1. No category

Mobile
despega
86
NOVIEMBRE
2015
Una ciudad de Alabama es el nuevo ‘dulce hogar’ de los A320
La planta con 290 empleados empieza a ensamblar aeronaves
Página 6
RUMBO AL OESTE
Conoce A3 y Airbus Ventures
★★★
INDUSTRIA 4.0
El futuro de la productividad
★★★
ALGAS PARA VOLAR
El nuevo oro negro
es verde
FORUM
Y también...
06-11
Airbus llega a Mobile
INNOVATION
12
12-25
Industria 4.0
La revolución verde
Tecnología Bluecopter
Se buscan ‘unicornios’
MAKING IT FLY
26-31
‘Services by Airbus’
PERFORMANCE
32-37
Los guardianes del ciberespacio
El valor de cumplir las normas
Vigías del clima
PEOPLE
16
38-41
De la compasión a la acción
AROUND THE GLOBE
42-43
La sólida aleación de AGAME
HERITAGE
32
44-45
Nacidos para volar
CONCURSO
46
CONECTADO
Print
compensated
Id-No. 1551014
www.bvdm-online.de
47
44
En medio de gran expectación y ante una ingente
presencia de periodistas, delegaciones de alto rango
de Europa y Estados Unidos y una plantilla recién
contratada, el 14 de septiembre Airbus hizo historia
con la muy esperada apertura de la nueva línea de
montaje final de la familia A320 en Mobile (Alabama).
La inauguración supone un trascendental hito para el
Grupo; no sólo porque ahora poseamos capacidad
de fabricar aeronaves A320 en tres continentes, sino
también porque es la primera vez que una empresa
extranjera va a ensamblar aviones comerciales en
territorio estadounidense (más información en las
páginas 6-11).
Mas para nuestro Grupo los EE.UU. no son una tierra
extraña. Hemos estado en el país desde 1977, y el
crecimiento ha sido constante. En cerca de cuatro
décadas hemos evolucionado de una pequeña
oficina de venta con unos cuantos empleados hasta
una red nacional, con 38 sedes en 16 estados y dos
centros de producción. Pronto habrá un tercero, en
Florida, para la fabricación de 900 microsatélites
OneWeb. El pasado mes de junio incluso pusimos
rumbo al oeste y ampliamos más nuestra presencia
en el país. Creamos un centro de innovation-tobusiness y un fondo de capital-riesgo en el corazón
de Silicon Valley, con el objetivo de conectar con las
tecnologías transformadoras y modelos de negocio
que este hervidero de la innovación tiene para ofrecer
(más información en las páginas 22-25).
El equipo de redacción de la revista FORUM quiere
aprovechar esta ocasión para honrar nuestra
creciente presencia en EE.UU. y dar la bienvenida a
nuestros nuevos colegas a la gran familia de Airbus
Group: a ellos y a sus futuros éxitos dedicamos este
número. Tom Enders –nuestro CEO– recordó a la
multitud presente en el acto de Mobile que el cielo
no es el límite; antes bien, el cielo ha sido siempre,
y seguirá siendo, la casa de Airbus Group. Como
también lo son ahora Mobile y Silicon Valley.
El equipo editorial de FORUM
Estamos a la
escucha
Estimados lectores:
El consejo de redacción de FORUM quiere saber de usted.
¿Qué temas desea que se traten más o, quizá, menos?
¿Conoce alguna historia de interés que le gustaría contarnos? Envíenos sus comentarios a [email protected].
Quedamos a la espera de sus noticias.
P I E D E I M P R E N TA
FEATURE
04-05
GRAN DESEMBARCO
EN ESTADOS UNIDOS
Publicacdo por
Airbus Group
Corporate Brand, Online and
Employee Communications
FORUM Editorial Office
31703 Blagnac, France
Director de la Publicación:
Rainer Ohler
Redactor Jefe:
Jeff Burridge
Managing Editor:
Paige Wilson
Assistant Editor:
Julie Chesseret
Editores:
Beata Cece
Carolina Martín
Mariane Pontone
Correctores:
MediaServices Germany,
Geoff Poulton
Milos Jokic / iStock
EN BREVE
6
EDITORIAL
SUMARIO FORUM 86
Coordinación traducción:
Kathleen Schumacher
Diseño y producción:
Eduard Schulz
Maquetación:
MediaServices Germany
Fotografía:
Créditos especificados sólo para
fotografías no proporcionadas por
Airbus Group
Preguntas sobre distribución:
[email protected]
FORUM es la revista interna y
externa de Airbus Group con
una tirada mundial de 80.000
ejemplares en el mundo
FORUM también esta
disponible online:
www.airbusgroup.com
Paige Wilson y Cécile Bleys
El E-Fan se convierte en la primera
aeronave de dos motores totalmente
eléctrica del mundo que despega
empleando su propia energía para cruzar
con éxito el Canal de la Mancha, 106 años
después del épico vuelo de Louis Blériot.
Más información en la página 44.
16 DE JUNIO
3 DE AGO
Airbus Helicopters lanza la fase de concepción
del nuevo helicóptero pesado de última
generación X6. En un principio, tendrá como
objetivo misiones del sector del petróleo y el
gas. Además se adecuará para búsqueda y
rescate, VIP y otras aplicaciones.
Airbus BizLab selecciona las
cinco primeras start-ups a las que
brindará su apoyo con un programa
de orientación y aceleración de
seis meses para hacer viable su
transformación en un negocio creíble.
15 DE SEPT
Tom Van Oossanen
10 DE JULIO
Airbus Defence and Space es seleccionada
como socio industrial de OneWeb para
diseñar y fabricar 900 microsatélites y
así proveer acceso a Internet, de forma
asequible, a nivel mundial. El lanzamiento
a la órbita baja terrestre se ha fijado para
principios de 2018.
El Ministerio de Defensa de Reino
Unido recibe el séptimo avión de
transporte de nueva generación
Airbus A400M.
Finnair recibe el primer
A350 XWB de un pedido
de 19, convirtiéndose en
el primer operador europeo del nuevo avión y el
tercero en el mundo.
A. Doumenjou
20 DE OCT
14 DE SEPT
Dirk Hoke es nominado para sustituir
a Bernhard Gerwert como consejero
delegado de Airbus Defence and
Space a partir del 1 de abril de 2016.
Airbus inaugura la línea de montaje final
A320 en Mobile (Alabama), su primera
instalación de fabricación de aviones
comerciales con sede en EE.UU. Más
información en la página 6.
18 DE JUNIO
23 DE SEPT
Paul Dovie
Airbus consigue unos beneficios de
52.000 millones de euros de negocio por
un total de 421 aviones durante el Salón
Aeronáutico de París 2015. Los acuerdos
incluyen pedidos en firme de 124 aviones
por un valor de 14.900 millones de euros y
compromisos de compra de 297 aviones
por 37.100 millones de euros.
El programa NH90 consigue un importante hito
al entregar el 250º helicóptero NH90 al Ejército
Italiano. La flota mundial
de NH90 cuenta con más
de 95.000 horas de vuelo.
El H175 alcanza las 1.000 horas
de vuelo con el cliente NHV
Group.
Gilles Bassignac
Dominique Eskenazi
Airbus Defence and Space comienza a
trasladar el satélite de comunicaciones
militares Skynet 5A al Océano Pacífico para
extender su cobertura y ofrecer servicios
de comunicaciones militares de forma
segura a gobiernos aliados en la región
de Asia-Pacífico.
15 DE JUNIO
7 DE OCT
27 DE AGO
17 DE JUNIO
4
2015
Cinco meses en diez minutos:
un repaso por los logros
recientes del Grupo.
El planeador Perlan 2, el primer avión del
mundo sin motor diseñado para rozar el
espacio, realiza su primer vuelo a 1.524
metros sobre el Aeropuerto Municipal de
Redmond en Oregón (EE.UU.).
EN BREVE
EN
BREVE
5
Airbus llega a
Mobile
Paul Dovie - Airwind; Inc
© Tad Denson
Con un puerto de aguas profundas, un aeropuerto y terreno en los
alrededores, esta ciudad al Sur de Alabama es el espacio idóneo
para el nuevo hogar industrial de Airbus Group.
El CEO de Airbus Group, Tom Enders, en la ceremonia inaugural de la
nueva planta. “La derrota puede servir también como victoria”, señaló
en referencia al acuerdo frustado en 2011, que fue el origen de la fábrica
de Mobile. Enders jugó un papel clave para traer la planta a Alabama.
A la izquierda, una vista aérea de la fábrica de Airbus.
6
Listos para saciar el apetito voraz
La demanda estimada de aeronaves de pasillo único
como las que se han empezado a ensamblar en Mobile
es de 4.700 unidades hasta 2020. Aunque el mercado
es compartido con la estadounidense Boeing parece que
hay espacio para incrementar la cuota de mercado (más
información en página 9). Actualmente, la compañía trabaja con 13 de las 15 grandes aerolíneas de EE.UU. y
Canadá, y los pedidos pendientes en Norteamérica superan las 600 unidades.
Recorriendo los hangares, Weber describe las similitudes
con la línea de ensamblaje de Tianjin (China) y Hamburgo
(Alemania); él ha formado parte de los equipos fundacionales de estas plantas. En la de Mobile, la plantilla ronda
los 290 empleados e irá incrementándose a medida que la
producción crezca.
Más allá de la nave principal –que denominan H9–, Weber
afirma que la fábrica “está preparada para producir cuatro aeronaves al mes. Debido al diseño, consideramos que
podemos aumentar la producción hasta ocho al mes, si se
necesitase. Eso requiere algunas inversiones adicionales”.
El horizonte de estas ampliaciones, que incluye aumentar
las líneas de vuelo y las naves de pintura, no está en los
planes inmediatos de Airbus.
Con cuatro líneas de montaje funcionando, será más fácil
satisfacer la sólida demanda de aeronaves de pasillo único
y reducir los pedidos pendientes. El objetivo de Airbus es
alcanzar las 50 aeronaves al mes. En Mobile se utilizarán
nuevas soluciones, dadas las mejoras que se han hecho
desde la apertura de la anterior FAL en Tianjin en 2008. A
partir de 2017, la planta irá reduciendo la producción de
aviones CEO y aumentando la de modelos NEO.
Por la logística del complejo Mobile Aeroplex de Brookley
–cerca de un puerto y un aeropuerto que no tiene tráfico
comercial, pero con slots disponibles para volar los aviones, y con terreno alrededor para ampliar las instalaciones
y acomodar a los proveedores– Weber califica la ubicación
de “perfecta”.
brazos abiertos” señala el alcalde Sandy Stimpson, que ve
en el desembarco de Airbus una oportunidad para cambiar
la vida de la gente de la ciudad. Licenciado en ingeniería
y con 40 años de experiencia en el sector, Stimpson entiende “mejor que otros lo que significa hablar de aumentar
la producción”.
Un A320 como los que se han empezado a ensamblar en
Mobile despega o aterriza cada dos segundos.
© Tad Denson - MyShotz.com
L
as réplicas de los aviones de la familia A320 de Airbus
comienzan a formar parte del escenario de Mobile
(Alabama) como son las azaleas y los robles que pueblan sus paseos. El 14 de septiembre se inauguró oficialmente la línea de ensamblaje final (FAL) en esta ciudad, donde ya
están instaladas compañías como la naviera Austal, el grupo ThyssenKrupp y la siderúrgica Nippon Steel & Sumitomo
Metals Corporation.
La apertura de la FAL –la cuarta en el mundo para fabricar aeronaves de la familia A320– representa el desembarco industrial del Grupo en el ‘Nuevo Mundo’.
“Es un gran paso de para tener presencia global industrialmente. Tenemos clientes en todo el mundo y
una red de soporte para ellos, pero teníamos una limitada producción aquí. Queremos incrementar nuestra
cuota de mercado en EE.UU., especialmente en este
tipo de aviones”, apunta el responsable de la FAL, el
doctor Ulrich Weber. Este tipo de aeronaves –que han
transportado más de 10.000 millones de pasajeros– empezarán a salir del hangar de entregas en el
segundo trimestre de 2016. El primero, un A321 para
jetBlue, está preparado para avanzar estaciones en el
hangar principal.
Calurosa bienvenida sureña
En la ciudad, la llegada de Airbus ha sido bien acogida. La
zona donde se levanta la planta es señalada por los locales
como uno de los ‘punto de interés’ junto con los barcos
de guerra del ejército. “Hemos recibido a Airbus con los
El alcalde de Mobile, Sandy Stimpson, celebra la
apertura de la fábrica de Airbus en la ciudad.
7
PIONEROS
USA
Cerca de 290 empleados trabajan desde octubre en la planta de Airbus
en Mobile. La mayoría tiene experiencia en el sector de la aviación. Ellos
valoran la oportunidad y el reto de ayudar a dar forma al Grupo del futuro.
T
res mil solicitudes. Siete puestos de trabajo. Con estas
cifras, es normal que la directora de recursos humanos
de la línea de montaje final (FAL) de Mobile (Alabama),
Jennifer Ogle, califique de “difícil” la selección del equipo de la
recién inaugurada instalación.
Como primera contratada de la fábrica, Ogle ha participado
directamente en la selección de los cerca de 225 trabajadores
locales. El objetivo inicial es ensamblar cuatro aeronaves al
mes en 2017. “Cuando empezamos, no había nada”, evoca
señalando el hangar de entregas que hace dos años era un
secarral. Ogle espera estar “en modo de reclutamiento durante los próximos años” para contratar nuevos empleados que
serán entrenados por los pioneros.
Hasta hace poco el olor a pintura fresca se colaba por las
escaleras de los nuevos edificios. En el interior, el equipo se
mueve entre naves impolutas. “Invertimos mucha energía
8
hablando con cientos de personas en 2014 y 2015 explicándoles que trabajar aquí sería diferente a cualquier otro sitio.
Tenían la oportunidad de ser parte de algo especial”, recuerda
Ogle. El énfasis recayó en detallar la cultura de la compañía,
las posibilidades que ofrece –sin esconder los retos que supone empezar de cero– y lo que se espera de ellos.
“Necesitamos gente capaz de afrontar una situación, de identificar el problema y ser parte de la solución”, añade la graduada en Ecología Humana, que siente que contribuye a remodelar el futuro de Airbus Group. “Tenemos un objetivo común:
ensamblar, construir y entregar el mejor avión del mundo”.
Listos para pasar a la acción
En una sala de la planta, seis miembros del equipo primigenio
de Mobile dan cuenta de cómo decidieron unirse al Grupo y
“Tenemos un
objetivo común:
ensamblar,
construir y
entregar el mejor
avión del mundo”
Jennifer Ogle
Barry Eccleston
Presidente de Airbus Americas
Ever After Visuals
“EL A320 ES
LA OPCIÓN
NATURAL PARA
VENDER EN
USA”
¿Cómo encaja la nueva fábrica en la
estrategia de producción de los A320?
El mercado de los A320 está creciendo a lo grande,
especialmente con la variante del nuevo motor (NEO).
