1. Educación

En su calidad de presidente de General Electric, John F. Welch, Jr., determinó que
una forma de que su compañía fuera más efectiva consistía en descartar la jerarquía
tradicional de la organización. En su lugar, instituyó un nuevo enfoque de equipo
que hacía hincapié en la participación de los empleados. Mejorar la calidad de la
comunicación a lo largo y ancho de la compañía pasó a ser uno de los principales
ingredientes de este nuevo afán administrativo.
Welch concibió el programa de práctica Work-Out para lograr que las personas
pensaran en forma intensa y creativa, reevaluar el trabajo requerido para efectuar sus
trabajos Y resolver problemas en forma conjunta. El programa Work-Out propicia la
comunicación entre iguales, así como con los jefes. Entre 40 y 100 empleados de
todos los rangos y de diversas funciones asisten a una junta de tres días en un centro
de convenciones.
Normalmente un administrador inicia la sesión y presenta una agenda tentativa.
Durante el resto de ese primer día y a lo largo del segundo, equipos de entre cinco y
seis personas atacan algunos de los puntos de la agenda o todos ellos. Tratan de
identificar problemas, enumerar quejas, discutir opciones y proponer soluciones.
Asimismo, preparan una exposición, que presentan ante el jefe al tercer día. Ese
tercer día, los equipos presentan una serie de propuestas. El jefe puede estar de
acuerdo de inmediato, manifestar su desacuerdo en seguida o solicitar más
información al equipo reunido, y éste tendrá que presentarla en una fecha concreta.
Un jefe comentó:
-"Llevaba media hora sudando la gota gorda ... " Sus empleados habían montado la
sala de tal suerte que Lauzon [el jefe] quedaba de espaldas a su jefe. "Tenía 108
propuestas y tenía alrededor de un minuto para decir que sí o que no a cada una;
además no podía mirar a mi jefe sin dar toda la vuelta, lo que demostraría a todos los
presentes que tenía miedo ... " y Lauzon dijo que sí a todas, menos a ocho.
El programa Work-Out ha abierto la comunicación. Como dijera un empleado:
-Cuando uno lleva veinte años escuchando que no debe abrir la boca y alguien le
dice que hable, soltará toda una andanada.
El programa de práctica también dio por resultado un gran ahorro de costos y mejoró
las relaciones entre obreros Y patrones. Hoy, GE está ampliando el programa WorkOut con el propósito de incluir a clientes y proveedores.
La comunicación implica un intercambio de información entre dos o más partes. En
General Electric, por ejemplo, los participantes en el programa Work-Out
intercambian información con sus compañeros de equipo y también con su jefe.
Su función básica es compartir información, inclusive hechos, suposiciones,
comportamientos, actitudes y sentimientos con personas, grupos o, incluso,
organizaciones. La comunicación también sirve para crear interdependencia entre
las distintas partes de la organización, Y reforzarlas. La comunicación, como
mecanismo vinculante de diversos subsistemas de la organización, es una
característica central de la estructura de los grupos Y de las organizaciones.
Coadyuva a coordinar tareas y actividades dentro de las organizaciones Y entre
ellas.
Iniciamos este capítulo con un análisis del proceso de comunicación y luego
hablamos de la comunicación ascendente, la descendente y la lateral. Pasamos a
comparar la comunicación formal con la informal.
Después identificamos las barreras para la comunicación y la forma de superarlas.
El capítulo termina con algunas formas de mejorar la comunicación en situaciones
especiales.
EL PROCESO DE COMUNICACIÓN
La buena comunicación se caracteriza por ser de dos sentidos, como se puede ver
en la figura 7-1. Este modelo indica que la comunicación fluye de un individuo o
grupo a otro, y después, vía la retroalimentación, vuelve a la persona original,
formando un círculo cerrado. Éste se inicia cuando una persona, el emisor, quiere
comunicar un mensaje. El emisor primero codifica el mensaje, es decir, lo expresa
de una manera que supone que será entendida. El emisor después transmite el
mensaje o lo envía por medio de un canal, que es el vínculo formal o informal entre
las dos partes, usando un medio concreto para transmitir el mensaje, como una
conversación frente a frente, el teléfono, un memorándum o el correo electrónico.
