1. Educación

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO DE GRADUACION
TESIS
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO
INDUSTRIAL
AREA:
GESTION DE LA PRODUCCIÓN.
TEMA:
REDUCCIÓN DEL DESPERDICIO DEL AREA DE PRODUCCIÓN EN
LA EMPRESA PAPELESA Cía. Ltda.
AUTOR:
BUSTAMANTE BUSTAMANTE BOLIVAR BENEDITO.
DIRECTOR DE TESIS
ING. IND. SAMANIEGO MORA CARLOS.
2001 - 2002
GUAYAQUIL - ECUADOR
-2-
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta
Tesis corresponden exclusivamente al autor”.
............................................................................
Bustamante Bustamante Bolívar Benedito
C.I. #: 1203254162.
-3-
AGRADECIMIENTO.
Agradezco a Dios, porque me ha prestado salud y fortaleza para seguir adelante,
a mis padres, por que me han sustentado
y
apoyado
durante
mi vida
estudiantil,
a mis hermanos, porque me han apoyado económica y moralmente.
A mi novia, por su comprensión y por que me ha dado su valioso tiempo,
a los catedráticos de la Facultad de Ing. Industrial, por los conocimientos dados,
a mis amigos y allegados, por su colaboración con el esfuerzo desplegado.
-4-
DEDICATORIA.
Esta Tesis de Grado, se la dedico a Dios, por que soy una persona creyente,
a mis padres y a mis hermanos, especialmente a mi novia, porque siempre
estuvieron a mi lado en el cumplimiento de mis objetivos.
-5RESUMEN.
TEMA: Reducción de desperdicios del área de Producción en la empresa
Papelesa Cía Ltda.
AUTOR: Bustamante Bustamante Bolívar Benedito.
Optimizar el proceso de producción en las líneas de cuadernos grapados y de
doble anillo, mediante la reducción del desperdicio y los tiempos improductivos.
Se recopiló información de la empresa, sobre los factores de la producción
tales como materiales, mano de obra, maquinarias y métodos de trabajo, para lo
cual se utilizó cuadros, gráficos y diagramas tales como: análisis de las
operaciones del proceso, flujogramas, distribución de planta y de recorrido del
proceso. Luego se efectuó el diagnóstico de la solución actual mediante el
diagrama Causa Efecto, el análisis de Pareto y el cálculo de los índices de
productividad y de desperdicio, cuantificando pérdidas por $ 48.503,59, de las
cuales se recupera $ 14.487,20, es decir, obteniendo una pérdida real de $
34.016,39, debido al desperdicio y los tiempos improductivos generados por
daños en las maquinarias. La solución propuesta se basó en la implementación de
un Programa de Mantenimiento Preventivo Total, la cual incluyó la contratación
de personal y programar un curso de capacitación para los operadores, para ello
fue necesario emplear cuadros, gráficos, flujogramas, diagrama de Gantt y el
cálculo del nuevo índice de productividad. La inversión que alcanza la solución
propuesta asciende a: $ 14.296,45.
Con la solución propuesta, se aspira a recuperar $ 21.064,37 anuales, por lo
que el beneficio anual que generará la misma alcanzará los $ 6.767,92 con un
índice de beneficio costo de 1,47, es decir, que por cada dólar que invierta la
empresa recuperará $ 1,47, motivo por el cual la inversión será recuperada en
nueve meses.
..................................
Firma
C.I. 1203254162
-6INDICE.
CAPITULO I
DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA.
1.1.
Reseña Histórica.
1
1.2.
Objetivo de la empresa.
2
1.3.
Misión y Visión.
2
1.4.
Localización de la empresa.
3
1.5.
Descripción del organigrama funcional de Papelesa Cía. Ltda.
3
1.6.
Análisis del entorno.
6
1.7.
Maquinarias y equipo con que cuenta la empresa.
6
CAPITULO II
ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PRODUCCION.
2.1.
Productos que elabora la empresa.
8
2.2.
Materias primas utilizadas en el proceso.
9
2.2.1. Materiales empleados para el empaque (presentación del producto).
10
2.3.
10
Equipos y maquinarias empleadas en el proceso de producción.
-3-
AGRADECIMIENTO.
Agradezco a Dios, porque me ha prestado salud y fortaleza para seguir adelante,
a mis padres, por que me han sustentado
y
apoyado
durante
mi vida
estudiantil,
a mis hermanos, porque me han apoyado económica y moralmente.
A mi novia, por su comprensión y por que me ha dado su valioso tiempo,
a los catedráticos de la Facultad de Ing. Industrial, por los conocimientos dados,
a mis amigos y allegados, por su colaboración con el esfuerzo desplegado.
-8CAPITULO IV
IDENTIFICACION Y DIAGNOSTICO DE LOS PROBLEMAS.
4.1.
Identificación de los problemas.
30
4.2.
Análisis de los problemas identificados.
30
4.3.
Análisis de las causas que generan desperdicio y paralizaciones.
33
4.4.
Cuantificación de los problemas.
36
4.5.
Diagnóstico de la situación actual.
45
CAPITULO V
SOLUCION A LOS PROBLEMAS EMPLEANDO TÉCNICAS DE
INGENIERIA.
5.1.
Presentación de soluciones.
46
5.2.
Análisis de las soluciones.
47
5.2.1. Análisis de la Solución # 1.
47
5.2.2. Análisis de la Solución # 2.
63
-9CAPITULO VI
ANÁLISIS ECONOMICO.
6.1.
Costos de las soluciones.
70
6.2.
Análisis beneficio - costo.
70
CAPITULO VII
CONCLUSIONES.
7.1.
Conclusiones.
75
7.2.
Recomendaciones.
76
INDICE DE ANEXOS.
1.
Localización de la empresa.
77
2.
Estructura Organizacional de Papelesa.
78
3.
Control de materia prima de bodega a producción.
79
4.
Diagrama del análisis de las operaciones de proceso para grapados.
80
5.
Diagrama del análisis de operaciones del proceso para doble anillo.
81
6.
Diagrama de las operaciones del proceso para grapados.
82
- 10 7.
Diagrama de las operaciones del proceso para doble anillo.
83
8.
Diagrama de recorrido
84
9.
Diagrama de distribución de la planta.
85
10.
Orden de trabajo.
86
11.
Tarjeta de Instrucción para control y ubicación.
87
12.
Registro de Hoja de vida de la máquina propuesto.
88
13.
Tarjetas de las características técnicas de las máquinas.
89
14.
Pro forma de espacio en el Diario El Universo.
90
15.
Cálculo de sueldos y beneficios.
91
Bibliografía.
92
- 11 CAPITULO I
DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA.
1.1.
RESEÑA HISTORICA.
Papelesa Cía Ltda.. fundada por el Economista José Jaramillo Miranda, inicia
sus labores en el año de 1971, como persona individual teniendo como razón
social el nombre de Ec. Jaramillo, ubicada en las calles 9 de Octubre y Quito, la
empresa se dedicó a la compra y venta de toda clase de papeles y cartulinas.
Teniendo como maquinaria una cortadora de papel, una perforadora manual.
El primer producto que fabricó Papelesa fue cuadernos y después en corto
tiempo se incrementó su producción, fabricando suministros de oficina, escolares
y de dibujo técnico, lo cual abarcó no solamente el mercado local sino el
nacional.
La empresa fue creciendo y en 1975 pasó a ser de persona natural a persona
jurídica, ingresó al sector industrial, adquiriendo modernas maquinarias, lo que
le permitió aumentar la producción. En el año de 1979, consolida su posición en
el mercado y da énfasis especial en el estudio de todo su esquema administrativo,
financiero, contable y técnico.
-4-
DEDICATORIA.
Esta Tesis de Grado, se la dedico a Dios, por que soy una persona creyente,
a mis padres y a mis hermanos, especialmente a mi novia, porque siempre
estuvieron a mi lado en el cumplimiento de mis objetivos.
- 13 1.4.
LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA.
La planta está ubicada en el Km. 11 ½ vía a Daule en el sector parque
Industrial Los Sauces (ver anexo No 1).
1.5.
DESCRIPCIÓN
DEL
ORGANIGRAMA
FUNCIONAL
DE
PAPELESA Cía. Ltda.
La empresa brinda plazas de trabajo, distribuidas de la siguiente manera:
•
Area Administrativa
55
•
Area Productiva
100
•
Area Financiera
40
•
Area de ventas
25
•
Total
200
•
Gerente General.
Su función es vigilar las actividades que se desarrollan en la empresa, a él
llega el primer gerente con un estudio sobre una posible compra de activo fijo,
maquinaria, ampliación de la empresa, y él es quien aprueba o desaprueba la
compra.
- 14 •
Primer Gerente.
•
Propone al Presidente las asignaciones para la construcción o adquisición.
•
Analiza los flujos de caja con el Contador y establece las opciones a tomar en
cuanto a los recursos financieros.
•
Convocar a reuniones periódicas a los Jefes de las diferentes áreas.
•
Establecer junto con el Gerente de Producción los programas a seguir.
•
Dirige las reuniones ordinarias de la empresa.
•
Representa legalmente a la compañía.
•
Gerente de Ventas.
Coordina las actividades con el Jefe de Producción, para cumplir con los
pedidos, revisa y aprueba los pedidos llevados por los vendedores, realiza
reuniones constantes con los vendedores para analizar el comportamiento del
mercado y asesoramiento estratégico de ventas.
•
Secretaria.
Se encarga de todos los trámites referentes a las oficinas del Gerente,
Además se encarga de atender las llamadas telefónicas.
- 15 •
Mantenimiento.
Se encarga de reparar las máquinas que se dañan y realizar un mantenimiento
rutinario.
Se reporta al Gerente de producción máquinas en mal estado, daños y
repuestos a comprar.
•
Jefe de Bodega.
Organiza con el Gerente de Producción que se requiere para cumplir los
programas de producción.
Establece máximos y mínimos de existencias de materias de consumo.
•
Supervisores.
Se encargan de ejecutar las órdenes de producción, realizan la requisición de
materia prima a bodega, digitan y coordinan a cada una de las personas a su
cargo.
•
Obreros.
