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El camino más directo
para aumentar sus
beneficios:
Segmentar clientes
por rentabilidad
19 de agosto de 2015
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MITO 1
Cuanto mayor cuota de
mercado, mayor rentabilidad
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Cuota de mercado / Rentabilidad
Rentabilidad $
• Economías de
escala
• Economías de
aprendizaje
• Etc
Cuota de mercado %
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Eugenio García Huidobro - Guillermo Armelini - Jon Martínez - Pablo J. Canepa
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Cuota de mercado / Rentabilidad
Rentabilidad $
• Economías de
escala
• Economías de
aprendizaje
• Etc
Cuota de mercado %
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Eugenio García Huidobro - Guillermo Armelini - Jon Martínez - Pablo J. Canepa
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MITO 2
El éxito comercial se debe a
productos innovadores
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El enfoque producto
• Las empresas se construyen de arriba hacia abajo en función
de el lo los productos que comercializa
• La ventaja competitiva se encuentra exclusivamente en el
producto o servicio (calidad, precio, etc.)
• Los empleados y colaboradores son premiados en función de
su habilidad para vender el producto o para crear nuevos
• La marca tiene un rol fundamental.
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¿Cómo funciona el modelo de
orientación al producto?
beneficios
El modelo imperante ha sido, orientar la actividad de
la empresa hacia uno o varios productos.
Competencia
tiempo
Innovación
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¿Cómo funciona el modelo de
orientación al producto?
Como los ciclos competitivos se han ido acortando, la necesidad de
desarrollar rápidamente nuevas ventajas ha aumentado.
Hoy es mucho más importante para las empresas enfocarse en generar
nuevas ventajas incluso mientras las antiguas aún persisten.
La empresa se ha
movido ya a la
ventaja nº 2
Explotación
Lanzamiento
Respuesta
5
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Eugenio García Huidobro - Guillermo Armelini - Jon Martínez - Pablo J. Canepa
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¿Cómo funciona el modelo de
orientación al producto?
+
Beneficios
Finales del 83,
Coca Cola sin cafeína
Coca Cola
con aspartamo
Coca Cola
introduce
Diet Coke
Coca Cola introduce
la botella de 12oz.
1982
1955
1933
1940
Pepsi introduce botella
de 5oz y 12 oz (doble
que el tamaño de Coca
Cola)
1933 - 1955 (22 años)
replicación
Fuente. L’Aveni 2000
19 de agosto de 2015
1950
1960
1964
1970
1980
1983
1984
Pepsi introduce Diet
Pepsi
Pepsi introduce Diet y Light
(sin cafeína)
1964-1982 (18 años)
replicación de Diet
Menos de 1 año (De Coke
sin cafeína, sin azúcar, a
Pepsi sin cafeína, sin azúcar)
Tiempo
Pepsi con aspartamo
6 semanas
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Problemas con el modelo tradicional
basado en orientación al producto
Ventaja Intangible
Hipercompetencia
Ventaja Tangible
Comoditización
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Peter Drucker
La primera misión de un
negocio es crear un
cliente.
Gurú
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Cliente con muchas más opciones y más
exigentes
• El cliente (B2B o B2C) tiene múltiples opciones (oferta de
competidores), múltiples canales (online y offline) y variadas
formas de pago para consumir.
• Un buen cliente se mide por el valor agregado a la compañía.
La orientación a producto no permite discernir quien es un
buen cliente
• Wilfredo Pareto está presente en todas las organizaciones
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Agenda para segmentar por valor
1. Cliente es la unidad de análisis
2. Valorizar a los clientes y segmentarlos
por valor
3. Entender que necesitan los más valiosos
y porqué.
4. Desarrollar estrategias comerciales
acorde a su valor.
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Orientación al cliente
Una organización cliente-céntrica es aquella que alinea el
desarrollo y entrega de productos y servicios con las
necesidades actuales y futuras de un selecto grupo de clientes
con el objetivo final de maximizar el valor financiero de la
empresa a largo plazo
Peter Fader
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Eugenio García Huidobro - Guillermo Armelini - Jon Martínez - Pablo J. Canepa
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El cliente no es necesariamente el rey
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¿Segmentan a los clientes aplicando
estrategias diferenciadas?
