. El mercado del gobierno. Realiza compras para instituciones gubernamentales como escuelas, oficinas, hospitales y bases militares. Una característica única de
la compra del gobierno es el sistema de licitación competitiva.
7. El mercado de servicios. Comprende compradores de estudios del mercado
y los servicios de agencias de anuncios, transportistas y los servicios públicos, compañías financieras, de seguros, jurídicas y corredoras de bienes raíces, recreación y
entretenimiento, ayuda temporal y reparaciones, entre otros.
8. Actualmente los mercadólogos de negocios están recurriendo a corredores
con base en internet para informar a los compradores sobre los bienes que tienen
disponibles, y los compradores están dando a conocer sus necesidades mediante la
publicidad electrónica.
9. El mercado internacional. Es el mercado de exportación. Otra dimensión de
los negocios internacionales son las subsidiarias con base en el extranjero.
10. Mercados de negocio a negocios verticales y horizontales. Para hacer una
planeación eficiente de marketing, debe saberse si el mercado del producto es vertical
u horizontal. Hay un mercado de negocios vertical cuando un producto de una compañía es utilizable prácticamente para todas las empresas en solo una o dos industrias.
Un mercado de negocios horizontal es aquel en el que muchas industrias pueden utilizar el producto de una compañía.
31
11. La publicidad y las ventas personales se dirigen de manera más eficaz en
los mercados verticales. En un mercado horizontal, un producto se crea como un artículo para todo uso, a fin de llegar a un mercado más grande; sin embargo, por su
potencial de mercado más extenso, es probable que este producto tipo con mayor
competencia, el vendedor deba decidir cómo y dónde enfocar su esfuerzo de marketing.
Luck y Ferrell (1979) definen la compra organizacional como “el proceso de
toma de decisiones por el cual las organizaciones formales establecen la necesidad
de adquirir productos y servicios, e identifican, evalúan y eligen entre diversas marcas
y proveedores” (p.2).
Para Kotler (1996), “el mercado empresarial está integrado por todas las organizaciones que adquieren bienes y servicios para emplearlos en la producción de otros
bienes y servicios que venderán, alquilarán y entregarán a otros” (p. 205). Continua
diciendo: “el comprador industrial debe tomar muchas decisiones al hacer una compra.
El número de estas depende de la situación específica de compra” (p. 207).
Segmentación del mercado y los mercados meta
La segmentación de mercados es una de las acciones de mayor importancia en
el diseño y desarrollo de las actividades comerciales; a través de ella es posible identificar las características de los clientes para una organización en cuestión y de este
modo comprender su comportamiento de compra. Según Fernández Valiñas (2002),
hasta hace poco tiempo, la segmentación de mercados se enfocaba a las variables
32
demográficas, es decir, a la parte estadística, sin embargo, las corrientes mercadológicas y psicológicas actuales han destacado la importancia del conocimiento de la conducta del consumidor como un elemento básico de análisis en la segmentación de
mercados y determinación del mercado meta. “En el comportamiento del mercado influyen muchos factores, uno de ellos es la demanda; a partir de su comportamiento se
puede generar una clasificación de la misma” (p. 3).
Kotler (2007) dice que “la segmentación de mercado es el proceso de poner a
los compradores de un producto-mercado en subgrupos, de forma que los miembros
de cada segmento tengan una respuesta análoga a determinada estrategia de posicionamiento” (p 148).
Para Hawkins (2004),
la personalidad de un consumidor guía y orienta el comportamiento para alcanzar metas en situaciones diferentes. Hay muchas teorías de la personalidad y
comparten dos premisas: 1. Los individuos tienen características o rasgos internos y 2. Hay diferencias consistentes entre los individuos respecto a estas características y rasgos que pueden medirse, la mayoría de las teorías presuponen que los rasgos se forman a una edad temprana y permanecen relativamente
inmutables con el paso de los años. (p. 187)
Es así como Hawkins plantea otra reflexión sobre la segmentación: las teorías
basadas en un solo rasgo se centran en un aspecto de la personalidad, en un intento
para comprender una parte limitada del comportamiento del consumidor. La necesidad
de cognición es la teoría más ampliamente usada por los investigadores que estudian
a los consumidores. Las teorías basadas en múltiples rasgos intentan capturar una
parte significativa de la personalidad total del consumidor usando un conjunto de atributos de la personalidad. El modelo de los cinco factores de la personalidad es el
método basado en múltiples rasgos que se usa con mayor frecuencia.
33
Kotler y Armstrong (2001) mencionan que “la personalidad se refiere a las características psicológicas únicas que originan respuestas relativamente consistentes y
duraderas en el entorno individual. Suele describirse en términos de rasgos o conductas como confianza en uno mismo, dominio, sociabilidad, autonomía, defensa, adaptabilidad y agresividad” (p. 226).
En este orden de ideas, dicen Schiffman y Lazar (2005) que
los factores cognoscitivos de la personalidad influyen en los diferentes aspectos
del comportamiento del consumidor. Hay dos rasgos cognitivos de la personalidad, la necesidad de cognición - NC que mide el nivel en que un individuo ansia
o disfruta el acto de pensar - y los individuos visualizadores -prefieren la información de tipo visual - versus verbalizadores -prefieren la información y productos escritos o de tipo verbal-. (p. 186)
Solomon (2008) dice al respecto que la “personalidad son las características
psicológicas únicas de un ser humano, y su influencia consistente sobre la manera en
que éste responde a su entorno” (p. 143).
Malhotra (2008) plantea que los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) no
son más que sistemas integrados donde contribuyen diferentes herramientas, tanto de
hardware como de software, tales como equipos de redes de comunicación, bases de
datos, etc., y la persona que decide. El SAD ha sido desarrollado para sistemas expertos
que utilizan procedimientos de inteligencia artificial para incorporar el juicio experto. El
SAD también ayuda a mejorar la eficacia de la toma de decisiones con el uso de un
análisis condicional.
Con respecto a las herramientas del SAD, Taormina (1997) dice que ofrecerá
un universo donde estén disponibles las aplicaciones y las fortalezas y aun las debilidades que tiene cada una de ellas en su afán de mejorar las estrategias de calidad.
34
Las empresas se encuentran más preocupadas en realizar controles a los procesos
organizacionales mediante el uso de las estadísticas, que en la producción con el justo
a tiempo y así realzar un despliegue a la calidad funcional y se está perdiendo de vista
el porqué del uso de estas herramientas. El primer requisito de un sistema cualquiera
que este sea, es que la compañía tenga una política de calidad, que por lo común éste
consiste en definir una o dos frases que establezcan el reglamento y el sistema de
valores esenciales para la compañía.
Sobre el asunto en cuestión, David (1988) hace la siguiente reflexión, al referirse
a la gerencia de información como arma estratégica. Plantea que desde tiempo atrás
se viene leyendo y hablando sobre lo que se denomina la oficina del futuro del ejecutivo, lo cual describe como la conformación de una serie de estaciones de computadores donde se pasan los ejecutivos mandos medios de la empresa exclusivamente dedicados a realizar un control y un seguimiento del medio interno y externo de la
organización y de igual manera a la formulación, ejecución y evaluación de las estrategias competitivas. Esto apunta a que el proceso de la gerencia estratégica requiere
de buscar y analizar permanentemente de inmensa cantidad de datos tanto internos
como externos, para luego de su reunión pasar a analizar y almacenarlos. Por ello,
cada vez y con mayor frecuencia se viene reconociendo que la gerencia de información
se ha de tomar como la base de una gerencia estratégica acertada.
En este mismo contexto, Kotler (1996) dice que un número mayor de empresas
viene incorporando un cuarto servicio de información; el cual es el sistema de apoyo a
las decisiones de mercadotecnia (SADM), que permita ayudar a los directivos organi-
35
zacionales de mercadeo y los define de la siguiente manera: “es un conjunto coordinado de datos, sistemas, herramientas y técnicas que se apoya en programas y equipos de computación mediante los cuales una organización recaba e interpreta información importante proveniente de empresas y del entorno y la convierte en una base
para emprender acciones de mercadotecnia” (p.145).
Wright y Ashill (1998) señalan que la necesidad de información aparece como
consecuencia de dos aspectos, los cuales son los siguientes: la incertidumbre y el
costo que se ha de asumir en caso de presentarse un desacierto en la toma de decisiones.
Drucker (1986) menciona que algunos autores hablan de una economía basada
en la información y el conocimiento. Para obtener la información necesaria se ha de
partir de una materia prima.
Decisiones de productos
Torres y Córdoba (1993) indican que “sería absurdo pensar en un plan de marketing que no contenga como mínimo una política de producto, una política de distribución, una política de precios y una política de promoción” (p. 21).
Para Torres y Córdova (1993), el concepto de producto o servicio, visto bajo la
lupa de mercadeo es esencial que se visualice como portador de un satisfactor, de un
servicio para el consumidor. Para el marketing, un producto no es todo aquello que se
vende, sino aquello que se desea comprar, puesto que un producto es todo aquel que
se encuentra en la mente del consumidor; el respeto hacia esa idea se ha de crear,
modificar, fabricar, presentar, distribuir y anunciar dicho satisfactor. El producto en su
36
propia naturaleza entraña en sí mismo calidad, cantidad, diseño, forma y tamaño, envase y embalaje, incluyendo su ciclo de vida.
En esta perspectiva, Kotler (1996) dice que “un producto es cualquier ofrecimiento que puede satisfacer una necesidad o un deseo, y podría ser una de las ofertas
básicas de bienes, servicios, experiencias, eventos, personas, lugares, propiedades,
organizaciones, información e ideas" (p. 6).
Por esto, Kotler y Armstrong (2003), afirman lo siguiente:
La gente satisface sus necesidades y deseos con productos y servicios. Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer en un mercado para su atención,
adquisición, uso o consumo y que podría satisfacer un deseo o una necesidad.
