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INTRODUCCION
Integración productiva
para crecer con seguridad
Una economía como la argentina,
caracterizada por largos períodos
de estancamiento, en muchas
ocasiones no deja otras oportunidades de crecimiento para las
empresas que las que se
encuentran en los mercados de
detrás, delante o a los costados
del propio proceso productivo.
Este proceso, que en la jerga
económica se llama integración
vertical, se popularizó en Argentina como una forma de contrarrestar las incertidumbres en la
provisión de insumos, partes y
piezas. La integración vertical no
iba a ser en todos los casos la
solución más eficiente, pero sí la
solución que mejor satisfaría la
vocación de crecimiento de los
empresarios en un mercado
estancado e inestable.
La producción propia de chocolate que inició la repostería Chocolates del Turista (integración
hacia atrás) permitió una expansión de la actividad productiva
inicial y al mismo tiempo la reso-
Idea y dirección científica Vicente N. Donato
Investigadores Pablo Alvarez; Rubén Ascua; María Inés Barbero;
Juan José Bertero; Rogelio Biasizo; José Borello; María Borghi;
Marcelo Busacacchi; Alicia Carlino; Rodolfo Domnanovich;
Marcos Gerber; Carlos Gutiérrez; Alfredo Joffre; Lila Kowalewski; María Estela Lanari; Graciela Landriscini; Cristina Lucchini;
Asunción Marticorena; Anamaría Mateu; Elizabeth Pasteris;
marcelo Rougier; Alejandra Scharff; Joaquín Sorondo; Claudio
Tecco; Ana Vartalitis; Leticia Zavaleta.
Agradecimientos especiales El proyecto original “Historia de
Emprendedores en Argentina” no habría sido posible sin el
apoyo de la oficina del BID en Buenos Aires en la persona de
Héctor Castelo y el aliento de Roberto Rocca (1922-2003),
Giorgio Alberti y Paolo Rocca a la iniciativa.
lución de problemas de abastecimiento y de costos. Pero la integración hacia atrás a veces sirve
también para garantizar la calidad de la materia prima. Así fue
para Bodegas y Viñedos Haarth,
cuando decidió crecer hacia
delante con la producción de
vinos finos, o para Natalio Baudo
e Hijos, cuando comenzó a fabricar su propia maquinaria y a
integrar el galvanizado y la fundición en la empresa.
Cotexga SA optó por una estrategia de crecimiento lateral al integrar el lavado y secado de prendas de vestir y aumentar así el
valor agregado de su oferta y los
casos de Ossira y de Montagne
Outdoors son ejemplos de crecimiento hacia delante. La creación
de su propia cadena de comercialización en el primer caso y la
diversificación de productos en el
segundo, completan la colección
de estrategias de crecimiento de
estas Pymes basadas en la integración del ciclo productivo.
La Fundación Observatorio PyME es una entidad sin fines de lucro
fundada a fines de 2004 con el objetivo de valorizar el rol de las
pequeñas y medianas empresas en la sociedad, y promover la
investigación microeconómica aplicada y las políticas públicas de
apoyo al desarrollo productivo. Miembros fundadores:
3
+ OSSIRA
Ubicación Pergamino (Buenos Aires)
Presidente Luis y Ana Sterlicchio
Fundación 1960
Empleados 200
Rubro Indumentaria
El valor de una
marca de calidad
La firma fue incorporando tareas de planchado y etiquetado de
las prendas con el fin de agregar valor a los productos y obtener
INVESTIGADOR MARCELO BUSALACCHI
La historia de Ossira comienza en la década de
1960. Juana Sterlicchio, madre de los actuales dueños de la empresa, iniciaba ese año la actividad con
un pequeño taller de indumentaria en su casa de
Pergamino (Buenos Aires). Se dedicaba entonces al
empaque y distribución de indumentaria que otras
personas cosían en sus domicilios bajo su supervisión. Ya avanzada la década de 1970 se especializó
en prendas llamadas de tela fina, como vestidos,
polleras y remeras. El tiempo y el buen hacer
ampliarían poco a poco su cartera de clientes.
Hoy la empresa Re-Dress SA, comercialmente
conocida como Ossira, posee una planta industrial de 4 mil metros cuadrados en Pergamino y
se dedica a la confección de prendas de vestir originales para mujeres. Se expande en el mercado
nacional con más de 30 locales propios y 400
multimarca, y bajo concesiones y franquicias en
países como España, Estados Unidos, México,
Colombia, Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay.
Para explicar este crecimiento, hay que remontarse
a los años 80, cuando entabló relaciones comerciales con la empresa de la marca Siru Star, lo que le
permitiría ampliar su volumen de producción y
adentrarse en el mundo de la moda. Fue entonces
cuando incorporó a casi 40 empleados a su propio
taller, junto con máquinas y mesas de corte.
Añadir valor y crear marca
La empresa ReDress SA, comercialmente conocida
como Ossira, posee
una planta industrial
de 4 mil metros
cuadrados en Pergamino y tiene más de
30 locales propios y
400 multimarca.
Bajo concesiones y
franquicias, está
presente en España,
Estados Unidos,
México, Colombia,
Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay.