- 16 Se encargan de transformar la materia prima en producto terminado, labor
que se realiza en cada uno de los puestos designados con anterioridad por el
Supervisor.
1.6.
ANÁLISIS DEL ENTORNO.
Papelesa Cía. Ltda. Se desarrolla con una buena proyección, ya que se tiene
una excelente aceptación en el mercado de cuadernos.
A pesar de los problemas que se han presentado en nuestro país, Papelesa
Cía. Ltda. Se mantuvo con la misma cantidad de personal y con el mismo
volumen de producción, lo que nos da una visión muy clara de su desarrollo y
proyección de crecimiento.
1.7.
MAQUINARIAS Y EQUIPOS CON QUE CUENTA LA EMPRESA.
A continuación se dará a conocer los equipos y maquinarias con que cuenta
la empresa:
•
Bielomatik P - 23.
•
Bielomatik P - 400.
•
Bielomatik P - 12.
-5RESUMEN.
TEMA: Reducción de desperdicios del área de Producción en la empresa
Papelesa Cía Ltda.
AUTOR: Bustamante Bustamante Bolívar Benedito.
Optimizar el proceso de producción en las líneas de cuadernos grapados y de
doble anillo, mediante la reducción del desperdicio y los tiempos improductivos.
Se recopiló información de la empresa, sobre los factores de la producción
tales como materiales, mano de obra, maquinarias y métodos de trabajo, para lo
cual se utilizó cuadros, gráficos y diagramas tales como: análisis de las
operaciones del proceso, flujogramas, distribución de planta y de recorrido del
proceso. Luego se efectuó el diagnóstico de la solución actual mediante el
diagrama Causa Efecto, el análisis de Pareto y el cálculo de los índices de
productividad y de desperdicio, cuantificando pérdidas por $ 48.503,59, de las
cuales se recupera $ 14.487,20, es decir, obteniendo una pérdida real de $
34.016,39, debido al desperdicio y los tiempos improductivos generados por
daños en las maquinarias. La solución propuesta se basó en la implementación de
un Programa de Mantenimiento Preventivo Total, la cual incluyó la contratación
de personal y programar un curso de capacitación para los operadores, para ello
fue necesario emplear cuadros, gráficos, flujogramas, diagrama de Gantt y el
cálculo del nuevo índice de productividad. La inversión que alcanza la solución
propuesta asciende a: $ 14.296,45.
Con la solución propuesta, se aspira a recuperar $ 21.064,37 anuales, por lo
que el beneficio anual que generará la misma alcanzará los $ 6.767,92 con un
índice de beneficio costo de 1,47, es decir, que por cada dólar que invierta la
empresa recuperará $ 1,47, motivo por el cual la inversión será recuperada en
nueve meses.
..................................
Firma
C.I. 1203254162
- 18 CAPITULO II
ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PRODUCCIÓN.
2.1
PRODUCTOS QUE ELABORA LA EMPRESA.
La empresa elabora una amplia variedad de productos, que deben cumplir
con los requisitos en diseño y acabado exigidos por el cliente. A continuación se
detallan algunas variedades de estos productos:
•
Cuadernos grapados de 1, 2, 4 líneas y cuaderno cuadriculado, sean estos de
20, 40, 60, 80 y 100 hojas.
•
Cuadernos doble anillo tamaño junior y tamaño INEN de 1 y 2 líneas, y
cuaderno cuadriculado de 80, 100 y 180 hojas.
•
Libreta # 2 y # 1 ½ de 1 línea y cuadro de 80 hojas.
•
Hojas para carpeta de diferentes rayados y sin rayado.
•
Carpetas Manila.
•
Hojas para impresión y fotocopiadora.
•
Carpeta de fibra, hoja papel ministro, hoja papel periódico.
Cabe añadir, que para este estudio se tomarán en consideración la producción
de cuadernos grapados y de doble anillo.
- 19 El tamaño de una hoja de un cuaderno grapado es de 21 cm x 28 cm.
Cabe añadir, que solo se utilizan 50 hojas con estas medidas, para los
cuadernos de 100 hojas.
Es decir, que las dimensiones de cada hoja de un cuaderno grapado
terminado, será de 14 cm x 21 cm.
2.2.
MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS EN EL PROCESO.
Para la obtención de los diferentes productos que elabora Papelesa Cía. Ltda.,
se importa materia prima desde Brasil (Bahía Sul), se utiliza los siguientes
materiales:
•
Bobinas de papel: Ancho: 64 centímetros; Largo: 10.000 metros; Espesor del
papel: 56 gramos; Peso bruto: 510 Kg.; Peso neto: 500 Kg.
•
Tinta color negro: 1000 gramos.
•
Cinta transferible: 1 rollo.
•
Rollos de alambre: 1mm de grosor para los doble anillo y 0,5 mm de grosor
para los grapados.
Las materias primas por lo general, cumplen las especificaciones que se
requieren para el proceso.
- 20 Cuando las materias primas llegan a la empresa, son recogidas por los
montacargas que la llevan hacia la Bodega de materias primas.
2.2.1. MATERIALES
EMPLEADOS
PARA
EL
EMPAQUE
(PRESENTACIÓN DEL PRODUCTO).
Los cuadernos se encuentran formados en su parte externa, por una envoltura
de cartón (cartulina) que es elaborada en las instalaciones de la empresa, en las
máquinas impresoras. Estas carátulas poseen diseños, formas y tamaños, acorde
a los requerimientos del proceso de producción y del cliente.
Los cuadernos que se encuentran terminados, son empacados en cartones,
que contienen 144 cuadernos cada una. Estos materiales de empaque son
proveídos por la empresa GRUPASA.
2.3.
EQUIPOS Y MAQUINARIAS EMPLEADAS EN EL PROCESO DE
PRODUCCION.
A continuación se describirán las maquinarias con que cuenta la empresa en
la línea de grapado y anillado.
a) BIELOMATIK P – 23.
- 21 Esta maquinaria sirve para la elaboración de los cuadernos grapados de 20,
40, 60, 80 y 100 hojas, de una, dos, cuatro líneas y de cuadro. Este equipo es
automatizado, es decir, que realiza un trabajo continuo, puesto que ingresan
materias primas y sale producto terminado. Está conformada por una sección
denominada imprenta y una sección conocida como grapadora. La imprenta está
conformada a su vez por rodillos, el contador, el cuadrador y las cuchillas de
corte. La grapadora, está conformada por una grapadora, una dobladora de hojas
y cuchillas para el corte y el refile de los cuadernos.
Las cuchillas están graduadas para cortar el material a la medida requerida, es
decir a 14 cm. x 21 cm. para los cuadernos grapados, por ejemplo.Estas cuchillas
tienen una vida útil de 2 meses (1.000 horas).
La grapadora tiene en su interior un mecanismo que permite la colocación del
alambre para grapar. Este alambre ingresa a este dispositivo en pocas cantidades
(30 mm.). Esta parte del equipo debe ser calibrado para que el proceso de
grapado se realice en el sitio adecuado del material a grapar.
b) BIELOMATIK P – 400.
Esta maquinaria sirve para la elaboración de los cuadernos de doble anillo de
100 y de 180 hojas, de una, dos líneas y de cuadro.
-6INDICE.
CAPITULO I
DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA.
1.1.
Reseña Histórica.
1
1.2.
Objetivo de la empresa.
2
1.3.
Misión y Visión.
2
1.4.
Localización de la empresa.
3
1.5.
Descripción del organigrama funcional de Papelesa Cía. Ltda.
3
1.6.
Análisis del entorno.
6
1.7.
Maquinarias y equipo con que cuenta la empresa.
6
CAPITULO II
ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PRODUCCION.
2.1.
Productos que elabora la empresa.
8
2.2.
Materias primas utilizadas en el proceso.
9
2.2.1. Materiales empleados para el empaque (presentación del producto).
10
2.3.
10
Equipos y maquinarias empleadas en el proceso de producción.
- 23 Mediante mecanismos internos las hojas y carátulas que han sido perforadas
son anilladas y ponchadas.
Este último dispositivo ejerce presión sobre el anillo, para darle la rigidez
característica de esta parte del producto terminado.
Los pines deben ser afilados puesto que son tipos de cuchillas y poseen la
misma vida útil que los elementos de las restantes maquinarias.
2.3.1. CAPACIDAD TEORICA DE LOS EQUIPOS Y MAQUINARIAS.
A continuación se presenta un cuadro que define la producción teórica que
pueden alcanzar los equipos utilizados en la elaboración de cuadernos grapados y
de doble anillo, si trabajan al 100% de su capacidad.
EQUIPO
Producción teórica
BIELOMATIK P – 23
1 bobina / hora
BIELOMATIK P – 400
1,5 bobina / hora
BIELOMATIK P – 12
1.400 cuadernos / hora
Para una mejor apreciación de los dicho, se calculará la cantidad de
cuadernos que se obtienen de una bobina, considerando para el efecto, un
cuaderno de 100 hojas, puesto que es el de mayor producción y ventas.
- 24 •
Dimensión de una hoja: 0,28 m largo x 0,21 m ancho.
•
Area de una hoja: 0,058 m2.
•
Dimensión de una bobina: 10.000,00 m largo x 0,64 m ancho.
•
Area de una bobina: 6.400,00 m2.
•
Hojas por bobina: Area de bobina / Area de una hoja.
•
Hojas por bobina: 6.400 m2 / 0,058 m2.
•
Hojas por bobina: 110.344,82 hojas.
Luego del ancho de una bobina se obtienen 110.344 hojas.
Si cada cuaderno contiene 50 hojas (al doblarlos se tienen 100 hojas en un
cuaderno), entonces:
•
Cuadernos por bobina: # de hojas por bobina / # hojas por cuaderno.
•
Cuadernos por bobina: 110.344 hojas / 50 hojas.
•
Cuadernos por bobina: 2.206,88 cuadernos grapados.
•
Cuadernos por bobina: 2.206 / 2 = 1.103 cuadernos de doble anillo.
Luego, por cada bobina se obtienen 2.206 cuadernos grapados y 1.103
cuadernos de doble anillo, tamaño INEN. En caso de que el tamaño de los
cuadernos de doble anillo sea Junior, entonces se obtiene el doble de artículos, es
decir 2.200.