Sin embargo, el concepto de producto no está limitado a objetos físicos; cualquier cosa que pueda satisfacer una necesidad se puede llamar producto (objetos físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas). Además de
los bienes tangibles, los productos incluyen servicios, que son actividades o beneficios que se ofrecen a la venta y que son básicamente intangibles y no tienen
como resultado la propiedad de algo. (p. 7)
Desarrollo y administración de productos
Debe señalarse que en el desarrollo de productos se tienen dos puntos de vista
y que es necesario tenerlos en cuenta, siendo estos el punto de vista del consumidor
y el punto de vista de la empresa. De hecho, Torres y Córdova (1993) plantean al
respecto, que el consumidor tiene una idea y un concepto del producto y que cuando
este es positivo, hará que lo compre, y cuando este sea negativo hará que lo rechace.
Dar más calidad de la que busca el consumidor, es superfluo puesto que él no la aprecia, y quizá gravoso para la organización puesto que erosiona su beneficio. Tampoco
ha de disminuirse la calidad por debajo del estándar que espera el consumidor. La
37
calidad debe ser suficiente, de acuerdo con el producto que busca y el precio que paga
el consumidor.
Hay, sin embargo, quien dice lo contario, como Giraldo López (2013) quien plantea que una compañía debe ser eficiente al desarrollar sus nuevos productos y también
debe ser eficiente al gerenciarlos en las fases de cambio de gustos, tecnología y competencia. Todo producto atraviesa por un ciclo de vida. Habida cuenta que la existencia
del ciclo de vida significa que la compañía enfrenta retos importantes, el primero es
encontrar nuevos productos que reemplacen los que están declinando, lo segundo, es
gerenciar óptimamente cada etapa del ciclo de vida para los productos existentes. Una
compañía puede obtener nuevos productos de dos maneras: mediante la adquisición,
comprando la totalidad de una compañía, comprando una patente o una licencia para
producir algunos productos, la otra es desarrollar nuevos productos conformando su
propio departamento de investigación y desarrollo.
Para Kotler y Armstrong (2001), el producto es sin duda una parte importante
de la mezcla de mercadotecnia (aunque no la única), que puede llevar al éxito o al
fracaso de las empresas, mediante la modificación de los productos existentes o el
lanzamiento de los nuevos.
Valor, calidad y satisfacción del consumidor
En la perspectiva que aquí se adapta para evaluar el valor y la calidad que genere satisfacción al consumidor, que al fin de cuentas es lo que se busca para alcanzar
una calidad en la administración del mercadeo, se remitirá el análisis a presentar las
medidas del rendimiento como los signos vitales de una organización. Hronec (1995)
38
dice que en estas organizaciones se les dice a las personas que las componen, qué
es lo que están haciendo y cómo deben hacerlo, y si cada una de ellas está actuando
como parte del todo.
De esta manera, Hronec (1995) plantea que:
Entre la misión corporativa y las medidas de rendimiento se encuentra la estrategia: el plan para llevar acabo la misión. Las medidas de rendimiento deben
transmitir la estrategia de toda la organización, de manera que todo el personal
de la misma entienda cuál es la estrategia y de qué modo su trabajo y su rendimiento están ligados a esa estrategia global. (p. 5)
Hronec (1995) presenta cuatro beneficios de las medidas de rendimiento y son
las siguientes: (a) satisfacer a los clientes, (b) monitorizar el progreso, (c) benchmarking de procesos y actividades y (d) conducir el cambio. Algunas de sus manifestaciones dicen que los indicadores de rendimiento facilitan la comunicación dentro del proceso y a través de toda la organización. Las mejores medidas de rendimiento
proporcionan equilibrio a las operaciones de la empresa y se extienden por toda la
organización de manera que vinculan la estrategia a los procesos y a éstos entre sí.
Con relación a la problemática expuesta, Hronec (1995) presenta tres categorías de
medidas de rendimiento, a saber: (a) de calidad, que cuantifica la bondad de un producto o servicio, (b) de tiempo, que cuantifica la bondad de un proceso y (c) de costo,
que cuantifica la economía de dicha bondad.
Decisiones de distribución
La selección de los canales de distribución de los productos es uno de los retos
de mayor trascendencia, que ha de afrontar la alta gerencia, de muchas decisiones de
mercadotecnia que habrá de tomar con respecto a los productos.
39
Para Torres y Córdova (1993), en el ámbito de las cuatro grandes políticas de
marketing, indica como función esencial las políticas de distribución, es decir la de
situar el producto “en el lugar y momento adecuado al alcance del consumidor” (p. 92).
En este mismo contexto, Kotler (1996) argumenta que “la mayoría de los productores trabaja con los intermediarios para llevar sus productos al mercado. Los intermediarios de mercadeo constituyen un canal de mercadeo, los cuales se conocen
también como canal de comercio o canal de distribución” (p. 525).
Otra apreciación de Torres y Córdova (1993) sobre los canales de distribución
es el flujo de movimiento que tienen las mercancías en la moderna distribución, se
sirve de una gran variedad de entes jurídicos los cuales son ajenos a la organización
misma, los cuales reciben el nombre de clientes o intermediarios. En este mismo sentido, existen varios tipos de clientes los cuales se pueden llamar (a) detallistas, (b)
almacenista o mayorista, (c) corredores (bolsa) y (d) distribuidor. Los cuales prestan el
servicio de canal de distribución. A este respecto, Torres y Córdova (1993) plantean
que se considera, ya sea a una persona natural o jurídica, que de manera continua y
habitual mantenga relaciones comerciales con una empresa y relaciones de negocios
con el consumidor, por lo cual se presenta allí un canal de distribución directo.
Canales y distribución física
Díaz Morales (2000) menciona respecto a los canales y la distribución física,
que por la variedad que hay, tanto demográfica, geográfica y económicamente, se da
una diversidad de tipos de establecimientos detallistas o de formatos de establecimientos casi para cada región o país.
40
En este mismo sentido, Torres y Córdova (1993) dicen que el crecimiento demográfico y la densidad de población son factores decisivos en el desarrollo de la distribución detallista, lo que supone que la distribución adopta diferentes formas en las
regiones. “Las grandes superficies se localizan en áreas con alta densidad de población y capacidad de compra” (p. 7). La distribución se encuentra en constante evolución y por lo tanto las empresas van en una constante innovación y adaptación. Al
presentarse una mayor exigencia por parte de los consumidores, una feroz competencia y unas relaciones entre proveedores y distribuidores, demasiado complejas, permite entonces que se modifiquen las estructuras en el proceso de distribución.
En un extenso análisis, Díaz Morales (2000) observa las siguientes circunstancias y situaciones:
1. Las empresas distribuidoras responden a las nuevas necesidades, presentando de este modo nuevas formas y políticas de ventas.
2. Se da una mayor concentración y cooperación e internacionalización.
3. Se puede hacer una comparación con el ciclo de vida de los productos y los
establecimientos como si estos fueran productos de gran consumo y así es que en
regiones con un sistema moderno de distribución, los auto servicios convencionales y
los pequeños supermercados están experimentando una baja, mientras que tiendas
de descuentos, las cadenas especializadas y las tiendas de conveniencia van desarrollándose y creciendo.
En este sentido, Kotler (1996) dice que no se debe confundir las decisiones
sobre los canales de distribución y las de distribución física. Los canales de distribución
se relacionan con los intermediarios comerciales que se utilizarán. La segunda tiene
41
que ver con las actividades de control y administración de inventarios, envasado, almacenamiento en el lugar de producción, transporte, almacenamiento de lugar de envío y entrega del producto al cliente final.
Díaz Morales (2000) señala que cada tipo de producto en la distribución física
será o no compleja. Esto lleva a manejar unos costos variables, según se trate de uno
u otro. No es lo mismo distribuir físicamente productos perecederos que no perecederos, líquidos o sólidos, inflamables o no, gaseosos o no, pequeños o muy grandes, en
su tamaño. Atendiendo estas consideraciones, se puede decir que distribución física
ha dado origen a un nuevo tema o disciplina del conocimiento, a la cual se le ha aplicado el nombre de logística de distribución física, llamada comúnmente logística.
Kotler (1996) dice que los canales de mercadeo se pueden caracterizar por el
número de niveles de canal. Cada intermediario que realiza el trabajo de acercar el
producto y su título al comprador final constituye un nivel de canal. Ya que tanto el
productor como el cliente final llevan a cabo el trabajo, son parte de todos los canales.
Torres y Córdova (1993) mencionan que la filosofía de la logística es poner el
producto en el lugar requerido, en el momento exacto en que se necesita, a un costo
razonable.
Las ventas al mayoreo y al detalle
Como preámbulo, se puede hacer una definición simple de los conceptos ventas
al mayoreo y ventas detallistas. Para el primer concepto se puede definir que la venta
al mayoreo es la relación comercial que se da entre una empresa productora y una
empresa comercial, donde dicha negociación realiza en las cantidades que a concepto
42
del productor ha de ser el mínimo de productos que puede venderle a otra empresa y
está dispuesta a comprarle para realizar un proceso de comercialización con otras entidades. Con respecto a la venta al detalle se dice que esta incluye todas las actividades relacionadas con la venta de bienes o servicios directamente al consumidor final
para su uso personal, no de negocios.
Tal y como lo expresan Mullins, Walker, Wboy y Claudelarréché (2003), “las
empresas deben aprender a establecer alianzas con empresas que se dediquen al
mercado mayorista para hacer conocer sus productos y generar ventas y flujos de caja
efectivos. Vender a otros para revender, implica una decisión de mercadeo que si es
bien aplicada puede disminuir los problemas de distribución propios y ampliar mercados” (p. 130).