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La calidad en el tratamiento de las prendas que
pasaban bajo la supervisión de Juana Sterlicchio
fue reconocida en el sector desde sus inicios, pero
entonces la producción todavía se limitaba a
prendas sencillas como el batón común y las faldas con elástico. Poco a poco, la firma fue incorporando tareas de planchado y etiquetado de las
prendas con el fin de agregar valor a los productos y obtener por tanto un mejor precio. Había
que rentabilizar la reputación de buena calidad
que se había creado. Los hijos de Juana, Ana y
Luis, se incorporarían se incorporaron en la conducción a mediados de la década de 1980 y en
1986 adquirieron el 50% de la marca Pinet para
indumentaria que terminaría quedando en sus
manos como únicos propietarios. Once años de
trabajo después se consolidaba en el interior el
país la marca actual: Ossira.
Integrarse hacia delante
En 1996 la firma adquirió un terreno de 1.500
metros cuadros en el que construiría sus actuales
instalaciones. Cuatro años después comenzaba
una internacionalización que llevó la marca a
locales comerciales de Europa, Estados Unidos y
América Latina, concebidos y diseñados por la
misma arquitecta que trabajaba en la planta de
Pergamino. Ossira ya no era solo una empresa
que diseñaba prendas y las exoprtaba, sino una
empresa que, ayudada solo por capital propio, se
había internacionalizado y construía una imagen
en el exterior con las mismas características de
las empresas más reconocidas del sector.
Según los responsables, el avance tecnológico
incorporado que hizo de sus prendas un producto
Varios empresarios de indumentaria consultados en Pergamino y en Arrecifes coincideron en considerar al caso de Ossira como
ejemplar por su actitud de vanguardia.
diferencial sumado al importante conjunto de
relaciones con proveedores y clientes constituyen
el verdadero valor estratégico de la empresa. Una
muestra de la incoporación de valor por la tecnología fue la recuperación por Ossira de la moda
del Floc (felpa que se pega automaticamente
sobre la tela con una máquina especial del tipo
horno). Los consumidores no la veían desde hacía
más de 40 años. Ossira la logró mediante un
horno especial para hacer floc que incorporó
desde su primera etapa.
Tecnología y valor
Pero no es hasta que llegó el desarrollo de las técnicas de sublimado de telas (inyección de tintas
en telas de poliéster) que Ossira avanzó con firmeza sobre un mercado que requería productos
diferenciados y en el que, con esta tecnología,
podía competir reduciendo sustancialmente los
costos. Si bien las máquinas para sublimar ya se
usaban para la producción de camisetas de fútbol, no era posible adaptarlas para la producción
en pequeña escala y para unidades de producto
que cambiaban el diseño en forma permanente.
En Argentina, Ossira fue la precursora en sublimación con maquinaria especializada para este
tipo de producciones.
El clúster
Los hermanos Sterlicchio resaltan las ventajas del
emplazamiento de Ossira en Pergamino, tales
como la abundancia de mano de obra calificada
(un 95% es del lugar) y los treinta y cinco talleres
de las cercanías que realizan trabajos para ella.
Varios empresarios de indumentaria consultados
en Pergamino y en Arrecifes coincideron en considerar al caso de Ossira como ejemplar por su
actitud de vanguardia frente a un sector que tradicionalmente prefiere, antes que desarrollar un
estilo propio, trabajar para otras marcas reconocidas, masivas y de bajo precio.
Los interrogantes abiertos son muchos. Uno de
ellos es determinar la forma por la que los descendientes de Juana podrán profesionalizar las
estructuras de la empresa. Se trata de darle un
soporte de gerenciamiento que permita una
menor carga de tiempo y de responsabilidades
sobre sus espaldas. Hasta ahora, cada vez que
algún hermano reduce su participación activa en
la empresa, la repercursión sobre la productividad es automática y negativa.
+++
Marcelo
Busalacchi
Licenciado en Ciencias Políticas, Universidad Nacional
de Rosario, Posgrado de Control y
Gestión de Políticas
Públicas - Liderazgo y Gestión (IGLU,
Québec – Canadá)
– Docente en la
5
+ CHOCOLATES DEL TURISTA
La tercera y última
etapa, en los 90, se
caracterizó por la
tecnificación y
modernización del
equipamiento para
incrementar la productividad y la
construcción de un
complejo comecial.
Ubicación San Carlos de Bariloche (Río Negro)
Presidente Benito Secco
Fundación 1963
Empleados 150
Rubro Fábrica de chocolates
Sin depender
de proveedores
La integración le permitió disponer de recetas propias y de mayor
variedad de rellenos y una reducción de costos de abastecimiento.
INVESTIGADOR GRACIELA LANDRISCINI
Sin Perito Moreno, sin el Parque Nacional
Nahuel Huapi y sin nieve no hubiese habido
industria del chocolate.
Benito Secco llegó a San Carlos de Bariloche con su
cuñado Aldo Fenoglio a los 17 años, después de la
segunda guerra mundial en Europa. Él y su cuñado,
pastelero y repostero de Turín, iban a comenzar en
Bariloche en 1963 un negocio que los ubicaría
como los pioneros de la pastelería local: Chocolates
del Turista (Del Turista). Si bien esa relación inicial
entre Secco y Fenoglio no sería duradera, iba a
generar una sana y productiva competencia y cooperación como empresarios independientes. La
situación generó economías externas para ambos y
atrajo a otras empresas que terminarían conformando una aglomeración sectorial en la región.
