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La revista del Grupo Pragma Consultores para el mundo de los negocios y la tecnología
AÑO 8 | NÚMERO 15 | JULIO DE 2015
LA LLEGADA
DE LOS DRONES
TECNOLOGÍA MÁS
SEGURA Y EFICIENTE
EN OIL & GAS
CIBERGUERRA
Los blancos más
buscados y cómo
defenderse
SEGUROS
Un mercado
que crece en la
región
TELCOS
Gestión virtual y
distribuida en un
cliente de Chile
BANCOS
Sucursales que se
adaptan a la nueva
estrategia comercial
Sentir... que es un soplo la vida,
que veinte años no es nada,
que febril la mirada,
errante en las sombras,
te busca y te nombra...
PRAGMA
Dirección de la publicación
Mónica Bobrowski
Ma. Martina Massa
Colaboran en esta edición
Grupo Pragma Consultores
Nelson Sprejer y Daniel Yankelevich
Estimados lectores:
Pragma Consultores Argentina
Javier Sebastián Apat, José Marcos
González Pereira, Ernesto Kiszkurno,
Guillermo Marro, Martín Patrici,
Mauricio Sansano y Melisa Silva
Practia Consulting Chile
Telma Otero
Practia Consulting Perú
Sabrina Vázquez Soler
PUBLISHER
JOTAGROUP
Dirección
Jimena Gómez Ilari
Coordinación
Natalia Mac Mahon
Arte
Cairo-Vignau
Colaboraron en esta edición
Leandro Africano, Alejandro
D’Agostino, Damián Cáceres,
Patricio Dunckel, Ma. Luz Merani,
Emilia Parajón, Victoria Pellegrinelli y
Guillermo Tomoyose
AGRADECIMIENTOS
pág.
julio 2015
2
Oscar Acosta (Cencosud), Lukas
Alarcón (Websense), Romina Anselmi,
Iván Arce (Fundación Sadosky),
Nelson Barbosa (Symantec), Dmitry
Bestuzhev (Kaspersky Lab), Oscar
Cortínez, Mariano Delbuono,
Fernando Diaco (Grupo Sancor
Seguros), Claudio Ercolessi (Telecom),
Gustavo Gómez (GIRE), Ana Maris
González Pereira (Univ. Torcuato
Di Tella), Diego Mañe (Seguros La
Buenos Aires), Marcela Morales
Farías (Mapfre), Marcos Nehme
(RSA), Mauricio Núñez (Zurich), José
Otero (4G Américas), Fernando
Parga (Banco Hipotecario), Ignacio
Pérez (ESET), Rómulo Quispe (Grupo
Alianza), Guillermo Ramírez (Rimac
Seguros), Carolina Rossi y Will Vargas
CONTACTO PERSPECTIVA
Ma. Martina Massa
[email protected]
PERSPECTIVA
EDITORIAL
MIGUEL FELDER
CEO I GRUPO PRAGMA
CONSULTORES
Y sí, al cumplir Pragma veinte años no podía dejar de recordar la letra
del tango de Alfredo Le Pera que Carlos Gardel inmortalizó.
“Que veinte años no es nada”... “depende”, diría un consultor. Mirando para
atrás, ¡cuánto llevamos recorrido! Mirando para adelante, ¡aún hay tanto
por andar! Pero siempre manteniendo esa mirada febril e inquieta que
nos caracteriza y que esta revista tan bien expresa. Es una forma de ser.
Veinte años de ser inquietos, de mirar más allá, de buscar siempre la manera más eficiente, de probar y explorar. Y mucho de ese espíritu es lo que
verán reflejado en esta edición de Perspectiva: tecnología aplicada que atraviesa los negocios, optimiza procesos, genera nuevos canales comerciales
e invita a redefinir otros.
Como en el mercado de energía, donde el uso de drones, por ejemplo,
ya permite ejecutar tareas de manera más segura y eficiente.
O en el del seguro, donde los nuevos sistemas favorecen la fidelización
de clientes a través de aplicaciones mobile y optimizan procesos con sistemas originales. Así nos lo cuentan los CIO entrevistados de empresas
aseguradoras de México, Chile, Bolivia, Argentina y Perú.
O en la industria bancaria comercial, donde las sucursales tradicionales
se redefinen para ocupar un nuevo rol en el universo de las estrategias
de omnicanalidad.
Veinte años de ser creativos, de investigar y desarrollar. Desde Chile revisamos la innovación en un nuevo modelo de trabajo que hemos implementado
exitosamente en una empresa proveedora de servicios TI: la gestión distribuida y los equipos virtuales. En esta nota les contamos cómo lo llevamos
adelante con alta eficiencia para el resultado del negocio.
Veinte años de crecer juntos, de aprendizajes y recorridos. Y si algo caracteriza a nuestra revista es ser el lugar de encuentro donde nos escuchamos
y nos conocemos. Y esta edición en particular tiene mucho de eso. Aprovecho estas líneas para agradecerle a cada uno de nuestros entrevistados
su tiempo, su disposición para las fotos y su generosidad en compartir
conocimiento y experiencias. Y también les agradezco a nuestros valiosos
columnistas su dedicación.
Veinte años es solo el inicio. Veinte años no es nada… Nos reencontramos en el siguiente número de Perspectiva. Que la disfruten.
Perspectiva es una publicación de distribución gratuita. La publicación de opiniones vertidas por colaboradores y entrevistados es de carácter personal, y no coincide
necesariamente con la opinión de la redacción de Perspectiva ni de Grupo Pragma Consultores. Queda prohibida la reproducción del contenido de esta publicación, aun
mencionando la fuente.
Registro de propiedad industrial en trámite.
Grupo Pragma Consultores brinda servicios de Consultoría de Negocios, Calidad, Tecnología y Gestión de Proyectos. Cuenta con gran prestigio en Latinoamérica y
Europa; posee oficinas propias en Argentina, Bolivia, Chile, España, México, Perú y Uruguay y más de 800 consultores especializados.
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3
julio 2015
PERSPECTIVA
S TA F F
SUMARIO
SEGURIDAD
PRIMER PLANO
Ciberguerra: nadie está a salvo
Claudio Ercolessi
Qué es lo que buscan, cuáles son sus
herramientas y cómo utilizan a los usuarios los
criminales de la era de Internet. Nos responden
expertos de ESET Latinoamérica, Kaspersky Lab
Latinoamérica, Symantec, Websense y RSA.
MERCADO DE SEGUROS
Tecnología para optimizar
el negocio y diferenciarse
Los CIO de seis compañías
regionales nos cuentan cómo la
tecnología avanza en el terreno
de la industria del seguro.
PERSPECTIVA
AÑO 8 | NÚMERO 15
Recién llegado a la
industria, el director
de TI de Telecom
Argentina lidera
desde hace un año un
revolucionario proceso
de transformación
tecnológica. En esta
entrevista nos revela
las claves para llevarlo
adelante.
TELECOMUNICACIONES
Evolución a largo plazo
El 4G LTE se posicionó como una
de las tecnologías de más rápida
adopción en América Latina. ¿Qué
sigue? Los primeros pasos del 5G.
0610152428 303338424650
ENTREVISTA
CHILE
Equipos virtuales para
la gestión de proyectos
Cómo se implementan,
cómo se controlan y cómo se
pagan los equipos virtuales.
Fortalezas y precauciones.
Un caso práctico de gestión
distribuida en el trabajo en
equipo.
La empresa dueña de Rapipago
evolucionó a partir de
innovaciones que transformaron
el modelo de cobranzas. Su CEO
describe la actualidad de la
industria del procesamiento de
pagos en Latinoamérica.
INFORME ESPECIAL
Arquitectura
empresarial
La arquitectura de
negocios, aplicativa y
tecnológica, no hace
diferencias y seduce
a empresas grandes y
chicas. Las claves de
una oportunidad para
que el negocio ponga
foco en lo que importa.
MERCADO DE ENERGÍA
MERCADO FINANCIERO
Drones, usos
y aplicaciones
prácticas
Sucursales bancarias 3.0
La búsqueda de una
mayor eficiencia en
costos y una mejora en la
seguridad encuentra en
el drone un dispositivo
ideal para optimizar
procesos y ganar en
velocidad.
Las sucursales buscan la manera
de integrarse a la estrategia digital
y diseñar nuevas experiencias de
usuario. Gerentes de Marketing del
Banco Supervielle, HSBC y Galicia
cuentan cuáles son sus claves
para lograrlo.
LIFESTYLE
Correr en grupo, una tendencia
que estrecha vínculos
Claves y testimonios de una práctica
cada vez más extendida que genera
compañerismo e interacción.
Breves y
eventos
Encuentros,
aniversarios y
presentaciones.
Las últimas
noticias del
Grupo Pragma
Consultores en
pocas líneas.
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julio 2015
Gustavo Gómez,
gerente general de GIRE
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
MERCADO DE TELCOS
APRENDIMOS A TRABAJAR EN MOVIMIENTO. A VER PELÍCULAS EN
MOVIMIENTO. A JUGAR EN MOVIMIENTO. LA MASIVIDAD DE LA BANDA
ANCHA MÓVIL Y DE LOS SMARTPHONES PERMITIÓ ESO Y MÁS. AQUÍ, UNA
RADIOGRAFÍA DE LA ADOPCIÓN DEL 4G EN LA REGIÓN Y LO QUE VIENE.
julio 2015
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REDES MÓVILES EN AMÉRICA LATINA
EXPANSIÓN, ADOPCIÓN
Y MASIVIDAD
EN EL MUNDO
En este camino recorrido por diversas generaciones de redes móviles, la primera etapa
estuvo marcada por los servicios de voz,
seguida por la digitalización de la infraestructura y el ingreso de los mensajes de texto
como servicio de valor agregado en el 2G.
El 3G fue la tecnología que logró la mayor
adopción y que viene impulsando desde
2007 una nueva generación de dispositivos
móviles (smartphones, tablets, etcétera) con
servicios de banda ancha móvil. Sin embargo, el crecimiento exponencial que tuvieron
los teléfonos celulares enfrentó a la industria
a desplegar en todo el mundo la cuarta generación de comunicaciones móviles.
Según un reporte de la consultora Ovum,
la tecnología 4G LTE está hoy disponible
en 121 países con más de 500 millones de
líneas. Su principal mercado se ubica en la
región Asia Pacífico, con el 47% (234
millones), seguido por los Estados
Unidos y Canadá con el 33% (164
millones), y por Europa occidental, con el 13% (68 millones). Para
una tecnología cuyo despliegue
comenzó en 2009, América Latina se ubica en el cuarto lugar del
ranking junto a Europa oriental, ambas
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7
julio 2015
pág.
Con 407 millones de usuarios en 2015, los
datos móviles en América Latina vienen
creciendo de manera sostenida: de los 53
petabytes mensuales consumidos en la región en 2013 a los 400 petabytes (400 gigas
seguidos de 6 ceros) previstos por mes para
mediados del año próximo.
Este exponencial crecimiento es posible por
la combinación de factores que incluyen decisiones gubernamentales, estrategias privadas y el despliegue de una nueva infraestructura en la que la tecnología 4G LTE (Long
Term Evolution) es la protagonista.
Según las estadísticas regionales, la venta
de equipos aptos para el 4G se duplicará en
el lapso de dos años. En 2014, del mercado
total, el 14% eran equipos 4G; esa cifra será
de 27% el año que viene. En paralelo, lejos
de desacelerarse, el crecimiento de los modelos con 3G se mantendrá vigente, en tanto
los equipos que solo tienen tecnología 2G
tenderán a desaparecer en un par de años.
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8
¿SE VIENE LA QUINTA?
La quinta generación de comunicaciones
puede tomarse a simple vista como un reflejo de la ansiedad que tiene la industria por
tratar de definir una velocidad aún mayor a
las actuales redes 4G LTE, que todavía restan
por desplegar en su totalidad.
Pero como pudimos ver, los tiempos de
adopción de las tecnologías se acortan ante
el acelerado crecimiento de los dispositivos
móviles más allá de los teléfonos y las tabletas, que ahora cuentan con el prometedor
ecosistema de Internet de las Cosas.
En la industria ya se habla de un 5G que aún
no tiene definida una tecnología en particular. Recién se espera que para el próximo año
comiencen a delinearse las características
técnicas de esta nueva plataforma.
Mientras tanto, es probable que algunos
mercados de la región, aquellos que fueron
los primeros en implementar 4G LTE, comiencen a experimentar el despliegue de
LTE-A (Long Term Evolution Advanced, o
LTE Avanzado). Este integra múltiples canales para ofrecer mayores velocidades, sumando la llegada de nuevas tecnologías que
permitirán simplificar aún más el despliegue
de infraestructuras mediante celdas pequeñas optimizadas para evitar interferencias,
de acuerdo con el análisis realizado por la
consultora Carrier y Asociados.
Ranking de líneas LTE
EE. UU. y Canadá
Europa occidental
164 millones
68 millones
4G
5G
47%
PUNTO DE VISTA
234 millones
13%
33%
Por Nelson Sprejer
SOCIO FUNDADOR
GRUPO PRAGMA CONSULTORES
El Mobile World Congress 2015 de Barcelona
Groupies, fetiches, rockstars y
también mucho de lo que importa
Medio Oriente
1%
América Latina
3%
Europa oriental
3%
6 millones
13 millones
13 millones
4G en América Latina
Hitos 2015
urante este año se estarán realizando procesos de
D
adjudicación de espectro en Colombia, Costa Rica,
México, Panamá, Perú, Jamaica, Puerto Rico, Trinidad y
Tobago, y Bahamas.
e esperan al menos diez nuevos lanzamientos
S
comerciales de LTE en la región con la Argentina y
Venezuela como protagonistas destacadas.
a mayor cobertura geográfica de LTE deriva en mayores
L
niveles de adopción en toda la región.
Comienza a verse un incipiente interés en IoT y 5G.
Crecimiento de líneas 4G
en América Latina
196
millones
127
81
28
49
millones
millones
Diciembre 2015
Diciembre 2016
Diciembre 2017
millones
millones
Del 3G al 5G: una historia de 25 años
3G
Asia Pacífico
PERSPECTIVA
con 13 millones de líneas.
A pesar de las críticas que pueden percibirse
por las demoras en la licitación del espectro
necesario para su uso, el 4G LTE se posicionó
como una de las tecnologías de más rápida
adopción en América Latina respecto de sus
antecesores. Para tener una idea, el 2G se presentó en 1992, pero recién llegó a la región en
1996, mientras que el 3G fue lanzado en 2001
a nivel global y arribó aquí cinco años más
tarde. El 4G, por su parte, tuvo sus primeros
despligues de antenas en 2011, y la mayor
proliferación ya se vio en 2014.
Diciembre 2018
Diciembre 2019
Datos a marzo de 2015. Fuente: Ovum
2000-2005
2005-2010
2010-2015
2015-2020
Desarrollo y
evolución (3GPP)
Adopción masiva
y continuidad en la
evolución (3GPP Rel8-9)
Madurez
Declinación de uso
2020-2025
Investigación
Estándares iniciales
(3GPP Rel8-9)
Desarrollo y evolución
(3GPP Rel10- 12)
Adopción masiva y continuidad en
la evolución (3GPP Rel13-??)
Madurez
Investigación
Estándares iniciales alrededor del
2020 (3GPP Rel 16?)
Desarrollo y
evolución
Todo aquel que haya transitado por
el MWC seguramente compartirá
conmigo una cierta sensación de
inabarcabilidad. Demasiado para
ver, oír, hacer, evaluar para un pobre
mortal de agenda finita: 100.000 m2
de exhibición, 2000 stands de empresas, 310 speakers en 140 sesiones. Más
un evento paralelo especialmente enfocado en el mundo de las startups
y cantidad de actividades adicionales patrocinadas por vendors. Todo
en simultáneo. Todo en cuatro días
sin desperdicio. En este contexto, no
existe “el” MWC, sino el que cada
quien arma para sí.
Quienes me conocen sabrán que mi
agenda no incluyó ni la selfie con “el
nuevo smartphone top of the line”
ni escuchar al keynote speaker de
nombre bastante más rutilante que el
contenido de su presentación. ¿Qué
temas entraron, entonces, en la agenda de “mi” Mobile World Congress?
Aquí van algunos:
Evolución de pagos móviles. Interesante picoteo de info para armar un
cuadro de situación acerca de cómo
se está consolidando esta tendencia,
quiénes son los players relevantes,
qué rol juega en este esquema el sistema bancario en general, las telcos
y los nuevos arribistas como Apple
o Samsung. Un aspecto muy inte- TODO estará de algún modo u otro
resante es adentrarse en el notable conectado a la Red, con capacidad
crecimiento de este tipo de sistema de interacción y ejecución autónoma
de cobranza en mercados “no tradi- (sin intervención “humana”).
cionales”, como son los países con Mucho ha habido en este MWC en
baja tasa de bancarización.
términos de oferta y prototipos en
5G y el futuro de las comunicacio- el “mundo IoE”, con aplicaciones
nes móviles. Más allá de un 5G aún tan diversas que van desde pequeni definido ni desplegado, hay sí un ñas vueltas de tuerca al branding de
enorme consenso en el perfil de ser- marcas hasta dramáticas mejoras en
vicios que en unos años estarán dis- la calidad de vida de personas con
ponibles. La combinación de muy al- capacidades diferentes.
ta capacidad, muy alta confiabilidad Si tuviera que resumir, alrededor de
y muy baja latencia permitirá la disponibilidad
Dos conclusiones: estas tendencias ya
de servicios como:
están entre nosotros y países como Corea
• Streaming de video
del Sur (y sus vecinos asiáticos) lideran la
móvil de alta definidisponibilidad de infraestructura.
ción en casi tiempo
real (videoconferencias,
TVHD en vivo, etc.).
estos temas pareciera primar un gran
• Automóviles sin conductor.
consenso: que estas tendencias ya es• Ejecución de mayor alcance de ac- tán entre nosotros (y es solo cuestión
tividades sensibles en modo remoto, de –no tanto– tiempo para verlas excomo cirugías u operación de insta- tensivamente como parte de nuestra
laciones industriales críticas.
vida diaria); y que países como CoEn resumen, 5G es el paso de infraes- rea del Sur (y otros vecinos asiáticos)
tructura necesario para permitir una lideran cada vez más firmemente la
implementación extensiva de la...
disponibilidad de infraestructura.