Sobre las ventas al detalle, Kotler (1996) dice que incluye todas las actividades
comprendidas en la venta de bienes o servicios en forma directa a los consumidores
finales para su uso personal y no de negocios. Cualquier organización que realiza estas
ventas, ya sea fabricante, mayorista o detallista, lleva a cabo una venta al detalle, no
importa cómo se venden los bienes o servicios (en persona, por correo, por teléfono o
con una máquina expendedora). Ni donde se venden (en una tienda, en la calle o la
casa del consumidor). Por otra parte un detallista o tienda de menudeo es cualquier
negocio cuyo volumen de ventas proviene sobre todo de la venta al detalle.
Cadena de valor
Una cadena de valor es un grupo de organizaciones en una estructura vertical, que añade valor a un bien o servicio, pasando de previsiones básicas a
productos acabados para usuarios finales, que pueden ser organizaciones o
consumidores particulares. Las elecciones estratégicas de las opciones de la
43
cadena de valor son una parte importante de la estrategia orientada al mercado.
(Cravens y Piercy, 2007, p.271)
Agregan que para que los productos vayan pasando por las diversas etapas del
proceso de valor añadido, suele ser necesario unir en canales verticales a proveedores, fabricantes, distribuidores y usuarios finales, consumidores y empresas de bienes
y servicios. Los mayoristas almacenan productos en sus inventarios y los llevan a
los comerciantes minoristas cuando necesitan, reduciendo así los retrasos que se producen al hacer pedidos directamente al fabricante.
Para Pelton (2005), los canales verticales y su integración tienen lugar cuando
una empresa es propietaria y administra. Las compañías en distintos niveles de un
canal, surgen a través de la integración hacia adelante de los fabricantes, por medio
de la integración hacia atrás de los minoristas o mediante la expansión hacia arriba o
hacia abajo de un intermediario. “Los canales de mercadotecnia crean utilidades de
forma, lugar, posesión y tiempo” (p. 26). El beneficio del lugar evita que los compradores
tengan que ir a un lugar donde se encuentra la fuente del producto. El beneficio de
posesión ofrece a los consumidores una manera conveniente de poseer el producto
mediante sucursales minoristas. El beneficio del tiempo, implica que los bienes y servicios estarán disponibles cuando sean necesarios.
La estrategia de promoción
Torres y Córdova (1993) dicen que “se puede definir la promoción como un conjunto de acciones diversas de corte comercial cuya utilización se sitúa en el marco de
una política general de marketing dirigida principalmente al desarrollo de las ventas a
corto plazo” (p. 161).
44
Otra forma de contribuir con esta estrategia que usan las empresas, la presentan Cravens y Piercy (2007), cuando dicen que “la estrategia de promoción integra las
iniciativas de comunicaciones de la organización, combinando publicidad, venta personal, promoción de ventas, marketing interactivo/internet, marketing directo y relaciones públicas para comunicarse con los compradores y otros agentes que influyen sobre las decisiones de compra” (p. 317).
Torres y Córdova (1993) plantean los siguientes aspectos:
“La promoción es un incentivo independiente de la publicidad. Efectivamente, la
publicidad en sí, hace vender, desde luego, porque consigue imbuir en el consumidor
el prestigio de la marca o la imagen de calidad de un producto” (p.162). La promoción
debe constituir un incentivo discontinuo, en el tiempo, en la forma y en su naturaleza.
La promoción debe actuar en el marco de toda una política de marketing. No debe ser,
pues, algo esporádico ni improvisado, así como tampoco un recurso de última hora
cuando esté todo ya perdido. “La promoción es, de todas las políticas de marketing, la
más inocente, pues no se trata de convencer con ella de la necesidad imperiosa de la
compra del producto ni de transformar sutilmente su imagen o de buscar una distribución más inteligente, sino simplemente de dar al consumidor algo más” (p. 163).
La comunicación en la mercadotecnia
Rivas (1999, citado en Rodríguez Estrada, 1999) menciona que “un líder se
preocupa por estimular las imágenes que lleven a la acción, y uno de sus recursos
fundamentales es la palabra; las palabras entrelazadas mediante un lenguaje creativo”
(p. 2).
45
De igual manera Sócrates (citado en Rodríguez Estrada, 1999) dijo lo siguiente:
“La retórica, al parecer, es la autora de la persuasión, que hace creer y no de la que
se hace saber sobre lo justo o lo injusto” (p. 2).
Rivas (1999, citado en Rodríguez Estrada, 1999) expresa por otra parte que
escuchar es pasar a un concepto, a una imagen interior, o a una emoción lo que llega
por el oído. Hablar, en cambio, es traducir en sonidos las imágenes interiores, las emociones y los conceptos que se poseen; es crear sonidos organizados en un lenguaje a
fin de comunicarnos. Escribir es pasar a la vista lo que inicialmente corresponde al
oído; y leer en cambio, es transformar en imagen acústica los signos visuales, con
objeto de crear imágenes o significados.
De igual manera, Rodríguez Estrada (1999) dice que “todo en la cultura es lenguaje porque todo es, o puede ser, significativo (p. 5). “La empresa moderna, tan expansiva, tan compleja, tan ambiciosa, tan alejada de la sencillez del mundo artesanal, se ve comprometida a usar un lenguaje refinado y eficaz” (p. 19). “Una institución
cualquiera, es una constelación de comunicaciones, internas unas y externas otras;
entre estas últimas destaca la imagen que la empresa proyecta de sí misma” (p. 47).
En este mismo sentido, Kotler (1996) señala que los comerciantes necesitan
comprender cómo funciona la comunicación. Un modelo de comunicación reconoce lo
siguiente: (a) quién, (b) qué dice, (c) en qué canal, (d) a quién, (e) con qué efecto. “El
ensayo no solo es la repetición del mensaje, sino que el receptor elabora el significado
de la información de una manera que trae pensamientos relacionados de la memoria
a largo plazo a su memoria a corto plazo” (p. 598).
46
La publicidad y las relaciones públicas
Cravens y Piercy (2007) mencionan que la publicidad “se encuentra conformada
por cualquier forma de comunicación no personal relativa a una organización, producto
o idea por la que determinado patrocinador paga” (p. 318).
Para Rodríguez Estrada (1999), “al mismo tiempo la publicidad forma parte de
una actividad, que mediante técnicas creativas en el diseño, comunica a través de
persuasivos e identificables mensajes y puedan ser transmitidos a través de los diferentes medios de comunicación” (p. 59).
Kotler y Armstrong (2001) dicen sobre el asunto que la publicidad es "cualquier
forma pagada de presentación y promoción no personal de ideas, bienes o servicios
por un patrocinador identificado" (p. 470).
Para Stanton (2004), "los puntos de venta más habituales para los anuncios son
los medios de transmisión por televisión y radio y los impresos -diarios y revistas-” (p.
569).
Torres y Córdova (1993) señalan que “la publicidad es por sí misma una técnica
muy importante, cuyo estudio obedece a un gran tratado, en el mundo comercial de
las organizaciones” (p. 140). “Al tratar sobre publicidad, no ha de olvidarse que forma
parte de un concepto mucho más amplio, el llamado mix de comunicación, que está
integrado por (a) producto y canal de distribución, (b) venta (información a través del
equipo de vendedores), (c) promoción de ventas (d) publicidad y (e) relaciones públicas” (p. 141). Se puede decir que la publicidad comprende todas aquellas acciones
47
que pretenden informar o persuadir al consumidor a través de los medios de comunicación, de algo relativo a los productos comerciales que se anuncian.
La promoción de ventas
Con respecto a la promoción de ventas, Cravens y Piercy (2007) dicen que
“consiste en diversas actividades de promoción, incluyendo ferias comerciales,
concursos, muestras, expositores en el punto de venta, incentivos comerciales y cupones” (p. 318).
Kotler (1996) dice que “la promoción de ventas consiste en un conjunto variado
de instrumentos para el incentivo, sobre todo a corto plazo, diseñado para estimular
una compra más rápida y/o mayor de productos/servicios particulares por parte de los
consumidores o el comercio” (p. 664).
Mercadotecnia por internet
Thompson (2005) define la mercadotecnia de internet como una actividad humana que utiliza la red junto con un sistema total de actividades comerciales orientadas a la satisfacción de necesidades y deseos. Todo esto, para lograr las metas empresariales en un entorno altamente competitivo. Thompson considera dos aspectos
para dar tal definición, y ellos son los siguientes: (a) las particularidades de la red y (b)
la esencia misma de la mercadotecnia. La mercadotecnia en internet utiliza la mezcla
de la red (internet). La mezcla del internet consiste en todos aquellos elementos que
actúan e interactúan entre sí para desarrollar una marca en internet. Los elementos
más empleados son los siguientes: (a) los chats, foros y comunidades, (b) enlaces "a"
y "de" otros sitios, (c) banners y botones, (d) transacciones on-line, (e) formularios, (f)
48
contenido, (g) telefonía por internet, (h) e-mail marketing, (i) boletines y reportes por
correo electrónico.
De igual manera, Cravens y Piercy (2007) plantean que “las actividades de ventas por transacciones se están transformando en ventas por internet, mientras que los
vendedores se centran más en crear relaciones de colaboración y de asesoría” (p. 339).
El internet se ha convertido en un medio importante para tener un contacto directo
entre empresas que venden bienes y servicios, y consumidores.
Decisiones de precios
El precio es un proceso de cuidado para las organizaciones, puesto que de él
depende el posicionamiento del producto mismo, cualquiera que este sea. Kotler
(1996) plantea que fijar los precios es un problema cuando una compañía debe
determinarlos por primera vez. Esto sucede cuando la empresa desarrolla o adquiere
un nuevo producto, cuando introduce su producto regular en un nuevo canal de distribución o área geográfica y cuando entra a una licitación por un nuevo contrato de
trabajo. La empresa debe decidir dónde situar su producto en calidad y precio. Una
empresa puede colocar su producto en el punto medio del mercado o tres niveles por
debajo o por encima del punto medio.
