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EL ABOGADO LOW-COST
III CONGRESO DE LA ABOGACIA EXTREMEÑA
Verónica Rincón Simón
Colegiada nº 1098 ICAC.
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En primer término gracias por el recibimiento, y sobre todo por
haberme invitado a este Congreso, del que espero estén sacando el mayor de
los rendimientos, siendo mi deseo igualmente que puedan encontrar alguna
utilidad, al menos a una sola de las ideas que voy a lanzarles.
Me han encomendado una ponencia sobre el Abogado Low Cost, tema
de plena actualidad que está generando intensos debates al respecto,
opiniones diversas y casi siempre muy enfrentadas.
Todos hemos oído hablar de aerolíneas low cost, ropa low cost,
peluquerías low cost... y restaurantes low cost, dentistas low cost, viajes low
cost... y, por supuesto, muebles low cost. Pero, ¿abogados low cost? Pues si,
los hay, y pese a que hay opiniones contrapuestas y es una realidad que la
imagen del low cost está ligada a la baja calidad, no siempre esa imagen es
real cuando se habla de asesoramiento legal. ¿Se trata de una estrategia de
marketing para atraer clientes?
Desde mi punto de vista se trata de un asunto complejo que puede ser
abordado desde varios ángulos, organización interna del despacho, tipo de
clientes al que se dirige, materias sobre la que aplicamos estos precios,
debiéndose llamar la atención sobre el hecho de que ha sido incluso objeto
de estudio de universidades tan prestigiosas como Harward.
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En dicha Universidad se han realizado estudios sobre estos despachos
y en especial sobre el despacho Axiom Legal, que tenía su sede inicial en un
indescriptible edificio en el Soho de Nueva York, donde en lugar de haber
unas dependencias silenciosas, con moqueta y con despachos cerrados, uno
se
encontraba con una oficina abierta tipo loft, donde los trabajadores
celebraban reuniones informales en cualquier espacio y hablaban por
teléfono, y donde incluso el consejero delegado trabajaba en un cubículo.
Los fundadores de Axiom Law se plantearon la posibilidad de crear
un despacho donde no hubiera socios ni oficinas lujosas, pero sí los mejores
abogados de los grandes despachos.
Es más, ni siquiera se anuncian, porque legalmente no pueden, como
un bufete, sino como una agencia de contratación de abogados.
La historia de esta firma que está revolucionando el mundo de los
servicios jurídicos, sobre todo en Estados Unidos y Reino Unido, y que lleva
años con altos aumentos de facturación en plena crisis, de hecho aumentó un
62,5% entre 2010 y 2011, comenzó en 1999 cuando Mark Harris, un joven
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graduado en Derecho en la Universidad de Texas y abogado del despacho
neoyorquino Davis Polk se preguntó por qué lo que pagaba el cliente por un
mes de honorarios en un determinado caso era lo mismo que todo su sueldo
de asociado junior de un año.
Harris y un amigo suyo, Alec Guettel, graduado en Stanford, idearon
un proyecto: crear una firma contratando a los mejores abogados de grandes
bufetes y departamentos jurídicos internos, pero equipándolos para trabajar
desde su casa o desde las oficinas del cliente.
El plan era utilizar la tecnología para reemplazar los sobrecostes de un
despacho de abogados y crear una estructura organizativa horizontal para
deshacerse de los tradicionales socios. La idea era que el cliente obtuviera la
misma calidad en el servicio prestado que las firmas tradicionales, pero a la
mitad del coste. Los abogados de Axiom conseguirían realizar trabajo
sofisticado, pero de forma satisfactoria, flexible y auto dirigida.
Aunque con muchos obstáculos por el camino y las reticencias
iniciales de inversores y grandes empresas para convertirse en clientes, a
partir de 2001 Axiom empieza a crecer y cuatro años después abre oficina en
San Francisco, para estar cerca de Silicon Valley, con clientes como Yahoo,
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y en 2007 en Londres, siguiendo hasta allí a clientes de la banca o a Amazon
y Christie’s. En 2008 la firma ha pasado de facturar en tan sólo seis años de
1 millón de euros a 40,6 millones de euros y es entonces cuando decide
profesionalizar más la gestión con el fichaje de perfiles con experiencia en
grandes empresas.