Rptas
%
Sí
97
35%
Sí, pero no metódica y
estandarizada
133
49%
No
44
16%
Total
274
Menos de UF 200.000
Más de UF 200.000
Sí
29%
43%
Sí, pero
52%
45%
No
19%
13%
Rptas (n°)
100%
128
Criterios tradicionales de segmentación
¿Quién es este cliente?
-
Hombre
Rico
Nación en 1948
Nacionalidad británica
Casado en 2do matrimonio
Muy conocido
Procedente de una familia muy
famosa de Inglaterra
2
¿Que es un cliente valioso?
Paulina (más de 3 años)
Marta (más de 3 años)
Cliente operaba con dos cuentas
corrientes y solicito hace un tiempo atrás
cerrar una cuenta, ella se encuentra muy
molesta por que no ha tenido ninguna
respuesta, por este motivo no quiere
referir clientes.
Clienta menciona que cerrara la cuenta
corriente por los siguientes motivos: Al
momento de llamar a la línea 600 para
gestionar un reclamo la han tenido por más de
40 minutos en espera y le cortan el llamado.
Menciona que llamo para que le mantuvieran el
costo de mantención mensual y como no se lo
mantuvieron decidió cambiarse de banco..
$598.000
$-141.000
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Rentabilidad de Corto plazo: Métrica clave para la gestión de
clientes
RENTABILIDAD
POR CLIENTE
VENTAS
Base de
Clientes
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COSTOS
•
•
•
Directos
Variables
Ej: CMV / Comisiones,
etc.
Ordenar por
rentabilidad
Rentabilidad de Largo Plazo (RLP):
Donde crecer
Beneficios
2
RLP
F Fondos
Descontado
Cuota de
Bolsillo
Licitaciones
Vendedores
Tiempo
Registro
Importadores
RLP: Es el máximo valor espero obtener de un cliente.
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Segmentación de clientes según la
relación ingresos costos
Rentabilidad por cliente
Altas
Captura de valor por la
organización
Consolidación de la relación
Construcción de la relación
Captura del valor por el
cliente
Bajas
Bajos
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Costos de servir al cliente
Altos
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Caso de una empresa productora de cajas
de cartón
150,0%
130,0%
110,0%
Margen %
90,0%
70,0%
Cliente representa 35%
de la venta
50,0%
30,0%
10,0%
-10,0%
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
-30,0%
Costos (LN)
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Rentabilidad de Corto plazo: Métrica
clave para la gestión de clientes
ORIGEN FINANCIERO
QUE COMPRA
Ventas Totales
Costos Totales
Mix de productos
Mix de servicios
RENTABILIDAD
COMPORTAMIENTO
Recency
Frequency
Monetary Value
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CANAL
Online
Distribuidor
Vendedor
3
RFM: Me ayuda a entender comportamiento
de clientes más rentables
Frequency
Monetary
Value $
1
<$500
1
>$500
2
<$500
2
>$500
3
<$500
3
>$500
4
<$1000
4
>$1000
5
<$1500
5
>$1500
Recency (meses)
0-6
7-12
13-18
19-24
+25
Clientes por
primera vez
Clientes de poco valor
Clientes
Recurrentes
Clientes potencialmente
perdidos
Principales
clientes
Clientes potencialmente
perdidos de gran valor
3
Líneas de producto: Me ayudan a entender qué compran
los mas rentables y las oportunidades de mejora
4
Acciones comerciales en función de la
rentabilidad
f()
Rentabilidad
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•
•
•
•
•
Frecuencia
Ticket Medio
Ultima Compra
Línea de productos
Canal de
comercialización
• Etc.
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4
Ejemplo de segmentación y políticas
comerciales
Grupo más rentable.
Objetivo: Mantener la
fidelidad
Grupo más numeroso
Objetivo:
Incrementar el ticket
promedio mediante
paquetes de
productos
Grupo más pequeño,
sensible a las
promociones
Objetivo: Atenderlos
en verano
La rentabilidad de corto plazo con la de largo
plazo permite detectar oportunidades y foco
Potencial de Clientes
(cuota de bolsillo)
4
Rentabilidad Corto
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La rentabilidad de corto plazo con la de largo
plazo permite detectar oportunidades y foco
Potencial de Clientes
(cuota de bolsillo)
4
Rentabilidad Corto
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Recomendaciones
• Foco en el cliente (pero en serio…)
• Foco en la rentabilidad de corto y largo plazo
• Usar información propia (más barata y más sistemática)
• Análisis
• Política comercial enfocada en el análisis de la rentabilidad
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[email protected]
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