El 80% de los aviones comerciales vendidos en Estados Unidos son de pasillo único como los de la familia
A320; es la opción natural para vender en EE.UU.
¿Cómo es la demanda actualmente en EE.UU.?
La demanda supera las 5.000 aeronaves, de las cuales el
80% es de pasillo único. Esto equivale a cerca de 4.700
en los próximos 20 años, unos 230 aviones al año que
comparten Boeing y Airbus. Históricamente, nuestra cuota
de mercado era baja porque éste es el mercado central
de Boeing. Desde que anunciamos que íbamos a construir aeronaves en Mobile en 2011, nuestra cuota se ha
incrementado. En 2013 alcanzamos un 52% de las ventas.
¿Es posible superar la producción de 46 aviones al
mes con la puesta en marcha de la FAL en Mobile?
Es una cuestión global, no específicamente relacionada con
la apertura de la FAL en Mobile sino con que el mercado
está creciendo y el A320 es muy popular. En este momento, tiene una cuota del 60% respecto al equivalente
de la familia de Boeing. Esto significa que necesitamos
construir más aviones. Tenemos pedidos pendientes por
diez años. No conozco otra industria donde los pedidos
pendientes abarquen diez años. Necesitamos aumentar la producción para satisfacer la demanda global.
Con más aviones produciéndose en EE.UU.,
¿dará pie a aumentar el número de instalaciones
de soporte y servicio en el país?
© Tad Denson - MyShotz.com
© Tad Denson - MyShotz.com
Miembros del equipo
originario de Mobile:
Christopher Kantz,
Linda Taylor-Bethea,
Randy Simentel,
Ramona FikruJohannes y Daniel
Clipper (izq. a der.)
del proceso de formación de seis meses de media que han
seguido. Todos tienen en común su experiencia en el sector
de la aviación, ya sea en el ámbito militar o civil.
Con 17 años de experiencia en la compañía Delta Air Lines,
el responsable del equipo de calidad Randy Simentel, de 53
años, reconoce que se sumó al proyecto porque conocía bien
la compañía y “sabía que éste era un producto de calidad y
quería formar parte de su producción en EE.UU.”. Después
de seis meses en Hamburgo recibiendo formación, volvió a
casa para seguir la instrucción.
El técnico de ensayos no-destructivos, Cristopher Kantz, no
ocultaba su deseo de que la fábrica cogiera velocidad de crucero. Después de tres meses en Toulouse y otro en China,
estaba ansioso por empezar a ensamblar el primer avión.
“Hemos entrenado tanto que quiero empezar a hacer el trabajo”, apunta. Kantz solicitó el puesto atraído por el prestigio
de la compañía. “Cuando escuchas el nombre ‘Airbus’ sabes
que vas a trabajar para un Grupo que trata bien a sus empleados y que hace las cosas correctamente”, subraya este joven
de 30 años. Después de haber trabajado en una refinería y en
la Fuerza Aérea estadounidense, los 50 minutos que recorre
en coche desde Mississippi le parecen un regalo.
El periodo de entrenamiento en Toulouse y China lo compartió
con Daniel Clipper. Este experto de ensayos no-destructivos
tiene 25 años de experiencia en el sector de la aviación, trabajando para una aerolínea, y le encanta el ambiente de la
planta de Mobile. “Es realmente nuevo y es fantástico porque
todo está limpio y el riesgo de daño es menor. Y si hubiera
alguno, se arreglaría fácilmente”, relata haciendo mención de
la suciedad de la instalación en la que trabajaba antes.
De origen alemán y etíope, Ramona Fikru-Johannes decidió
cambiar Hamburgo por Mobile al menos durante dos años y
entrenar a sus colegas de EE.UU. Ella es la gerente de atención al cliente de la FAL, que se encarga de “adaptar el proceso aplicado en Hamburgo y Toulouse para extraer lo mejor de
ambos” y ajustar los pequeños detalles. “Al principio no estaba
segura si quería el puesto, pero luego me di cuenta de que ser
parte de este proyecto era una oportunidad única”.
La ingeniera senior de fabricación, Linda Taylor-Bethea, destila ilusión al hablar de su contratación y del trabajo que hace
de enlace y que comienza en cuanto las partes están en el
barco. “Estoy en contacto con las diferentes plantas para
asegurarme de que las piezas están o de si hay algún trabajo
pendiente o alguna anomalía”, explica esta joven de 33 años
que fue una de las primeras contratadas por Ogle después de
dejar su currículum y apenas unas horas tras la entrevista en
la agencia estatal. “Venir aquí ha sido una bendición”, destaca
Taylor-Bethea. “No veo la hora en que arranque la factoría”.
Sí y no. La línea de montaje incrementará la actividad de
Airbus en EE.UU. Por otro lado, el negocio va a crecer
de cualquier manera; el mercado, el número de clientes,
el número de aviones en servicio... Todo eso implica más
soporte y servicios por nuestra parte. Eso sucederá con
independencia de la FAL de Mobile. Ahora, hay otro elemento positivo. Si crecemos en Mobile creceremos también
en soporte y servicios internos desde recursos humanos
a información tecnológica, investigación y tecnología.
9
AIRBUS GROUP EN AMÉRICA DEL NORTE
HOGAR
DULCE
HOGAR
La producción de aviones de la familia A320 y próximamente la de 900
microsatélites se suma a la fabricación de los helicópteros UH-72 y H125
de Airbus Group en EE.UU. Como proveedor líder y socio industrial de los
Departamentos de Defensa e Interior aporta más de 14.000 millones de
euros a la economía estadounidense y es más competitivo.
10
empezará Mobile van a ser de mucha ayuda para lograr
ese objetivo”, dice McArtor.
El presidente de Airbus Americas, Barry Eccleston, explica
que la decisión final de dónde fabricar un avión depende
del Vicepresidente Senior de la familia A320, Klaus Roewe.
“Él es quien decide dónde vamos a construir un avión.
Mobile representa una opción más, principalmente para
satisfacer el mercado local”. Sólo en América del Norte la
demanda de aviones de pasillo único para los próximos 20
años es de 4.700 unidades.
No 1
Contribución anual a
la economía americana
Cliente de exportaciones
de la industria
aeroespacial en EE.UU.
260.000 16 estados
38 centros
Puestos de trabajo a través de
la red de proveedores del Grupo
5.800
411
Aeronaves demandadas
en América del Norte en los
próximos 20 años
(4.700 de pasillo único)
Helicópteros Lakota
encargados por
el Departamento
de Defensa
Infografía: Beatriz Santacruz
Datos a septiembre de 2015
Tierra de oportunidades
Por los diferentes husos horarios, la compañía está fabricando una aeronave de manera casi permanente desde
alguna de las cuatro líneas de montaje final. Pero no todo
son aviones en Estados Unidos, donde el Grupo empezó
a fabricar helicópteros en Columbus (Mississippi) en 2004.
Dos años más tarde, la fábrica se convirtió en el hogar del
UH-72A Lakota. “Estamos encantados de que el ejército
haya renovado el contrato de nuestros helicópteros. En
términos de negocio se ha convertido en una relación saludable a largo plazo “, reconoce McArtor. Hasta septiembre,
la fábrica ha entregado 345 Lakotas a tiempo y conforme
a lo presupuestado.
Las oportunidades, explica el Presidente del Grupo en
Nortemérica, también han venido de la mano de nuevos actores como la start-up OneWeb que eligió hace unos meses
a Airbus Defence and Space para fabricar 900 microsatélites en EE.UU. “Estamos muy emocionados con el programa
y ahora estamos ayudando a buscar la ubicación para la
planta”. Esos satélites formarán parte del sistema de lanzamiento del Ariane. A medio plazo, la compañía trabaja en el
Ariane 6 y en cómo reducir los costes de lanzamiento para
ser más competitivo (más información en páginas 22 y 23).
A esta nueva empresa contribuirá también el centro de innovación del Grupo en Silicon Valley que empieza a articularse (ver páginas 24 y 25). “Airbus Group tiene confianza
en que la forma de ver las cosas aquí –la actitud, el estilo, la
creatividad, la apuesta por las ideas y la aceptación del riesgo– incremente nuestra habilidad para competir”, concluye
McArtor. De momento, Airbus avanza posiciones de costa a
costa en Estados Unidos y en el mundo, con presencia en
tres continentes.
Carolina M. Adalid
Las fábricas de la
familia A320
ALEMANIA
FRANCIA
Justin Hartley - Airwind; Inc
CHINA
El CEO de Airbus Group Inc.,
Alan McArtor, con Tom Enders y el
Presidente de Airbus Fabrice Brégier.
La fábrica de los
helicópteros UH-72A
Lakota en Mississippi.
Greg E. Mathieson Sr. / MAI
L
a estrategia de Airbus desde hace más de una década era fabricar aviones en tres continentes: Europa,
Asia y América. “Hicimos nuestra primera aproximación para tener una fábrica en Estados Unidos en 2004
como resultado del programa de aviones cisterna para las
Fuerzas Aéreas”, recuerda el Presidente y Consejero delegado de Airbus Group Inc., Alan McArtor.
Tras una exhaustiva búsqueda Mobile se convirtió en el
potencial “hogar industrial” para la compañía aeronáutica.
“Tenía mucho terreno, un aeropuerto, un puerto de aguas
profundas. Además Alabama era un estado cómodo con el
que trabajar y nos enamoramos de la comunidad”, relata
McArtor. En perspectiva, el contrato no salió, pero la competición fue una gran oportunidad para la apertura de la línea de ensamblaje final en Mobile con la que se aumentará
la producción de aeronaves de la familia A320.
“Esta fábrica es muy importante para el crecimiento continuado del negocio global de Airbus”, subraya el consejero
delegado, haciendo hincapié en que no están eliminando puestos de trabajo en Europa. “Por cada empleo que
creamos en Mobile, generamos cuatro más en las instalaciones europeas además de la cadena de suministros”,
destaca. En el horizonte, un incremento de la producción
de los A320. El objetivo es pasar de los 42 mensuales
–de las tres plantas actuales en Tianjin, Hamburgo y
Toulouse– a 50, eventualmente, según apuntan los directivos del Grupo. “Las cuatro aeronaves al mes con las que
€ 14.000 mil ones
EE.UU.
HAMBURGO
TOULOUSE
TIANJIN
MOBILE
Infografía: Beatriz Santacruz
11
INDUSTRIA
4.0
12
Tom Williams, presidente del Consejo Estratégico
Industrial del Grupo en un acto en junio de 2015.
La automatización, en el taladrado
por ejemplo, se ha establecido para
reducir notablemente las tareas
repetitivas de los trabajadores.
INNOVATION
Bengt Lange
E
n un extremo de la nave dos empleados mueven unos
taladros de 15 kilogramos por encima de sus cabezas.
La tarea parece fácil –y no pesada– porque cuentan con
unos ‘músculos’ adicionales que les confieren sus trajes
exoesqueleto. No muy lejos sus colegas utilizan unas pistolas taladradoras equipadas con sensores que controlan
automáticamente su velocidad y la fuerza ejercida. La herramienta puede comunicarse: no sólo señala de inmediato
a los operarios si algo se está haciendo correctamente,
sino que también registra todo lo que hace, enviando la
información para su análisis a un sistema centralizado.
Encima de todos ellos una plataforma de taladro automático
se desplaza por el fuselaje del avión. Conoce cada rincón
del aparato y se mueve de forma autónoma a lo largo de la
senda predeterminada de barrenado. Mientras tanto en la
cabina de pintura, un haz láser guía a los pintores, indicando con precisión los patrones, colores y espesor a aplicar.
Wolfram Schroll / studioSchroll
La tecnología digital y la interconectividad de las máquinas guían
la nueva era de la fabricación aeroespacial: bienvenido a la fábrica
del futuro.
13
Mark Richards
Bienvenidos a la fábrica del futuro; sólo que no estamos describiendo el mañana, sino el hoy. Las herramientas y sistemas
mencionados se están probando o introduciendo en diversas instalaciones de Airbus Group y no tardarán en formar
parte del paisaje habitual de las fábricas de la empresa. Son
además un indicio de los pasos hacia un importante cambio en los métodos de producción industrial. Recibe diversas
denominaciones: planta del futuro, fábrica inteligente, o simplemente, Industria 4.0, en referencia a la cuarta revolución
industrial (ver cuadro). Con independencia del nombre que
reciba, la definición no cambia. Es la siguiente etapa en la digitalización del sector manufacturero, que aprovecha el potencial del ‘Internet de las Cosas’, y se ve impulsada por el mayor
volumen de datos y la potencia de procesado, las conexiones
hombre-máquina, la robótica avanzada y la impresión en 3D.
Del potencial al rendimiento
14
Bengt Lange
‘Booster’ para el Ariane 6
impreso en tecnología 3D.
Las herramientas inteligentes
como las ‘smart glasses’
son usadas por los técnicos
del A330 para conectarse
con un sistema informático
y compartir datos.
externos. Al darles un ‘kit de inicio’ con los requisitos que deben cumplir, nuevos aspectos se pueden integrar en nuestro
ecosistema con facilidad porque las herramientas cumplirán
con los estándares por su propio diseño”.
Generar, analizar y compartir información es uno de los aspectos clave de la Industria 4.0. “Hasta que puedes medir
algo, es muy difícil mejorar un proceso”, señala Marcotullio.
Un mayor flujo de datos también implica un mayor riesgo
de que puedan caer en manos de terceros. Por esa razón,
la seguridad ha de tenerse en cuenta “desde el principio
mismo”, añade. Pero si uno captura los datos y los utiliza
de forma correcta, las ventajas pueden ser enormes. “El ciclo de diseño y producción de piezas específicas se volverá mucho más breve. Las herramientas y las piezas podrán
comunicarse entre sí cada vez más, y los proveedores y
4.0
LA SENDA QUE LLEVÓ A LA
INDUSTRIA
Como materia es inmensa, lo que ofrece un increíble potencial para recortar tiempos y costes de producción y crear
procesos fabriles y productos completamente nuevos.
Algunos elementos de la Industria 4.0 son habituales en la
fabricación de productos de consumo o en la producción
de coches, pero en el universo aeroespacial –enormemente complejo y de soluciones muy personalizadas– el sector
está explorando aún su potencial. “La integración de parte
de esta tecnología no se ha retrasado por falta de ideas. El
equilibrio financiero era tan alto que su uso era imposible de
justificar”, explica Tom Williams, Director de Operaciones de
Airbus y Presidente del Consejo de Estrategia Industrial de
Airbus Group. “La misma tecnología es ahora más flexible
y los costes están reduciéndose con rapidez. Tenemos la
oportunidad de aplicarla a ciertos segmentos de nuestra actividad en los que antes no podíamos”.