- 25 A continuación se presenta el cuadro que muestra la producción teórica de los
equipos de las líneas de grapado y para cuaderno de doble anillo.
EQUIPO
Prod. Teórica en bobinas
Prod. teórica en
cuadernos
BIELOMATIK P – 23
1 bobina / hora
2.206 cuadernos / hora
BIELOMATIK P – 400
1,5 bobinas / hora
1.654 cuadernos / hora
BIELOMATIK P – 12
1.400 cuadernos / hora
1.400 cuadernos / hora
Cabe destacar, que se produce 1 bobina por hora o 2.206 cuadernos grapados,
en la BIELOMATIK P – 23. La BIELOMATIK P – 400, procesa una bobina en
40 minutos, es decir, en 1 hora se elaboran 1 bobina y media, si de una bobina se
obtienen 862 cuadernos de doble anillo, entonces se obtendrían 1.654 cuadernos
/ hora. Sin embargo, la BIELOMATIK P – 12, solo procesa 1.400 cuadernos de
doble anillo, es decir, no abastece la cantidad de artículos que salen de la
BIELOMATIK P – 400.
2.3.2. MANTENIMIENTO QUE SE REALIZA A LAS MAQUINARIAS.
Las maquinarias, trabajan 24 horas diarias (turnos de 12 horas), de lunes a
viernes. Los días sábados y domingo, no se produce, sin embargo, no son
aprovechados para proceder a las tareas de mantenimiento.
- 26 Cuando las máquinas fallan o sufren una avería que impide que el equipo se
mantenga en funcionamiento, el Departamento de Mantenimiento debe ejecutar
la reparación, a través de sus mecánicos o eléctricos, que se encuentran
controlados y dirigidos por el Jefe de Mantenimiento.
Una de las tareas más comunes que realizan los trabajadores del
Departamento de Mantenimiento, es la de afilar las cuchillas o reemplazarlas
cuando éstas ya no pueden cumplir la función para las cuales se las ha requerido.
Entre las actividades que realizan los trabajadores pertenecientes al
Departamento de Mantenimiento, se tiene:
•
Reparaciones eléctricas y mecánicas, que se realizan cuando se producen
daños.
•
Limpieza de bandeja, que se la realiza en parado, aprovechando cuando se
cambia de rayado el papel, y se la efectúa con el fin de evitar las manchas del
papel.
•
Cambio de mangas, se produce cuando la orden de producción lo amerita o
sea cuando se tiene que cambiar de rayados.
•
Afilado de las cuchillas, que se produce cuando éstas ocasionan desperdicio
por fallas en el cortado.
•
Afilado de los pines, que se realiza por similar motivo que el anterior punto.
- 27 En resumen el tipo de mantenimiento implantado por la organización es el
Mantenimiento Correctivo.
Por otra parte los equipos utilizados para las actividades de reparación, son
los siguientes:
a) Taladro eléctrico,
b) Soldadora,
c) Esmeril,
d) Torno,
e) Llaves, dados, herramientas en general,
f) Instrumentos de medición, como el calibrador vernier, el micrómetro, entre
los más importantes,
2.4.
RECURSO HUMANO.
La empresa trabaja en dos turnos de 12 horas, es decir, que laboran 14
personas en el proceso de grapado y 16 personas en la elaboración del cuaderno
de doble anillo. En el Departamento de Mantenimiento, laboran cinco personas
más el Jefe de Mantenimiento, cuatro de ellos laboran en el primer turno y uno lo
hace en la noche. Esta sección se dedica a realizar la reparación o arreglo para
todas las máquinas de la planta, es decir, se deben dividir en 7 líneas de trabajo.
-72.3.1. Capacidad teórica de los equipos y maquinarias.
13
2.3.2. Mantenimiento que se realiza a las maquinarias.
15
2.4.
Recurso Humano.
17
2.5.
Método de producción.
19
2.5.1. Proceso para la producción de cuadernos grapados.
20
2.5.2. Proceso para la producción de cuadernos doble anillo.
22
2.5.3. Distribución de equipos en planta.
23
CAPITULO III
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCION.
3.1.
Planificación de la producción.
24
3.2.
Control de la producción.
25
3.3.
Volumen de producción por meses.
26
3.4.
Eficiencia de la producción.
27
3.5.
Análisis FODA.
28
- 29 De acuerdo al cuadro que se ha elaborado, se puede observar que existen 7
operadores en el proceso de grapado, en el primer turno; y, 8 operadores en el
proceso de elaboración del cuaderno de doble anillo, en un turno, clasificados 3
en la primera línea y 5 en la segunda línea.
En el cuadro se puede apreciar también, que no existe una capacitación
constante, ni se aplican programas de incentivos. La instrucción del personal es
media. Cabe añadir, que la empresa obligó al personal a adquirir el título de
Bachiller, para que las personas puedan mantener sus trabajos en la planta.
Tampoco los sueldos se encuentran en un nivel adecuado, de hecho la
mayoría de personas recibe un básico, que no satisface las expectativas de un
trabajador.
2.5.
METODO DE PRODUCCION.
La producción en la línea de grapado, es de tipo continuo, mientras que en las
líneas de cuadernos anillados es de tipo intermitente, puesto que debe
transportarse el material que sale de la BIELOMATIK P – 400, para poder
continuar con el proceso en la BIELOMATIK P – 12.
A continuación se describe el método de producción utilizado para la
elaboración de cuadernos grapados y de doble anillo.
- 30 2.5.1. PROCESO
PARA
LA
PRODUCCIÓN
DE
CUADERNOS
GRAPADOS.
Las bobinas de papel son transportadas en montacargas desde la Bodega de
materias primas, a través de una Orden de Producción proporcionada por el
Departamento de Planificación.
Una vez que son desembarcadas en la planta, se llena un registro de ingreso
de bobinas (ver anexo No 3), para posteriormente llevar a cabo el proceso de
producción.
El ayudante del operador es quien realiza la primera actividad, puesto que
retira la envoltura de la bobina, y las primeras capas de papel. Luego con la
ayuda del operador transportan la bobina hasta el sitio del montaje y se procede a
empalmar el papel sobrante con la bobina nueva, para que siga la secuencia en el
proceso.
Cuando el papel se encuentra listo, la BIELOMATIK P – 23 empieza a
funcionar. La máquina realiza el rayado del papel, de acuerdo a las
especificaciones (cuadro, dos líneas, cuatro líneas o de una línea), posteriormente
se lo corta, según la cantidad de hojas que requiera el cuaderno que se va a
elaborar. Una vez cortado, las hojas se unen con la carátula que ha sido colocada
- 31 en un carro transportador que posee la máquina. La siguiente función de la
máquina es el grapado, para lo cual será necesario alimentar la sección grapadora
con alambre de dimensiones de 0,5 mm de grosor y 30 mm de largo.
Posteriormente, cuando ya se ha grapado, las hojas conjuntamente con las
carátulas son dobladas en un doblador y se procede a darle la forma al lomo.
El papel y las carátulas que han sido doblados, ahora serán cortados y
refilados, para obtener el cuaderno grapado.
El cuaderno grapado viaja por la mesa transportadora, para después ser
empacados en cajas de cartón que contienen 144 cuadernos por caja, y
embalados en palets de 32 cajas hacia la bodega.
Los cuadernos que no cuentan con las dimensiones precisas, las cuales han
sido establecidas en el proceso de producción, son almacenados en cajas de
cartón y ubicadas en otra área, para su posterior corte y refile (Reproceso), de
esta manera se evita el desperdicio.
En los anexos No 4 y No 5, se presentan los diagramas del análisis de las
operaciones del proceso y el de las operaciones del proceso, en el primer
diagrama se puede notar el resumen de las actividades durante la producción de
cuadernos grapados.
- 32 2.5.2. PROCESO PARA LA PRODUCCIÓN DE CUADERNOS DE
DOBLE ANILLO.
Las bobinas de papel son transportadas en montacargas desde la Bodega de
materias primas, a través de una Orden de Producción proporcionada por el
Departamento de Planificación. Una vez que son desembarcadas en la planta, se
llena un registro de ingreso de bobinas (ver anexo No 3), para posteriormente
llevar a cabo el proceso de producción.
El ayudante del operador es quien realiza la primera actividad, puesto que
retira la envoltura de la bobina, y las primeras capas de papel. Luego con la
ayuda del operador transportan la bobina hasta el sitio del montaje y se procede a
empalmar el papel con la bobina, para que siga la secuencia en el proceso.
Una vez que el papel se encuentra listo, la BIELOMATIK P – 400 empieza
a funcionar. La máquina realiza el rayado del papel, de acuerdo a las
especificaciones (cuadro, dos líneas o de una línea), posteriormente se lo corta,
según la cantidad de hojas que requiera el cuaderno que se va a elaborar. Una vez
cortado, las hojas se unen con la carátula y el respaldo que ha sido colocada en
un mecanismo que se encuentra a una altura de 10 cm de las hojas. La carátula y
el respaldo caen en la hoja para formar el producto semielaborado. Los productos
semielaborados que salen de la primera línea de este proceso son recogidos por
-8CAPITULO IV
IDENTIFICACION Y DIAGNOSTICO DE LOS PROBLEMAS.
4.1.
Identificación de los problemas.
30
4.2.
Análisis de los problemas identificados.
30
4.3.
Análisis de las causas que generan desperdicio y paralizaciones.
33
4.4.
Cuantificación de los problemas.
36
4.5.
Diagnóstico de la situación actual.
45
CAPITULO V
SOLUCION A LOS PROBLEMAS EMPLEANDO TÉCNICAS DE
INGENIERIA.
5.1.
Presentación de soluciones.
46
5.2.
Análisis de las soluciones.
47
5.2.1. Análisis de la Solución # 1.
47
5.2.2. Análisis de la Solución # 2.
63
- 34 CAPITULO III
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCION.
3.1.
PLANIFICACION DE LA PRODUCCION.
La producción de la empresa es bajo pedidos, es decir, de acuerdo a los
requerimientos del cliente.