Internet of Everything. La IoE es Para finalizar, un congreso para arel buzzword que trasciende al “ya mar a piacere, que deja el sabor de
viejo” Internet of Things (IoT) y ha- mucho y ganas de más. Barcelona:
ce referencia a un mundo en el que Will see you next year.
pág.
9
julio 2015
PERSPECTIVA
MERCADO DE TELCOS
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
MERCADO DE TELCOS
CHILE
FACTORY
DE GESTIÓN
POSIBLE QUE EXISTAN EQUIPOS
VIRTUALES, LA EXPERIENCIA
ADQUIRIDA NOS HA PERMITIDO
DESARROLLAR UN MODELO DE
GESTIÓN PRODUCTIVO, EFICIENTE
Y QUE DERIVA EN UNA GRATA
DINÁMICA LABORAL DONDE TODOS
GANAN.
pág.
pág.
julio 2015
Cuando hace algunos años comenzó a implantarse la gestión de proyectos en la mayoría de las industrias, el modelo que predominaba –y posiblemente lo haga hasta el
día de hoy– era el tradicional, es decir, tener
un servicio alojado en las oficinas del cliente.
Sin embargo, la búsqueda constante de economías en los costos de los proyectos obligó
a las empresas a considerar alternativas de
servicios, y fue cuando el mercado comenzó
a hablar de una nueva forma: los equipos
virtuales. La evolución de este nuevo modelo encontró un punto clave con la llamada
“gestión distribuida”, siempre dentro de un
marco organizacional, en la cual los equipos
y la especialización dejan de estar alojados
bajo un mismo techo. No obstante, la estan-
darización de los procesos y procedimientos
para tal fin no ha ido evolucionando a la misma velocidad, pues este cambio en la forma
de hacer las cosas produce una modificación
cultural en las personas y en la organización,
y en estos niveles no es fácil de asimilar.
Con esta nueva forma y ante la decisión de
implementar equipos virtuales para el desarrollo de proyectos, las empresas requieren considerar algunos desafíos, no menos
importantes que los propios proyectos en
sí, y que tienen relación directamente en
los temas de comunicación, pues el equipo
virtual es un grupo de trabajo real y la palabra “virtual” hace referencia a un espacio
de trabajo que, la mayor parte del tiempo, se
crea a través de una comunicación que no
es cara a cara, sino por correo electrónico,
mensajes de voz, teléfono, videoconferencia o cualquier otro medio, generalmente,
electrónico.
Mientras la tecnología posibilita la existencia de equipos virtuales de trabajo, solo
las personas pueden hacerlos productivos,
eficientes y que signifiquen gratas experiencias laborales. Dado este escenario, creemos
fundamental sustentar esta forma de trabajo
con un modelo que considere integralmente
los aspectos asociados a la organización, los
procesos y las tecnologías subyacentes.
En esta nota repasaremos, a partir de nuestra experiencia en implementaciones reales,
cuáles son los proyectos ideales para este ti-
julio 2015
MAYOR
PRODUCTIVIDAD
CON EQUIPOS
VIRTUALES
Y GESTIÓN
DISTRIBUIDA
MIENTRAS LA TECNOLOGÍA HIZO
10
11
ACOMPAÑAMOS A UNA EMPRESA PROVEEDORA
MERCADO DE TELCOS
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12
CUÁNDO ELEGIRLO
En todos los ámbitos de la entrega de servicios, proveedores y clientes buscan modelos de sociedad. En el caso puntual de la
ejecución de proyectos de TI, los servicios
asociados a las buenas prácticas (QA, gestión, PMO, gestión del cambio, etc.) suelen
ser vistos como un gasto y muchas veces
ni siquiera se encuentran en el radar de
quienes hacen las estimaciones de presupuestos. En otras ocasiones, los proyectos
requieren pocas horas de gestión y para el
cliente resulta difícil contratar un servicio
especializado por una pequeña parcialidad
de tiempo. Tanto en el primer caso, en que
no se contabiliza, como en el segundo, en
que el esfuerzo de gestión no es constante
durante la ejecución del proyecto, el desarrollo de servicios virtuales transforma la
curva de demanda en una oportunidad de
optimización y, por ende, ahorro.
CÓMO PAGARLO
Tradicionalmente las empresas contratan
servicios de consultoría en dos modalidades:
por horas (cobro de un equipo por un tiempo) o como servicio “llave en mano” (cobro
de un proyecto). En el caso de la tercerización de la gestión de proyectos, en general
aplica el modelo de contratación por horas
QUÉ CAMBIA EN ESTE MODELO
Lo que se modifica es la forma en la que se
estructuran los servicios; ya que los procesos
de gestión de la demanda, las metodologías
y las comunicaciones son adaptados a esta
modalidad.
• No se contratan FTE (horas/hombre al
mes).
• Se pagan solo los hitos logrados de proyectos (representados por el esfuerzo planificado).
• No se pagan tiempos “muertos”.
• No se pagan atrasos ocasionados por fallas
atribuibles a una mala gestión del proveedor.
• Los equipos se disponen remotamente, localmente o bien con visitas periódicas.
• Solidaridad en los desvíos: Este tipo de modelos hacen que un atraso en el fin del proyecto afecte tanto al cliente como al proveedor de
PROYECTOS EJECUTADOS DURANTE 2014.
1
UN CASO REAL
DE FACTORY
DE SERVICIO
EN 6 ETAPAS
CUÁLES SON LOS DESAFÍOS
El modelo plantea desafíos tanto para el proveedor de gestión como para el cliente:
- La asignación de actividades se sustenta en
un modelo de gestión de la demanda, clave
para alcanzar el éxito del proyecto.
- El método de trabajo en condiciones de
aislamiento del cliente y la natural necesidad de establecer relaciones en un mismo
espacio físico se abordan con metodologías
pensadas para tal fin.
- Y por último, las diferencias de idiomas,
de horarios y de cultura son los puntos soft
que abordamos desde la gestión del cambio.
CÓMO SE UBICAN LOS EQUIPOS
Esto ocurre de acuerdo con la realidad de
cada cliente. Uno que cuenta con un gran
volumen de proyectos y capacidad para albergar el equipo de gestión puede aprovechar la cercanía física del jefe de proyecto
con el equipo local y ahorrar costos de movilidad del equipo; pero otro cliente con bajo
volumen o eventualmente sin espacio físico
puede aprovechar las ventajas de la virtualización total del servicio.
2
3
PROCESO PARA LA IMPLEMENTACIÓN
DE GESTIÓN DISTRIBUIDA
FASE RELEVAMIENTO
po de mecánica y cómo se puede crear un
vínculo cliente/proveedor donde todos ganan en un modelo de factory de gestión sustentado en la optimización de los recursos.
trabajadas (part time o full time), y si bien
proveedores y clientes comparten la idea de
lograr el proyecto en el tiempo indicado,
cumpliendo el presupuesto y con la calidad y
los alcances solicitados, en la práctica es muy
frecuente que varios de estos parámetros se
demoren, aumentando el costo de la gestión.
En nuestra experiencia, este tipo de situaciones se generaban a menudo. Y en la
búsqueda de un modelo superador de estas
limitaciones es que creamos la gestión distribuida basada en el pago por métricas de
consumo o utilización de servicios (como
lo es el cloud computing en el ámbito de la
tecnología) y con una forma de estimación
de precios similar a una contratación por
proyecto o llave en mano.
EN EL CLIENTE
MODELO DE GESTIÓN DISTRIBUIDA. MÁS DE MIL
gestión, ya que los atrasos se comportan de la
misma manera que en un proyecto llave en
mano (una vez realizadas las estimaciones).
• Incentivos y castigos: El modelo considera
el concepto de incentivo por cada proyecto
que finaliza en el tiempo acordado con el
alcance establecido y la calidad esperada. Y
existe una penalidad en el caso de que suceda un atraso sin justificación.
ETAPA 1: Evaluación. Assesment de madurez organizacional en gestión
distribuida.
4
ETAPA 2: Desafíos. Durante esta fase se estudia la capacidad de la
empresa para enfrentarse por primera vez a la gestión distribuida o se
analiza la problemática generada en experiencias anteriores.
5
FASE OPERATIVA
PERSPECTIVA
DE SERVICIOS TIC EN CHILE EN LA ADOPCIÓN DEL
ETAPA 3: Estrategia de servicio. Asesoramiento sobre metodologías y
herramientas para el logro de una óptima implementación.
ETAPA 4: Plan de implementación. Se define cómo llevar adelante
la estrategia definida en la etapa anterior. Se planifican las tareas
por realizar. Se establece la metodología de gestión. Se implementan
procesos y herramientas. Se trabaja en gestión del cambio, capacitación y
comunicación.
ETAPA 5: Monitoreo y control. Se definen indicadores. Se monitorean
metodologías y procesos implementados, y se realizan los ajustes
necesarios a los procesos y a las herramientas.
ETAPA 6: Cierre. Evaluación de servicio y lecciones aprendidas.
6
El cliente contaba con un buen nivel de
madurez (que hacía factible la implantación
del modelo) y con una PMO de Practia
Consulting (que poseía metodología propia
y velaba por la gestión de toda la cartera).
Se consideró un servicio factory con más de
diez tipos de proyectos (de menor a mayor
complejidad) y se configuraron los equipos. El
pricing se basó en la estructura de cada uno
de ellos.
Se adaptaron las metodologías para darle
formalidad al modelo de trabajo, generar
instancias de revisión y documentos para la
certificación de cada etapa. Se trabajó en los
canales de comunicación y se establecieron
instancias presenciales o virtuales para el
seguimiento y para la entrega.
Se planteó una estrategia de gestión
distribuida, pero ubicada en las oficinas del
cliente. Dado el volumen, se dividió al equipo
en tres grupos especializados. Se consideró
metodología PMI® para la gestión de los
proyectos, ITIL e ISO 20.000 para proyectos
especiales.
La implementación se hizo en modalidad Big
Bang, ya que se contaba con madurez tanto
del lado del cliente como de sus proveedores.
Tres meses demoró ajustar el modelo al
ciento por ciento. Para lograrlo, se brindaron
capacitaciones y se trabajó en la gestión del
cambio.
Durante 2014 se ejecutaron más de mil
unidades de proyectos. Cada uno incluyó
métricas de productividad mensual,
correlacionadas con el negocio. En las
evaluaciones se advirtió que se superaron
metas anuales históricas. También se
logró disminuir la cantidad de proyectos
inconclusos.
El monitoreo del modelo (realizado con
herramientas de Microsoft potenciadas con
desarrollos propios) permitió incluir mejoras
sustanciales.
Al finalizar cada año se realiza un balance y se
ajusta la estructura de los servicios, en función
de los desafíos que plantea el negocio de la
telco.
BENEFICIOS DEL MODELO
Se ejecutaron más de mil unidades de
proyectos (durante 2014).
• El cliente percibe un fuerte ahorro, ya que no paga por proyectos que no están activos.
La instalación del modelo demandó tres
meses y se trabajó con gestión del cambio
para superar los obstáculos en el camino.
• Los proyectos se han desarrollado en su totalidad con el concepto de “llave en mano”. Solo
se aprobaron cambios en situaciones en las que existía evidencia de gestión oportuna.
• Los equipos han ido mutando en forma flexible, en función de los cambios propios de las
condiciones del negocio del cliente.
• En los momentos en los que ha variado la demanda, el equipo ha sido asignado a nuevos
proyectos sin perder know how en la empresa.
Se desarrollaron artefactos específicos para
la gestión de los distintos tipos de proyectos.
• Las incorporaciones de fuerza de trabajo fueron oportunas en todos los casos, la
recuperación es rápida ante contingencias.
RECOMENDACIONES
julio 2015
14
• Se fortalece la alianza con el proveedor de gestión en la búsqueda de la mejora continua: por
un lado, optimizar la performance; y, por el otro, aumentar la tasa de proyectos entregados.
También se logró disminuir la cantidad de
proyectos inconclusos.
FI
NA
LES
PERSPECTIVA
LOS HITOS DEL CASO
Se parametrizaron todos los aspectos del
proceso, lo que permitió advertir cuando se
superaron las metas anuales históricas.
pág.
SEGURIDAD
PARA UN EXITOSO PROCESO DE
ADOPCIÓN, LA ORGANIZACIÓN NECESITA:
EL EQUIPO VIRTUAL NECESITA UN LÍDER
CON COMPETENCIAS PARA LA GESTIÓN:
Generar las bases para la aplicación de la
gestión distribuida modificando la forma en
la que gestiona a su proveedor de servicios.
Implementar modelos de comunicación
virtuales, generando instancias presenciales
para mantener un más sano equilibrio.
Tener la capacidad de seleccionar los
recursos humanos específicos para este
modelo de trabajo.
Toma de decisiones
Resolución de conflictos
Técnicas de motivación
Coaching
Metodología de evaluación individual y
grupal
Orientación a resultados
Negociación
Capacidad para dar feedback
EL PROYECTO NECESITA DEFINIR EXPLÍCITAMENTE Y COMUNICAR
A TODOS LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO LOS SIGUIENTES ASPECTOS:
NADIE ESTÁ
A SALVO
Procesos (fases y actividades)
EL ENFRENTAMIENTO BÉLICO
Estructura jerárquica del proyecto
DIGITAL ENTRE NACIONES AÚN
Roles y responsabilidades de los integrantes del equipo
ES CIENCIA FICCIÓN, PERO EL
Metodología de control de avances
Reglas de trabajo del equipo
Análisis de impacto y plan de contingencia ante los rasgos culturales según las
organizaciones y las geografías (diferencia de idioma, horaria, feriados, etc.)
Las etapas y herramientas documentales para conducir exitosamente reuniones,
resolver problemas y tomar decisiones
Generar una óptima inducción para cada nuevo integrante
Definir el modo de comunicación efectiva en las distintas fases
CASO DE STUXNET Y EL ATAQUE
DE COREA DEL NORTE A SONY
PICTURES ENCENDIERON
LA ALARMA. QUÉ ES LO QUE
15
HERRAMIENTAS Y CÓMO
UTILIZAN A LOS USUARIOS
LOS INTEGRANTES NECESITAN
FORTALECER ASPECTOS PERSONALES COMO:
Trabajo en equipo.
Responsabilidad/Compromiso.
Automotivación.
Resolución de conflictos.
Proactividad.
Autonomía / Toma de decisiones.
pág.
BUSCAN, CUÁLES SON SUS
julio 2015
PERSPECTIVA
MERCADO DE TELCOS
LOS CRIMINALES DE LA ERA DE
INTERNET.
pág.
julio 2015
16
ribbean en RSA, asegura que las “amenazas
persistentes avanzadas” (como se llama a
los ataques del cibercrimen que perduran
en el tiempo para capturar más datos) son
de la misma escala que los ataques perpetrados por los Estados. Por ejemplo, en la
modalidad de ransomware (donde se encripta la información de los clientes de una
empresa o de un usuario final, y se pide
un rescate para recuperarla), los datos valen más que el dinero: ponen en riesgo la
propia vida de la organización. Sucede que
en la ciberguerra, los fines no son solo económicos. El caso del Gobierno norcoreano
contra Sony Pictures (ver recuadro) puso
esto en evidencia.
LOS ATACANTES
Lamentablemente, el delito cibernético
evoluciona y se profesionaliza, alentando
el surgimiento de proveedores de software
malicioso. “El mercado de la Ciberdelincuencia-as-a-Service está avanzando rápidamente, incluso existe competencia entre
los proveedores de malware, y, por ende, hay
constante innovación”, explica Nehme.
Por su parte, Lukas Alarcón, Sales Engineer
de Websense para América Latina, describe
la existencia de grupos de ataques coordinados con fines políticos. “Hoy tenemos varios
frentes, y dentro de ellos encontramos grupos tales como MIUM (Moroccan Islamic
Union-Mail), Anonymous o Guardian of
Peace”.
Si bien China y los Estados Unidos son los
principales generadores de ataques (16,5 y
16,1%, respectivamente, según cifras de Symantec), Latinoamérica aumenta su participación en el cibercrimen. Según Bestuzhev,
en los últimos años se registraron “varios
actores regionales que de forma muy si-
LA CIBERGUERRA EN EL CINE ...
Los programas maliciosos, o malware,
necesitan una puerta de ingreso al
sistema. Y allí es donde los usuarios se
convierten en ayudantes inconscientes.
Algunos de ellos son:
Spear phishing: consiste en el envío
de documentos que parecen reales
(pueden ser archivos de texto o
planillas de cálculo), pero que en
realidad contienen troyanos.
Ransomware: es una técnica basada
en la encriptación de los archivos del
objetivo con el propósito de exigirle un
pago (o “rescate”) para recuperarlos.
Durante 2014 se registraron 8800
millones de ataques ransomware por día.
Botnets: los atacantes se apoderan
de las computadoras infectadas,
creando un ejército de máquinas
zombi que pueden controlarse a
distancia sin que los usuarios de esos
equipos lo noten. Su modus operandi
más frecuente es la generación de
ataques de denegación de servicio
(DoS), donde miles de computadoras
ingresan a un mismo sitio web para
agotar las capacidades del servidor,
hacerlo colapsar e impedir que sea
visitado. Este tipo de ofensiva es una
de las preferidas de organizaciones
“hacktivistas” como Anonymous, junto
al web defacement, consistente en la
modificación de la apariencia de un
sitio web.
pág.
… Y EN LA TV
1983
1992
Fue la primera película sobre la ciberguerra
en la pantalla grande, y lo hizo en la era de los
módems telefónicos y las BBS. El protagonista,
David Lightman (interpretado por un joven
Matthew Broderick), es un estudiante que
utiliza sus habilidades de hacker para modificar
ilegalmente sus calificaciones escolares. En
otra ocasión, ingresa a una red gubernamental
y corre un juego de guerra en el bando de la
Unión Soviética, sin saber que es un sistema de
simulación y que el Gobierno de los EE.UU. cree
que la potencia enemiga está por atacarlos.