En opinión de Benito Secco, el éxito de la producción de chocolate tenía que ver con la necesidad
de satisfacer la demanda de energía de los deportistas y excursionistas que visitaban el Centro de
Deportes Invernales Cerro Catedral. “Sin Perito
Moreno, sin el Parque Nacional Nahuel Huapi y
sin nieve no hubiese habido Industria del Chocolate”. La historia de Del Turista confirma que para
comprender una empresa hay que entender también el entorno en que opera. En este caso, varios
factores jugaban en favor del desarrollo de la actividad: la identidad entre turismo y el chocolate,
un clima y geografía de montaña que cautivó a
inmigrantes provenientes de Europa central y del
Tirol italiano, la actividad deportiva invernal altamente demandante de alimentos energéticos
como el chocolate, la extensión del ferrocarril y la
Ley de Parques Nacionales.
Venta al público
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La empresa pasaría por 3 etapas con diferentes
niveles de integración en la cadena productiva y
comercial. En la primera etapa, vendían bombones de chocolate y algunos productos de confitería en un pequeño local. En aquel entonces, la
empresa se limitaba a trabajar de forma artesanal
la cobertura del producto y los rellenos venían de
fabricantes de fuera de la zona. A mediados de
los 70 adquirió un predio de 3 mil metros para
vender el producto al público: se instalaba allí la
pastelería y una pequeña barra de café.
La segunda etapa, a partir de 1979, con asistencia
del Banco Nacional de Desarrollo, está marcada por
lo que se llamaría la línea pesada con la construcción de la planta de producción actual de la empresa. Del Turista se convertía así en una verdadera
fábrica de chocolate, con recetas propias y variedad de rellenos. Fue uno de los pasos más importantes de la empresa. En un claro ejemplo de integración, pasó de emplear chocolate como materia
prima a abastecerse de sus componentes primarios: manteca de cacao, azúcar y leche en polvo.
Por qué integraron
La integración le permitió disponer de recetas
propias y de mayor variedad de rellenos. Favoreció también la acumulación de capital pues se
registró, además de una sustantiva reducción de
costos en la fase de abastecimiento, una caída en
los precios de quienes fabricaban la cobertura en
Buenos Aires. A partir de entonces, los pequeños
elaboradores podían comprar su materia prima a
menores precios y, al integrar la producción y la
fase comercial, ganar en independencia financiera. El negocio fue positivo para todos en perjuicio
de los proveedores duopolistas que controlaban
desde la distancia el negocio del chocolate en
Bariloche. Se expandió aún más el consumo y se
avanzó sobre la distribución regional y nacional.
Automatización
La tercera y última etapa, a partir de la década
de los 90, se ha caracterizado por la tecnifica-
ción y modernización del equipamiento para
incrementar la productividad y de la construcción de un complejo comecial en el centro de la
ciudad. Es en esta etapa también cuando tiene
lugar el traspaso generacional y la proyección de
la empresa a los mercados ajenos a la zona. En
menos de 10 años, todas las líneas de producción básicas de la planta iban a ser automatizadas, un incremento superior a cinco veces la
capacidad instalada.
A partir de 1996 y notablemente entre 1998 y
2001, la demanda decayó progresivamente. Junto
al incremento del desempleo y la reducción del
nivel general de actividad económica, fueron factores que hicieron disminuir la afluencia de turistas. La sobrevaluación del peso, por su parte, alentaba el turismo fuera del país. Las ventas de Del
Turista cayeron no menos de un 20% pero aguantó la racha con ajuste de costos y una agresiva
campaña de marketing.
Un escenario que la devaluación iba a cambiar
radicalmente, con la recuperación del turismo y
de ventas similares a las de los mejores años 90.
Se incorporaron nuevos productos del tipo
tabletas y una línea de turrones españoles de
textura blanda, además de innovar con productos de alta demanda en sectores de altos ingresos, innovaciones que no habrían sido posibles
sin la tecnología incorporada durante la década
anterior.
Del Turista es hoy una empresa familiar que
emplea a más de 150 personas y factura entre 5 y
8 millones de pesos anuales. En su planta de producción de 5.000 metros cuadrados y su complejo
comercial de 1.800, produce y vende coberturas,
chocolate en polvo, pralinés, tabletas, bombones,
chocolate en rama, pastelería, huevos de Pascua y
trufas, entre otros.
+++
Graciela
Landriscini
Lic en Economía,
Universidad Nacional del Sur, Bahía
Blanca. Especialista
en Pymes y Desarrollo Regional.
Realiza estudios de
Doctorado en Innovación, Territorio y
Competitividad.
7
+ COTEXGA
Ubicación Arrecifes (Buenos Aires)
Presidente Hernán García
Fundación 1993
Empleados 130
Rubro Fábrica de prendas de vestir
Ayudando a sostener
la imagen de marca
En Arrecifes y también en Pergamino se habla de Cotexga como
de la empresa que mejor lava los jeans en la zona.
