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Nuevos valores para el 2015
Como todos los 1º de enero el Poder Ejecutivo ajustó el valor de la BPC,
quedando para el 2015 en $ 3.052.
•
Actualización para el IRPF
En base a esto tenemos las nuevas escalas mensuales del IRPF tanto para
renta como para las deducciones, las que quedan de la siguiente manera:
•
Escala mensual de renta
Rangos BPC
Desde
Hasta
Tasa
Hasta 7 BPC
0
21.364
0%
Más de 7 A 10 BPC
21.365
30.520
10%
Más de 10 A 15 BPC
30.521
45.780
15%
Más de 15 A 50 BPC
45.781
152.600
20%
Más de 50 A 100 BPC
152.601
228.900
22%
Más de 75 A 115 BPC
228.901
350.980
25%
Más de 115 BPC
350.981
30%
•
Escala mensual de deducciones
Rangos BPC
Desde
Hasta
Tasa
Hasta 3 BPC
0
9.156
2%
Más de 3 A 8 BPC
9.157
24.416
15%
Más de 8 A 43 BPC
24.417
131.236
20%
Más de 43 A 68 BPC
131.237
207.536
22%
Más de 68 A 108 BPC
207.537
329.616
25%
Más de 108 BPC
329.617
30%
Valores mensuales para determinar deducciones
Personas a cargo
Hijos menores (13 BPC anuales)
Con discapacidad (26 BPC anuales)
Mensual
3.306
6.613
Fondo de Solidaridad
Cat. 1 = 1/2 BPC anuales
Cat. 2 = 1 BPC anuales
Cat. 3 = 5/3 BPC anuales
Cat. 4 = 5/3 BPC + adicional, anuales
Mensual
127
254
424
848
Aportes a CJPPU
1º Cat.
2º Cat.
3º Cat.
4º Cat.
5º Cat.
6º Cat.
7º Cat
8º Cat.
9º Cat.
10º Cat.
11 (1era. Especial)
Mensual
2.529
4.783
6.779
8.503
9.957
11.153
12.089
12.750
13.151
13.280
1.274
Calendario de vencimientos 2015 de IRPF e IVA de
servicios personales fuera de la relación de dependencia
Nuevo valor del ICOSA
A partir del 1º de enero de 2015 se comienza a aplicar el nuevo valor mensual
del anticipo del ICOSA, el cual pasa a ser de $ 1.071.
Recordar que se debe ajustar, a partir de la liquidación mes cargo enero 2015,
el anticipo del Impuesto al Patrimonio en función de la variación del anticipo
de ICOSA. Es decir, se debe ajustar al anticipo del IP en menos $ 80 ( $991- $
1.071, variación del ICOSA) de modo de no alterar el monto total de estos dos
anticipos mensuales
Valores anuales del ICOSA
Valor Anual ICOSA s/ Ejecicio
Monto $
2014
11.896
2015
12.855
Impuesto al Patrimonio 2014
Bimestre
Días de 2015
Noviembre – Diciembre 2014
26 de enero
Enero – Febrero 2015
23 de marzo
Marzo – Abril 2015
25 de mayo
Mayo – Junio 2015
27 de julio
Julio – Agosto 2015
24 de setiembre
Setiembre – Octubre 2015
24 de noviembre
Se encuentra disponible la información para la confección y presentación de
la declaración jurada anual del IP de Personas Físicas, Núcleos Familiares y
Sucesiones Indivisas.
También esta disponible la actualización de parámetros del formulario 2104
de la aplicación Sigma con los nuevos valores.
Recordamos que el vencimiento para el IP de personas fiscas es el
siguiente :
Saldo IP y su sobretasa, IRPF suceciones indivisas
Declaración jurada IP y su sobretasa, año 2014
Primer pago a cuenta IP y su sobretasa, año 2015
Segundo pago a cuenta IP y su sobretasa, año 2015
Tercer pago a cuenta IP y su sobretasa, año 2015
21/05/2015
22/05/2015
21/09/2015
21/10/2015
21/12/2015
Se establecieron los nuevos montos mínimos para la solicitud
de certificados de crédito
Tipo
A
B
C
D
E
Tipo de Certificado de Crédito
CCE(*) no trasmisibles para pagos ante la DGI
CCE trasmisibles con destinatario para pagos ante la DGI
CC(**) endosables sin destinatario, para pagos ante la DGI
CC no endosables para pagos ante el BPS
CC endosables con destinatario para pagos ante el BPS
Monto
mínimo
Sin mínimo
Sin mínimo
$ 6.000
$ 3.000
$ 6.000
(*) Certificados de crédito electrónicos
(**) Certificados de crédito físicos
Se agregan bienes a la nómina de exoneraciones de IVA
En el mes de enero se emitió la Resolución 391, que incorpora
exoneraciones de IVA a las importaciones y enajenaciones de bienes
considerados por la DGI maquinaria agrícola.
Esta se agrega a la lista de la Resolución 305/979, y comprende lo
siguiente:
 Atadoras eléctricas de sarmientos completas (atadora, cinturón con
batería y cable)
Nueva incorporación de paso de frontera para el descuento
del IVA a turistas
El pasado mes se publicaron los Decretos 7/015, 12/015 y 13/015 que
disponen ajustes a los beneficios de reducción y devolución del IVA a
turistas por las adquisiciones de determinados bienes y servicios en lo que
se denomina temporada alta (periodo entre el 15 de noviembre y el 31 de
marzo de cada año).
En este sentido se incorpora el paso de frontera de la cuidad del Chuy al
régimen de devolución del IVA a turistas, y asimismo se establece que
dichas operaciones no gozarán del beneficio de devolución de IVA que
estableció la Ley de Inclusión Financiera.