Probablemente sea la película de hackers
con mejor elenco de la historia: lo integran los
ganadores del Óscar Robert Redford, Sidney
Poitier y Ben Kingsley. El personaje de Redford
posee una firma de seguridad y la Agencia de
Seguridad Nacional (NSA) le pide que robe
una caja negra capaz de resolver cualquier
enigma matemático. Pero, en realidad, quienes
lo contratan no pertenecen a una dependencia
estatal y quieren usar el artefacto para “hackear”
el sistema económico mundial.
JUEGOS DE GUERRA
CÓMO ENTRAR
SNEAKERS
PERSPECTIVA
Imagínese un enfrentamiento donde no hay
tierras ni recursos minerales como botín:
solo información, el bien más preciado de
esta era. Y un combate sin fusiles, misiles o
aviones: solo equipos electrónicos interconectados y un sinfín de códigos maliciosos.
El campo de batalla es Internet, y en él no
hay diferencias entre civiles y militares: esto
es la ciberguerra y todos somos parte.
Y si bien lo que estamos presenciando hoy
no tiene la magnitud de “una guerra”, los
Gobiernos y las organizaciones están siendo
atacados por ciberdelincuentes que actúan a
nivel planetario. Algunos de ellos solo buscan robar dinero a través de datos bancarios.
Otros, más ambiciosos, ansían información
gubernamental clasificada y secretos comerciales, y pueden llegar incluso a alterar los
sistemas financieros globales.
Para Ignacio Pérez, especialista de seguridad informática de ESET Latinoamérica, la
ciberguerra se basa en dos conceptos claves:
“Por un lado, el atacante debe contar con
la intención de generar un impacto crítico
y dirigido; y, por el otro, la víctima tiene
que ser un Estado”. ¿Y si no están ambos
ingredientes? Pues no hay una guerra como
tal, sino, más bien, “campañas de incursión
cibernética cuyo objetivo es la información
confidencial, como secretos militares y diplomáticos”, según lo define Dmitry Bestuzhev, Head of Global Research and Analysis Team de Kaspersky Lab Latinoamérica.
Y amplía: “También hemos sido testigos,
como en el caso de Stuxnet, de un ataque
a una industria crítica. En esa oportunidad
se buscó por medio de una alteración física
destruir materialmente las turbinas de enriquecimiento de Uranio en Irán”.
Por su parte, Marcos Nehme, director de
Systems Engineer LatinAmerica & Ca-
17
2011
2015
Fue una de las series que anticipó la llegada de
PRISM, el programa de vigilancia de la NSA. En
la ficción, luego del ataque a las Torres Gemelas,
el experto en inteligencia artificial Harold
Finch construye una máquina para el Gobierno
estadounidense capaz de vigilar a cada ciudadano
y detectar ataques terroristas. Pero los riesgos
individuales son irrelevantes, así que crea un
escuadrón para salvar a las víctimas anticipadas
por su dispositivo. Todo cambiará cuando surja
otro sistema similar que vigilará a todo el planeta,
pero con fines no tan nobles.
Esta serie tiene como protagonista a Patricia
Arquette, la reciente ganadora de un premio
Óscar. Su personaje lidera un grupo de expertos
informáticos del FBI que resuelven crímenes
relacionados con la tecnología. Los delitos
siempre se realizan dentro de los Estados
Unidos, pero muestran las técnicas de ataque
cibernéticas. Y se adentran en el submundo de
los hackers de sombrero blanco (los buenos) y
los de sombrero negro (delincuentes), la web
profunda y las amenazas informáticas.
PERSON OF INTEREST
CSI: CYBER
julio 2015
PERSPECTIVA
SEGURIDAD
PUNTO DE VISTA
lenciosa han desarrollado tanto su arsenal
como la experiencia en atacar y ‘exfiltrar’
información”. De hecho, en 2010, Kaspersky Lab detectó “El Machete”, un malware
creado por usuarios hispanoparlantes que
afectó principalmente a países latinoamericanos, como Venezuela, Ecuador y Colombia. Esta alimaña informática se distribuía
mediante spear phishing y tenía por objeto
robar información empresarial.
1939
Alan Turing descifra Enygma, la máquina con
la que los nazis encriptaban los mensajes
telegráficos durante la Segunda Guerra. Fue el
primer caso de “hackeo” bélico.
1971
Los estadounidenses John Draper y Joe
Engressia inician la cultura hacker. Modifican
un silbato que venía en los cereales Captain
Crunch para emitir un tono a 2600 Hz, la
frecuencia de la telefónica AT&T, y hacer
llamadas gratuitas.
1981
Ian Murphy accede a las computadoras de
AT&T y las modifica para que los descuentos
para llamadas nocturnas se apliquen durante
el resto del día. Fue el primer hacker apresado.
“A diferencia de lo que ocurría hace
años, cuando el fin principal era
causar daños al sistema operativo,
hoy la mira está puesta en la
ganancia financiera”.
NELSON BARBOSA
Symantec
1988
El Congreso de los EE.UU. dicta el Acta de
Abuso y Fraude de Computadoras.
1996
Este año hubo 250.000 intentos de robo al
Departamento de Defensa, 65% de ellos
exitosos.
2003
Se funda el colectivo hacker Anonymous.
2009
Los EE.UU. crean la agencia USCYBERCOM,
una división de sus fuerzas armadas que actúa
contra ataques digitales.
2010
El gusano Stuxnet infecta miles de
computadoras Windows de todo el mundo, en
especial de Irán.
pág.
julio 2015
18
“Hay investigaciones que revelan
que muchos fabricantes no están
al día respecto de los temas de
seguridad”.
LUKAS ALARCÓN
Websense América Latina
2011
Nace otro colectivo hacker: LulzSec. Si bien
se crea como un grupo de protesta contra
empresas de entretenimiento (Sony, Nintendo,
Fox), luego se dedica a explotar objetivos
gubernamentales.
2013
LulzSec “hackea” el sitio del Senado
estadounidense. Ataca también el Pentágono,
la CIA y el FBI.
2014
Sony Pictures recibe un ataque cibernético
del Gobierno de Corea del Norte para evitar el
estreno de la película The Interview, donde se
satiriza la imagen del presidente norcoreano.
2015
Barack Obama pide una actualización del Acta
de Abuso y Fraude de Computadoras para
combatir el cibercrimen.
“El mercado de la
Ciberdelincuencia-as-a-Service
está avanzando rápidamente,
incluso existe competencia entre
los proveedores de malware, y, por
ende, hay constante innovación”.
MARCOS NEHME
RSA América Latina & Caribe
EL BOTÍN
El objetivo de los delincuentes cibernéticos es
capturar información que pueda traducirse
en dinero, como cuentas bancarias y números
de tarjetas de crédito, o datos de acceso a sistemas de empresas. “La motivación detrás de
estos ataques dirigidos, que suelen atribuirse a la ciberguerra, es permanecer el mayor
tiempo posible en los sistemas infectados, ya
que eso representa más dinero y mayor acceso
a información clasificada”, se explaya Ignacio
Pérez. En tanto su colega Nelson Barbosa, de
Symantec puntualiza: “A diferencia de lo que
ocurría hace años, cuando el fin principal era
causar daños al sistema operativo, hoy la mira
está puesta en la ganancia financiera lograda
tras los ataques”.
Los sectores de la industria más buscados
por los atacantes durante 2014, según el
Symantec Internet Security Threat Report,
fueron comercio (59%), finanzas (23%), software (10%), salud (2%) y gobierno (2%). El
dato más capturado –69% de los casos– fue
el nombre real de los usuarios afectados. Le
siguieron los números de documentos o seguridad social (45%), domicilios (43%), datos financieros (36%) y fechas de nacimiento
(35%). Evidentemente, el año pasado, el objetivo principal del cibercrimen fueron los
consumidores finales.
TODOS EN LA TRINCHERA
La ciberguerra no distingue objetivos civiles
de objetivos bélicos: los usuarios hogareños
y sus equipos también están en peligro. “El
usuario cae en la trampa en el momento
en que trata de obtener información con
rapidez, haciendo sus tareas cotidianas o
disfrutando del contenido en línea sin prestar demasiada atención. Por ejemplo: puede
descargar una aplicación bancaria fraudulenta donde ingresa la información del banco verdadero”, grafica Barbosa. También
puede bajar algún archivo falso e instalar,
sin saberlo, un malware que convierta su
Por Guillermo Marro
PERSPECTIVA
HISTORIA DE
UN FENÓMENO
EXPERTO EN SEGURIDAD TI
PRAGMA CONSULTORES ARGENTINA
Dominación política,
en clave cibernética
Por lo que se lee y se escucha en estos días
podemos asumir que los países más grandes
del planeta están invirtiendo gran cantidad
de recursos públicos en ciberseguridad. Es
un tema que les preocupa. Y mucho. China es uno de los que lleva la delantera con
presupuestos billonarios, pero los EE.UU.
no están muy lejos. Del resto, no hay datos
oficiales precisos, pero se estima que Rusia
e Inglaterra se encuentran en el mismo orden de magnitud. Aun países de menor peso
geopolítico, como Irán, apuestan fuertemente a guarecerse, motivados por incidentes
como Stuxnet.
El principal objetivo de estas políticas suele
ser proteger la infraestructura crítica del país
a la vez que fortalecer la habilidad de penetrar el perímetro digital y los activos claves
de otros países considerados enemigos. Pero
también existen objetivos “no declarados”. Es
en este último punto donde se generan las
mayores controversias, porque la línea que
separa un Estado amistoso de uno hostil es
cada vez más difusa: de hecho, los objetivos
de espionaje digital de los países líderes no se
limitan a los supuestos adversarios políticos,
sino que se extienden a, prácticamente, cualquier país del orbe. Más aún, los objetivos no
son puramente militares o políticos, sino que
el espionaje digital es masivo e indiscriminado, tal como denunció Eric Snowden. Así, si
la privacidad de nuestras computadoras está
en jaque, se debe más bien a las actividades
de espionaje masivo e indiscriminado que
ejercen algunos países más que a la voracidad comercial de las empresas dedicadas al
marketing digital.
Otra variable que define el mapa geopolíticocibernético actual es que, además de los abultados presupuestos, los países dominantes
cuentan con la capacidad de coaccionar legal-
En el pasado, fueron los
ejércitos y el poder de
fuego. Hoy, el grado de
dominación entre países lo
definen los ciberescuadrones
estatales y su capacidad
de intrusión digital. Cuando
la vulnerabilidad de la
información atenta contra la
soberanía digital y económica.
mente a las más grandes empresas de tecnología. Esto les permite un acceso ilegítimo a
premisas de sus clientes en todo el mundo,
casi siempre mediante backdoors no documentados en manuales oficiales.
En este nuevo orden mundial de cibermilitarización, el panorama para los países emergentes parece ser desolador. Y por varias
razones. En primer lugar, por la ignorancia
y la subestimación de las capacidades cibernéticas de los Estados dominantes: esto impide crear conciencia en la dirigencia política
acerca de la necesidad de legislar y aprobar
cambios presupuestarios que fortalezcan sus
capacidades para proteger el acceso a sus activos de información más críticos. En segundo
lugar, por la falta de desarrollo tecnológico
propio que garantice la operación confiable
de tecnología base en sistemas críticos. Aun
los sectores de gobierno más sensibilizados
están obligados a confiar ciegamente en empresas como Microsoft, Intel, AMD, CISCO
y tantas otras que, como se mencionó antes,
son maniatadas legislativamente para brindar información restringida a las agencias
dominantes. En tercer lugar, por la falta de
programas académicos en universidades
nacionales de formación en seguridad de la
información. Finalmente, en cuarto lugar,
por las conocidas limitaciones que tienen los
Estados en competir con salarios del mundo
privado, lo que dificulta aún más el reclutamiento de personal calificado para integrar
los cuerpos de ciberdefensa nacional.
En este contexto, la brecha de recursos y
conocimientos entre países dominantes y
dominados es progresivamente cada vez
más acentuada. La ciencia clasificada aventaja significativamente a la no clasificada en
aspectos esenciales para la protección de información tales como la criptología. El nivel
de sofisticación operativa en ciberseguridad
de algunas agencias como la NSA o el GCHQ
trasciende holgadamente cualquier esfuerzo
razonable en protección de información en
países de segunda o tercera línea. Ejemplo de
esta disparidad son los ataques de altísima
complejidad que estas agencias han perpetrado por años sobre componentes de hardware como memoria RAM, discos rígidos,
componentes esenciales de software como la
BIOS y hasta sistemas SCADA. Ante ellos, la
mayoría de los mortales nos encontramos
resignadamente indefensos.
La concienciación de la clase política dirigente
es fundamental a la hora de revertir la brecha.
Ella es la que puede apalancar, desde las arcas
del Estado, el desarrollo de la soberanía digital
y su natural consecuencia, la independencia
económica. El rol de la ciencia y el de la academia son igual de importantes en este sentido.
Frente a este horizonte, lejos de la desazón,
conviene refugiarse en los consejos de uno de
los más grandes luchadores por la igualdad
que ha tenido la historia: Martin Luther King
Jr.: “Debemos aceptar la desilusión finita, pero
no debemos perder nunca la ilusión infinita”.
pág.
19
julio 2015
PERSPECTIVA
SEGURIDAD
“Por un lado, el atacante debe tener la
intención de generar un impacto crítico
y dirigido; y, por el otro, la víctima tiene
que ser un Estado. ¿Y si no están ambos
ingredientes? Pues no hay una guerra”.
IGNACIO PÉREZ
ESET Latinoamérica
“También hemos sido testigos, como en
el caso de Stuxnet, de un ataque a una
industria crítica. En esa oportunidad se
buscó por medio de una alteración física
destruir materialmente las turbinas de
enriquecimiento de Uranio en Irán”.
DMITRY BESTUZHEV
Kaspersky Lab Latinoamérica
pág.
julio 2015
20
men en sus casas, dónde comen y en qué lugar hacen las compras. Además, las cámaras
y los micrófonos de los equipos habilitan el
espionaje físico y su registro en grabaciones”,
alerta Bestuzhev.
A todo esto hay que añadir una nueva tendencia: la Internet de las Cosas (o IoT, por
su sigla en inglés), que propone conectar a
la Web casi cualquier equipo electrónico. Este concepto tiene varias ramificaciones: la
casa inteligente, donde se conectan los servicios del hogar; los autos inteligentes, que
obtienen información on-line para asistir al
conductor; y hasta las ciudades inteligentes
o smartcities, donde todos los servicios (semáforos, suministro de servicios públicos,
iluminación vial, etc.) tienen enlace permanente con Internet. Esto implica que un ataque cibernético podría poner en jaque a una
población entera, alterando sus sistemas críticos y librando una verdadera ciberguerra.
“Cada dispositivo podrá generar posibilidades de ataques distintos. Por ejemplo, uno
puede conectarse a su sistema de cámaras
para espionaje y hacer públicos contenidos
de la vida particular. O cambiar la temperatura del aire acondicionado, arriesgando
la vida de las personas. E incluso modificar
las informaciones de los sistemas de los autos inteligentes, como el de los frenos, para
provocar un accidente”, grafica Barbosa. Por
su parte, Pérez señala otro flanco abierto:
“No hace mucho tiempo hemos sido testigos de una vulnerabilidad en los sistemas
de semáforos de algunas ciudades, lo cual
significa que un atacante puede controlarlos
a voluntad”.
LOS CASOS MÁS RESONANTES
SONY PICTURES
LOS HECHOS
En noviembre de 2014, y antes del
estreno mundial de la película
The Interview, producida por Sony
Pictures, un grupo de hackers
identificados como “Guardians of
Peace” atacó las computadoras de
la compañía. Los hackers paralizaron
los sistemas informáticos de Sony y
filtraron datos de la industria, registros
financieros y correos electrónicos
privados de ejecutivos de Hollywood.
LA MECHA
Protagonizada por James Franco
y Seth Rogen, la película cuenta,
en tono de comedia, la historia de
dos periodistas que tras conseguir
una entrevista exclusiva con el
líder norcoreano Kim Jong-un, son
reclutados por la CIA para asesinarlo.
Parece que la parodia disgustó al
líder norcoreano, y decidió evitar su
estreno.
EL ATAQUE
Los hackers utilizaron el phishing, una
estrategia donde se imita una página
web o un correo electrónico para que
el usuario, a simple vista, lo identifique
como real y de ese modo, el cibercriminal
recibe datos brindados por el usuario
de buena fe. “Es lo que les sucedió a
los empleados de Sony Pictures que
brindaron por mail sus ID de Apple. Los
atacantes corroboraron estos datos
en las redes sociales y en muchos
casos coincidían. De ahí en adelante, la
intromisión a los sistemas y la obtención
de información fue solo un trámite”,
explica Alarcón, de Websense.
LAS CONSECUENCIAS
El ataque generó la caída de las acciones
de Sony Pictures en la bolsa y 200
millones en pérdidas por no estrenar la
película. Casi un mes después, Corea del
Norte sufrió un misterioso ciberapagón
durante nueve horas el 23 de diciembre.
STUXNET
Considerado el malware más eficaz construido hasta el momento, este gusano,
capaz de espiar y reprogramar los controladores lógicos programables (chips
conocidos como PLC, por sus siglas en inglés), fue la primera arma
digital en ser utilizada con fines bélicos, y se sospecha que
fue creado por las agencias de inteligencia de los
Estados Unidos e Israel.
La historia es así: en 2010, Stuxnet infectó
un gran número de computadoras de
todo el mundo con sistema operativo
Windows, 60% de las cuales estaban
localizadas en Irán. El objetivo era
llegar hasta las plantas iraníes de
tratamiento de uranio. Su puesta
en marcha, además, habría
retrasado la carrera nuclear del
país musulmán. Esta bomba
digital se encuentra actualmente
desactivada y varias empresas
de seguridad informática ofrecen
herramientas gratuitas para
eliminarla.