En opinión de Peter Marcotullio, vicepresidente de I+D comercial de SRI International, los principales factores que impulsan la fábrica aeroespacial del futuro provienen de otras
industrias, como el sector de telefonía móvil, con sus sensores pequeños y asequibles y gran capacidad de análisis
y procesado de datos. “Se pueden incorporar directamente
a toda la cadena de producción, en vez de añadirlos poco
a poco”. Son los sensores de este tipo en los que se basan
las nuevas herramientas inteligentes, como la pistola taladradora, o una nueva llave dinamométrica que está probando
Airbus y que utiliza la geolocalización para aplicar directamente el par de apriete adecuado en cuanto el operario la coloca
en su sitio. En los fundamentos de estos útiles se encuentra una plataforma que aporta ciertos elementos comunes a
cada herramienta. “Para entendernos, es como una tienda de
apps”, explica uno de sus ingenieros de desarrollo, Sébastien
Boria, del departamento de I+D de Tecnología Mecatrónica
de Airbus. “Esta base nos ha permitido desarrollar con mucha
rapidez una variedad de herramientas inteligentes con socios
fabricantes podrán colaborar casi en tiempo real, haciendo
ajustes constantes para mejorar”, subraya.
En el proceso también es importante compartir en el seno
de la propia empresa, subraya Williams. “En vez de tener
varias Divisiones trabajando en la resolver un problema estamos centrándonos en tener una División –o incluso sólo
una fábrica– que lleve a cabo labores como el desarrollo de
prototipos y las pruebas. Una vez comprobada la validez de
una tecnología o método podemos repetirlo allí donde sea
necesario en cualquier parte del Grupo”.
La influencia de la impresión en 3D
Un aspecto que ya se está utilizando en la compañía es la
impresión en 3D, o manufactura por capas aditivas (ALM). “Y
LAS CUATRO REVOLUCIONES INDUSTRIALES
1.0
Esta industria
se asocia al
comienzo de la
fabricación, cuando los
sistemas mecánicos
de producción estaban impulsados por
máquinas de vapor y energía hidráulica.
3.0
La tercera
revolución
vino con el
uso de la electrónica
y las tecnologías
de la información, que impulsaron
nuevos niveles de automatización.
2 . 0
La segunda
revolución
industrial llegó
con la electricidad y
la especialización que
facilitó a los procesos productivos su uso.
4. 0
La fábrica del
futuro es la
época en que el
avance industrial lo anima
la tecnología de sensores
y la interconectividad entre las máquinas.
Regis Vincent,
SRI International
con razón”, dice Daniel Lecuru, Experto Ejecutivo de Metallic
Materials & Processes. “Tiene muchas ventajas: reducción
en plazos de llegada a producción; rebaja de peso; carencia
de costes no recurrentes; menor derroche de materia prima;
y la posibilidad de crear piezas que serían imposibles con
métodos de fabricación tradicionales”.
La impresión en 3D todavía tiene que llegar a su plena madurez industrial porque algunos procesos convencionales
siguen siendo más rentables. Es sólo cuestión de tiempo
que esto cambie. En varios productos de Airbus Group
ya se están utilizando piezas impresas en 3D, como una
pletina a bordo del satélite Atlantic Bird 7, una toma de
aire por impresión 3D en el UAV Atlante y una pieza de la
nueva caja de engranajes del H365, mientras que el A350
XWB cuenta con más de 300 componentes que se crearon
mediante ALM. “Entre los elementos que estamos probando se encuentra una pieza especial para los boosters del
Ariane 6 y un tubo de escape para helicópteros que puede
reducir el ruido en cuatro decibelios”, dice Lecuru. “Sólo se
puede fabricar mediante ALM”.
Adiós, papel; hola, productividad
A pesar de los impresionantes desarrollos y añadidos tecnológicos que se puedan encontrar a pie de planta, Williams
subraya que la Industria 4.0 también tendrá un impacto considerable en los administrativos. “Uno de los ejemplos más
inmediatos y obvios es la reducción en la cantidad de papel.
Fabricar y mantener aviones exige una voluminosa documentación, pero cuanto más papel usamos menos eficientes somos. Eliminar tal situación mediante una digitalización
más profunda es una de las ventajas que se perciben a lo
largo de todo el proceso”.
El tamaño de la empresa y los sectores en que está presente
hacen pensar que integrar la Industria 4.0 en todo Airbus
Group no va a ser tarea fácil, advierte Regis Vincent, colega
de Marcotullio en SRI. “La fabricación de aviones y satélites
es muy dura. Es importante que una compañía como Airbus
Group empiece poco a poco antes de ampliar la escala de
implementación de las nuevas técnicas. Sin embargo, hay
muchas posibilidades interesantes. Empezamos a ver una
mayor integración entre personas y robots, y la inteligencia
artificial facilitará que los humanos les enseñen ciertas tareas. A la larga los propios robots podrán sugerir mejoras
de los procesos”. Tom Williams ha estado vinculado a la fabricación de aeronaves durante varias décadas y también
se siente entusiasmado con los cambios, desde una perspectiva algo más práctica: “Poner nuestros productos en el
mercado sigue exigiendo un gran esfuerzo, gasto, estrés y
malhumor. Puede llegar a ser frustrante. Pero ahora tenemos por fin la posibilidad de conseguir que la totalidad del
proceso fluya sin tropiezos”.
Geoff Poulton
INNOVATION
Gousse Herve
Peter Marcotullio,
SRI International
15
Jürgen Dannenberg
N
Ó
I
C
U
L
O
V
E
R
LA
VERDE
El profesor Thomas Brück, director del
departamento de Biocatálisis Industrial
en la Universidad Técnica de Múnich.
16
INNOVATION
por Airbus
do
lsa
pu
im
a
nt
pu
gía
olo
cn
te
de
ro
nt
Un ce
innovación
la
de
s
pu
m
ca
el
en
s
ta
er
pu
s
su
re
Group ab
ucción de
Ludwig Bölkow para optimizar la prod
bioqueroseno a partir de microalgas.
17
Jürgen Dannenberg
El AlgaeTec Center
consiste en un área de
investigación de 1.500 m2
y dos salas independientes
para la simulación
de climas en paralelo
donde los investigadores
buscan identificar la
cantidad óptima de luz
LED y CO2 para lograr
masas de algas más
abundantes y potentes.
requiere tierra fértil ni pesticidas y ofrece un rendimiento diez
veces mayor por hectárea y año.
El epicentro de esta revolución verde se encuentra en el
Campus Ludwig Bölkow, en Ottobrunn, al sureste de Múnich
(Alemania). Allí se inauguró oficialmente el 13 de octubre el
AlgaeTec Centre, un edificio de 1.500 m2 dedicados a la investigación, con un presupuesto de más de diez millones de
euros cofinanciado por Airbus Group y el Gobierno bávaro.
“Son unas instalaciones únicas en el mundo. Contamos con
dos salas independientes para la simulación de climas en
paralelo”, detalla el profesor. “Si un avión va de California a
Fráncfort, ida y vuelta, tenemos que ser capaces de diseñar tecnologías flexibles de producción de biocombustibles,
adaptadas a cada clima”, señala Brück.
PROCESO DE PRODUCCIÓN DEL BIOQUEROSENO PASO A PASO
Descifrando el código de la alga para resolver el dilema de la energía global
Conversión
biotecnológica
6%
CO2
Microalga
extremophile
Industria de la aviación
H2
Biogás
C
Biomasa residual
Metal catalítico
H
BIOQUEROSENO
100 %
Aceite de alga
1
18
RECOGIDA DE ALGAS
Para ser exactos, de microalgas
extremophile. A simple vista parece
una espuma verde, pero estas
microalgas están compuestas
de organismos microscópicos
capaces de hacer fotosíntesis y
producir aceite lleno de energía.
2
CULTIVO DE LA MASA
Poner las algas en agua con
un 6% de concentración salina
(dos veces la solución salina
del océano), un suministro de
gas CO2 y con los ‘rayos solares’
provinientes de luces LED.
3
EXTRACCIÓN
DEL ACEITE
Quitar el aceite
resultante y la biomasa
residual de la alga. ¡No
tirar la biomasa! Se
necesita en el siguiente
paso para ayudar a
hacer el bioqueroseno.
Conversión
termoquímica
4
TRANSFORMAR
Convertir el aceite en bioqueroseno
usando un proceso termoquímico
innovador basado en la conversión
termocatalítica. El producto final,
que es equivalente al queroseno,
es 100% renovable.
Fuente: Airbus Group
5
CO2
VOLAR DE MANERA
SOSTENIBLE
Despegue usando
combustible renovable y
ayude a reducir la emisión
de CO2 en el mundo.
Infografía: Beatriz Santacruz
Otro de los socios del proyecto es la empresa alemana
FutureLED, fabricante de diodos emisores de luz (LED).
“Simular luz natural de manera realista es un desafío enorme.
Es la primera vez que se hace a esta escala”, explica Oliver
Arnold, director ejecutivo de FutureLED. Su tecnología LED de
vanguardia proporciona luz con una longitud de onda y una
intensidad casi idénticas a la de la luz natural. Los investigadores también recrean la humedad y la temperatura de diferentes
climas, con el objetivo de averiguar qué tipos de algas y procesos son los más adecuados para cada localización.
“Por primera vez hemos desarrollado un proceso dinámico
que simula la intensidad de la luz natural con nubes, basado
en datos reales”, apunta Arnold. La mayor parte de las especies que manejan son microalgas procedentes de ecosistemas extremos, como los lagos hipersalinos de Australia.
En las salas del AlgaeTec Centre, las algas crecen con la luz
de FutureLED y gas CO2. De la cosecha se extrae aceite,
que se transforma en bioqueroseno mediante un innovador
proceso termoquímico, en un proceso en el que también
participa la multinacional química suiza Clariant. “El producto final es químicamente equivalente al queroseno que se
obtiene del petróleo, así que sirve para que un avión vuele.
Creemos que la introducción de bioqueroseno puede reducir entre el 30% y el 40% de las actuales emisiones de CO2
del sector”, aplaude Brück.
Alexander Mager, director general del Campus Ludwig
Bölkow, considera que “uno de los aspectos más apasionantes de esta historia es que los proyectos que se van
a llevar a cabo en el AlgaeTec Center son, por supuesto,
innovadores. Pero también es una innovación haber juntado
a todos los actores con sus diferentes conocimientos para
poner en marcha estas instalaciones”.
“Airbus Group, una PYME que fabrica LED y los científicos
de una universidad pueden parecer socios improbables, pero
dado que somos especialistas en áreas muy específicas, podemos contribuir con las piezas necesarias para solucionar
Vista del AlgaeTec Centre antes de amanecer.
El profesor Klaus Drechsler (a la izquierda) y Alexander
Mager, director general del Campus Ludwig Bölkow.
un puzle muy complejo. Ya no somos socios improbables.
Esta es la típica alianza de éxito en el Campus Ludwig Bölkow
para lograr avances tecnológicos”, coincide Brück.
El campus de Ottobrunn es una Torre de Babel, con una plantilla creciente de 150 empleados de una docena de nacionalidades. Además del AlgenFlugKraft, en el campus están
en marcha otros seis proyectos que marcarán el futuro de la
industria aeroespacial: el Powerlab, para el desarrollo de motores eléctricos; EUROPAS, de seguridad civil, por ejemplo en
aviones no tripulados; StraVARIA, de pseudosatélites para alturas estratosféricas; KonRAT, para desarrollar componentes
de motores de cohetes para sistemas de transporte aeroespacial; Air Traffic Resilience, sobre seguridad aérea; y Tessi.0,
relacionado con sistemas para aviones eléctricos.
“Atraemos talento. Tenemos instalaciones únicas como el
AlgaeTec Centre que nos hace muy atractivos para investigadores de todo el mundo. Tenemos visitantes de todo el planeta que vienen a ver nuestro modelo para intentar desarrollar campus similares en sus países”, afirma Klaus Drechsler,
responsable del Instituto para Composites de Carbono en la
Universidad Técnica de Múnich y que representa los intereses
de la comunidad científica en el Campus Ludwig Bölkow. El
talento aterriza y la innovación despega.
Manuel Ansede
Más información del Campus Ludwig Bölkow:
www.lb-campus.com
INNOVATION
E
l futuro de la aviación es verde”, sentencia Thomas Brück,
director del departamento de Biocatálisis Industrial en la
Universidad Técnica de Múnich. Esta frase no es una profecía sino una revolución en marcha. Y un imperativo legal.
“Como apunta el programa marco de la Comisión Europea
Horizonte 2020, el 20% del combustible en aviación deberá
ser renovable para 2020 y producirse en el país donde despegue el avión. Tenemos que mejorar las tecnologías renovables
y adaptarlas a climas muy diferentes”, explica el profesor.
Brück está al frente del proyecto AlgenFlugKraft (Vuelos
Alimentados por Algas), destinado a transformar el sector
de la aviación. Su meta es obtener bioqueroseno a partir
de algas. Este cultivo crece mucho más rápido que la soja
o el maíz, evita desviar alimentos para producir energía, no
19
Sólo lo mejor
Presentado en julio de 2015,
el Bluecopter de Airbus
Helicopters se parece a
otras aeronaves de alas
rotatorias a primera vista. Al
acercarse uno se da cuenta
de lo que falta: el ruido.
20
E
l prototipo de la tecnología Bluecopter no es del todo
silencioso, pero sí increíblemente discreto. Es menos
ruidoso, más eficiente y más económico; los objetivos que los ingenieros de desarrollo de Airbus Helicopters
buscaban y felizmente lograron. El consumo de combustible se reduce en un 40%, los niveles sonoros descienden
unos 10 decibelios por debajo de los umbrales establecidos y también se recortan las emisiones de CO2. Además,
todo lo anterior se ha conseguido aumentando la comodidad de los pasajeros y la carga útil máxima.
Tres años de esfuerzo se han invertido en este helicóptero.
El rápido ciclo de desarrollo fue posible por un proyecto de
trabajo a corto plazo –de carácter ágil y con mínimas limitaciones– , financiado en gran parte por la propia empresa.
Además, el programa alemán de investigación LuFo-IV y la
Marius Bebesel
El valor de la sencillez
A menudo las soluciones simples son las
más difíciles de encontrar, dice Krysinski.
Ahí entra en juego Clean Sky: un consorcio que forman 86 socios de la industria y
de la investigación, cuya meta es reducir Tomasz Krysinski
las emisiones de CO 2 en un 50%, las
emisiones de NOx en un 80% y los niveles sonoros de la aviación a la mitad. El
equipo de Airbus Helicopters fue libre de echar mano de
esta experiencia en su labor de desarrollo; Clean Sky pudo
aportar una serie de tecnologías para mejorar la aerodinámica. “Fue una oportunidad fantástica”, dice Krysinski de
esta colaboración –una ocasión que Airbus Helicopters
aprovechó al máximo, como se puede ver y oír.
Las pruebas de vuelo del demostrador Bluecopter se llevarán a cabo en 2015, antes de decidir si la tecnología se utilizará en la producción en serie
de Airbus.