Por su parte los proveedores de servicios comprendidos en el régimen de
devolución del IVA a turistas deben facturar y liquidar el tributo a la tasa
vigente sin reducción y tienen derecho a un crédito computable
exclusivamente en la liquidación del IVA, equivalente a aplicar la reducción
de alícuota al total de la operación excluido el impuesto.
Si al cierre del ejercicio económico, de la liquidación del impuesto surgiera
un excedente por este concepto solo se podrá trasladar hasta 13 puntos
de la alícuota del impuesto para compensar con futuras liquidaciones de
IVA u otras obligaciones tributarias. Asimismo dicho excedente se podrá
solicitar mediante certificados de crédito tipo D, con los cuales se podrá
cancelar obligaciones ante BPS.
Los restantes 9 puntos no podrán ser trasladables al ejercicio siguiente y
por tanto representarán un costo para el proveedor del bien o servicio.
Aclaramos que la entrada en vigencia del arrastre de los 13 puntos será
recién por los ejercicios iniciados a partir del 1º de enero de 2015.
Factura Electrónica
En el mes de marzo se publicará un cronograma de largo plazo en
donde se establecerán las fechas topes en las que las empresas
deberán incorporarse al sistema de facturación electrónica.
Según las proyecciones que tiene la administración fiscal, se estima
que para el año 2019 estén todas las empresas incluidas en este
régimen.
Es en este sentido en lo que respecta al corriente año, se pretenden
incorporar de forma obligatoria a más de 1.000 empresas a operar
como emisores electrónicos. De esta cantidad establecida ya fueron
citadas en 2014 para la postulación a 700 empresas (tanto Cedes como
No Cedes, así como de Montevideo y del interior del país), quedando
en 2015 citar a las restantes 300 empresas.
Economía
Definir portada
Luego del repunte en diciembre, inflación interanual
retoma senda de desaceleración en enero
• Registro interanual se mantiene en el entorno de 8%
El dato de inflación del mes de enero, divulgado en el día de hoy por el
Instituto Nacional de Estadística (INE) marcó un incremento de precios
de 2,22%, valor por encima de lo previsto (1,96%), y sobre la mediana
de las expectativas de los analistas relevados por el Banco Central
(1,8%). En la comparación interanual, la inflación mostró una nueva
desaceleración, alcanzando un registro de 8,02% y ubicándose en el
menor nivel desde el cierre del año 2012.
• Inflación tendencial por encima de lo esperado
Por su parte, la inflación tendencial (componente que excluye la
variación de los precios de los rubros más volátiles como las frutas y
verduras y la carne, así como las tarifas públicas y los bienes
energéticos) registró un crecimiento de 1,07%, superior a nuestra
proyección para el mes (0,78%). Este incremento pautó que en la
comparación interanual la inflación tendencial se ubique en 8,77%,
guarismo superior al registrado en el mes de diciembre (8,65%). El
componente tendencial constituye una medida más informativa acerca
del carácter subyacente del proceso inflacionario. Sin embargo,
creemos que durante el mes de enero el incremento puntual de
algunos componentes como la patente de rodados (12,11%) y el
tabaco (6,35%) resultó fundamental para explicar dicho aumento.
Por lo tanto, dado que estas variaciones poseen una incidencia coyuntural y
originada en decisiones fuera del alcance de la autoridad monetaria, la
aceleración de la inflación tendencial en enero no constituye una señal de
alarma.
• Se mantienen las proyecciones para el cierre de 2015
Aún teniendo en cuenta que nuestras proyecciones se ubicaron levemente por
debajo del dato observado, consideramos prudente mantener nuestro
pronóstico de inflación para el cierre de 2015 incambiado en 8,1%. De todos
modos es oportuno recordar que ésta constituye una proyección preliminar y
puede estar sujeta a ajustes en los próximos días.
Noticias y artículos
• Definir portada
Balance de Proyectos recomendados por la Ley de
Inversiones
A tres años de la entrada en vigencia del Decreto N° 002/012 que
modificó el Régimen General de Promoción de Inversiones, enmarcado
en la Ley 16.906, se analizan las inversiones amparadas a dicho
régimen al cierre del 2014.
Es decir que el 50% de los proyectos recomendados fueron menores a USD 500
mil (mientras que tan solo un 10% mayores a USD 5 millones), lo que evidencia
como este régimen es aplicable tanto a grandes proyectos como a menores.
Origen de las inversiones
Evolución de los proyectos recomendados
Analizando el origen de la inversión recomendada, el sector industrial ha sido
el que ha tenido mayor cantidad de proyectos recomendados, seguidos por los
sectores de servicio y comercio.
Culminado el año 2014, se puede observar una notoria caída de la
cantidad de proyectos recomendados respecto a años anteriores. En
2014 la disminución de proyectos recomendados fue de un 48,37% con
respecto a 2012 y de un 26% con respecto a 2013.
En este último año las empresas del sector industrial, tuvieron una
participación del 27% con 126 proyectos recomendados. Mientras que
los sectores de servicio y comercio lo siguieron con una participación del 25%
y 23% con 117 y 107 respectivamente.
Presumiblemente, esta situación tiene origen en tres factores
fundamentales: desaceleración propia en la cantidad de proyectos en
el país, las mayores restricciones del Decreto 02/012 para obtener
Beneficios para el caso de algunos sectores (fundamentalmente
Comercio y Servicio, para muchos proyectos Agropecuarios,
Industriales y de Turismo es incluso más beneficioso), y el
desconocimiento de las variadas alternativas que ofrece el actual
régimen.
