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Proyecto de Trabajo 2015-2019
Dr. Carlos Arámburo de la Hoz
Octubre 2015
ÍNDICE pag. Exposición de motivos 2 Introducción 5 Docencia 8 Bachillerato 13 Licenciatura 15 Posgrado 15 Sistema de Universidad Abierta y Educación a Distancia 18 Investigación 20 Difusión cultural 29 Vinculación 34 Renovación de la planta académica 36 Internacionalización 37 Tecnologías de la Información y la Comunicación 39 Universidad sustentable 41 Administración 42 Planeación 47 Rendición de cuentas 52 Reflexiones finales 54 1 PROYECTO DE TRABAJO PARA LA RECTORÍA DE LA UNAM (2015-­‐2019) DR. CARLOS ARÁMBURO DE LA HOZ Octubre de 2015 EXPOSICIÓN DE MOTIVOS En atención a la convocatoria emitida por la H. Junta de Gobierno de la UNAM el pasado 24 de septiembre de 2015, con el propósito de iniciar el procedimiento conducente al nombramiento de la persona que ocupe el cargo de Rector de esta institución durante el periodo 2015-­‐2019, he tomado la decisión de participar en dicho proceso por lo que pongo a su consideración mi candidatura para ser tomado en cuenta en el mismo. Esta decisión es el resultado de un profundo ejercicio de reflexión, tanto personal como colectivo, que estuvo basado en mi convicción de asumir la responsabilidad institucional que siento como universitario, para tratar de contribuir al fortalecimiento de la UNAM. Participar en este proceso representa un gran compromiso que asumo con toda seriedad y también un honor que me distingue. Agradezco profundamente a mis colegas universitarios y personas cercanas que han depositado su confianza en mí y me han impulsado a tomar la decisión más importante de mi vida profesional. Esta decisión está basada en la experiencia que he ido incorporando a lo largo de mi trayectoria de más de 43 años de vida en la Universidad, que me ha permitido conocerla profundamente desde distintas facetas y que me da la posibilidad de aportar puntos de vista y propuestas para la UNAM que tenemos hoy y para la UNAM que queremos en el futuro. Pertenecer a esta Institución ha representado para mí el máximo orgullo, y a lo largo de estas más de cuatro décadas la he vivido intensamente, como estudiante de licenciatura, maestría y doctorado en la Facultad de Química (1972-­‐1983); como profesor de asignatura en la Facultad de Ciencias (1979-­‐1989); como investigador a partir de 1983 en el Instituto de Investigaciones Biomédicas y hasta la fecha en el Instituto de Neurobiología; y como funcionario universitario en diversos cargos (Secretario Académico del Centro de Neurobiología, Coordinador de Servicios Administrativos del Campus Juriquilla, Director del Instituto de Neurobiología, Presidente del Consejo de Dirección del Campus Juriquilla, Coordinador de la Investigación Científica) desde 1993 y hasta el momento actual. Como estudiante recibí una Mención Honorífica en mi examen de graduación en la Licenciatura de QFB y la Medalla Gabino Barreda en el Doctorado en Bioquímica. Como docente coordiné las actividades del Departamento de Bioquímica para la Licenciatura en Biología de la Facultad de Ciencias y el Programa Nacional de Formación de Profesores en el Área Biomédica auspiciado por la Secretaría de Educación Pública y la Sociedad Mexicana de Ciencias Fisiológicas. Como investigador he logrado consolidar una línea de investigación independiente sobre la caracterización molecular y funcional de la heterogeneidad molecular de hormonas peptídicas, en particular sobre la hormona de crecimiento, con un enfoque comparativo, que cuenta con reconocimiento internacional, apoyos financieros para su desarrollo, múltiples publicaciones especializadas en revistas 2 indizadas de circulación internacional, y en la que se han formado un número importante de recursos humanos a través de la realización de tesis en mi laboratorio. Como funcionario universitario participé activamente en la concepción y desarrollo académico, organizacional y estructural del Instituto de Neurobiología desde sus orígenes. Igualmente estuve involucrado en el diseño, creación, y puesta en marcha del Campus de la UNAM en Querétaro. Desempeñando simultáneamente mis actividades como investigador, como secretario académico y como coordinador del campus Juriquilla, y posteriormente como director, desarrollé una importante labor para consolidar los proyectos de descentralización académica y administrativa en este polo de desarrollo universitario en el Bajío, participé activamente ante las autoridades universitarias y del gobierno estatal en las gestiones que llevaron a la creación y consolidación de este Campus. Contribuí en el diseño de la organización y la estructura académica, y de la instalación, puesta en marcha y crecimiento del ahora Instituto de Neurobiología y fui responsable del desarrollo de programas y procedimientos para apoyar las actividades académicas y culturales del Campus, al tiempo que trabajé para robustecer la infraestructura científica con la que éste cuenta actualmente. También fui responsable del diseño de los esquemas de desconcentración académico-­‐administrativa de los Campi foráneos de la UNAM, que fueron instaurados en Juriquilla, Morelia y Morelos. Más recientemente, como Coordinador de la Investigación Científica, he impulsado un programa sin precedente para el fortalecimiento y modernización de la infraestructura experimental de alto nivel en la UNAM a través de la creación, desarrollo y ampliación de 215 laboratorios (27 nacionales, 53 universitarios y 135 pre-­‐existentes) en las diversas áreas del conocimiento y en los varios Campi de la UNAM, con una inversión superior a 2,300 MDP. En el desempeño de esta función he apoyado el crecimiento de la infraestructura física, las instalaciones y el equipamiento especializado de las 30 entidades académicas del subsistema, así como el fortalecimiento de la plantilla. A través de la búsqueda de consensos y de la creación de una atmósfera de trabajo cordial y productiva, se articuló una política de evaluación profunda del desempeño en los últimos 15 años del Subsistema de la Investigación Científica (SIC) de la UNAM, con una prospectiva al 2020, cuyos resultados derivaron en políticas y estrategias que impactaron positivamente todos los indicadores de productividad del SIC, como se muestra a continuación: La plantilla académica creció un 11.4% con respecto al periodo previo. Los becarios posdoctorales se incrementaron 135.8% más en comparación con la gestión anterior. Al tomar en cuenta investigadores, técnicos, posdoctorales y cátedras CONACYT, se creció un 18.4% con respecto al periodo previo. Se estimuló el crecimiento de personal académico en las sedes foráneas (25.2%) en comparación con el que ocurrió en Ciudad Universitaria (15.3%). El número de integrantes del SIC en el Sistema Nacional de Investigadores se incrementó 30% en 2015 comparación con 2007, y se alcanzó una cobertura de 91.1% de los investigadores del SIC en el S.N.I. Las publicaciones totales del SIC se incrementaron 30.1% con relación al periodo previo. La producción de artículos en revistas internacionales de circulación internacional indizadas en ISI-­‐WoS se incrementaron 41.3%, pasando de 13,060 en el periodo 2001-­‐2007 a 18,450 entre 2008-­‐2014. El Subsistema sigue aportando dos terceras partes de la producción total de artículos ISI-­‐WoS de la UNAM. También se elevó significativamente el promedio de factor de impacto de los artículos indizados del SIC. La 3 productividad individual pasó de 1.7 a 2.1 artículos/inv/año entre 2007 y 2014, respectivamente. Por otra parte, se incrementó en 36.1% el número de graduados totales en esta gestión, en relación con la anterior. Los incrementos por nivel fueron: 21% en licenciatura, 53.5% en maestría y 46.2% en doctorado. La suma de patentes solicitadas y otorgadas creció un 92.6% entre ambos periodos. Por su parte, los recursos obtenidos por ingresos extraordinarios crecieron 175.2%, pasando de 3,128.4 MDP en el periodo 2000-­‐
2007 a 8,608.7 MDP en el periodo 2008-­‐2015. Durante esta gestión se generaron 5 nuevas entidades académicas (CNyN, IER, CCM, IIES, IRAf), otras dos en colaboración con instituciones de educación superior para promover el desarrollo regional (CCQS y CCGSS), y tres proyectos especiales para estimular la investigación transversal en áreas emergentes de frontera (RAI, LIIGH, C3), además de 4 unidades académicas, 2 unidades periféricas, varias redes y programas universitarios. También se ha impulsado la consolidación de los procesos de desconcentración académico-­‐administrativa de la UNAM. Fungí como coordinador de los trabajos para elaborar la Agenda Nacional en Ciencia, Tecnología e Innovación que tuvo como objetivo sentar las bases para la elaboración de una política de Estado en México sobre estos rubros (2012). En estas tareas, y otras dentro de la Universidad, he podido también interactuar intensamente con diversas instituciones, lo que me permite tener una visión amplia sobre los principales asuntos del sector de CTI y de educación superior. Todas estas actividades y logros me han permitido acumular un bagaje importante de experiencia institucional, y conocer íntimamente a la Universidad, tanto en la parte académica, como administrativa y de gobierno, que me permiten ofrecer puntos de vista, opiniones y propuestas para contribuir a fortalecer el proceso de designación de Rector(a) que conduce la Junta de Gobierno. Considero que cuento con las atribuciones necesarias para ser considerado formalmente como un buen candidato a la Rectoría de la Universidad Nacional Autónoma de México y, en consecuencia, a continuación presento mi Proyecto de Trabajo el cual deberá, en su caso, ser enriquecido por una consulta amplia a la comunidad universitaria. 4 INTRODUCCIÓN La estructura del Proyecto de Trabajo, recorre obligadamente el mandato establecido en su Ley Orgánica, pilar fundamental de su quehacer institucional y que a la letra señala en su Artículo 1°: La Universidad Nacional Autónoma de México es una corporación pública -­‐
organismo descentralizado del Estado-­‐ dotada de plena capacidad jurídica y que tiene por fines impartir educación superior para formar profesionistas, investigadores, profesores universitarios y técnicos útiles a la sociedad; organizar y realizar investigaciones, principalmente acerca de las condiciones y problemas nacionales, y extender con la mayor amplitud posible los beneficios de la cultura. Las bien llamadas funciones sustantivas de la Universidad, se complementan en una última parte del programa, con otros temas que guardando una interrelación evidente con ellas, merecieron a mi juicio un tratamiento especial. Como lo mencioné, en caso de verme favorecido, este programa inicial deberá enriquecerse para transformarse en un Plan de Desarrollo Institucional para los siguientes cuatro años, a través de llevar a cabo en los primeros seis meses de gestión, un diagnóstico profundo, sensato y serio de las principales funciones que dan razón de existencia a la Universidad, una revisión detallada de su desempeño y en su caso, las modificaciones necesarias de la estructura organizacional que corresponda a su cabal cumplimiento pero, lo más importante, que recoja los planteamientos de todas y cada una de las áreas involucradas, de las autoridades establecidas en la propia Ley Orgánica, de los Cuerpos Colegiados, esencia misma de la Institución y de la Comunidad en general, integrada por su planta académica, su alumnado y su personal, tanto de base como de confianza. El diagnóstico deberá elaborarse a partir de un proceso de participación ordenado que garantice recoger la opinión de todos los actores que forman parte de la Universidad. El Proyecto de Trabajo que someto a su consideración, si presenta las líneas generales y el compromiso de realización de un conjunto de acciones, que en la medida de su viabilidad, formarán parte de un Plan de Desarrollo Institucional 2016-­‐2019, que dé cauce al esfuerzo conjunto de los universitarios para la Institución de Educación Superior más importante del país, trabajando en paz, de manera armónica y con una imagen objetivo clara y precisa para los próximos años. El enfoque medular de este Proyecto de Trabajo contempla el fortalecimiento de la Universidad Nacional Autónoma de México como la institución de educación superior, investigación y de promoción de la cultura más importante del país. Si bien en la actualidad ocupa ya esa categoría, esta es una labor que debe realizarse todos los días, con el mayor compromiso y sin descanso. Yo soy uno más de los que piensa que no se puede explicar al México actual sin la UNAM y el papel seminal que ha jugado en la construcción del país. Estoy convencido, también, que nuestra Universidad seguirá siendo una pieza fundamental en la edificación del México del futuro. Por ello, tengo claro que la misión más importante es generar las condiciones internas y externas para tener una Universidad fuerte, de 5 vanguardia, que profundice su compromiso con la sociedad mexicana y contribuya a generar propuestas de solución a sus problemas, formando de la mejor manera posible a los recursos humanos que requiere el país para atender sus necesidades y que genere el conocimiento para conseguir estos fines. Una Universidad orgullosa de su pasado, consciente de los desafíos del presente y comprometida con la creación de un mejor porvenir. Para lograr el fortalecimiento cotidiano de la UNAM, se requiere necesariamente del trabajo articulado de su comunidad. Contando con la diversidad que la caracteriza y que constituye una de sus principales riquezas, es indispensable propiciar las condiciones para aprovechar al máximo esa pluralidad en la búsqueda y consecución de objetivos comunes, que no son otros que el cumplimiento cabal y a profundidad de las funciones que nos ha encomendado la sociedad mexicana y que están explicitadas en la Ley Orgánica. La UNAM actual es una institución grande, diversa, compleja, heterogénea, plural. Es el resultado de una gama amplia de visiones, de discusiones y de luchas, llevadas a cabo tanto en lo interno como en lo externo, que han ido moldeando su personalidad. Somos una Universidad orgullosamente Autónoma, Pública y Laica, valores irrenunciables que le han permitido conducirse y gobernarse con responsabilidad sin permitir injerencias externas, que brinda acceso a todos los estratos de la sociedad y les ofrece la posibilidad de desarrollar al máximo sus capacidades, y que cultiva y respeta todos los enfoques y maneras de pensar. Somos una institución Nacional, por la cobertura amplia en el territorio, por el origen de sus estudiantes y egresados, por la magnitud de sus programas de estudio y de investigación, así como por su impacto en la cultura mexicana. Debe asumirse cotidianamente, como compromiso ineludible, el mantenimiento y consolidación de estos valores y de otros que se cultivan en nuestra institución: la gratuidad de la enseñanza, el respeto a la pluralidad, la tolerancia, la integridad académica y científica, la igualdad de oportunidades, la equidad de género, la libertad de expresión, la honestidad, la responsabilidad individual e institucional, la solidaridad, entre otros. Uno más de los valores esenciales es la estabilidad, para poder realizar el trabajo cotidiano de su comunidad y poder llevar a mayores niveles de calidad el desempeño de las funciones que tenemos conferidas. La estabilidad que propicia el diálogo y la búsqueda de consensos en la obtención de metas comunes, haciendo todos los esfuerzos necesarios para caminar hacia delante con base en el convencimiento y la suma incluyente de visiones. La estabilidad que propicia, también, la obtención de los recursos indispensables y necesarios para desempeñar a cabalidad nuestras tareas. En la defensa y promoción de estos valores estoy comprometido ante la comunidad universitaria. La UNAM que tenemos hoy es una institución fortalecida, que ha tenido un importante crecimiento y consolidación en todas sus áreas. Integramos una comunidad de alrededor de 345,000 estudiantes, cerca de 39,000 académicos (de los cuales 12,000 son de tiempo completo), atendemos a más de 275,000 personas en programas de educación continua, y contamos con casi 30,000 trabajadores administrativos. Tenemos presencia en las 32 entidades federativas y en 11 sedes en el extranjero. Atendemos al 6% de la 6 matrícula de educación superior en México, generamos un tercio de la producción científica del país, y tenemos un impacto indiscutible en la promoción de las actividades artísticas y culturales. Tenemos bajo nuestra responsabilidad y custodia los grandes servicios y colecciones nacionales. Somos la institución que genera más patentes. Contamos con amplios programas de divulgación de la ciencia. Nuestros académicos son reconocidos nacional e internacionalmente, y continuamente se les busca para dar su opinión sobre temas específicos de la vida nacional o contribuir a resolver problemas que afectan al país a través de sus estudios e investigaciones. Por todo ello, y más, la UNAM es altamente valorada por la sociedad mexicana como una institución de gran credibilidad, y por ello le otorga el sustento que requiere para su funcionamiento. El compromiso es consolidar los avances logrados y generar las condiciones para continuar robusteciendo a la institución hacia el futuro. 