INVESTIGADOR MARCELO BUSALACCHI
Cotexga SA (Confecciones Textiles García) y el
lavadero de prendas SVH, son las empresas de
Vicente García y sus hijos Sergio y Hernán. La
familia inició sus actividades en abril de 1993 con
6 empleados en un taller de doscientos metros
cuadrados, cuatro máquinas Singer adquiridas
con capital propio y un solo cliente. Hoy, esta
empresa de Arrecifes que fabrica pantalones de
tela de jean y de gabardina cuenta con 135 empleados y 3.500 metros cuadrados de superficie en la
ciudad. Los ingresos brutos rondan los doscientos
cuarenta mil pesos mensuales y el activo fijo, casi
cuatro millones de pesos. La producción diaria
oscila en torno a tres mil pantalones.
En 1997 y 1998 incrementaron sustancialmente
el parque de máquinas de coser y fueron consolidando el lavadero y secadero de prendas. No es
posible un análisis del desarrollo de esta firma,
que creció hasta 2001 aún en un entorno macroeconómico desfavorable, sin estudiar la incorporación del lavadero de prendas y del sector de secado como partes integrantes de su crecimiento.
Internalizar es abrir negocio
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El nacimiento del lavadero y secadero, en 1995,
fue parte de la necesidad de incorporar mayor
valor agregado a los jeans y a los pantalones de
tela de gabardina. Así, cuando un cliente solicita
los servicios de costura, lavado, secado, emprolijado, embalado y distribución, Cotexga presupuesta
en forma unitaria por prenda y realiza el trabajo
integrando las dos áreas de la empresa. Las actividades de lavado y secado desarrollan nuevas
oportunidades de negocios de forma que también se lavan y se secan en las instalaciones de
Cotexga prendas para otros talleres pequeños de
Arrecifes y zonas aledañas.No se gerencia como
unidad independiente ya que comparte costos y
recursos con el taller de confecciones. El personal
que desempeña allí sus tareas es el de más alta
capacitación.
El lavado y secado es el proceso de tratamiento
de prendas de mayor secreto tecnológico, donde
el conocimiento y la experiencia juegan un rol
fundamental. Así como el pegado de bolsillos
traseros en los pantalones representa una ventaja para los productos de la empresa gracias a la
máquina que diseñaron a tal efecto, el proceso
de lavado requiere de una combinación de insumos cuyo secreto se encontró luego de varias
pruebas. En Arrecifes y también en Pergamino
se habla de Cotexga como de la empresa que
mejor lava los jeans en la zona. De hecho, la calidad demostrada con el paso del tiempo le permitió incluso a la familia García tomar pedidos
sobre confecciones a partir del conocimiento de
la existencia del lavadero.
Crecimiento frente a la adversidad
En los años 1997 y 1998 Cotexga aumentó sustancialmente el parque de máquinas de coser, consolidando posteriormente el lavadero y secadero de
prendas. El crecimiento sostenido que se dio a
partir de 1998 no fue moneda común en los talleres de confección, con la mayoría de los indicadores económicos descendiendo. A instancias del
responsable comercial, Hernán García, en esos
años se desarrolló una estrategia de puertas hacia
adentro cumpliendo con el cliente de mayor volumen y otra de puertas hacia fuera para las negociaciones en la adquisición de maquinarias y crecimiento edilicio. Por los años de recesión 1999,
2000 y 2001 solo pasarían las empresas mejor
preparadas. Cotexga fue uno de ellas.
En este ramo de la industria, los contratos escritos
prácticamente son inexistentes, lo que da cuenta
de la precariedad de las relaciones comerciales,
sólo parcialmente corregidas cuando como en el
caso de Cotexga S.A se logra un reconocimiento
con el paso de los años. Vicente García lo relata:
“Los clientes llaman por teléfono, piden producción y eso es suficiente. Si la empresa es nueva o
no es conocida por nosotros, tenemos reuniones
para conocerlos para ver si son confiables”.
Cotexga ha sido el caso de un típico taller de costura en tela gruesa que ganaba en complejidad y
envergadura con el paso de los años. Su importancia quedó manifiesta en el año 2000 con el
reconocimiento y distinción por la Cámara de
Comercio Regional como la empresa proveedora
de mayor producción: había llegado a confeccionar 4.500 pantalones de jeans por día .
La ciudad de Arrecifes encuentra en la
industria de la confección un ámbito
de desarrollo que
constituye alrededor
del 15% del producto bruto local, después de la agricultura y de la ganadería.
Caída y recuperación
El crecimiento sostenido llegó hasta el segundo
semestre del año 2001 cuando descendió el volumen de producción debido a la disminución sustancial de pedidos por parte del cliente principal.
Las condiciones socioeconómicas que se avecinaban interrumpirían el crecimiento provocando
un fuerte impacto en la empresa y, sobre todo,
en la familia García. La crisis desencadenó despidos masivos que superaron a la mitad del personal. La más dolorosa fue la desvinculación de la
empresa de Sergio García, otro hijo de Vicente.
Sergio conservó su parte en el lavadero y secadero pero emprendió la instalación de otro taller
de confección.
La recuperación de Cotexga no dejaría de asombrar a la comunidad de Arrecifes. En 2002 la producción se estabilizó en torno a los 3000 pantalones diarios, si bien se mantenía en un 50% de su
capacidad productiva. El problema ahora no
tiene tanto que ver con la falta de pedidos como
con la escasez de mano de obra disponible y el
tibio desarrollo de diseños propios. Rechazan frecuentemente solicitudes y pedidos porque no tienen personal con disposición y compromiso a
incorporarse con lo salarios fijados por el convenio respectivo.