Vale la pena destacar igualmente que el 2014 mostró una menor participación
del sector industrial de 11 puntos porcentuales (de 38% a 27%), manteniendo
su participación el sector turismo y comercio, aumentando su participación el
sector agro en 6 puntos porcentuales (de 11% a 17%) -destacándose los nuevos
beneficios al riego- y aumentando su participación el sector servicios en 5
puntos porcentuales (de 20% a 25%).
En el caso de la inversión recomendada, si bien en este último año
disminuyó respecto al anterior, vale la pena destacar que en el 2013
aproximadamente el 50% de la inversión se debió a 10 mega-proyectos
de energía eólica. Sin considerar este efecto, la inversión se ha
mantenido relativamente estable. (*)
En el año 2014 el monto medio de inversión de los proyectos
recomendados fue de USD 3,3 millones, mientras que la mediana
(valor central) fue de USD 485 mil.
En el 2014 el monto promedio de las inversiones del sector industrial fue de
USD 6,3 millones y su mediana de USD 961,5 mil, mostrando el efecto de los
grandes proyectos industriales. El monto promedio de inversión del sector
comercio fue de USD 638,7 mil y su mediana de USD 328,7 mil. El monto
promedio del sector servicios fue de USD 3,5 millones y su mediana de USD
431,9 mil. El monto promedio del sector agropecuario fue de USD 1,9 millones
y su mediana es de USD 550,6 mil. El monto promedio del sector turismo fue
de USD 3,4 millones y su mediana de USD 2,5 millones.
(*) Se espera contar con el detalle de los proyectos presentados en el 2014, para profundizar el
análisis del ritmo de inversiones al amparo de este Régimen.
La plaza financiera tiene más costos y menor rentabilidad que en la región.
La mutación y los retos del negocio bancario en Uruguay
En 1998 la plaza financiera uruguaya tenía 26 bancos entre
internacionales, el República (BROU) y privados nacionales. Cinco años
más tarde, tras la crisis de 2002, quedaban 13 instituciones. Luego
comenzó el proceso de fusiones y así en 2013 quedaban 12, en 2014,
11 y este año quedarán 10 bancos una vez se concrete la compra del
Discount Bank por parte del Scotiabank.
La concentración bancaria se visualiza además en que en 2003 los
cinco principales bancos privados (el ABN-AMRO, el Nuevo Banco
Comercial, el BBVA, el Itaú y el Discount) tenían el 81% de todo el
negocio de la banca privada mientras que el año pasado, los cinco
principales (Santander, Itaú, BBVA, Scotiabank más Discount y HSBC)
tienen el 95%, señaló en diálogo con El País el socio de CPA Ferrere,
Bruno Gili, uno de los principales asesores en temas financiers.
Además se dieron otros fenómenos, entre 1998 y la actualidad
desapareció la banca privada nacional y el foco del negocio bancario
en Uruguay cambió al menos dos veces. Lo que sigue es un resumen
de la mutación del sector y los desafíos que tiene por delante.
Cambio de modelo
En los 90 la gran cantidad de bancos (en comparación con el negocio
uruguayo) tenía su explicación: el foco estaba en el negocio regional.
"Uruguay era grado inversor y Argentina y Brasil no, entonces se hacía
trading regional", afirmó Gili. Así los bancos recibían depósitos de
ambos países (los depósitos de no residentes llegaron a ser el 50% del
total) y también daba créditos a empresas argentinas sobre todo.
Precisamente, esto último (y no la fuga de depósitos argentinos) fue lo
que más complicó a la banca uruguaya en la crisis de 2002.
Tras la debacle, la plaza
financiera uruguaya cambió
el modelo de negocio. En
parte por el nuevo contexto
local (con la mayor parte de
los depósitos a la vista en vez
de a plazo) y por el
internacional (buenas tasas
de interés), las instituciones
privadas se enfocaron en
captar ahorros pagando poco
y nada y colocarlos en el
exterior a tasas de interés de
5% y 6%. Eso era ganancia
segura y sencilla para la
banca.
Bruno Gili. Foto: A. Colmegna - El País
Ese negocio se terminó en 2008 con la crisis internacional por la caída en las
tasas de interés que impulsaron los países para reactivar sus economías. "Para
tener resultados luego de la crisis de 2008 la banca se volvió transaccional, es
decir tiene que hacer negocios en el país. Antes de 2008 el negocio era colocar
dinero en el exterior, después ya no existe porque no hay buenas tasas que
paguen", explicó Gili.
A su juicio, eso justifica también la concentración de la banca, ya que las
instituciones necesitan ganar escala. Eso condujo a las compras de ABN-AMRO
por Santander, de Crédit Uruguay por BBVA, de Lloyds por Heritage, de la banca
de consumo de Citi por Itaú y de Discount por el Scotia.
Con las mutaciones en el modelo, "el volumen de negocios se multiplicó por
tres. Entre 2003 y 2014 pasó de US$ 15.000 millones a US$ 48.000 millones.
Ese ritmo de crecimiento es más o menos el mismo que el de la economía. La
banca creció acompañando la economía, no creció al doble o al ritmo de la
inversión que pasó de representar 13% del PIB a 25% del PIB", afirmó el socio
de CPA Ferrere.
Artículo publicado por: El País
15/2/2015
Por otro lado, el negocio de banca consumo estaba mayormente "por
fuera del sistema bancario y los bancos lo adquirieron a través de las
compras de las administradoras de crédito", expresó. Itaú ya tenía a
OCA, el Comercial (y luego el Scotia) compró a Pronto!, el Santander a
Creditel y BBVA a Emprendimientos de Valor.