Acto seguido, el receptor capta el mensaje y trata de entenderlo, descodificando
lo que ha recibido. Descodificar implica escuchar con atención, en el caso de la
comunicación oral, o leer con atención, tratándose de una comunicación escrita o
electrónica. A continuación, el receptor ofrece al emisor cierta retroalimentación
que demuestra que la emisión ha sido captada. En esta comunicación, como en la
mayor parte de ellas, el ruido interfiere y limita su exactitud.
A fin de entender mejor este proceso, empezamos por analizar sus
componentes. Después analizamos otros factores del proceso de comunicación: el
uso del lenguaje, la comunicación no verbal, la escucha efectiva y el exceso o el
defecto de comunicación.
El proceso de comunicación de dos sentidos
Emisor
Significado
Medios del canal
Codificar
Ruido
Mensaje
Retroalimentacion
Receptor
Descodificar
Significado
LOS COMPONENTES DE LA COMUNICACIÓN
Volviendo al modelo de la comunicación de dos sentidos, podemos ver que la
comunicación incluye los siguientes componentes: codificación, transmisión,
descodificación, retroalimentación y ruido.
Codificación La persona que quiere transmitir una idea, primero debe determinar
córno la expresará. El emisor usa su propio marco de referencia como fundamento
para codificar la información. Este marco incluye la visión personal de la
organización o la situación, que está en función de la educación personal, las
relaciones interpersonales, las actitudes, los conocimientos y la experiencia.
Piense en el intercambio entre una mujer -a quien llamaremos Jennifer Smith- que
pertenece a un equipo de práctica de General Electric, y su jefe. Supongamos que el
equipo de Smith la ha elegido para que presente sus ideas al jefe. Supongamos
también que la primera proposición que quiere comunicar describe una forma
diferente de programar los trabajos. Smith actúa como emisora y empieza por la
información que quiere comunicar: el enfoque nuevo para programar los trabajos. A
continuación, codifica la información de tal manera que presupone que su jefe la
entenderá.
Al codificar el mensaje, el emisor tiene que evaluar cuál será la forma más eficaz
para transmitir la información. Piense en un empleado que quiere pedir a su
supervisor un aumento de sueldo. ¿Qué palabras debe usar el empleado en su
solicitud? ¿Debe decir: "Por favor quiero un aumento de sueldo"? ¿O "quiero hablar
con usted respecto a mi sueldo actual" o "quiero recibir un aumento de mi estado
financiero ya"? Es evidente que el lenguaje que use el empleado afectará el mensaje
que, a final de cuentas, escuchará su jefe. Lo más probable es que, en Estados
Unidos, se exprese en inglés, a menos que sepa que su jefe se comunica mejor en
otra lengua. Tal vez use una jerga especial libremente, pues sabe que su jefe la
entenderá. Los mensajes no verbales que codifique también tendrán repercusiones.
¿Sería conveniente usar un tono de súplica, de arrogancia, de indiferencia o uno de
otro tipo cualquiera? Cuando lo solicite, ¿sería aconsejable azotar los pies y mover
mucho las manos, permanecer totalmente quieto o sentarse relajadamente? Más
adelante, en esta misma sección, analizaremos la comunicación no verbal con más
detenimiento.
Transmisión Después de haber codificado el mensaje, el emisor lo transmite.
Jennifer
Smith transmite el mensaje de la programación usando un canal formal de
comunicación. No recurre a la cadena informal de rumores para enviar su mensaje.
Usa el medio de la conversación frente a frente. ¿Qué otros medios alternativos
existen? Smith pudo enviar un memorándum, enviar un mensaje por correo
electrónico, convocar a una junta con su jefe y los jefes de éste o presentar un
informe formal. La tabla 7-1 contiene una lista de una serie de opciones para la
transmisión, así como sus ventajas y desventajas.