Beata Cece
LOS PROYECTOS DEL PROGRAMA
CLEAN SKY EN LOS QUE PARTICIPA
AIRBUS GROUP:
BLADE: Este demostrador de ala laminar promete una mayor
eficiencia y menor consumo de combustible. Se prevé que las
pruebas comiencen en 2016.
Cabina para aviones regionales: En el marco de la investigación sobre tecnologías de bajo peso, Airbus Defence and
Space España está probando una estructura a escala natural
de cabina de pilotaje en materiales compuestos.
Motor de rotor abierto: Concepto de propulsión que se espera reduzca el consumo de combustible y las emisiones de
CO2 por pasajero en más de un 35% comparado con aeronaves de referencia del año 2000.
Motor de alta compresión: Motores diesel en aparatos pequeños de alas rotatorias que buscan reducir las emisiones de
CO2 en más de un 35%. Las pruebas comenzaron en 2013 y a
lo largo de 2015 se están llevando a cabo las pruebas de vuelo.
INNOVATION
Charles Abarr
El demostrador Bluecopter se basa en un helicóptero bimotor de categoría ligera-media y en una tecnología de escaparate (no se va a fabricar con una configuración igual). Esta
plataforma es una combinación de componentes probados
y de soluciones nuevas. Supone una oportunidad para que
los ingenieros prueben tecnologías nuevas, como un rotor
de cola Fenestron® perfeccionado, diseños optimizados
de rotor y fuselaje, y un sistema inteligente de gestión de
rendimiento de los motores. “Fundamentalmente, en el
demostrador hemos aunado todas las tecnologías más
prometedoras, y creo que hemos acertado con la configuración ideal”, dice Marius Bebesel, director del programa
Bluecopter de investigación e innovación.
Tomasz Krysinski es de la misma opinión: “Cuando vi el
Bluecopter por primera vez en el aire, pensé: ahí está.
Ese es el futuro”, dice el Director de Innovación
e Investigación de Airbus Helicopters. Lo
singular, explica, es la sencillez
del aparato: “Se nos han
ocurrido soluciones
simples que
aportan un gran valor añadido”. Por
ejemplo, el carenado de los patines y
de la cabeza del motor reducen la resistencia al aire, y con ello, el consumo,
al mejorar las prestaciones de vuelo.
Bebesel también se siente orgulloso de
estas mejoras simples e ingeniosas: “Las
modificaciones al diseño han sido mínimas, pero su impacto es considerable,
y sin peso o coste extra alguno para el
cliente”, señala.
Lorette-photographe
iniciativa tecnológica conjunta europea Clean Sky aportaron
apoyo considerable en integración tecnológica.
21
ombró
n
p
u
us Gro rowski para
b
ir
A
s
mese Tim Domb
ntro de
is
e
e
c
s
u
e
y
s
Hac
enko icon Valley
m
e
r
iesgo. ente
E
r
l
il
lu
a
S
a
it
n
p
P
a
laran e nidad de ca on precisam
a
t
s
in
u
s
que
n y su l Grupo, no ara FORUM
ió
c
a
v
inno
ados a os hablan p misión, la
g
e
ll
n
Recié vatos. Amb cometer la cómo será
a
o
y
unos n mo piensan Executives’
t
có
n
‘Projec
Wilso
sobre
e
d
Paige
a
r
o
d
p
.
e
o
istas
búsqu
su éxit
Entrev
e
d
a
id
la med
N
A
C
S
U
B
SE ORNIOS’
C
I
N
‘U
Paul Eremenko
Tim Dombrowski
22
El nuevo cargo de CEO de Airbus
Ventures es para Tim Dombrowski la
oportunidad de su vida de combinar
en un único puesto sus dos grandes
pasiones: el sector aeroespacial y trabajar
con start-ups. Antes de incorporarse al
Grupo Dombrowski adquirió experiencia
en capital-riesgo y desarrollo de negocio
con funciones de responsabilidad en
Andreessen Horowitz, HP y Opsware Inc.
Mientras trabajaba para PTC, Goodrich
y UTC Sikorsky nació una adoración por
el sector aeroespacial y de defensa que
él mismo reconoce va más allá de lo
racional. Ahora cuenta con una partida
inicial de 136 millones de euros para
invertirlos por todo el mundo en aquellas
oportunidades de negocio prometedoras
que estén relacionadas con las áreas de
interés del Grupo.
INNOVATION
CREDENCIALES
Antiguo Director de Ingeniería de la
organización de Tecnología y Proyectos
Avanzados de Google, Paul Eremenko
supervisó el desarrollo del Proyecto Ara,
un intento de crear una plataforma abierta
y modular para smartphones. Con
anterioridad dirigió la división de sistemas
de DARPA, la organización de proyectos
avanzados del Pentágono, donde tenía
a su cargo los aviones, drones, satélites,
lanzadores y robótica experimentales.
También trabajó como ingeniero de
diseño de aeronaves en una start-up
de drones, y en Motorola. Como CEO
de A3, su meta es generar un caudal
constante de proyectos rupturista que
efectúen una transición satisfactoria a las
Divisiones, con un impacto significativo
en el negocio del Grupo y que ayuden a
definir el futuro del vuelo.
CEO de Airbus Ventures,
el fondo de capital-riesgo de Airbus Group
CREDENCIALES
CEO de A3, el nuevo centro de
innovación de Airbus Group
23
Menciónenos algunas características
que sólo posee Silicon Valley.
El tiempo y el ritmo son distintos. Es un entorno competitivo
extremo. El desarrollo de producto se mide en meses, no en
años. Queremos averiguar si podemos introducir ese ritmo
en nuestros productos y tecnologías. En cuanto a talentos,
Silicon Valley ha atraído a muchos de los mejores y más brillantes de todo el mundo. Hay una elevada concentración de
talento en ingeniería que tradicionalmente se ha centrado en
hardware, software, ordenadores y electrónica. Últimamente
ese cúmulo de talento se ha ido diversificando cada vez más,
hasta abarcar el sector aeroespacial: queremos echar mano
de ese capital intelectual en beneficio de Airbus Group.
¿La innovación es algo exclusivo del Silicon Valley?
Durante bastante tiempo ha sido el centro de innovación de
mayor éxito del mundo, pero en modo alguno es el único lugar
donde se produce innovación. Tenemos que seguir de cerca
los nodos europeos, Tel Aviv y Shangai y poder también tener
acceso al talento que está allí.
¿Qué clase de proyectos podríamos
llegar a ver en la cartera de A3?
Gestionaremos entre cinco y diez proyectos en todo momento
y exploraremos el desarrollo de nuevas clases de productos,
¿Por lo general, cómo se estructura un proyecto?
Una vez identificada un área en la que nos gustaría estar,
intentamos contratar el mejor talento del mundo en este
tema para que sea nuestro Project Executive. ¡Nuestro éxito dependerá en gran medida de nuestra capacidad de encontrar esos ‘unicornios’, dentro o fuera del Grupo! Son un
cóctel de ingeniero jefe, director de proyecto, de personalidad carismática y mini-CEO. El Project Executive crea un
plan del proyecto, contrata un reducido equipo interno y a
continuación crea un ecosistema de socios con start-ups,
el colectivo académico, las grandes empresas, los proveedores y demás. Se puede asimilar bastante a la industria
de cine y cómo hacer una película. Se contrata al equipo
que la produce por un par de años y luego cada uno se
va por su lado. De forma parecida, intentamos atraer a las
mejores personas y socios, y convencerlos para que trabajen en un proyecto especialmente interesante y ambicioso durante un período definido. El calendario depende del
proyecto: no hay una duración de “talla única” para todos.
¿Cuál es la meta última que se quiere
alcanzar mediante A3?
Queremos introducir la innovación rupturista en nuestra
casa y en la de los rivales y, así, ayudar a conformar el
porvenir del vuelo. Queremos, junto con Airbus Ventures,
llegar a ser la primera puerta a la que se dirija un empresario o innovador –o cualquiera con una gran idea– del sector
aeroespacial cuando busque apoyo técnico, comercial o financiero. Es un área que en gran medida hoy está desierta.
¿Cómo decidió incorporarse a Airbus Group?
Fácil: toda la vida he sido un loco del mundo aeroespacial. Tuve el título de piloto antes que el carné de conducir.
Airbus cuenta con una fascinante trayectoria en la ruptura
del sector: simplificándolo mucho, expulsó a Lockheed y
McDonnell Douglas del negocio de los aviones comerciales
e introdujo fly-by-wire pese al escepticismo reinante. Y no
fue hace tanto. Si hay una compañía en la que la ruptura va
a autoimponerse con éxito, ésa es la nuestra. Se lo aseguro.
¿Qué cosas le preocupan?
La transición de un mundo a otro. Estoy seguro de que en
Silicon Valley podemos hacer cosas muy interesantes. El
verdadero desafío es mantener una conexión muy estrecha
con las Divisiones, convencerlas y asegurarnos de que tenemos un efecto real en nuestro negocio intrínseco.
El CEO adjunto de A3, Eduardo
Dominguez-Puerta (Izq.), y
el CEO Paul Eremenko.
24
Para descubrir más sobre A3, visite airbus-sv.com
¿Qué importancia tiene Airbus Ventures para el Grupo?
Entramos en el juego con un nuevo vehículo para invertir en
tecnologías incipientes. El capital-riesgo implica adquirir capital
de una compañía, averiguar sobre ella, ayudarles a crecer, a
aumentar de escala y, al final, obtener beneficios de todo el
proceso cuando la dejamos. Nuestro objetivo es hacer inversiones estratégicas que aporten un crecimiento orgánico a los
productos y servicios de Airbus Group y que tengan un ligero
grado de relación con su entorno para abarcar un campo que
sea beneficioso y se pueda reintroducir en nuestra empresa.
¿Cuántas inversiones van a hacer al año?
Haré entre 20 y 30 inversiones en el año con el fin de obtener
beneficios. Dentro de ese proceso evaluaré miles de compañías aplicando filtros acordes con nuestras prioridades, con un
índice de rechazo que llegará al 99%. Además de invertir, nuestra misión es comunicar al Grupo lo que vemos. Algunas tecnologías quizá tengan una aplicación directa a nuestro negocio;
en otras, tal vez, hagamos un intento y dirijamos un programa
piloto. Como mínimo, las personas adecuadas van a leer los
informes al respecto y eso puede darles unas cuantas ideas.
¿En qué áreas invertirán?
Nuestras actividades abarcarán cuatro áreas. Primero, sistemas para aeronaves que ayuden a hacer funcionar, monitorizar, proteger y mejorar el rendimiento de aviones, helicópteros, lanzadores y demás, tanto civiles como militares.
Después, las aeronaves en sí; todo lo que tenga que ver con
diseño, mantenimiento y soporte. También nos orientaremos
a aeronaves no tripuladas, espacio y satélites, y por último,
aquellas vetas que recorren todas estas áreas: sensores para
recogida de datos, análisis de estos, redes en telecomunicaciones, seguridad informática y seguridad en sentido amplio.
¿Cómo auditan las compañías en que están interesados?
Examinamos el mercado total disponible para estimar la capacidad de la compañía de crecer y aumentar de escala hasta
llegar a una salida considerable. Queremos entender cómo
son los productos de la empresa, la plantilla, la valoración y
qué inversión podemos alcanzar. Nos interesan tres cosas: en
primer lugar, si estamos investigando algo genuinamente innovador y beneficioso para el negocio; segundo, los ‘unicornios’:
compañías en negocios de nueva creación cuya valoración se
dispara antes de su salida a bolsa, son extremadamente difíciles de encontrar y de entrar en ellas; tercero, en el ámbito de
capital-riesgo las empresas están constantemente a la caza
de ‘unircornios’ y rechazan operaciones con compañías más
pequeñas porque parece que pertenecen a un sistema mayor,
y por lo mismo probablemente nunca lleguen a experimentar
una oferta pública de venta. Ahora que me he incorporado
a Airbus tengo una perspectiva distinta. Estamos constantemente en tratos con estas ‘compañías-componentes y las veo
como un negocio básico de interés que puede ofrecer una
rentabilidad muy razonable.
¿Cuánto trabajarán con ‘start-ups’ de Silicon
Valley en relación al resto del mundo?
Nuestra misión es de ámbito global. Calculo que un tercio de
las start-ups tendrán sede en EE.UU., un tercio en Europa
y otro tercio en el resto del mundo. Las mejores inversiones
El Director de Operaciones de
Airbus Ventures, Thomas D’Halluin
(izq), y el CEO Tim Dombrowski.
suelen ser fruto de la caza, de orientarnos hacia donde nuestra
red y principales inversores estén yendo. La gente que estoy
contratando tiene suficiente experiencia internacional como
para abarcar todo el globo con nuestras actividades de exploración y una extensa red.
¿Cómo se relacionan ustedes y A3?
Cuando avanzo en la evaluación técnica es fantástico contar
con el distinguido equipo de tecnólogos e ingenieros de A3
que nos ayuda a examinar críticamente los detalles específicos; una tecnología puede sonar fabulosa, pero ¿está basada
en los hechos físicos? O puede que mi primera intención sea
rechazar una compañía que sin embargo sería perfecta para
probar un proyecto de A3. Por su parte, cuando encuentran
tecnologías con potencial de convertirse en empresas me lo
dicen para que pueda evaluarlas y, quizá, invertir en ellas.
¿Qué sería para usted un claro indicio de que
Airbus Ventures cumple con sus promesas?
Que lo que estamos encontrando tiene un valor estratégico para la empresa. Queremos asegurarnos de que ese
torrente de innovación fluye de vuelta al negocio y da beneficios. Y es claro que en este negocio estamos para invertir
y obtener rentabilidad.
“Estamos entusiasmados
de dar la bienvenida a
Tim y a Paul a Airbus
Group. Nuestra inversión
y compromiso con estas
iniciativas son clave para
la transformación de
la compañía”
Tom Enders, CEO de Airbus Group
INNOVATION
La naturaleza de lo que queremos hacer – la innovación rupturista, y más en concreto, la ruptura autoimpuesta– es difícil de
lograr si estás cerca de la actividad intrínseca y está yendo tan
bien. Nuestra intención es explotar las oportunidades que nos
ofrece nuestra singular posición en Silicon Valley. En A3 nuestra
labor consiste en pensar de forma totalmente distinta a las
‘hojas de ruta’: no debemos ocuparnos de lo que haya allí por
definición. Buscamos cosas que la empresa no está pensando, que no quiere hacer o que cree que son imposibles para
ver si hay una manera de hacerlas posibles, lo que podría incluso cambiar de arriba a abajo las reglas de juego del sector.
como vehículos comerciales autónomos o de alta velocidad
y modelos de negocio de ruptura: ¿Por qué no desarrollar
una app de Uber para enviar helicópteros a las ciudades
congestionadas? En términos de herramientas de diseño
y procesos productivos avanzados lograríamos un antes
y un después frente a los rivales si tuviéramos un impacto
significativo en los calendarios o costes de producción en
ésta o en la siguiente generación de aviones y helicópteros.