"Ahora los bancos van a ingresar en todos los medios de pagos en los
próximos dos o tres años, van a acordar o irán a competir según el
acuerdo que hagan con las redes de pagos y seguramente habrá
transferencias más baratas, más uso de tarjetas de débito", estimó Gili.
BROU pierde
"Una cosa interesante es que cuando había más bancos, el BROU tenía
mayor participación de mercado que ahora. Estos bancos al hacerse
más grandes, se han vuelto más competitivos", indicó Gili.
"Mientras el BROU hasta el 2008, 2009 fue el banco que creció, el que
tenía las mayores rentabilidades sobre patrimonio por lejos y era el
más activo, luego de la crisis, la banca privada empieza a definir que el
mercado local es el relevante y adquieren administradoras de crédito,
empiezan a aumentar la promoción de sus productos, se fusionan y
ese proceso se ve en la competencia. Han aumentado los ingresos más
que el BROU, que por ejemplo, en temas de negocios por tarjetas está
retrasado respecto a la banca privada", sostuvo.
Altos costos
En la relación costos sobre ingresos, se ve cómo el BROU empieza a
ceder terreno. "El costo sobre ingreso, que en la banca privada viene
mejorando, estaba en 85,8% a fin de 2011 y está en 77,9% a fin de
2014, que es por el proceso de conseguir escala y otras medidas",
explicó Gili. Eso significa que de cada $ 100 que ingresan a
las instituciones privadas, en 2011 se le iban $ 85,80 en costos y ahora se le
van $ 77,90.
En cambio el BROU "que era el que tenía la gran ventaja competitiva por su
escala pasó de 52,8% (de costos sobre ingresos) a 61,6%", agregó. Es decir
perdió eficiencia (aunque sigue siendo el más eficiente) y los privados ganaron.
"El costo sobre ingreso sigue siendo un problema para Uruguay. Más allá de
este proceso de concentración, Uruguay sigue teniendo una banca donde la
relación de costos sobre ingresos sigue siendo alta", apuntó Gili.
Si bien "ha mejorado, pero es muy alta: está 20 puntos por encima de lo que le
pediría su casa matriz a un banco en cualquier parte del mundo. Esto debería
estar entre 50% y 55% como mucho, estamos en 78%, es muy elevado",
añadió. Por ejemplo, en Colombia la relación costo/ingreso es de 42%, en Perú
es de 44% y en Chile es de 55%.
"Si no queda margen entre el ingreso y los costos, no se gana plata y como
cualquier empresa, los bancos tienen que ganar dinero", aseguró el analista
financiero.
Menor rentabilidad
Si bien todos los bancos (salvo el Nación de Argentina) ganaron dinero en 2014,
el tema está en cuál fue la rentabilidad de acuerdo a su tamaño. Eso se ve en la
relación rentabilidad sobre el patrimonio. En el promedio 2010-2013 la
rentabilidad sobre el patrimonio de la banca uruguaya fue de 12,3%, mientras
en Colombia fue de 14%, en Chile de 16,3% y en Perú de 23,1%, según datos de
CPA.
"Nuestro sistema es solvente, es líquido, tiene que ser rentable también. Si no
es rentable, le falta un vértice a este triángulo que es relevante", indicó Gili.
Artículo publicado por: El País
15/2/2015
Inclusión
Para Gili, "el sistema financiero uruguayo todavía no tiene ni el nivel de
profundidad, ni el nivel de servicios para las empresas y la población
que tiene la banca en Chile, Colombia y Perú".
Gobierno, bancos y sindicato "están trabajando sobre estos temas",
apuntó y señaló que la inclusión no vendrá con más aperturas de
sucursales ("porque es muy caro"), sino por "caminos alternativos".
Para eso "hay que cambiar ciertas lógicas en el mercado laboral. Por
ejemplo, la flexibilidad horaria. Cuáles son los horarios que uno puede
trabajar (hoy es de 13 a 17 horas) sin que los costos se disparen", dijo.
"El tema de fondo que debería estar en la discusión es la Caja Bancaria.
Lo que hace más caro un empleado bancario sigue siendo la Caja
Bancaria, no es per se lo que gana el empleado, que es bastante
razonable y no muy distinto que lo que gana cualquier empleado
bancario en el mundo en términos relativos", apuntó.
"Lo que en ningún lado ocurre es que haya un costo de aporte patronal
para financiar la caja del nivel que tiene Uruguay (es 25%). Es un
desincentivo a poner gente", finalizó.
Está muy bien regulado, pero es lo que pasa con la Bolsa (de Valores de
Montevideo), tenemos la mejor regulación del mundo, después hay poca
operativa".
Tres nuevos aspectos de la Banca uruguaya
Foco local - Los bancos privados cambiaron
El negocio fácil de captar depósitos pagando nada y colocarlos en el exterior al
5% se terminó en 2008. Ahí la banca privada se enfocó en dar créditos y
ofrecer productos en el país.
Caja chica - Menos negocios con no residentes
Previo a la crisis de 2002, el foco de la banca eran los no residentes. Hoy los
argentinos siguen teniendo a Uruguay como su “caja chica” con US$ 2.730
millones a fines de 2013.
Concentrada - De 26 bancos a 10 en casi 120 años
En 1998 había 26 bancos en Uruguay, la crisis de 2002 limpió buena parte de la
plaza. Luego se fueron sucediendo las compras, la última fue la de Discount por
parte de Scotia.
Nadie piensa en la promoción del negocio
El socio de CPA Ferrere, Bruno Gili, es contador y ha sido consultor y
director de proyectos en Uruguay y el exterior, tanto para
organizaciones del sector corporativo, financiero y estatal, para el BID,
el Banco Mundial y el PNUD. A su juicio, en la plaza financiera uruguaya
"parece que siempre falta la cabeza de quien hace la promoción del
negocio. Está el que piensa la regulación, pero ¿quién piensa en la
promoción? Regulación y promoción tienen que ir de la mano.