Cravens y Piercy (2007) plantean que “las estrategias de fijación de precios de
los bienes y servicios constituyen cada vez más un reto para muchas empresas debido
a la desregulación, la intensa competencia global, el lento crecimiento en muchos mercados, y la oportunidad de que las empresas fortalezcan su posición en el mercado”
(p. 295).
49
En esta dirección y sentido, Kotler (1996) plantea que “el precio es el único elemento mercantil que genera ganancias; los otros elementos generan costo” (p. 488).
A lo largo de la historia, el precio ha operado como el principal determinante de la
decisión del comprador.
Cravens y Piercy (2007) dicen que “los costos afectan a la capacidad de competir de una organización. La competencia actual potencial en los segmentos objetivo
del mercado afecta a la flexibilidad que tiene la dirección para fijar los precios” (p. 296).
La elección estratégica sobre mercados objetivo, estrategias de posicionamiento y estrategias de producto y distribución fijan las líneas, directrices tanto para la estrategia
de precio como para la estrategia de promoción. Las características del producto, el
tipo de canal de distribución, los usuarios finales a los que atiende y las funciones
realizadas por los miembros de la cadena de valor ayudan a determinar un rango de
precios viable.
50
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
Introducción
Esta investigación tuvo como objetivo principal determinar si existe diferencia
en el grado de la calidad de la administración de la mercadotecnia y el tipo de empresa
percibido por los directivos de las medianas empresas en el municipio de Medellín.
En este capítulo se menciona lo siguiente: (a) tipo de investigación, (b) población, (c) muestra, (d) instrumento de medición, (d) hipótesis nulas y (e) recolección de
datos.
Tipo de investigación
Hernández Sampieri, Fernández Collado y Bapista Lucio (2010) mencionan que
el diseño de una investigación es el plan o estrategia que se desarrolla para obtener
la información requerida en una investigación. Si el diseño de investigación es el adecuado, el producto final tendrá mayores posibilidades de éxito. Los autores comentan
acerca de las investigaciones transversales (que se realizan en un solo momento en
un tiempo único) y descriptivas correlacionales. Dadas las características de este estudio, se busca describir las relaciones entre las variables en un tiempo único.
51
Población y muestra
La población está conformada por empresas medianas y pequeñas con una
edad de dos o más años, del municipio de Medellín. En DANE (2011) se menciona que
el número de empresas es de 3,832. Los establecimientos cuentan con más de 20
trabajadores, ocupan a 65,144 personas y realizan ventas por 40.2 billones de pesos.
Del total de la población se extrajo una muestra por conveniencia de 105 directivos de
empresas.
Instrumento de medición
Para la construcción del instrumento de medición se cumplieron las siguientes
etapas:
1. Revisión de literatura en instrumentos o sistemas de medición. Se revisaron
fuentes bibliográficas y electrónicas para determinar las dimensiones que debía tener
el instrumento.
2. Se elaboraron varias declaraciones, las cuales fueron analizadas por el investigador y los asesores identificando aquellas que servirían para el estudio y eliminando las que tenían falta de claridad.
3. Se realizó la validez del contenido del instrumento, preguntando a expertos
en el área de marketing para que dieran su opinión de cada declaración y si se ubicaban en la dimensión propuesta (pertinencia y claridad de los ítems). Además se elaboraron algunas preguntas demográficas que servirán para las pruebas de hipótesis.
4. Dimensiones del instrumento. En primer lugar se tienen los datos demográficos de la empresa y el directivo encuestado. Enseguida están las cuatro dimensiones
52
con las que quedó conformado el instrumento las cuales son las siguientes: (a) precio,
10 declaraciones; (b) producto, 11 declaraciones; (c) plaza, 14 declaraciones y (d) promoción, 22 declaraciones.
5. Las declaraciones de las cuatro dimensiones del instrumento serán evaluadas de acuerdo a la siguiente escala: 1 = pésima(o), 2 = muy mala(o), 3 = mala(o), 4
= regular, 5 = buena(o), 6 = muy buena(o) y 7 = excelente. El instrumento completo se
encuentra en el Apéndice A.
Confiabilidad del instrumento
Hernández Sampieri et al. (2010) mencionan varios métodos para evaluar la
confiabilidad o fiabilidad de un instrumento. Uno de los métodos es el coeficiente alfa
de Cronbach. Si el coeficiente es de .25 indica baja confiabilidad, si es .50 la fiabilidad
es media, en .75 es aceptable y si es mayor a .90, es elevada. Para realizar el análisis
de confiabilidad del instrumento que pretende medir la calidad en la administración de
la mercadotecnia se utilizó el alfa de Cronbach, donde se obtuvo un valor de .942, lo
cual indica que el instrumento es bastante confiable. Los valores de confiabilidad por
dimensión se pueden ver en el Apéndice B.
Operacionalización de las variables
La Tabla 3 presenta la operacionalización de las variables, en las cuales se
incluye la definición conceptual, la definición instrumental y la definición operacional.
53
Tabla 3
Operacionalización de las variables
Definición
Variables
conceptual
Madurez
Tiempo que lleva la
empresa operando
en ambiente de
mercado
Definición
instrumental
Esta variable se
categorizó de la
siguiente manera:
 Proceso de
consolidación
 Consolidada
 Empresa madura
Definición
operacional
Variable codificada de la siguiente manera:
1 = Proceso de
consolidación
2 = Consolidada
3 = Empresa madura
Empresa familiar
La empresa pertenece a la familia o
a otra entidad.
Variable medida
por la respuesta
a:
 Sí
 No
Esta variable se
codificó de la siguiente manera:
1 = Sí
2 = No
Formación
del director
Nivel de estudios
del director de la
empresa.
Variable medida
por la respuesta
a:
 Primaria
 Secundaria
 Técnica
 Tecnológica
 Universitaria
 Especialista
 Maestría
 Doctorado
 Otra
Variable codificada de la siguiente manera:
1 = Primaria
2 = Secundaria
3 = Técnica
4 = Tecnológica
5 = Universitaria
6 = Especialista
7 = Maestría
8 = Doctorado
9 = Otra
Tiempo en la
empresa
Total de tiempo
transcurrido desde
el momento en que
se obtuvo el empleo en la empresa.
Tiempo de servicio a la institución:
_______ Años.
El tiempo de servicio a la institución fue definido
por el valor numérico entero
para los años,
proporcionados
por el encuestado.
54
Variables
Definición
conceptual
Administración Ciencia admide la mercanistrativa que
dotecnia
le da valor
competitivo a
la empresa
mediante la
administración
del precio,
producto,
plaza y promoción.
Definición
Definición
instrumental
operacional
La escala de medición de Para conocer
la variable fue la siguiente: el nivel del indicador admi1 = pésimo(a)
nistración de
2 = muy malo(a)
la mercado3 = malo(a)
tecnia se de4 = regular
terminó por la
5 = bueno(a)
media aritmé6 = muy bueno(a)
tica de las 57
7 = excelente
declaraciones.
Para las conclusiones la
media aritmética de la escala instrumental se
ubicó a la siguiente escala:
1 = pésimo(a)
2 = muy
malo(a)
3 = malo(a)
4 = regular
5 = bueno(a)
6 = muy
bueno(a)
7 = excelente
Nota: Los ítems de medición para la variable administración de la mercadotecnia
se encuentran en el Apéndice C.
55
Hipótesis nulas
Para esta investigación se plantean las siguientes hipótesis nulas:
H1: No existe una diferencia significativa en el grado de calidad de la administración de la mercadotecnia, percibida por los directivos de las pymes en el municipio
de Medellín, según la madurez de la empresa.
H2: No existe una diferencia significativa en el grado de calidad de la administración de la mercadotecnia, percibida por los directivos de las pymes en el municipio
de Medellín, si la empresa es de tipo familiar.
H3: No existe una diferencia significativa en el grado de calidad de la administración de la mercadotecnia, percibida por los directivos de las pymes en el municipio
de Medellín, según el nivel de formación del director.
H4: No existe una diferencia significativa en el grado de calidad de la administración de la mercadotecnia y la antigüedad de los directivos de las pymes en el municipio de Medellín.
Operacionalización de las hipótesis
En la Tabla 4 se presenta la operacionalización de las tres primeras hipótesis
(la tabla completa se encuentra en el Apéndice D). Se incluyen las variables independientes y dependientes y el nivel de medición, al igual que el tipo de prueba estadística
utilizada.
56
Tabla 4
Operacionalización de las hipótesis nulas
Hipótesis
Nivel de
medición
Variables
Ho1: No existe una
diferencia significativa en el grado de
calidad de la mercadotecnia y la antigüedad de la empresa.
Independiente
Antigüedad de la empresa.
Nominal
Dependiente
Grado de calidad de la
mercadotecnia.
Métrica
Ho2: No existe una
diferencia significativa en el grado de
calidad de la mercadotecnia, dependiendo si la empresa es de tipo
familiar, percibido
por los directivos
de las empresas
de Medellín.
Independiente
Empresa familiar.
Ho3: No existe una
diferencia significativa en el grado de
calidad de la mercadotecnia y el nivel de formación
del director, percibido por los directivos de las empresas.
Independiente
Nivel de formación del
director.
Dependiente
Grado de calidad de la
mercadotecnia.
Dependiente
Grado de calidad de la
mercadotecnia.
57
Nominal
Métrica
Nominal
Métrica
Prueba
estadística
Para la prueba de
la hipótesis se usó
la técnica ANOVA
(F).
El criterio de rechazo de la hipótesis nula fue para
valores de significación p ≤ .05.
Para la prueba de
la hipótesis se usó
la prueba estadística t para muestras independientes.
El criterio de rechazo de la hipótesis nula fue para
valores de significación p ≤ .05.
Para la prueba de
la hipótesis se usó
la técnica de análisis de varianza.
El criterio de rechazo de la hipótesis nula fue para
valores de significación p ≤ .05
Recolección de datos
Para poder acceder a la recolección de los datos del estudio de dicha población,
se procedió de la siguiente forma:
1. Se realizó contacto con el director de cada una de las empresas pymes de
Medellín y se solicitó su apoyo para la aplicación del instrumento mediante documento
escrito.