7 DOCENCIA La Educación Superior en México, ha estado determinada por las políticas públicas, identificando algunos momentos históricos que han marcado el rumbo. Hasta antes de la década de los 70 el papel de la Educación Superior, era el de un promotor del desarrollo social y cultural, y en menor grado económico. Sin embargo, los conflictos de 1968 a 1971, provocan una nueva relación entre Estado y la ES. La política democratizadora, que pretendía dejar atrás los conflictos universidad-­‐gobierno, llevó a una expansión inédita del sector. Ese crecimiento no planeado, se pretendió reordenar en la década de los ochentas a través de una serie de planes y programas. Muchos de estos programas se manifiestan, en los noventas, en políticas de un Estado evaluador. Para el siglo XXI la continuidad de las políticas, basadas en la evaluación y acreditación de las Instituciones de Educación Superior (IES), evidenció los grandes abismos entre instituciones débiles y fuertes, incrementando las condiciones desventajosas entre unas y otras. En los últimos años, según cifras presentadas por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), encuesta realizada en los 34 países miembros de la Organización, 39 millones de personas de 16 a 29 años de edad ni trabajaban ni estudiaban o se capacitaban, 5 millones más que antes de la crisis económica del 2008. Para el 2014 las estimaciones muestran una pequeña mejora. Asimismo, cerca de 20 millones de jóvenes no están matriculados en la escuela ni buscan empleo. Por lo tanto, pueden encontrarse excluidos en sus países del alcance de los sistemas educativo y de seguridad social, y del mercado laboral. Estas cifras representan no solo una desgracia para las personas en cuestión sino también una inversión malgastada, debido a que las competencias adquiridas durante la educación no son empleadas en forma productiva, así también, representan una carga potencial a sus países; desde menor recaudación fiscal, pagos más elevados de seguridad social, e inestabilidad social, que puede aumentar cuando parte de la población se encuentra desempleada y afectada moralmente. Los jóvenes deberían ser un activo de la economía y no un potencial pasivo. ¿Qué yace en el origen de este inaceptable desperdicio de potencial humano? Entre otras cosas, demasiados jóvenes abandonan la educación sin haber adquirido las habilidades correctas lo que les dificulta encontrar trabajo. Cada día son más los jóvenes que abandonan la educación con poca experiencia en el mundo laboral. Menos del 50% de los alumnos en programas de formación profesional (FP), y menos del 40% de alumnos en programas académicos en los países de la OCDE y regiones cubiertas por el Estudio de Habilidades de los Adultos participan en algún tipo de aprendizaje en el lugar de trabajo. Es improbable que el escenario mejore pronto en los próximos años. ¿Qué se puede hacer mientras tanto? Asegurar que todos los jóvenes salgan de la escuela con una gama de competencias importantes, los jóvenes necesitan tener una amplia gama de competencias cognitiva, social y emocional para ser exitosos en todos los ámbitos de sus vidas. Este tipo 8 de aprendizaje beneficia a los estudiantes y a los empleadores; los estudiantes se familiarizan con el mundo laboral y con las competencias que son valiosas en el lugar de trabajo, que incluye las competencias sociales y emocionales como las habilidades de comunicación, el trabajo en colaboración y los empleadores llegan a conocer a sus posibles contrataciones, que han sido formados de acuerdo a sus propios estándares. Los gobiernos necesitan identificar a los millones de jóvenes que están teniendo problemas para incorporarse al mercado laboral o se han desocupado. Los servicios públicos de empleo, las instituciones sociales y los sistemas de educación y formación pueden ayudar a estos jóvenes a encontrar empleo o a reingresar a una segunda oportunidad de educación o formación. Un sistema de obligaciones mutuas entre los jóvenes y las instituciones de educación y empleo puede ayudar tanto a identificar y apoyar a estos jovenes. Facilitar una mejor compatibilidad entre las competencias de los jóvenes y los empleos Anticipar las competencias requeridas en la fuerza laboral y asegurar que las mismas sean desarrolladas por los sistemas de educación y formación, lo que podría limitar la incidencia de incompatibilidad entre las competencias de los jóvenes y los empleos. Debido a que muchos empleadores encuentran dificultad en evaluar las competencias de los nuevos trabajadores jóvenes, especialmente en países con sistemas educativos complejos, los educadores y el sector productivo pueden tener una mayor interacción y trabajar juntos para diseñar la currícula que de manera precisa refleje las competencias reales de los recién egresados. La formación de recursos humanos es la primera de las tres funciones primordiales encargadas por la sociedad mexicana a la UNAM. A esta actividad dedica la institución enormes esfuerzos y recursos, comprendiendo cabalmente que el estudiante es el sujeto principal del quehacer universitario y el centro cardinal de su atención. Las actividades docentes se ejercen en cuatro grandes niveles: el propedéutico de iniciación musical, el de bachillerato, el de licenciatura y el de posgrado. En el ciclo escolar 2014-­‐2015 la población atendida en estos niveles fue de 742; 112,576; 201,206 y 28,018 alumnos, respectivamente. Estas actividades se manifiestan en una multitud y diversidad de planes y programas de estudio: a nivel de educación media superior, 3 planes de bachillerato; a nivel técnico profesional, 33 carreras o salidas técnicas; a nivel de licenciatura, 115 carreras con 203 opciones educativas; y a nivel de posgrado, 36 especialidades (con 227 orientaciones) y 41 programas que integran 92 planes de estudio de maestría y doctorado. Las funciones docentes se llevan a cabo en 14 planteles en el bachillerato (9 de la Escuela Nacional Preparatoria y 5 del Colegio de Ciencias y Humanidades); en 15 Facultades, 5 Unidades Multidisciplinarias y 4 Escuelas; así como en 33 Institutos y 14 Centros de investigación y 11 Programas universitarios. En las actividades relacionadas con la formación de recursos humanos participan 38,793 personas que ocupan 47,810 nombramientos académicos, de las cuales 5,421 son profesores de carrera, 2,551 son investigadores, 2,097 son técnicos académicos en docencia, 2,184 son técnicos académicos en investigación, 30,511 son profesores de asignatura, 4,819 9 son ayudantes de profesor y 227 desempeñan otras actividades complementarias. A la función docente se le destina el 61% del presupuesto total de la institución. La UNAM está comprometida con la mejoría constante de la calidad de sus programas docentes y, consecuente con ese empeño, ha logrado acreditar al 92% de sus carreras ante el Consejo para la Acreditación de la Educación Superior (COPAES), y el 86% de sus posgrados están incluidos en el Padrón Nacional de Posgrados de Calidad (PNPC). México tiene todavía un enorme rezago en la atención a la demanda de educación superior, pues en promedio únicamente uno de cada tres jóvenes en la franja de edad de 18 a 23 años tiene la posibilidad de ser admitido en una institución educativa. El Estado mexicano no ha podido resolver este enorme desafío y los avances que indudablemente se han tenido han sido insuficientes. Se requiere un mayor esfuerzo e inversión de todos los sectores involucrados para lograr un crecimiento cuantitativo y cualitativo que dé solución a este problema, que puede ser considerado de seguridad nacional. Un país como el nuestro no puede, ni debe, ser omiso ante esta situación pues en la educación de sus jóvenes está cifrando su futuro, y el no poder ofrecerles opciones viables para su desarrollo individual y colectivo pone en riesgo, incluso, el pacto social. La UNAM ha venido haciendo la parte que le toca y con un gran esfuerzo ha logrado ampliar su matrícula en los tres niveles de enseñanza. Si se toma como referencia la población escolar en el ciclo 2000-­‐2001, al principio del siglo XXI, la matrícula del bachillerato se incrementó, para el ciclo 2014-­‐2015, un 18% (al pasar de 95,372 a 112,576 alumnos), la de licenciatura un 53.9% (de 130,778 a 201,206 estudiantes) y la del posgrado un 62.2% (de 17,270 a 28,018 graduados). En ese periodo, hubo un incremento total de la matrícula correspondiente a 87,316 estudiantes, un número ciertamente superior al de la matrícula total de la mayor parte de las universidades mexicanas. Tan sólo en el periodo correspondiente a la actual gestión del Rector José Narro, la matrícula creció en cerca de 45,000 alumnos. No obstante, el perfil demográfico de la población y la calidad de la enseñanza que se imparte en la UNAM ha venido generando una gran presión para incorporarse a la institución en sus diversos niveles. La demanda de ingreso al bachillerato creció de 69,409 aspirantes en el ciclo 2000-­‐2001 a 161,753 en el 2014-­‐2015, lo que equivale a 133%; en tanto, la demanda para la licenciatura se incrementó de 83,013 a 244,224 aspirantes en el mismo periodo, un crecimiento de 194.2%. De ellos, se pudo atender al 21.5% de los aspirantes al bachillerato (34,102), al 100% de los aspirantes a ingresar por pase reglamentado (26,661), y al 10.7% de los aspirantes por concurso de selección (23,335). Resulta necesario robustecer acciones concertadas con otras instituciones de educación superior y con diversas instancias gubernamentales, tanto a nivel federal como estatal, para proveer soluciones que permitan ampliar la cobertura en el nivel medio superior y superior, pues esta es una tarea que atañe a todos y debe enfrentarse con una gran corresponsabilidad. Al interior de la UNAM deben condensarse los esfuerzos para fortalecer la docencia, haciendo un énfasis mayúsculo en el mejoramiento de la calidad de la enseñanza que se 10 imparte, con la intención de que el alumno (elemento central de nuestro quehacer) adquiera las herramientas necesarias para incrementar sus capacidades y enfrente de mejor manera a la realidad, que contribuyan a una mayor superación personal y le preparen para obtener mejores niveles de bienestar, tanto en lo individual como en lo colectivo. Durante la gestión actual se generaron una serie de medidas para promover en todos los alumnos de nuevo ingreso la incorporación de la identidad universitaria, a través de periodos de inducción que incluyen la participación de sus familiares. Este periodo también tiene la intención de facilitar su inserción a su plantel, escuela o facultad, darles a conocer los programas y mecanismos que pueden utilizar para evitar obstáculos en su desempeño como estudiantes, y mostrarles toda la oferta educativa, cultural y deportiva que les ofrece la institución al convertirse en universitarios. Es importante el contacto con la familia, para que se imbuyan también de la corresponsabilidad y compromiso que asumen ante la oportunidad que les da la institución para contribuir a la formación de personas libres, capaces y útiles a la sociedad. Es necesario fortalecer estos programas de inducción en donde ya existen y establecerlos en aquellas en donde aún no funcionan adecuadamente. Es necesario impulsar una formación integral de los alumnos en todos los niveles, incorporando enfoques, métodos y tecnologías modernas que brinden un amplio acceso a la información, pero también que se promueva una formación crítica y con orientación social. Se requiere incorporar de manera más dinámica y contundente a los medios digitales y electrónicos en la enseñanza en aulas, talleres y laboratorios, y avanzar en la capacitación de las tecnologías modernas en los elementos centrales del proceso de enseñanza-­‐
aprendizaje: el alumno y el maestro. El programa de tutorías a los estudiantes de bachillerato y licenciatura que se ha venido aplicando en los últimos años ha empezado a mostrar sus beneficios, pues constituye una estrategia de acompañamiento que le da al alumno la posibilidad de enfrentar de mejor manera las dificultades con que se encuentra durante su tránsito en la Universidad. En particular, el efecto que tiene durante el primer año es muy relevante. Se debe reforzar este esquema, incorporándolo formalmente en la estructura curricular y ofreciendo condiciones y capacitación continua a los tutores. Es recomendable evaluar el desempeño del programa en cada entidad académica, e involucrar a los Consejos Técnicos y los Directores en su fortalecimiento. Es indispensable consolidar un esquema de diagnóstico en cada entidad académica y programa, para identificar las materias que tienen un mayor índice de reprobación y generan el rezago escolar de los alumnos, particularmente en los primeros semestres de las licenciaturas y el bachillerato. Ese análisis deberá conducir a la elaboración de un programa correctivo o remedial, que incluya la elaboración de textos, manuales o programas en línea para ayudar a los estudiantes, asesorías personalizadas, así como talleres de capacitación para profesores, entre otras actividades. A fin de cuidar la calidad de la enseñanza en los cursos que se imparten y asegurar que los programas de estudio se cumplen a cabalidad en los tiempos asignados, es recomendable la comunicación y reflexión colectiva de los maestros encargados de cada 11 materia, para impulsar el desarrollo de exámenes departamentales elaborados de manera conjunta por el claustro de profesores, que permitan verificar que se imparten los conocimientos indispensables, teóricos y prácticos, en cada programa. Si bien pueden considerarse otros criterios de evaluación del aprendizaje del alumno, el examen departamental ayuda a mantener estándares mínimos de calidad en la adquisición de conocimientos y habilidades por los estudiantes. En la concepción de las actividades a realizar para fortalecer las actividades docentes, se debe incluir un enfoque más transversal y de interacción horizontal entre los subsistemas de la Universidad. Es necesario explorar esquemas que permitan compartir capacidades entre entidades académicas y abrir posibilidades para el intercambio de cursos con la validación de los créditos correspondientes. En la formación más integral de los alumnos se requiere un enfoque interdisciplinario, y esto puede ser promovido compartiendo recursos docentes entre facultades, escuelas, institutos y centros. Esta posibilidad se puede ampliar ofreciendo los cursos básicos de las materias tanto del bachillerato como de licenciatura en línea, a cargo de los mejores maestros. En su desarrollo se pueden incluir videos, textos, exámenes en línea, entre otros. Ello permitiría que cualquier alumno pueda cursar la materia con el mejor maestro posible; que los docentes jóvenes puedan aprender y aprovechar la experiencia de los profesores experimentados; que en caso de inasistencia del alumno por cualquier causa pueda tomar la clase a distancia; que cualquier persona en el país o el mundo pueda tomar el curso que requiera en la UNAM. Esta es una tendencia que está ocurriendo en las universidades de mayor reconocimiento en el mundo, tiene el propósito de aprovechar al máximo a sus mejores docentes y de ampliar la cobertura. Se requiere una inversión importante, que vale la pena, y los cursos deben ser evaluados y actualizados continuamente. Otro eje fundamental para mejorar la calidad de la docencia lo constituye, sin duda, el personal académico. Hay que brindarle toda la atención necesaria para promover su actualización constante, su capacitación en las nuevas tecnologías y métodos de enseñanza, y brindarles el acceso a diversas oportunidades de superación personal, y mejoramiento de la infraestructura, equipos e instalaciones para desarrollar su importante labor en las mejores condiciones. Por otra parte, es importante la generación de indicadores objetivos que permitan una evaluación integral de su desempeño, y que esta sirva para el desarrollo de estrategias que fortalezcan su trabajo. Se debe trabajar buscando consensos para establecer esquemas de mejora en las habilidades pedagógicas, en actualización del contenido de los cursos y en la revisión periódica de los planes y programas de estudio. Asimismo, para incrementar la retroalimentación sobre el desempeño de los profesores, se deben consolidar los esquemas de evaluación de su trabajo docente por parte de los alumnos, perfeccionando los instrumentos para ello e implantándolos en aquellas entidades en donde aún no se aplican. También es importante, en todos los niveles de enseñanza, reforzar las actividades tendientes a lograr la acreditación periódica de todos los programas de estudio ante instancias externas, tanto nacionales como internacionales. Estos procesos representan una valiosa oportunidad de diagnóstico del desempeño de cada programa docente y otorga una 12 certificación que beneficia a los alumnos egresados de los mismos, pues les da un reconocimiento que les permite su inserción en el mundo laboral, cada vez más globalizado. Deberán destinarse los recursos necesarios para atender las deficiencias que se identifiquen y se pueda estar en mejores condiciones de desempeño. A continuación se enlistan algunas propuestas concretas para fortalecer las actividades docentes: BACHILLERATO: ü Actualización y revisión periódica de planes y programas de estudio. Se requiere un esfuerzo para lograr consensos en las comunidades de la ENP y el CCH, que considere la participación de los diversos actores de este sector, para lograr su modernización. Es importante eliminar los rezagos y ofrecer las mejores condiciones para la formación integral de los alumnos. ü Impulsar la aprobación de la nueva propuesta de programa de bachillerato para las Escuelas Nacionales de Estudios Superiores (ENES) en Morelia y León. ü Promover la generación de consensos mediante la participación incluyente de personal académico y representación estudiantil en el impulso de una cultura de cambio para tener mejores condiciones de enseñanza y aprendizaje. ü Reforzar el conocimiento y uso del idioma español, mejorando las habilidades para la comunicación verbal y escrita. ü Reforzamiento de capacidades en el uso de otros lenguajes indispensables para tener un mejor desempeño académico y laboral: cómputo, matemáticas, inglés. ü Fortalecimiento de las áreas científicas y de humanidades en los planes de estudio. ü Para poder llevar a cabo muchos de los planteamientos que se hacen es indispensable mejorar la infraestructura de conectividad y telecomunicaciones en los planteles, y ello deberá constituir una prioridad. ü También es necesario incrementar la inversión en laboratorios, equipamiento, bibliotecas, material bibliográfico y digital, herramientas de cómputo, y conectividad. ü Estimular la participación y actualización del personal docente brindándole mejores condiciones para desarrollar su labor. Reforzar su vocación y mística universitaria. ü Perfeccionar los esquemas de evaluación del desempeño del personal académico y de la planta directiva en cada plantel ü La formación integral de los alumnos requiere también la promoción intensa de otras acciones en su vida cotidiana, por lo que deberá fomentarse un programa continuo de difusión de la cultura y la participación propia de los alumnos en actividades culturales en donde ellos sean los protagonistas. ü Asimismo, debe fomentarse intensamente la realización de diversas actividades deportivas en los planteles y promover su interacción con otros en ligas compartidas. ü Como se mencionó arriba, profundizar los programas de asesorías y tutorías a los estudiantes, desde el primer ingreso y acompañarlos a lo largo de los semestres para fortalecer su desarrollo académico y apoyarles a resolver sus problemas. ü Incrementar los cursos en línea para reforzar el aprendizaje. ü Distribución de material bibliográfico correspondiente a todas las materias en línea, a través de memorias USB, o tabletas electrónicas, como un medio de apoyo al aprendizaje. 