Artículo publicado por: El País
15/2/2015
Nuevo servicio de CPA Ferrere
Consultoría en OEC (Operador Económico Calificado)
OEC es una certificación otorgada por la Dirección Nacional de
Aduanas y reconocida internacionalmente, cuyo origen proviene de la
Organización Mundial de Aduanas con los objetivos de facilitar el
comercio internacional, garantizando la protección de todos los
eslabones de la cadena de suministro.
Beneficios de la certificación
• Apertura de nuevos mercados/clientes internacionales
• Gozar de reconocimiento internacional.
• Reducción de costos operativos
• Estar sujeto a un menor número de controles físicos y
documentarios tras el despacho.
• Agilizar la gestión y ejecución de trámites aduaneros.
• Contar con un oficial OEC como punto de contacto
permanente ante la DNA.
• Contar con un Fast-track en fronteras, logrando la
agilización,
simplificación
y
racionalización
de
procedimientos aduaneros con países con los que celebren
Acuerdos de Reconocimientos Mutuos. Ejemplo: Brasil.
• Proteger sus activos durante el proceso de suministro
internacional
• Mejorar la gestión y seguridad derivada de las acciones de
mejora implementadas durante el proceso de certificación.
Requisitos:
Pueden acceder a la certificación quienes participen de la cadena de suministro
internacional, como ser exportadores, importadores, transportistas,
despachantes de aduana, entre otros. Para obtener la certificación se debe
cumplir los siguientes requisitos:
• Historial de cumplimiento aduanero, tributario y judicial satisfactorio.
• Empresa legalmente constituida y con una antigüedad mínima de 3 años
como operador de comercio exterior.
• Solvencia financiera.
• Contar con una adecuada gestión administrativa, documentada y de
aplicación comprobable.
• Contar con un adecuado sistema de gestión de la seguridad, documentado,
de aplicación comprobable y ajustado a los riesgos a los que está expuesta la
empresa.
- Seguridad en relación a los socios comerciales
- Seguridad en las unidades de transporte de carga
- Seguridad en el acceso de personas
- Seguridad en la contratación de personal
- Seguridad de las mercaderías
- Seguridad física en las instalaciones
- Seguridad de la información
La Agencia Nacional de Investigación e
Innovación (ANII) financia hasta el 70%
del costo del proyecto, con un tope de
USD 70.000, a las empresas que
demuestren potencialidad en aumentar
sus ventas al exterior a partir de la
certificación.
El servicio de CPA Ferrere
En CPA Ferrere desarrollaremos un plan de trabajo a medida que
asegurará el cumplimiento de los requisitos exigidos para obtener la
certificación. Lo ayudaremos en el diseño y documentación para una
adecuada gestión administrativa y para un sistema de gestión de la
seguridad a medida de sus necesidades.
Lo acompañaremos en el proceso de certificación, lo asesoraremos y
facilitaremos la relación con la DNA y otros organismos.
Innovación y tecnología
• Definir portada
Innovación, una inversión con retorno seguro en los
negocios
Muchas veces, este es el primer contacto que tienen ciertas empresas con la
innovación.
CPA Innovation, parte de Ferrere, busca mejorar los procesos de
funcionamiento de las empresas en Uruguay. Las instituciones
grandes entienden su importancia; a diferencia de las pymes que no
lo consideran una prioridad.
Otra de las opciones es juntarse con un grupo de trabajadores de la
organización y definir qué problemas tienen y qué buscan solucionar. En esta
instancia se hace un análisis detallado del funcionamiento y se escogen las
iniciativas más prometedoras para resolverlo. Luego de pasarlas por un filtro,
se hace una prueba de concepto y se las valida en el mercado.
Sin importar su tamaño o servicios, en todas las empresas hay que
innovar constantemente. En esta época, los cambios trascurren de
forma veloz y, las organizaciones que no logran adaptarse a la nueva
realidad, fracasan.
Así lo entendió la marca Ferrere a mediados de 2013, al sumar una
nueva línea de negocio a la ya existentes Ferrere Abogados y CPA
Ferrere: CPA Innovation (www.cpainnovation.com). Esta firma entiende
la innovación como un proceso en el cual la creatividad y tecnología
son valores para las organizaciones. De esta forma, desarrolla
soluciones novedosas para sus clientes.
La Innovation Manager, Denise Camou, explicó que este mecanismo es muy
útil, porque evita que las empresas gasten dinero en algo que finalmente no
tiene el resultado que se espera. “Esa metodología suele estar más asociada a
las startups que tiene como fin fallar en las primeras etapas y descartar las que
no sirven rápidamente”, añadió. Ese proceso se puede encarar de diferentes
maneras. Una de ellas es que los clientes tercericen en la unidad de la firma
Ferrere para encargarse de la parte metodológica. Otra es formar un equipo de
la empresa para que ellos implementen los procesos en su empresa. Asimismo,
tienen jornadas de innovación, ciclos de charlas que se enfocan en las
pequeñas y medianas empresas para motivarlas a transformar sus procesos o
darles otras perspectivas.
Ofrece ayuda para implementar la innovación en las empresas, según
sus necesidades y requerimientos. El servicio más básico que brinda es
una charla sensibilizadora de 90 minutos en la que se explica qué es la
innovación, con el auditorio que la organización defina. En ocasiones,
se hacen dos: una para los niveles ejecutivos y la otra más genérica
para sus empleados. En esta instancia, los participantes tienen que
estar comprometidos con la causa y entender que va a significar un
beneficio para ellos; De que una vez que finalice la charla, su actuación
podrá cambiar, de forma positiva, el funcionamiento de la empresa,
según indicó a C&N Emprendedores el CEO de CPA Innovation, Ricardo
Zengin.