Así que quizá estudiemos desde un nuevo punto de vista
las herramientas avanzadas de diseño, la fabricación digital
y cómo vincular ambas de forma más íntima y eficaz.
ENTREVISTA CON TIM DOMBROWSKI
ENTREVISTA CON PAUL EREMENKO
¿En qué se diferencia A3 de otras iniciativas
de innovación en la empresa?
25
‘SERVICES BY AIRBUS’
CONEXIÓN ENTRE
PUNTOS
es by Airb
rvic
us
e
S
Formación
ar
Fo
r
Op
Cliente
26
er
iza
r
Mantenimiento
e ingeniería
n
nte
Ma
S o p o rt e
Horas de
vuelo y LRU
Cadena de
suministros y
materiales
modernizar y operar sus flotas y para formar sus tripulaciones
al más alto nivel. Quieren que mejoremos la competitividad de
sus aviones para centrarse en los pasajeros”.
Cómo lograrlo
Todos los que trabajan en ‘Services by Airbus’, incluidas sus
subsidiarias, están ahora integrados en una organización con
2.500 empleados, plenamente implantada en Atención al
Cliente y que dirige Didier Lux. La oferta de servicios abarca
las áreas de operaciones de vuelo, e-solutions, cadena de
suministros y materiales, disponibilidad de aeronaves, modernización y formación. “Las aerolíneas no quieren tener que
averiguar dónde está cada cosa en Airbus: lo que desean es
que la comunicación sea sencilla y eficaz”, explica Martinez.
“Una única estructura nos permite simplificar ese proceso y
presentar ofertas integradas a nuestros clientes. También hemos reforzado nuestros vínculos con Programas. El trabajo
conjunto tiene que ser consustancial a lo que hacemos: gran
parte de la experiencia que podemos ofrecer proviene de
ellos. Por eso, hablamos de ‘conectar los puntos’”.
Áreas para crecer
Martinez subraya que hay un potencial real en la disponibilidad de aviones, donde la popularidad de los paquetes de
horas de vuelo y de los servicios de material seguirá aumentando. Las mejoras en cabina, aeroestructura y sistemas
también resultarán importantes. Todas ellas son áreas en las
Laurent Martinez, Jefe
de ‘Services by Airbus’
MAKING IT FLY
A
irbus da soporte a una ingente flota de 8.500 aviones,
que habrá aumentado un 35% para 2020. Esta labor
abarca todos los elementos técnicos, de formación y
know-how necesarios para operar con seguridad y que sólo
un fabricante puede aportar. Pero estos servicios también
se pueden contratar de competentes proveedores. El objetivo de la unidad de negocio ‘Services by Airbus’, que dirige
Laurent Martinez, es aprovechar las sólidas relaciones con los
operadores ofreciéndoles paquetes de servicios integrados
para el ciclo de vida del producto, con una calidad y amplitud
que convierta en una ventaja tangible para los operadores la
elección del fabricante como socio.
Airbus compite con extrema efectividad como fabricante.
Sin embargo, su cuota en el mercado de servicios es sólo
del 2%, a pesar de llevar cuatro décadas dando soporte a
unos 400 operadores. “Es un sector competitivo, pero tenemos las fortalezas precisas y la experiencia para hacer
frente a rivales consolidados. Así es como nos convertimos
en un fabricante líder. Nadie nos ofreció cuota de mercado
sin pelear”, apunta Martinez.
Varias aerolíneas veteranas cuentan con sus propias filiales de
servicios, rivales de Airbus en este sector. Otras, como muchos de los nuevos operadores o los que están en expansión
en mercados como Iberoamérica, China, la India y Asia, no
las tienen. “Si lo prioritario para una aerolínea es su negocio
intrínseco –no desarrollar una infraestructura más amplia–, los
servicios integrados serán muy atrayentes”, añade Martinez.
“Somos los que mejor conocemos nuestros aviones.
Nuestros clientes buscan servicios integrados para mantener,
rn
de
Mo
El mercado mundial de servicios para
Modernización
aviones comerciales genera unos ingresos
anuales de 91.000 millones de euros, similar
a los de la venta de aeronaves. La gran
demanda de los operadores –que quieren
lograr el máximo rendimiento de sus flotas–
genera atractivas oportunidades para que Airbus
mejore la competitividad y se expanda con rapidez,
pese a la competencia.
ar
er
m
Operaciones
de vuelo
27
Centros de entrenamiento de vuelo y mantenimiento de Airbus
Hamburgo
Toulouse
Miami
Dubái
Pekín
Seúl
Nueva Delhi
Bangalore
Singapur
Yakarta
Centro de entrenamiento de vuelo
Centro de mantenimiento
que ‘Services by Airbus’ cuenta con la experiencia adecuada
para aportar valor añadido. “Por último, operaciones de vuelo
y formación son otras dos áreas que también ofrecen posibilidades de crecimiento”, añade.
Las adquisiciones y asociaciones son instrumentos útiles para avanzar con rapidez y
ofrecer a los clientes paquetes nuevos y revolucionarios. “La naturaleza de algunas de
las colaboraciones que estamos estudiando
en este momento supondrán un antes y un
después en el sector. Vamos a anunciar cosas muy interesantes a finales de año”, revela
el responsable de ‘Service by Airbus’.
Datos masivos en el mundo real
aviones en cada ciclo de vuelo. El A330 genera 30.000;
el A380, 250.000; y el nuevo A350-900 eleva la cifra a
400.000. Para el próximo año Gourdon espera tener en
el mercado tres productos derivados de la explotación de
datos masivos.
“Trabajamos en una e-solution denominada ‘Airman Expert’, que hace un seguimiento del avión durante el vuelo, pregunta a los sistemas y comparte nuestras
conclusiones para que el operador pueda
trabajar en una solución incluso antes del
aterrizaje”, explica Gourdon. El producto
–que reducirá retrasos al preparar con antelación la labor de reparación– estará listo
para el A380 a finales de 2015 y un poco
después para el A350.
El equipo trabaja también con lo que se conoce como Gestión Predictiva de Riesgos
Laurent Martinez
(Predictive Risk Management o PRM). La
idea es analizar los datos y encontrar cualquier indicio que alerte de una inminente avería del equipo.
“Cuando notamos esas tempranas señales pasamos la información al cliente que actúa ante ese riesgo según su criterio”, dice Gourdon. El servicio reduce el factor sorpresa y
ofrece a los clientes la posibilidad de gestionar sus horarios
de vuelo con una perturbación mínima. En Delta Airlines ya
se está probando una versión de esta gestión PRM.
“La naturaleza
de algunas
colaboraciones
supondrán
un antes y un
después en
el sector”
La digitalización y los aviones digitales generan nuevas oportunidades en el ámbito
de los servicios. “Las perspectivas que
abre el incremento geométrico de datos
está causando que los servicios se conviertan en un campo abonado para la innovación”, apunta Martinez. “Llevar
al mercado con rapidez los nuevos desarrollos importa casi
tanto como los propios avances”.
Philippe Gourdon, Jefe de Servicios de Mantenimiento e
Ingeniería de Airbus, quiere explotar el aumento de los
parámetros que aportan las sucesivas generaciones de
Otra iniciativa conocida como Aptitudes Avanzadas de
Pronóstico (Advanced Prognostics Capabilities) se está
probando en EasyJet. Ésta eleva el concepto de PRM al
siguiente nivel al añadir los datos de la aerolínea a los de
Airbus. Así sus predicciones son todavía más precisas.
“Recopilar datos y hacer pronósticos lo puede hacer cualquiera. La calidad de la información y el know-how de los
analistas es lo que diferencia a uno de otro. Como fabricantes tenemos más datos que nuestros rivales, además de la
posibilidad exclusiva de ir directamente al departamento de
diseño y a la configuración del avión. Esto implica que podemos ofrecer un mejor servicio”, puntualiza Gourdon.
Operando con astucia y sin tropiezos
El paquete de Servicios por Horas de Vuelo (Flight Hour
Services o FHS) – que dirige Pierre Reville– ya está atrayendo
clientes. El objetivo es lograr que el mantenimiento de flotas
se vuelva tan cómodo como el que se puede contratar tras
la compra de un coche nuevo. Las aerolíneas pueden escoger el módulo de componentes, que garantiza la disponibilidad de los recambios sustituibles en primera línea gracias a
un acceso exclusivo sobre el terreno, además de servicios
avanzados de reparación. O una gama más completa con
el Paquete de Soporte a Medida (Tailored Support Package
o TSP), que añade al FHS servicios de ingeniería, de mantenimiento de aeroestructura y otros. Es una solución total que
garantiza la disponibilidad del avión al eliminar retrasos técnicos, logísticos y de mantenimiento.
Ya se habían cerrado varios acuerdos de Servicios por Horas
de Vuelo para cubrir los A320, A330 y A380 cuando recientemente Vietnam Airlines se convirtió en el primer cliente que
firmaba para el A350 XWB. Eligió un paquete a doce años
que cubre los catorce A350-900 que formarán su nueva flota
para rutas de larga distancia. “Los FHS facilitan enormemente
la entrada en servicio de nuestros A350”, explica Pham Ngoc
Minh, Presidente y CEO de Vietnam Airlines. “Nos apoyamos
en el compromiso y capacidad de Airbus para asegurar desde el primer día el máximo rendimiento en nuestras operaciones con el A350”.
Formación adecuada, en el momento
justo y en el lugar apropiado
Aunque con la compra del avión las aerolíneas ya reciben la
formación que necesitan para poner en servicio sus aparatos
con fluidez y operar de forma segura, existen otras opciones
para la formación de pilotos y mantenimiento. En opinión de
Fabrice Hamel, Jefe de Servicios de Formación, gracias al enfoque cohesionado de ‘Services by Airbus’, en este mercado
se presentan un buen número de clarísimas ventajas.
“Ofrecer a los clientes la oportunidad de comprar paquetes de servicios hace que sea más probable que quien nos
utiliza para soporte nos emplee también para el resto de su
Fabrice Hamel (izq.)
dirige los Servicios
de formación
en Airbus.
Philippe Gourdon, Jefe los Servicios de
Mantenimiento e Ingeniería de Airbus.
28
Vista del simulador
de entrenamiento
‘Airbus Cockpit
Experience’ (ACE)
MAKING IT FLY
Vietnam Airlines es el primer cliente en
elegir el paquete Servicios por Horas de
Vuelo (FHS) de Airbus para sus A350 XWB.
29
Especialistas en recambios
Una forma de ampliar el área de servicios son las adquisiciones. La situación presente de Satair Group, especialista
en recambios y filial de Airbus, es un claro ejemplo de cómo
puede funcionar. Esta empresa danesa, que fue comprada
por Airbus en 2011, prevé ampliar la cuota de mercado de
piezas de aeroestructuras con que ya cuenta. “Tenemos un
volumen de negocio de 1.176 millones de euros y 1.100
empleados repartidos en diez centros del mundo, así que ya
estamos en el ruedo y competimos adecuadamente”, explica Mikkel Bardram, CEO de Satair Group. “Pero esta claro
que aún podemos crecer más si ampliamos nuestra oferta
de piezas y servicios”.
Los planes de Bardram incluyen adentrarse más en el área
de las piezas usadas, incrementar beneficios en la venta de
repuestos estándar que Airbus suministra a buen precio, operar un canal de ventas para proveedores y aumentar el uso de
impresión en 3D para los recambios apropiados. “También podemos ofrecer una solución de servicios integrales de materiales, para ayudar a los clientes a planificar sus necesidades y
Mikkel
Badram
(alejado a la
izq.), CEO
de Satair
Group, dirige
una plantilla
de 1.100
empleados.
El almacén
de Satair de
9.100 m2 en
Copenhague.
El Grupo
tiene 10
instalaciones
en el mundo.
30
El innovador
módulo
Flex-Space
de Airbus –y
su concepto
galera– genera
espacio
adional para
asientos en
los A320.
a continuación gestionar su suministro de piezas”, dice. “A los
operadores les encantaría poder comprar todo lo que necesitan a una única compañía. Si sus servicios de mantenimiento
son de Airbus es lógico que compren los recambios ahí. Estoy
seguro de que estarían interesados en un paquete integrado,
siempre que seamos competitivos en calidad y costes”.
No parar nunca
Las aerolíneas con una flota existente a menudo están muy
interesadas en mejorar y renovar sus aeronaves sin llegar
a sustituirlas; las modernizaciones hacen que ésta sea una
alternativa viable. “Cuando vemos que una idea innovadora
de Airbus tiene éxito, siempre nos planteamos si se podría
instalar en los aviones ya existentes”, dice Xavier Bertran, Director
de ‘Airbus Upgrades Services’. Un
interés comprensible dado lo populares que se han vuelto recientes
novedades como los dispositivos en
punta de ala Sharklet, que reducen
el consumo.
En la cabina también ha habido éxitos
dignos de mención. Singapore Airlines
encabeza la tendencia añadiendo una
nueva clase a su flota de A380 mediante la instalación de asientos de
clase turista premium; EasyJet ha fir
mado el retrofit de 105 de sus cabinas
en los A320 para añadir seis asientos
extra, pero sin afectar a la comodidad de los pasajeros. La
nueva configuración se ha logrado combinando la distribución
de plazas ‘Max-Pax’, recientemente certificada para la familia
A320, y el innovador módulo Space-Flex v2, que optimiza el
espacio disponible en la cola del avión.
la participación de Airbus en iniciativas sobre espacio aéreo
–como el presente Proyecto de Gestión del Flujo del Tráfico
Aéreo en Asia-Pacífico– puede llevar a beneficios comerciales
que superan con creces el simple pago por servicio. “Aquí la
dificultad reside en que estamos trabajando con ocho países
y cada uno controla su propio espacio aéreo”, explica. “Son
naciones que no siempre se llevan muy bien, pero sí existe un
genuino impulso a la cooperación en ATM”. El proyecto ha
incorporado iniciativas de aerolíneas, grandes aeropuertos y
grupos industriales.
En el sistema antiguo, la estructura de control de tráfico de
un país daba permiso para el despegue aun sin contar con
acceso alguno a información sobre el aeropuerto de destino.
Un procedimiento que podía provocar retrasos en la llegada.
Ahora es una situación evitable porque los datos se comparten. “Para
un vuelo de Hong Kong a Singapur
podemos examinar la capacidad del
aeropuerto de destino y ayudar a la
aerolínea a elaborar un plan de vuelo
apropiado antes incluso del despegue”, dice Cabooter. Las compañías
también obtienen ventajas en cuanto
a rotación de tripulaciones, consumo
de combustible y seguridad.
“A medida que el cielo alcanza más
ocupación los servicios de ATM irán
creciendo. Y somos socios integrales
Laurent Martinez
en la búsqueda de soluciones”, añade Cabooter antes de subrayar que
esto “mejora la reputación de Airbus como proveedor de servicios generales”.