13 ü Realización de exámenes de autodiagnóstico y revisión en línea. ü Fortalecimiento del programa de becas (económicas, en especie, alimenticias), que permitan atender a la población vulnerable. En este sentido es muy importante seguir reforzando las actividades de Fundación UNAM y convocar a la participación generosa de los egresados universitarios para colaborar en este importante programa. ü Uno de los reclamos constantes por las comunidades del bachillerato lo constituye la problemática del transporte para llegar y salir de sus respectivos planteles. Se deberá seguir gestionando ante las autoridades correspondientes y los concesionarios el establecimiento de un transporte seguro para nuestras comunidades. ü Se debe reforzar la capacitación del personal administrativo, tanto de base como de confianza, para responder de manera más profesional, ágil y responsable en la atención a las necesidades de las comunidades del bachillerato. Ello coadyuvará a generar una atmósfera de mayor colaboración institucional y de servicio. ü Durante la etapa adolescente los jóvenes pasan por una serie de cambios muy importantes y se enfrentan a diversas crisis. Una de ellas lo representa la definición de su futuro y la selección de los caminos que seguirán para desarrollarse. Por ello, es muy importante fortalecer Programas de Orientación Vocacional que les ayuden a tomar la mejor decisión. Se requiere el concurso de personal profesional, altamente capacitado, para llevar a cabo esta función, que de resultar exitosa previene muchas frustraciones individuales y representa beneficios institucionales. ü De igual manera, es importante contar con un programa permanente de asesoría y apoyo en temas sensibles para los jóvenes en esta etapa: salud, adicciones, violencia, inseguridad, sexualidad, relaciones interpersonales, etc., que les ayude a identificar riesgos y resolver situaciones que les pueden representar obstáculos en su desempeño académico y en su vida personal. ü De la mayor relevancia será dar un gran impulso a la difusión amplia y la inmersión de los miembros de la comunidad en el Código de Ética Universitaria que ha sido aprobado por el Consejo Universitario. Su aplicación cotidiana y respeto de los valores ahí manifestados contribuirán a transitar de forma adecuada el paso por la Universidad. ü La aplicación de todas estas medidas tienen como objetivo incrementar la proporción de estudiantes regulares y disminuir el índice de reprobación, con mejoría en la calidad y en el desempeño de capacidades de los estudiantes. Asimismo, se persigue aumentar la eficiencia terminal y la graduación de los alumnos en este nivel. Es conveniente que los alumnos cursen asignaturas que les permitan estar en condiciones de ingresar a la licenciatura de su elección, de manera que vayan con una mejor preparación y disminuyan el riesgo de reprobación al inicio de ésta por no contar con los conocimientos básicos que se requieren. También, se deben instrumentar medidas de seguimiento para ver que la asignación a las licenciaturas elegidas vaya respaldada por la acreditación de asignaturas requeridas en el perfil de ingreso respectivo. 14 LICENCIATURA: Además de considerar varias de las acciones mencionadas en párrafos anteriores que son también de aplicación para el nivel de Licenciatura, se hacen las siguientes propuestas: ü Revisión periódica y actualización de planes y programas de estudio, conforme a lo establecido en la Legislación Universitaria. ü Fortalecimiento de la inversión para la modernización de equipamiento e infraestructura en los laboratorios y talleres de docencia. ü Fortalecimiento de la inversión para modernizar la infraestructura experimental en los laboratorios de investigación de Facultades y Escuelas. ü Inclusión de Facultades y Escuelas en el desarrollo conjunto de Laboratorios Nacionales y Laboratorios Universitarios, en todos los campi universitarios. ü Incremento en la inversión para mejorar las capacidades de las bibliotecas, áreas de cómputo, el acceso a las telecomunicaciones y la conectividad ampliando el ancho de banda en todas las entidades académicas. ü Promover una mayor transversalidad entre los diversos subsistemas universitarios para enriquecer la oferta docente en los programas de estudio. ü Reforzar un programa permanente de capacitación docente y actualización del personal académico, tanto de carrera como de asignatura, en todas las licenciaturas. ü Reforzamiento de capacidades en cómputo, matemáticas e inglés, para todos los estudiantes, como lenguajes indispensables para la comunicación en un mundo cada vez más globalizado y como herramientas útiles para insertarse con mejores oportunidades en el sector laboral. ü Fomentar el desarrollo de habilidades para buscar acceso a la información de manera independiente y contribuir a la actualización de contenidos y capacidades a nivel personal, para responder mejor a las demandas de la vida profesional. ü Perfeccionar los esquemas de evaluación del desempeño del personal académico y de la planta directiva en cada plantel ü Un aspecto importante en la formación de los estudiantes, particularmente en aquellas licenciaturas con un perfil más profesional, es la incorporación de enfoques que permitan a los egresados buscar la opción de fundar y dirigir sus propias empresas. Por ello, debe contemplarse incluir en la estructura curricular el aspecto de emprendedurismo. POSGRADO El posgrado representa el nivel mayor de preparación para los estudiantes, tanto mexicanos como del extranjero. En estos estudios se consideran los niveles de especialidad, de maestría y de doctorado. Es en este nivel en donde se ha tenido, en proporción relativa, el mayor incremento en la matrícula en los últimos años. Además se ofertan importantes posibilidades para la realización de posdoctorado. A continuación se mencionan algunas propuestas específicas, adicionales a otras mencionadas más arriba que también se aplican a este nivel de estudio: 15 ü Es indispensable realizar un proceso de evaluación continua sobre los resultados en cada una de las modalidades del posgrado, generando los indicadores objetivos para ello, adicionales a los que se emplean en el CONACYT para determinar su inclusión en el PNPC. ü Es necesario revisar los tiempos establecidos en los diversos programas de estudio, tanto a nivel de maestría como de doctorado, y acordar con el CONACYT un tiempo que sea adecuado a la realidad para lograr la formación equilibrada de los estudiantes, particularmente en las áreas experimentales. Ello es importante pues en función del cumplimiento de los parámetros de eficiencia terminal y la pertenencia al PNPC se otorgan las indispensables becas a los estudiantes y se proporcionan apoyos importantes para el fortalecimiento de los programas, fundamentalmente a nivel de doctorado. ü El éxito en los estudios de posgrado dependen, en buena medida, de un adecuado proceso de selección tanto de los estudiantes como de los tutores académicos acreditados en cada programa. El ingreso al posgrado debe ser el resultado de una clara vocación y no verse como una opción alternativa a la de conseguir un empleo por tener una beca. Por ello, los comités académicos deben ser muy rigurosos en los mecanismos de selección adecuada de los candidatos. ü Debe propiciarse una mayor transversalidad en los recursos humanos y materiales del posgrado, para optimizarlos y aprovechar al máximo. Es recomendable que se creen bancos de tutores por áreas del conocimiento, y no tanto por cada programa, de manera que éstos puedan participar en la dirección de estudiantes de diversos posgrados. ü La reorganización del posgrado en 1996 sentó las bases para una mayor interacción entre las entidades, y se ha avanzado en su consolidación. Sin embargo, no se ha progresado mucho en la parte administrativa y operativa, tomando en cuenta que en muchos de los posgrados participan entidades académicas que se encuentran en los polos de desarrollo en el interior del país y en las Facultades de Estudios Superiores en los límites de la zona metropolitana de la Ciudad de México. Se requiere un esquema de mayor desconcentración académico-­‐administrativa, del uso de sistemas en línea y de proveer esquemas de gestión local para mejorar las condiciones de alumnos y tutores. Se deben también agilizar y simplificar los trámites para la titulación. ü Se requiere una mayor interacción, promovida institucionalmente, entre los comités académicos y las entidades dedicadas a la investigación, a fin de utilizar de mejor manera las capacidades experimentales y de equipamiento en la formación de los estudiantes del posgrado. ü Se requiere dotar a las entidades de laboratorios de enseñanza, con equipos compartidos que le faciliten a todos los estudiantes el acceso a metodologías sofisticadas y de frontera. ü Es importante generar políticas al interior de las entidades académicas para abrir los laboratorios y dar acceso a los equipos con los que cuentan, a los estudiantes, con la única restricción de que se entrenen rigurosamente en su uso y se responsabilicen de su manejo. ü Es recomendable incorporar al Coordinador de Estudios de Posgrado a la Comisión Universitaria de Vinculación Investigación-­‐Docencia, para promover la participación 16 de los posgrados en la presentación de proyectos multidisciplinarios de investigación. Una de las grandes preguntas es si la UNAM debe seguir ampliando su matrícula estudiantil, en respuesta a la presión intensa que ejerce la notable demanda de los jóvenes para acceder a una institución de educación superior. Como se mencionó párrafos arriba, nuestra Institución ha hecho esfuerzos notables para contribuir a mitigar esta lacerante problemática. Existe una discusión intensa sobre el impacto que la continuación del crecimiento de manera sostenida puede tener sobre la calidad de los programas que se imparten y sobre la limitación de la infraestructura, tanto humana como material para hacer frente a dicho crecimiento. Como también se mencionó, el problema debe ser resuelto por el Estado mexicano y no recargarse exclusivamente en unas pocas instituciones educativas, así tengan una gran demanda por el prestigio que han adquirido. Sin duda es necesaria la creación de nuevas instituciones, tanto a nivel estatal como federal que contribuyan a ampliar la necesaria cobertura de educación superior en México. En ese sentido, la UNAM puede coadyuvar a la generación de las estrategias y la planeación necesarias. Por otra parte, sin embargo, es posible realizar un análisis para evaluar en qué áreas hay todavía posibilidad de un crecimiento moderado en la Universidad. Por ejemplo, en las carreras de nueva creación en los últimos años, que responden a la necesidad de formar recursos humanos bien calificados en áreas emergentes, y que cada vez serán más requeridos para resolver problemas con un enfoque multi-­‐ e interdisciplinario. Debe explorarse la posibilidad de crear nuevas licenciaturas y posgrados en áreas novedosas que respondan a necesidades reales que atender en el país. El posgrado es también un nicho en donde puede haber todavía mayor crecimiento, y ello debe concertarse en un ejercicio de planeación conjunta con otras instituciones, como el CONACYT para asegurar su financiamiento adecuado. Hay una demanda creciente de atención educativa en los estados de la República, y ofrecimientos constantes de las autoridades gubernamentales para que la UNAM tenga presencia en ellos. Nuevamente, debe realizarse un ejercicio de planeación incluyente, que considere a los gobiernos estatales y a las instituciones educativas locales, para concertar esfuerzos de desarrollo regional conjunto. El modelo desarrollado en el periodo de la actual gestión en la Rectoría, de las ENES en León y Morelia, puede ser una manera de contribuir a la cobertura de la demanda nacional. Deberá considerarse su replicación, en principio, en aquellos lugares donde ya se cuenta con un núcleo de académicos importante y en donde ya se han instaurado varias licenciaturas, como son los casos de los polos de desarrollo en Querétaro, Morelos, Baja California y Yucatán. 17 SISTEMA DE UNIVERSIDAD ABIERTA Y EDUCACIÓN A DISTANCIA (SUAYED) El Sistema de Universidad Abierta (SUA) se creó en 1972 destinado a extender la educación universitaria a grandes sectores de la población con métodos teóricos y prácticos de transmisión y evaluación de conocimientos, incorporando posteriormente la modalidad de Educación a Distancia. En los últimos ocho años, la UNAM ha consolidado la oferta educativa en modalidades no presenciales a través de su sistema de Universidad Abierta y Educación a Distancia, beneficiando actualmente a más de 45,000 estudiantes en sus programas de Bachillerato, Licenciatura y Posgrado. En Bachillerato en el periodo 2007-­‐2015, el programa de Educación a Distancia atendió a más de 59 mil aspirantes en su programa propedéutico. La población escolar pasó de 4,273 en 2008 a 23,554 inscritos en 2015, que representa el 40% de los que cumplieron el programa propedéutico. En febrero de 2015, se cuenta con 4,848 egresados (de un total de 19,166) que han cubierto el plan de estudios en el tiempo reglamentario, lo que representa una eficiencia terminal de 25% en los últimos 8 años. En licenciatura el SUAyED registra alumnos en toda la República Mexicana. Su operación se ha apoyado en instalaciones propias de la Universidad o en sedes o centros de atención que han surgido de la formalización de convenios con diferentes órdenes de gobierno o instituciones de educación estatales. No obstante, cada vez se vuelve más urgente que en cada entidad en la que la UNAM tenga instalaciones se dedique un espacio a la gestión orientación, asesoría y servicios académicos de los alumnos del SUAyED, a fin de evitar que se tengan que trasladar a la sede principal de su escuela o facultad, en el Área Metropolitana de la Ciudad de México Para el primer trimestre de 2015-­‐1 se tienen las cifras preliminares de ingreso de 3,627 alumnos en ambas modalidades. Los programas vigentes en las dos modalidades son: - Bachillerato, 1 programa. - Licenciatura, 20 programas - Lenguas Extranjeras, 5 programas - Especialización, 7 programas - Maestría, 3 programas. - Doctorado; 4 programas La población del SUAyED que responde a circunstancias y entornos distintos a la modalidad presencial, motivo por el cual los periodos para la Culminación de Estudios es el doble de duración a la señalada en el plan de estudios respectivo, con los mismos beneficios educativos y extracurriculares. Al considerar las cifras del SUAyED en un periodo comprendido entre los semestres 2005-­‐2 al 2015-­‐1 (20 semestres) los porcentajes de avance en la eficiencia terminal de los alumnos 18 que cursan una licenciatura, se presentan en el siguiente cuadro para las dos modalidades, a distancia y abierta: Situación de los Alumnos
Alumnos con Rezago Alto. posibilidades nulas
de concluir en tiempo reglamentario
Alumnos con Rezago Medio; avance promedio
insuficiente, pero con posibilidades de concluir en
tiempo reglamentario
Alumnos Regulares; avance promedio suficiente
para concluir en tiempo reglamentario
Alumnos con Avance Superior al Tiempo
Reglamentario; avance promedio por encima del
necesario para concluir antes de finalizar el
tiempo reglamentario.
Alumnos Titulados.