Para Alarcón hay investigaciones que “revelan que muchos fabricantes no están al
día respecto de los temas de seguridad”,
añadiendo otra señal de alerta. Coincide
con él su colega Bestuzhev, quien define el
panorama como una verdadera pesadilla.
“Si se compromete una casa completamente equipada con diferentes dispositivos
IoT, la víctima no tendría otra opción que
mudarse o desmontar todos los artefactos
electrónicos que tenga”, ilustra el experto
de Kaspersky.
ESCUDO DEFENSIVO:
LA PREVENCIÓN
La pregunta que surge luego de este recorrido es: ¿existe algún modo de estar a salvo?
La respuesta es sí. A nivel personal, el referente de Eset recomienda, además, cambiar
con frecuencia las contraseñas, hacer copias
de respaldo, utilizar software de seguridad
actualizado y evitar publicar información
personal en las redes sociales.
Tratándose de empresas y organismos estatales, Nehme apunta: “Las organizaciones
deben emplear la inteligencia impulsada
por enfoques de seguridad y de prevención
del fraude, la cual puede operar en entornos
móviles y en la nube, y permite hacer un
mayor uso de análisis de comportamiento
y aprovechar las capacidades de protección
de los dispositivos inteligentes”. También
destaca que hacer una buena inteligencia en
cuestiones de seguridad informática permite “detectar un ataque de forma más rápida,
lo que reduce significativamente la ventana
de oportunidades del atacante y minimiza el potencial de
pérdida”.
Los autores van
desde ciberescuadrones de un Estado hasta grupos
“hacktivistas” y delincuentes virtuales.
Los fines son múltiples, pero las armas
cibernéticas, cada vez
más diversas y sofisticadas, son las mismas.
Todas las piezas están
dispuestas en el mismo
escenario: la ciberguerra es un peligro inminente. Mejor estar preparados.
PERSPECTIVA
equipo en un zombi de un ataque botnet
(red de robots que funcionan de manera
autónoma y remota). “En ocasiones, el consumidor final se usa como un punto de pasarela para llegar a comprometer las redes
o los sistemas confidenciales. El usuario a
veces trabaja para una institución que es el
blanco final o es el proveedor de ese blanco. En cualquier caso, siempre tiene alguna
conexión”, revela Bestuzhev, y remata: “Por
medio de una infección inicial del usuario
final, estos pueden expandir sus operaciones dentro de las redes confidenciales”.
El crecimiento de los equipos móviles,
como smartphones y tablets, es otra de las
luces rojas que perciben los expertos en seguridad informática. Para Alarcón, el riesgo
que encierran estos dispositivos es la menor
protección que poseen en comparación con
las computadoras de escritorio. Además, los
smartphones pueden perderse en la calle o
bien ser robados, y la información personal
o laboral que contienen, puesta al alcance
de terceros. “A través de los dispositivos
móviles, el atacante no solo puede robar la
información confidencial desde las redes del
blanco, sino también rastrear físicamente la
ubicación y los movimientos físicos de las
víctimas, monitorear cuánto tiempo duer-
pág.
21
julio 2015
PERSPECTIVA
SEGURIDAD
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
SEGURIDAD
IVÁN ARCE
“HAY QUE
GESTIONAR EL
RIESGO PARA
SABER DÓNDE
INVERTIR”
SOBRE LOS PELIGROS DE LOS ATAQUES EN LA RED Y PROPONE TANTO AL SECTOR PRIVADO COMO AL
PÚBLICO MEDIR LA MADUREZ DE LA SEGURIDAD DESDE EL DESARROLLO MISMO DEL SOFTWARE.
pág.
julio 2015
22
Desde 2012, Iván Arce dirige el Programa de
Seguridad en TIC de la Fundación Sadosky.
¿Su especialidad? Las capacidades tecnológicas en seguridad informática de las empresas
y del Estado. ¿Su objetivo? Lograr una mayor
interacción entre el ámbito académico y el
ámbito productivo. “Las compañías esperan
de nosotros la resolución de problemas de
seguridad y la generación de tecnologías que
puedan aplicarse rápidamente –detalla–. El
Estado tiene el doble rol de facilitar la oferta
y estimular la demanda, buscando soluciones
a problemas concretos. Se trata de armar el
mejor ecosistema en cada país, con desarrollo
local de herramientas de seguridad”.
–¿Qué sucede en el sector académico?
–En el mundo académico el tema de la seguridad TIC está menos desarrollado de lo que
podría, principalmente porque el objetivo del
investigador suele relacionarse más con otros
temas, como ingeniería de software. Pero es
posible que esto esté cambiando ahora que
todo es software y tecnologías de la comunicación, y todo se vuelve más vulnerable.
–¿Qué deben hacer las empresas para estar
más seguras?
–En el contexto de desarrollo de software, deben, primero, medir su madurez en seguridad.
Es decir, chequear cómo están en tecnología,
cumplimiento regulatorio, capacitación, seguimiento, etc. En paralelo, lograr que la problemática de seguridad esté instalada no solo
en los sectores técnicos, sino también en los
de toma de decisiones. Por último, conseguir
tener una visión global, definiendo cuál es el
adversario, de quién nos estamos resguardando, qué proteger. Es decir, gestionar el riesgo
para saber dónde invertir.
¿CIBERGUERRA?
“La visibilidad del problema de la ciberseguridad a nivel mundial es muy grande: trascendió lo técnico y llegó a lo económico, lo
político, al ataque entre Estados, a crímenes
informáticos y campañas activistas –detalla
Arce–. El tema dejó de ser una cuestión de
hacking individual”. Pero si bien el investigador reconoce la visibilidad que hoy alcanza,
afirma que estamos lejos de poder hablar
de una guerra propiamente dicha. “Guerra
cibernética me parece un término antojadi-
zo y discutible. Hay Estados que llegaron a
definiciones propias, pero el organismo que
determina qué constituye un conflicto armado y cómo se procede, la ONU, no ha emitido
palabra”, aclara.
“Ingresar en un sistema y robar información
no es guerra cibernética: debe haber daño físico e involucrar Estados en su expresión militar, o sea fuerzas armadas –enfatiza–. Lo más
cercano a esto es el ataque usando un gusano
diseñado para afectar la central de enriquecimiento de uranio de Irán, en una operación
encubierta que usó un medio informático
para causar un efecto físico”. Y aclara, para
distinguir: “En las luchas armadas hay acciones referentes a la tecnología, pero no son el
conflicto; y lo que ha revelado Snowden, por
ejemplo, tiene más que ver con espionaje que
con una guerra”.
–En su experiencia de conocimiento a nivel
internacional como parte del Centro de Diseño Seguro de Software, ¿cómo ve la situación a escala regional?
–El grado de dependencia y de penetración
tecnológica en cada sociedad es distinto, y
aún hoy no hay estadísticas oficiales sobre
ataques a la seguridad informática. Lo que
existe y guía la toma de decisiones son estadísticas privadas, por eso es complicado
hablar de una situación regional. Colombia,
Brasil, Uruguay y la Argentina, individualmente, tienen más desarrollado el estudio de
la problemática y han implementado algunas medidas: la ley de protección de datos
informáticos y el ICIC (Programa Nacional
de Infraestructuras Críticas de Información
y Ciberseguridad) en la Argentina; en Brasil
hay una iniciativa fuerte para atender esta
problemática en el contexto de las fuerzas
armadas y de una oficina que depende de la
presidencia; y en Colombia también se está
haciendo un esfuerzo interesante.
–En la región, ¿hay trabajo en conjunto entre los países?
–No mucho. Sí a nivel estatal, en el contexto
de la UNASUR y el CICTE (Comité Interamericano contra el Terrorismo) de la OEA,
que tiene bajo su órbita también el tema de la
ciberseguridad. Pero aún falta mucho trabajo
de los países entre sí.
La investigación conjunta sería interesante para generar conocimiento propio que atienda
la problemática regional, que no es la misma
que la de otras zonas.
–¿Qué falta desarrollar?
–Para que un país tenga un nivel de madurez
respecto de esta problemática, debe existir un
El checklist de Iván:
Más allá de las soluciones que se
pueden comprar −como antivirus,
firewalls, barreras−, hay que poder
tener herramientas para investigar los
distintos productos y determinar la
capacidad de seguridad del software
propio.
Medir la madurez: chequear
cómo está la empresa en tecnología,
cumplimiento regulatorio, capacitación,
seguimiento, etc.
Lograr que la problemática de
seguridad esté instalada no solo en los
sectores técnicos, sino también en los
de toma de decisiones.
Tener una visión crítica del
desarrollo y la gestión del software,
fundamentada con datos concretos,
no con marketing de empresas.
La ciberseguridad debe mejorar la
organización.
Es mil veces más efectivo prever la
seguridad desde el inicio del desarrollo
y no generar parches posteriores
Lograr tener una visión global,
definiendo cuál es el adversario, de
quién nos estamos resguardando, qué
proteger. Es decir, gestionar el riesgo
para saber dónde invertir.
Antes que prohibiciones, es clave la
prevención. Que el área de TI prohíba
usar pendrives o “bajar adjuntos” de
un correo electrónico es sinónimo
de fracaso, porque es una solución
temporaria. La clave es gestionar el
riesgo, minimizarlo, no aplicar paliativos.
ecosistema sustentable, que no dependa del
financiamiento estatal. Esto implica demanda
interna y exportaciones de seguridad al resto
del mundo; lo que se gasta en seguridad TIC
es más de 70.000 millones de dólares, sin incluir presupuestos reservados de Gobiernos.
Hay decenas de miles de empresas dedicadas
al sector, más de mil que facturan arriba de
10 millones de dólares o más en el mundo. Y
la mayoría no son locales en los países. En la
región, en general, atender la problemática de
seguridad TIC de manera sistemática implica
necesariamente comprar tecnología importada, llevada a cabo por otro y sin conocimiento de cómo funciona. Hace falta desarrollar
un sector productivo local en cada país, con
investigadores y practicantes del sector académico que hagan soluciones innovadoras,
que sea un ecosistema local con mayor independencia. Esto sería menos costoso y más
confiable.
–¿De qué depende que la ciberseguridad
tenga más peso en la agenda TIC?
–En los países productores de tecnología y
propiedad intelectual, el tema de la seguridad
TIC alrededor de estos bienes es más relevante
que en otros, está más en la agenda pública,
como el caso de Sony y los ataques de Corea
del Norte. Pero, en la región, un ataque a una
empresa privada es inimaginable que se tome
como un ataque entre países. Cada región tiene su particularidad.
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EL DIRECTOR DEL PROGRAMA DE SEGURIDAD EN TIC DE LA FUNDACIÓN SADOSKY DE ARGENTINA, ADVIERTE
CIBER SECURITY EMPRESARIA
PERSPECTIVA
ENTREVISTA
GUSTAVO GÓMEZ, GERENTE GENERAL DE GIRE
“LA INNOVACIÓN
SE CONSTRUYE DESDE
ADENTRO DE LA COMPAÑÍA”
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a sentarse. Se escucha música de pájaros y
agua corriendo. Esquivando unas pelotas de
goma nos enteramos de que todos los empleados tienen un cronograma mensual de
clases de yoga y meditación. Bien Google,
pero zen. Y en Latinoamérica. Nuestro guía
e interlocutor es Gustavo Gómez, gerente
general de la compañía desde hace cuatro
años y parte fundamental de ella desde hace
21. “Cuando nació Gire no había mercado
o inversiones definidas, tampoco se sabía
cómo iba a evolucionar el negocio del procesamiento de recaudación. Pero siempre
se apostó a la innovación desde adentro”,
desliza al pasar. Y de pronto todas las piezas
–la fachada, el interior, la historia y el éxito–
comienzan a encajar.
El negocio más visible de Gire es Rapipago, el canal de cobranzas extrabancario que
factura 100 millones de pesos por mes y que
impulsa su crecimiento a razón de dos dígitos por año. Destino impensado para una
empresa que comenzó como un negocio de
oportunidad: fruto de la sociedad de tres entidades financieras (Santander Río, HSBC y
Citibank), Gire nació en 1991 para dar solución a las necesidades de recaudación de las
telefónicas recientemente privatizadas, pero
luego evolucionó a partir de innovaciones
que transformaron el modelo de cobranzas.
La compañía estimuló y potenció en la Argentina la introducción del código de barras
en las facturas, el pago telefónico de servicios
con tarjeta de crédito y, más recientemente,
GIRE, LA COMPAÑÍA DUEÑA DE RAPIPAGO, NACIÓ HACE MÁS DE DOS
DÉCADAS COMO UNA EMPRESA DE OPORTUNIDAD. HOY FACTURA
MILLONES Y CRECE A RAZÓN DE DOS DÍGITOS POR AÑO, GRACIAS A
UNA FILOSOFÍA DE NEGOCIOS CASI ONTOLÓGICA: LA INNOVACIÓN
DESDE ADENTRO. EN DIÁLOGO CON PERSPECTIVA, GUSTAVO GÓMEZ,
SU GERENTE GENERAL, NOS CUENTA CÓMO PLANEA TRIPLICAR
LAS GANANCIAS DE LA COMPAÑÍA EN SEIS AÑOS Y DESCRIBE LA
ACTUALIDAD DE LA INDUSTRIA DEL PROCESAMIENTO DE PAGOS EN
LATINOAMÉRICA.
la factura electrónica. En este contexto, la
formación TI de su gerente general no es una
rareza, sino un desprendimiento natural de
su core business. “La compañía tiene un perfil
muy tecnológico-operativo que viene acompañando la transformación de la industria
bancaria desde hace 20 años –asegura Gómez–. Y hoy los negocios de los bancos están
consustanciados con la tecnología”.
–El negocio más fuerte de la compañía es
Rapipago, el gran canal de cobranzas extrabancario. ¿Qué otras soluciones ofrecen?
–La compañía empezó ofreciendo un servicio de outsourcing que sigue hasta hoy: es el
SRP, Soluciones de Recaudación y Pago. Esta prestación está orientada a empresas con
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Llegamos al lugar de nuestra
cita. Entre el incesante circular de transeúntes y el bullicio
de motores y bocinas, nada
anticipa lo que vamos a descubrir traspasando la fachada setentosa del
edificio donde se llevará a cabo la entrevista.
Entramos al ascensor, y ocurre la magia: en
un subir de diez pisos nos teletransportamos… ¿A Silicon Valley? No. A través de
la ventana confirmamos que seguimos en
Buenos Aires, aunque la ambientación del
Centro de Entrenamiento de Gire, la firma
líder en procesamiento de información y
soluciones de cobranza y pago, nos sigue
ubicando en otro lugar. Hay colchonetas en
el piso y sillones multicolores que invitan
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PERSPECTIVA
operatorias complejas y millones de clientes,
y la idea es simplificarles todo el proceso de
conciliación, administración e imputación
de pagos. Somos como una interfaz entre
el sistema financiero y la empresa. Después
tenemos un call center especializado en operaciones inbound de pago telefónico con
tarjetas de crédito; empezamos con personas atendiendo los teléfonos, hoy está todo
ciento por ciento automatizado. Otro servicio es el de factura electrónica: transformamos los datos del cliente en un documento
virtual validado legalmente que puede ser
luego enviado como imagen a un e-mail o
smartphone.
–En un contexto que tiende a la bancarización y a la virtualización de las operaciones, ¿cómo ven el futuro?
–La tecnología para reemplazar por completo el efectivo ya existe, pero no se concreta en
la región por una multiplicidad de factores:
los vaivenes económicos, la informalidad de
la economía y la flexibilidad que ofrece el
pago presencial son algunos de ellos. En este contexto, una red de cobranza presencial
sigue siendo útil. Sin embargo, estos factores en algún momento van a variar y nos
estamos preparando para cuando llegue esa
instancia.
–¿Y de qué manera?
–Innovando desde adentro: buscando la
reconversión y nuevos productos. En estos
tópicos venimos invirtiendo la mayor parte
de nuestra energía. Y en esa línea armamos
Girex3, un gran plan de negocio que tiene
como meta triplicar el EBIT (earnings before interest and taxes) de la compañía en el
transcurso de los próximos seis años buscando mayor eficiencia, gastando más inteligentemente y generando nuevos negocios.
–¿Qué factores te ayudaron a determinar
esa proyección de crecimiento?
–Hay muchas oportunidades. Por un lado,
la compañía arrancó con una política de
adquisiciones. También hay un potencial
enorme en el mundo “individuos”: a través de Rapipago atendemos a más de seis
millones de personas por mes, usuarios
que no sabemos quiénes son, pero que podemos convertir en clientes. Creamos un
programa de fidelización del que ya tenemos 400.000 socios. Por otro lado, estamos
trabajando en nuevos productos, como
Rapitrámite, por el cual las personas van a
poder dejar en la sucursal documentación
para completar un trámite, por ejemplo,
un cambio de domicilio. En paralelo nos
encontramos conversando con el sistema
bancario para ampliar los servicios de la
red de cobranzas y transformarla en una
corresponsalía bancaria, es decir, que las
personas puedan presentar allí los papeles
para pedir un préstamo o abrir una cuenta,
extraer dinero o hacer depósitos. Incluso,
es una opción inteligente para localidades donde no hay sucursales bancarias.
Y, además, estamos buscando expandir el
negocio a otros países de Latinoamérica,
como Uruguay, Perú o Colombia. Aunque
existen servicios de cobranza similares, tenemos mucho para ofrecer a los sistemas
financieros y bancarios de los países de la
región, ya que contamos con las mejores
prácticas de compliance, antilavado, siste-
mas y tecnología worldclass.
–Todos estos desafíos requieren un importante desarrollo y soporte del área de
Sistemas, ¿cómo se están preparando?