Su firme convicción de que todas las áreas de prestación de
servicios están relacionadas entre sí recuerda a lo que percibe Martinez: “Con ‘Services by Airbus’ estamos combinando
ciertas cosas que hacemos bien con iniciativas y estructuras
innovadoras. Tenemos los datos, el know-how, las piezas y
la formación que quieren los clientes. Si los podemos aunar,
comercializar y suministrar con eficacia habremos claramente
alcanzado nuestro objetivo”.
“Tenemos los datos, la
experiencia, las piezas y la
formación que los clientes
quieren. Si los podemos
aunar, comercializar y
suministras con eficacia
lograremos nuestro
objetivo”
Cooperación en las alturas
Otra filial que está ofreciendo un buen potencial de crecimiento es Airbus ProSky, que trabaja en el sector clave de
los servicios de gestión de tráfico aéreo (ATM). Su responsable en el área Asia-Pacífico, Peter Cabooter, piensa que
Ed Parkinson
MAKING IT FLY
formación”, señala. Hamel piensa además que ofrecer formación en el lugar apropiado es un importante componente
de la filosofía ‘el cliente es lo primero’. “Sabemos que a los
clientes del hemisferio sur y del continente americano no les
agrada que sus pilotos tengan que volar a Toulouse para la
formación: su tiempo es oro”. Lo mismo cabe decir de los
mecánicos de mantenimiento, cuyos cursos pueden durar
varias semanas. “La formación de la tripulación de vuelo tiene
que ser regional, pero la de equipo de tierra ha de ser local.
Tenemos que respetar la necesidad de los clientes de contar
con formación de gran calidad y que no interrumpa a la gente de su labor cotidiana durante un tiempo excesivo”. A tal
efecto se están creando centros adicionales de formación en
México, Singapur y Túnez.
Además de trasladar la formación hasta la puerta misma
del cliente, Hamel piensa que su naturaleza debe reflejar
la digitalización y otros métodos de enseñanza modernos
y flexibles. Un excelente ejemplo es el entrenador ‘Airbus
Cockpit Experience’ (ACE), Este simulador móvil de cabina utiliza técnicas de realidad virtual para crear una versión
interactiva y realista de la del A350 XWB, haciendo posible
que los estudiantes aprendan y practiquen en su propio
portátil o tableta.
31
iStock
32
> Los principales
grupos industriales
del mundo llevan
años siendo blanco de
ataques informáticos.
Para combatir la
amenaza Airbus Group
ha adoptado un
enfoque que auna la
iniciativa propia y la
colaboración, y que
requiere compartir
la información entre
todos. Los guardianes
informáticos del
Grupo explican a
FORUM su misión.
Multitud de amenazas
Sébastien Rummelhardt, Jefe del Equipo de Respuesta
de Emergencias Informáticas (o CERT*) de Airbus Group,
explica así la práctica fraudulenta del spear phishing, una
de las múltiples amenazas persistentes avanzadas (APT)
a que se enfrentan los principales grupos industriales, y
tema ampliamente tratado por los medios. “Tras el auge
de Internet, los bancos fueron los primeros en verse
afectados por la ‘ciberpiratería’, pero en los últimos cinco años los que han estado en el punto de mira son los
grandes grupos industriales”. El origen de estos ataques
puede ser muy variopinto, añade Rummelhardt: “podría
tratarse de espionaje industrial de un Estado, delincuentes informáticos que buscan dinero mediante chantaje o
hacktivistas operando en nombre de una causa política.
Las grandes compañías tienen que dedicar una enorme
cantidad de recursos a combatir todas y cada una de
estas amenazas”.
A la vanguardia del combate se encuentra François
Gaudan, Manager de ICT Cyber Operations, que trabaja en el Centro de Operaciones de Seguridad (SOC) de
Airbus. Su misión y la de su equipo es detectar y neutralizar los ‘ciberataques’ contra la empresa. Para desempeñar esa función, Gaudan recoge una enorme cantidad
de datos de los sistemas informáticos del Grupo en todo
* C
ERT, siglas de computer emergency
response team. El término fue
acuñado en 1988 por la universidad
Carnegie Mellon para referirse al
grupo de expertos encargados de los
incidentes de seguridad informática.
También pueden recibir el nombre de
computer emergency readiness teams
(equipos preparados para emergencias
informáticas) o computer security
incident response teams (CSIRT,
equipos de respuesta a incidentes
de seguridad informática).
François Gaudan, Manager
de ICT Cyber Operations.
Miembros del equipo del
Centro de Operaciones de
Seguridad de Airbus cerca
de Toulouse (Francia).
Pigeyre Pascal - MasterFilms
L
El mejor modo de enfrentarse a estas amenazas y combatir a los atacantes –que suelen ser muy diestros– es
estar organizado, cooperar y compartir información de
forma fluida. Rummelhardt y Gaudan trabajan juntos
y con todos los otros Centros de Seguridad del Grupo
con estos objetivos. “Cuando nos encontramos un virus
nuevo o desconocido avisamos al CERT de inmediato”,
explica Gaudan. Éste reenvía la información a todas las
Divisiones. La colaboración se extiende más allá de la
empresa. En calidad de máximo responsable del CERT
de Airbus Group, Rummelhardt y su equipo de expertos mantienen contacto con interesados externos en
ciberseguridad, como organismos gubernamentales o
los CERT de importantes compañías, y traslada directamente a las Divisiones la información recogida. Patrick
Geoffrey Willliams, Director de Innovación y Seguridad en
Colaboraciones Externas, también está muy involucrado
en este proceso. “Dado que los sistemas de nuestros
productos están estrechamente interconectados entre sí,
la protección informática es un aspecto clave de la seguridad de los productos del Grupo”, explica.
En su trabajo Williams mantiene un estrecho contacto
con organismos como el Aviation Information Sharing
and Analysis Center (A-ISAC, “Centro para Analizar
y Compartir Información de Aviación”). El objetivo de
A-ISAC, que tiene su sede en EE.UU. y agrupa a empresas de aviación y fabricantes de aeronaves, es compartir
toda la información que se pueda utilizar para salvaguardar la seguridad en todo el mundo. En su esfuerzo por
crear una red internacional de intercambio de información en la que participen todas las entidades de importancia del sector, Williams lleva también a cabo su actividad en Europa y Singapur. “En lo que a ciberseguridad
se refiere, los factores clave son la confianza, el diálogo
constante y la cooperación. Se podría decir que son tan
importantes como el software antivirus y los cortafuegos”, concluye Williams.
Matthieu Alexandropoulos
PERFORMANCE
os piratas informáticos acechan a su presa en las
redes sociales: con sólo unos clics averiguan en
qué empresa trabaja y quiénes son sus amigos
y colegas. Tras completar la labor de reconocimiento,
ponen en marcha el plan. Cuando llega al trabajo por
la mañana, el objetivo recibe un email aparentemente
inofensivo que incluye un adjunto. Sin pensar en la amenaza, el empleado lo abre. Esta acción desencadena la
instalación de un software que da al atacante acceso
remoto al ordenador. En los días siguientes, el hacker
instala en el terminal decenas de aplicaciones que le permitirán examinar la red de la empresa, sustraer datos
confidenciales, paralizar sistemas de producción y socavar la seguridad de los productos.
Cómo frustrar ataques
Pigeyre Pascal - MasterFilms
LOS
GUARDIANES DEL
CIBERESPACIO
el mundo: informes sobre antivirus y actividad de cortafuegos o intentos de conectar con páginas de alto riesgo,
entre otros. “Por ejemplo, varios emails con adjuntos de
gran tamaño pueden ser un indicio de un intruso intentando extraer datos sensibles de la empresa. Son detalles que nos ponen sobre aviso y nos llevan a hacer más
comprobaciones. Otro ejemplo: si percibimos el intento
de acceder a un ordenador con el nombre de usuario de
un alto directivo, se dispara una alerta y ponemos en marcha una investigación de inmediato”.
33
Mantener sin tacha la reputación de una
compañía global como Airbus Group
no es fácil. Para averiguar cómo se
logra esa meta, FORUM conversó con
John Harrison, Consejero General del
Grupo, que dirige el equipo Jurídico y de
Cumplimiento Normativo.
¿A qué se refiere con instancias reguladoras?
Generalmente, la policía o las autoridades judiciales que
hacen cumplir las leyes contra la corrupción. Me gusta la
idea de considerar el cumplimiento normativo como un ingrediente esencial de los negocios –del mismo modo que
lo son una política eficaz de compras o los procesos de
RR.HH.– pero también es una de las pocas áreas en las
que hacer un mal trabajo puede llevarlo a uno a prisión
en vez de simplemente al despido. Otra buena razón para
tomarse muy en serio el cumplimiento normativo es que no
queremos que ninguno de los nuestros acabe entre rejas.
Entrevista por Ed Parkinson
¿Qué más se juega Airbus Group?
Hacer negocios de forma ética es muy importante. Además
los sobornos son un mal negocio. Primero, te exponen a
enormes multas; después, si se presentan cargos se interrumpen las operaciones y los gestores han de dedicar
mucho tiempo al asunto. Si se considera que eres culpable, puedes quedar excluido de presentar ofertas para numerosos contratos públicos y el daño a la reputación es
inconmensurable: los bancos consideran que eres un riesgo y otras compañías temen verse salpicadas simplemente por colaborar contigo, por lo que se vuelve más difícil
encontrar nuevos proveedores y clientes. Viendo que cada
EL VALOR DE
CUMPLIR LAS NORMAS
¿Por qué el cumplimiento normativo es tan importante?
34
Yo no diría tanto, pero es cierto que hay unos riesgos
de cumpimiento inherentes a algunas de nuestras operaciones y tenemos que trabajar duramente para mitigarlos. Si echa un vistazo al mapa que muestra el Índice de
Percepción de la Corrupción que elabora Transparencia
Internacional (ver gráfico), notará que tenemos proveedores y clientes en países que muestran valores que
podrían ser motivo de preocupación. Debemos ser especialmente cuidadosos en cómo hacemos negocios correctamente allí.
¿Esa referencia se limita al cumplimiento normativo?
¿Podría darnos un ejemplo?
No, también examinamos cómo cambia la sociedad y nos
esforzamos en adaptarnos a la situación para ser ‘los mejores de la clase’. Un buen ejemplo es la extensa legislación
contra el racismo que existe en muchos países: no sólo
queremos cumplir con los mínimos legales allí donde se
exijan, sino que queremos trabajar en todas partes de forma no discriminatoria. Otro es el Convenio de Lucha contra
la Corrupción de la Organización para la Cooperación y
Desarrollo Económico (OCDE). No todos los países lo han
ratificado, pero ha establecido un estándar que utilizamos
para todos nuestros acuerdos con funcionarios públicos,
tanto si su país es uno de los firmantes o no.
Cuando trabajamos en situaciones en las que el conocimiento local es de gran valor y no lo tenemos, es legítimo
emplear a terceros para que nos representen. Pero hemos de tener cuidado con quién lo hacemos. Debemos
saber que tienen las cualificaciones adecuadas, que actúan con transparencia, que cobran únicamente honorarios razonables que reflejan los precios del mercado local
y que resultan rentables por los servicios realmente prestados. Si no tomamos estas precauciones, las instancias
reguladoras pueden hacernos responsables de acciones
corruptas como, por ejemplo, soborno por distribuir “pagos extra”. Ante unos cargos por corrupción la ‘ceguera
En su opinión, ¿cómo cree que será el futuro?
El cumplimiento normativo ha venido para quedarse y, a
medida que el escrutinio al que se nos somete sea más
intenso, los estándares que se esperan de nosotros se volverán más estrictos. La democracia y la obligación de rendir cuentas hace que los gobiernos sean más cautos; y la
economía mundializada, en que las transacciones se efectúan mayormente por medios electrónicos, implica que las
instancias reguladoras más inquisitivas pueden extender
su alcance a todo el globo. Mientras sigamos utilizando las
más severas escalas de referencia y aplicando las mejores
prácticas a lo que hacemos no tenemos nada que temer.
De hecho, las ventajas que se añaden a una empresa con
buena reputación harán que esta labor valga muchísimo la
pena: cuando clientes y proveedores potenciales confían
en que tratan con una empresa sin tacha, se desencadena un círculo virtuoso; se alejan de riesgos innecesarios y
están más que abiertos a colaborar con un socio que puede demostrar que pone todos su esfuerzos en hacer todo
como es debido.
ÍNDICE DE PERCEPCIÓN DE LA CORRUPCIÓN 2014
Gráfico elaborado a partir
del Índice de la Percepción
de la Corrupción 2014 de
Transparencia Internacional.
Para consultar el original, visitar:
www.transparency.org/cpi
¿Opera la empresa en áreas de
negocio de especial riesgo?
Como una gran compañía global, somos también un ciudadano corporativo. Además de crear valor para nuestros
accionistas, tenemos deberes con nuestros empleados,
proveedores y la sociedad en general, incluidas las comunidades donde están nuestros centros. Un aspecto crucial
para cumplir con ese deber es hacer todo lo que podamos
por respetar el espíritu y la letra de la ley. Eso implica cumplir con todas las leyes relevantes de los países en los que
trabajamos. Y vamos un paso más allá: tomamos como referencia las normativas más estrictas del mundo y nos aplicamos tales estándares a escala mundial.
vez es más sencillo hacer un seguimiento al dinero con
los avances tecnológicos, es obvio que todas las grandes
compañías han de protegerse a sí mismas y a sus empleados apartándose de cualquier práctica que no cumpla las
normas. Por eso tenemos una serie de reglas y directrices
sin ambigüedad alguna y que cuentan con el pleno respaldo de los altos directivos.
0
AMÉRICA
Puntuación media
45
LA UE Y EUROPA
OCCIDENTAL
Puntuación media
Mejor: Canadá (81)
Peores: Haití y Venezuela (19)
66
Mejor: Dinamarca (92)
Peores: Grecia, Italia y
Rumanía (43)
75
100
Alto grado
corrupción
33
Mejor: Georgia (52)
Peor: Turkmenistán (17)
Alto grado de
corrupción
25
50
EUROPA DEL ESTE
Y ASIA CENTRAL
Puntuación media
43
ORIENTE MEDIO
Y ÁFRICA
DEL NORTE
Puntuación media
GLOBAL
Puntuación media
38
Mejor: Emiratos Árabes
Unidos (70)
Peor: Sudán (11)
Sin tacha
Sin tacha
AFRICA
SUBSAHARIANA
Puntuación media
Mejor: Botsuana (63)
Peor: Somalia (8)
33
ASIA PACÍFICO
Puntuación media
43
Mejor: Nueva Zelanda (91)
Peor: Corea del Norte (8)
PERFORMANCE
deliberada’ no es una defensa: tenemos que asegurarnos
de que las personas que nos representan son honestas.
35
Beata Cece
Inicio: previsto para 2016
Rol: Airbus Defence and Space Países Bajos
es la principal contratista de TROPOMI y Airbus
Defence and Space Reino Unido es quien
suministra la plataforma.
Misión: los satélites de la misión Sentinel 6
mantendrán ojo avizor sobre los océanos y las
olas gigantes. Utilizarán un radar para medir cómo
está cambiando el nivel del mar.