2. Se aplicó el instrumento (calidad de la mercadotecnia) a los directivos de las
empresas durante enero-octubre de 2013.
3. La aplicación del instrumento se realizó en el área de trabajo de los directivos.
58
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Introducción
La investigación tuvo por objetivo principal determinar si existe una diferencia
en el grado de la calidad de la administración de la mercadotecnia, según diversas
variables demográficas de las medianas empresas en el municipio de Medellín.
Las variables independientes principales fueron las siguientes: antigüedad
de la empresa, empresa de tipo familiar, nivel de formación del director, formación
en ciencias empresariales y antigüedad en el puesto de trabajo.
La estructura del presente capítulo está de la siguiente manera: (a) descripción demográfica de los sujetos, (b) prueba de hipótesis y (c) resumen del capítulo.
Las hipótesis de investigación fueron probadas considerando un nivel de significación p menor o igual a .05. La muestra estuvo formada por 105 directivos de
empresas de Medellín.
Variables demográficas de la muestra
En esta sección se presenta un resumen de las variables demográficas del
estudio. Se mencionan las frecuencias y porcentajes de las variables:
En la Tabla 5 se hace referencia a la antigüedad empresarial que se tiene en
la ciudad de Medellín, se puede apreciar varios aspectos, a saber: se tiene una un
alto porcentaje de empresas que se encuentran dentro del proceso de consolida-
59
ción, representando el 32.3% frente a un porcentaje no menor de empresas consolidadas, que representan el 42.4% y frente a un porcentaje no desalentador del
25.3% de empresas maduras. Se tomó el porcentaje válido puesto que hubo seis
empresas que no pusieron la antigüedad.
En la Tabla 6 se observa que la participación de las empresas familiares en
la economía medellinense presenta que la ciudad se encuentra conformada por el
62.9% de las empresas que impulsan la economía. Esto equivale a decir que son
las que lideran el empleo y dinamizan la economía de la ciudad; mientras que el
37.1% se encuentra representado por la mediana y gran empresa.
Tabla 5
Antigüedad de las empresas
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
32
30.5
32.3
32.3
42
40.0
42.4
74.7
Empresa madura
25
23.8
25.3
100.0
Total
99
94.3
100.0
Datos perdidos
6
5.7
105
100.0
Antigüedad
Proceso de
consolidación
Consolidada
Total
La Tabla 7 resalta que el 41% de los profesionales se encuentran liderando
la conformación y/o la dirección, ya sea de la empresa o del área de mercadotecnia
de estas, seguidos drásticamente por personal con una formación de secundaria
solamente, con una presencia del 22.9%. Esto implica que el 36.1% se encuentra
60
Tabla 6
Empresa de tipo familiar
Empresa familiar Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje Porcentaje
válido
acumulado
Si
66
62.9
62.9
62.9
No
39
37.1
37.1
100.0
Total
105
100.0
100.0
en funcionarios con formación ya sea tecnológica, técnica, de especialización y de
maestría, por debajo de los estándares esperados, que permitan a las organizaciones ser más competitivas.
En la Tabla 8 se observa que el 34.1% cuenta con una formación en ciencias
empresariales ya que la exigencia actual es tener una formación en este campo
laboral.
Tabla 7
Estudios de los encuestados
Estudios
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Secundaria
24
22.9
22.9
22.9
Técnica
6
5.7
5.7
28.6
Tecnológica
22
21.0
21.0
49.5
Universitaria
43
41.0
41.0
90.5
Especialista
9
8.6
8.6
99.0
Maestría
1
1.0
1.0
100.0
105
100.0
100.0
Total
61
En la Tabla 9 se observa que la experiencia laboral en mercadeo, en la ciudad de Medellín, va en aumento. En el pasado, en este renglón se encontraban
personas sin formación empresarial, pero en la actualidad aproximadamente el 64%
tiene experiencia de seis años en adelante.
La media aritmética de cada una de las dimensiones resultaron como se
muestra a continuación: (a) precio, con una media aritmética igual a 4.89; (b) en la
dimensión producto, una media aritmética de 5.79; (c) plaza, la media aritmética fue
Tabla 8
Formación en Ciencias empresariales
Ciencias
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Si
36
34.3
34.3
34.3
No
16
15.2
15.2
49.5
Otra
2
1.9
1.9
51.4
Empírica
51
48.6
48.6
100.0
Total
105
100.0
100.0
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
1 - 5 años
34
32.4
35.8
35.8
6 -10 años
36
34.3
37.9
73.7
11 en adelante
25
23.8
26.3
100.0
Total
95
90.5
100.0
Datos Perdidos
10
9.5
Total
105
100.0
Tabla 9
Experiencia laboral
Estudios
62
de 4.95 y (d) en la dimensión promoción se obtuvo una media aritmética igual a
4.65. La media aritmética total de la administración de la mercadotecnia percibido
por los directivos fue igual a 4.98.
Los estadísticos descriptivos y las medias aritméticas de cada uno de los
ítems, se encuentran en el Apéndice E.
Hipótesis nula 1
No existe una diferencia significativa en el grado de calidad de la administración de la mercadotecnia, percibida por los directivos de las pymes en el municipio de Medellín, según la madurez de la empresa.
La variable independiente considerada en esta hipótesis es la madurez de la
empresa (fue obtenida por la antigüedad), la variable dependiente es el grado de
calidad de la mercadotecnia. Para analizar esta hipótesis se utilizó la prueba de
análisis de varianza de un factor.
El nivel crítico asociado al estadístico F (p = .031 < .05) muestra que el modelo explica significativamente la variación observada en la variable dependiente
grado de calidad de la mercadotecnia percibido por los directivos de las empresas
de Medellín. Con base al resultado anterior se decidió rechazar la hipótesis nula.
Dado que la hipótesis nula fue rechazada, se evaluó el cumplimiento de
igualdad de varianzas utilizando la prueba de Levene. El estadístico de Levene
permite contrastar la hipótesis de que las varianzas poblacionales no son iguales.
Puesto que el nivel crítico (.029) fue menor que .05, se decidió rechazar la hipótesis
de igualdad de varianzas. Se consideró que las varianzas poblacionales no eran
iguales.
Para saber cuáles categorías difieren se utilizó el contraste denominado
comparaciones múltiples post hoc o comparaciones a posteriori. Puesto que se
63
asumieron varianzas poblacionales no iguales, se utilizó el método de Games-Howell. Se encontró que los promedios comparados que difirieron significativamente
fueron los del grupo de empresas en proceso de consolidación con una media aritmética de 5.18 y empresas maduras, con una media aritmética de 4.74.
Hipótesis nula 2
No existe una diferencia significativa en el grado de calidad de la administración de la mercadotecnia, percibida por los directivos de las pymes en el municipio
de Medellín, si la empresa es de tipo familiar.
La variable independiente considerada en esta hipótesis es empresa familiar.
La variable dependiente es el grado de calidad de la administración de la mercadotecnia. Para analizar esta hipótesis se utilizó la prueba estadística t para muestras
independientes.
Se analizó el estadístico F de Levene del cual se observó un valor p igual a
.882 por lo que se asumió que las varianzas poblacionales son iguales. Al observar
que la varianza poblacional es igual, se encontró el valor estadístico t igual a 1.29;
gl igual a 103 y p igual a .197. Siendo que el valor p fue mayor a .05, se decidió
retener la hipótesis nula. La media aritmética de los que su empresa es de tipo
familiar fue de 5.05 y la media aritmética de los que no es empresa familiar fue de
4.89.
Hipótesis nula 3
No existe una diferencia significativa en el grado de calidad de la administración de la mercadotecnia, percibida por los directivos de las pymes en el municipio
de Medellín, según el nivel de formación del director.
64
El nivel crítico asociado al estadístico F (p = .173 > .05) muestra que el modelo no explica significativamente la variación observada en la variable dependiente
grado de calidad de la mercadotecnia percibido por los directivos de las empresas
de Medellín, según el nivel de formación del director. Con base al resultado anterior
se decidió retener la hipótesis nula.
Hipótesis nula 4
No existe una diferencia significativa en el grado de calidad de la administración de la mercadotecnia y la antigüedad de los directivos de las pymes en el municipio de Medellín.
El nivel crítico asociado al estadístico F (p = .926 > .05) muestra que el modelo no explica significativamente la variación observada en la variable dependiente
grado de calidad de la mercadotecnia percibido por los directivos de las empresas
de Medellín, según la antigüedad de los directivos. Con base al resultado anterior
se decidió retener la hipótesis nula.
65
CAPÍTULO V
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Introducción
Esta investigación tuvo como objeto principal determinar si existe una diferencia en el grado de la calidad de la administración de la mercadotecnia, según
diversas variables demográficas de las medianas empresas, en el Municipio de Medellín.
En este estudio se tomó una muestra de 105 funcionarios de distintas empresas de la ciudad de Medellín. Dichos funcionarios tenían como requisito el encontrarse relacionados con el manejo, administración y gestión del área de mercadeo, de la pymes, propiamente en el sector del Hueco. Las variables a estudiar
fueron los siguientes: (a) nivel de formación del director, (b) formación en ciencias
administrativas y/o empresariales, (c) antigüedad en el puesto de trabajo, (d) antigüedad de la empresa y (e) empresa de tipo familiar.
El documento quedó organizado en cinco capítulos, de la siguiente forma:
Capítulo I: Describió la dimensión del problema a través de antecedentes, de
igual modo la declaración del problema, definición de términos, el planteamiento
del problema, las hipótesis que han sido contempladas en este estudio, los objetivos, justificación, delimitaciones, limitaciones y la organización del estudio.