El equipo de CPA Innovation en su espacio de trabajo
Artículo publicado por: Café & Negocios
El Observador, 8/2/2015
En su esencia
Hasta el momento, trabajaron con cinco empresas: Scotiabank,
Asociación Española, HSBC, Laboratorio Tecnológico del Uruguay
(LATU) y ANCAP. “Hemos trabajado con empresas grandes que ya
habían tenido algún contacto con innovación. Este tipo de
organizaciones se preocupan más por esta característica. Las chicas
cero; hay excepciones claro”, comentó Zengin. Consciente de esa
situación, crearon las charlas de 90 minutos. Como agravante de esta
situación, las pymes creen que CPA Innovation, al ser parte del grupo
Ferrere, tiene costos elevados y no la incluyen en sus listas de
prioridades.
Zengin opinó que esto no es certero ya que a veces las empresas hacen
una inversión desproporcionada en tecnología, que no necesitan,
porque piensan que así va a mejorar sus servicios y resolver sus
problemas. No obstante, opinó que la innovación es una inversión con
retorno seguro. “Se buscan los mejores procesos al mejor precio, para
solucionar un inconveniente”, sostuvo.
Inspirarse en los starters
El desafío de su labor es el poder trasmitir a otra empresa que tiene
que salir de la zona de confort, pensar y razonar los problemas con una
filosofía establecida por los emprendedores, con esa agilidad para
adaptarse rápido al mercado.
“A través de los servicios que tenemos queremos generar eso, cambios
en las personas. Que la propia empresa puedas detectar cuáles son los
empleados que tienen ese potencial y darle las herramientas para
hacer crecer el negocio”, expresó Camou. Por su parte, el CEO de CPA
Innovation contó que sorprende mucho los resultados finales de un
cliente. En primera instancia, la empresa plantea un problema y a lo
que quiere llegar. Sin embargo, ocurre con frecuencia que lo que en
realidad necesita es algo muy distinto.
“Muchas veces esas ideas de lo que necesitan vienen de niveles altos
jerárquicos y no están al tanto de la operativa diaria. Muchas veces al finalizar
el proceso se dan cuenta que no necesitan el mega proyecto el que tienen que
hacer sino cambiar cinco pequeñas cosas que le dan un rédito impresionante,
de forma rápida”, señaló.
Pasado y futuro
El balance del 2014 fue muy positivo para esta unidad de Ferrere. En principio, logró
posicionarse en el mercado y conseguir a clientes grandes. Este año, trabajaran con
algunos de ellos en una segunda etapa para instalar la innovación en sus procesos.
Asimismo, tienen varios planes para el 2015. Además de continuar potenciando su
trabajo, se plantean un acuerdo con la Fundación da Vinci y el Centro de Innovación y
Emprendedurismo de la Universidad ORT; y con la Agencia de Investigación e
Innovación para que las pymes puedan conseguir fondos para destinar a este servicio.
Si bien adelantaron la información de proyectos, por el momento, no se generó nada
concreto. “Estamos en plena cocina”, puntualizó Camou.
Charlas que inspiran
Una de las actividades que desarrolla CPA
Innovation es “Inspire the Next”, un ciclo de
charlas que buscan acercar conceptos,
procesos y técnicas relacionados con la
innovación a sus clientes y demás interesados
en esta temática. Se lanzó el año pasado,
pero se piensa continuar. De hecho, este año
están programadas ya tres charlas. La
primera de 2015 indagará cómo los actores
logran introducirse en un personaje y
“ponerse en el lugar del otro”. De esta forma,
buscan inspirar a que los oyentes logren
entrar en la mente de los clientes y ver qué
es lo que necesitan y desean.
Artículo publicado por: Café & Negocios
El Observador, 8/2/2015
CPA Innovation y da Vinci labs firman acuerdo de
colaboración
CPA Innovation y la incubadora daVinci labs firmaron un acuerdo de
colaboración el 28 de enero de 2015. La vigencia será por dos años y
crea un marco de trabajo recíproco para beneficio de los miembros de
ambas organizaciones.
La Fundación y la empresa se comprometen, dentro de sus respectivas
competencias, a prestar colaboración, asistencia y cooperación mutua
para el logro de los objetivos comunes que se propongan, así como
promover y difundir sus propósitos institucionales y su agenda de
actividades entre los grupos de interés vinculados con las partes.
Además, se aprovecharán las capacidades de las dos organizaciones
con el fin de desarrollar una serie de actividades e iniciativas conjuntas
orientadas a los emprendedores y la empresa.
Ricardo Zengin, CEO de CPA Innovation y
Sergio Delgado, director de Fundación da Vinci
El Impacto ético, político y social de la impresión 3D
Golpe para la economía
El año pasado, la noticia de una compañía llamada Not Impossible
imprimiendo prótesis de manos y brazos para amputados en Sudán dio
la vuelta al mundo. Meses después le tocó el turno a la empresa
Organovo, quien comenzó a imprimir células de hígado y tejido del ojo
para aplicación a pacientes en espera de un trasplante.
Imagina a millones de personas copiando, intercambiando, comprando y
vendiendo todos los objetos cotidianos de nuestras vidas: sería el fin de las
grandes tiendas, y por ende, un golpe directo a los gobiernos.
La impresión 3D revolucionó desde sus inicios a la industria médica. La
aplicación en tratamientos de órganos vitales en un mundo en donde
aproximadamente 12 personas mueren cada día esperando un
trasplante es más que prometedor, pero a la par de lo esperanzador de
esta tecnología, la impresión 3D implica un impacto en el mundo
político y social que, desgraciadamente, también involucra a la
medicina.