TOTAL
Modalidad a
Distancia
Cantidad
%
Modalidad
Abierta
Cantidad
%
2,344
9.3
9,520
27
12,172
48.0
10,581
30
2,606
10.4
2,684
8
7,761
31.0
9,501
26
322
1.3
3,147
9
25,205
35,433
Fuente: CUAED; DGAE En el periodo de 2014 y 2015, la población escolar del SUAyED está conformada por 127 alumnos de posgrado y 28,528 de licenciatura. Respecto al ingreso, las estadísticas revelan que aproximadamente 30% de quienes presentan el examen de selección y aprueban el programa de formación propedéutica logran ingresar a una licenciatura a distancia, y con relación a la permanencia, la situación se vuelve aún más crítica durante los primeros semestres, pues en promedio 30% de quienes se encuentran inscritos registran cero por ciento de avance escolar. Resulta pertinente el análisis por parte de las entidades académicas que participan en el SUAyED para que introduzcan reconocimientos intermedios a estudiantes que han cubierto la mitad de los créditos de los estudios de licenciatura y que, en caso de abandono, puedan contar con una constancia educativa que les sirva como aval de los estudios realizados. “Los nuevos espacios de aprendizaje demandan tecnología, pero nunca serán exitosos si no se procura la formación y el entrenamiento de sus actores –profesores, alumnos y gestores-­‐. Tampoco si no se cuenta con un marco normativo y legal que promueva su desarrollo y consolidación.…..” Cita: CUAED 19 INVESTIGACIÓN La investigación constituye una de las principales funciones que mandata la Ley Orgánica de nuestra Universidad. A través de esta actividad se contribuye a la generación de conocimiento original, con la intención de ampliar los límites de la ciencia en todas las áreas que se cultivan en la Institución y se aporta al cúmulo de saber a nivel mundial. Tiene también la misión de indagar y profundizar en la comprensión de la realidad nacional y su problemática, y de generar propuestas para su solución. La investigación es, además, una potente herramienta para mejorar la calidad de los programas de formación de recursos humanos; a través de ella se forman nuevos investigadores, técnicos y profesionistas tanto a nivel de licenciatura como de posgrado. Asimismo, es una palanca para promover la vinculación entre la academia y los diversos sectores productivos del país, a nivel público, social y privado, a través del impulso a la transferencia de saberes para generar desarrollo tecnológico y estimular la innovación. El fortalecimiento de la investigación universitaria constituye una prioridad para el desarrollo equilibrado del país y contribuye a generar las condiciones que permitan transitar a la llamada “sociedad del conocimiento”. En la actualidad, la investigación que se realiza en la UNAM sigue siendo, proporcionalmente, la que tiene el mayor peso específico a nivel institucional con respecto a los productos generados en este sector a nivel nacional. En 2015, el número de universitarios (4,203) que forman parte del Sistema Nacional de Investigadores (S.N.I.) representó el 18.02% del total (23,316) en el país. Su productividad, expresada en número de artículos en revistas de circulación internacional indizados en ISI-­‐WoS (4,390) correspondió al 28.1% del total publicado en México (15,656), y contribuyó con el 36.91% (535,000) de las citas acumuladas a nivel nacional en 2014 (1’449,154). En comparación, en el año 2000 el S.N.I. contaba con 6,796 miembros, de los cuales 2,189 pertenecían a la UNAM (32.2%). Para ese año, el total de artículos publicados a nivel nacional fue de 5,657 y de ellos 2,063 (36.4%) correspondieron a las generadas en la UNAM. En ese periodo (2000-­‐
2015) el S.N.I. a nivel nacional se incrementó en un 243.1%, mientras que el número de universitarios pertenecientes al Sistema creció en un 92%. Asimismo, las publicaciones indizadas en ISI-­‐WoS crecieron 176.7% a nivel nacional, mientras que en la UNAM este indicador creció 112.8% en el mismo periodo. Estos datos muestran que ha habido un crecimiento importante del sector a nivel nacional, lo que es bueno para el desarrollo del país. En la UNAM las actividades de investigación se llevan a cabo fundamentalmente en Institutos, Centros, Facultades y Escuelas, y es una de las tareas sustantivas asignadas al personal académico de carrera. En conjunto, en 2014 se desarrollaron 8,190 proyectos de investigación, de los cuales 35.4% se realizaron en el Subsistema de Investigación Científica (SIC), 33.6% en el Subsistema de Humanidades (SH), y 30.2% en Facultades y Escuelas (FyE). Por área del conocimiento, la distribución fue de la siguiente manera: Biología y Química 29.8%; Humanidades y Ciencias de la Conducta 22.6%; Física, Matemáticas y Ciencias de la Tierra 15.3%; Ciencias Sociales y Económicas 14.0%; Medicina y Ciencias de la Salud 9.1%; Investigación Multidisciplinaria 4.3%; Ciencias de la Ingeniería 4.1%; Biotecnología y Ciencias Agropecuarias 0.8%. 20 La participación proporcional de los universitarios miembros del S.N.I. en relación con el total en México, por área del conocimiento es la siguiente: Área I (FM y CT): 29%; Área II (B y Q): 28.3%; Área IV (H y CC): 22.8%; Área V (CS y A): 15.5%; Área VII (I): 8.7%; Área III (M y CS): 8.5%; Área VI: (B y CA): 6.3%. El mayor impacto cuantitativo de la UNAM en el S.N.I. se da en las Áreas I, II y IV. Esta situación es análoga a lo que ocurre con la distribución de los miembros del S.N.I. al interior de la Institución: Área II: 27%; Área I: 26%; Área IV: 18%; Área V: 13%; Área VII: 7%; Área III: 5% y Área VI: 4%. La participación del personal académico de carrera en el S.N.I. en los diversos subsistemas de la UNAM muestra asimetrías importantes. En términos generales, únicamente alrededor del 52% del total de investigadores y profesores de tiempo completo pertenecen al Sistema Nacional de Investigadores. Del total de 4,203 universitarios miembros del S.N.I. en 2015, 48.9% correspondieron al Subsistema de la Investigación Científica y el 51.1% al resto de la Universidad. Mientras que en el SIC el 91.1% de sus investigadores pertenecen al S.N.I., en el SH lo hace el 74.3% y en FyE únicamente el 31.5% de sus profesores de carrera. En términos de la publicación de artículos en revistas de circulación internacional indizadas en ISI-­‐WoS, el 64.4% de la producción en 2014 correspondió al SIC, el 33.1% a FyE y 2.5% al SH. Por su parte, alrededor del 77% de las citas acumuladas por la UNAM corresponden al SIC y el 22% a FyE. En contraste, la producción de capítulos de libro recayó fundamentalmente en FyE (41.3%) y el SH (38.2%), mientras que el SIC contribuyó con 20.5%. En cuanto a la publicación de libros el SH aportó el 45.6%, FyE el 45.1% y el SIC 9.3%. Estos datos reflejan la diversidad de modos de producción académica que tienen las comunidades en cada uno de los subsistemas. Un aspecto relevante en este sentido se refiere a la calidad de los productos de investigación, el nivel de los medios (revistas, libros) en los que se publica y el rigor de revisión por pares con el que se llevan a cabo. Existe, sin duda, un área de oportunidad inmensa para fortalecer el desempeño del personal académico de carrera en los diversos subsistemas. Se debe reconocer, también, que la productividad individual en las entidades no es homogénea y que existen importantes diferencias entre los académicos, habiendo un sector altamente productivo, otro más amplio que se mantiene alrededor de la media, y un sector minoritario (pero no insignificante) que es muy improductivo. La evaluación del desempeño académico debe ser una herramienta estratégica para fortalecer el trabajo de investigación y potenciar su calidad. La evaluación, tanto al interior de la Universidad como aquella que se da en instancias externas (S.N.I., CONACYT) debe ser integral y considerar las múltiples facetas involucradas en el trabajo de los académicos (productividad primaria, formación de recursos humanos, vinculación, divulgación del conocimiento, contribución a la solución de diversos problemas, impacto en la generación de políticas públicas, participación institucional, desarrollo de infraestructura, etc.). Es necesario, por ello, continuar fortaleciendo la generación de indicadores adecuados, objetivos, incluyentes, para medir la actividad de los universitarios, que incorporen los aspectos cualitativos y cuantitativos de su obra. También, es importante entender que las diversas áreas del conocimiento tienen aspectos peculiares, característicos de cada una, que incluyen ritmos y tiempos diferenciados, que deben ser también tomados en consideración cuando se conciben los indicadores respectivos. De la mayor relevancia, se tienen que desarrollar esquemas de evaluación que propicien la colaboración entre individuos y entre 21 instituciones, para abordar problemas de investigación de mayor calado e impacto, y que no la inhiban. El incremento en la calidad y el impacto de las contribuciones científicas que se generan como parte del trabajo de investigación universitaria ha venido ampliándose gracias a un aumento en la inversión destinada a esta actividad y al mejoramiento de las capacidades experimentales en sus diversas entidades académicas. En los últimos 8 años se canalizaron importantes recursos financieros, materiales y humanos para el fortalecimiento de 215 laboratorios en la UNAM, bajo un esquema que propicia la colaboración entre académicos, la optimización de los fondos, la modernización de los equipamientos, la vinculación con diversos sectores y la obtención de ingresos extraordinarios. Así, se destinaron más de 2,300 millones de pesos (de los cuales el CONACYT aportó la mitad, la UNAM una tercera parte y otras instituciones nacionales e internacionales el resto) para la creación, fortalecimiento y renovación de 27 Laboratorios Nacionales (en 19 entidades académicas y 6 campus), 53 Laboratorios Universitarios (en 17 entidades y 5 campus) y 135 laboratorios pre-­‐existentes (en 38 entidades y 8 campus), para apoyar a diversas áreas del conocimiento tanto del subsistema de la investigación científica, como en Facultades y Escuelas, y también en el subsistema de humanidades. La investigación universitaria constituye una excelente plataforma para promover la internacionalización de la UNAM. En la actualidad, se participa en importantes proyectos científicos de gran envergadura, en donde se involucran varios países y múltiples instituciones de gran calidad. De manera ilustrativa se mencionan sólo unos cuántos ejemplos: la participación en el Proyecto ALICE en el Gran Colisionador de Hadrones que se desarrolla en el CERN en Ginebra para estudiar las diversas partículas subatómicas y las condiciones iniciales del universo; una colaboración importante en el Proyecto Curiosity de la NASA para la busca de remanentes de materia orgánica en Marte; la participación en grandes proyectos astronómicos tanto en el Observatorio de San Pedro Mártir como en el uso de interferómetros y radiotelescopios en Estados Unidos, Chile y Canarias; la colaboración en el observatorio de rayos gamma en HAWC; la participación en la Alianza del Golfo de México para el estudio de la resiliencia costera, de las pesquerías y vida silvestre, de los recursos acuáticos y de hábitat en el Golfo; la colaboración para el estudio multidisciplinario de las zonas áridas alrededor de la frontera entre México y los Estados Unidos; participación en el Panel Internacional de Cambio Climático, entre otros. Son múltiples y diversas las actividades que se realizan cotidianamente con instituciones del extranjero, muchas de ellas mediadas a través de convenios específicos de forma institucional, pero también un número amplio de interacciones individuales. Resulta de la mayor importancia generar condiciones óptimas para su desarrollo ulterior y que se puedan aprovechar al máximo. A continuación se enlistan una serie de propuestas para fortalecer a la investigación que se realiza en la UNAM: ü La UNAM, en 2012, convocó a las más representativas e importantes instituciones de los sectores educativo, de investigación, público, social, privado y gubernamental a la elaboración de un importante documento que tenía como objetivo sentar las bases para la instrumentación de una política pública que fortaleciera las actividades 22 ü
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científicas, de desarrollo tecnológico e innovación (CTI). Dicho documento, intitulado “Hacia una Agenda Nacional en Ciencia, Tecnología e Innovación” fue puesto a la consideración de diversas autoridades en el país, y muchos de sus puntos fueron incorporados en el Plan Nacional de Desarrollo y en el Programa Especial de Ciencia, Tecnología e Innovación (PECiTI) 2013-­‐2018. Es mi convicción que desde la UNAM se debe seguir impulsando y poniendo en práctica las propuestas vertidas en ese documento en el ámbito nacional, pero también aplicarlas en la parte correspondiente a nuestra institución, por lo que se buscaría generar las condiciones para su instauración en lo que toca a la Universidad. Fomentar la interacción entre entidades académicas (institutos, centros, facultades y escuelas), programas y seminarios universitarios, para impulsar la discusión y análisis transversal orientada a generar sinergias para el abordaje de proyectos de gran envergadura, tanto a nivel básico como aquellos que atienden problemas nacionales, con un enfoque inter-­‐ e incluso transdisciplinario. Para estimular dicha interacción, trabajar en el diseño de un programa de apoyo financiero, estrictamente competitivo y con evaluación rigurosa, que impulse proyectos de gran relevancia científica y/o con impacto en la atención a problemas prioritarios para el país. Fortalecer a la Comisión Universitaria de Vinculación Investigación-­‐Docencia (CUVID), dotándola de mayores capacidades ejecutivas para el desarrollo de un programa con las características mencionadas arriba. Los recursos serán canalizados a través de la DGAPA. Actualizar y modernizar los criterios de evaluación integral de las actividades sustantivas del personal académico de carrera. Los indicadores que se utilicen deben considerar tanto los aspectos cuantitativos como los cualitativos, privilegiando éstos últimos para la determinación del impacto de la obra realizada. La evaluación debe reconocer de forma importante los esfuerzos para realizar investigación ambiciosa, de riesgo, colaborativa, de largo aliento y que considere la creación de nuevos paradigmas. Los criterios deben ser claros y rigurosos para cada etapa de la evaluación académica: la contratación inicial, la promoción en cada uno de los niveles y la definitividad. La evaluación, tanto individual como colectiva que incluya el desempeño de las entidades académicas, debe ser una herramienta fundamental para realizar ejercicios de planeación estratégica que orienten el desarrollo de las entidades y de la institución. Por ello, en cada Consejo Técnico, Interno o Asesor, deberá fomentarse la creación de comisiones de planeación, que tendrán como responsabilidad coadyuvar a la generación de los Planes de Desarrollo para cada entidad académica, y vigilar su avance y cumplimiento. En su elaboración deberán contemplar la participación de las respectivas comunidades. Los Titulares deberán rendir un informe formal sobre el nivel de cumplimiento de dichos Planes. Reconocer y dar valor a la investigación orientada a generar soluciones a problemas de la sociedad y de la nación, así como a procesos de vinculación con los sectores público, social y privado que contribuyan de manera fehaciente al desarrollo del país. Ello requiere ampliar la gama de criterios de evaluación, más incluyentes, así como de la generación de indicadores objetivos que permitan calificar el impacto de la 23 ü
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labor realizada (beneficios obtenidos, cambio en las condiciones del problema, modificaciones a la normatividad relacionada, generación de política pública, etc.). Fortalecer la investigación multi-­‐, inter-­‐ y transdisciplinaria promoviendo las interacciones entre entidades del SIC, SH, FyE con mecanismos internos de financiamiento, evaluación y seguimiento para realizar reuniones conjuntas y el desarrollo de los proyectos; creando los mecanismos que reconozcan estas actividades en los procesos de evaluación; y ensanchando los canales institucionales para la interlocución con actores clave de la sociedad. Trabajar conjuntamente con otras instituciones (CONACYT, S.N.I, ANUIES, entre otras) para tener una visión consensada y consistente sobre la aplicación de estos criterios de evaluación, a fin de evitar que prevalezca un enfoque “esquizofrénico” en la evaluación académica y se aprovechen de mejor manera los recursos canalizados a los programas de estímulos y de apoyo a proyectos. Las actividades académicas en general, y la investigación científica (en su más amplia acepción) en particular, requieren que su realización se lleve a cabo con los más altos estándares éticos y de integridad, a fin de que sus hallazgos, resultados y contribuciones puedan sentar firmemente el crecimiento del conocimiento en todas sus manifestaciones. Se debe impulsar una campaña amplia para promover los valores de la ética universitaria y científica en todos los estratos de la comunidad (investigadores, profesores, técnicos, estudiantes y trabajadores administrativos) a fin de fortalecer una cultura de absoluta integridad académica en nuestro quehacer. Asimismo, se debe poner en funcionamiento una Oficina de Integridad Científica encargada de analizar, dictaminar y, en su caso, sancionar a quienes no se desempeñen bajo estos valores. También, será necesario impulsar los cambios normativos necesarios para contar con un Reglamento de Procedimientos en Caso de Faltas a la Integridad Científica, tanto a nivel institucional como al de cada entidad académica. Las actividades de investigación requieren, de forma constante y cotidiana, de la adquisición de insumos (materiales, reactivos, equipos, biológicos y animales de experimentación, entre otros), que deben ser obtenidos fuera de nuestro país e importarlos. Los trámites y costos asociados a la importación son tortuosos, caros, lentos y una fuente continua de frustración para los académicos. Es indispensable revisar los procedimientos de importación/exportación en nuestra Institución, buscando agilizar y simplificar los procedimientos ahora existentes, a fin de propiciar una mayor competitividad y rendimiento a la investigación que se realiza y a los recursos que se obtienen para apoyarla. Además, es imperativo continuar las negociaciones con las dependencias gubernamentales involucradas en el otorgamiento de permisos y creación de normas que actualmente representan un obstáculo para el trabajo científico y tecnológico en las instituciones de educación superior y centros públicos de investigación. Se debe trabajar en conjunto con el CONACYT, el Foro Consultivo Científico y Tecnológico, la ANUIES, la Coordinación de Institutos Nacionales de Salud, las Comisiones de Ciencia y Tecnología de las Cámaras de Diputados y de Senadores, así como con los Titulares y responsables directos de las áreas correspondientes en SAGARPA, Secretaría de Salud, SEDENA, SEMARNAT, entre otras. Asimismo, se requiere una acción concertada con la Secretaría de Hacienda y Crédito Público para lograr una disminución (o exención) 24 ü