FORD MOTOR COMPANY. Linda M. Miller, administradora de la planta de
motores y tanques de combustible de Ford, en Dearborn, Michigan, pasa mucho
tiempo en la planta de la fábrica para asegurarse de que los trabajadores se están
comunicando con ella. Dice que, aunque los administradores tienen una política de
puertas abiertas, muchos trabajadores de la fábrica no se animan a acudir a las
oficinas de los ejecutivos. Su visibilidad en la planta anima a los empleados a
comunicarse con ella frente a frente.
NMR INSTRUMENTS. NMR, fabricante de instrumentos científicos, se comunica
con sus clientes por medio del correo electrónico. La compañía distribuye un boletín
Escritos
Cartas
Memorándums
Periódicos/revist
as
Boletines/cartele
s
Anexos
Orales
teléfono
conferencias
discursos
Electrónicos
Email
Mensajes de voz
Conferencia por
computadora
Conferencias de
video
DISPONIB
LE EN
GENERAL
X
COSTO
BAJO
GRAN
VELOCIDAD
INTERACCIO
N INMEDIATA
X
IMPACTO Y
ATENCIÓN
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
electrónico y así propicia la comunicación, no sólo entre la compañía y sus clientes,
sino también entre clientes.Para determinar si el medio usado es el adecuado, el
empleado debe analizar, entre otros factores, la riqueza del medio, que se refiere a la
cantidad de información que transmite y a la medida en que éste facilita la
comprensión. La riqueza del medio se determina en razón de la velocidad con la cual
brinda retroalimentación, la variedad de canales de comunicación en los cuales
funciona, el grado de interacciones personales que permite y la riqueza de lenguaje que
ofrece. Conforme las tareas van siendo más ambiguas, los administradores deben ir
aumentando la riqueza de los medios que usen. Por ejemplo, tendrán que enviar
comunicados difíciles y no rutinarios por un medio rico, como la comunicación frente
a frente, y comunicados sencillos y rutinarios por vía de un medio limitado, como un
memorándum. Asimismo, tendrán que usar medios ricos con el propósito de aumentar
su visibilidad personal y de instrumentar las estrategias de la compañía.
LEVI STRAUSS. Tommye Jo Daves es la responsable de la planta de Valley River,
Carolina del Norte, donde se fabrican los pantalones Levi's, cargo que significa un
avance importante en comparación con el de costurera, que ocupó en Levi Strauss al
principio, en 1959. Daves recibió por correo una invitación personal del presidente de
Levi Strauss, para que asistiera a la Semana del Liderazgo. En esa experiencia se
destacó la importancia de que los trabajadores participaran en la toma de decisiones.
Tanto ella como su equipo, formado principalmente por mujeres, confían en la
comunicación de las empleadas de la planta para que ésta funcione mejor y sea más
rentable. Descodificación En la última parte de la conferencia del programa Work-Out,
el jefe nada más cuenta con una cantidad limitada de tiempo para descodificar cada
una de las propuestas presentadas por el equipo practicante
Por ejempló, debe determinar en seguida qué significa la proposición de Jennifer Smith, respecto a una forma diferente de programar el trabajo, y manifestar
su acuerdo o desacuerdo o enviar la proposición a un equipo para que estudie más. Asimismo, debe prestar atención a las señales no verbales, como el
lenguaje corporal o el tono de voz que se usan para la transmisión, porque éstos pueden revelar un significado oculto o una intención explícita. La escucha
eficaz, que explicaremos con mayor detalle más adelante en este mismo capítulo, es un elemento básico para poder descodificar correctamente.
Tanto la descodificación como la codificación se realizan dentro de los marcos de referencia de los comunicadores; es decir, una visión de la situación que
es consecuencia de la interacción del nivel educativo, las relaciones interpersonales, las actitudes, los conocimientos y la experiencia. Un receptor que tiene
un marco de referencia similar al del emisor tendrá menos problemas para descodificar que otra persona cuyo marco de referencia es considerablemente
diferente. Uno de los principales retos de la comunicación global radica en elaborar marcos de referencia comunes o de encontrar puentes para salvar las
diferencias culturales.