–Venimos trabajando mucho en profesionalizarnos aún más, lo que significa adoptar
las mejores prácticas para el negocio. Hace
unos años, con Pragma realizamos un trabajo de alineamiento a la 4609, la normativa
que siguen los bancos para estructurar sus
áreas de Sistemas y esto nos preparó, por
ejemplo, para nuestro proyecto de corresponsalía bancaria. También, hace cuatro
o cinco años implementamos la primera
versión de Exadata de Oracle en la Argentina, una tecnología que brinda un mismo
concepto de hardware y software, y que nos
permitió alcanzar mayor productividad
y eficiencia. Estamos también migrando
a Dynamics, de Microsoft. Además, dos
años atrás, implementamos un sistema de
contingencia basado en el de cómputos de
las telefónicas.
–¿Están haciendo algo de Big Data?
–Sí. Partimos de la base de que tenemos muchísima información: millones de registros
de pagos realizados durante dos décadas por
millones de personas. El tema es cómo podemos aprovecharla para mejorar prestaciones
o extraer tendencias. Estamos trabajando al
respecto con los investigadores y analistas de
Pragma en un proceso que nos entusiasma
mucho.
CRECER DESDE ADENTRO
Entre sus fortalezas como líder, Gómez
menciona el vínculo estrecho con los clien-
tes, el trabajo por objetivos y la experiencia
en la evolución de la empresa. Pero destaca
una en particular: su formación en coaching
ontológico. “Me enseñó a escuchar, a mantener una buena conversación, a parar la
pelota cuando es necesario”, afirma. Esta disciplina sostiene que las personas y
organizaciones pueden transformarse y
operar con mayor creatividad y protagonismo revisando sus formas de hacer. Una
filosofía que tiene mucho que ver con la
manera en que Gire ha encarado, desde
siempre, su evolución en los negocios: en
materia de oportunidades, no se trata de
buscarlas afuera, sino en el interior de la
compañía. “Tenemos la mirada puesta en
la reconversión permanente del negocio y
en la búsqueda de nuevos productos –afirma Gómez–. Y confiamos en nuestra gente
para innovar. Por eso construimos una incubadora interna que nos alimenta de ideas
permanentemente”.
El postulado por el cual “se mira para adentro” pareciera que en Gire se aplica en todos
los niveles. Así lo demuestra su gerente general, quien antes de ocupar su puesto actual
recorrió todas las áreas de la compañía: “Fui
15 años gerente comercial, y antes de convertirme en gerente general, estuve haciendo un
máster interno en el que fui haciéndome cargo, sucesivamente, de todas las actividades.
Fue una experiencia que me ayudó mucho a
entender el aporte de cada cual al negocio.
Con esta información, hicimos un mapeo del
impacto y construimos un cambio de política
que nos permitió estar más alineados para los
desafíos que se avecinan”.
“La tecnología para
reemplazar el pago en
efectivo ya existe, pero la
gente sigue prefiriendo ir a
pagar personalmente”.
“No vamos a triplicar
nuestro volumen haciendo
más de lo mismo, sino
generando nuevos
negocios”.
GIRE EN SÍNTESIS
GUSTAVO GÓMEZ
• Su empresa insigne, Rapipago, cuenta con
3000 locales de atención al público, mueve
10.000 millones de pesos mensuales y
atiende a 6 millones de personas por mes:
es la red transaccional más importante del
país a nivel presencial.
• A través de sus servicios a grandes
empresas, mueve 30.000 millones de
pesos electrónicos por mes.
• Además, es la empresa líder en el
mercado de transacciones y facturas
electrónicas.
• Tiene dos edificios corporativos (en
Buenos Aires) y otras seis sedes (ubicadas
en Rosario, Tucumán, Córdoba, Mendoza,
Neuquén y Resistencia).
• Integran su equipo 750 personas, 110 de
las cuales forman parte de las áreas de
Sistemas y de Seguridad Informática.
Apodo: “El Negro”.
Edad: 56 años.
Fecha y lugar de nacimiento: 30 de
octubre de 1958, Buenos Aires.
Domicilio: Parque Patricios. “Se viene
mudanza para Caballito”, anticipa.
Familia: Casado, dos hijos.
Formación: Es licenciado en Sistemas,
pero también cursó Sociología, realizó un
posgrado en Coaching y estudió Paisajismo.
“Soy apasionado de un montón de cosas y
lo disfruto”, aclara, por si hacía falta.
Un lugar en el mundo: Viena, Austria.
Programa de fin de semana: Viaje a Gesell
con María Rosa, su mujer.
Hincha de: Boca. “Estoy escribiendo un libro
sobre la pasión bostera”, anuncia.
Un libro: La confianza inteligente, de
Stephen Covey.
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PERSPECTIVA
ENTREVISTA
Todas y cada una, sean chicas o grandes,
comparten una obsesión. Hablamos de empresas (¡obvio!) y de los desafíos que para
ellas representa, en diferentes momentos de
su vida, la arquitectura de negocios, aplicativa y tecnológica. En las grandes, los interrogantes surgen tras un proceso de fusión
o una regionalización: ¿Qué cosas mantener
y cuáles apagar? ¿En qué grado ayudan los
sistemas actuales a la estrategia global? ¿Se
cumplirán los objetivos? No desesperes: lo
hemos visto antes, y en esta nota te vamos a
relatar nuestra experiencia.
En la otra punta de la cadena (o, en realidad,
más hacia el centro), están las empresas medianas que, hasta hace unos años, veían a la
arquitectura empresarial (AE) como un lujo,
algo que solo podían permitirse las Fortune
1000 y no ellas. ¡Craso error! Por suerte, este
prejuicio se está derribando y son cada vez
más las organizaciones de este tamaño que
recurren a un arquitecto. ¿El objetivo? Hacer
planes a mediano y largo plazo que les aseguren una infraestructura capaz de absorber
el rápido crecimiento y sentar las bases para
la prosperidad.
PENSANDO EN GRANDES
Las que juegan en las ligas mayores no suelen
considerar las implicancias operativas que se
originan cuando se adquiere una nueva empresa o se regionalizan filiales que operaban
de forma individual. Por lo general, las fusiones se producen por la necesidad de contar
con un producto o servicio atractivo, para
adquirir más mercado o, simplemente, para
contar con una base de clientes; mientras que
las regionalizaciones persiguen el objetivo de
abaratar costos y adoptar una estrategia global con un fuerte control de la casa matriz.
Difícilmente, mientras suceden estos procesos, se repara en cómo el “nuevo” negocio
encaja en la organización y cómo se logrará
la integración tecnológica. Así, esta presión
(¡cómo no!) recae en el departamento de TI
y va acompañada de extensas discusiones
sobre qué procesos, aplicaciones y tecnología son superiores (hemos visto procesos de
adquisición que tardaron hasta 30 meses en
ponerse de acuerdo sobre este punto). Y es
en estos momentos cuando recurrir a la AE
se vuelve indispensable tanto para definir la
estrategia de gobierno como para establecer
principios y estándares que permitan al negocio tener una visión centralizada. ¿Cómo
se logra? Supongamos, por ejemplo, que
quisiéramos trabajar sobre la arquitectura
aplicativa. Hemos constatado que, no bien se
produce la adquisición o regionalización de
una gran empresa, se da inicio a un proyecto
comúnmente denominado “racionalización
de aplicaciones” (este tiene como fin evitar
que exista más de una aplicación para resol-
ARQUITECTURA EMPRESARIAL
A DOS PUNTAS
ver la misma funcionalidad). Un primer paso
es relevar la arquitectura baseline con la que
se cuenta y realizar un análisis de la “salud”
de cada una. Luego, se decide cuáles son las
que van a sobrevivir en un horizonte de cinco
años. Finalmente, se hace un roadmap para
asegurar que la salida de una aplicación no
impacte en ningún servicio de negocio. Y
voilà. Discusión resuelta.
Y LAS CHICAS, ¿QUÉ TAL?
Recientemente estuvimos trabajando en
empresas de hasta 200 empleados. Y todas
comparten determinados rasgos: generalmente, la cultura es familiar o de nuevos emprendedores, no creen en procesos rígidos,
su presupuesto es limitado y cuentan con
escasos especialistas. Cada decisión que se
toma relacionada con negocios, aplicaciones
o tecnología puede impactar sobremanera
afectando su subsistencia como compañía.
Por este motivo, creemos que la arquitectura empresarial puede aportarles también
mucho valor. De ahí que en estas empresas
la estrategia no pasa por implementar todo
un framework de AE, pero sí por incorporar
ciertas prácticas que ayuden en la toma de
decisiones. Así, el primer paso es relevar el
modelo de negocios baseline y ver cuál es la
visión a futuro en un horizonte de tres años
(este lapso suele ser el más tardío para este
tipo de organizaciones). Esta etapa de trabajo
en general es breve y se realiza con los dueños
de la empresa, que son los conocedores del
negocio. Luego entramos en la arquitectura
de aplicaciones, identificando qué procesos
de negocio están automatizados y cuáles se
desarrollan sin la ayuda de una herramienta
(suele haber una proliferación interminable
de planillas de cálculo). Una vez relevado el
baseline, pensamos en las aplicaciones a futuro, poniendo foco en las nuevas tecnologías
en la nube y en la integración tanto con partners como con proveedores. Finalmente, se
elabora el plan detallado de cómo llegar desde
nuestro actual ecosistema de aplicaciones al
futuro, teniendo en cuenta todas las restricciones de recursos y asegurando el menor
impacto posible en el negocio.
NOS QUEDAMOS CON LAS DOS
La AE es altamente recomendable para organizaciones de escalas totalmente opuestas.
Tanto para empresas grandes que por fusión
o regionalización necesiten redireccionar su
tecnología como para empresas pequeñas y
medianas, dado que es una oportunidad
para que el negocio ponga foco en lo que
importa: planificación estratégica, operaciones, automatización y tecnología.
LA ARQUITECTURA EMPRESARIAL
Nació a fines de los años 80 con
el objetivo de abordar la creciente
complejidad de los sistemas de TI y el
desparejo alineamiento con el negocio.
La forma más sencilla para entender el
valor que aporta la AE es compararla
con la arquitectura urbana: cada
sistema de una empresa equivaldría,
en una ciudad, a un edificio particular.
Así como la arquitectura urbana no
pretende normalizar todos los detalles
de cada edificio, la AE tampoco regula
todas las decisiones de diseño de
cada aplicación. Las regulaciones se
limitan a aquellas que promueven una
evolución sustentable, maximizando la
integración, la seguridad y procurando
un correcto dimensionamiento de
los servicios comunes. Los servicios
comunes de una ciudad, como los
hospitales, la red vial o el servicio de
agua corriente, equivaldrían en AE
a centros de servicio compartidos,
infraestructura de comunicaciones o
middleware SOA.
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
COLUMNA
GRANDES, CHICAS... TRATÁNDOSE DE EMPRESAS, LA ARQUITECTURA DE NEGOCIOS, APLICATIVA Y
TECNOLÓGICA, NO HACE DIFERENCIAS Y SEDUCE A TODAS CON IMPORTANTES VENTAJAS QUE NO
SON SOLO PROMESAS. LAS CLAVES DE UNA RELACIÓN DESTINADA AL ÉXITO.
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Por Javier Sebastián Apat
PRAGMA CONSULTORES ARGENTINA
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DRONES
TECNOLOGÍA AL SERVICIO
DE LA IMAGEN
LOS DRONES LLEGARON A LA INDUSTRIA DE ENERGÍA PARA APORTARLE IMÁGENES
EN ALTA RESOLUCIÓN, DATOS MÁS PRECISOS, MAYOR SEGURIDAD Y UN MEJOR
ACCESO A ZONAS ALEJADAS. UNA TENDENCIA DONDE TODOS GANAN.
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Cuando salieron los Google Glass, muchos
se preguntaron para qué podrían servir más
allá de lo divertidos que parecían esos anteojos con acceso a Internet. Algo similar sucedió con los primeros drones no militares
que comenzaron a aparecer en los últimos
años con fines comerciales. ¿Qué es un drone? Es un avión no tripulado de pequeñas
dimensiones y peso, similar a los utilizados
en aeromodelismo, impulsado por uno o
varios motores eléctricos que incorporan
la electrónica necesaria para posibilitar un
vuelo autónomo. Es posible montar sobre él
una amplia gama de sensores para obtener
datos de diferente tipo. Tanto el recorrido
del vuelo como la información recabada por
los sensores quedan resguardados para su
posterior análisis y auditoría.
Hoy, más allá de utilizarse para filmar desde
la altura (como se hace en estadios deporti-
REPASANDO VENTAJAS
El relevamiento de ductos con video de alta
resolución es una de las aplicaciones de los
drones que ya se están utilizando en Oil &
Gas. “Esto permite detectar la invasión del
área restringida a lo largo de la traza –puntualiza Sansano–. Tradicionalmente se realizaba mediante el vuelo de aviones tripulados
o inspecciones oculares terrestres. Con los
drones, el trabajo es más rápido, preciso, seguro y de menor costo”.
La inspección superficial de las instalaciones
para detectar fallas, necesidad de mantenimiento o vandalismo es otra de las aplicaciones
que se está viendo en el mercado. “Toda planta
de gas tiene, por ejemplo, un piloto de venteo que es inspeccionado periódicamente.
Hasta ahora, para hacerlo, se apagaba la
planta y se mandaba a una persona a
revisar. Ahora, eso mismo lo puede
hacer el drone, sin descontinuar los
procesos industriales”, puntualiza
Mariano Delbuono (director del
Estudio G&D, partner tecnológico de Pragma Consultores), especialista en el tema y dueño de tres
drones. Delbuono, quien arma sus
propios aviones en función de las
necesidades de la industria y brinda
con ellos el servicio al que Pragma
suma el análisis de la información
recogida y la toma de decisiones, destaca la
ventaja de contar con un dispositivo que se
maneja y monitorea a distancia. “Este tipo de
tecnologías también sirve para optimizar las
horas de los expertos. Enviarlos en un avión
al lugar del hecho es costoso y demora tiempo
(sobre todo si hay que resolver algo en cuestión de horas). En cambio hoy se puede enviar
PERSPECTIVA
vos o en conciertos multitudinarios), ya hay
industrias que están aprovechándolos para
optimizar procesos y ganar en velocidad y seguridad. Una de estas industrias verticales es la
de energía. “Si bien la movida es incipiente, la
búsqueda de una mayor eficiencia en costos y
una mejora en la seguridad, por ejemplo en las
destilerías, encuentra en el drone un dispositivo ideal, tanto para hacer tareas de recolección
de información como para el mantenimiento
o el descubrimiento de fallas de manera temprana”, comenta Mauricio Sansano, gerente de
Mercado Energía de Pragma Consultores.
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PERSPECTIVA
MERCADO DE ENERGÍA
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al drone a filmar mientras vamos llamando
al experto, que, cuando llega, se sienta en un
escritorio y analiza las imágenes recogidas”.
El entusiasmo en el equipo es palpable. Se los
escucha hablar de una gestión de superficiarios más eficientes y mapas topográficos de
excelente resolución. “Este dispositivo mejora la calidad de información a la que la
empresa accede –detallan–, ya que permite
hacer una topografía de altísima calidad que
no se lograba hasta hoy con las imágenes satelitales. Además, no nos olvidemos de que
el drone está manejado por una computadora, por lo que, a diferencia de una persona,
puede hacer varias tareas en simultáneo”,
remarcan. “Mientras filma imágenes en un
terreno, está haciendo un cálculo de altimetría para una traza, por ejemplo”.
La detección de contaminación es otro de los
usos de esta nueva tecnología. “Las imágenes multiespectrales se utilizan para poder
determinar el crecimiento de la vegetación,
de forma de inferir cómo es el suelo sobre
el que crece y evaluar si este se encuentra
afectado por la presencia de hidrocarburos o
sustancias contaminantes”, detalla el equipo
de especialistas de Pragma.
Otra ventaja es la posibilidad que tiene el drone de llegar a lugares remotos: “Algunos pozos están en zonas de muy difícil acceso –en
medio de la selva o en lugares inhóspitos– o
simplemente no se puede acceder a ellos por
conflictos sociales”, destaca Delbuono.
TIEMPO DE APRENDIZAJE
En este contexto, las áreas de operaciones y
producción de petróleo y gas son las que hoy
están más interesadas, coinciden los expertos. Son las que, precisamente, desarrollan
su negocio en campos abiertos, a lo largo de
LAS FORTALEZAS DEL DRONE
* Reduce el riesgo al reemplazar a
las personas en tareas peligrosas
(trabajos en altura o expuestos a altas
temperaturas)
* Mejora el tiempo de recolección
de la información para la toma
de decisiones: mientras el drone
recoge datos, alguien puede estar
recibiéndolos y analizándolos
* Mejora la calidad de la información:
las imágenes y los videos obtenidos
incorporan un gran nivel de detalle del
terreno por su alta calidad
* Aumenta el aporte en la reducción
de riesgos ambientales
* Permite el acceso a zonas
dificultosas, inhóspitas o con accesos
bloqueados
* Backup: Toda la documentación
lograda sirve de respaldo probatorio
(ante auditorías o hechos de
vandalismo), generando un backup
histórico de inspección
¿QUÉ DICE LA LEY?
En los Estados Unidos, la designación
de lugares para testear estas
tecnologías marca el principio de
la integración de los drones en el
espacio aerocomercial, un proceso
que el Congreso norteamericano
ha ordenado que suceda durante
2015. De acuerdo con un estudio de
la Association of Unmanned Vehicle
Systems International (AUVSI), esto
tendrá un impacto económico de
más de USD 13.600 millones en los
primeros tres años y el potencial de
crear 100.000 nuevos trabajos.
muchísimos kilómetros. A ellas les simplifica
el trabajo contar con un servicio de relevamiento y análisis de información que cubra
amplias superficies. “Si bien este servicio es
aún incipiente, hoy vemos que quien más se
acerca a consultar es la gente de instalaciones,
mantenimiento, producción, perforación y
medio ambiente”, señala Martín Patrici, de
Pragma. “En paralelo, también nos encontramos con empresas que no se animan a implementar estas tecnologías, porque no tienen el
conocimiento para hacerlo. Es en este punto
donde nosotros contamos con la capacidad
para investigar y desarrollar, y después trasladar esa experiencia a la industria”.