Cuando no existen pedidos, las máquinas siguen trabajando, puesto que la
producción es almacenada en las bodegas. El stock de productos que se
encuentra en la bodega, sirve para abastecer la demanda en los meses que hay
sobre pedidos, como por ejemplo en los meses de abril y mayo, en la Costa, y los
meses de septiembre y octubre en la Sierra, puesto que se produce el inicio del
periodo escolar.
Cabe destacar que la demanda del producto “Cuadernos” es estacional,
motivo por el cual se produce el fenómeno antes mencionado.
El Departamento de Ventas es quien hace llegar los pedidos de los clientes
hacia el Departamento de Producción. Es digno de resaltar, que la planificación
de la producción, sufre variaciones debido a pedidos urgentes de última hora,
- 35 que genera el Departamento de Ventas. Por tal motivo es menester mantener un
stock mínimo de productos para abastecer la demanda cuando ocurre esta
urgencia.
Una vez que el Departamento de Ventas proporciona los datos del pedido,
esta información es entregada al Departamento de Planificación, el cual mediante
una orden de pedido, solicita el material necesario al responsable de las Bodegas
de Materias Primas, para la elaboración del producto.
Antes de ello, se debe verificar la existencia de cuadernos u otros artículos en
stock, si existe ya no se produce, si no existe debe solicitársele materias primas a
la Bodega de Materias primas.
3.2
CONTROL DE LA PRODUCCION.
La planificación realizada por el Departamento de Planificación debe ser
controlada y supervisada por el Jefe de Producción y los Supervisores, quienes
son los responsables de que lleve a cabo la producción requerida.
Como ya se mencionó se destinan cuatro supervisores, tres en el día y uno en
la noche, los cuales deben inspeccionar todas las etapas del proceso y entregar el
informe al Jefe de Producción.
- 36 Cabe añadir, que uno de los factores que afectan al control de los procesos es
la presencia de desperdicio. Un mal corte, un doblado mal ejecutado, entre otras
causas. genera desperdicio, puesto que el papel no puede ser reprocesado, sino
que es reciclado y vendido a las empresas importadoras.
3.3. VOLUMEN DE PRODUCCIÓN POR MESES.
El siguiente cuadro presenta los volúmenes de producción de los productos
en estudio, es decir, los cuadernos grapados y los de doble anillo.
Meses
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
TOTAL
Cuaderno
Cuaderno doble anillo
grapados
Junior
720.000
650.000
660.000
810.000
820.000
680.000
620.000
710.000
825.000
830.000
620.000
610.000
8.555.000
225.000
170.000
180.000
262.500
270.000
205.000
210.000
230.000
260.000
265.000
202.500
170.000
2.650.000
INEN
337.500
255.000
270.000
393,750
405.000
307.500
311.250
345.000
386.250
397.500
303.750
258.750
3.971.250
Fuente: Planificación de la Producción.
Elaborado por: Bustamante Bustamante Bolívar
TOTAL
562.500
425.000
450.000
656.250
675.000
512.500
521.250
575.000
646.250
662.500
506.250
428.750
6.621.250
- 37 Nota: El cuaderno grapado, es similar en dimensiones al cuaderno Junior.
Mientras que las dimensiones del cuaderno tipo INEN es del doble de las dos
anteriores.
3.4. EFICIENCIA DE LA PRODUCCION.
La relación entre el volumen de producción obtenido por la empresa y la
capacidad máxima de los equipos y maquinarias existentes en la planta, da como
resultado la eficiencia de la producción, que indica en que porcentaje ha
trabajado la empresa en el año que transcurrió.
EQUIPO
Prod. teórica en
Producción teórica anual
cuadernos
BIELOMATIK P – 23 2.206 cuadernos / hora
13.765.440 cuadernos
BIELOMATIK P – 400 1.654 cuadernos / hora
10.320.960 cuadernos
BIELOMATIK P – 12 1.400 cuadernos / hora
8.736.000 cuadernos
Nota: La producción teórica anual se la obtiene multiplicando la producción
teórica / hora por 24 horas diarias (2 turnos de trabajo) por 5 días semanales por
52 semanas anuales.
EQUIPO
Producción teórica Producción anual % Eficiencia
anual
obtenida
BIELOMATIK P – 23
13.765.440 cuadernos 8.555.000 cuadernos
62,15%
BIELOMATIK P – 400
10.320.960 cuadernos 6.621.250 cuadernos
64,15%
BIELOMATIK P – 12
8.736.000 cuadernos
75,79%
6.621.250 cuadernos
-9CAPITULO VI
ANÁLISIS ECONOMICO.
6.1.
Costos de las soluciones.
70
6.2.
Análisis beneficio - costo.
70
CAPITULO VII
CONCLUSIONES.
7.1.
Conclusiones.
75
7.2.
Recomendaciones.
76
INDICE DE ANEXOS.
1.
Localización de la empresa.
77
2.
Estructura Organizacional de Papelesa.
78
3.
Control de materia prima de bodega a producción.
79
4.
Diagrama del análisis de las operaciones de proceso para grapados.
80
5.
Diagrama del análisis de operaciones del proceso para doble anillo.
81
6.
Diagrama de las operaciones del proceso para grapados.
82
- 39 •
El tiempo en el mercado
OPORTUNIDADES:
•
Tener una mayor demanda de sus productos.
•
Mejorar el control de la producción.
•
Incrementar el número de clientes.
DEBILIDADES:
•
Control de producción deficiente.
•
Paralizaciones de la producción.
•
Aprobación tardía de pedidos.
•
Falta de control del desperdicio.
•
Su producción depende de los pedidos.
AMENAZAS:
•
Que la competencia absorba clientes de la empresa.
•
La tecnología más avanzada de la competencia.
- 40 CAPITULO IV
IDENTIFICACIÓN Y DIAGNOSTICO DE LOS PROBLEMAS.
4.1.
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS.
Los principales problemas que han sido identificados en el estudio han sido:
a) El Deficiente Control del Desperdicio.
b) Las Paralizaciones de la Producción.
c) Reproceso del producto “cuadernos grapados”.
d) Las Demoras en Realizar los Pedidos.
4.2.
ANALISIS DE LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS.
A continuación se detallará el registro de los problemas nombrados, los
cuales han sido elaborados con base en la recopilación de datos en la planta de
producción:
- 41 ITEMS
PROBLEMA
TOTAL
FRECUENCIA (en veces)
Semana
Semana
Semana
Semana
1
2
3
4
A
Desperdicio
20
5
5
5
5
B
Paralizaciones
7
3
1
2
1
C
Reproceso
5
1
1
1
2
D
Demoras
2
1
en
1
pedidos
Con los datos obtenidos del cuadro anterior, se realizará el Análisis de Pareto,
a través del cual, se podrá descubrir las problemáticas de mayor peso en el
proceso de producción.
ANALISIS DE LA FRECUENCIA MENSUAL CON QUE OCURREN
LOS PROBLEMAS.
No
DESCRIPCION
1 Desperdicio
2 Paralizaciones
3 Reproceso
Demoras en el
4 pedido
TOTAL MENSUAL
Frecuencia Frec. Acum.
20
20
7
27
5
32
2
34
34
Frec.
Relat.
58,82%
20,59%
14,71%
5,88%
100,00%
Frec. R. Ac.
58,82%
79,41%
94,12%
100,00%
- 42 -
DIAGRAMA DE PARETO DE LAS PROBLEMATICAS QUE
AFECTAN AL PROCESO DE PRODUCCION DE CUADERNOS
GRAPADOS Y DE DOBLE ANILLO
100,00%
32
90,00%
28
80,00%
24
70,00%
60,00%
50,00%
16
PORCENTAJE
FRECUENCIA
20
20
40,00%
12
30,00%
7
8
20,00%
5
4
2
0
10,00%
0,00%
Desperdicio
Paralizaciones
Reproceso
Demoras en el pedido
PROBLEMAS
El Diagrama de Pareto de frecuencias que se ha elaborado, expresa que los
principales problemas que afectan a la empresa son: Las deficiencias en el
control del desperdicio con un porcentaje de frecuencia relativa del 58,82% y las
- 43 paralizaciones de producción con una frecuencia relativa del 20,59%, es decir,
entre ambas suman el 79,41% de la frecuencia con que se presentan los
problemas en la planta de producción.
4.3.
ANALISIS DE LAS CAUSAS QUE GENERAN EL DESPERDICIO
Y LAS PARALIZACIONES DE LA PRODUCCION.
Según el análisis de Pareto, las principales problemáticas que afectan al
proceso de producción son:
a) Deficiente control del desperdicio.
b) Paralizaciones de la producción.
Para apreciar con mayores detalles las causas que generan los principales
problemas detectados según el Análisis de Pareto, se ha realizado el Diagrama
Causa – Efecto, que se muestra a continuación.
A continuación se diseñará el mencionado Diagrama Causa Efecto:
- 10 7.
Diagrama de las operaciones del proceso para doble anillo.
83
8.
Diagrama de recorrido
84
9.
Diagrama de distribución de la planta.
85
10.
Orden de trabajo.
86
11.
Tarjeta de Instrucción para control y ubicación.
87
12.
Registro de Hoja de vida de la máquina propuesto.
88
13.
Tarjetas de las características técnicas de las máquinas.
89
14.
Pro forma de espacio en el Diario El Universo.
90
15.
Cálculo de sueldos y beneficios.
91
Bibliografía.
92
- 45 En el diagrama causa – efecto se puede apreciar que las principales causas
para que ocurran los problemas identificados se deben principalmente a cuatro
factores, que se mencionan a continuación:
MAQUINARIA:
•
La falta de mantenimiento preventivo, que es ocasionada porque no hay
repuestos para las maquinarias y porque no existe planificación en el
Departamento de Mantenimiento.
•
Fallas mecánicas, que son ocasionadas por la mala calibración y porque no
se realiza la operación de afilar las cuchillas y los pines de las partes de las
maquinarias Bielomatik, que ejecutan los cortes de las hojas y las
perforaciones.
MANO DE OBRA:
•
Las fallas operacionales, que son generadas por que los operadores de la
planta de producción no reciben una capacitación técnica adecuada, sino muy
leve. Tampoco existe motivación para estos trabajadores.