Misión: siete reactores comerciales, que han
sido equipados con instrumentos de medición
totalmente automatizados, recorren el globo
todos los días registrando los valores de gases
traza –como óxidos de nitrógeno, ozono y dióxido
de carbono– y captando datos clave para la
investigación sobre el clima.
Inicio: 1994
Rol: Airbus es un socio destacado en el programa
MOZAIC / IAGOS. Hay siete aeronaves Airbus
equipadas con instrumental de precisión (seis
A340-A330 y un A330).
Inicio: primer satélite en 2020; un segundo,
en 2026.
Rol: Airbus Defence and Space es la contratista
principal de la Agencia Espacial Europea para los
satélites Sentinel 6.
FIXION - GWLNSD
Rol: Airlift utiliza helicópteros AS350 de Airbus
Helicopters.
Misión: ¿Cúan limpio es el aire a nuestro
alrededor? TROPOMI, un instrumento de
seguimiento del ozono troposférico, está a punto de
averiguarlo. A bordo del satélite Sentinel-5 Precursor
(S5p), investigará la calidad del aire de la atmósfera.
SENTINEL 6
Inicio: 2011
¿Qué consecuencias tiene el
cambio climático? Para esclarecer
esta cuestión los investigadores
dependen de datos muy precisos
recogidos por satélites, aviones e
incluso helicópteros. Cuatro expertos
explican la importancia que tienen los
productos de Airbus Group para la
investigación sobre el clima.
MOZAIC/IAGOS
Misión: a temperaturas gélidas, las tripulaciones
del operador noruego Airlift vuelan con sus
helicópteros sobre el Ártico y la Antártida para
medir cambios en el espesor del hielo.
TROPOMI
AIRLIFT
VIGÍAS DEL CLIMA
Gunnar Svein Nordahl, de Airlift:
36
Dr. Vincent-Henri Peuch, Director del
Copernicus Atmosphere Monitoring Service
(“Servicio Copernicus de Seguimiento de la
Atmósfera”) en el European Centre for MediumRange Weather Forecasts:
Johan de Vries, experto de Airbus Defence and
Space Países Bajos:
“Los investigadores del clima aguardan con gran
interés el lanzamiento del S5p. Tras la inesperada
pérdida del satélite medioambiental Envisat, el 8
de abril de 2012, han echado en falta datos de
importancia. TROPOMI va a cerrar esa laguna. El
instrumento que desarrollamos medirá con una
precisión sin precedentes la concentración de
ozono, de óxido de nitrógeno, de dióxido de azufre y
de otras sustancias nocivas que estén presentes en
la atmósfera. Por sí misma la misión no va a mejorar
la calidad del aire, pero la recogida de información
es un primer paso; revelará cuáles son las fuentes
de gases contaminantes y sentará las bases para
emprender las contramedidas adecuadas”.
Klaus-Peter Köble, Director del programa
Sentinel 6 en Airbus Defence and Space:
“Sentinel 6 responderá a preguntas como cuánto
cambiará el nivel del mar en los próximos años
o cuáles son las medidas a tomar para proteger
ciudades como Hamburgo, Nueva York o Rotterdam.
Esta información es vital, en especial para los
encargados de urbanismo. Además, de vez en
cuando los grandes barcos portacontenedores se
ven sorprendidos por estas olas gigantes. Con ayuda
de Sentinel 6 podremos predecir dónde aparecerán,
días antes de que se conviertan en un peligro”.
“Utilizo los datos de MOZAIC/IAGOS en mi trabajo
desde hace 20 años. La información ha mejorado
considerablemente la comprensión sobre la calidad
del aire y el cambio climático porque los aviones
vuelan directamente en torno a la tropopausa, la
zona de la atmósfera terrestre que se encuentra
a unos 10 kilómetros de altitud. Es un entorno de
vital importancia para los procesos climáticos y para
la meteorología. ¿Por qué son importantes esas
observaciones? Muy sencillo: todavía se debate si
el cambio climático es algo que está sucediendo o
no. Los proyectos como MOZAIC/IAGOS aportan
a la discusión un elemento de gran valor: hechos”.
PERFORMANCE
Aleksandar Vrzalski
“Antes de sobrevolar las capas de hielo instalamos en
el helicóptero un dispositivo con aspecto de torpedo
para efectuar mediciones electromagnéticas. Con
este instrumento medimos el espesor del hielo marino.
Los datos que recogemos se validan comparándolos
con los hallazgos del satélite CryoSat 2. Debajo del
helicóptero también tenemos radares para registrar
los cambios que hayan podido experimentar los
glaciares. Por ejemplo, podemos percibir si se han
movido o incluso si se han hundido un poco respecto
al año anterior. Es frecuente que en estas misiones
para el Instituto Polar de Noruega estemos destinados
ininterrumpidamente en la región antártica durante
meses, a temperaturas que pueden bajar hasta los
–30º C. Nuestra labor es difícil pero importante, dado
que los datos que recogemos permiten observar
cambios en el clima”.
37
DE LA COMPASIÓN A LA ACCIÓN
Cómo alcanzar las estrellas
D
N
O
Y
E
FLY RBEAMS
D
El proyecto comenzó como un
ejercicio para acercar los conceptos básicos de la aviación a
los niños en Nepal. El Director
de Coordinación de la línea de
ensamblaje final en EE.UU. de
Airbus, Abhinav Karki, es nepalí y tuvo que viajar al extranjero para
estudiar aeronáutica. Compartir su experiencia con la comunidad era una forma
de devolverle algo. Junto a los miembros de su equipo,
Askold Falkenberg, César Gomez Tavera, Irene Domínguez
Benéitez y Clara Romero, Karki comprobó la respuesta positiva que recibió su proyecto en el año 2011. Motivo por el
que quiso ir más lejos.
El resultado es un trabajo teórico en clase sobre la física
de vuelo, combinado con actividades prácticas como simuladores de aviones, dirigidos a estudiantes de 8 a 17
años. En 2013, el proyecto se expandió a Colombia, donde
nació Gomez Tavera, y se establecieron como una ONG.
“Queremos ayudar a los jóvenes con menos recursos para
que comprendan que lo que parece imposible puede hacerse posible”, dice Falkenberg. “La aviación es un buen modo
de demostrarlo porque volar parecía algo imposible hasta
que alguien lo logró”.
38
El empleado de Airbus, Abhinav
Karki explica a un joven estudiante
nepalí como se ensamblan el
fuselaje y la cola de un A380.
El equipo permanece conectado con los estudiantes online
y está desarrollando una plataforma para compartir información después de la finalización de las visitas al centro.
También ayudan a los adolescentes a buscar becas y oportunidades laborales. “En Colombia un exestudiante nos
dijo que estaba tratando de obtener un título en la industria aeroespacial por la experiencia que había tenido con
nosotros. Realmente estamos cambiando vidas”, dice
Gomez Tavera.
Fly Beyond Dreams (FBD) desea brindar a los jóvenes algo
más que un consejo, razón por la que ahora están trabajando para establecer relaciones recíprocas entre las escuelas,
universidades e industrias de aviación locales. Dos de las
líneas aéreas más importantes de Nepal se han comprometido a contratar en prácticas a estudiantes de la ONG.
Aunque las escuelas que integran su equipo están siendo
reconstruidas después del terremoto de este año –en parte gracias a los fondos recaudados por FBD–, el equipo
regresará en 2016 para ayudar a preparar a los primeros
estudiantes para este gran paso.
Entre las próximas ubicaciones de FBD están Marruecos,
Croacia y La India. Los voluntarios donan su tiempo libre y
pagan todos los gastos. Un precio insignificante, creen, para
ayudar a que los sueños se hagan realidad.
Visite fly-beyond-dreams.org
Contra el abandono escolar
En una escuela de Toulouse, seis empleados de Airbus
Group pasan tiempo con adolescentes de escasos recursos y comparten sus experiencias, que no son muy diferentes de las de sus alumnos. “Queremos que nos vean como
un espejo en el que se refleja el potencial que poseen”, afirma el Presidente de DRIVE y Gerente de Ventas de ‘Airbus
Upgrade Services’, Jean-Maurice Kong-Ndoumbe. “Si nosotros lo logramos, ellos también pueden hacerlo”, añade.
Este es el mantra no oficial de DRIVE (DiveRsity as an
Innovative and Valuable source of Energy), una iniciativa
orientada a niños en riesgo de 15 y 16 años para que sigan
yendo a la escuela, cultivando el autoconocimiento. Sus
voluntarios, Ahmadou Diallo, Oluwole Ajala, Dona Vitonou,
Jacqueline Mohammed-Cherif y Cheikh
Diop, han pasado años desarrollando
la iniciativa en sus horas de la comida. Provienen de África, Europa
y EE.UU. y comprenden la importancia de encontrar modelos inspiradores a seguir en una
edad crucial.
En seis talleres realizados para
un grupo de 20 estudiantes, todos colaboran para construir un
“kit de herramientas” vital. DRIVE
E
V
I
DR
recrea escenarios con los que puedan identificarse, como
una mudanza o convencer a los padres para que les apoyen
ante un nuevo hobby, para enseñarles cómo construir un
proyecto; conocerse y presentarse a uno mismo; establecer
objetivos para el futuro; desarrollar confianza en uno mismo;
y lograr habilidades idiomáticas. “La próxima vez que deban
enfrentarse con una situación difícil, sabrán que tienen los
recursos que necesitan en su interior para saber qué hacer”,
dice Kong-Ndoumbe.
El director de la escuela observó que el 75% de los estudiantes en el programa piloto de DRIVE de 2014 había mejorado sus resultados significativamente durante su participación en el programa. “Un joven me dijo: ‘Ahora me siento
motivado para ir a la escuela. No simplemente porque mis
padres me obligan a ir, sino porque entiendo el motivo por
el que es importante ir’”, cuenta Kong-Ndoumbe. En 2015,
DRIVE llevará a cabo su segundo programa en escuelas y
entrenará a nuevos voluntarios para aumentar los talleres
en 2016.
El equipo también desea establecer un modelo que permitirá a los empleados de Airbus Group implementar el programa en sus jardines, canalizando así la energía no explotada
de las diferentes comunidades a nivel global.
Para obtener más información, póngase en contacto con
[email protected]
PEOPLE
Askold Falkenberg
Junto a los programas
filantrópicos de la
Fundación Airbus, los
empleados de Airbus
Group ofrecen su tiempo
libre como voluntarios en
causas en las que creen,
desde ampliar horizontes
para los jóvenes con
menos oportunidades
hasta mejorar las
condiciones de vida
de los países en vías
de desarrollo.
39
Alumbrando un sueño
El proyecto enLIGHT comenzó como una iniciativa
de responsabilidad social corporativa de Airbus en
Bangalore en 2013. Los empleados colaboraron
con la ONG de la Fundación SELCO en la provisión de 40 linternas solares para un campamento de
trabajadores inmigrantes en la ciudad. La iniciativa
redujo el uso de las tóxicas y costosas de queroseno
e impulsó el negocio del emprendedor local de Kumar,
cuya pequeña tienda se convirtió en el centro de recarga
de las linternas. Pero este fue solo el primer paso.
Para 2014, Kumar ya había adquirido un microcrédito con la ayuda de
SELCO. Ahora tiene un suministro de más de 150 luces solares que entrega
personalmente a sus vecinos, quienes se acercan a él para abordar nuevos problemas como proyectos de salud y saneamiento. “Kumar es nuestro contacto,” dice Rachita Misra, Directora del Programa de Laboratorios
Urbanos de SELCO. “A través de él, podemos tener una conversación bidireccional con los residentes del lugar y él se ha convertido en un socio
en el abordaje de las necesidades de las personas”. En dos años, SELCO,
Kumar y la comunidad han construido una operación muy exitosa tras la
fundación apoyada por Airbus Group.
T
H
G
ENLI
En la lengua masa de Camerún
‘Wokka’ significa ‘futuro’. Eso es
lo que Amina Rausch, del departamento de mejora de RR. HH de
Airbus Group, está construyendo
para su país de origen a través de
su iniciativa en educación.
Rausch creció en una aldea rural en
el norte de Camerún. De niña, tenía que
caminar diez kilómetros hasta la escuela más
cercana y pedía lápices para compartir entre los estudiantes. Hoy, sigue siendo común que los niños pobres sean
empleados como sirvientes no remunerados y que las niñas a los 12 años sean entregadas para casarse, finalizando
abruptamente sus estudios.
En 2009, siete años después de haber emigrado a
Alemania, Rausch regresó a su pueblo y descubrió que
habían comenzado a levantar una escuela en forma improvisada. Ella lo aprovechó como una oportunidad educativa
para la comunidad. “Los niños que reciben educación son
el futuro de Camerún y debe enseñarse a los padres que
han de permitir a sus hijos que construyan una vida mejor”,
dice Rausch.
Después de este viaje, Rausch comenzó a reunir suministros donados por sus colegas en Múnich para la escuela. Lo
que comenzó con bolsas de lapiceros desechados, acabó
convirtiéndose en envíos de donaciones que ella distribuye y
en la fundación de Wokka como una ONG.
A
K
K
WO
A medida que las semillas echaron raíces, Rausch contactó
con un contratista que construyó aulas en la aldea y la escuela creció hasta acoger a 700 niños. Para el acceso a una formación superior son clave los certificados de nacimiento, ya
que son la prueba de edad necesaria para ingresar en la escuela secundaria. Con la ayuda de los empleados de Airbus
Group, Wokka ha emitido 150 certificados de nacimiento
hasta el momento para los jóvenes que aprueban el examen
de nivel.
En octubre de 2014, Airbus Group colaboró con la ONG para
realizar el mayor aporte hecho hasta la fecha: el envío de un
contenedor lleno de sillas y escritorios, junto con suministros y
mochilas para los estudiantes más aplicados, que fueron donados por los miembros fundadores de la ONG, empleados
y maestros del Grupo. Un ministro del Gobierno de Camerún
asistió a la ceremonia de entrega, confirmando que los esfuerzos de Rausch están captando la atención a nivel nacional. La iniciativa transmite un fuerte apoyo a la educación y a
la finalización del matrimonio entre niños.
El programa Wokka apunta a la construcción de tres aulas
más, así como la donación de fondos, asistencia y materiales
que ayuden al desarrollo de una comunidad educada para un
futuro más brillante. “Por mi propia experiencia sé que una
persona educada puede luchar contra la ignorancia y la pobreza”, dice Rausch. “Hay muchos niños que tienen grandes
destinos, pero no sabemos de qué pueden ser capaces a
menos que les ayudemos”.
Para colaborar, escriba a
[email protected] y visite wokka.blog.com
“Hay muchos niños con grandes
destinos, pero no sabremos de qué son
capaces a menos que les ayudemos”
40
Amina Rausch
La Directora de la Fundación Airbus, Andrea Debbane, celebra las
iniciativas individuales de voluntariado: “Realmente valoramos que los
empleados tengan un rol activo en la comunidad junto a nosotros”.