Consultados acerca del nivel de adopción
de esta novedosa herramienta en el equipo,
reconocen que, aunque ya se ven algunos
early adopters, resta mucho en el mercado
por aprender. “Estamos dando los primeros
pasos –señalan–. Como en todas estas cuestiones, hay una curva de adopción lógica”.
Y si bien el objetivo es que cada vez sean más
las empresas que lo adopten, advierten sobre el peligro de considerar que “el drone lo
soluciona todo”. Por el contrario, esta, como
cualquier otra herramienta, requiere un equipo de soporte y logística por atrás además de
otro de análisis que procese la información y
tome decisiones. “Hay mucha gente que piensa que con el drone ya tiene todo resuelto. Y
no es así. Por ejemplo, para hacer una topografía, hay que delimitar el lote y el área por
volar, y marcar el terreno que se sobrevolará
(lo que tiene que aparecer en la foto), y de eso
tomar las coordenadas y la altura. Después
se combina la imagen que se baja del avión
con la topografía de tanta cantidad de puntos, para llevar la imagen 2D a un plano 3D”,
explica Delbuono.
Para la industria petrolera, esta nueva tecnología aparece como disruptiva: el impacto de
implementar drones (con sus diferentes aplicaciones) puede ser clave para el desarrollo
de una explotación más limpia, más segura
y, también, más rentable.
DIÁLOGO ABIERTO CON EL MERCADO REGIONAL
FIDELIZAR Y
OPTIMIZAR
CLAVES DEL
NEGOCIO
ACTUAL
LA TECNOLOGÍA GANA TERRENO EN EL MERCADO ASEGURADOR, TANTO DESDE EL
PUNTO DE VISTA DEL POTENCIAMIENTO DEL NEGOCIO COMO DE LA FIDELIZACIÓN
CON LOS CANALES DE VENTA. LOS CIO DE SEIS COMPAÑÍAS REGIONALES NOS
CUENTAN ACERCA DE LA ACTUALIDAD DEL SECTOR.
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PERSPECTIVA
MERCADO DE SEGUROS
PERSPECTIVA
MERCADO DE ENERGÍA
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INNOVACIÓN EN ARGENTINA
En el caso del mercado asegurador argentino, Fernando Diaco, gerente de Sistemas
del Grupo Sancor Seguros, expresa que la
influencia de las nuevas tecnologías en la
cadena de valor del seguro está provocando cambios en los procesos tradicionales de
comercialización, tanto en el canal de productores como en los canales masivos de
venta: “Surgen clientes ávidos de consumir
servicios on-line en cualquier lugar y momento, explotando el uso de smartphones en
un entorno de conectividad 7x24”.
También en materia de fidelización, la tecnología se convierte en un factor clave: “Los
portales on-line, las soluciones mobile, las herramientas de segmentación, las campañas de
marketing y la plataforma BI son ejemplos
de uso de tecnología para fidelizar nuestro
cuerpo de ventas”. Para los asegurados, la
compañía cuenta con portales de autogestión para la tramitación on-line de diferentes
operaciones, soluciones móviles, redes sociales y tecnologías de CRM con información
360º del cliente. Puntualmente en tecnología
mobile, el Grupo Sancor Seguros les ofrece
a sus intermediarios “una aplicación que les
permite acceder desde distintos dispositivos
móviles a Point (Portal Integrado), que justamente integra las herramientas que el productor emplea en su labor diaria”, mientras
que los asegurados pueden hacer lo propio en
la plataforma Mis Seguros On Line.
Pero no solo los canales de comercialización
y los asegurados cuentan con tecnología
mobile: “Estamos desarrollando soluciones
móviles para la gestión de procesos internos de la compañía, como por ejemplo el de
inspecciones previas y de siniestros, donde
los inspectores gestionan las solicitudes en
sus smartphones o tablets en el lugar de los
acontecimientos”, concluye Diaco.
Siguiendo con el sector asegurador argentino, Diego Mañe, CIO Latin America de QBE
Seguros La Buenos Aires, señala: “Decidimos
llevar adelante la renovación de nuestra plataforma digital en pos de la satisfacción de los
clientes. Queremos estar donde ellos están y
sabemos que hoy en día todo se maneja desde
la pantalla de nuestros celulares. Por eso en
2014 desarrollamos una aplicación móvil para mejorar las experiencias de los asegurados
de Autoscoring y brindarles la posibilidad de
interacción con la aseguradora y sus servicios, en todo momento y desde cualquier
lugar”. Los clientes manifiestan su entusiasmo hacia la herramienta en forma cotidiana,
relata Mañe, y esto se ve reflejado en el índice
de descargas de la aplicación, que aumenta
mes a mes: “Todas sus funciones son de gran
utilidad para los usuarios, quienes valoran el
poder agilizar sus gestiones a través de sus
teléfonos móviles. Ahora nos encontramos
analizando incorporar nuestros productos
Hogar y QBE Travel Insurance (seguro de
asistencia al viajero) a esta aplicación”.
MASIVIDAD EN MÉXICO
La experiencia del mercado asegurador
mexicano respecto del impacto de la tecnología y la tendencia mobile es bastante similar
a la argentina. Así se desprende del análisis de
Mauricio Núñez, Country COO y director de
Operaciones para Seguros Generales de Zurich de México: “Las redes sociales y las aplicaciones móviles ayudaron a ofrecer información y servicios inmediatos a los clientes;
por ejemplo actualmente se instalan webcams
en los centros de reparación de automóviles
para informarles sobre el estado de la reparación o se utilizan sensores en los autos para
monitorear la forma de conducción”.
En los últimos años se experimentó en México un cambio en la oferta de seguros: se
hicieron accesibles a un número más amplio
de clientes, y la disponibilidad y la movilidad tecnológicas influyeron de tal forma en
ese sentido que hoy pueden cotizarse, por
ejemplo, seguros para automóviles a través
de aplicaciones y portales web de bancos, de
empresas de seguros y de agentes.
Respecto de la
importancia de la
tecnología en la fidelización de los asegurados y los canales de venta,
Núñez manifiesta: “Nos permite ofrecer
mayor información en menor tiempo para
agilizar la toma de decisiones que ayuden
a nuestros clientes a entender sus riesgos y
apoyarlos para mitigarlos. Buscamos construir una experiencia de usuario basada en
respuestas rápidas e información confiable
y transparente”.
También se encuentran muy orientados al
desarrollo mobile en Zurich, donde tienen
previsto crear un esquema para brindarles a
los clientes cercanía a través de redes sociales, campañas digitales y aplicaciones móviles
que permitan ofrecer un servicio diferenciado en el momento de la verdad: cuando
ocurre un siniestro. Respecto de los productores, se encuentran rediseñando procesos y
plataformas tecnológicas de acuerdo con las
necesidades planteadas en foros, buscando
así mejorar y ampliar la oferta de productos
y servicios electrónicos. Por último, en cuanto a los empleados, trabajan para brindarles
facilidad del servicio a través de procesos automatizados y herramientas operativas que
enfoquen el esfuerzo en la creación de valor
para clientes e intermediarios.
CHILE, DIFERENCIARSE POR EL
SERVICIO Y NO POR EL PRECIO
Veamos ahora la experiencia chilena. Desde
la aseguradora Mapfre de ese país, Marcela Morales Farías, gerente de Tecnología y
Procesos de la compañía, sostiene en primer
término, coincidiendo con sus colegas, que
la tecnología “es definitivamente una herramienta efectiva para potenciar el negocio, ya
que desarrolla plataformas rápidas y de acceso transversal, todo conjugado con políticas
de conocimiento de posibles clientes para
establecer productos más acordes a las necesidades reales”. Ahora bien, ¿el avance de la
tecnología genera nuevos canales de venta en
Chile? El usuario accede a herramientas para
cotizar, comparar, resolver dudas y comprar.
Además, puede ser identificado por parte
de procesos de inteligencia de negocio que
PERSPECTIVA
No pareciera posible pensar el mundo de hoy
sin los dispositivos móviles y sus aplicaciones. Todas las industrias exploran la manera
de sacarles el mayor provecho, y el seguro no
es la excepción. En México, Argentina, Perú,
Chile o Bolivia, los CIO coinciden en que
hoy el negocio del seguro se ha potenciado
con la tecnología y ha dado un salto cualitativo con las soluciones mobile. Sea para
conquistar y fidelizar clientes, para facilitar
la tarea de los productores intermediarios o
para optimizar el trabajo de los empleados
y generar un mejor clima interno, las herramientas y el software se multiplican y obran
milagros. Veamos en esta nota el diálogo
mantenido con seis compañías regionales
cuyos CIO nos relatan la actualidad del negocio y sus desafíos inmediatos.
“Estamos
implementando
en el corto plazo
una solución para
equipos móviles
Android llamada
“Asistencia
Móvil”, destinada
a los asegurados
de la compañía”.
“Estos canales mejoran la rapidez
de los procesos y la transparencia
de las condiciones. Como el
precio es una de las variables
de decisión de compra y las
herramientas de comparación
de productos resuelven ese
aspecto, temas como el servicio,
el posicionamiento de marca y la
seguridad de la compañía pasan
a ser determinantes y los nuevos
canales de comercialización
deben enfatizarlos”.
RÓMULO QUISPE
Gerente nacional
corporativo de
Sistemas
GUILLERMO RAMÍREZ
Vicepresidente de Soluciones
de Negocio Tecnológicas
MARCELA
MORALES FARÍAS
Gerente de Tecnología
y Procesos
“Un cliente que siente que su aseguradora
lo conoce bien, algo que se logra
procesando gran cantidad de información
e integrándola, que constata que los
servicios asociados a sus coberturas son
accesibles a través de varios medios
y que, además, recibe los productos
adecuados, siempre será fiel”.
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PERSPECTIVA
MERCADO DE SEGUROS
Según el último informe mundial
publicado por la compañía de
reaseguros Swiss Re, las ventas de
seguros de Latinoamérica y el Caribe
representaron casi el 4% de la
producción mundial en el 2014.
Publicado bajo el título World Insurance
in 2014: Back to Life, el informe indica que
el mercado asegurador tomó impulso
durante el último año. En este escenario,
los países de Latinoamérica y el Caribe
en conjunto sumaron ventas por 188.000
millones de dólares, lo que representó
el 3,94% de la producción mundial
(que asciende a 4.780.000 millones de
dólares).
México, individualemente, sumó ventas
por 27.242 millones de dólares en 2014,
lo que equivale al 0,57% a nivel mundial;
mientras que la producción de la Argentina
se ubicó en 15.845 millones de dólares,
alcanzando el 0,33%. Más atrás apareció
Chile (con ventas por 10.915 millones de
dólares, el 0,23%) y Perú (3577 millones
de dólares, que corresponden al 0,07%).
Bolivia fue incluida en el grupo de otros
países.
RANKING AMÉRICA LATINA
Ventas anuales
(en millones de dólares)
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1° México
27.242
2° Argentina
15.845
3° Chile
10.915
4° Perú
3577
Total de la región 188.225
Total mundial
4.778.248
% del PBI
1° Chile
4,2
2° Argentina
3,0
3° México
2,1
4° Perú
1,8
Fuente: Swiss Re, datos a junio 2015
enfocan y personalizan ofertas de acuerdo
con las necesidades particulares. De alguna
manera, el acceso a Internet y los dispositivos
móviles empujaron el desarrollo de canales
de venta orientados a personas más jóvenes
y con cierto conocimiento en nuevas tecnologías. “Estos canales mejoran la rapidez de
los procesos y la transparencia de las condiciones. Como el precio es una de las variables
de decisión de compra y las herramientas de
comparación de productos resuelven ese aspecto, temas como el servicio, el posicionamiento de marca y la seguridad que proyecta
la compañía pasan a ser determinantes, y los
nuevos canales de comercialización deben
enfatizarlos”, reflexiona Morales Farías. Con
la incorporación de la tecnología al proceso
de fidelización, por un lado, se tiene acceso
a una gran cantidad de información, y por
otra parte, pueden ofrecerse productos y servicios en cualquier lugar, o, mejor dicho, en
el lugar correcto. “En consecuencia, contar
con buenos canales tecnológicos orientados
al cliente y gestionar la información de manera personalizada ayuda a mantener una
comunicación fluida y sobre todo oportuna.
Sin embargo, en nuestra experiencia, uno de
los elementos más significativos de fidelización consiste en tener un sistema de entrega
de productos y servicios verdaderamente
personalizados”, explica la ejecutiva. “De acá
en adelante –precisa Morales Farías–, queremos continuar en el camino digital, ganando
espacio con comercio electrónico en nuevos
nichos de mercado, y expandir la venta digital a más productos, facilitando la compra en
cualquier dispositivo móvil”.
PERÚ, LA TECNOLOGÍA
QUE FIDELIZA CLIENTES
En sintonía con sus pares también se manifiesta Guillermo Ramírez, vicepresidente
de Soluciones de Negocio Tecnológicas de
Rimac Seguros de Perú: “Sin tecnología no
podríamos brindar servicios y productos
adecuados, y sin ver opciones de tecnología
de punta no podríamos integrar plataformas
tecnológicas, hacer análisis de la información
o mirar al cliente integralmente. Además, su
uso permite importantes ahorros y eficiencias”. La tecnología en seguros es importante
para llegar al cliente por diversos canales. “No
nos referimos solamente al momento de la
compra, sino que también se trata de canales
de servicios y atención de reclamos, coberturas, información o pago”, explica. También
hay concordancia respecto de la tecnología
MAURICIO NÚÑEZ
Country COO
y director de Operaciones
para Seguros Generales
y la fidelización: “Un cliente
que siente que su aseguradora
lo conoce bien, algo que se logra
procesando gran cantidad de información e integrándola, que constata que
los servicios asociados a sus coberturas son
accesibles a través de varios medios y que,
además, recibe los productos adecuados,
siempre será fiel”. Respecto de otros canales como corredores, retail o bancaseguros,
ofrecerles una extensión de una plataforma
tecnológica de primer nivel es asimismo un
importante factor de fidelización.
NUEVO MERCADO EN BOLIVIA
También se encuentran abocados al tema
mobile en el Grupo Asegurador Alianza de
Bolivia, desde donde su gerente nacional
corporativo de Sistemas, Rómulo Quispe,
revela: “Estamos implementando en el corto plazo una solución para equipos móviles
Android llamada ‘Asistencia Móvil’, destinada a los asegurados de la compañía”, a la
vez que reconoce que la tecnología es una
muy buena aliada al momento de vender, ya
que los procedimientos se agilizan, la atención es más personalizada, la solución a los
problemas planteados no es burocrática y la
información para el cliente es inmediata. Al
igual que Núñez, el representante del Grupo
Asegurador Alianza precisa que la tecnología
está generando una mejor accesibilidad a todos los estratos sociales y que se abren nuevos nichos de mercado. Sobre la fidelización,
concluye: “El aporte tecnológico ayuda a un
mejor control y a efectuar seguimientos minuciosos a toda nuestra cartera de clientes”.
PERSPECTIVA
LAS VENTAS EN
AMÉRICA LATINA
PAÍS POR PAÍS
“Las redes sociales y las aplicaciones ayudaron a ofrecer
información y servicios inmediatos; por ejemplo actualmente
se instalan webcams en los centros de reparación para
informar a los clientes del estado de su auto o se utilizan
sensores para monitorear la conducción”.
“En 2014 desarrollamos una aplicación
móvil para mejorar las experiencias de los
asegurados de Autoscoring y brindarles la
posibilidad de interacción con la aseguradora
y sus servicios, en todo momento y desde
cualquier lugar”.
“Surgen clientes ávidos de consumir servicios
on-line en cualquier lugar y momento,
explotando el uso de smartphones en un
entorno de conectividad 7x24”.
FERNANDO DIACO
Gerente de Sistemas
DIEGO MAÑE
CIO Latin America
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PERSPECTIVA
MERCADO DE SEGUROS
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
LIFESTYLE
HOY POCOS ASOCIAN EL CORRER CON EL INDIVIDUALISMO. Y ES QUE
ENTRE EL ATLETISMO Y EL RUNNING, HAY UNA GRAN DISTANCIA:
AQUELLA QUE TRAZAN LA MOTIVACIÓN Y EL CRECIMIENTO QUE VIENEN
DEL COMPAÑERISMO Y LA INTERACCIÓN SOCIAL. CLAVES Y TESTIMONIOS
DE UNA PRÁCTICA CADA VEZ MÁS EXTENDIDA.
CORRER
EN GRUPO
UNA TENDENCIA QUE
ESTRECHA LOS
VÍNCULOS
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Carlos Aisama y Victoria Mostajo, luego de
tres días de dura competencia por el norte
argentino, pasan la meta, festejan y se funden en un abrazo conmovedor. Están exhaustos. Aún les cuesta respirar. En Salinas
Grandes, a 3600 metros sobre el nivel del
mar, hay que pedirle a la Pachamama que
colabore para que el aire ingrese en los pulmones. Carlos finaliza con una rodilla magullada y seis puntos producto de una caída
del día anterior cuando unieron Tumbaya
con Purmamarca, a través del cerro de los
Siete Colores, en Jujuy. Las salinas, un desierto blanco de 12.000 hectáreas, se ubican
a 190 km de la capital provincial. Hasta allí
llegaron casi 1600 corredores para disputar
la última etapa del Raid Columbia, la carrera que durante tres jornadas recorre más de
70 km en terreno de montaña. “Gracias por
acompañarme”, reconoce Victoria a su compañero de prueba, con los ojos cargados de
emoción. Carlos y Victoria no son corredores de elite, eligen el running como actividad
deportiva. Se conocieron en el grupo de entrenamiento de Daniel Simbrón, en Puerto
Madero, y forjaron un vínculo de amistad
que trasladaron a las carreras de aventura.
“Correr es esto. Es compartir. Es esperar al
compañero cuando no está pasando un buen
momento en una carrera, cuando se va quedando atrás”, sintetiza Carlos. A su lado, y
mientras bebe un largo sorbo de una bebida
deportiva, Victoria agrega: “En una competencia así, si no corrés unido y en equipo, es
muy probable que la pases mal”.