Pero es a partir del estallido de la crisis económica, cuando la firma
comienza su ascensión, que le ha llevado a codearse entre los grandes
despachos anglosajones. Los efectos de la crisis obligaron a los directores
jurídicos de grandes empresas a pedir grandes rebajas de honorarios a sus
bufetes al tener menos presupuestos, y en este contexto económico, lo que
ofrecía Axiom encajaba mucho en sus planes.
Desde 2011, la compañía ha duplicado su facturación global, triplicó
los ingresos procedentes de Europa y ahora emplea a 1.000 trabajadores en
12 oficinas y tres centros de externalización de servicios en Europa, EEUU y
Asia.
El despacho redujo los sobrecostes de un bufete tradicional con la
tecnología, como el teletrabajo.
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Podemos concluir por tanto que la tecnología se está abriendo paso en
el sector legal, y si bien es cierto que con menos fuerza en España, los
nuevos modelos de negocio basados en la innovación pisan con fuerza en las
jurisdicciones anglosajonas y, tarde o temprano, desembarcarán en nuestro
país.
Se trata como podrán imaginar de bufetes de abogados que nacen con
una nueva filosofía y con el uso intensivo de la tecnología como elemento
diferencial. Es el caso, por ejemplo, de Riverview Law, que, al tiempo que
ofrece servicios de asesoría, ha desarrollado una plataforma informática que
analiza toda la información jurídica de una compañía para detectar no sólo
riesgos legales, sino también fortalezas y debilidades en la estrategia de
negocio.
Pero, ¿puede llegar este nuevo modelo a España? Los expertos creen
que si, de hecho ya ha llegado, aunque entienden que es más fácil si surge
desde una nueva firma que por la transformación de una ya existente.
Aunque este formato no está tan desarrollado en España, esta es la
filosofía de un despacho que se ha implantado recientemente en Valencia:
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Vilalabau, cuyo concepto queda bien lejos de los clásicos bufetes
gigantescos amueblados en caoba. ¿Por qué no un pequeño despacho
decorado en blanco con muebles... de Ikea? No hay secretaria, se valora el
teletrabajo y los honorarios nada tienen que ver con los fijados como
orientativos por el Colegio de Abogados.
Gonzalo Alabau y María Vila son los dos artífices de este nuevo
modelo que busca hacerse un hueco en un sector donde parecía que todo
estaba inventado. Ex abogados de un gran despacho como Garrigues, los dos
han decidido lanzarse a esta nueva aventura emprendedora.
«Los servicios jurídicos en general suelen ser caros, con tarifas
elevadas, así que nos preguntamos por qué pagar más cuando puedes tener lo
mismo por menos», explica Alabau.
«Podemos ofrecer precios muy competitivos porque tenemos una
estructura de costes muy ajustada», señala. Según Vila, «es el elemento
diferenciador frente a la competencia», pues no podían pretender hacerse un
hueco «con los mismos precios en un mercado de grandes bufetes».
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Pero quizás el despacho Low cost más famoso de España sea
Legálitas, que nació en el año 1999 acercando la figura del abogado a todos
los ciudadanos y tratando de que la prevención legal calase en el mercado.
La firma ofrece sus servicios por 88 euros al año gracias a una
estructura de costes basada en la economía de escala: tiene 300.000 clientes
anuales directos y otros ocho millones a través de acuerdos con empresas
(clientes de colectivos), con 250 abogados expertos en todas las materias y
aprovechando la tecnología para mejorar procedimientos.
El éxito de Legálitas no es por tanto bajo precio que conlleve a su vez
baja calidad, sino que la firma encontró un nuevo nicho de clientes.
Legálitas se focalizó en dos segmentos: clientes con un nivel socioeconómico medio, esto es, personas que nunca habían acudido a un abogado
por miedo o por creencia de que su tema no era relevante para acudir a un
letrado, a los que Legálitas ofreció el concepto de abogacía preventiva,
fabricando un novedoso producto entonces de abogado personal 24 horas,
los 365 días por una tarifa plana.
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El otro segmento fue el de clientes de un nivel socio-económico alto
que encomiendan temas del día a día, como los relacionados con el tráfico o
los asuntos domésticos.
Legálitas apostó por la fidelización del cliente con un éxito del 80%
en renovaciones. Afirman que «El coste de captación de un cliente es
elevadísimo y la firma contrastó que éste se vuelve rentable cuando renueva,
lo que se produce sólo cuando el servicio prestado es muy bueno, por lo que
la calidad en el servicio es una necesidad dentro de su modelo de negocio».
La pregunta que me surge es de verdad se un despacho low cost o se
trata de una estrategia publicitaria?