Capítulo II: Presentó el marco teórico, donde se presentó y analizó la bibliografía, los conceptos sobre la calidad de la mercadotecnia, la planeación estratégica, el concepto sobre productos y la comunicación que ha de tenerse en el ámbito
66
mercadológico. Se estructuró de tal manera que el lector pueda comprender los
conceptos bajo los cuales se desarrolló el presente estudio, abarcando importancia,
métodos de evaluación, dimensiones, así como factores que orienten de manera
adecuada sobre la formación que tienen los directores de mercadeo dentro de las
empresas evaluadas.
Capítulo III: Describió el método que se utilizó en este estudio, se mencionó
la población y la muestra, así como el proceso mediante el cual se construyeron los
instrumentos utilizados. Se incluyó además la operacionalización de las variables y
la operacionalización de las hipótesis, así como las pruebas estadísticas a usar.
Capítulo IV: Mostró los resultados obtenidos del instrumento aplicado a los
empleados de las pymes que se desenvuelven en el área de mercadeo y principalmente son quienes tienen la responsabilidad de liderar el proceso de mercadeo.
Incluyó la respuesta a las hipótesis de la investigación.
Capítulo V: Presenta las conclusiones y la discusión derivada de éstos estudios e investigaciones y consultas. Contiene también las recomendaciones para
futuras investigaciones.
Conclusiones generales de las hipótesis
En este apartado se presentan las conclusiones del estudio relacionadas con
las hipótesis planteadas.
Calidad de la administración de la mercadotecnia
y madurez de la empresa
Realizar el análisis de la hipótesis que involucra estas variables, permitió conocer que la variable madurez de la empresa hizo una diferencia significativa en la
calidad de la administración de la mercadotecnia. Al aplicar los estudios posteriores
67
se encontró que las diferencias están en las empresas en proceso de consolidación
y las empresas maduras.
Calidad de la administración de la mercadotecnia
si la empresa es de tipo familiar
Analizar la hipótesis que involucra a las variables calidad en la administración
de la mercadotecnia si la empresa es de tipo familiar, permitió conocer que la variable tipo de empresa no hizo una diferencia significativa en la calidad de la administración de la mercadotecnia.
Calidad de la administración de la mercadotecnia
y nivel de formación del director
El análisis estadístico de la hipótesis permitió conocer que el nivel de formación del director de la empresa no hizo una diferencia significativa en la calidad de
la administración de la mercadotecnia. Es decir, no importa el nivel de formación
que tengan los directivos respecto a cómo perciben la calidad de la administración
de la mercadotecnia.
Calidad de la administración de la mercadotecnia
y antigüedad de los directivos
El análisis estadístico de la hipótesis permitió conocer que la antigüedad de
los directivos, no hizo una diferencia significativa en la calidad de la administración
de la mercadotecnia. Es decir, no importa la antigüedad de los directivos respecto
a cómo perciben la calidad de la administración de la mercadotecnia.
Recomendaciones
La revisión de la literatura realizada en la investigación pone de manifiesto
la necesidad de seguir indagando respecto a la calidad de la mercadeo que se tiene
en la ciudad de Medellín y que sea percibida por los empleados (cliente interno),
68
debido a que el desarrollo de éstos conceptos ayudan a conocer a la organización
y al personal que labora en la empresa; es por ello que es conveniente realizar las
siguientes recomendaciones:
1. Realizar una retroalimentación a los empleados, con una formación en
mercadeo, bien con educación formal, bien, con base a seminarios y diplomados
en mercadeo, para aprovechar la experiencia y no perder, pero sí potencializar la
experiencia ya adquirida.
2. Crear un área de mercadeo y otra de ventas, con funciones y roles claramente definidos e identificados.
Dentro del área de mercadeo adicionalmente y como una de sus funciones,
el servicio al cliente el cual implica programas de servicio al cliente interno y al
externo, dada la competencia no solo total, sino brutal, la cual no ha de ser inferior
en ningún mercado, ni en ninguno de los sectores de la economía, puesto que la
presencia de los TLC, ejercen una alta presión en las pymes y a éstas no les queda
otra opción diferente a la de tomar cartas en su estructura, bien tomada como un
outsourcing, bien implementadas al interior de la organización misma; de lo contario
muchas de estas pymes han de cerrarse, por no ser competitivas.
3. Programar un plan de acción bien estructurado que permita a las pymes
mejorar la percepción que se tiene sobre el mercadeo y hacerle el respectivo seguimiento, dado que se deben tener unas ópticas definidas para la competitividad,
tales como orientación hacia el productor (nuestro proveedor), orientación hacia el
producto, orientación hacia la venta, orientación hacia el consumidor (el cliente
mismo), variables de obligante manejo, que si no se tienen en cuenta, marcan la
diferencia entre el fracaso y el éxito de la organización.
69
APÉNDICE A
INSTRUMENTO
PROYECTO DE NVESTIGACION EN LAS PYMES ENCUESTA SOBRE
LA CALIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA
EN EL MUNICIPIO DE MEDELLIN
Marque con una X donde lo permita la pregunta o ponga la respuesta según sea el caso.
1. Nombre de quien proporciona la información: _________________________
cargo_________________________, teléfono_________________
Si desea recibir los resultados de estudio, indique la dirección a la que deben remitirse.
Razón social ___________________________________________.
En atención de ___________________________________________
Dirección ___________________________________________
Correo electrónico_____________________________________
Ciudad ____________________________________________
BLOQUE I DATOS GENERALES SOBRE LA ORGANIZACIÓN
1. AÑO DE CREACION DE LA EMPRESA ________
(Si la empresa apenas se creó en el 2010,2011 o 2012 no aplique la encuesta)
2.
TIPO DE EMPRESA Servicios_______ Industrial_______ Comercial__________
3. ES LA EMPRESA DE TIPO FAMILIAR SI
NO
(El patrimonio mayor pertenece a una familia).
4. ESTA INSCRITA SU EMPRESA EN LA CAMARA DE COMERCIO SI
NO
5. CUAL ES EL NIVEL DE FORMACION DEL DIRECTOR GENERAL /GERENTE/PROPIETARIO.
(Según los niveles de estudio ofrecidos en Colombia).
PRIMARIA
SECUNDARIA
TÉCNICA TECNOLÓGICA
UNIVERSITARIA
ESPECIALISTA
MAGISTER
DOCTORADO
6. LA FORMACION QUE SE TIENE ES EN CIENCIAS EMPRESARIALES SI
NO
(Economía, administración, contaduría, ing. Industrial)
7. ¿OTRA, CUAL? ___________________________
8. ¿CUANTOS AÑOS DE EXPERIENCIA EN CARGOS GERENCIALES? _______9. INDIQUE LA CANTIDAD DE EMPLEADOS QUE TIENE LA EMPRESA PARA:
NRO EMPLEADOS
FIJOS
TEMPORALES
TOTAL
2000
2001
2002
2003
2004
2005
71
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
BLOQUE II ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA
Contesta las siguientes preguntas de acuerdo a la siguiente escala:
1 = Pésima(o) 2 = Muy mala(o) 3 = Mala(o) 4 = Regular 5 = Buena(o) 6= Muy buena(o) 7= Excelente
.
1
DECLARACIONES
1. La asociación del precio y lo que están dispuestos a pagar los clientes.
2. La competitividad de los precios en el mercado.
3. La consideración de la ley de oferta y demanda en el precio.
4. El cálculo del precio con base en los costos.
5. La equidad entre precio y producto.
6. La consideración del periodo de caducidad en el precio.
7. El análisis del punto de equilibrio para fijar el precio.
8. La relación entre el precio y la distribución del producto.
9. El uso del precio como herramienta de promoción.
10. La discriminación del IVA en el precio.
11. La diversidad de productos.
12. La oferta de nuevos productos al mercado.
13. La utilidad del producto para el cliente al consumirlo.
14. La penetración del producto en el mercado.
15. El nivel de ventas del producto.
16. La aceptación del producto.
17. La toma de decisiones sobre los productos para la empresa.
18. Cuando se perciben cambios en la demanda del producto(s) se
hace una revisión.
19. La profundidad de los productos.
20. La lealtad a la marca.
21. La calidad en el producto
22. Los canales de distribución del producto.
23. La identificación de los clientes potenciales.
72
2
3
4
5
6
7
24. La investigación sobre las preferencias de los clientes.
25. La adecuación de la segmentación de mercados a los productos de
la empresa.
26. La penetración en nuevos mercados.
27. La investigación de la demanda del(os) producto(s).
28. La identificación de los principales factores que afectan la demanda.
29. La identificación sobre los clientes actuales.
30. El proceso de Identificación de los clientes potenciales.
31. La conducta del cliente al comprar.
32. La satisfacción de las necesidades del cliente.
33. El análisis de la competencia.
34. El acceso y ubicación de la empresa.
35. El posicionamiento de la marca.
36. La información al mercado de los atributos del producto (s).
37. La descripción de los productos disponibles.
38. La explicación de cómo funciona el producto.
39. La influencia de la promoción en los clientes para que compren.
40. La diversidad de medios publicitarios.
41. La calidad de los medios publicitarios.
42. La adecuación de los medios publicitarios.
43. El análisis del mercado.
44. La identificación del mercado meta.
45. El establecimiento de objetivos de promoción.
46. El desarrollo de un presupuesto de promoción.
47. La planeación de la promoción.
48. Los aspectos éticos y legales de la promoción.
49. La identificación de los beneficios del producto.
50. El proceso de una campaña publicitaria.
51. Las relaciones públicas y la promoción.
73
52. Los objetivos de la promoción de productos.
53. El conocimiento de las técnicas de promoción (cupones, premios,
entre otros).
54. La identificación del nicho específico para evitar que se diluya la
publicidad.