Carlos Ramírez, Gerente de México, Centroamérica y El Caribe de STRATASYS,
menciona en entrevista que aunque en el escenario general la impresión 3D
tiene efectos colaterales, el impacto positivo en el mundo debería pesar más
en el debate.
Al respecto, Gartner estima que para el 2016, la tecnología de bioimpresión provocará un debate ético importante. Al mismo tiempo, la
impresión 3D de dispositivos médicos no vivos como prótesis,
combinada con una creciente población y niveles insuficientes de
atención médica en los mercados emergentes, estaría causando una
explosión en la demanda de la tecnología este 2015.
“Esperamos que niños y adultos en otras regiones de Africa, así como
en otros continentes, utilicen el poder de esta nueva tecnología”,
declaró Mick Ebeling, fundador de Not Impossible a The
Guardian. “Creemos que estas historias pueden iniciar una campaña
global. Compartir las especificaciones de las prótesis, que Not
Impossible hace gratis y en open source, permitirá que cualquier
persona, en cualquier parte del planeta, use esta tecnología para el
mejor de los propósitos: restaurar a la humanidad”.
Artículo publicado por: Pulsosocial+
2/2/2015
¿Cómo regularlo? ¿La impresión 3D está llenando de vacíos el camino
hacia su popularidad?
¿Dónde está hoy día la impresión 3D en Latinoamérica?
“Yo te diría que estamos en la etapa más fuerte que es la de la curiosidad. Hoy
por hoy todo mundo quiere saber qué es y de qué se trata; todo mundo quiere
tener contacto, quiere leer y aprender cómo funciona, pero esta tecnología
tiene 20 años en el mercado, empresas AAA ya la tienen y la están utilizando,
de la misma forma se está generando una necesidad de imprimir en 3D y ver
los alcances que tiene”.
Más allá de que la industria manufacturera, automotriz y la industria
médica estén implementando la tecnología 3D, ¿cuáles son otros
usos en los que realmente va a representar un diferencial en las
economías emergentes?
“Conforme las máquinas vayan teniendo la capacidad de
elaborar piezas usables finales, más va a ir penetrando. En el mercado
de la industria manufacturera, en el día a día lo vamos a ir viendo, yo
creo que así como ahora bajas una imagen y la coloreas con tus hijos,
nuestros nietos van a poder bajar la imagen de un cochecito, la van a
imprimir y van a jugar con él. Así de común se va a volver la tecnología.
“Vemos que se está desarrollando y tratando de implementar en todas
las áreas y STRATASYS, como empresa, está enfocada y ve el futuro,
sobre todo en el área de manufactura, donde no hay límites. Las
personas que se suben a un avión no se imaginan que detrás de esa
maquinaria tan compleja ya hay una impresora 3D, la tecnología va
para todos lados”.
En Latinoamérica, ¿cuáles son las áreas de desarrollo e
implementación para que impresiones 3D tengan un fin social?
“Hay un doctor aquí en México que implementó 3D para crear piel; en
el área médica, en cuanto a la parte de implantes para manos o brazos
biónicos, ya tiene como función ayudar a tener más movilidad.
“Además se le está dando accesibilidad y volvemos al ejemplo de las
prótesis. Muchos no tienen la posibilidad de adquirirla por el costo que
estas tienen, y gracias a esta tecnología y a los materiales, se está
volviendo más accesible”.
Artículo publicado por: Pulsosocial+
2/2/2015
¿En esta línea de democratización de la tecnología, se reducirán aún más los
costos, en el 2018, 2020, cada quién podrá tener una impresora en su casa?
“Tenemos páginas donde puedes descargar el archivo de algún artículo que te
guste, y si conoces a alguien que tenga la capacidad de imprimirlos y te gustan
pues perfecto, incluso para deportes extremos ya puedes imprimir el soporte
para una cámara y montarla en tu casco”.
Se volvió útil…
“Exacto, se volvió útil. Fíjate en esas películas futuristas, donde marcaban el
2020 -que es dentro de poco tiempo-, y mostraban lo que ya es una
realidad: tener en casa aparatos que soporten diversos materiales para el
consumo humano.
E y Capital Humano
• Definir portada
¿Tiene usted una “deuda de liderazgo”?
Posponer decisiones daña la credibilidad de los líderes y genera
mayores conflictos que el que desea evitar.
Imagine la siguiente situación.
El negocio crece, buena noticia. Un área nueva se proyecta dentro de
la organización y dos mandos medios surgen como los candidatos
naturales para liderarla. Adriana trabaja hace 10 años en la empresa y
tiene todos los conocimientos y experiencia técnica necesaria. Juan
trabaja hace 2 años en la empresa pero es la persona de referencia
para los clientes y desde su llegada, el área que lidera ha superado a la
de Adriana en facturación y productividad. Ambos quieren el cargo y
son muy valiosos para la organización como para arriesgarse a
perderlos. ¿Qué decisión tomaría?.
Luego de un par de semanas de meditación, el Gerente General llega a
la que le parece la decisión más conveniente. Al ser un área que no se
encontrará operativa por un par de meses, le pide a ambos que lo
ayuden a comenzar a organizarla. De esta forma puede probarlos sin
que ellos lo sepan y tomar la decisión más adelante. Pero lo que puede
parecer una solución justa a un problema complejo, es en realidad sólo
un “parche” de corto plazo que seguramente generará mayores
problemas a futuro. ¿Cómo podrán colaborar dos personas que están
compitiendo por un cargo? ¿Qué pasará con el que no quede
seleccionado luego que invirtió tiempo y esfuerzo en el desarrollo del
área? ¿Cómo justificará su elección si no están comunicados los
criterios de evaluación? El verdadero dilema no está resuelto, sólo ha
sido postergado.