Retroalimentación La retroalimentación se refiere al reconocimiento del receptor de que ha recibido el mensaje. La retroalimentación brinda al emisor
información de que el receptor comprendió el mensaje enviado. Al aceptar o rechazar la proposición de la nueva programación del trabajo de Jennifer Smith,
su administrador le brindará retroalimentación de que ha captado la comunicación. Claro está que, en ese momento, Smith no sabrá si el mensaje que envía
ha sido recibido. Cuando se ponga en práctica la propuesta sabrá si la comunicación fue efectiva. Una buena retroalimentación indicará si se cometieron
errores al codificar o descodificar el comunicado, y también señalará los problemas o distorsiones que ocurrieron durante la transmisión. Por tanto, la
retroalimentación limitará los errores y las imprecisiones que se presentan durante la transmisión. La retroalimentación incluso podría requerir otra
transmisión del mismo mensaje o de uno relacionado.
Sin retroalimentación, la comunicación se vuelve de un solo sentido. Esto significa que no hay retroalimentación entre receptor y emisor. Con demasiada
frecuencia, entre los administradores y sus empleados se presenta una comunicación de un solo sentido. Los empleados, ante la diferencia de poder, la falta
de tiempo y el afán de salvar el (ostro y de no transmitir información negativa, tal vez no se animen a brindar a sus administradores cierta retroalimentación
necesaria. INTEL. Andrew S. Grave, director general de lntel, ocupa un cubículo abierto y abigarrado, lleno de libros y notas adheridas al muro. Cuando está
en su oficina, Grave procura que los empleados se detengan y charlen con él de cualquier tema. Este tipo de retroalimentación, que Grave llama
"confrontación constructiva", alienta la buena comunicación en Intel. ¿Por qué algunos administradores no pueden comprometer a sus empleados en la
comunicación de dos sentidos? Estos administradores con frecuencia tienen un conflicto entre sus roles como autoridad y su afán por agradarles a los
empleados. Otros administradores dependen excesivamente de memoranda escritos para comunicarse con los empleados. Los memoranda no son un
medio rico, pues implican un solo canal de comunicación y ofrecen escasas oportunidades para la retroalimentación. Así, los memoranda limitan la eficacia
de la comunicación. Los administradores tal vez propicien la comunicación de un solo sentido y. por consiguiente, no alienten la retroalimentación, porque
carecen de la confianza que deberían tener en sí mismos para aceptar las posibles sugerencias, las críticas o las ideas nuevas de sus empleados.
Los subordinados también pueden propiciar la comunicación de un
solo sentido. Así como los administradores tal vez tratarían de
proteger sus posiciones de poder, sus empleados tratarían de
manipular la imagen que sus jefes tienen de ellos. Por ejemplo, los
empleados muchas veces se guardan la información negativa
respecto a sí mismos o a sus actividades. En ocasiones, podrían no
informar a su administrador respecto a necesidades intereses y
valores que se contraponen a la cultura de la organización. Por
ejemplo, los abogados podrían no decirle a sus jefes que trabajar
horas extra les plantea dificultades con su cónyuge o hijos, porque la
organización concede gran valor a la acumulación de horas extra y,
por consiguiente, espera que sus empleados trabajen más horas.
Otros empleados desconfían de sus administradores y, por tanto, les
ocultan información.
¿Por qué se presentan estas situaciones? Algunos empleados
podrían presuponer que sus metas y las de sus jefes son diferentes.
Otros desconfían de sus jefes. Otros más carecen de la persistencia
requerida para obtener respuestas de sus supervisores. La impresión
de la gerencia, o el tratar de crear una imagen específica ante otros
miembros de la organización, también podría influir en el hecho de
que las personas busquen retroalimentación, porque los empleados
van a evaluar cómo se interpretará una solicitud de retroalimentación
y cómo la información resultante afectará su imagen pública.
SCECORP. John E. Bryson, director general de SCEcorp y de
Southern California Edison Company, su principal subsidiaria,
sostiene juntas "públicas" con 300 empleados elegidos al azar, con
el propósito de discutir actividades. Además sostiene juntas "3C"
(candor, confrontación y compromiso) con equipos ad hoc y les pide
que le presenten recomendaciones para cambiar las actividades.