Según relatan los titulares de la firma resulta
sumamente difícil encontrar a personas interesadas en trabajar en este sector de la industria en
parte debido a que la empresa tiene cubiertos los
puestos de mayor responsabilidad y requieren
cubrir las primeras posiciones con los salarios de
convenio más bajos que oscilan entre $ 300 y $
450 con una jornada diaria de 9 horas de labor;
pero también porque en la ciudad de Arrecifes,
sencillamente no hay mano de obra disponible.
La resolución de este problema en el corto plazo
dependerá del tiempo necesario para recobrar los
niveles de rentabilidad que alguna vez conocieron. Pero la empresa no está sola sino dentro de
un manchón monosectorial de empresas. La ciudad de Arrecifes, de 30.000 habitantes, encuentra
en la industria de la confección un ámbito de
desarrollo que constituye alrededor del 15% del
producto bruto local, después de la agricultura y
de la ganadería con casi un 70%.
En el año 2000, la Cámara de Comercio
Regional la premió como la empresa proveedora de mayor producción: 4.500 pantalones de jeans por día.
+++
Marcelo
Busalacchi
Licenciado en Ciencias Políticas, Universidad Nacional de
Rosario, Posgrado
de Control y Gestión
de Políticas Públicas
- Liderazgo y Gestión
(IGLU, Québec –
Canadá) – Docente
en la Universidad
Nacional de Luján y
en la Universidad
Nacional de Tres de
Febrero 9
+ BODEGAS Y VIÑEDOS HAARTH
Ubicación General Alvear, provincia de Mendoza
Presidente Gilda Mónica Haarth
Año de fundación 1974
Rubro Industria vitivinícola
La buena materia prima
El motivo principal para la integración vertical de la bodega fue el
aseguramiento de una materia prima de alta calidad enológica.
INVESTIGADOR ELIZABETH PASTERIS
La historia de Bodegas y Viñedos Haarth se inicia
en 1974 cuando Juan Carlos Haarth crea con un
amigo Montevid SRL y adquiere una bodega en
el distrito de Bowen. Juan Carlos ya conocía el
sector de sus años como representante de bodegas en San Rafeal. Dos años después de la creación de Montevid, en 1976, adquieren otra bodega, esta vez en el distrito de Soitué, y la destilería
La Sureña. En estos primeros tiempos la empresa
seguía la tendencia de la época: elaborar y vender
vinos comunes a granel para el mercado interno
y fraccionar otra parte.
La empresa tiene
hoy tres bodegas en
funcionamiento y
300 hectáreas de
viñedos propios al
sur de la provincia
de Mendoza
10
Nuevo escenario
La primera crisis de la empresa llega en 1980. La
quiebra de la empresa Greco en esos años afectó a
toda la industria. Montevid S.R.L. Llamó entonces
a un concurso preventivo de acreedores que afortunadamente terminó en buenos términos porque
logró cancelar todas sus deudas. Fue necesario
sacrificar la bodega de Bowen, que se cerró, y entregar la destilería como parte de un pago. Juan Carlos
Haarth decidiría continuar a partir de entonces de
manera personal. Su empresa se iba a concentrar
ahora en la venta de vino común a granel.
Desde el inicio de los 90, Bodegas y Viñedos
Haarth S.A. (su nuevo nombre) registró un crecimiento sostenido en ventas y se convirtió en el
principal acopiador de uvas para vinificar del
departamento. Los 160 pequeños viñateros que
proveían de materia prima a la firma generaban
alrededor del 14% de la producción de vid de
General Alvear. A partir de 1999 la empresa retomaría la elaboración de vino fraccionado, esta vez
con el objetivo de la exportación.
General Alvear es el más pequeño de los departamentos del sur de Mendoza. Ocupa el tercer lugar
en extensión de la provincia: el 10% de su superficie. Ubicado en el décimonoveno lugar del ranking de aglomeraciones territoriales monosectoriales del país, forma parte del manchón territorial y sectorial de alimentos y bebidas. La participación de empresas del sector vitivinícola respecto al total del departamento es del 57,5%. La de
ocupados, del 82%.
La empresa tiene hoy tres bodegas en funcionamiento y 300 hectáreas de viñedos propios al sur
de la provincia de Mendoza. La última crisis le
llegó al sector en el primer cuatrimestre de 2001,
con la quiebra de grandes bodegas. Como la actividad principal todavía era la producción de
vinos a granel Haarth sufrió gravemente esta
interrupción en la cadena de pagos. Sin embargo,
a diferencia de otros participantes de la industria
local, consiguió permanecer en el mercado, manteniendo el volumen de elaboración propia, la
dotación de personal y la relación con los pequeños productores primarios.
Los problemas no se terminaron con la devaluación de 2002. Desde las bodegas vieron cómo crecían los costos por encima del crecimiento de los
precios. Insumos importados como corcho, vidrio
para las botellas y etiquetas aumentaron de costo,
como aumentó también el costo de la mano de
obra sectorial. Una evolución que no siguió en
principio el precio del vino.