*The hard thing about hard things: Building a Business when there are no
easy answers. Editorial HarperCollins
El dinamismo propio del trabajo, muchas veces empuja a los líderes a tomar
este tipo de decisiones: salidas que parecen sencillas y evaden posibles
conflictos, respuestas a momentos de incertidumbre, donde no parece haber
escenario que sea totalmente bueno, donde necesariamente hay que sacrificar
algo valioso. Llegamos a soluciones de “parche”, que nos sacan del apuro, nos
permiten “responder en tiempo” y pasar a otro tema.
Esto es lo que el inversor de start ups y autor Ben Horowitz (2014)* describe
como “management debt” –deuda de liderazgo-. Según el autor, cada líder
tiene una cuenta corriente de confianza con sus colaboradores. Todos somos
humanos y, en general, los colaboradores están dispuestos a aceptar que
puede haber decisiones no compartidas. No todas las diferencias de criterio
generan crisis entre líderes y colaboradores; cuando hay confianza, se puede
estar de acuerdo en el desacuerdo y aceptar los roles de cada uno en la
estructura de la organización. Es la impaciencia y la incertidumbre la que
lastima la credibilidad y la confianza, más que el no estar de acuerdo.
Cada decisión que es evaluada por los colaboradores como debidamente
tomada, ejecutada y comunicada –aunque no sea una decisión popular-,
aumenta los fondos de la cuenta corriente de confianza. Los colaboradores
entienden que el jefe está haciendo de jefe, y es sencillo respetar a una
persona que asume su rol y no posterga decisiones que pueden afectar el
trabajo de otros.
Por el contrario, por cada decisión de “parche” que posterga la
verdadera decisión, el líder retira fondos de su cuenta de confianza.
Mientras existan fondos, los colaboradores sabrán comprender que la
decisión puede ser altamente compleja y requiere más tiempo. Pero
todo tiene un límite. Una vez que los colaboradores observan
sistemáticamente la falta de capacidad de los líderes de tomar
decisiones o el temor a decidir, la credibilidad se rompe y la deuda de
liderazgo crece.
La realidad enseña que ninguna decisión importante se puede
realmente evadir, y que la incertidumbre es una de las amenazas que
más afecta el trabajo de los colaboradores. Es por eso que mientras
más se posponga la decisión, más se complejiza y mayor antipatía
genera. El líder entra en deuda porque no ha cumplido adecuadamente
con todas sus responsabilidades. Parece que sí –quizás la haya tachado
de su lista de pendientes-, pero la decisión evadida volverá a
presentarse tarde o temprano.
¿Por qué les cuesta a los líderes reducir su deuda de liderazgo?
En primer lugar, es común que se huya de los conflictos. Existen
organizaciones que se especializan en ocultar los conflictos, atadas a
una visión tradicional de que conflicto significa crisis. Pero conflicto
significa intercambio, diversidad con potencial creativo, problemas
reales a resolver, y ocultarlos no ayudará a resolverlos. Así que permita
espacios para catarsis y enojos. Es importante trabajar para construir
una cultura de enfrentar conflictos de frente. De lo contrario estará
siempre en riesgo de que no sea sólo usted quien barra lo difícil debajo
de la alfombra.
Cuando los conflictos son bien utilizados, son una fuente de información
valiosa: sobre sus colaboradores, su forma de pensar, sus vivencias con los
clientes y los procesos de trabajo. Escuchando a los participantes encontrará
los datos que necesita para fundamentar su decisión, saber el grado de
antipatía que puede llegar a generar, los mejores canales para comunicarla, y
los pasos posteriores que deberá recorrer luego de implementarla. El conflicto
es el momento para aceptar las opiniones de los otros, hacerlas propias e
incluirlas dentro de sus argumentos. Sus colaboradores no sólo se sentirán
escuchados, sino que además les gratificará sentirse incluidos en su proceso de
decisión.
Por otro lado, es difícil establecer reglas claras. Pocas cosas son más
tranquilizantes en el mundo laboral que cuando sabemos lo que quiere
el jefe y en función de qué criterios toma sus decisiones. El problema
es que muchas veces esos criterios están ocultos para los
colaboradores. Son pocos los líderes que se animan a ser totalmente
francos y comunicar con claridad lo que piensan, lo que saben y lo que
no saben. Una política de comunicación franca con sus colaboradores
disminuye las posibilidades de sorpresas, y sin sorpresas, bajan las
frustraciones justificadas.
Finalmente, muchas veces los líderes no son conscientes de sus puntos
ciegos. Todos tenemos temas en los que nos cuesta tomar decisiones, donde
nos sentimos más cómodos “emparchando” y mirando para otro lado. Para
algunos, los temas de Recursos Humanos son terroríficos, para otros lo son los
aspectos Financieros. Todos tenemos áreas donde nos sentimos más cómodos
decidiendo a medias, que marcando caminos claros. Detectar estas áreas le
permitirá poder explicitar los niveles de exigencia a sus colaboradores y dónde
necesita apoyo: ¿qué información extra necesita para tomar la decisión? ¿qué
pueden aportar ellos para ayudarlo a tomarla?
Que la decisión sea una responsabilidad de líder, no
significa que tenga que hacerlo sólo. Compartir su
proceso con sus colaboradores los ayudará a
empatizar con sus dudas y mantendrá bajo control la
deuda.
Inés Martínez
Supervisora de Estrategia y Capital Humano