•
La Habilidad, que es otro factor influyente, puesto que la experiencia no es
indispensable para ciertas áreas en el proceso y no se les proporciona el
debido entrenamiento a los operadores.
- 46 SUPERVISION:
•
En el turno de la noche solo trabaja un Supervisor para controlar todas las
áreas de la planta.
•
No existe liderazgo en la Supervisión, motivo por el cual el control es
deficiente.
ORGANIZACION:
•
No existen proyectos de mejora, porque no es política de la empresa.
•
La organización no se ha preocupado por invertir en los recursos de la
producción de la empresa.
4.4.
CUANTIFICACION DE LOS PROBLEMAS: DESPERDICIO Y
PARALIZACIONES DE LA PRODUCCION.
Para cuantificar los principales problemas identificados, se debe considerar
los efectos que generan estos problemas.
El desperdicio genera los siguientes efectos:
•
Maquinarias: Mal cortado, Manchas en el papel (Bandejas).
- 47 •
Supervisión y Mano de obra: Mal registro (el registro son las líneas de los
cuadernos, éstas deben coincidir en el tiro y en el retiro, es decir, en la parte
anterior y posterior).
En lo referente a los tiempos improductivos se tiene los siguientes efectos:
•
Maquinarias: Reparación eléctrica, reparación mecánica, cambio de mangas
y limpieza de bandejas.
•
Mano de obra: Mala calibración.
Para un mejor entendimiento de lo que se ha realizado, se procederá a tabular
los datos obtenidos, a través de la observación directa de los procesos y de la
toma de muestras para el análisis global.
CUANTIFICACION DEL DESPERDICIO EN UNIDADES.
CUADERNOS GRAPADOS (Estándar 0,30%)
Descripción
Mal cortado
Mal registro
Manchas en el
papel
TOTAL
Del 4 al
8
702
608
472
Del 11 al
15
630
524
1.308
Del 18 al
22
824
566
420
Del 25 al
29
746
748
598
TOTAL
1.782
2.462
1.810
2.092
8.146
2.902
2.446
2.798
- 48 Como se puede observar se pierden unos 8.146 cuadernos grapados al mes, es
decir, un promedio anual de:
•
Desperdicio anual en cuadernos grapados = 8.146 * 12.
•
Desperdicio anual en cuadernos grapados = 97.752 unidades.
•
Indice de desperdicio = Volumen de Desperdicio / Producción obtenida.
•
Indice de desperdicio = 97.752 unidades / 8.555.000 unidades.
•
Indice de desperdicio = 1,15%, es decir, es superior al estándar de la
empresa.
Por otra parte el desperdicio de cuadernos doble anillo es el siguiente.
CUANTIFICACION DEL DESPERDICIO EN UNIDADES.
CUADERNOS DOBLE ANILLO (Estándar 0,35%)
Descripción
Del 4 al 8
Del 11 al 15
Del 18 al 22
Del 25 al 29
TOTAL
Mal registro
735
601
854
611
2.801
Manchas en el papel
965
329
471
873
2.638
TOTAL
1.700
930
1.325
1.484
5.439
Como se puede observar se pierden unos 5.439 cuadernos grapados al mes, es
decir, un promedio anual de:
- 11 CAPITULO I
DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA.
1.1.
RESEÑA HISTORICA.
Papelesa Cía Ltda.. fundada por el Economista José Jaramillo Miranda, inicia
sus labores en el año de 1971, como persona individual teniendo como razón
social el nombre de Ec. Jaramillo, ubicada en las calles 9 de Octubre y Quito, la
empresa se dedicó a la compra y venta de toda clase de papeles y cartulinas.
Teniendo como maquinaria una cortadora de papel, una perforadora manual.
El primer producto que fabricó Papelesa fue cuadernos y después en corto
tiempo se incrementó su producción, fabricando suministros de oficina, escolares
y de dibujo técnico, lo cual abarcó no solamente el mercado local sino el
nacional.
La empresa fue creciendo y en 1975 pasó a ser de persona natural a persona
jurídica, ingresó al sector industrial, adquiriendo modernas maquinarias, lo que
le permitió aumentar la producción. En el año de 1979, consolida su posición en
el mercado y da énfasis especial en el estudio de todo su esquema administrativo,
financiero, contable y técnico.
- 50 Como se puede observar se pierden alrededor de 64,9 horas en un mes de
labores, es decir, un promedio anual de:
•
Tiempo improductivo anual en líneas de grapado y doble anillo = 64,9 h * 12
•
Tiempo improductivo anual en líneas de grapado y doble anillo = 778,8
horas.
A continuación se procederá a la cuantificación económica del desperdicio
para lo cual se ha considerado los siguientes factores:
•
Costo de la bobina de papel: $ 377,00.
•
Sueldo mensual: que ha sido considerado del cuadro que aparece en el ítem
2.4., referente a los Recursos Humanos.
- 51 Puesto de trabajo
Línea grapadora
Cantidad por turno
- 1 operador de máquina
- 1 ayudante
- 2 operadores de transporte de
cuadernos
- 2 empacadoras
- 1 operador de transporte de P.T.
TOTAL
Línea de doble anillo - 1 operador de máquina
(BIELOMATIK P – 400) - 1 ayudante
- 1 operador de transporte de
cuadernos
TOTAL
Línea de doble anillo - 1 operador de máquina
(BIELOMATIK P – 12) - 1 ayudante
- 1 operadora de transporte de
cuadernos
- 1 empacador
- 1 operador de transporte de P.T.
TOTAL
TOTAL
Sueldos
$ 150,00
$ 135,00
$ 256,00
$ 256,00
$ 128,00
$ 925,00
$ 150,00
$ 135,00
$ 128,00
$ 413,00
$ 150,00
$ 135,00
$ 128,00
$ 128,00
$ 128,00
$ 669,00
$ 2.007,00
Es decir, que los gastos por sueldos del personal que trabaja en las líneas que
elaboran el cuaderno grapado y el cuaderno doble anillo asciende a $ 2.007,00.
Las pérdidas económicas debido al desperdicio ascienden a la siguiente
cantidad:
•
Pérdidas por desperdicio = Costo de la bobina x Cantidad de bobinas.
•
Cantidad de bobinas = Volumen de cuadernos grapados / cuadernos por
bobina
•
Cantidad de bobinas = (97.752 unidades) / (2.206 cuadernos / bobina).
- 52 •
Cantidad de bobinas cuadernos grapados = 44,31 bobinas.
•
Cantidad de bobinas = Volumen de cuadernos doble anillo / cuadernos por
bobina.
•
Cantidad de bobinas = (65.268 unidades) / (1.103 cuadernos / bobina).
•
Cantidad de bobinas cuadernos doble anillo = 59,17 bobinas.
Descripción
# de Bobinas
Costo
Costo total
unitario
Desperdicio de grapados
44,31
$ 377,00
$ 16.704,87
Desperdicio de doble
59,17
$ 377,00
$ 22.307,09
anillo
TOTAL
$ 39.011,96
Del cuadro se obtiene una pérdida de $ 39.011,96 por desperdicio de
bobinas de cuadernos grapados y de doble anillo.
Para cuantificar el tiempo improductivo, que es producto de las
paralizaciones de la maquinaria, se considerará el costo por mano de obra
directa, que es de: $ 2.007,00 para 15 operadores, es decir, un sueldo promedio
de $ 133,80 por operador.
Para calcular las pérdidas por mano de obra, asignables al tiempo
improductivo, se debe realizar la siguiente operación:
- 53 •
Pérdida por tiempo improductivo = Sueldo por hora * Horas paralizadas.
•
Sueldo por hora = Sueldo mensual / (40 horas semanales * 4 semanas mes).
•
Sueldo mensual del operador = $ 130,00 / (160 horas).
•
Sueldo por hora del operador = $ 0,8125.
•
Pérdida por tiempo improductivo = $ 0,8125 * 778,8 horas.
•
Pérdida por tiempo improductivo = $ 632,78 por operador.
•
Pérdida por tiempo improductivo = $ 632,78 por operador
x
15
operadores.
•
Pérdida por tiempo improductivo = $ 9.491,63.
Finalmente se tiene el siguiente cuadro, que muestra las pérdidas generales
que han producido las líneas que elaboran los cuadernos grapados y los
cuadernos doble anillo.
Descripción
Pérdida económica
Porcentaje
Desperdicio
Tiempos improductivos
TOTAL
$ 39.011,96
$ 9.491,63
$ 48.503,59
80,43%
19,57%
100,00%
En resumen se pierde $ 39.011,96 por motivos del desperdicio de bobinas,
ocupando éste un 80,43% en las pérdidas económicas que han afectado la
empresa. Mientras que los tiempos improductivos generan una pérdida de $
9.491,63, ocupando un 19,57%.
- 54 Las pérdidas totales de la empresa han ascendido a $ 48.503,59.
Cabe añadir que el desperdicio de papel es reciclado, recuperando la empresa
una parte de las pérdidas. Para realizar este cálculo se procederá de la siguiente
manera:
Desperdicio
Cantidad
Peso neto
Cantidad
Costo
Costo
en
por
en Kg.
/ Kg.
total Kg.
bobinas
bobina
Cuadernos grapados
44,31
500 Kg.
22.155 Kg. $ 0,28 $ 6.203,4
Cuadernos
59,17
500 Kg.
29.585 Kg. $ 0,28 $ 8.283,8
doble
anillos
TOTAL
$
14.487,2
El índice de recuperación del desperdicio es de:
•
Índice de recuperación del desperdicio = Recuperación / Pérdida.
•
Índice de recuperación del desperdicio = $ 14.487,20 / $ 39.011,96
•
Índice de recuperación del desperdicio = 37,14%.
Luego, la pérdida económica se reduce a:
- 12 1.2.
OBJETIVO DE LA EMPRESA.
El objetivo de Papelesa Cía. Ltda., es fabricar cuadernos y artículos de
primera clase con calidad, responsabilidad y a precios competitivos, para atender
necesidades a nivel nacional como internacionalmente.
1.3.