Andrea Debbane
Las cocinas ‘salva vidas’
El humo de las cocinas de queroseno y de leña causan más de cuatro millones de accidentes mortales al año en los países en vías de desarrollo. Las
ONG, como la francesa Entrepreneurs du Monde
(EdM), trabajan para brindar soluciones más limpias, más seguras y que contribuyan al ahorro de
energía para los hogares rurales.
Blanca Arias-Borrell, de la oficina de gestión de proyectos de Airbus Defence and Space, y Eve-Anna
Sanner, una analista financiera de proveedores de Airbus,
comenzaron a colaborar con EdM en junio de 2014 en su iniciativa de cocinas limpias en Lomé (Togo).
Las dos mujeres tenían experiencia laboral en microfinanzas en África y su equipo recaudó fondos para EdM y los utilizó para ayudar a poner en práctica el proyecto. “EdM tenía problemas con la construcción de sus cocinas”, dice Sanner.
“Les pusimos en contacto con un ingeniero especializado en soldaduras de
Airbus que les aconsejó cómo lograr un diseño óptimo”.
Ahora que se están construyendo las cocinas, Arias-Borrell y Sanner tienen planeado visitar Togo en 2016 para compartir sus capacidades para optimizar el
proceso de producción. A nivel local, ellas sigue buscando voluntarios motivados
y recaudando fondos a través de eventos como los almuerzos de comida africana, donde parte de los ingresos obtenidos se utilizan para financiar el programa.
CLEATN
ES
V
O
S
K
O
O
C
Para saber más visite http://www.entrepreneursdumonde.org/
Para ser voluntario contacte con [email protected] y
[email protected]
PEOPLE
El futuro de Camerún a través
de la educación
David G. McIntyre
Obtenga más información acerca de la ciudadanía en acción en airbusgroup.com.
Enlace: http://www.airbusgroup.com/int/en/story-overview/a-helping-hand.html
41
LA SÓLIDA ALEACIÓN
DE AGAME
Mediante colaboraciones estratégicas, una comunicación
racionalizada y presencia local, Airbus Group Africa and
Middle East (AGAME) refuerza las relaciones forjadas a lo
largo de 40 años de historia del Grupo en la zona.
extensa. “Cuando uno representa un aspecto del Grupo
ante un país –ya se trate de Airbus, Airbus Helicopters o
Airbus Defence and Space– todo tiene que concordar. Así,
si hay varios proyectos próximos a la fase de entrega, es
de más ayuda para los interesados que el Grupo determine cuál ha de ser prioritario”.
Fekih trabaja en la zona con nueve delegados para definir
y ajustar las prioridades del Grupo a las de los países con
que tiene relaciones comerciales. Su lema: presencia constante y sólida en el terreno. A medida que los países crecen
en importancia y actividad, AGAME evalúa cuántos recursos dedicarles. Mikail Houari ha sido delegado general para
los EAU durante los últimos cinco años y explica cómo “la
globalización nos lleva a que cada día haya que estar más
presente en los países con los que trabajas y más cerca de
tus clientes”. Para Houari, “la principal función de los delegados generales es estar allí, sobre el terreno, para entender la
visión de futuro del país y coordinar nuestras actividades de
modo que trabajemos de acuerdo con sus intereses”.
El éxito de los productos de Airbus Group, sean civiles o de
defensa, queda de manifiesto en sus resultados en Oriente
Medio. El presidente de una aerolínea señala que los Airbus
son especialmente adecuados para las necesidades de la
zona. “Si desarrollas los productos en solitario, aislados de
los entornos del mundo real, fallarás el tiro”, dice Fekih.
El Grupo es un importante motor de la economía de la zona
y AGAME es una parte bien visible del paisaje industrial.
Houari es de la misma opinión: “He visto cómo los EAU están cambiando su modo de hacer negocios: en la década
anterior se pasó de una relación comprador-vendedor a la
de socios. Esto implica transferencia de know-how, de tecnología, de conocimiento, formación, colaboraciones locales y sociedades industriales. Me satisface poder decir que
Airbus Group está en el centro de todo lo anterior, siguiendo
el mismo paso de los EAU en todos los niveles de su visión
para el porvenir”.
La zona –en especial el área del Golfo– ha sido pionera en
un nuevo modelo de negocio para aviación civil y transporte
AIRBUS GROUP en África y Oriente Medio
Más del Ingresos de Oriente Medio: 40%
10%
de los pedidos del A380 del total
de Airbus Group
y alrededor del 25%
9
de todos los A350 XWB
proceden de Oriente Medio Mikail Hourari, delegado
General para los EAU.
42
El tráfico aéreo
en Oriente Medio será el
doble
en los próximos 10 años
Más de
Cerca de
Más de
650
40 años
3.100
helicópteros Airbus vuelan
en Oriente Medio
de historia
en AGAME
empleados
en AGAME
Infographic: Beatriz Santacruz
* Datos hasta octubre de 2015
Satélites de telecomunicaciones construidos por
Airbus Defence and Space para Oriente Medio desde 2013
Habib Fekih, presidente
de AGAME.
aéreo, basado en grandes nodos aeroportuarios y aerolíneas
de gran envergadura –como Emirates, Qatar y Etihad– y que
está demostrando tener éxito. “Tenemos la suerte de que
Airbus ya estaba en la cuna en el nacimiento de las grandes aerolíneas de aquí”, recuerda Fekih. Sin embargo, la zona
también se ve afectada por la tensión. “No hay que ignorarlo”, reconoce. “A pesar de las guerras y la inestabilidad que
tenemos, seguimos vendiendo. Esto significa que la zona tiene capacidad para encajar los golpes. En términos globales,
nuestro volumen de venta crece a medida que los países lo
hacen, y no sólo en población, sino también en importancia”.
Los decenios de presencia del Grupo han posibilitado una
beneficiosa polinización cruzada, con objetivos estratégicos
mutuos. La integración de las necesidades de los clientes
ayuda a AGAME a definir sus productos futuros. El servicio
de soporte al máximo nivel incluye la creación de centros de
recambios y acuerdos de formación, garantizando una presencia no sólo en ventas y mercadotecnia sino también en
servicios en función de las necesidades de la zona. AGAME
sigue prestando atención a las autoridades estatales, suministrando de forma local lo que necesitan para el mantenimiento, operación, equipamiento y formación de su industria
aeroespacial en plena evolución.
“Tenemos la convicción de que el futuro del sector aeroespacial sólo se sostendrá si lo respalda la educación”, concluye
Fekih. “Por lo que estamos forjando alianzas con entidades
locales, con la industria de aviación civil y con los ministerios
de educación e investigación para trabajar juntos por una
mejora educativa”. AGAME presta apoyo a programas civiles para estudiantes por medio de iniciativas como Airbus
Little Engineers y Fly Your Ideas, aparte de otras actividades
de índole universitaria.
El consejo que Fekih da a los jóvenes que se incorporan a la
compañía proviene de las lecciones aprendidas en sus casi
30 años en el sector con Airbus Group. “Hay que tener paciencia, credibilidad y ser humilde”, explica, señalando que
el trabajo de cada uno hablará por sí mismo. “No obramos
milagros. Hacemos nuestro trabajo, y la gente aprecia eso
más que ninguna otra cosa”.
Jess Holl
AROUND THE GLOBE
L
as actividades de Airbus Group en África y Oriente Medio
poseen una amplitud y relieve esencial para el Grupo.
Suponen el 10% de sus ingresos totales y el 23% de la
cartera de pendientes del Grupo, convirtiéndose en uno de
los mercados regionales clave para la compañía. En junio de
2014 Airbus Group Africa and Middle East (AGAME) pasó a
ser responsable de todas las actividades en la zona. Unas
3.100 personas trabajan en todo un abanico de centros,
desde las instalaciones más pequeñas de Marruecos, Túnez,
Sudáfrica y Nigeria hasta la notable presencia en Arabia Saudí,
los Emiratos Árabes Unidos (EAU), Doha, Qatar y Omán.
“La reorganización demuestra nuestra sólida presencia
en el terreno”, dice Habib Fekih, presidente de AGAME.
“Contamos con una gestión coherente, servicios compartidos y hablamos con una única voz para hacer presión,
crecer y promover las actividades del Grupo”, añade. De
su quehacer cotidiano, Fekih subraya la importancia de enviar un mensaje unificado a lo largo y ancho de una empresa que proporciona servicios tan variados a una zona tan
Imagen del edificio Burj Khalifa en Dubái,
tomada por los satélites de Airbus
Defence and Space, Pléiades 1A y 1B.
43
L
as vidas de Louis Blériot y Didier Esteyne están separadas por un abismo de tiempo y unidas por un sueño. El
25 de julio de 1909, Blériot encendió los motores de su
monoplano y se preparó para dirigirlo directo al mar justo
después del amanecer. Quería ser el primer piloto en cruzar
el Canal de la Mancha. Atravesar una gran extensión de agua
se consideraba un paso clave en el camino hacia la aviación
comercial y el francés había elegido los 38 kilómetros que
separan Francia de Inglaterra. El diario británico Daily Mail
ofrecía 1.000 libras a la primera persona que lo consiguiera y
varios competidores pugnaban por el premio. Uno de los favoritos, Hubert Latham, había fracasado unos días antes por
una avería; pasó a la historia, eso sí, por ser el primer piloto
en aterrizar en el mar. Cuando Blériot despegó aquella mañana, aún dolorido por un accidente en un vuelo anterior, no
sabía en qué punto aterrizaría ni si regresaría de aquel viaje.
Desde el lado opuesto del Canal y pasados 106 años, Didier
Esteyne despegó el 10 de julio de 2015. Su objetivo era ser
el primer piloto en cruzar de Inglaterra a Francia con un avión
bimotor totalmente eléctrico: el E-Fan 1.1. El biplaza que
Esteyne diseñó en colaboración con Airbus podría llegar al
mercado en 2017 como aeronave para entrenamiento de pilotos. Más adelante, la meta es incrementar la autonomía de sus
baterías y la capacidad para transportar más pasajeros. A medio plazo, la idea de Airbus es diseñar aviones híbridos para
pasajeros. Esto inauguraría dentro de unas décadas una nueva era para la aviación menos contaminante y más eficiente.
NACIDOS
PARA
VOLAR
El minuto 14
“Uno de mis mejores recuerdos es el minuto 14 de vuelo”,
explica Esteyne. Su ruta, que comenzó en el aeropuerto británico de Lydd, era recorrer 74 kilómetros antes de aterrizar
en Francia. “Esa era la última oportunidad para regresar a
Inglaterra en caso de que algo fuera mal, pero mis compañeros en tierra confirmaron que todo marchaba bien y
que no había vuelta atrás. Íbamos directos a Calais”, añade
Esteyne. Justo 38 minutos después del despegue, alrededor de las 11 de la mañana de un día despejado, el E-Fan
tocaba tierra ante una gran multitud que fue testigo del éxito.
“Fue la confirmación de que podemos seguir adelante en el
desarrollo de estos aviones”, resalta Esteyne.
LA HISTORIA DE DOS PILOTOS
Louis
BLÉRIOT
Didier
ESTEYNE
Blériot XI
E-Fan
IDENTIDAD
EDAD, NACIONALIDAD Y PROFESIÓN
37
Ingeniero
años
Diseñador
de aviones
Piloto
HERITAGE
Piloto de
pruebas
¿Quiere leer otra fascinante historia sobre un piloto listo
para‘surfear’ la estratosfera? Vea online la historia de
Perlan 2 en www.airbusgroup.com/JimPayne
Francia
EL VUELO
ALTITUD DE VUELO
1.200
1.000
800
600
400
200
m0
km 0 10
TIEMPO DE VUELO
37 min 38 min
70 M
30
38 km
50
70
ALTITUD DE VUELO
1.200
1.000
800
600
400
200
m0
km 0 10
DISTANCIA
1.200 m
74 km
30
50
70
DISTANCIA
RUTA
cerca de la playa
de Les Barraques,
Calais
Aeropuerto
de Lydd (Kent)
Dover
Aeropuerto
de Calais-Dunkerque
LA AERONAVE
PESO
230 kg
593 kg
75 km/h
VELOCIDAD MÁXIMA
210 km/h
ESTRUCTURA
Madera
Tela
Acero
Fibra de carbono
PROPULSIÓN Y ENVERGADURA
7,7 m
Sven Marquardt
44
Diseñador
de aviones
Francia
Mejor equipamiento
A este ingeniero y piloto de pruebas, que en 2002 voló en
una réplica del avión de Blériot, no le gustan las comparaciones con él; no las considera justas. “Él era un héroe y no contaba con todo el conocimiento aeronáutico, las herramientas
y los ordenadores con los que contamos nosotros”, resalta.
Pasadas las cinco de la mañana, aquel 25 de julio, Blériot vio
aparecer en el horizonte los acantilados blancos de Dover.
Había viajado sin radio ni brújula, confiando solo en su vista
y su pericia para no desviarse. Tras variar el rumbo a lo largo
de la costa, divisó a su amigo, el periodista Charles Fontaine,
que agitaba una bandera francesa para indicarle el punto de
aterrizaje. A las 5:18 horas, 37 minutos después del despegue, el Blériot XI tomó tierra haciendo historia.
Nuño Domínguez
57 años
Ingeniero
aeronáutico
Motor de hélice
Anzani de tres
cilindros
Fuente: Airbus Group
9,5 m
Baterías
de litio
Blériot XI
E-Fan
HERITAGE
Didier Esteyne cruza el Canal
de la Mancha en un avión
completamente eléctrico para
conmemorar la hazaña de
Louis Blériot hace 106 años
45
Infografía: Beatriz Santacruz
CONCURSO
DE LEYENDAS
PARA VIÑETAS
Bienvenido al concurso de leyendas de
FORUM. ¡Participe y consiga un premio!
Proponga un texto ingenioso, gracioso o
reseñable para acompañar a este dibujo.
Design Inc
Envíe un texto de hasta 250 caracteres
en inglés, francés, español o alemán
a la dirección de correo electrónico
[email protected] hasta mediados de
enero de 2016.
Recomendamos que envíe la leyenda, a ser posible, en su
lengua materna. Solo se permite una entrada por persona o
por dirección de correo electrónico.
¡Las leyendas ganadoras se publicarán en el próximo número
de la revista FORUM y los ganadores recibirán un premio! Dé
rienda suelta a su creatividad: esperamos noticias suyas.
Javier Martín García,
Ingeniero de Estrés en
Airbus Defence
and Space
Getafe, España
“Ha sido un placer
ganar el concurso
de leyendas para la
viñeta de FORUM,
pero mayor placer es
conseguir las sonrisas
de los compañeros”
46
“Entiendo que
las posibilidades
de la nueva
impresora 3D
haya impulsado
tu creatividad,
¡pero yo sólo
quería una
bisagra!”
Design Inc
EL JURADO HA HABLADO... ¡ESTA ES LA RESEÑA GANADORA DEL Nº85!