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de impuestos a la importación o bien facilidades para contar con partidas presupuestales para cubrir los derechos y gastos de importación. Actualmente, existe ya un documento inicial en donde se ha realizado un análisis minucioso de la problemática y se apuntan las directrices de solución. Se debe impulsar su discusión en las áreas responsables para obtener las soluciones que se necesitan. Promover la participación del personal académico en las diversas convocatorias de apoyos a la investigación, tanto a nivel nacional como internacional, para competir por la obtención de fondos adicionales que apoyen sus proyectos de investigación. Se trabajará en la organización de un grupo estratégico (con participación de la Coordinación de la Investigación Científica, la Coordinación de Humanidades y la Coordinación de Innovación y Desarrollo) que identifique, articule y apoye a la búsqueda de convocatorias y fuentes alternas de financiamiento, así como a proporcionar condiciones para su trámite y seguimiento. Promover las condiciones que permitan una mayor capacitación del personal académico en la redacción científica, edición de textos y traducción al inglés en todas las entidades académicas que lo requieren. Por una parte, continuar con la estrategia de impartir cursos semestrales con expertos en el tema a fin de ampliar la cobertura de los académicos que requieren este apoyo. Por otra, destinar recursos para cubrir los gastos de revisión de manuscritos por instancias profesionales altamente calificadas (dentro o fuera de la institución) que agilicen y fortalezcan la preparación de esos documentos y disminuyan los tiempos para enviarlos a publicación así como los rechazos por manejo inadecuado de estructura y lenguaje. Continuar el fortalecimiento de la infraestructura experimental de la Universidad. La estrategia de creación de Laboratorios Universitarios y Laboratorios Nacionales ha permitido optimizar recursos humanos, materiales y financieros, promover la modernización del equipamiento científico, hacer frente a la obsolescencia del mismo, impulsar la interacción entre académicos, entidades e instituciones, diversificar la capacidad de investigación, robustecer las capacidades de los diversos campi universitarios, propiciar una más activa vinculación con otros sectores, obtener ingresos extraordinarios para contribuir al mantenimiento de los equipos y su eventual substitución. Esta política debe reforzarse, en estrecho contacto con el CONACYT y con otras fuentes de financiamiento. Se deben también impulsar los cambios normativos necesarios para asegurar el funcionamiento y financiamiento apropiado de estos laboratorios, con la participación de las entidades correspondientes, asumiendo la corresponsabilidad de su uso adecuado y mantenimiento, así como en su conducción. Se debe considerar una partida presupuestal suficiente para proporcionar los fondos concurrentes necesarios. Adicionalmente, se impulsará un programa para promover la capacidad experimental instalada en la UNAM a través de diversos medios. Para fortalecer las capacidades de vinculación de los laboratorios apoyados bajo este programa, se impulsará su certificación y acreditación correspondiente, a través de esquemas de gestión de la calidad. Ello les permitirá ser más competitivos en la captación de ingresos extraordinarios, además de asegurar a sus diversos usuarios la calidad de los servicios que ofrezcan. Otro elemento indispensable para el desarrollo adecuado de las actividades de investigación reside en contar con las mejores condiciones y capacidades de 25 ü
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telecomunicación. Debe hacerse un esfuerzo adicional, tanto en la institución, como en la gestión de recursos externos para ampliar la capacidad de internet en todas las entidades universitarias, para incrementar el ancho de banda que permita la transmisión masiva y voluminosa de datos, para que los campi e instalaciones foráneas cuenten con servicios equivalentes al de sus colegas en Ciudad Universitaria. Se debe modernizar la infraestructura de redes, particularmente la RIU, en todos los planteles, dependencias y entidades. Asimismo es necesario, con una visión de mediano y largo plazo, hacer una planeación que permita prever la modernización de la infraestructura de telecomunicaciones para adelantarse a la aparición de “cuellos de botella”, como nos ha ocurrido en el pasado. Ello requiere la obtención de recursos adicionales que hay que gestionar ante diversas instancias. De forma análoga, se requiere incrementar y prever el crecimiento de las capacidades de cómputo de alto rendimiento y supercómputo, para garantizar el servicio a los proyectos de investigación que van en aumento para utilizar esta importante herramienta. Se requiere también un ejercicio amplio de articulación entre los diversos sitios que ya existen en los campi foráneos y Ciudad Universitaria para aprovechar al máximo la capacidad instalada y potenciar oportunidades. Revisar y modernizar la normatividad relativa a la Protección de la Propiedad Intelectual, transferencia de tecnologías y conocimiento, patentes y promoción de la innovación, de manera que aquellas áreas con capacidades para hacerlo puedan promover la participación de universitarios en la creación de empresas de base tecnológica; en incubadoras de empresas/spin-­‐offs. Adicionalmente, será necesario realizar una intensa campaña de capacitación en las diversas áreas jurídicas de la Universidad sobre estos temas, tanto a nivel central como en los campi foráneos. Fomentar la creación de áreas de vinculación en las entidades más propensas a esta actividad, para estimular el desarrollo de proyectos que permitan la obtención de ingresos extraordinarios o la participación en aquellos con impacto en la solución de problemas de la sociedad y el país. Las actividades de vinculación requieren una respuesta más rápida y eficiente de las entidades académicas y para ello, se requiere agilizar los mecanismos para firma de convenios en las áreas jurídicas e instancias de la administración central que participan en su elaboración. Se promoverá una simplificación de procedimientos y se buscará funcionar con base en la confianza. Fomentar y fortalecer las actividades de descentralización de la investigación y programas de formación de recursos de alto nivel en la UNAM. Acompañar estos esfuerzos con una política firme para promover la desconcentración de los rubros administrativos y académico-­‐administrativos que o les otorgue mayor capacidad de gestión local a las entidades, unidades y sub-­‐
dependencias en el interior del país o se agilicen y faciliten los trámites de importación a nivel regional o se avance en sistemas de pago a proveedores internacionales y nacionales por medios electrónicos, vía internet, a través de un esquema institucional aceptable o incrementar la simplificación de trámites a través de medios electrónicos y con firma electrónica ante las diversas instancias de la administración central (Personal, Presupuesto, Obras, Proveeduría, Patrimonio, Patronato, etc.). 26 o asegurar el funcionamiento adecuado de los periodos de ejercicio presupuestal, evitando aperturas tardías y cierres tempranos en el año, de manera que los recursos puedan ser utilizados eficientemente todo el año. o fortalecer la capacitación de las áreas jurídicas de los campi foráneos ü Las actividades de investigación que se realizan en los diversos subsistemas universitarios contribuyen a fortalecer el carácter nacional de la UNAM, pues actualmente se desarrollan en prácticamente todas las entidades federativas del país. La UNAM debe seguir contribuyendo al desarrollo regional y fortalecer sus capacidades académicas, de investigación, formación de recursos humanos y vinculación, atendiendo la vocación de cada una de las regiones. Es posible que se pueda dar un crecimiento razonable y bien planeado en algunas regiones, pues existe una demanda importante de los gobiernos estatales para que la UNAM tenga presencia en sus estados. En este sentido, resulta indispensable primero la consolidación de los polos de desarrollo ya existentes, promoviendo su reforzamiento y vinculación. Por otra parte, es recomendable instrumentar una política de planeación estratégica conjunta con el CONACYT, los gobiernos estatales y las instituciones de educación superior interesadas para explorar formas novedosas de interacción y creación de nuevas entidades. Además del modelo convencional de formación de unidades, centros o institutos en la UNAM, se han empezado a explorar otras alternativas como la creación de consorcios interinstitucionales en donde la UNAM acompaña la generación de nuevos centros de investigación pero no dependen exclusivamente de ella (v.gr. Centro del Cambio Global y Sustentabilidad del Sureste, A.C., en Villahermosa, Tab., en colaboración con la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco, el CONACYT y el Gobierno del Estado). ü Algunos ejemplos de nuevos centros de investigación que podrían impulsarse (en modalidades diversas) a lo largo de la siguiente gestión son: o Centro de Estudios Estratégicos, integrado por académicos con un enfoque inter-­‐ y transdisciplinario abocados al estudio, análisis y capacidad de respuesta a problemas emergentes y de gran necesidad para la atención de importantes asuntos nacionales. o Centro Interdisciplinario de Investigación en Zonas Áridas, para abordar diversas temáticas en la región noroeste de México y suroeste de los Estados Unidos, con temas comunes alrededor de la frontera. Posibilidad de formar un consorcio con las Universidades de Sonora, Zacatecas, San Luis Potosí y la University of Arizona. La UNAM cuenta ya con un núcleo de académicos en la Estación Regional del Noroeste en Hermosillo adscritos al Instituto de Geología, al de Ecología y al de Energías Renovables, y cuentan con interacciones con otros académicos del Subsistema de Humanidades. o Centro de Investigación sobre Hidrocarburos, que pueda condensar los esfuerzos que sobre este relevante tema se encuentran dispersos en la Universidad. o Impulsar un espejo del Laboratorio Nacional de Ciencias de la Sostenibilidad en Pachuca, Ciudad del Conocimiento, en donde se han realizado ya algunos avances en ese sentido. ü Fortalecimiento y/o creación de redes multidisciplinarias alrededor de temas estratégicos como: Salud; Energía; Agua, Sociedad del Conocimiento, Nueva 27 ü
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ciudadanía; Tecnologías para la sociedad de la información y la educación; Cambio Climático; Medio Ambiente y Sustentabilidad; Seguridad; Inequidad, Pobreza y Exclusión; Producción, conservación y distribución de Alimentos; entre otras. Revisión crítica del desempeño de los diversos Programas Universitarios y Seminarios Universitarios que dependen de cada subsistema. En función de los resultados de la evaluación, definir su reforzamiento, transformación o desaparición. Continuar el fortalecimiento del Observatorio Astronómico Nacional en la sierra de San Pedro Mártir, B.C. como uno de los cuatro mejores sitios de observación astronómica en el mundo. Se han hecho importantes avances en los últimos años en cuanto a su modernización, inicio de la construcción de nuevos telescopios en proyectos multinacionales, dotación de fibra para la energía eléctrica y telecomunicaciones así como una buena capacidad de ancho de banda, y la protección de la obscuridad del cielo a través de una legislación específica. Hacer las gestiones correspondientes para poder sustituir uno de los buques oceanográficos que permita fortalecer la investigación de nuestros mares. Continuar impulsando y reforzar el Programa de Becas Posdoctorales de la DGAPA, para apoyar a las entidades académicas. Este ha sido un programa muy exitoso que puede ser complementado con recursos provenientes de fuentes externas (CONACYT, sectores público y privado). Se considerará incrementar el número y la duración de las estancias posdoctorales, en función de su desempeño. Promoción de un programa para la incorporación de investigadores de alto nivel de otras instituciones, tanto nacionales como extranjeras, para estancias sabáticas que favorezcan una mayor interacción con académicos y estudiantes en nuestras entidades. Promover una participación más estrecha entre las entidades académicas y los programas de posgrado, revisando cuidadosamente el desempeño y compromiso de los tutores, la dedicación de los estudiantes, la eficiencia terminal de egreso y graduación y la tasa de producción de doctores. Promover una mayor interacción entre las entidades de los subsistemas de investigación con los programas de bachillerato y licenciatura a través de: o Programas de conferencias de Premios UNAM, DUNJA y Nacionales o Fortalecer programas de experimentación científica en bachillerato o Programas de puertas abiertas y estancias de investigación para estudiantes de bachillerato y licenciatura en institutos y centros. o Fortalecer los programas de verano de la investigación en las entidades o Promoción de los programas de posgrado en Facultades, Escuelas y en Universidades Estatales. o Fortalecer las interacciones de institutos y centros con las Facultades de Estudios Superiores y Escuelas Nacionales de Estudios Superiores Incrementar los programas de difusión y divulgación del conocimiento, promoviendo los impactos desarrollados por la UNAM en la sociedad. o Promover un programa de visitas informativas y demostrativas a tomadores de decisiones, legisladores, empresarios, líderes de opinión, etc., a diversas entidades académicas de la UNAM. o Incrementar la promoción, a través de los medios de comunicación, de lo que hace la UNAM en investigación y desarrollo. 28 DIFUSIÓN CULTURAL La difusión cultural debe desempeñar una función esencial en la formación integral de los estudiantes, al mejorar la matrícula, la retención y los resultados académicos. Dar importancia a la cultura en nuestras vidas es fundamental para poder ejercitar la sensibilidad, el entendimiento, el razonamiento y la comunicación que necesitaremos aplicar en nuestro comportamiento social o ideológico. La cultura no puede estar separada de la educación y los diferentes grupos sociales de México y debe formar parte de las enseñanzas más valiosas, así sabemos que el reto es aún más severo cuando conocemos que la globalización impone a los jóvenes, en general, y a los futuros profesionistas en particular, nuevas exigencias de conocimiento cultural: lenguas, lenguajes y, cuando menos, contactos con las expresiones culturales cinematográficas, plásticas y musicales. Estos constituyen en la actualidad requerimientos esenciales para futuros profesionales que deben conocer también la cultura propia, aun en sus expresiones emergentes, para proyectarse profesionalmente en un contexto globalizado. La universidad como aglutinante y receptor de la cultura extrauniversitaria, como entidad abierta, con capacidad de recepción de movimientos culturales externos, es Casa de la Cultura. Es decir, la Universidad no tiene que ser sólo ventana, sino también espejo de la cultura, mostrando permeabilidad y capacidad de acoger, dar cabida y promover las propuestas culturales de su entorno. Los principales espacios en los cuales se realizan estudios de consumo cultural en México son las universidades y otros centros culturales. La extensión y preservación de la cultura es una función de suma importancia para el desarrollo integral de estudiantes y trabajadores. Una concepción muy conservadora simplifica, a la difusión de la cultura a transmitir a la sociedad las obras producidas en la universidad, identificando dentro de la comunidad universitaria a personas y grupos que desarrollan iniciativas culturales consistentes, apoyándolos e integrándolos como parte constitutiva del proyecto de difusión cultural universitario, así mismo promover que grupos artísticos y culturales tengan presencia con sus propuestas en la Universidad para su conocimiento, estudio y disfrute. La labor de difusión cultural de la Universidad, se da en un complejo de carencias o limitantes que influyen, sin duda, en las condiciones y sustrato cultural con que se incorporan los jóvenes a la educación superior, arrastrando con ellos la falta de atención que tuvieron en su formación cultural y sensibilización artística desde la educación básica, media y media superior. Al respecto, la Universidad como una de las principales generadoras de conocimientos científicos, artísticos, humanísticos y sociales, por su compromiso comunitario y porque atrae una importante demanda de actividades culturales y artísticas de su entorno, tiene el deber de extender, mas allá de sus recintos, espacios alternativos de distribución y acceso a una oferta cultural, creativa y reflexiva que contribuya de alguna manera a minimizar los grandes desequilibrios en la difusión de la cultura. 29 Pero esto no siempre se logra, pues muchos de los espacios culturales universitarios están subutilizados o carecen de estrategias de atracción de públicos hacia su oferta cultural, o los esfuerzos no son suficientes. La UNAM cuenta con una red de centros y recintos culturales que deberán ser aprovechados más ampliamente, para permitir que la comunidad universitaria y la sociedad en general tengan un acercamiento a la cultura. Con el propósito de integrar a la vida académica las actividades de difusión cultural, la UNAM cuenta con el Subsistema de Difusión Cultural, constituido por: la Dirección General de Actividades Cinematográficas, la Dirección General de Actividades Musicales, la Dirección General de Artes Plásticas, la Dirección de Literatura, la Dirección de Teatro y Danza, la Dirección General de Radio UNAM, la Dirección General de TV UNAM, el Centro Universitario de Estudios Cinematográficos, el Centro Universitario de Teatro, la Casa del Lago y el Museo Universitario del Chopo Cada una de estas instancias, bajo la coordinación del Consejo de Difusión Cultural, realizan diversas actividades a fin de promover entre la comunidad universitaria una gran variedad de manifestaciones artísticas de alta calidad. En los diferentes recintos universitarios, la danza, el teatro, la música, el cine, la literatura y las artes plásticas se disfrutan como espectáculo a través de exposiciones, conciertos y exhibiciones, y se llevan a la práctica docente mediante cursos, talleres, mesas redondas y conferencias, organizadas tanto para la comunidad universitaria como para el público en general. Dentro de sus diferentes centros de trabajo, la UNAM cuenta con espacios idóneos para la ejecución de cada una de las manifestaciones artísticas, destacando el Centro Cultural Universitario, el cual está conformado por: la Sala de Conciertos Nezahualcóyotl, el Teatro Juan Ruíz de Alarcón, el Foro Sor Juana Inés de la Cruz, la Sala de música de cámara Carlos Chávez, la Sala de danza Miguel Covarrubias, las Salas Cinematográficas José Revueltas y Julio Bracho, la Librería Torri, el Paseo de las Esculturas y el Espacio Escultórico. Otros escenarios destacados dentro de las artes plásticas son el Museo Universitario de Ciencias y Artes (MUCA), la Casa del Lago y el Museo Universitario del Chopo, los cuales en actividad constante, organizan exposiciones de pintura, escultura, grabado y fotografía, con diversos temas que integran las diferentes manifestaciones del quehacer científico, artístico y humanístico. Cabe mencionar que en algunas ramas del arte, la UNAM ha logrado conformar instancias con alto nivel de especialización, cuya intensa labor y dedicación les ha valido el reconocimiento a nivel nacional e internacional. En este sentido, dentro del panorama musical, la Orquesta Filarmónica de la UNAM (OFUNAM), con más de medio siglo de actividades, se ha constituido como el conjunto sinfónico más antiguo de la Ciudad de México y ha logrado su reconocimiento como una de las mejores orquestas a nivel nacional. Ejemplo destacado de esta actividad son la 30 Temporadas de Conciertos de Música de Cámara, en Europa y el concierto de Música de Cámara Internacional, en Estados Unidos, que la OFUNAM lleva a cabo anualmente. También es de destacar el impacto que en este rubro tiene también la Orquesta Sinfónica de Minería. En la rama del cine, la Filmoteca de la UNAM cuenta en su haber, con una gran cantidad de películas y, en general, de objetos y documentos relacionados con la cinematografía, mismos que poseen un alto contenido histórico, científico, social y cultural. A este respecto destacan los Ciclos de Cine Internacional llevados a cabo en coordinación con Estados Unidos y Europa, así como el Festival Internacional de Cine para Niños, que anualmente se llevan a cabo. Por su parte, en la danza, la instancia que destaca es el Taller Coreográfico de la UNAM, a través de cuya labor se promueve el gusto por el ballet alternativo, creando coreografías con imágenes gestuales, poderosos conjuntos escultóricos grupales y graciosos destellos solistas. Sobresalen en esta área el Ciclo de presentaciones que la Compañía Nacional de Danza Contemporánea realiza en Estados Unidos y Europa anualmente. En lo que respecta a televisión, TV UNAM ha participado con organismos nacionales e internacionales en la realización de diversos programas. Estas coproducciones incluyen: documentales, series, reportajes, video clips, video arte, programas de ficción y promocionales. Algunas de las instituciones con las que se han realizado coproducciones son: el Instituto Federal Electoral, la Comisión Nacional de Derechos Humanos del Distrito Federal, la Universidad Autónoma Metropolitana y la Asociación de Televisión Educativa Iberoamericana. En lo referente al teatro, destacan los ciclos de intercambio con los grupos de teatro alemán; el Festival de Chamizal en el Paso Tejas y las presentaciones del Proyecto “Carro de Comedias”, en Israel. Un aspecto más dentro de la Difusión de la Cultura es la producción de libros, revistas, materiales de lectura y audiovisuales que la UNAM publica y difunde anualmente, a través de los cuales se pretende poner a disposición de la comunidad información accesible. En los últimos años, se ha incrementado la infraestructura, modernizando instalaciones y reforzando las actividades y eventos en difusión cultural y en espacios que sin ser destinados expresamente a estos fines, han incorporado acciones de esta naturaleza, mencionando algunos eventos relevantes: Creación de las Licenciaturas en cinematografía en 2013 y la Licenciatura en Teatro y Actuación en 2014. Respecto a actividades de extensión ligadas al arte y la cultura, se inició la Maestría en cine documental en 2010, y la Especialidad en Estudios Curatoriales en 2011 y el Posgrado “Formación de formadores: el nuevo rostro del profesor de actuación” en 2012, Grandes Maestros, que desde 2010 han realizado cursos magistrales. 