MISION.
La empresa Papelesa Cía. Ltda., tiene como misión proveer cuadernos
grapados y doble anillo, libreta # 2, carpeta manila, hojas para impresora. Con la
más alta calidad del mercado, con excelencia en la entrega, precios competitivos,
que permitan tener un margen de rentabilidad que asegure el crecimiento
sostenido de la empresa y sus clientes, teniendo como base principal el
compromiso integral de todos sus colaboradores.
1.4.
VISION.
La visión de Papelesa Cía. Ltda., es alcanzar los máximos niveles de
producción, concentrándose en la satisfacción de las necesidades de los clientes,
a través de una excelente atención, alcanzando mediante el mejoramiento
continuo, contando para ello con personal altamente capacitado que es la fuente
de su fortaleza.
- 56 CAPITULO V
SOLUCION A LOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS EN EL
ESTUDIO.
5.1.
PRESENTACIÓN DE SOLUCIONES.
Para solucionar los problemas identificados en el estudio se ha considerado
las principales causas por las que se presentan los mismos, que de acuerdo al
diagnóstico de la situación actual, se encuentran en las maquinarias, en los
recursos humanos y en la supervisión de los procesos.
•
Problemas: Deficiente control del desperdicio y Paralizaciones de las
maquinarias.
•
Causa # 1: No se proporciona el mantenimiento preventivo a las
Maquinarias.
•
Solución # 1: Implementación de un Programa de Mantenimiento
Preventivo Total PMT.
•
Causa # 2: El Recurso Humano de planta no está capacitado técnicamente
ni se encuentra motivado.
•
Solución # 2: Implementación de un Programa de Capacitación e
Incentivos.
- 57 •
Causa # 3: Insuficiente Control (Supervisión) en los Procesos.
•
Solución # 3: Contratación de un Supervisor de Producción.
A continuación se analizarán cada una de las soluciones presentadas para
resolver las problemáticas identificadas en el estudio.
5.2.
ANALISIS DE LAS SOLUCIONES.
5.2.1. ANALISIS DE LA SOLUCION # 1.
La solución prevista para controlar las fallas que se han presentado en los
equipos de la producción y que han generado desperdicio y tiempos
improductivos es la de Implementar un Programa de Mantenimiento
Preventivo Total PMT.
El objetivo de esta Solución, es reducir los tiempos improductivos y el
desperdicio que haya sido generado por las fallas en las piezas de la maquinaria,
hasta lograr la meta de cero defectos, de cero paralizaciones de la producción e
implantar la filosofía Justo a Tiempo en las labores diarias.
Las fases para desarrollar el Programa de Mantenimiento Preventivo
Total a través de un proceso en el tiempo son:
- 58 a. Preparar e intervenir oportunamente los equipos de la planta en casi de fallas.
b. Proporcionar Mantenimiento preventivo, mediante modelos de diagnóstico,
desarrollo de las prácticas de mantenimiento y difundir este enfoque entre el
personal de la planta.
c. Proporcionar Mantenimiento predictivo, con operadores capacitados en las
tareas de mantenimiento, de tal manera que puedan predecir y avisar
oportunamente la presencia de anormalidades en los equipos.
d. Dar la importancia debida al operario, puesto que es la personas que está en
contacto con la máquina, en una mayor cantidad de tiempo, por tal motivo,
debe conocerla y poseer una cultura de prevención que evite que el equipo se
paralice una vez que se haya producido el daño.
e. Las funciones del Departamento de Mantenimiento deben estar dirigidas a
eliminar las fallas desde la raíz.
Los primeros pasos, deben estar orientados a:
a. Promover e interesar al personal de producción en conseguir erradicar las
paralizaciones producidas por averías en las máquinas.
b. Mejorar los tiempos de intervención del mantenimiento, para aumentar la
disponibilidad y por ende la productividad.
Las etapas para la aplicación de este Programa de Mantenimiento
Preventivo Total PMT son las siguientes:
- 59 •
Planificación y programación de las tareas de mantenimiento.
•
Organización de los recursos materiales (repuestos).
•
Organización de registros y documentos.
Planificación de mantenimiento. – Para planificar las tareas de
mantenimiento preventivo Total, se procederá de la siguiente manera:
•
Se contratará un supervisor para que supervigile las tareas de mantenimiento,
esto se indicará en el siguiente organigrama.
ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO TOTAL PMT.
JEFE DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
SUPERVISOR DE
MANTENIMIENTO
PLANIFICA
CION
MECANIC
OS
ELECTRICIST
AS
ALMACEN DE
REPUESTOS
- 13 1.4.
LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA.
La planta está ubicada en el Km. 11 ½ vía a Daule en el sector parque
Industrial Los Sauces (ver anexo No 1).
1.5.
DESCRIPCIÓN
DEL
ORGANIGRAMA
FUNCIONAL
DE
PAPELESA Cía. Ltda.
La empresa brinda plazas de trabajo, distribuidas de la siguiente manera:
•
Area Administrativa
55
•
Area Productiva
100
•
Area Financiera
40
•
Area de ventas
25
•
Total
200
•
Gerente General.
Su función es vigilar las actividades que se desarrollan en la empresa, a él
llega el primer gerente con un estudio sobre una posible compra de activo fijo,
maquinaria, ampliación de la empresa, y él es quien aprueba o desaprueba la
compra.
- 61 Herramientas de trabajo y los materiales, insumos y repuestos que serán
requeridos para llevar a cabo la actividad.
•
La creación de registros y documentos, que se pueden diseñar en el software
denominado MAC. Entre los registros y documentos de mayor importancia
se tiene:
•
Item
Documentos y registros
01
Catálogos de instrucciones
02
Orden de trabajo (anexo No 10)
03
Cartas de engrase y control (anexo No 11)
04
Registro para el análisis de fallas (anexo No 12)
05
Tarjetas de las características técnicas de la máquina (anexo No 13)
06
Cartas históricas
La organización de los stock de repuestos y materiales empleados en la tareas
de mantenimiento.
Programación.
El Supervisor de Mantenimiento que será contratado, será el encargado de
programar las actividades de mantenimiento. Esta actividad la realizará
diariamente con la ayuda del programa MAC.
- 62 FLUJOGRAMA PARA EL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO TOTAL PMT.
A
INICIO
ANOTA EN LA
ORDEN DE PEDIDO
PARA REPOSICIÓN
PLANIFICACIÓN Y
PROGRAMACION
EMITE ORDEN DE
TRABAJO PARA
MANTENIMIENTO
VERIFICACIÓN DE LOS DATOS
DE LA ULTIMA LABOR EN LOS
REGISTROS DE MANTENIMIENTO
Y/O REPARACION
ENVIO DEL ACCESORIO
APLICA LA CALIBRACIÓN
O EL AJUSTE
REQUERIDO
¿HA SUFRIDO EL
EQUIPO AVERIAS
RECIENTEMENTE?
NO
LLENA LOS
REGISTROS DE
REPARACION
SI
B
COMPROBAR EL ESTADO
DEL EQUIPO CARTAS DE
MANTENIMIENTO
ENTREGA INFORME AL
JEFE DE
MANTENIMIENTO
APLICAR EL AJUSTE O
CALIBRACION
REQUERIDA
¿NECESITA EL
EQUIPO UN
AJUSTE
MAYOR?
ENTREGA
INGRESOSINFORME
DE DATOS
AL
DEL JEFE
INFORMA
DE AL
MANTENIMIENTO
SISTEMA
SI
LLENA EL
REGISTRO DEL
ANALISIS DE
FALLAS
NO
LLENAR LOS
REGISTROS DE
MANTENIMIENT
O PREVENTIVO
A
B
Elaborado por: Bolívar Bustamante Bustamante.
FIN
- 63 Características del Sistema MAC:
•
El sistema de mantenimiento es muy eficaz y simplifica el trabajo,
minimizando el tiempo de la actividad.
•
Es fácil codificar los datos de las actividades de mantenimiento y de los
recursos asignados en cada tarea.
•
Entre la información que se registrará para las diversas actividades se tienen:
Unidades de tiempo, peso, medidas eléctricas, etc.; Fabricantes, compañías y
ubicación, línea de producción, área, planta, personal; Tipo de activos y
distribución en la planta; Característica técnica, repuestos y accesorios,
documentación.
Organización y control de mantenimiento. – El procedimiento para poder
organizar el Mantenimiento Preventivo Total PMT, comprende llevar a cabo una
auditoria de los recursos físicos y materiales utilizados para cada una de las
actividades (afilar las cuchillas, lubricación, engrase, etc.) así como para actuar
cuando acontezca una reparación.
En lo que compete al Control del Mantenimiento Preventivo Total PMT, se
tiene el siguiente procedimiento:
La programación se la realizará en periodos: diario, semanal, mensual y
anual.
- 64 Programación Semanal:
•
Afilamiento de cuchillas de las Bielomatik P –400 y P – 23.
•
Afilamiento de los pines de la Bielomatik: P – 12.
•
Calibración de rodillos.
•
Inspección del estado de las cuchillas y los pines.
•
Cambio de mangas.
Programación Mensual:
•
Lubricación y engrase de Bielomatik P – 23, P – 12, P – 400.
•
Cambio de rulimanes de las máquinas.
•
Cambio de capacitores.
•
Limpieza de bandejas.
•
Limpieza de mangas.
Actividades de Mantenimiento. – Las propuesta contempla diversas
actividades, en las cuales debe ser asignado el recurso humano y material
necesario, para poder llevar a cabo el respectivo procedimiento.
Las actividades de las cuales se hace mención, se presentan a continuación:
- 65 ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO.
ACTIVIDAD
Duración
Lapso de
Recurso
Recurso Físico y
tiempo
Humano
Material
BIELOMATIK P – 23
Afilamiento de cuchillas
Cambio de cuchillas
Lubricación y engrase
2 horas
2 horas
4 horas
1 semana
2 meses
1 mes
Un Mecánico
Un Mecánico
2 Mecánicos
Calibración de rodillos
Limpieza de bandejas
Limpieza de mangas
2 horas
2 horas
2 horas
2 días
1 mes
1 mes
Un Mecánico
Un Mecánico
Un Mecánico
Cambio de rulimanes
Verificación de
tableros
3 horas
2 horas
1 mes
1 mes
Un Mecánico
2 electricistas
Esmeril y agua
2 Cuchillas
1 litro de Aceite y
1 Kilo de grasa
Herram. de trab.