Ventajas de la integración vertical
Para iniciarse en el negocio de la elaboración de
vinos finos, la firma eligió integrarse verticalmente con la etapa primaria, un modo de eslabonamiento productivo muy utilizado por las bodegas dedicadas a la producción de vinos finos. El
motivo principal para la integración vertical de
las bodegas elaboradoras de vinos finos es el aseguramiento de una materia prima de alta calidad
enológica que permita satisfacer una demanda
de alta exigencia y alto nivel de ingresos. En
estos viñedos, la bodega realiza selecciones y
prácticas culturales orientadas a garantizar una
elevada calidad de la vid que no puede, por el
costo que significa, exigirse a los productores
independientes.
Por otra parte, la estrategia también les permite
consolidar una imagen institucional que las coloca como portadoras tanto de las tradiciones
como de las innovaciones en términos de la producción primaria vitivinícola. La propiedad de
viñedos consolida una visión que conjuga lo arte-
La contratación con los productores primarios
está basada en la confianza mutua y compromisosde compra previos: acuerdos de
palabra con un altísimo nivel de cumplimiento.
sanal con lo industrial, asentando una imagen
institucional
sumamente importante para su
“
expansión en este mercado.
En cuanto a las razones por las cuales la integración no es completa, básicamente están dadas por
la complejidad organizativa y un alto riesgo motivado en la importancia de los fenómenos climáticos que afecta a la producción de uva. Otro factor
importante que limita la integración vertical completa está dado por la estructura de oferta de elevada atomización que le permite a las bodegas
medianas transferir a los productores primarios
una parte significativa de los riesgos climáticos,
económicos y financieros que caracterizan el
desempeño de esta actividad.
En relación con el vino de traslado, la materia
prima adquirida por la firma proviene de unos
160 productores que tienen habitualmente viñedos antiguos en plena producción. La empresa
realiza un seguimiento de los cultivos y asesora
permanente a los productores con ingenieros
agrónomos que las visitan periodicamente. La
empresa les provee además de los productos fitosanitarios y otros insumos que requieren para las
labores culturales, descontándoles el costo en el
momento de pago de la materia prima.
Confianza
La contratación con los productores primarios
está basada en la confianza mutua y compromisosde compra previos y prácticamente permanentes: acuerdos de palabra con un altísimo nivel de
cumplimiento. Esta relación de confianza también se expresa en la determinación del precio
de la uva y en las condiciones de financiamiento.
En la mayoría de los casos se establecen con posterioridad a la entrega de la uva y varían según
las condiciones del mercado de vinos de traslado.
+++
Elizabeth Pasteris
Lic en Economía,
Facultad de Cs.
Economicas, Universidad Nacional
de Cuyo - Contadora Pública Nacional,
Facultad de Cs.
Economicas, Universidad Nacional
de Cuyo- Profesora
Adjunta de Organización Industrial de
la Facultad de Cs.
Economicas, Universidad Nacional
de Cuyo - Investi- 11
+ NATALIO BAUDO E HIJOS
sur de la provincia de Santa Fe. Aunque distantes
de la región centro, tienen también importancia
algunos partidos del Gran Buenos Aires, como La
Matanza, Avellaneda, San Isidro y Tres de Febrero. A fines de los 90 la demanda de maquinarias
e implementos agrícolas se retrajo por la caída de
precios internacionales de los granos, el endeudamiento del sector agropecuario y las elevadas
tasas de interés. Pero los precios de los granos se
recuperaron y con la difusión de la siembra
directa volvió el crecimiento de ciertos equipamientos que beneficiaría a Baudo como proveedor de partes.
Ubicación San Justo (Córdoba)
Presidente Héctor Baudo
Año de fundación 1945
Empleados 50
Rubro Maquinaria agrícola
Ante la duda, integración
En un contexto de incertidumbre, Baudo optó por incorporar a la
propia empresa procesos y funciones productivas que antes
INVESTIGADOR CLAUDIO TECCO
“ No nos satisfacía el galvanizado de los perfiles
y armamos nuestra propia planta de galvanizado; tuvimos problemas con las fundiciones
que nos abastecían y decidimos abrir una propia que hoy es el pulmón de la empresa”.
Natalio Baudo, hijo del fundador.
La empresa Natalio Baudo e Hijos (Baudo) fue
fundada en 1945 en Sacanta, pequeña localidad
al Sudoeste del Departamento San Justo (Córdoba) que nació con la colonización de los italianos
a fines del siglo XIX. En aquel entonces, la actividad predominante en la zona era la ganadería.
Baudo comenzaría al abrigo de ella, produciendo
molinos de viento para el bombeo de agua: la
única solución para un lugar al que no llegaba la
electricidad.
La zona pasó de la ganadería a la agricultura y la
empresa supo adaptarse. Sin dejar los molinos
inició la producción de partes para maquinarias
agrícolas. Un mercado en expansión impulsado
por la mecanización de la producción agrícola. La
gran diversidad de la demanda de maquinaria
agrícola en la Argentina favoreció el temprano
desarrollo en la región pampeana de pequeños
talleres dedicados a la reparación, adaptación y
construcción de este tipo de equipamientos. Algunos talleres llegaron a convertirse en Pymes, con
buenos niveles de calidad y producción. Baudo
fue una de estas empresas.