31 Cátedras extraordinarias, resaltando las de: Ingmar Bergman en cine y teatro, la de Olivier Debroise, como eje de intercambios, debates y actividades de investigadores, críticos y artistas, la de William Bullock, para apuntalar la museología; la de Helen Escobedo en estética, política y crítica del arte contemporáneo en México; la de José Emilio Pacheco, como foro universitario para el estudio, la promoción y la formación de lectores; la de Dánsika como proyecto de Danza que apoya el desarrollo integral de los jóvenes y la de Residencias artísticas para estimular el desarrollo de procesos creativos de las artes, en los jóvenes del bachillerato. Otros esfuerzos se enfocaron a la formación con eventos como, -­‐ En Contacto Contigo, para incentivar el acceso de los estudiantes universitarios en los eventos artísticos, -­‐ el Fomento a la lectura, el Universo de Letras, -­‐ la Fiesta del Libro y la Rosa que conmemora el Día Mundial del Libro y del Derecho de Autor, y reúne tanto a los libros como a sus posibles lectores, a libreros, escritores, promotores de la lectura, -­‐ el de Libros libres, para la liberación de libros donados por editoriales, entidades de la UNAM y el público en general entre otros. Sobresalen también los proyectos de: -­‐El MUAC en tu casa, con la colaboración de la ENP y CCH, -­‐el de El Centro Cultural Universitario Tlatelolco que abrió sus puertas en 2007 con el Memorial del 68, -­‐Casa del Lago que inició en 2012 un programa de artes visuales bajo la línea arte + medio ambiente, que a la fecha ha presentado 53 muestras, -­‐ el Museo Universitario del Chopo, restituido a su perfil original con propuestas culturales y artísticas emergentes y ampliar su cobertura. En cuanto a música, la OFUNAM sale desde 2008 de su sede habitual y ofrece conciertos en dos estados de la República y distintas sedes de la Ciudad de México, en 2011 se crea la Orquesta Juvenil Universitaria Eduardo Mata, con jóvenes de 18 a 35 años. En 2008 se inicia el programa La Música vive en la Universidad, promueve la música de cámara en sus diferentes manifestaciones en beneficio de la comunidad universitaria En cuanto a Teatro, se puede mencionar el Festival Internacional de Teatro Universitario y El Carro de Comedias. El Centro Universitario de Teatro con un programa de titulación en el que los estudiantes deben presentar dos obras al año con un mínimo de 30 funciones de cada una. En cine se constituyó en 2011 el “Festival Internacional de Cine de la UNAM”. Adicionalmente se han proporcionado Colaboraciones Internacionales con países del Norte, Centro y Sur América, de Europa y de Asia, en particular con China. Una mención especial merece el Premio Príncipe de Asturias en Comunicación y Humanidades 2009, entregado a la UNAM. Eventos especiales de la UNAM en este período han sido, entre otros: El Centenario de la Universidad Nacional , Bicentenario de la Independencia y Centenario de la Revolución, Aniversario de la Autonomía Universitaria. 32 En el ámbito tecnológico la UNAM desde 2009 liberó en línea el portal Diario Digital Cultura y puso al alcance de la comunidad universitaria y del público en general el portal de podcast: www.descargacultura.unam.mx para fortalecer la formación académica de los universitarios y aprovechar los beneficios que ofrecen las nuevas tecnologías en el ámbito de la extensión universitaria. Asimismo, la UNAM en web cuenta con 24 sitios y a través de TV UNAM, la Universidad Autónoma de Barcelona y el Sistema Público de Radiodifusión del Estado Mexicano, con el respaldo de la UNESCO, realizó el Primer Foro de Alfabetización Mediática e Informacional en Latinoamérica y el Caribe (AMILAC) en el Centro Cultural Universitario Tlatelolco. Además se cuenta ya con el Programa editorial digital para acceder mediante la página libros.unam.mx a: Libros electrónicos, Librería Virtual, La Librería itinerante y a la Tienda electrónica. Es relevante comentar lo expresado en el primer párrafo, ya que entidades de la Institución se han sumado al esfuerzo cultural enfocado a la difusión, en particular las ENES de Morelia, León, los Campus de Juriquilla y Cuernavaca, entre otros. Así como varias facultades, FES y en las entidades de educación media superior. De lo anterior, se puede observar que las actividades culturales en la UNAM, deberán ser apoyadas y en su caso reformuladas, mediante una adecuada planeación que pudiera considerar las siguientes propuestas: ü Conocer con mayor precisión el perfil de los estudiantes y público en general del entorno universitario. ü Actualizar, consolidar e incrementar las capacidades del personal, las instalaciones, equipamientos y los equipos esenciales para la actividad. ü Apoyarse en las opciones de nuevas tecnologías que amplíen posibilidades y, en algunos casos, abaraten costos para potenciar las actividades de difusión. ü Elaborar colectivamente un proyecto de difusión cultural en la UNAM que establezca líneas estratégicas, presupuestos específicos y recursos compartidos. ü Un proyecto que privilegie la definición de líneas estratégicas y la distribución acordada de competencias, responsabilidades y recursos. ü Promover y apoyar decididamente las iniciativas de difusión surgidas de la comunidad universitaria. ü Aprovechar los espacios culturales de la universidad con una eficiente difusión, y que de manera cotidiana se contemple como una alternativa para un acercamiento al arte y la cultura por parte de la comunidad universitaria y la sociedad en general que no acostumbra asistir a estos recintos culturales. 33 VINCULACIÓN Una de las funciones importantes de la Universidad tiene que ver con la manera en que puede transferir el conocimiento que genera, tanto desde el punto de vista original como el derivado de los enfoques más orientados a resolver problemas, hacia la sociedad, de manera que les de un valor agregado y se pueda transformar en oportunidades para la generación de capacidades emprendedoras, innovadoras y de calidad, que apoyen el desarrollo de nuevos productos y procesos que estimulen el crecimiento socioeconómico. La Universidad ha venido incursionando en el tema del impulso a la vinculación desde hace varios años y se han recogido diversas experiencias. Hay avances, pero hace falta hacer aún un esfuerzo mayor. Se tienen que crear mecanismos más ágiles que permitan articular de mejor manera la interacción entre la academia y el sector empresarial, sea este de origen público, social o privado. En este esfuerzo caben todas las áreas del conocimiento. Se debe reforzar la interacción entre las diversas entidades académicas de todos los subsistemas universitarios con la Coordinación de Innovación y Desarrollo, buscando no duplicar esquemas sino más bien complementando capacidades. Es importante también, dar a conocer más ampliamente la forma en la que la CID puede apoyar a las entidades a incursionar e incrementar sus actividades de vinculación. Se debe consolidar y proyectar más intensamente la vinculación universitaria y para ello se hacen las siguientes propuestas, adicionales a las que se incluyeron en el capítulo de investigación: ü Incorporar y fortalecer los principios de ética y compromiso social al quehacer educativo, científico y tecnológico, incluyendo la transparencia y rendición de cuentas. ü Flexibilizar el marco normativo al interior de la UNAM que actualmente limitan la vinculación academia-­‐empresa. ü Fomentar la creación de redes de innovación y plataformas de comunicación para promover el intercambio de información entre la Universidad y los sectores que demandan aplicaciones tecnológicas (empresas, gobierno). ü Otorgar mayor importancia a los proyectos de vinculación que desarrolle la UNAM con diversos sectores, con base en un criterio de responsabilidad social, que brinde alternativas de solución a los distintos y complejos problemas que enfrenta la sociedad mexicana. ü Ajustar los mecanismos y criterios de evaluación para reconocer de forma adecuada los esfuerzos que se hacen en el rubro de vinculación. Para ello, deberán también generarse los indicadores objetivos que permitan valorar las contribuciones que hagan los académicos en este rubro. ü Fortalecer e impulsar una cultura que apoye la protección de la propiedad intelectual, tanto institucional como de los universitarios involucrados en el desarrollo de productos o procesos que deban ser cubiertos. Asimismo, establecer una interacción más ágil con las instancias correspondientes que facilite el registro y la protección de los derechos. 34 ü Incorporar tópicos de propiedad intelectual en programas de estudio. ü Incorporar tópicos de emprendedurismo en los programas de estudio. ü Ofrecer programas de capacitación en temas de vinculación para el personal de carrera que tenga potencialmente la capacidad de generar productos o procesos con potencial de patentamiento. ü Continuar con el esfuerzo iniciado en la gestión actual, para integrar grupos de académicos de la UNAM en parques tecno-­‐industriales para favorecer la interacción con el sector industrial. ü Fortalecer las capacidades de vinculación de las entidades académicas, mediante la creación de áreas u oficinas especializadas en estos temas, que se articulen con la CID y puedan identificar áreas de oportunidad, gestionar recursos e interactuar con los sectores interesados para estimular la transferencia del conocimiento. En su caso, considerar la posibilidad de tener una red de unidades de vinculación en las sedes foráneas para impulsar su capacidad de influencia a nivel regional. ü Incluir en los planes de estudio un enfoque multidisciplinario que contenga aspectos científicos, humanísticos, financieros y legales, orientados a promover la creatividad, la pertinencia, la calidad, la capacidad de vincularse para innovar, para crear empresas y la formación de consorcios nacionales e internacionales. ü Fomentar, extender y profundizar políticas de apropiación social de la ciencia, la tecnología y la innovación que promuevan una sociedad del conocimiento, la formación de una cultura científica y tecnológica en la población, la valoración y el reconocimiento social de la ciencia, para contribuir a mejorar la percepción pública y social sobre estas materias, mediante una activa campaña de divulgación de los logros de la CTI en todos los grupos sociales a través de los medios: prensa, T.V., radio, cine, internet, redes sociales y exhibiciones, entre otros. ü Proveer una partida dedicada a cubrir los gastos necesarios para los procesos de patentamiento y transferencia tecnológica. 35 RENOVACIÓN DE LA PLANTA ACADÉMICA La UNAM, al igual que muchas otras instituciones de educación superior, enfrenta un importante problema que consiste en el envejecimiento de la plantilla académica. Este problema se ha venido arrastrando desde hace un buen número de lustros derivado de la falta suficiente de plazas para incorporar a jóvenes académicos, por una parte, y a la falta de un sistema digno de jubilación para quienes han entregado una parte importante de su vida profesional a las instituciones. Durante la gestión del Rector José Narro, se tomó la importante decisión de enfrentar esta problemática a través de impulsar un programa integral para iniciar la renovación de la planta académica de la Universidad. Por una parte, se crearon las condiciones para iniciar un programa de jubilación voluntaria para aquellos académicos de más de 70 años de edad y una antigüedad de 25 años, que sumó a los compromisos contractuales para ese rubro, una cantidad mensual adicional a la pensión del ISSSTE y el seguro de gastos médicos mayores. Por otra parte, se estableció que las plazas liberadas serían utilizadas para la contratación de académicos jóvenes con un alto nivel de preparación, que se incorporarían para realizar tareas docentes y de investigación en las entidades académicas, con un programa de estímulos apropiado. En otro aspecto, se estableció el subprograma para Investigadores y Profesores Eméritos que contribuyó a liberar también un número importante de plazas para ser utilizado en el programa de renovación. El programa de renovación de la planta académica ha empezado a mostrar sus bondades en un buen número de entidades académicas, por lo que debe seguir siendo impulsado desde la Rectoría. Existe un buen nivel de convencimiento en muchas de las entidades de que es un programa benéfico que le da viabilidad a la institución en el mediano y largo plazo. Se propicia, además, un balance saludable entre académicos con gran experiencia y jóvenes profesores e investigadores que con mucho entusiasmo y una visión actualizada de muchas áreas del conocimiento contribuyen a modernizar las tareas universitarias. El programa de renovación de la planta académica debe tener un gran impacto en todos los ámbitos de la Universidad: en el bachillerato, en las Facultades, Escuelas, Institutos y Centros, y en las áreas de Difusión Cultural. Es conveniente reforzar las gestiones con las instancias correspondientes para asegurar los recursos necesarios que permitan el impulso al programa hasta que, después de abatir el rezago que se ha acumulado, entre en un proceso de sustentabilidad. 36 INTERNACIONALIZACIÓN En el contexto global en el que están inmersas las sociedades actualmente, es indispensable que una Institución como la UNAM tenga una activa presencia en los principales foros educativos, científicos y culturales a nivel internacional, a fin de ampliar su impacto y proyección en el mundo. Contamos con la capacidad y el potencial para contribuir al desarrollo de proyectos de índole multi-­‐nacional que tienen como objeto la ampliación de los límites del conocimiento y la atención de grandes desafíos con un enfoque de geopolítica regional. También, resulta de la mayor importancia promover la movilidad internacional de los universitarios, tanto a nivel de estudiantes como de académicos, para ensanchar los horizontes en su formación y potenciar las interacciones en el sector de ciencia, desarrollo tecnológico e innovación, así como en la expansión de los intercambios culturales. Ello contribuye a fortalecer la integralidad de las actividades universitarias. En la actualidad, la UNAM cuenta ya con 11 sedes formales ubicadas en diversos países: 5 en los Estados Unidos (San Antonio, Tx., Chicago, Ill., Los Ángeles, Ca., Seattle, Wa., y Tucson, Az.), 1 en Canadá (Gatineau, Que.), 1 en China (Beijing), 1 en Costa Rica (San José), 1 en España (Madrid), 1 en Inglaterra (Londres) y 1 en Francia (Paris). Un buen número de ellas se encuentran dentro de prestigiadas Universidades con las que se tiene una cada vez mayor interacción y desde ahí se proyectan para interactuar con otras instituciones a nivel regional. Por su parte, en octubre de 2015 varias de esas Universidades contarán también con una sede en Ciudad Universitaria, con lo que se estrecharán más las relaciones y se podrán consolidar los programas de trabajo. Todas estas sedes dependen del Centro de Enseñanza para Extranjeros (CEPE), que tuvo como antecedente a la “Escuela de Verano” fundada por José Vasconcelos con misión de “universalizar el conocimiento sobre la lengua española y la cultura mexicana, así como apoyar académicamente a las comunidades mexicanas en el exterior”. Con relación a este importante tema, se proponen las siguientes acciones: ü Fortalecer a las sedes de la UNAM en el mundo, consolidando sus programas e impulsando el servicio de certificación de la enseñanza del español (SIELE) que se ha elaborado conjuntamente con el Instituto Cervantes y la Universidad de Salamanca. ü Promover las tareas de vinculación de las sedes de la UNAM en el extranjero para estimular los programas de movilidad estudiantil y académica, desarrollo de proyectos de investigación común y el intercambio de manifestaciones artísticas y culturales. ü Incrementar la atención a las comunidades mexicanas cercanas a las sedes de la UNAM en los diversos países para apoyarles en la adquisición del lenguaje local, reforzar los nexos culturales y de identidad con México, promoviendo la impartición de cursos que les brinden mejores herramientas para el trabajo, llevar programas en línea para el bachillerato y hacerles accesible los programas de educación a distancia que impulsa la UNAM. ü Fungir como enlace para identificar áreas de oportunidad que permitan la participación de los universitarios en proyectos internacionales y fuentes de recursos financieros que los apoyen. 37 ü Estrechar las relaciones con las embajadas y consulados de México a fin de promover una mayor vinculación local que permita convocar y organizar a los egresados de la UNAM en esos lugares, para promover interacciones y programas de financiamiento. ü Generar un sistema de intercambio de información dinámica entre las 11 sedes para compartir experiencias, potenciar colaboraciones, impulsar programas conjuntos y sistematizar bases de datos. ü Analizar la pertinencia de abrir nuevas sedes en otras regiones, v.gr. en el este de los EUA (Boston, NYC o Miami), en América del Sur (Brasil, Chile o Argentina), en Corea del Sur. ü Revisar con las áreas jurídicas y administrativas los esquemas actuales para lograr una agilización en el establecimiento de convenios de colaboración con instituciones del extranjero y una simplificación en los trámites para el flujo de recursos, su manejo y su comprobación. La UNAM ha venido realizando grandes esfuerzos para vincular programas de investigación de gran envergadura en la comunidad internacional. Mas allá de la importancia que tienen los problemas nacionales en el territorio mexicano, y para los cuales la Universidad tiene la importante tarea de contribuir a su resolución, no debe dejarse de lado el carácter universal del conocimiento fundamental. La investigación científica a nivel global ha cambiado de manera radical en las últimas 3 décadas, estos cambios suceden a una velocidad cada vez mayor, y por ello no existe actualmente ninguna Institución que por más grande, importante o experimentada que sea, pueda mantener, aislada, el ritmo de este avance. La simple lectura de las adscripciones de los diferentes grupos que publican en las principales revistas de investigación en las diferentes áreas, muestra claramente que este trabajo de vanguardia siempre incluye la colaboración de múltiples instituciones y/o naciones. Esto no es más que un reflejo del carácter verdaderamente universal de la valiosa labor de la ciencia en pro de la humanidad. Es por esto que la UNAM debe por completo integrarse en cada una de las áreas del conocimiento fundamental, con exponentes de su gran cuerpo académico interactuando con sus pares y colaborando en sus investigaciones cada vez mas hacia fuera, con el mundo. La UNAM no debe quedar fuera de esta evolución mundial, debe incorporarse a ella, a través de apoyos más sólidos a sus esfuerzos, para identificar nuevas líneas que en corto tiempo se integren y globalicen. Se deben generar mecanismos que propicien y potencien esa incorporación, de manera institucionalizada más que basada en el esfuerzo individual o de pequeños grupos, y elevada como un política de desarrollo de la Universidad hacia la consecución del objetivo de globalizar la investigación que se hace en la UNAM. Promover la interacción internacional, a través de todas las acciones posibles es prioritario y no debe ser más un esfuerzo aislado. 