55. El uso de las redes sociales para la publicidad.
56. Las estrategias para mantener a los clientes actuales.
57. Las estrategias para la selección de mercados meta.
74
APÉNDICE B
TABLAS DE LOS VALORES DE CONFIABILIDAD
(ALFA DE CRONBACH)
Confiabilidad de la dimensión precio
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
N de elementos
.835
10
Estadísticas de total de elemento
Varianza de es-
Alfa de
Media de escala
cala si el ele-
Correlación total
Cronbach si el
si el elemento
mento se ha su-
de elementos
elemento se ha
se ha suprimido
primido
corregida
suprimido
p1
43.8190
46.130
.492
.824
p2
43.8286
45.220
.520
.822
p3
44.0286
43.393
.603
.814
p4
44.0762
40.821
.679
.804
p5
43.8000
44.431
.557
.818
p6
44.1143
42.929
.412
.833
p7
44.4667
39.982
.693
.802
p8
44.0952
41.529
.645
.808
p9
44.0762
43.533
.471
.825
p10
44.1810
40.630
.402
.844
Confiabilidad de la dimensión producto
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
.899
N de elementos
11
76
Estadísticas de total de elemento
Varianza de es-
Alfa de
Media de escala
cala si el ele-
Correlación total
Cronbach si el
si el elemento
mento se ha su-
de elementos
elemento se ha
se ha suprimido
primido
corregida
suprimido
p11
57.5810
57.111
.780
.883
p12
58.4762
54.175
.565
.897
p13
57.3619
59.137
.735
.887
p14
58.1429
59.258
.632
.890
p15
57.8667
59.809
.533
.895
p16
57.5048
58.541
.715
.887
p17
58.2000
53.412
.773
.881
p18
58.2857
51.745
.700
.887
p19
58.5810
56.207
.639
.889
p20
58.3524
53.134
.743
.882
p21
57.3619
62.675
.330
.904
Confiabilidad de la dimensión plaza
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
.928
N de elementos
14
77
Estadísticas de total de elemento
Varianza de es-
Alfa de
Media de escala
cala si el ele-
Correlación total
Cronbach si el
si el elemento
mento se ha su-
de elementos
elemento se ha
se ha suprimido
primido
corregida
suprimido
p22
63.6095
163.144
.616
.924
p23
64.5048
161.118
.719
.920
p24
64.6095
166.625
.652
.923
p25
64.6762
166.586
.638
.923
p26
65.0381
161.075
.838
.917
p27
64.8952
158.422
.820
.917
p28
64.8667
162.655
.780
.919
p29
64.6476
166.461
.744
.920
p30
64.6857
173.583
.485
.927
p31
63.7524
170.746
.539
.926
p32
63.9619
162.595
.687
.922
p33
64.8095
158.060
.822
.917
p34
63.4190
162.573
.621
.924
p35
63.9810
173.846
.389
.931
Confiabilidad de la dimensión promoción
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
.934
N de elementos
22
78
Estadísticas de total de elemento
Varianza de es-
Alfa de
Media de escala
cala si el ele-
Correlación total
Cronbach si el
si el elemento
mento se ha su-
de elementos
elemento se ha
se ha suprimido
primido
corregida
suprimido
p36
97.0762
364.571
.609
.931
p37
97.0190
373.211
.443
.933
p38
96.8762
374.763
.324
.936
p39
97.2095
365.283
.530
.932
p40
97.9905
362.163
.760
.929
p41
98.0000
359.692
.699
.929
p42
98.0381
367.210
.646
.930
p43
97.6476
361.884
.700
.929
p44
97.6476
363.269
.667
.930
p45
97.7429
364.481
.573
.931
p46
98.1619
366.925
.546
.932
p47
97.9810
360.807
.695
.929
p48
97.6381
370.599
.498
.933
p49
96.9714
360.586
.600
.931
p50
97.9238
364.148
.651
.930
p51
97.8286
358.893
.656
.930
p52
97.6000
362.396
.726
.929
p53
97.7619
354.856
.641
.930
p54
97.8571
347.085
.772
.928
p55
98.3143
371.102
.491
.933
p56
97.3905
371.529
.499
.933
p57
97.7238
366.336
.722
.930
Confiabilidad de todo el instrumento
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de
Cronbach
.942
N de elementos
57
79
Estadísticas de total de elemento
Varianza de es-
Alfa de
Media de escala
cala si el ele-
Correlación total
Cronbach si el
si el elemento
mento se ha su-
de elementos
elemento se ha
se ha suprimido
primido
corregida
suprimido
p1
279.2381
1272.972
.117
.943
p2
279.2476
1272.573
.111
.943
p3
279.4476
1259.865
.283
.942
p4
279.4952
1268.695
.125
.943
p5
279.2190
1273.903
.083
.943
p6
279.5333
1274.924
.035
.944
p7
279.8857
1257.968
.243
.942
p8
279.5143
1249.598
.374
.942
p9
279.4952
1245.175
.416
.942
p10
279.6000
1270.415
.058
.944
p11
278.1714
1262.586
.272
.942
p12
279.0667
1246.409
.314
.942
p13
277.9524
1268.623
.206
.942
p14
278.7333
1268.544
.183
.942
p15
278.4571
1262.866
.255
.942
p16
278.0952
1263.895
.269
.942
p17
278.7905
1244.513
.412
.942
p18
278.8762
1229.821
.484
.941
p19
279.1714
1245.413
.427
.941
p20
278.9429
1241.131
.429
.941
p21
277.9524
1273.161
.097
.943
p22
278.6286
1219.293
.536
.941
p23
279.5238
1223.406
.531
.941
p24
279.6286
1218.774
.659
.940
p25
279.6952
1227.502
.550
.941
p26
280.0571
1217.747
.676
.940
p27
279.9143
1199.445
.791
.939
p28
279.8857
1215.948
.692
.940
p29
279.6667
1222.417
.694
.940
p30
279.7048
1235.595
.518
.941
p31
278.7714
1232.409
.521
.941
p32
278.9810
1223.615
.536
.941
p33
279.8286
1203.855
.738
.940
p34
278.4381
1225.806
.468
.941
p35
279.0000
1231.500
.477
.941
p36
279.1333
1223.424
.570
.941
80
p37
279.0762
1233.360
.469
.941
p38
278.9333
1234.332
.368
.942
p39
279.2667
1221.255
.531
.941
p40
280.0476
1219.469
.704
.940
p41
280.0571
1223.612
.562
.941
p42
280.0952
1234.702
.520
.941
p43
279.7048
1218.710
.654
.940
p44
279.7048
1219.383
.643
.940
p45
279.8000
1228.738
.483
.941
p46
280.2190
1232.903
.456
.941
p47
280.0381
1220.499
.610
.940
p48
279.6952
1238.368
.418
.942
p49
279.0286
1213.893
.589
.940
p50
279.9810
1228.884
.538
.941
p51
279.8857
1219.237
.559
.941
p52
279.6571
1224.804
.615
.940
p53
279.8190
1209.534
.577
.941
p54
279.9143
1199.329
.667
.940
p55
280.3714
1238.793
.416
.942
p56
279.4476
1240.173
.414
.942
p57
279.7810
1226.711
.667
.940
81
APÉNDICE C
ÍTEMS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA
MERCADOTECNIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
La asociación del precio y lo que están dispuestos a pagar los clientes.
La competitividad de los precios en el mercado.
La consideración de la ley de oferta y demanda en el precio.
El cálculo del precio con base en los costos.
La equidad entre precio y producto.
La consideración del periodo de caducidad en el precio.
El análisis del punto de equilibrio para fijar el precio.
La relación entre el precio y la distribución del producto.
El uso del precio como herramienta de promoción.
La discriminación del IVA en el precio.
La diversidad de productos.
La oferta de nuevos productos al mercado.
La utilidad del producto para el cliente al consumirlo.
La penetración del producto en el mercado.
El nivel de ventas del producto.
La aceptación del producto.
La toma de decisiones sobre los productos para la empresa.
Cuando se perciben cambios en la demanda del producto(s) se hace una revisión.
La profundidad de los productos.
La lealtad a la marca.
La calidad en el producto.
Los canales de distribución del producto.
La identificación de los clientes potenciales.
La investigación sobre las preferencias de los clientes.
La adecuación de la segmentación de mercados a los productos de la empresa.
La penetración en nuevos mercados.
La investigación de la demanda del(os) producto(s).
La identificación de los principales factores que afectan la demanda.
La identificación sobre los clientes actuales.
El proceso de Identificación de los clientes potenciales.
La conducta del cliente al comprar.
La satisfacción de las necesidades del cliente.
El análisis de la competencia.
El acceso y ubicación de la empresa.
El posicionamiento de la marca.
La información al mercado de los atributos del producto(s).
La descripción de los productos disponibles.
La explicación de cómo funciona el producto.
La influencia de la promoción en los clientes para que compren.
La diversidad de medios publicitarios.
La calidad de los medios publicitarios.
La adecuación de los medios publicitarios.
El análisis del mercado.
La identificación del mercado meta.
El establecimiento de objetivos de promoción.
El desarrollo de un presupuesto de promoción.
La planeación de la promoción.
Los aspectos éticos y legales de la promoción.
La identificación de los beneficios del producto.
El proceso de una campaña publicitaria.
Las relaciones públicas y la promoción.
Los objetivos de la promoción de productos.
El conocimiento de las técnicas de promoción (cupones, premios, entre otros).
La identificación del nicho específico para evitar que se diluya la publicidad.
El uso de las redes sociales para la publicidad.
Las estrategias para mantener a los clientes actuales.
Las estrategias para la selección de mercados meta.
83
APÉNDICE D
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS HIPÓTESIS
Tabla de operacionalización de las hipótesis
Nivel de
medición
Hipótesis
Ho1: No existe una
diferencia significativa en el grado de
la calidad de la mercadotecnia y la antigüedad de la empresa
Variables
Independiente
Antigüedad de la empresa
Ho2: No existe una
diferencia significativa en el grado de
la calidad de la mercadotecnia, dependiendo si la empresa es de tipo
familiar, percibido
por los directivos de
las empresas de
Medellín.