Sus principales productos iban a ser mazas para
ruedas para máquinas agrícolas que fabricaban
otros, separadores de discos y bancadas para
máquinas a disco. Hoy fabrican 5 modelos de
molinos y una variada línea de agro-partes para
implementos agrícolas, con más de 100 productos. La empresa tiene tres plantas divididas a su
vez en fundición, mecanizado de agro-partes para
implementos agrícolas, mecanizado de molinos,
galvanizado por inmersión y armado de molinos.
Territorio y sector
El manchón territorial-sectorial de maquinaria y
equipo agrícola incluye a quince departamentos
del este-sureste de la provincia de Córdoba y del
Hoy fabrican 5
modelos de molinos
y una variada línea
de agro-partes para
implementos agrícolas, con más de
100 productos en
línea de producción.
Ante la incertidumbre, producción propia
En el contexto de incertidumbre de esos años,
Baudo optó por incorporar a la propia empresa
procesos y funciones productivas que antes eran
realizadas fuera del control de la firma. La integración vertical al interior había de correr en
paralelo al desarrollo de la empresa. Héctor
Baudo, socio y uno de los hijos del fundador,
Natalio, lo recuerda: “Las empresas grandes
comenzaron a exigirnos pago de contado en los
años ’90 y tuvimos que cambiar y comenzar a
comprar a distribuidores. Con los proveedores se
reniega mucho más. Todo lo que podemos hacer
nosotros mismos lo hacemos.” Hoy incluso algunos bienes de capital son producidos internamente, como las piletas de galvanizado, algunos de los
tornos agujereadoras y de las sierras. En la fábrica de mecanización de agro-partes, cuatro máquinas fueron diseñadas y fabricadas por miembros
de la empresa.
No era la primera vez. Ya en 1968 se había producido la primera integración en el proceso productivo, todavía con los molinos. Hasta entonces los perfiles de hierro utilizados en la fabricación de las torres se adquirían galvanizados
pero por disminuir el costo y mejorar la calidad
decidieron realizar el galvanizado en la propia
empresa construyendo una planta de galvanizado en caliente por inmersión (las piletas para
galvanizar también se construyeron en la
empresa). En palabras de Héctor: “No nos satisfacía el galvanizado de los perfiles y armamos
nuestra propia planta de galvanizado; tuvimos
problemas con las fundiciones que nos abastecían y decidimos abrir una propia que hoy es el
pulmón de la empresa”.
Los actuales socios pertenecen en su totalidad a
la familia de uno de los hermanos fundadores.
Las jerarquías familiares se reproducen en la
organización empresaria y las funciones de los
hijos están vinculadas a las que antes realizaron
sus padres. Sólo excepcionalmente recurrieron
al crédito, lo que lograron reinvirtiendo siempre
las utilidades en maquinaria, en instalaciones y
en conformación de capital de trabajo. La idea
detrás de ese accionar fue no expandirse más
allá de lo que permitían los recursos de la propia
organización, manteniéndose al margen de los
créditos, adecuando las líneas y volúmenes de
productos a las capacidades internas de produc-
ción y fabricando y diseñando parte de los bienes de capital.
Los 50 empleados viven en Sacanta, bien conocidos por los propietarios y directivos que también son vecinos de la localidad. Entre 1971 y
1973 llegaron a tener 100 empleados. Era el inicio de la fundición y la tecnología de entonces
necesitaba más trabajadores que ahora. Hoy, los
mismos que trabajan en la fundición pasan a la
fábrica de molinos cuando terminan de fundir.
En 1974, como parte de la responsabilidad social
de la empresa, se construyeron 17 casas para el
personal dentro de un programa que incluía un
plan hipotecario.
Integrar hasta la obra social
En los ’90 ante la crisis y el déficit de atención
por parte de la obra social a la que pertenecían
los trabajadores, la empresa implementó lo que
su presidente denomina “obra social propia”;
que consistía en un convenio -sin formalización
escrita- con profesionales de la salud de Sacanta
para que el personal de la empresa recibiera
atención y los servicios le fueran facturados a la
firma. Esta práctica se mantuvo hasta la reforma
y normalización del Sistema de Obras Sociales
en Argentina.
El modo de bajar los costos en contextos de incertidumbre ambiental ha sido la producción propia
de bienes de capital. No toman créditos para evitar riesgos y comercializan directamente más de
la mitad de sus productos históricos (los molinos
de viento) y el 100 % de las agro-partes. El mantenimiento del parque de maquinarias tampoco ha
sido tercerizado: lo realizan socios de la empresa.
Incluso el marketing y la publicidad, que se mantienen en el nivel mínimo, son librados a la creatividad de alguno de los socios.
+++
Claudio Tecco
Licenciado en Geografía (UBA). Master en Ciencias
Sociales (Universidad de Lund, Suecia). Magister en
Ciencias Sociales
(MSc) Universidad
de Lund, Suecia.
Profesor de la
Maestría de Admi-
13
+ MONTAGNE OUTDOORS
Con 150 empleados y una facturación en torno a los
20 millones de
pesos, la fabricación de indumentaria y productos de
camping es su actividad principal
Ubicación Ciudad de Buenos Aires
Presidente Marcelo De Martino
Fundación 1970
Empleados 150
Rubro Indumentaria deportiva
De lo artesanal a la
producción en escala
Los noventa favorecieron la industrialización de la producción
con la importación de materias primas y de maquinarias.