Agua
1 litro de Alcohol
industrial
1 Kilo de Grasa
Herram. de trab.
1 hora
3 meses
Un electricista
2 Capacitores
Afilamiento de cuchillas
Cambio de cuchillas
Lubricación y engrase
2 horas
2 horas
4 horas
1 semana
2 meses
1 mes
Un Mecánico
Un Mecánico
2 Mecánicos
Calibración de rodillos
Limpieza de bandejas
Limpieza de mangas
2 horas
2 horas
2 horas
2 días
1 mes
1 mes
Un Mecánico
Un Mecánico
Un Mecánico
Cambio de rulimanes
Verificación de
tableros
3 horas
2 horas
1 mes
1 mes
Un Mecánico
2 electricistas
Esmeril y agua
2 Cuchillas
1 litro de Aceite y
1 Kilo de grasa
Herram. de trab.
Agua
1 litro de Alcohol
industrial
1 Kilo de Grasa
Herram. de trab.
1 hora
3 meses
Un electricista
2 Capacitores
Afilamiento de los pines
Cambio de pines
Lubricación y engrase
2 horas
2 horas
4 horas
1 semana
2 meses
1 mes
Un Mecánico
Un Mecánico
2 Mecánicos
Cambio de rulimanes
Verificación de tableros el.
3 horas
2 horas
1 mes
1 mes
Un Mecánico
2 electricistas
Esmeril y agua
21 Pines
1 litro de Aceite y
1 Kilo de grasa
1 Kilo de Grasa
Herram. de trab.
Cambio de capacitores
1 hora
3 meses
Un electricista
2 Capacitores
eléctricos
Cambio de capacitores
BIELOMATIK P – 400
eléctricos
Cambio de capacitores
BIELOMATIK P – 12
- 14 •
Primer Gerente.
•
Propone al Presidente las asignaciones para la construcción o adquisición.
•
Analiza los flujos de caja con el Contador y establece las opciones a tomar en
cuanto a los recursos financieros.
•
Convocar a reuniones periódicas a los Jefes de las diferentes áreas.
•
Establecer junto con el Gerente de Producción los programas a seguir.
•
Dirige las reuniones ordinarias de la empresa.
•
Representa legalmente a la compañía.
•
Gerente de Ventas.
Coordina las actividades con el Jefe de Producción, para cumplir con los
pedidos, revisa y aprueba los pedidos llevados por los vendedores, realiza
reuniones constantes con los vendedores para analizar el comportamiento del
mercado y asesoramiento estratégico de ventas.
•
Secretaria.
Se encarga de todos los trámites referentes a las oficinas del Gerente,
Además se encarga de atender las llamadas telefónicas.
- 67 •
% de ahorro = 1 - (228 horas / 778,8 horas)
•
% de ahorro = 1 - (29,28%)
•
% de ahorro = 70,72%.
Por otra parte, se calculará la productividad de la empresa, para lo cual se
realizará el siguiente cálculo:
•
Horas establecidas: 24 horas * 5 días * 4 semanas * 12 meses = 5.760 horas
•
Tiempo improductivo = 778,8 horas.
•
Horas trabajadas: 5.760 horas – 778,8 horas = 4.981,2 horas
•
Productividad en horas año 2001 = Horas trabajadas / Horas establecidas
•
Productividad en horas año 2001 = 4.981,2 horas / 5.760 horas
•
Productividad en horas año 2001 = 86,48%.
Para calcular el incremento de la productividad en horas en el año 2002, se ha
considerado la recuperación del tiempo improductivo.
•
Recuperación del tiempo improductivo = 778,8 – 228 =
•
Recuperación del tiempo improductivo = 550,8 horas
•
Horas a trabajar = 5.760 horas – 778,8 horas + 550,8 horas = 5.532 horas.
•
Productividad en horas propuesta = Horas a trabajar / Horas establecidas
•
Productividad en horas propuesta = 5.532 horas / 5.760 horas
- 68 •
Productividad en horas propuesta = 96,04%.
•
Incremento = Productividad propuesta – Productividad actual
•
Incremento = 96,04% – 86,48%
•
Incremento de la productividad en horas = 9,56%.
A continuación se describirá el costo de los recursos necesarios para poner en
marcha el Programa de Mantenimiento Preventivo Total PMT.
Recursos
Cantidad
Software
MAC
Instalación
Cuchillas
Pines
Aceite
Grasa
Alcohol Ind.
Capacitores
TOTAL
1
4 (c / 2 meses)
21 (c / 2 meses)
3 litros / mes
6 Kilos / mes
2 litros / mes
6 unid. / trimestre
Cantidad
anual
1
24 unidades
126 unidades
36 litros
72 kilos
24 litros
24 unidades
Costo
Unitario
$ 350,00
$ 180,00
$ 12,02
$ 4,00
$ 3,00
$ 5,50
$ 20,00
Costo Total
350,00
$ 25,00
$ 4.320,00
$ 1.515,00
$ 144,00
$ 216,00
$ 132,00
$ 480,00
$ 7.182,00
El costo total de los insumos para realizar el Mantenimiento Preventivo ha
ascendido a $ 7.182,00. Este valor no considera los costos del recurso humano,
debido a que la PAPELESA cuenta con un Departamento de Mantenimiento y el
personal que realizará las actividades requeridas, es propio de la empresa. A
continuación se describirá el diagrama de Gantt, el cual presenta las actividades
y el recurso asignado para cada una de ellas en un periodo semestral
- 69 Al proporcionar el mantenimiento preventivo a las maquinarias, se reducen
los tiempos de parada de la máquina. Los sistemas JIT dependen de los
programas de mantenimiento preventivo con el objetivo de evitar las averías en
vez de repararlas cuando ocurren.
De esta manera, también se reducirán al mínimo la cantidad de repuestos que
requieren las máquinas cuando estas sufren averías. Sin embargo, es necesario
mantener un stock de insumos para realizar mantenimiento preventivo, como por
ejemplo, aceites, lubricantes, cuchillas, pines, entre otros.
En caso, el programa de mantenimiento preventivo propuesto llegue a tener
dificultades, se debe abarcar un MPT (Mantenimiento Preventivo Total), el
mismo que debe contener las siguientes actividades:
•
Comprobar los niveles de lubricante de la máquina.
•
Añadir lubricante si es necesario.
•
Comprobar el desgaste.
•
Observar los ruidos, vibraciones, etc., no habituales y actuar.
Las máquinas no fiables entran en conflicto con el JIT, por tal motivo es
necesario la implementación de un PMT. Otro factor a considerar es la
capacitación al operador en aspectos de mantenimiento, y delegar al operador
- 70 para que realice los mantenimientos de rutina. El tema de la capacitación será
abordado más adelante.
También se debe establecer el recorrido que ofrezca mejores resultados a los
equipos que se encuentran dentro del Departamento de Mantenimiento, de tal
forma que disminuyan los tiempos, por ejemplo una ruta en forma de U,
disminuye los tiempo sen el recorrido para llevar a cabo una tarea de
mantenimiento.
TORNO
SOLDADORA
ESMERIL
Si se cuenta con un registro de los trabajos de mantenimiento efectuados, se
podrá conocer cuales son los equipos que tienen una mayor frecuencia de uso, de
esta manera también se pueden establecer la posición de los equipos, por
ejemplo:
•
Para afilar las cuchillas, se utiliza el esmeril.
- 15 •
Mantenimiento.
Se encarga de reparar las máquinas que se dañan y realizar un mantenimiento
rutinario.
Se reporta al Gerente de producción máquinas en mal estado, daños y
repuestos a comprar.
•
Jefe de Bodega.
Organiza con el Gerente de Producción que se requiere para cumplir los
programas de producción.
Establece máximos y mínimos de existencias de materias de consumo.
•
Supervisores.
Se encargan de ejecutar las órdenes de producción, realizan la requisición de
materia prima a bodega, digitan y coordinan a cada una de las personas a su
cargo.
•
Obreros.
- 72 2. Tener conocimiento en el área de manufactura de artículos de papelería.
3. Indispensable experiencia.
4. Edades comprendidas entre los 28 a 38 años.
5. Trabajar bajo presión.
El Supervisor de Producción tendrá a su cargo todo el personal del área
operativa, y sus funciones serán:
•
Controlar los procesos.
•
Solicitar la materia prima a bodega.
•
Despachar el producto terminado hacia la bodega.
•
Realizar el seguimiento del personal y del proceso.
•
Llevar los registros de producción.
Para el puesto de Supervisor de Mantenimiento:
1. Ser profesional o egresado en la carrera de Tecnología Mecánica, Ingeniería
Industrial o carreras afines.
2. Tener conocimiento de máquinas para manufactura de artículos de papelería.
3. Indispensable experiencia.
4. Edades comprendidas entre los 25 a 36 años.
5. Trabajar bajo presión.
- 73 b) Asignar funciones al personal contratado.
Las funciones del Supervisor de Mantenimiento, serán los siguientes:
•
Supervigilar las tareas de mantenimiento.
•
Ingresar datos al sistema MAC.
•
Estará encargado del manejo del software de mantenimiento (MAC).
•
Programará las tareas de mantenimiento conjuntamente con el Jefe de
Mantenimiento.
•
Llevará el orden de los registros de mantenimiento.
c) Diseñar el procedimiento para la selección y contratación del personal.
Para la selección y contratación del Supervisor de Mantenimiento y del
Supervisor de Producción, se seguirá el siguiente procedimiento:
1. Publicar un anuncio por medio de la prensa escrita, por dos días consecutivos
(ver anexo # 14).
2. Recolección de las carpetas de los aspirantes.
3. Selección de las carpetas que cumplan los requisitos.
4. Entrevista de los aspirantes a los puestos de Supervisor de Producción y
Supervisor de Mantenimiento.
- 74 5. Entrenamiento de prueba, durante el lapso de una semana.