Independiente
Empresa familiar
Dependiente
Grado de calidad de la
mercadotecnia.
Métrica
Ho3: No existe una
diferencia significativa en el grado de
la calidad de la mercadotecnia y el nivel
de formación del director, percibido por
los directivos de las
empresas.
Independiente
Nivel de formación del
director
Nominal
Ho4: No existe una
diferencia significativa en el grado de
la calidad de la mercadotecnia y los
años de experiencia
de los directivos.
Dependiente
Antigüedad en el puesto
de trabajo
Nominal
Dependiente
Grado de calidad de la
mercadotecnia
Métrica
Dependiente
Grado de calidad de la
mercadotecnia
Dependiente
Grado de calidad de la
mercadotecnia
85
Nominal
Métrica
Nominal
Métrica
Prueba
estadística
Para la prueba de
la hipótesis se usó
la técnica ANOVA
(F).
El criterio de rechazo de la hipótesis nula fue para
valores de significación
p ≤ .05
Para la prueba de
la hipótesis se usó
la prueba estadística t para muestras
independientes.
El criterio de rechazo de la hipótesis nula fue para
valores de significación
p ≤ .05
Para la prueba de
la hipótesis se usó
la técnica de análisis de varianza
El criterio de rechazo de la hipótesis nula fue para
valores de significación
p ≤ .05
Para la prueba de
la hipótesis se usó
la técnica ANOVA
(F).
El criterio de rechazo de la hipótesis nula fue para
valores de significación
p ≤ .05
APÉNDICE E
ESTADÍSITICOS DESCRIPTIVOS
Tablas de los estadísticos descriptivos
Antigüedad
Frecuencia
Válido
Perdidos
Porcentaje vá-
Porcentaje acu-
lido
mulado
Porcentaje
Proceso de consolidación
32
30.5
32.3
32.3
Consolidada
42
40.0
42.4
74.7
Empresa madura
25
23.8
25.3
100.0
Total
99
94.3
100.0
6
5.7
105
100.0
Sistema
Total
Empresa familiar
Frecuencia
Válido
Porcentaje vá-
Porcentaje acu-
lido
mulado
Porcentaje
Si
66
62.9
62.9
62.9
No
39
37.1
37.1
100.0
105
100.0
100.0
Total
Estudios del director
Frecuencia
Válido
Secundaria
Porcentaje
Porcentaje vá-
Porcentaje acu-
lido
mulado
24
22.9
22.9
22.9
6
5.7
5.7
28.6
Tecnológica
22
21.0
21.0
49.5
Universitaria
43
41.0
41.0
90.5
Especialista
9
8.6
8.6
99.0
Maestría
1
1.0
1.0
100.0
105
100.0
100.0
Técnica
Total
87
Experiencia1
Frecuencia
Válido
Perdidos
Porcentaje vá-
Porcentaje acu-
lido
mulado
Porcentaje
1-5 años
34
32.4
35.8
35.8
6-10 años
36
34.3
37.9
73.7
11 años en adelante
25
23.8
26.3
100.0
Total
95
90.5
100.0
Sistema
10
9.5
105
100.0
Total
Estadísticos descriptivos
Desviación esN
Mínimo
Máximo
Media
tándar
p1
105
4.00
7.00
5.1238
.78072
p2
105
3.00
7.00
5.1143
.85838
p3
105
1.00
7.00
4.9143
.96191
p4
105
2.00
7.00
4.8667
1.13567
p5
105
3.00
7.00
5.1429
.90329
p6
105
1.00
7.00
4.8286
1.34062
p7
105
1.00
7.00
4.4762
1.20172
p8
105
2.00
7.00
4.8476
1.10750
p9
105
2.00
7.00
4.8667
1.14410
p10
105
1.00
7.00
4.7619
1.66712
p11
105
4.00
7.00
6.1905
.86708
p12
105
1.00
7.00
5.2952
1.42723
p13
105
4.00
7.00
6.4095
.74285
p14
105
4.00
7.00
5.6286
.83502
p15
105
4.00
7.00
5.9048
.90430
p16
105
4.00
7.00
6.2667
.81177
p17
105
1.00
7.00
5.5714
1.17553
p18
105
1.00
7.00
5.4857
1.42177
p19
105
1.00
7.00
5.1905
1.11023
p20
105
1.00
7.00
5.4190
1.23865
p21
105
3.00
7.00
6.4095
.88465
p22
105
1.00
7.00
5.7333
1.55827
p23
105
1.00
7.00
4.8381
1.46841
p24
105
1.00
7.00
4.7333
1.29546
p25
105
1.00
7.00
4.6667
1.32045
p26
105
1.00
7.00
4.3048
1.28694
p27
105
1.00
7.00
4.4476
1.43434
88
p28
105
1.00
7.00
4.4762
1.29418
p29
105
2.00
7.00
4.6952
1.16126
p30
105
1.00
7.00
4.6571
1.18345
p31
105
2.00
7.00
5.5905
1.26107
p32
105
1.00
7.00
5.3810
1.45034
p33
105
1.00
7.00
4.5333
1.44825
p34
105
1.00
7.00
5.9238
1.57928
p35
105
1.00
7.00
5.3619
1.39452
p36
105
1.00
7.00
5.2286
1.37461
p37
105
1.00
7.00
5.2857
1.36378
p38
105
1.00
7.00
5.4286
1.66327
p39
105
1.00
7.00
5.0952
1.52242
p40
105
1.00
7.00
4.3143
1.20347
p41
105
1.00
7.00
4.3048
1.38761
p42
105
1.00
7.00
4.2667
1.20309
p43
105
1.00
7.00
4.6571
1.30700
p44
105
1.00
7.00
4.6571
1.31433
p45
105
1.00
7.00
4.5619
1.45393
p46
105
1.00
7.00
4.1429
1.41032
p47
105
1.00
7.00
4.3238
1.35516
p48
105
1.00
7.00
4.6667
1.35637
p49
105
1.00
7.00
5.3333
1.55456
p50
105
1.00
7.00
4.3810
1.31105
p51
105
1.00
7.00
4.4762
1.50061
p52
105
1.00
7.00
4.7048
1.24749
p53
105
1.00
7.00
4.5429
1.68722
p54
105
1.00
7.00
4.4476
1.68695
p55
105
1.00
7.00
3.9905
1.34804
p56
105
2.00
7.00
4.9143
1.30910
p57
105
1.00
7.00
4.5810
1.11615
precio
105
3.40
6.50
4.8943
.72082
producto
105
3.09
7.00
5.7974
.75011
plaza
105
2.57
7.00
4.9531
.98482
promoción
105
1.73
6.50
4.6502
.90730
total
105
3.32
6.46
4.9888
.62769
N válido (por lista)
105
89
APÉNDICE F
PRUEBA DE HIPÓTESIS
Hipótesis nula 1
ANOVA
total
Suma de cua-
Media cuadrá-
drados
Entre grupos
gl
tica
F
2.812
2
1.406
Dentro de grupos
37.538
96
.391
Total
40.350
98
Sig.
3.596
.031
Prueba de homogeneidad de varianzas
total
Estadístico de
Levene
df1
3.665
df2
2
Sig.
96
.029
Comparaciones múltiples
Variable dependiente: total
Games-Howell
95% de intervalo de
confianza
Diferencia
(I) antigüedad
(J) antigüedad
de medias
Error es-
(I-J)
tándar
Sig.
Límite in-
Límite su-
ferior
perior
Proceso de conso- Consolidada
.22238
.15191
.316
-.1440
.5888
lidación
Empresa madura
.44627*
.18371
.048
.0036
.8890
Consolidada
Proceso de conso-
-.22238
.15191
.316
-.5888
.1440
.22389
.15188
.314
-.1452
.5930
-.44627*
.18371
.048
-.8890
-.0036
-.22389
.15188
.314
-.5930
.1452
lidación
Empresa madura
Empresa madura
Proceso de consolidación
Consolidada
*. La diferencia de medias es significativa en el nivel .05.
91
Descriptivos
total
95% del intervalo de
confianza para la media
Desvia-
N
Proceso de consolidación
Consolidada
Empresa madura
Total
Media
ción es-
Error es-
Límite in-
Límite su-
Mí-
Má-
tándar
tándar
ferior
perior
nimo
ximo
5.183
32
1
4.960
42
7
4.736
25
8
4.976
99
1
.73494
.12992
4.9181
5.4481
3.32
6.46
.51016
.07872
4.8018
5.1197
3.47
6.25
.64944
.12989
4.4688
5.0049
3.56
5.53
.64166
.06449
4.8481
5.1041
3.32
6.46
Hipótesis nula 2
Estadísticas de grupo
Empresa familiar
total
N
Desviación es-
Media de error
tándar
estándar
Media
si
66
5.0497
.63812
.07855
no
39
4.8857
.60370
.09667
prueba de muestras independientes
Prueba de Levene de
calidad de varianzas
prueba t para la igualdad de medias
95% de intervalo de
Diferencia Diferencia
F
to-
Se asumen va-
tal
rianzas iguales
.022
Sig.
.882
t
gl
1.298
No se asumen va-
103
Sig. (bila-
de me-
de error
teral)
dias
estándar
confianza de la diferencia
Inferior
Superior
.197
.16397
.12636
-.08664
.41458
.192
.16397
.12456
-.08375
.41169
83.47
1.316
rianzas iguales
0
92
Hipótesis nula 3
ANOVA
total
Suma de cuadrados
Entre grupos
Media cuadrágl
tica
F
3.027
5
.605
Dentro de grupos
37.949
99
.383
Total
40.976
104
Sig.
1.579
.173
Hipótesis nula 4
ANOVA
total
Suma de cuadrados
Entre grupos
Media cuadrágl
tica
F
.056
2
.028
Dentro de grupos
32.812
91
.361
Total
32.868
93
93
Sig.
.077
.926
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