INVESTIGADOR MARIA INES BARBERO
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Marcelo De Martino llegó de Italia a Argentina en
1954. Tenía 8 años y venía con su hermano de 11
para reunirse con la madre que había viajado
antes. En Argentina Marcelo estudió la secundaria en una escuela industrial y terminó graduándose como ingeniero industrial y ya con la experiencia de varios años como mecánico de Fiat. A
fines de la década de 1960, llevó a cabo sus primeros emprendimientos con el hermano. Primero, y con la recomendación de un pariente italiano que avaló la entrada de un socio capitalista,
una concesionaria de autos. Después, un local de
venta de artículos de náutica y camping, hasta
que la sociedad se disolvió y Marcelo se quedó
con el local, en la ciudad de Buenos Aires, que iba
a ser el inicio de Montagne Outdoors.
Desde los inicios de Montagne Outdoors hasta
ahora, los cambios en sus estrategias de producción y comercialización han tenido que ver con la
evolución interna de la firma, con las condiciones
macroeconómicas y con los cambios en modas y
hábitos de consumo.La empresa crecería durante
los setenta como una firma comercial en un
rubro en expansión: la venta de embarcaciones.
En los últimos años de esa década, empezaría a
especializarse en la venta de artículos de camping
y deportes y a integrarse hacia atrás, con la fabricación de marroquinería y artículos de camping.
En Capital Federal y en el primer cordón del Gran
Buenos Aires están la mayoría de los casi 1.700
talleres textiles registrados. Las empresas más formales tienen sus plantas en esta área y constituyen la base de socios de la Cámara de la Indumentaria: 200 firmas que ocupan el 40% del personal del sector. Las zonas de Capital donde hay
mayor concentración son Palermo, Once, Flores y
Floresta. En el resto del país, además de la provincia de Buenos Aires, la de Santa Fe y las capitales
La firma se posicionó favorablemente en el
mercado de artículos de camping, compitiendo en calidad y precio y ocupando un
segmento del que los productores locales
se retiraban.
de La Rioja, San Luis y San Juan son las más
representativas del sector.
Durante los años 80 coexistieron en el mercado
numerosas empresas medianas que cortaban y
mandaban la costura a facon, financiaban la temporada con el crédito del proveedor y, en general,
volcaban sus productos en el mercado mayorista
de la capital o en el interior del país. Algunas
empresas textiles comenzaron a fabricar entonces
con sus telas pero muy pocas estaban integradas
verticalmente. Pero este escenario iba a vivir
numerosas transformaciones en los 90. Con la
apertura y las sucesivas crisis, las empresas habrían de desarrollar múltiples estrategias para mantenerse, entre ellas las de mandar a fabricar a
talleres en el exterior, particularmente en China.
No fue hasta el 2002 que las empresas retomaron
la producción de las prendas en talleres propios.
Profundizar en la producción propia
Montagne Outdoors no iba a ser una excepción.
A comienzos de los noventa avanzó en la integración hacia atrás con la instalación de un taller en
el que comenzó la fabricación de carpas en forma
masiva. Este giro se explica en parte por la deci-
sión de avanzar en un mercado en expansión,
presentando como innovación el paso de la producción semiartesanal a una en mayor escala, tal
y como habían visto hacer a una empresa proveedora brasileña. Las condiciones macroeconómicas
de los noventa favorecerían la nueva estrategia
ofreciendo la posibilidad de importar materias
primas y maquinarias y de aprovechar el boom
del consumo hasta 1997.
En este sendero la firma se posicionó favorablemente en el mercado de artículos de camping,
compitiendo en calidad y precio y ocupando un
segmento del que los productores locales se retiraban. También incursionó en el mercado externo
dentro del Mercosur, con exportaciones a Paraguay y Uruguay entre 1996 y 2000.
Siguiendo al mercado
La caída de la demanda de artículos de camping
producto de la recesión iniciada en 1998 reorientó
a la empresa hacia la producción de indumentaria
outdoors, un rubro destinado a sectores de alto
poder adquisitivo. Para ello, aprovechó habilidades
adquiridas en el sector en las décadas precedentes,
así como la capacidad productiva instalada en su
taller de costura que contaba con maquinaria especializada. Por otro lado, los cambios en la legislación para la importación de indumentaria, con la
imposición del Derecho de Importación Específico
Mínimo mejoraron las condiciones para la competencia con los productos importados.
Si bien la devaluación de comienzos de 2002
mejoró la competitividad, los efectos beneficiosos
se vieron atenuados parcialmente por la recesión
y por la morosidad de los clientes. Pero gracias a
que la empresa había elegido en los años previos
competir con algunas marcas importadas bien
posicionadas, pudo incrementar satisfactoriamente su producción y ventas.
Hoy
Con 150 empleados y una facturación en torno a
los 20 millones de pesos anual, la fabricación de
indumentaria y productos de camping (más de 300
productos) es hoy la actividad principal de Montagne Outdoors con importantes niveles de integración en producción y distribución. Vende directamente a minoristas en todo el país, tiene una red de
vendedores exclusivos en distintos puntos del país
y también locales propios de venta al público.
+++
María Inés Barbero
Historiadora, graduada en la Facultad de Filosofía y
Letras de la Universidad de Buenos
Aires, especializada
en Historia Económica e Historia de
Empresas. Es profesora e investigadora
en la Facultad de
Ciencias Económicas de la Universi15