CAMBIO DE PARADIGMA
En los 80 y 90, correr era una actividad más
bien solitaria. Bastaba con calzarse un par
de zapatillas, algo de ropa cómoda y elegir
el circuito a desandar. Y, por supuesto, antes
que nada, había que tener ganas. Hoy en día,
en un puñado de minutos, una persona deja
de ser oficinista y se convierte en un corredor que, por ejemplo, se sirve de su horario
de almuerzo para entrenar junto a colegas.
Es el caso de Romina Anselmi, quien trabaja
en el área contable de una empresa ubicada
en pleno centro de Buenos Aires. “Una o
dos veces por semana, intento aprovechar
mi horario de almuerzo para correr un rato.
Empecé esta práctica hace no más de dos
años en un running team. Esto me motivó a
plantear, en el sector de Recursos Humanos
de mi trabajo, la idea de crear un grupo de
entrenamiento para todos los empleados”,
precisa Anselmi, de 34 años. Hace unas semanas su sueño se cristalizó y el equipo ya
reúne a más de 20 personas en cada sesión.
Ana Maris González Pereira lidera el running team de la Universidad Torcuato Di Tella, espacio al que asisten más de 20 jóvenes
de entre 18 y 24 años. Y precisa respecto de
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Gentileza: TMX Team
PERSPECTIVA
100% RUNNERS
Para todos ellos, el running fue un viaje de ida a la aventura, pero también el escenario donde las aptitudes de un mundo
laboral cada vez más exigente se perfeccionan y se ponen a prueba. Tres testimonios que contagian pasión.
PERSPECTIVA
LIFESTYLE
El Raid, Club de Corredores
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VALORES EN PRÁCTICA
Al margen de los objetivos deportivos puntuales de cada atleta amateur, los entrenamientos y las carreras representan un momento de diversión y configuran un espacio
para distenderse del estrés diario. “El running es una excelente oportunidad social, ya
que te permite conocer personas y lugares.
Es un espacio de recreación donde además
se hacen nuevos amigos”, explica Will Vargas, colombiano, exatleta de elite y actual entrenador. Vargas plantea que la clave real de
correr en grupo es el juego. Este es el gancho
que genera ir dos o tres veces por semana,
o incluso más, a ejercitar. “La sinergia que
surge es muy movilizadora; más allá del nivel
de cada corredor, los vínculos se estrechan
de tal manera que de pronto los encontrás
yendo de viaje juntos. Y lo más novedoso es
que el corredor ya no viaja solo para correr,
sino que lo hace para conocer otras ciudades. Entonces, el running o la carrera a la que
va es una excusa para vivir nuevas experiencias”, describe.
Las ventajas que de facto proporciona el
running trascendieron a la actividad deportiva también en otro aspecto: además
de entrenar, se trata de sentirse mejor en
lo espiritual gracias a la sinergia del conjunto. “El running es esencialmente un deporte en grupo. Por el contrario, en el atletismo prima lo individual, y ahí entran los
corredores profesionales”, confirma Oscar
Cortínez, ocho veces campeón argentino
de maratón. En este escenario, el aliento de
El Cruce, Club de Corredores
Nancy Gacitua
VENTAJAS DEL
ENTRENAMIENTO GRUPAL
* Favorece la motivación y la disciplina
en personas cuya voluntad para realizar
ejercicios físicos es baja.
* Cuando el cansancio es muy grande,
el aliento del grupo permite dar más de
lo que uno daría entrenando solo.
* Fomenta el trabajo en equipo y la
confianza en el compañero.
* Promueve la solidaridad, el
compañerismo, prima el “nosotros” por
sobre el “yo”.
* Ayuda a la socialización e interacción
con otras personas: se comparten
experiencias enriquecedoras y se
desarrollan actividades grupales más
allá del entrenamiento.
* A un corredor principiante, entrenar
con personas más experimentadas le
permite recibir consejos y experiencias
que no podría obtener solo.
los pares en cada entrenamiento genera un
compromiso y una retroalimentación que
está en las antípodas de lo vivido por un
corredor solitario. Y la palabra de aliento
del compañero, el golpe de palmas, el abrazo contenedor al finalizar una pasada o al
culminar una competencia son gestos que
brindan una contención especial. “Si bien la
mayoría de los corredores buscan mejorar
sus marcas, el running promueve valores
como el compañerismo y la solidaridad”,
remarca Cortínez, quien fue representante
olímpico en los Juegos de Sídney 2000.
Para Carolina Rossi, entrenadora nacional
de atletismo y corredora, los grupos de
entrenamiento funcionan en la actualidad
como “asociaciones atléticas para los corredores populares”. Sobre este concepto,
amplía: “El grupo es un lugar donde corredores de los más variados niveles y edades
pueden reunirse y agruparse en una disciplina que en sí es muy individual. Es mucho
más que juntarse para no entrenar solo: es
la relación que surge de participar de competencias juntos o compartir viajes”. En su
equipo hablan permanentemente de las denominadas “actividades extracurriculares”,
iniciativas que exceden los entrenamientos,
como salidas a comer o festejos de cumpleaños. “Todo lo que sucede por afuera
de la práctica favorece a la performance
deportiva, porque da un motivo más para
ir a entrenar”, concluye.
Por Sebastián Sosa
Por Fernando Parga
Por Oscar Acosta
SUBGERENTE QA
COMERCIO ELECTRÓNICO
FALABELLA, CHILE
GERENCIA ESTRATEGIA
Y PROYECTOS
BANCO HIPOTECARIO, ARGENTINA
JEFE APERTURAS & PROYECTOS DE
OPERACIONES TI
CENCOSUD, ARGENTINA
Para Sebastián Sosa, el límite para su
pasión por el running lo pone el trabajo:
por cuestión de tiempo, ahora corre tres
veces por semana, sumando en total
30 o 40 km, pero llegó a entrenar seis
días, y doble turno. Comenzó en 2003
para bajar de peso, de manera solitaria,
sacando lustre a la cinta del gimnasio de
la empresa. Y la invitación de un colega
a una carrera cross country le abrió las
puertas a un mundo fascinante. “Pasé de
la cinta a correr 27 km por pasto, tierra,
arena y barro, ahí comenzó la pasión.
Después empecé a entrenar en equipo”.
-¿Por qué en grupo?
Entrenar en grupo crea un compromiso
recíproco difícil de romper. Cuando uno está
desganado, siempre hay un compañero que
te motiva para no aflojar. En carreras de
cuatro o cinco días, solo el trabajo en equipo
logra que todos alcancemos la meta.
-¿Podés transpolar estos resultados a
otras áreas, como por ejemplo el trabajo?
Correr no es únicamente un ejercicio
físico. Este tipo de actividades requieren
capacidades específicas de liderazgo y
motivación, manejo de las relaciones
interpersonales, planificación,
planeamiento estratégico, logística, toma
de decisiones, negociación y resolución de
conflictos en situaciones de estrés físico y
mental.
Los 50 km que Fernando Parga
recorre por semana los distribuye en
tres o cuatro sesiones semanales de
entrenamiento. Deportista de corazón,
eligió el running entre otras prácticas de
equipo por su flexibilidad de horarios.
Su contador de kilómetros arrancó en
2005 y, desde entonces, tiene varias
carreras en su haber.
-¿Qué te gusta de correr en grupo?
Que se genera un espíritu de equipo muy
rápidamente y eso te ayuda a cumplir
los objetivos que uno se propone.
Entreno a las siete de la mañana, a
veces cuesta tan temprano, pero saber
que están el profe y tus compañeros
esperando me motiva.
-¿Qué paralelos encontrás con otros
ámbitos de tu vida?
En lo laboral, el paralelismo con el
running es total. Por ejemplo, mi
objetivo de este año es correr la
maratón de 42 km de Buenos Aires. Para
lograrlo, primero hay que determinar en
qué estado uno se encuentra, establecer
un plan de trabajo acorde al objetivo,
hacer un “análisis de riesgo” sobre
la salud, chequear la infraestructura
(plantillas, zapatillas, etc.), definir hitos,
ser riguroso y, una vez cumplidas estas
etapas, uno puede salir a producción, es
decir, correr.
“Mi objetivo para este año es correr una
competencia de 100 km y clasificar para
el Spartathlon 2016, una ultramaratón
donde se recorren 246 kilómetros
entre las ciudades griegas de Atenas
y Esparta”, describe Oscar Acosta, un
runner avezado que en 2013 corrió la
emblemática maratón de Nueva York
y participó cuatro veces del Cruce de
los Andes (35 km por día, durante tres
jornadas), entre otras tantas maratones
y carreras de aventura.
-¿Cómo empezaste?
Empecé en el año 1999 con el
grupo de corredores de FCMax, una
asociación de atletismo: con ellos
corro los fines de semana en Palermo.
El entrenamiento durante la semana
lo realizo solo en Parque Sarmiento,
después del horario laboral. En total
corro cuatro veces por semana,
acumulando 60 km. Además, en los
viajes de trabajo a otros países o al
interior, nunca faltan en mi bolso las
zapatillas para correr.
-¿Qué es lo que más te gusta del
running?
Ser feliz haciendo lo que más te gusta
¡te hace invencible! Es la superación de
uno mismo. En una maratón de 42 km
avanzás con tus piernas, corrés con tu
mente y llegás con tu alma.
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las razones del éxito de esta tendencia: “El
grupo motiva a personas cuya voluntad para
realizar ejercicios físicos, a veces, es débil o
esquiva. Para un corredor principiante, entrenar en equipo con personas más experimentadas suele ser muy útil porque recibe
información, tips o experiencias que le pueden servir para maximizar sus logros”.
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
PRIMER PLANO
CLAUDIO ERCOLESSI,
DIRECTOR DE TI
DE TELECOM ARGENTINA
“HOY PARA GESTAR
UN PRODUCTO,
MARKETING Y
SISTEMAS DEBEN
TRABAJAR JUNTOS”
HACE UN AÑO, TELECOM COMENZÓ UNA TRANSFORMACIÓN
TECNOLÓGICA RADICAL CON EL OBJETIVO DE CONVERTIRSE EN
MODELO DE INNOVACIÓN Y CONVERGENCIA. PARA ELLO, CONVOCÓ A
UN LÍDER DE IMPORTANTE TRAYECTORIA EN EL NEGOCIO BANCARIO:
CLAUDIO ERCOLESSI, UN “TI TODOTERRENO” QUE DEMUESTRA QUE
PARA EL TALENTO NO HAY CAMINOS CERRADOS.
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La vista del paisaje lo deja sin aliento. El piloto apaga el motor y contempla en silencio.
Sabe que nadie ha llegado hasta ese lugar, las
ramas atascadas en las ruedas y el barro que
todo lo cubre se lo confirman. Pasan un par
de minutos y surgen las preguntas... “¿ahora qué hacer?, ¿volver por donde se vino, el
camino recién abierto?, ¿o se tuerce una vez
más el rumbo para copar un terreno nuevamente inexplorado?”. Hace exactamente
un año, sentado en su escritorio, Claudio
Ercolessi, entonces CIO de Supervielle, se
planteaba los mismos interrogantes que un
conductor de off-road (deporte extremo del
que, casualmente, también es cultor). Después de 30 años de carrera en la industria
financiera, “ya había llegado”, según él mismo confiesa. “Mis últimos seis años en el
Supervielle fueron, creo yo, el punto más alto
de mi carrera. Comenzaba a preguntarme,
‘¿Qué más puedo hacer?’ y me llegó esta propuesta. Siempre había tenido ganas de trabajar en una empresa de telecomunicaciones,
y el director general de Operaciones, Aníbal
Gómez, me planteó un proyecto muy interesante”, narra Ercolessi, actual director de TI
del Grupo Telecom en la Argentina, un líder
TI todoterreno que se atrevió a volantear,
cambiar de industria y asumir un proyecto inmenso: llevar hacia la convergencia de
datos a una de las compañías de telecomunicaciones más importantes del país.
–Pasaste a liderar el área de Sistemas de
una telco después de 30 años trabajando
en la industria bancaria, ¿cómo viviste el
cambio?
–No me costó entender la telco como empresa, sí la parte técnica. La primera semana
me sentía como un marciano. Todo lo que
era la telefonía fija lo tenía claro, pero no
me pasaba lo mismo con la móvil, ahí esta-
ba más perdido. Así que ese mismo fin de
semana me leí todo lo que encontré sobre
redes celulares.
–¿Qué diferencias encontrás entre las dos
industrias?
–Por un lado, los tiempos. Yo venía con la
velocidad del sistema financiero, y cuando
llegué acá tuve que bajar un par de cambios.
Desde lo tecnológico, la industria bancaria
es una de las que más invierte en la Argentina y está preparada para adoptar innovaciones con muchísima rapidez. En cuanto
a tamaño, volumen de clientes, cantidad de
empleados, no hay quien compare a una tel-
co. Son mil veces más grandes que cualquier
empresa de otra industria.
–¿Qué fue lo que más te sedujo de la propuesta de Telecom?
–Lo grande y desafiante del proyecto. La compañía venía trabajando con sistemas de datos
antiguos: por un lado, línea móvil, y por otro,
línea fija. Hoy la tendencia es la convergencia,
y el proyecto apunta a ese objetivo. Con estos cambios, además, la compañía va a estar
más centrada en el cliente. Actualmente, las
telefónicas piden a los clientes identificarse
con el número de teléfono, el mail o el código
de gestión. Nosotros queremos llegar a que
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CONVERGENCIA
QUE ES SINERGIA
La entrevista transcurre en las oficinas que
Telecom Argentina tiene sobre la avenida
Congreso, en el barrio de Coghlan de la
ciudad de Buenos Aires. Dentro del enorme edificio hay detalles que expresan el gran
proyecto que lleva adelante la compañía.
Tratándose de transformaciones tecnológicas, ya se sabe, las organizaciones humanas
deben acompañar el paso. En el sector de
Ercolessi, no hay boxes ni lugares delimitados, sino un solo ambiente amplio y abierto
donde trabajan juntas alrededor de 300 personas, un heterogéneo equipo de TI que se
encontraba, hasta hace dos años, separado
tanto a nivel geográfico como tecnológico:
“Hasta mayo de 2014, dos meses antes de mi
llegada, había aún gente ‘de la fija’ y gente ‘de
la móvil’ trabajando en distintos edificios y
conservando sus idiosincrasias. Ahora estamos todos juntos en una sola oficina”.
–¿Pensás que se trabaja con más sinergia?
–Por supuesto, en Sistemas hoy todos hablan el mismo idioma, aunque persisten algunas particularidades y se respetan, lo que
para mí es una fortaleza. Pero también a
nivel compañía se da la sinergia: por ejemplo, yo formo parte del área comercial. ¿Por
qué? Porque hoy no se puede gestar un producto solamente desde Marketing, ya que
los productos se basan cada vez más en la
tecnología.
–Volviendo al proyecto de convergencia
tecnológica, ¿qué sistemas de la compañía
estarán afectados?
–Se va a renovar por completo el sistema de
tasación, el CRM y el OMS (Order Management System). También vamos a implantar
un Enterprise Data Warehouse con un DataLog asociado y ahí entra Big Data, para lo
que es tratamiento de la información. Como
compañía telefónica, tenemos muchísima
información, y eso representa una fortuna.
Actualmente no contamos con las herramientas para monetizarla, pero las estamos
adquiriendo y las pondremos en marcha este
año. Tenemos que estar preparados para lo
que se viene: a nivel tecnológico, estamos
transitando un camino desconocido que nadie sabe dónde termina. ¿Quién va a domi-
nar el mercado? ¿Las OTT (servicios over the
top)? ¿Google? ¿Microsoft? No lo sabemos.
Es increíble, pero las OTT hacen negocios
más grandes que las telcos y usan nuestras
líneas. Esto tiene que cambiar, y por eso estamos transformando el sistema de tasación
por uno que incluya, además del tiempo de
navegación, los sitios por donde se navega.
El principal beneficiado de este cambio va
a ser el cliente, ya que llegará el día en que
quienes paguen sean los que lo usan, es decir,
las OTT del mundo.
–¿Qué tiempos manejan para concluir el
proyecto?
–El proceso ya lo comenzamos y tiene varias etapas. Pero la idea es concluirlo para mediados de 2017. Hoy, por ejemplo,
se está cerrando la licitación del tasador,
vamos a comprar uno de mercado, porque
no podemos darnos el lujo de que falle. El
DataLog lo estamos haciendo con software
abierto. Pero para el CRM, apostamos al
desarrollo propio. Necesitamos tener la capacidad de manejarlo nosotros mismos, de
acuerdo con la demanda comercial. Antes
de mi llegada ya se había hecho un gran
trabajo para identificar los procesos que
la compañía quería tener: a partir de eso
es que vamos a empezar a construirlo. El
proyecto se llama “SOUL” y demanda unos
100 millones de dólares.
EL CAMBIO
PROYECTO CONVERGENCIA DE SISTEMAS Y ESTRUCTURAS
INICIO ENERO DE 2015
CONCLUSIÓN MEDIADOS DE 2017
INVERSIÓN ESTIMADA USD 100 MILLONES
SISTEMAS EN JUEGO CRM, OMS, TASACIÓN,
ENTERPRISE DATA WAREHOUSE CON UN DATALOG
ASOCIADO, BIG DATA
PERSONAS INVOLUCRADAS 15.500 (TODA LA COMPAÑÍA)
CAMBIAR OFF-ROAD
POR AUTOPISTA DE DATOS
La adrenalina que genera manejar un Jeep
Wrangler a toda velocidad sobre dunas escarpadas pareciera estar en las antípodas de
trabajar nueve horas por día frente a una
computadora. Excepto que seas el líder de
Sistemas de una empresa de telecomunicaciones con tantos empleados como habitantes tiene una pequeña ciudad (15.500) y
con suficientes clientes para poblar un país.
Claudio Ercolessi es dueño de dos vehículos
todoterreno con los que despunta seguido
las arenas de Villa Gesell. Pero también posee dos celulares 4G que no paran de sonar
y que recuerdan otra de las grandes transformaciones que lleva adelante su compañía.