38 TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN En la época actual el fortalecimiento de todas las funciones universitarias requiere necesariamente de contar con una expansión y modernización de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). El reto es gigantesco por la velocidad a la que avanzan estas en el mundo y también por el tamaño y complejidad de nuestra institución. Sin embargo, para mantenerse actualizada y en capacidad de incrementar la operatividad y la calidad de sus programas docentes, de investigación, de vinculación y de administración, se requiere contar con las mejores condiciones en el uso de las TIC. Si bien se han hecho esfuerzos importantes para desarrollar este rubro en la Universidad, no han sido suficientes para responder de manera eficiente a las necesidades que se tienen. Por ello, en el siguiente periodo en la gestión institucional este aspecto debe reforzarse. ü Mejorar la conectividad en los diversos campi foráneos y planteles fuera de Ciudad Universitaria. Si bien ha habido un incremento importante, aún son muchas las deficiencias que se tienen. La red NIBA de la SCT aún no es muy confiable y por ello se requiere contratar enlaces redundantes. Se requiere incrementar el presupuesto y agilizar los trámites de licitación para dar respuesta a los usuarios que demandan un servicio eficaz y eficiente. ü Infraestructura de redes de cómputo al interior de los campi y los planteles. Para que muchos de los esfuerzos que se han realizado en el mejoramiento de las capacidades docentes en aulas, laboratorios y áreas comunes, tanto en los planteles del bachillerato como en las Facultades y Escuelas, se requiere superar la obsolescencia de las redes de intercomunicación. Para ello hay que destinar una partida creciente e irreductible que permita la actualización periódica de las mismas, pues es sabido que la tendencia al crecimiento de capacidades es irreversible. ü Comunicaciones móviles. A fin de proporcionar condiciones razonables para ejercer el derecho de acceso a las redes de comunicación a todos los miembros de la comunidad universitaria se requiere modernizar y extender la RIU a todas las entidades, planteles y dependencias, y garantizar su actualización tecnológica. Asimismo, se debe generar un procedimiento adecuado y transparente para el otorgamiento de los servicios de telefonía celular con calidad al interior de las instalaciones universitarias. ü Programa continuo de actualización de los equipos de cómputo institucionales. De las más de 84 mil computadoras con que cuenta la institución, un poco más de la mitad caen ya en el rango de la obsolescencia, y el presupuesto asignado para su renovación es insuficiente. Es necesario destinar recursos y encontrar formas alternas de inversión en infraestructura como los contratos de servicios administrados. ü Software. Se requiere la actualización periódica de programas de cómputo, por ello se han realizado esquemas de contratación de licencias de uso masivo para disminuir el uso ilegal de software y para dar servicio a la comunidad universitaria. Este es un rubro que va a seguir creciendo y por ende es conveniente asignar una partida presupuestal específica, que permita establecer mejores negociaciones con 39 ü
ü
ü
ü
los proveedores del mismo y se implanten políticas que favorezcan la interoperabilidad de los sistemas. Integración de información e inteligencia organizacional. Es necesario establecer una política que permita la intercomunicación e interoperabilidad de las múltiples bases de datos de las diferentes entidades y dependencias, para hacer un uso inteligente de ellas y se generen los indicadores adecuados y pertinentes para la toma de decisiones, y para proveer mejores servicios a la comunidad. Recursos educativos digitales. Se mencionó en otras secciones la importancia de utilizar las TIC para fortalecer las actividades docentes y de investigación. La UNAM ha desarrollado la Red Universitaria de Aprendizaje, un sistema en línea que comprende miles de recursos educativos digitales que pueden complementar a los planes de estudio, principalmente del bachillerato. En la actualidad, es limitado todavía el uso que se le da a la RUA, por lo que se requieren medidas institucionales que estimulen a los profesores a utilizarla y a las entidades académicas a adoptarlas como un método viable para apoyar la docencia. Asimismo se requiere, como se mencionó arriba, un crecimiento importante en la conectividad para que su utilización sea eficiente. Formación docente en el uso de las TIC como un medio educativo. Se requiere incrementar los programas que estimulen la capacitación de los docentes, tanto de asignatura como de carrera, en el manejo educativo de las TIC, como un elemento que mejore el aprovechamiento académico y su uso en la vida cotidiana y laboral. Este debe ser un programa continuo. Como ya se mencionó en el capítulo de investigación, existe la necesidad creciente de apoyar el desarrollo del supercómputo y el cómputo de alto rendimiento. Esto implica una actualización constante de la infraestructura como la incorporación de recursos humanos especializados en estos temas, que impulsen el desarrollo de modelos computacionales que apoyen la investigación, las innovaciones tecnológicas y las aplicaciones prácticas. Se debe considerar una partida presupuestal que coadyuve, junto con otras fuentes alternas de financiamiento, a asegurar el crecimiento de esta área en la UNAM. 40 UNIVERSIDAD SUSTENTABLE Las universidades y centros de Investigación se cuentan entre los primeros lugares en reportar y analizar los cambios de escala global, por ello es obligado que en estas instituciones se reflexione y actúe en torno a la necesaria modificación de los paradigmas del desarrollo. Nuestra Casa de estudios ha dado respuesta a esta responsabilidad a través de múltiples acciones, como parte del desarrollo de sus tareas sustantivas: educación, investigación y difusión de la cultura. Como una muestra del compromiso de la UNAM con este importante tema se pueden mencionar varias de las acciones realizadas en los últimos años: a partir del 2009, el Programa Universitario de Medio Ambiente puso en marcha la Estrategia de Universidad Sustentable EcoPuma, para impulsar a nuestra Universidad como ejemplo de una institución ambientalmente responsable en sus actividades sustantivas y en su operación cotidiana; se creó el Laboratorio Nacional de Ciencias de la Sostenibilidad; se creó el Instituto de Investigaciones en Ecosistemas y Sustentabilidad; se creó el Programa de Posgrado en Ciencias de la Sostenibilidad, entre otros. A continuación se presentan algunas propuestas de las tareas y acciones que se deben seguir impulsando con este propósito: ü Institucionalizar la agenda de sustentabilidad de la UNAM en el Plan de Desarrollo de la Universidad para hacer de la UNAM un espacio modelo para la implementación, estudio y generación de información sobre estrategias de sustentabilidad. ü Consolidar el Distintivo ambiental UNAM como un instrumento de evaluación del desempeño ambiental para edificaciones a nivel nacional. ü Evaluar y actualizar las currícula relacionadas con desarrollo sustentable en todos los niveles y proponer una materia transversal sobre desarrollo sustentable para la licenciatura. ü Emprender acciones en todas las entidades y dependencias universitarias que contribuyan a la sustentabilidad: compras verdes, uso racional del agua, ahorro de energía, manejo sustentable de residuos sólidos, incorporación de fuentes alternas de energía, aplicación estricta de las normas que promueven la sustentabilidad en las obras nuevas, etc. 41 ADMINISTRACIÓN La administración universitaria se ha esforzado en apoyar las funciones sustantivas de la Institución de Docencia, Investigación y Difusión de la Cultura. Sin embargo, en las tareas adjetivas de las que es responsable, todavía muestra un considerable camino por recorrer. El avance en el desarrollo de sistemas automatizados, aunque significativo, todavía queda corto para satisfacer las necesidades de la universidad en materia de administración de recursos humanos, servicios y contratación de personal en general, adquisiciones, construcción de obra nueva, y tareas de mantenimiento, entre las principales. Por lo que toca a los recursos humanos, si bien el Sistema Integral de Personal (SIP) ha traído beneficios y se ha convertido en un apoyo importante para los secretarios y jefes de unidad administrativa de las entidades y dependencias, todavía no alcanza a resolver la problemática de aquellas de mayor magnitud y complejidad relativa. En este sentido, siendo un problema generalizado en los procesos y servicios administrativos particularmente en las sedes y diversos Campi ubicados en el interior de la República, el problema es más significativo. Se presentan procesos de contratación largos, en los cuales también hay que cubrir los procesos normativos internos en las entidades académicas, tanto para Facultades, Escuelas, Institutos y Centros de Investigación. El otorgamiento de servicios elementales como emisión de credenciales solo como ejemplo es tortuoso, tanto para el personal académico y administrativo como para los estudiantes. Debe revisarse con especial cuidado la relación de carácter laboral con el personal de base y con la estructura ejecutiva del Sindicato de Trabajadores (STUNAM). A través del diálogo y la concertación de voluntades, obtener de este importante personal de la Universidad una mayor y mejor respuesta en el desempeño de sus funciones. Su participación en el quehacer cotidiano de la Institución, resulta de gran importancia para un adecuado funcionamiento de las actividades académicas y administrativas. El asunto de la capacitación formal y de la adquisición de una mística institucional en el desempeño de sus labores también es de la mayor relevancia. El tema de las adquisiciones merece especial atención; las que se realizan en el país pero de manera acentuada las importaciones que vienen del extranjero, enfrentan procesos largos y complejos que nuevamente entorpecen la actividad académica y de manera muy especial la importación de equipos e insumos para la investigación. En esta función, además de afectar los esfuerzos de los investigadores en Ciudad Universitaria, es doble su impacto en las sedes foráneas, desde Ensenada hasta Yucatán. Para estas sedes y Campi universitarios, destaca por su impacto el tema de las importaciones señalado, pero para la totalidad de los procesos administrativos, se observa que no corresponden a una organización descentralizada que demanda de manera urgente la actualización, automatización y simplificación de los procesos administrativos; que reconozca y atienda la presencia de la UNAM, en todos los estados de la República, que le imprimen y destacan su carácter nacional. 42 Por lo que se refiere a la construcción de obra nueva, remodelaciones y trabajos de mantenimiento preventivo y correctivo, aunque se han desarrollado importantes esfuerzos para su adecuada realización, también enfrenta procesos lentos, en particular el tema de licitaciones y que los costos se incrementan en forma considerable en el sentir de las entidades y dependencias. Por todo lo señalado, se plantean las siguientes propuestas: ü Modernizar, descentralizar, actualizar y simplificar la gestión administrativa. ü Fortalecer el principio de que la administración debe enfocar sus esfuerzos al apoyo firme a la realización de las funciones sustantivas, docencia, investigación y difusión de la cultura. ü Fortalecer los esquemas de atención inmediata a los Campi desconcentrados en el interior de la República y representaciones de la UNAM en el extranjero, con procedimientos ágiles y sencillos. ü Se requiere un programa amplio de capacitación del personal administrativo, tanto de base como de confianza, para desarrollar sus funciones de forma más eficaz y eficiente, que involucre un mejor manejo de los sistemas y TIC. ü Tender a la automatización de todos los procesos con soluciones a distancia. ü Hacer flexible la normatividad entendiendo la problemática de los Campi, diferenciando conforme a las necesidades desde Ensenada hasta Yucatán. El presupuesto como instrumento conductor en las políticas de la Rectoría. Para encausar y controlar la ejecución de sus programas desde el punto de vista financiero, la UNAM estructura anualmente dos presupuestos; uno de ingresos y otro de egresos. Presupuesto de Ingresos.-­‐ Constituye el respaldo viable para la integración y ejecución del presupuesto de egresos, está integrado por el subsidio que otorga el Gobierno Federal y los ingresos que genera la propia institución. En los últimos años se ha mantenido una proporción de estos recursos del 90% y 10% respectivamente, con ligeras variaciones. En el 2015 el presupuesto al mes de julio presenta el 90.6% del subsidio y el 9.4% de recursos propios. Los recursos propios provienen básicamente de servicios y proyectos de investigación y asesoría que proporcionan las entidades a terceros, servicios de educación por incorporaciones, revalidaciones de estudios y concursos de selección; así como por productos financieros, renta de inmuebles y concesiones. Presupuesto de Egresos.-­‐ Se integra a partir de la estimación del presupuesto de ingresos y de la revisión y actualización de requerimientos, en función de las asignaciones y ejercicio presupuestal del año inmediato anterior y de los nuevos requerimientos que presentan las dependencias. La actualización más importante es la correspondiente a la cuantificación de los incrementos salariales y prestaciones autorizadas en ese periodo, tanto para el personal académico como para el administrativo. 43 En la asignación de recursos, participan con la mayor parte de ellos, las partidas consideradas como de gasto irreductible; en contra, existen otras en las que a nivel de dependencia pueden influir diversas circunstancias o factores que generan incrementos e inclusive disminuciones. Uno de esos factores es la integración de las plantillas de personal académico de carrera, las que en función a su número y de los programas de estímulo a que tienen derecho, demandarán mayores recursos. Las asignaciones a la partida condicionada a la obtención de recursos también pueden incrementarse o disminuirse, en función de los proyectos y convenios que tengan programados cada dependencia. Para efectos de medir el impacto de distribución y ejercicio del presupuesto desde diferentes niveles o escenarios, este queda estructurado de tres formas distintas; merced a la clave orgánico – presupuestal que opera la UNAM: a) Funciones y programas, b) Ramos y dependencias y c) Por objeto del gasto-­‐partidas. El primero, refleja la distribución del presupuesto en las cuatro funciones que desempeña la UNAM; Docencia, Investigación, Extensión Universitaria y Gestión Institucional. La distribución por ramos, refleja la suma del presupuesto de dependencias afines a la función que desempeñan, tales como investigación humanística; investigación científica; facultades, escuelas y unidades multidisciplinarias; programas complementarios a la docencia e investigación; extensión universitaria y servicios de planeación, administrativos y jurídicos. El presupuesto de estos ramos se desagrega a su vez en cada dependencia específica que los integran. Cabe aclarar que por las funciones que desempeñan, una dependencia puede participar en dos o más programas y ramos. Finalmente el presupuesto se refleja con mayor detalle en su distribución cuando este se integra a nivel de partida. Ejercicio y Control Todas las dependencias universitarias tienen acceso en línea, como referencia de su asignación y ejercicio presupuestal, al Sistema de Información de la Administración Universitaria (SIAU) que opera el Patronato Universitario, y sus propios sistemas de control interno que facilitan su operación cotidiana, tanto de los recursos que le fueron asignados, como de los que generan de sus proyectos con terceros. Se destaca que el Patronato Universitario debe presentar al Consejo Universitario en los tres primeros meses, un documento denominado “Cuenta Anual”, relativo al resultado y situación financiera de la UNAM correspondiente al año inmediato anterior, obtener su aprobación y publicar sus resultados. Una vez aprobada la Cuenta Anual por el Pleno del Consejo Universitario, y a efecto de informar a la Comunidad Universitaria y a la Sociedad en General, dicha Cuenta se publica en la Gaceta Universitaria y en diarios nacionales de mayor circulación. Con la misma fuente se integra la Cuenta Anual que se envía a la Secretaría de Hacienda y a la Cámara de Diputados. 44 El presupuesto en la UNAM, se ha conformado en los últimos quince años, con un promedio del 60.7% para la Función de Docencia, que incluye la educación de licenciatura con el 33.0%, educación de posgrado con el 4.2% y educación media superior con el 11.5%, el restante 12.0% corresponde a otros programas como la educación a distancia, complementaria y continua, así como a la coordinación, formación, actualización y desarrollo académico entre otros. Con relación a la Función de Investigación, ha presentado en este mismo período, un 25.3%, para Extensión Universitaria el 8.1% y finalmente el 5.9% para Gestión Institucional. Es importante señalar que los recursos de la Universidad, como se comentó anteriormente están conformados por el 90.6% de Subsidio Federal y el 9.4% por ingresos que generan las entidades por servicios a terceros. Este 9.4% se refiere a los proyectos y programas que integran las diversas entidades de la UNAM, con dependencias externas ya sean públicas o privadas que requieren de algún estudio, investigación y asesorías. Estos recursos denominados ingresos extraordinarios forman parte de su asignación anual, permitiéndoles realizar erogaciones complementarias que cubren sus necesidades ya sea para estos mismos proyectos o para su gasto, asimismo otorgan un 5% en la mayoría de los casos para llevar a cabo el apoyo a las entidades que no tienen esta forma de hacerse de recursos propios. Los ingresos extraordinarios en estos últimos siete años, han participado en el ejercicio del gasto de la siguiente manera; en Docencia, el 7.3%, para Investigación el 8.4%, para Extensión Universitaria el 13.9% y Gestión Institucional el 9.0%. Es de resaltar que el incremento logrado por la Institución en sus presupuestos anuales, desde el año 2000 hasta el 2015, superaron el Índice Inflacionario del País, lo que permitió un avance sustantivo en el crecimiento y mejoramiento que ha sido la característica en este período de 15 años, como se muestra en el siguiente cuadro: 2001
Incremento en el presupuesto
respecto al año anterior.
17.4
Índice de Inflación
del Banco de México.
4.4
2002
10.1
5.7
2003
11.4
4.0
2004
6.5
5.2
2005
8.9
3.3
2006
5.8
4.1
2007
5.5
3.8
2008
9.3
6.5
2009
9.1
3.6
Año
45 2010
10.7
4.4
2011
8.9
3.8
2012
9.0
3.4
2013
3.7
4.0
2014
6.5
4.1
2015
5.8
3.0*
∗ A septiembre de 2015.