Además de los precios bajos, uno de los problemas que suscita este
tipo de despachos es el tema de la publicidad que como habréis observado
todos inunda la red y otros espacios publicitarios, y parece que va en
aumento, o al menos no parece que vaya a disminuir.
Para algunos las ofertas que se publicitan son muy agresivas,
entendiendo que ofrecer precios muy por debajo del precio recomendable en
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los baremos, desprestigia la profesión. Para otros, lo que realmente
desprestigia
la
profesión
son actuaciones
al
margen
del
Código
Deontológico, o no ofrecer tu mejor defensa al cliente, situaciones que son
más frecuentes de lo que desearíamos.
Y la pregunta que nos hacemos es: ¿están los clientes preparados para
recibir asesoramiento legal solo por Internet? Yo creo que es complicado, y
quiero pensar que a la gente le gusta conocer a su Abogado en persona,
escuchar su discurso, y ver sus gestos. Creo que el Abogado debe inspirar
confianza y es difícil encontrarla por Internet.
Lo que se ha convertido en una realidad es que un Abogado del siglo
XXI debe reunir, además de técnica legal, conocimientos más amplios, hay
que saber vender y gestionar una determinada estrategia de marketing (en el
más amplio sentido del término), y debemos ser capaces de diseñar una
estrategia, más o menos avanzada, adaptada a los objetivos a conseguir, en
función de nuestro tamaño y sector específico dónde nos movemos, así
como disponer de un análisis DAFO, también conocido como análisis
FODA, que como sabéis es una metodología de estudio de la situación de
una empresa o un proyecto, analizando sus características internas
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(Debilidades
y
Fortalezas)
y
su situación
externa (Amenazas
y
Oportunidades) en una matriz cuadrada.
Bien, sirva esta pequeña aproximación a esta tendencia, para
preguntarme en “voz alta” si es la estrategia correcta, si tiene lógica
competir con otros despachos con precios a la baja y estandarizando
procedimientos.
Partiendo de la base de que hay que buscar visibilidad y
competitividad en un mercado abarrotado de profesionales, aparentemente
similares, evolucionamos hacia un modelo de negocio más actual. De ahí a
que se firmen con frecuencia acuerdos cuota litis, o success fee + cuota litis,
consistente encontrar una cuota por el trabajo y luego un plus por éxito,
entendiendo que esta es la opción más apropiada en algunos asuntos.
Pero una cosa es buscar formas más actuales en el pago de honorarios
y en la gestión de las necesidades de un despacho, y otra bajar los precios al
límite y competir con consultas gratis, honorarios mínimos y con publicidad
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al límite de lo correcto ¿Es esto necesario? Y sobre todo ¿tiene recorrido,
nos aporta algo?
Este tipo de situación competitiva recuerda la Estrategia de Océano
Azul frente a Océano Rojo, creada por W Chan Kim y Renee Mauborgne,
plasmada en el libro “Blue Ocean Strategy” (2005).
Esta estrategia desarrolla la idea de que en un mercado saturado,
llamado océano rojo lleno de depredadores, los actores que intervienen en el
mismo, y que compiten sobre el mismo concepto de negocio, tienden a basar
su estrategia en ganar posición frente a otros en el mercado, esto es, superar
al rival y ganar cuota de mercado, y en muchísimas ocasiones conlleva bajar
precios, además, en este escenario los intervinientes están expuestos a que
aparezcan nuevos competidores y debiliten su posición, provocando un
nuevo ajuste.
En definitiva, se configura un escenario realmente agresivo y con
tendencia a disminuir márgenes para no ser expulsado del mercado.
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Por otra parte, el océano azul es aquel que partiendo de la situación
anterior, busca reposicionar la empresa, añadiendo valor, o aportando valor,
producto o servicio sustituto, que no entre en competencia directa con los
productos, o servicios que ofrece la competencia.
La marca de relojes Swatch es un buen ejemplo del uso de esta
estrategia. En 1945 las empresas relojeras suizas elaboraban el 80% de la
producción mundial de relojes. Sin embargo, en los años 80, y debido a la
tecnología los fabricantes de relojes asiáticos pusieron en venta relojes con
mejores prestaciones a precios muy asequibles y empezaron a hacerse con el
mercado. Swatch evitó una guerra tecnológica, que probablemente hubiera
perdido, apostando por el diseño, y sin implementar nuevos desarrollos
tecnológicos, puso en venta un reloj con un diseño atractivo y a buen precio,
de este modo un cliente no tendría que elegir entre un Casio y Swatch.