–¿Cómo van los tiempos de implementación de 4G?
–Las redes se están instalando, y más allá de
lo que el Gobierno ha pedido en el acuerdo
licitatorio, la compañía apostó a acelerar la
implantación. Ya estamos en varios lugares
de CABA y AMBA, Córdoba, Rosario, Costa
Atlántica, Salta. Es que al quitar todo lo que
es dato, que es lo que más pesa, y llevarlo al
4G, se va a descongestionar el 3G.
–¿Cómo sentís que está la empresa respecto
de la industria local, regional y mundial?
–La empresa invirtió 600 millones de dólares en la licitación del espectro y los sacó
de su caja propia, lo que te señala que está
muy bien. Pudo comprar uno de los mejores
lotes, si no el mejor, lo que le asegura un
crecimiento tranquilo por diez años. Eso sucedió en noviembre del año pasado y fue un
logro increíble. Encima se compró también
el espectro 3G. Hay mucho trabajo en marcha, pero que se va a percibir con el correr
del tiempo, a mediano plazo.
–¿Qué aspectos de tu metodología de trabajo pensás que te van a ayudar a liderar
este viraje?
–Por un lado, soy una persona que se involucra en todo. Por otro, creo que el éxito de un
proyecto no depende de la dureza o firmeza
de su dirección, sino del convencimiento de
los equipos. Y yo apuesto a eso: lograr que las
personas estén comprometidas y que cuenten
con un líder positivo que conozca sus propias
limitaciones y nunca baje los brazos. También
se necesita algo de suerte, por supuesto. Y,
por sobre todo, nunca dar nada por ganado.
“APUNTAMOS A QUE EL CLIENTE
SOLO BRINDE SU NÚMERO DE
DOCUMENTO, COMO SI FUERA
UN BANCO, Y QUE CON ESA
INFORMACIÓN APAREZCAN TODOS
SUS SERVICIOS”.
PERSPECTIVA
“MÁS ALLÁ DE LO
QUE EL GOBIERNO HA
PEDIDO EN EL ACUERDO
LICITATORIO, LA COMPAÑÍA
APOSTÓ A ACELERAR LA
IMPLANTACIÓN DEL 4G”.
el usuario solo brinde su número de documento, como si fuera un banco, y que con
esa información aparezcan todos los servicios
que tiene: línea fija, datos, móvil, etc.
PERFIL
Nació el 30 de noviembre de 1958 en
Avellaneda. Estudió Computación Científica,
porque entonces no había carreras de
Sistemas. Vive en Quilmes, está casado hace
33 años y tiene dos hijos varones: uno de 31
años y otro de 28, ambos ingenieros. Además
del off-road, su otra pasión extrema es Racing
Club, equipo del cual es socio desde los 45
minutos de vida. No se pierde un partido y
hace sentir su fanatismo en Twitter: “Por
suerte, ya no hay sufrimiento y nos la pasamos
pensando en nuestra próxima alegría, pero con
humildad”, asegura entre risas. A los 57 años,
declara haber encontrado el equilibrio entre lo
profesional y lo personal: “Hoy llego acá a las
9 y me voy a las 18, porque tengo otra posición.
Entendí que no es necesario quedarse hasta
cualquier hora si trabajás como corresponde.
Por supuesto, siempre hay momentos de crisis
en los que vamos a tener que estar todos”. Su
lugar en el mundo está en un campo ubicado
entre Florencio Varela, La Plata y Brandsen. “Es
mi cable a tierra y a donde voy todos los fines
de semana”, asegura.
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45
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PERSPECTIVA
PRIMER PLANO
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
MERCADO FINANCIERO
LA
NUEVA
ERA DE LAS
SUCURSALES
BANCARIAS
HASTA HACE UNOS AÑOS, LOS
BANCOS CON LAS SUCURSALES
MEJOR UBICADAS Y EL MEJOR
ASESORAMIENTO CONQUISTABAN
AL CLIENTE. HOY, EN LA ERA
OMNICANAL, LAS SUCURSALES
BUSCAN LA MANERA DE
INTEGRARSE A LA ESTRATEGIA
DIGITAL Y DISEÑAR NUEVAS
EXPERIENCIAS DE USUARIO.
julio 2015
46
En el contacto comercial de los bancos con
sus clientes, la sucursal fue la reina durante un siglo. La clave era que estuviera bien
ubicada, tener un asesor capacitado, cajeros
y tesoreros eficientes y simpáticos. Con el
desarrollo del concepto de home banking
asociado a Internet, primero, y la masividad de los smartphones después, los puntos
de encuentro del cliente con su banco comenzaron a diversificarse. Y la mirada de
los bancos pasó a centrarse en estas nuevas
estrellas que atraían clientes y disminuían
los costos.
Muchos llegaron a preguntarse: ¿Es el home
banking la nueva sucursal?
Pero lejos estaban de desaparecer. Al igual que
pasó con el cine cuando llegó la TV (¿quién
iba a querer moverse de casa si podía ver todo
desde el sofá?) o con los diarios con el arribo de los portales de noticias, los medios se
reinventan y fortalecen: los cines ampliaron
la oferta para que la película fuera una experiencia completa y los diarios aumentaron la
profundidad y la investigación, y dejaron la
inmediatez para el universo on-line.
Las estadísticas de los últimos tres años
muestran que el cliente no quiso dejar de
ir a su banco ni de ser asesorado por su
ejecutivo. La insistencia del consumidor le
ganó a la tendencia. Y los bancos volvieron
a enamorase de su cadena de sucursales. Es
cierto que la migración a lo digital continúa
(al igual que siguen aumentando los lectores
de portales de noticias), pero hoy la sucursal se muestra fresca y lozana, con una larga
vida por delante. Repensada: con servicios
personalizados y más tecnología in situ.
Quien haya tenido la experiencia de acercar-
se a las sucursales de su banco en los últimos
meses en la Argentina habrá experimentado
las obras de remodelación que afectaban las
instalaciones de la mayoría de las entidades.
Santander, Citibank, Supervielle, Galicia,
HSBC (por nombrar solo algunos) fueron
los bancos que tiraron paredes, multiplicaron cajeros y quioscos autoservicios, y
renovaron cajas y sectores preferenciales.
El mensaje pareciera ser: “¡Larga vida a la
sucursal!”.
Desde el Banco Galicia, la entidad privada
argentina más grande del sector, su geren-
te de Sucursales, Flavio Dogliolo, enfatiza
que las filiales están sufriendo un profundo
cambio en el rol dentro de la estrategia de
la compañía. “Por un lado, el nuevo modelo de arquitectura agranda los espacios de
banca automática, promoviendo la autogestión. Por el otro, se crean espacios exclusivos
(Éminent) para brindar una atención más
cercana, personalizada y privada, algo que
la gente valora mucho al venir a la sucursal.
Por último, se busca una mayor capilaridad
a menor costo. Para ello, utilizamos las sucursales tradicionales como hub de otros
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47
julio 2015
pág.
SUCUR
SALES
BANCA
MÓVIL
de los clientes
están a favor
de que las
sucursales
expandan sus
servicios de
asesoramiento.
REDES
SOCIALES
HOME
BANKING
MEJOR VOY
Ir personalmente a la sucursal sigue siendo
el medio preferido para las operaciones más
complejas y el asesoramiento.
18%
2%
73%
1% 5% 1%
Investigar, comparar
productos y servicios
13% 4%
70%
14% 5%
5% 8%
70%
Pagar facturas
de los usuarios
digitales de
bancos son
usualmente
visitantes de
sucursales.
de los que
abandonarían
sus bancos si
las sucursales
cerraran son,
además, usuarios
activos de
canales virtuales.
Fuente: Cisco
3% 8%
Transferir fondos
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48
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de las personas
migrarían
de banco
si su banco
se volviera
solamente
virtual.
48%
20%
28%
1% 3%
Asesorarse por un
representante bancario
10%
9%
69%
1% 11%
Recibir alertas
10% 4%
76%
53%
9% 7%
5%
70%
3% 7%
39%
Cajero
Gestionar una cuenta
Teléfono
Solicitar un préstamo
App para
móviles del
banco
Medios
sociales
Revisar el saldo
Página web
del banco
3%
4% 10%
Sucursal
formatos de menor superficie (en centros
comerciales, por ejemplo) y que cuentan
con menor personal (tres responsables en
promedio). Con estos cambios apuntamos
a que la estrategia del on-line y el mobile
banking se complemente con nuestra red
de sucursales físicas”.
SUCURSALES EMPÁTICAS
Hasta hace pocos años, ningún especialista
en marketing hubiera pensado que el concepto de “empatía” sería la nueva ventaja
comercial con la que las entidades financieras saldrían hoy al mercado a disputarse
clientes. Pero lo concreto es que nadie hoy lo
puede negar como parte de su estrategia de
vinculación con clientes y prospects.
Lucas Juri, gerente de Marketing de Banco
Supervielle de Argentina, afirma: “Estamos
yendo a un nuevo modelo de sucursal, donde priorizamos los servicios que demandan
atención personal y calificada, frente a otras
operaciones que se atienden más rápido y
eficientemente por otros canales. Para la estrategia comercial del banco, la sucursal es
uno de los principales canales de interacción
y verdadero centro estratégico de atención.
Solo a través del contacto personal podemos acompañar en operaciones complejas
y proyectos de crecimiento”. Para remarcar
esta declaración, el banco ha modificado su
estética, tanto desde la imagen corporativa
como desde la arquitectura de la sucursal:
“Mobiliario más amigable con oficinas sin
puertas, módulos de oficiales separados de
la transaccionalidad diaria (sector de cajas),
notebooks para operaciones remotas y amplios espacios para ATM y TAC (terminales
de autoconsulta)”, apunta Juri.
En el Banco Galicia, por su parte, también
se han esmerado para que la arquitectura
acompañe la experiencia del cliente. “Los
boxes vidriados, los pisos claros y la excelente iluminación brindan una mayor transparencia –afirma Dogliolo–. Además, pensamos en incorporar en cada box u oficina
de atención una gigantografía de fondo con
una imagen que identifica la ciudad, la comunidad y la cultura local”.
El Banco HSBC está llevando adelante un
plan de inversión de 20 millones de dólares
para mejorar la red de sucursales. Andrés
Hammar, director de Banca de Individuos
de HSBC, explica: “La sucursal es un punto
de encuentro estratégico de relacionamiento
comercial con los clientes en donde se ven
reflejadas todas las campañas de HSBC. Allí
“El nuevo modelo de
arquitectura crea espacios
exclusivos para brindar
una atención más
personalizada y
privada”.
ANDRÉS HAMMAR
Director de Banca
Individuos, HSBC
FLAVIO DOGLIOLO
Gerente de Sucursales,
Banco Galicia
“Solo a través del contacto
personal podemos
acompañar en operaciones
complejas y proyectos de
crecimiento”.
LUCAS JURI
Gerente de Marketing,
Banco Supervielle
es donde obtenemos un mayor conocimiento de sus intereses y necesidades, lo que nos
permite ofrecerles propuestas de su interés”.
El driver esencial de estos cambios en las sucursales fue la incorporación de tecnología
en todas sus dimensiones, ya sea para mejorar y agilizar la atención como para gestionar
de manera más eficiente los procesos internos. Dogliolo señala: “Todo nuestro proceso está acompañado de nueva tecnología en
materia de banca automática: nuevos ATM,
cash dispensers y terminales de autoservicio
inteligentes que reciben tanto cheques como
dinero en efectivo sin la necesidad de sobres
y con acreditación inmediata”. Y desde el
Banco Supervielle, Juri agrega: “Para ganar
eficiencia, la implementación de tecnología
para leer billetes o cheques, e identificar
huellas digitales nos ha permitido avanzar
grandes pasos en la gestión de nuestro trabajo diario”.
Todos los ejecutivos consultados coinciden
en que la experiencia de cliente es la consigna sobre la que se diseña la estrategia actual.
En un entorno metropolitano tradicional,
una ciudad de más de 500.000 habitantes,
un depositante tiene más de 15 proveedores
bancarios compitiendo para captar su dinero. Por eso, al final del día, quien ofrezca la
mejor experiencia de manera consistente
será quien gane.
LA ESTRATEGIA
MINORISTA: OMNICHANNEL
Las sucursales bancarias y las entidades financieras en su conjunto están encaminadas
en un proceso irreversible de cambio donde
la tecnología tiene un rol clave y diferenciador. Diversos papers de consultoras multinacionales señalan que el desafío radica en
encontrar la combinación correcta entre
banca a través de sucursales, móviles, medios sociales y videotecnologías con el fin
de ofrecer experiencias bancarias fluidas a
los clientes.
Hacia el futuro Juri imagina “sucursales
dentro de comercios o totalmente virtuales.
Serán espacios cada vez más pensados en
función del asesoramiento de necesidades
complejas y cada vez menos como lugares
de transacción; estas últimas serán canalizadas a través de canales remotos, como la
Web o el celular”.
El directivo del HSBC coincide en esta mi-
rada en tanto afirma que las sedes bancarias
se transformarán, poco a poco, en lugares
de autoservicio. “La tecnología pensada para
la omnicanalidad es el futuro de la banca.
Nuestro sector tiene el gran desafío de brindar a sus clientes una experiencia unificada
más allá del canal seleccionado para operar:
ya sea por home banking, a través del celular,
usando un cajero automático, con un operador telefónico o acercándose a una sucursal,
el cliente debe percibir una única experiencia”, apunta Andrés Hammar.
“Hoy contamos con 260 sucursales en todo
el país, que representan un porcentaje muy
significativo en la estrategia de distribución
del banco. No obstante, estamos enfrentando un profundo cambio en los hábitos de
consumo de nuestros clientes, quienes, en
los últimos dos años, y acompañados por
nuestra estrategia de banca digital, se han
volcado masivamente a los canales on-line
y mobile, en los que tenemos un millón de
usuarios”, detalla Dogliolo, del Banco Galicia. “En estos momentos nos encontramos
en el diseño y desarrollo de un proyecto integral que defina la estrategia multicanal del
banco y vemos a las sucursales enfrentando
un profundo cambio en el rol que cumplirán
dentro de esta nueva estrategia”, sentencia
Dogliolo.
En este escenario, la sucursal, el tradicional
punto de venta de los bancos, se revaloriza y
cobra una nueva identidad dentro del proceso de negocio de la banca comercial.
pág.
49
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PERSPECTIVA
PREDICCIONES
Y TENDENCIAS
“La sucursal es un punto de
encuentro estratégico para el
relacionamiento con los clientes:
allí se ven reflejadas todas las
campañas del banco”.
PERSPECTIVA
MERCADO FINANCIERO
ESCUELA DE CIENCIAS
INFORMÁTICAS - ECI 2015
Desde 1987 y con el objetivo
de promover la formación
de alumnos, graduados y
profesionales de computación,
la Escuela de Ciencias
Informáticas (ECI) de la
Universidad de Buenos Aires desarrolla cursos
intensivos así como charlas y eventos académicos.
En esta oportunidad, del 20 al 25 de julio se llevará a
cabo la 29a edición del encuentro anual que cuenta
con el auspicio de Pragma Consultores.
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julio 2015
50
20 AÑOS CRECIENDO
Pragma Consultores
celebró 20 años
apostando a los más
grandes desafíos. Junto
a sus más de 500
colaboradores de todo
el país, no faltaron los
festejos. ¡Brindemos por
20 años más!
¡DE VISITA!
El 17 de marzo
Pragma recibió la
visita de un grupo
de 14 alumnos del MBA de
la Universidad de Washington (campus Bothell)
como parte de un programa de inmersión internacional
que busca entender la dinámica de los negocios en
la región. Según sus organizadores, eligieron Pragma
como caso de estudio por su amplia trayectoria en el
mercado de servicios de TI en toda Latinoamérica.
TRANSFORMANDO EL NEGOCIO DESDE TI
Como desde hace 16 años, del 21 al 25 de abril de 2015 tuvo lugar en el Campo
Ferial de Santa Cruz EXPOTELEINFO, la exposición de tecnologías de la
información y comunicaciones más importante de Latinoamérica. El evento,
dirigido a directores, gerentes y encargados del sector TI, contó con el auspicio
de Practia Consulting y con conferencias brindadas por Javier Apat y Jorge
Sapirstein, consultores de la firma. Los temas de las conferencias fueron
arquitectura empresarial y tecnología en procesos.
URUGUAY OIL & GAS 2015
SUMMIT
Sebastián Fleisman,
consultor experto en
excelencia operativa para
Mercado de Energía de
Pragma Consultores, fue
invitado a participar como
uno de los speakers de
la cumbre Oil&Gas 2015
(Montevideo, Uruguay).
Durante el evento se
presentó una plataforma
única que reunirá a los
operadores existentes y
futuros en la industria de
petróleo y gas en Uruguay
y Latinoamérica, a la vez
que proporcionará a las
compañías una visión
general del régimen fiscal
y la legislación relacionada
con la exploración y
producción.
BIG DESAYUNO
Daniel Yankelevich, director
de proyectos de Big Data,
brindó un desayuno en el
que se abordaron diferentes
asuntos relacionados con
esta temática. El encuentro
tuvo lugar en Montevideo,
Uruguay, el pasado 7 de abril.
¡Gracias a todos los que
participaron!
PERSPECTIVA
CIO UPDATE 2015 - TERCERA EDICIÓN
¿Cuándo? El 20, 21 y 22 de agosto de 2015.
¿Dónde? Hotel Plaza El Bosque, Las Condes, Santiago, Chile.
Con el auspicio de Practia Consulting, se realiza por tercer año consecutivo
el evento CIOUPDATE, que reúne a CIO y ejecutivos de toda Latinoamérica
para compartir experiencias, prácticas y desafíos ligados a la gestión de TI.
En esta edición, cada día agrupará conferencias relativas a uno de estos
tres ejes: TI Performance Management, Cloud & Security y TI 2020.
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PERSPECTIVA
BREVES
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PERSPECTIVA
BREVES
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