Como conclusión a este importante instrumento de conducción financiera de la Universidad, en la próxima gestión habrán de revisarse los porcentajes de participación de cada una de las funciones sustantivas y dentro de ellas, como en el caso de Docencia, el tipo de ajustes necesarios para fortalecer las actividades del bachillerato, así como del nivel superior cuyos niveles inerciales no se han modificado en los últimos 15 años. En el caso de la investigación, considerar el fortalecimiento de la infraestructura para complementar los fondos que se obtienen de fuentes externas. Lo mismo ocurre para el caso de Difusión Cultural, para hacer énfasis en ciertas actividades del Subsistema y determinar el impacto de una diferenciación en la asignación de recursos en sus diversas actividades. 46 PLANEACIÓN A través de su historia, la institución ha enfrentado momentos de crisis a los que ha sabido responder con base no solo en su fortaleza intrínseca, sino en el valor absoluto de su esencia misma: los universitarios. Tres momentos establecieron un parteaguas para la Universidad Nacional: su refundación, su autonomía y la aprobación de la ley orgánica de 1945 que sembró los cimientos de su estabilidad, estructura orgánica y el compromiso del gobierno federal para otorgarle los recursos indispensables para su desarrollo. Aun cuando, en las siguientes décadas tuvo que enfrentar complejos retos, es a partir de entonces que alcanzó los mínimos necesarios para su desarrollo y nuevamente insistimos su estabilización. Cuando decimos universitarios, nos referimos a las mentes lúcidas que ha tenido la Universidad a lo largo de su historia, desde Justo Sierra pasando por Vasconcelos y el amplio número de rectores que entregaron su vida a la institución; en éste apartado de manera sucinta, se hace un recorrido de un proceso no menor llamado Planeación. La institución fue creciendo al unísono de la demanda educativa del país, tanto en el bachillerato como en la licenciatura, atendiendo la demanda de una sociedad ávida de encontrar en una institución pública, laica, gratuita y plural, la formación de profesionales y seres provechosos para la sociedad. Así lo hizo, cumpliendo cabalmente con sus quehaceres fundamentales de formar profesionales útiles a México, realizar investigación de vanguardia y extender los beneficios de la cultura a la sociedad mexicana. Así, se consolidó la escuela nacional Preparatoria y las diversas licenciaturas que se impartían en diversos inmuebles del centro de la Ciudad de México. Licenciaturas tradicionales como Derecho, Medicina, Ingeniería, Arquitectura, Contaduría y aquellas asociadas a las ciencias “duras” como Física, Matemáticas, Biología y Química entre otras. En el trascurrir de la década de los 50’s y 60’s entre otro de sus enormes potenciales, se configuró como un elemento fundamental para la movilidad social esto es, que las clases medias e incluso las clases de menos recursos tuvieron acceso a una mayor y mejor preparación dando cauce a una mejoría en sus ingresos y una mejor adaptación al mercado de trabajo, con el consecuente impacto en sus familias y traduciéndose a nivel país, en una mejor distribución del ingreso. Se reconozca o no, un presidente egresado de la UNAM, ya para entonces Nacional y Autónoma, tuvo la visión para concentrar los esfuerzos de la institución en materia de licenciatura, posgrado e investigación en Ciudad Universitaria. El Lic. Miguel Alemán Velasco otorgó todas las facilidades para la integración de todas las escuelas dispersas en el centro de la ciudad, en Ciudad Universitaria; 1953 marca un hito en la historia de la institución. Una vez integradas físicamente facultades y escuelas inició una época de desarrollo y consolidación de la vida universitaria. 47 En ese entonces, conceptos como la planeación en sus diversos apartados y la evaluación, no eran temas tan claros a nivel nacional e internacional. Destacamos por su importancia la década de los 70’s, toda vez que a la luz del crecimiento demográfico y el evidente incremento de demanda de servicios educativos a nivel de bachillerato y superior representó una nueva crisis para la Universidad. En esa década, con una clara visión de la responsabilidad que significaba atender la demanda educativa, el rector articuló e integró todos los esfuerzos que en materia de planeación educativa se realizaban de manera aislada en la Universidad. Así, después de dos intentos fallidos, en 1972 se conjuntaron todos estos esfuerzos en la Dirección General de Planeación. Se iniciaron los primeros estudios serios del estatus de la Universidad en el mediano, corto y largo plazos. Se realizaron los primeros estudios en materia de eficiencia terminal, tanto en el bachillerato como en la licenciatura. Se revisaron los esquemas de admisión para ambos niveles y se establecieron las bases y los principios para una posible descentralización a la luz de, ya para entonces, una saturada Ciudad Universitaria. Hablamos de una población escolar de alrededor de 150,000 estudiantes, con una Escuela Nacional Preparatoria ya consolidada e integrada por nueve planteles, también en niveles de saturación. Entre otros de los estudios que se realizaron entonces, se identificó con proyecciones minuciosas, la demanda de primer ingreso que enfrentaría la Universidad tanto a nivel de bachillerato como de licenciatura. Los estudios contemplaron de manera precisa, la población escolar de primaria y secundaria, que arrojaron una alerta que tendría que enfrentar la institución como única opción pública y gratuita para atender esta demanda. Derivado de estos estudios y en conjunción con la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES), el rector planteó al gobierno federal lo siguiente: 1. La necesidad de crear otras instituciones educativas para atender dicha demanda. 2. En un esfuerzo paralelo, ampliar la cobertura hacia la demanda, por parte de la UNAM. Como resultado de éste planteamiento, que bien acogido por el presidente de la república, se instituyeron el Colegio de Bachilleres, la Universidad Autónoma Metropolitana y el Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP). En contrapartida, la UNAM respondió como siempre de manera positiva, pero hay que reconocerlo, con el apoyo del gobierno federal, a la apertura del Colegio de Ciencias y Humanidades en el transcurso de dos años, abrió cinco planteles para la atención de la demanda del bachillerato y dio inicio al Programa de Descentralización de los Estudios Profesionales. De este último, se derivó la creación de las Escuelas Nacionales de Acatlán, Cuautitlán, Iztacala, Aragón y Zaragoza, hoy Facultades de Estudios Superiores en el área metropolitana, pero finalmente distantes de Ciudad Universitaria. La población escolar en números redondos, pasó de 150,000 a 250,000 alumnos atendidos por la Universidad; el reto fue mayúsculo por el diseño de los planes de estudio 48 en el caso del bachillerato, que abría una puerta diferente a la escuela Nacional Preparatoria. En el caso de las ENEP’s desde su ubicación, el diseño de la curricula, las licenciaturas a impartir, la incorporación de una planta académica preparada y actualizada y la determinación de una población escolar razonable. A partir de esos esfuerzos, la institución ha tenido particular cuidado de seguir realizando un ejercicio de planeación para un adecuado crecimiento, atendiendo las necesidades derivadas de la demanda de primer ingreso tanto a Bachillerato como a Licenciatura, así como la generación de polos de desarrollo encaminados hacia el interior de la república en materia de investigación y estudios de posgrado. Así surgieron los Campi Universitarios, que con excepción del de Morelos, se instalaron y desarrollaron en forma planificada; atendiendo diversas necesidades y el propio crecimiento de esta importante función de la universidad. Es el caso de Juriquilla, Morelia, Ensenada, Yucatán y en general, dando paso a la presencia de la Universidad en todos los estados de la república, se comenta la excepción porque, gracias al apoyo otorgado por el gobierno del estado de Morelos y la Universidad Autónoma del mismo Estado, el crecimiento de dicho Campus ha tenido características especiales, hoy por cierto a nivel de saturación. Los esfuerzos en materia de Planeación, han pasado en las últimas tres décadas, conforme a cada gestión rectoral, por diversas posiciones dentro de la estructura universitaria. Desde, con el nivel de Dirección General, depender directamente del rector hasta la administración del rector De La Fuente que además de conservar el área operativa responsable de la operación, instituyó el Consejo de Planeación con fundamento en los artículos 9° de la Ley Orgánica; 34, fracciones I, IX ,X del Estatuto General; 12 y 13 del Reglamento de Planeación de la Universidad Nacional Autónoma de México emitido, el 30 de abril de 2001, Acuerdo por el que se declaró formalmente instalado el Consejo de Planeación de la UNAM. De acuerdo con dicha disposición legal, el Consejo funge como órgano de consulta del Rector e instancia colegiada en materia de planeación, para estudiar y proponer políticas generales para la planeación del desarrollo de la Universidad, así como los marcos de referencia para su instrumentación. Asimismo, es el órgano responsable de auxiliar al Rector en el seguimiento y evaluación, conjuntamente con los titulares de las entidades académicas y dependencias universitarias, de la debida congruencia y cumplimiento de los objetivos y metas institucionales. El Consejo de Planeación, es presidido por el Rector y en su ausencia por el Secretario General, quien a su vez es integrante del Consejo. Está conformado, además, con el Secretario Técnico y los titulares de las siguientes dependencias: I. Secretaría Administrativa; II. Coordinación de la Investigación Científica; III. Coordinación de Humanidades; IV Coordinación de Difusión Cultural; y V. Dirección General de Obras y Conservación. Además, forma parte el Consejo un representante del Patronato Universitario. El Presidente del Consejo propuso invitar a la Dirección General de Presupuesto Universitario. 49 El Consejo de Planeación acordó fortalecer estos procesos, articulando los esfuerzos colegiados de la Institución con una visión estratégica de mediano plazo, desplegando acciones en cuatro vertientes fundamentales: 1. Definir las políticas para la planeación y evaluación del desarrollo de la UNAM. 2. Analizar y aprobar las propuestas de inversión que sometan a la Rectoría las entidades universitarias; los Institutos a través de las Coordinaciones; y las Escuelas y Facultades a través de la Secretaría General. 3. Analizar y someter a consideración del Rector, modelos alternativos de financiamiento universitario y 4. Asegurar los recursos necesarios para financiar el desarrollo sostenido de la Universidad, reforzando los encuentros, el diálogo y la negociación con los poderes Ejecutivo y Legislativo de la Federación. A continuación se hacen las siguientes propuestas: ü Que el Consejo de Planeación, no solo revise el Programa Anual de Inversiones en materia de Obras y Mantenimiento; que conforme a sus atribuciones establezca las políticas de desarrollo institucional en materia de nuevos polos de desarrollo, nuevas licenciaturas, establecimiento de indicadores de evaluación que incluyen la eficiencia terminal en el bachillerato, en la licenciatura y en posgrado. ü Establezca las directrices para la conformación de un Sistema de Información Institucional que contemple bases de datos compartidas entre los diferentes Subsistemas de la institución. ü Siente las bases para consolidar un solo canal de información oficial de la UNAM. ü Revise su integración para atender los señalamientos anteriores. ü Establezca a través de la Dirección General de Planeación, las bases que permitan visualizar la Universidad para los próximos cuatro años, y una imagen objetivo de mediano y largo plazos para la Universidad en los próximos veinte años. ü En el caso de la Dirección General de Planeación, revisar su estructura y funcionamiento con el fin de que a través de estudios precisos y concretos, aun cuando no sean favorables para la Institución, coadyuven a la toma de decisiones estratégicas en la conducción de la Universidad: eficiencia terminal (titulación, deserción, reprobación); retomar los estudios de planeación prospectiva para atender la demanda de primer ingreso, para la que todo apunta habrá que tomar decisiones de fondo como en la década de los 70. o De manera decidida, establecer indicadores de gestión de carácter académico y administrativo, que permitan orientar esfuerzos para en su caso fortalecer programas ya en proceso, o corregir el rumbo en los que no hayan dado resultados. o Revisar con absoluta frialdad, el Programa Anual de Obras, para que no se autoricen inversiones de magnitud sin el debido sustento, para cualquiera de las tres funciones sustantivas. De los que se aprueben, analizar con pensamiento crítico el equipamiento que requieren, su debido mantenimiento y el personal de apoyo que se va a necesitar. o Éste último tema, reviste una importancia fundamental. La Institución, en el 2016 y para los próximos cuatro años tendrá que enfrentar acciones de 50 mantenimiento preventivo y correctivo a todas sus instalaciones, y que revisten capital importancia para su quehacer cotidiano. Valga como ejemplo, el Programa de Renovación de las Instalaciones de Media Tensión, subestaciones de energía eléctrica y telecomunicaciones en Ciudad Universitaria. La renovación también en materia de telecomunicaciones (voz, datos y ancho de banda) en los diversos Campi Universitarios. Con atención especial, para las entidades académicas con presencia en el interior de la república, con un grado de desarrollo todavía bajo pero con necesidades urgentes de atención en estos delicados temas. 51 RENDICIÓN DE CUENTAS AUDITORÍA INTERNA.-­‐ El Patronato Universitario tiene dentro de sus funciones sustantivas de Verificación y Fiscalización, la de vigilar que sus operaciones presupuestales y financieras, así como las contractuales con el personal y con proveedores de bienes y servicios se realicen con apego a los procesos y normas correspondientes; para lo cual cuenta con un cuerpo de Auditoría Interna, quien programadamente realiza cotidianamente pruebas y revisiones de campo a diversas dependencias, incluyendo las de la administración central, también participa en entregas – recepción en dependencias que cambian de titular o de funcionarios y empleados que por sus funciones y responsabilidades así esté establecido. AUDITOR EXTERNO.-­‐ El Consejo Universitario, anualmente ejerce su facultad de nombrar un Auditor Externo, a quien le encarga que revise con criterio independiente y profesional, la Cuenta Anual que posteriormente les será presentada a ellos. Comúnmente el Auditor invierte aproximadamente siete meses en revisar, registros, documentos, contratos, políticas, procedimientos, obligaciones, etc., y además le da seguimiento al cumplimiento de las observaciones y recomendaciones del ejercicio anterior. Su revisión la realiza bajo un programa de trabajo que establece, el cual incluye los rubros y dependencias que determine verificar. Como resultado de su trabajo, presenta al Consejo Universitario un dictamen respecto de la razonabilidad de los Estados Financieros de la UNAM. AUDITORÍA SUPERIOR DE LA FEDERACIÓN La política de entregar cuentas claras y transparentes de la UNAM se fortaleció a partir del ejercicio 2001. Además de presentar la Cuenta Anual al Consejo Universitario y de informarla a la Comunidad Universitaria y a la Sociedad en General, lo hizo también directamente a la Comisión de Vigilancia de Hacienda, de la Cámara de Diputados, quien a su vez la turna a la Auditoría Superior de la Federación. Además, anualmente también se integra y entrega a la SEP, información que conforma la Cuenta Pública de la UNAM, la cual incluye información presupuestal, financiera, programas y metas realizadas del ejercicio inmediato anterior. Posteriormente, la SEP canaliza esta información a la SHCP, quien a su vez la turna a la Cámara de Diputados para su discusión y aprobación, previa revisión de la Auditoría Superior de la Federación. TRANSPARENCIA Y ACCESO A LA INFORMACIÓN En cumplimiento a lo establecido en el Artículo 61 de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública Gubernamental, el Rector de la UNAM, expidió el 17 de marzo de 2003, el Acuerdo para la Transparencia y Acceso a la Información en la UNAM, 52 mediante el cual se establecen los lineamientos generales para garantizar el acceso a toda persona a la información universitaria. Se desarrolló la página electrónica de transparencia y se coordinó con las áreas universitarias respectivas, la información establecida para acceso público. Asimismo, se integró el Comité de Información de nuestra casa de estudios, en el que participaron el Secretario General, el Secretario de Planeación y Reforma Universitaria, el Contralor y el Titular de la Unidad de Enlace; asistido por el Abogado General; cuerpo colegiado que además de revisar la información que se haría pública, tomó los acuerdos necesarios derivados del documento emitido por el Rector. La página se puso en operación el 13 de junio de 2003. De igual manera, se constituyeron los mecanismos para actualizar periódicamente la información disponible en esta página. Con el propósito de atender a la comunidad universitaria y público en general, se incorporó un formato electrónico para ingresar solicitudes de información y se habilitó en la Unidad de Enlace, un área de consulta con computadoras para permitir el acceso a las páginas de la UNAM. Conforme a lo anterior, se propone lo siguiente: ü Fortalecer el programa de auditorías internas con revisiones precisas y concretas sin entorpecer el trabajo de las dependencias. ü Capacitar a los auditores que en muchas ocasiones desconocen el trabajo, principalmente el que desarrollan las entidades académicas ü Atender con oportunidad al Auditor Externo para evitar salvedades en su dictamen y/o observaciones relevantes al ejercicio. ü Realizar el debido seguimiento y atención a las observaciones. ü En cuanto a la Auditoría Superior de la Federación, reflexionar y negociar que sus revisiones sean cada dos años para disponer del tiempo suficiente para la atención oportuna de las observaciones. ü En virtud del nuevo Reglamento de Transparencia y Acceso a la Información, se ha dificultado la atención de solicitudes y se ha complicado para las entidades y dependencias su atención. Merece una revisión cuidadosa el reglamento y las funciones de la Unidad de Enlace. 53 REFLEXIONES FINALES El documento que aquí se presenta recoge mi visión de la Universidad así como la de un grupo amplio de colegas universitarios que me han compartido sus puntos de vista y opinión. No se trata de un documento totalmente terminado, sino de una síntesis de los principales aspectos que inciden en la vida institucional. En los siguientes días seguiré conversando con las diversas comunidades para enriquecer las ideas aquí vertidas, para que, en caso de que tenga la oportunidad de ser entrevistado pueda presentar una versión más acabada del mismo. En este momento nuestra Universidad está llevando a cabo un proceso que es de la mayor relevancia para la vida institucional, que tiene por objeto la designación del Rector o Rectora que habrá de conducir los destinos de esta Casa Máxima de Estudios durante los siguientes cuatro años. Lo hace en un clima de fortaleza y de estabilidad, que se ha venido consolidando a partir del principio de este siglo. El proceso se lleva a cabo cumpliendo cabalmente con lo establecido en la legislación universitaria y es adecuadamente dirigido por la H. Junta de Gobierno de la UNAM. Es este relevante cuerpo colegiado quien tiene la enorme responsabilidad de hacer la designación correspondiente, en función de lo que considere es el mejor perfil para la Universidad de hoy y la del futuro a mediano plazo. Estoy convencido que el alto compromiso de todos los integrantes de la Junta así como su amplia experiencia e inteligencia colectiva, les permitirá tomar la mejor decisión en beneficio de nuestra amada Institución. A los universitarios nos corresponde participar con entusiasmo y honestidad en el proceso al que nos ha convocado la Junta de Gobierno, aportando nuestras visiones y puntos de vista sobre la institución. Deseo fervientemente que este sea un proceso que se signifique por la altura de miras, por la copiosa participación de la comunidad, por el aporte de ideas y propuestas que fortalezcan a la UNAM. Manifiesto mi absoluto respeto y aprecio por todos los colegas universitarios que han decidido, al igual que yo, dar un paso para contribuir a enriquecer el proceso. Estoy seguro que la suma de visiones complementará e impulsará un futuro promisorio para nuestra institución. Asumo con toda responsabilidad y compromiso mi participación en este importante proceso, al tiempo que hago explícita mi convicción de apoyar irrestrictamente la decisión final que tome la Junta de Gobierno. 54