Con las diferencias evidentes a todos los niveles este tipo de
estrategias es aplicable a los despachos de abogados. No creo que tenga
sentido competir a base de bajar precios y perder margen, sobre todo en
despachos pequeños o medianos, donde el trabajo que se efectúa no se
asemeja a trabajo industrial, sino al contrario se parece más a un trabajo a
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medida. ¿No resulta incoherente aplicar precios así a un trabajo que es, en
cierto modo, a medida? ¿Se calculan los costes y beneficios que nos da esa
política de precios?
En
mi
opinión
aplicar
estos
precios
“low
cost”
difícilmente es sostenible a medio o largo plazo, en condiciones normales, y
sobre todo no veo qué ventaja suponen, o qué aportan al negocio del
despacho.
De otro lado, a la hora de hablar de innovación, los gurús del
management están divididos. Por un lado, están quienes consideran que
hablar de una revolución en el sector legal es exagerado, ya que la aplicación
de la tecnología prácticamente se centrará en reducir los costes.
Sin embargo, existe otra escuela que considera que los nuevos
sistemas sí provocarán un cambio más profundo en los modelos de negocio
e, incluso, que surgirán otros nuevos. En lo que sí coinciden es a la hora de
señalar que la tecnología impulsará definitivamente el asesoramiento low
cost.
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Eso no quiere decir que los despachos tradicionales dejarán de existir,
sino que tendrán que adaptarse. Actualmente, las estructuras de capital
controladas por los socios de los bufetes tiene sentido porque los despachos
son intensivos en capital humano.
Sin embargo, con la incorporación de la tecnología habrá otros
factores a tener en cuenta, como el capital digital. Y para desarrollar
software, también hará falta inversiones, por lo que se abrirán las puertas a
los socios estrictamente financieros, que exigirán una rentabilidad.
Se trata por tanto de bufetes de abogados que nacen con una nueva
filosofía y con el uso intensivo de la tecnología como elemento diferencial.
Es el caso, por ejemplo, de Riverview Law, que, al tiempo que ofrece
servicios de asesoría, ha desarrollado una plataforma informática que analiza
toda la información jurídica de una compañía para detectar no sólo riesgos
legales, sino también fortalezas y debilidades en la estrategia de negocio.
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El servicio tiene un precio fijo y ha logrado ahorrar a los usuarios un
40% en costes legales, lo que le ha valido el reconocimiento de Innovative
Lawyers otorgado por Financial Times.
Este modelo es lo que el experto de MoreThanLaw define como
despachos ambidiestros. Por un lado, siguen trabajando de la forma habitual,
pero no descuidan la innovación y están muy pendientes de adaptar su
modelo a la evolución tecnológica y a lo que demandan los nuevos perfiles
de clientes.
Otros despachos como Riverview Law, apuesta por la I+D.
El modelo de la estadounidense Riverview Law, está basando en la
aplicación intensiva de la tecnología. Además de ofrecer servicios de
externalización a las asesorías jurídicas de empresas, su ventaja competitiva
radica en el desarrollo de un software propio que permite extraer
información de negocio a partir de los documentos jurídicos y procesos
legales que afectan a la compañía.
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Su éxito se basa en que "son capaces de transformas las estadísticas en
tendencias", explican desde MoreThanLaw. Además, al ofrecer este servicio,
que funciona mejor cuantos más datos se manejan, se aseguran que las
compañías externalizan todos sus procesos recurrentes con ellos.
Otro ejemplo de despacho es Conduit Law, abogados a la carta. Se
trata de un despacho canadiense que fue incluido por Financial Times entre
los despachos norteamericanos más innovadores.
Aunque han logrado cierta notoriedad entre el público porque en sus
facturas dejan un espacio para que sea el cliente el que establezca el importe
final a pagar, en función de su satisfacción, su modelo radica en utilizar la
tecnología para prestar servicios de secondment por un tiempo limitado, es
decir, sus abogados se trasladan a las oficinas del cliente durante un periodo
concreto para apoyar a la asesoría interna.
Otro ejemplo con un modelo de negocio parecido es la firma escocesa
Lawyers on Demand (Abogados bajo demanda).