6. Contratación de las personas que ocuparán los puestos de Supervisor de
Producción y Supervisor de Mantenimiento.
El personal que cumpla las expectativas fijadas por la empresa, durante el
entrenamiento será contratado por la empresa.
Los recursos utilizados para desarrollar esta actividad serán los que siguen a
continuación:
Descripción
Costo
unitario
$ 230,00 / mes
Supervisor de Producción
(ver anexo # 15)
Supervisor de
$ 205,00 / mes
Mantenimiento (ver anexo #
15)
Espacio en el diario (anexo
$ 4,75
# 14)
Suministros de oficina
TOTAL
Cantidad
Costo Total
12
$ 2.760,00
12
$ 2.460,00
2
$ 9,50
$ 40,00
$ 5.269,50
En resumen el costo de esta alternativa ascenderá a $ 5.269,50.
5.2.3. ANALISIS DE LA SOLUCION # 3.
La Solución # 3, se refiere al diseño de un Programa de Capacitación. La
programación para cumplir con esta actividad será la siguiente:
- 75 a) Fijación de las fechas para el inicio de la capacitación.
b) Determinación del lapso de duración de la capacitación.
c) Fijación de horarios para la capacitación.
d) Selección del cupo de participantes.
e) Alquiler del local para la capacitación.
f) Selección y contratación de instructores.
g) Arreglos del local para la capacitación.
Los pasos descritos son los previos a la capacitación.
Se espera que el cupo de personas para desarrollar la capacitación será de 15
personas por grupo, es decir el personal será dividido en dos grupos. La cantidad
de horas por cada curso será de 24 horas, divididos en 3 charlas, es decir, 8 horas
cada uno.
Se aprovechará a varios de los proveedores para que brinden la capacitación
requerida.
Los temas de la capacitación para cada uno de los cursos serán los siguientes:
a) Tecnología del papel.
b) Manejo de maquinarias que manufacturan derivados del papel.
- 16 Se encargan de transformar la materia prima en producto terminado, labor
que se realiza en cada uno de los puestos designados con anterioridad por el
Supervisor.
1.6.
ANÁLISIS DEL ENTORNO.
Papelesa Cía. Ltda. Se desarrolla con una buena proyección, ya que se tiene
una excelente aceptación en el mercado de cuadernos.
A pesar de los problemas que se han presentado en nuestro país, Papelesa
Cía. Ltda. Se mantuvo con la misma cantidad de personal y con el mismo
volumen de producción, lo que nos da una visión muy clara de su desarrollo y
proyección de crecimiento.
1.7.
MAQUINARIAS Y EQUIPOS CON QUE CUENTA LA EMPRESA.
A continuación se dará a conocer los equipos y maquinarias con que cuenta
la empresa:
•
Bielomatik P - 23.
•
Bielomatik P - 400.
•
Bielomatik P - 12.
- 77 -
CAPITULO VI
ANÁLISIS ECONOMICO.
6.1.
COSTOS DE LAS SOLUCIONES.
En el siguiente cuadro se resumirán los costos de cada solución:
DESCRIPCIÓN
COSTOS
%
Programa de Mantenimiento
$ 7.182,00
50,24%
Contratación de Personal (Supervisores)
$ 5.269,50
36,86%
Programa de Capacitación
$ 1.844,95
12,90%
$ 14.296,45
100,00%
TOTAL
Es decir, los costos de la solución ascienden a $ 14.296,45. El programa de
mantenimiento ocupa el 50,24% de los costos totales de la solución. Por otra
parte la contratación de un Supervisor de Producción y Supervisor de
Mantenimiento ocupará el 36,96%, mientras que el Programa de Capacitación
ocupa el 12,90% de los costos de las soluciones.
- 78 6.2.
ANALISIS BENEFICIO COSTO.
Para calcular la relación beneficio costo se efectuará el siguiente
procedimiento:
La reducción del desperdicio será del 58,52% aproximadamente y de los
tiempos improductivos, aplicando las soluciones propuestas será del 70,72%,
tomando en consideración los datos del Diagrama de Pareto y el cálculo del % de
ahorro del tiempo calculado en el subtítulo “Actividades de mantenimiento”.
Con estos datos, la recuperación esperada de las pérdidas será de:
•
Recuperación de las pérdidas por desperdicio = ($ 39.011,96 - $ 14.487,2) x
58,52%.
•
Recuperación de las pérdidas = $ 14.351,89.
•
Recuperación de las pérdidas por tiempos improductivos = $ 9.491,63 x
70,72%.
•
Recuperación de las pérdidas por tiempos improductivos = $ 6. 712,48.
•
Costo de las pérdidas = $ 14.351,89 + $ 6.712,48.
•
Costo de las pérdidas = $ 21.064,37.
Por otra parte el beneficio económico de las soluciones será calculado a
continuación:
- 79 •
Beneficio de las soluciones = Costo de las pérdidas – Costo de las soluciones
•
Beneficio de las soluciones = $ 21.064,37 – $ 14.296,45.
•
Beneficio de las soluciones = $ 6.767,92.
Para determinar el beneficio real de la solución, se ha procedido al cálculo
del índice de beneficio costo, el cual es el siguiente:
•
Indice de beneficio costo = Recuperación de las pérdidas / Costo de las
soluciones.
•
Indice de beneficio costo = $ 21.064,37 / $ 14.296,45.
•
Indice de beneficio costo = $ 1,47.
El índice beneficio costo es de $ 1,47, es decir, por cada dólar que invierte la
empresa para aplicar las soluciones propuestas, recupera $ 1,47 por concepto de
las pérdidas que afectan a la planta de producción. Es decir, la empresa obtiene $
0,47 de ganancia por cada dólar que invierte.
Por otra parte los gastos de inversión se recuperarían en el siguiente periodo:
Recuperación de la inversión =
Recuperación de las pérdidas
(1 + i)n
- 80 El ahorro es la recuperación de las pérdidas que generará la solución, pero
calculado en periodos mensuales, es decir:
•
Ahorro mensual: Recuperación de las pérdidas anuales / 12.
•
Ahorro mensual: $ 21.064,37 / 12.
•
Ahorro mensual: $ 1.755,36.
Por otra parte, i es el interés que de una inversión alternativa, se considerará
la tasa que proporcionan las entidades Bancarias a sus clientes, que actualmente
se maneje en un 6%, es decir, un interés mensual de: 6%/12 =0,5%. Los gastos
de inversión ascienden a: $ 14.296,45.
Recuperación + Recuperación + Recuperación + Recuperación =
(1 + i)1
(1 + i)2
(1 + i)3
(1 + i)n
$ 1.755,36 + $ 1.755,36 + $ 1.755,36 + $ 1.755,36 + $ 1.755,36 + $ 1.755,36 =
(1 + 0,005)1 (1 + 0,005)2 (1 + 0,005)3 (1 + 0,005)4 (1 + 0,005)5 (1 + 0,005)6
+ $ 1.755,36 + $ 1.755,36 + $ 1.755,36
(1 + 0,005)7 (1 + 0,005)8 (1 + 0,005)9
- 17 •
Bielomatik P - 34.
•
Bielomatik P - 22.
•
Impresoras Offset.
•
Neviolo.
•
Guillotinas.
•
OLM.
•
Ponchadoras.
•
Perforadoras.
•
Formadoras de alambre.
•
Hobema.
•
Rulisuma.
•
Redondeadora.
- 82 CAPITULO VII
CONCLUSIONES.
7.1.
CONCLUSIONES.
De acuerdo a la investigación realizada en la empresa PAPELESA Cía. Ltda.
se ha obtenido las siguientes conclusiones:
a) La empresa se ha visto afectada por las continuas paralizaciones de la
producción y por el desperdicio generado, en especial en las líneas de
cuadernos grapados y de doble anillo, las cuales han traído pérdidas por la
cantidad de $ 48.503,59, de las cuales la empresa recupera $ 14.487,20, es
decir, la pérdida neta asciende a $ 34.016,39.
b) Las soluciones propuestas serán: la implementación de un programa de
mantenimiento, la contratación de un Supervisor de Mantenimiento y un
Supervisor de Producción, y la implementación de un Programa de
Capacitación. Con estas soluciones se aspira a recuperar el $ 21.064,37 de las
pérdidas generadas por los problemas.
c) Las soluciones requieren un gasto de inversión anual por: $ 14.296,45.
d) Con las soluciones, se obtendrá un beneficio neto de $ 6.767,92, por la
recuperación del desperdicio y la reducción de los tiempos improductivos.
- 83 e) Por cada dólar que se invierte en las soluciones propuestas, la empresa
obtendrá $ 1,47 de ganancia por la recuperación del desperdicio y la
reducción de los tiempos improductivos.
f) La recuperación de los gastos de inversión será en un periodo de 9 meses, si
compramos la solución propuesta con la alternativa de ingresar la misma
cantidad de efectivo que se invertirá con el interés que proporciona la Banca
a sus clientes.
7.2.
RECOMENDACIONES.
El desarrollo de este trabajo está dirigido a buscar beneficios económicos
para la empresa, por lo cual se recomienda poner en marcha todas las soluciones
planteadas, las cuales servirán no solo para obtener beneficio económico, sino
también se mejorará la productividad, permitiendo a la empresa tener una mejor
situación de competitividad dentro de las industrias papeleras. Además con estas
soluciones se tendrá:
•
Un personal de planta con mayor capacitación y conocimientos.
•
Un rendimiento mayor en las máquinas.
•
Un mejor aprovechamiento de la materia prima.
•
Un producto con mayor calidad.
- 84 BIBLIOGRAFIA.
•
Texto: Manual de Maynard, Tomo II.
Autor: H. Hogson.
Editor: Mc Graw Hill.
Edición: Cuarta.
Año: 1998.
•
Texto: Mecánica para Ingenieros.
Autores: Ferdinand P. Beer y E. Russell Johnston, Jr.
Editor: Mc Graw Hill.
Edición: Octava.
Año: 1997.
•
Texto: Contabilidad de costos, Tomo I.
Autores: Horngren / Foster.
Editor: Prentice Hall.
Edición: Sexta.
Año: 1996.