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En España, Ecija es el único despacho grande que ha dado entrada en
su capital a un fondo de inversión. En el futuro, no será el único. Sin
embargo, el cambio no va a ser fácil ni rápido, y los diferentes modelos
tendrán que convivir. Podemos concluir que la tecnología se está abriendo
paso en el sector legal, y si bien es cierto que con menos fuerza en España,
los nuevos modelos de negocio basados en la innovación pisan con fuerza en
las jurisdicciones anglosajonas y, tarde o temprano, desembarcarán en
nuestro país.
En relación al futuro, los despachos de abogados consideran que su
mayor reto para la próxima década será ajustar su modelo de negocio a unos
clientes que cada vez demandan más servicios y calidad pero a un menor
precio.
Por eso, la tecnología se ha convertido en su aliado más importante,
pero también en una barrera a superar. El 63% de los bufetes considera que
la estandarización de servicios será uno de los factores que más impacto
tendrán en su negocio en los próximos años.
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Por eso, cuatro de los diez principales retos que identifican estas
firmas para la próxima década están relacionados con la tecnología y la
innovación. Aspectos como el manejo de lo que se conoce como big data
(grandes volúmenes de información de negocio) figuran entre las
preocupaciones más acuciantes, así como el desarrollo de sistemas de
seguridad para proteger todos los datos que gestionan, en su mayoría
confidenciales
Otro de los temas más polémicos en relación a los abogados low cost
es el de los honorarios, y en ocasiones en lugar de establecer un presupuesto
en función de la cuantía del pleito, cobran por horas: 50, 100 o 150 euros en
función de la complejidad del asunto. Por ejemplo en Quieroun
abogado.com, ofrecen consultas jurídicas a 35,00 €. En Juviam, con un pago
anual de 125,00 €, te ofrecen asesoramiento, y una baremo especial para el
caso de tener que acudir al Juzgado.
El target al que se dirige este despacho es también diferente. Ni son
un bufete que abarque todas las ramas del derecho y con grandes clientes, ni
un pequeño despacho que en la práctica no puede atender todas las
disciplinas., tiene ciertas especialidades y para el resto de asuntos trabajan
con una red de colaboradores.
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Otra cuestión que han dejado de lado es la clásica estructura piramidal
y jerárquica. En línea con los nuevos tiempos y sus organizaciones en
red, «nadie está por encima de nadie», y se rigen por «un principio de
igualdad, con una estructura democrática donde todos los miembros del
despacho estamos en las mismas condiciones».
Aquí también se habla de conciliación, y de la incorporación de un
horario profesional europeo para facilitar la conciliación de la vida personal
y profesional, pero si sobre el papel está uno de 8 a 18 horas, ¿por qué no
hacerlo flexible el día que se requiera? De lo que se trata, al final, es de no
estar en la oficina por estar. Corren nuevos tiempos.
Así, la base de montar un despacho “low cost”, que podría resumirse en
los siguientes aspectos:
1. Asignar los procesos del mapa a los diferentes miembros del equipo,
según su valor en la cadena y según la cualificación de los empleados
o abogados.
2. Detectar todos aquellos procesos que se puede automatizar y
encargárselo a la tecnología pertinente.
3. Comparar los costes operativos con otros emplazamientos y
proveedores
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4. Asignar las tareas de más valor a los elementos más caros en el
despacho (socios, associates) y dejar los de menor valor a los junior.
5. Establecer grupos de trabajo que se reparten el trabajo según los
puntos anteriores.
6. Hacer un exhaustivo seguimiento de los procesos y de los costes, para
poder adaptarlos y reducir aún más los costes superfluos (mejora
continua).
Por tanto y como conclusión me atrevo a preguntarme:
¿Tenemos que equiparar nuestros despachos a otros modelos de
negocio low cost? O ¿Tenemos que adaptar nuestros nuestro negocio? Yo
entiendo que debemos responder no a la primera pregunta, y si a la
segunda, esto es, habrá que evolucionar en nuestro modelo de negocio,
aprovechar las tecnologías, y dar un valor añadido a nuestro trabajo.
Gracias por su tiempo.
BIBLIOGRAFIA:
-
Abogados low cost. Océano Rojo-Océano Azul. Publicado el 1
de mayo de 2015, por Raúl G. Gámez.
-
Expansión.com-Jurídico.
Publicaciones
de
15/10/2013,
22/1/2014, y 13/1/2015.
21
-
ABC.es. Publicación 29/9/2014.
-
El Mundo.es. Publicación 17/11/2014.
-
El confidencias.com. Publicación 22/8/2014.
-
Abogacia.es. Publicación 8/5/2015.
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