Ruido El ruido se refiere a las interferencias que hay en el proceso
de comunicación. Las sirenas de los camiones de bomberos, el ruido
de una construcción y las conversaciones en voz alta al lado, tal vez
interfieran con una buena comunicación. El ruido también puede
consistir en algo más sutil que los ruidos físicos. Puede incluir los
marcos de referencia de los comunicadores, como su educación,
valores y experiencias, que distorsionan los mensajes transmitidos.
Las diferencias culturales también producen ruido. Imagine la
interferencia que se presenta cuando los administradores nativos de
Estados Unidos y los administradores nativos de Japón tratan de
hablar en inglés, por vía telefónica. ¿Podría usted hacer una lista de
posibles fuentes de ruido en tal situación? El ruido podría incluir la
estática o .el eco de la línea, las experiencias diferentes de los
administradores estadounidenses o japoneses o las variaciones
culturales del tono de voz. Incluso la presencia de un tercero
silencioso durante una conversación podría representar un ruido y
distraer al receptor, que no escucharía lo que dice el emisor. Otras
fuentes de ruido comprenden las diferencias de los roles dentro de la
organización, los prejuicios en las atribuciones y diversas
predisposiciones perceptuales. Con frecuencia, el diagnóstico de
estas fuentes de ruido representa un primer paso para mejorar la
comunicación.
EL USO DEL LENGUAJE
Con frecuencia somos incapaces de reconocer las repercusiones de las
sutilezas del lenguaje, ignorando el hecho de que las tonalidades de la idea
tienen enormes consecuencias en la comunicación. Empero, las palabras que
usamos para codificar un mensaje influyen en su calidad. En la mayor parte
de los lenguajes, las palabras denotan o tienen un significado literal. Aun así,
muchas denotaciones son abstractas o vagas y, por tanto, dan cabida a las
interpretaciones. En consecuencia, diferentes personas podrían usar la
misma palabra con significados diferentes. Por ejemplo, los administradores y
empleados podrían asignar probabilidades absolutas muy diferentes a
términos como muy probable, probable y razonablemente probable. Esta
falta de sintonía, en la cual los individuos no alcanzan a entender a los otros,
se presenta con más frecuencia en las situaciones interculturales o llenas de
tensión.
El uso de jergas o terminología técnica puede producir distorsiones, a no ser que todas las
partes las entiendan. Piense en el conflicto que se podría presentar cuando el gerente de una
tienda le pide al departamento de marketing que arme una "campaña de marketing" en una
semana . El gerente de la tienda está usando el término para denotar un solo anuncio en el
periódico, pero para los profesionales del departamento de marketing, el término se refiere a
un esfuerzo más elaborado, coordinado, que podría abarcar todo, desde anuncios, pasando por
publicidad hasta concursos de promociones.
Las palabras también tienen connotaciones, o mensajes emocionales que afectan
su significado. Por ejemplo, los anunciantes usan "sin perfume", en lugar de "inoloro",
porque "sin", en este contexto, tiene una connotación más positiva. Los
administradores que tiene e que reducir su nómina prefieren hablar de "reajuste de
personal", en lugar de "reducción del tamaño" del equipo. Piense en la experiencia de
comprar una computadora personal. Si la vendedora piensa que el cliente es una
"trucha en computación", tal vez use una jerga muy técnica para describir la
velocidad, la capacidad y la resolución. Por otra parte, si el cliente parece un novato
"tecnofóbico", la vendedora usaría un lenguaje muy simple.
Las diferencias de los sexos en la comunicación Investigaciones recientes
sugieren que los hombres y las mujeres no se comunican igual. Un caso clásico
ilustra la diferencia básica entre la comunicación masculina y la femenina. Un
hombre y una mujer Se dirigían en un auto a una junta, en una población
desconocida para ellos. Cuando llevaban cincuenta minutos dando vueltas en
círculos, la mujer estaba visiblemente alterada. Cuando se le preguntó el porqué,
respondió que no le importaba estar perdida, pero que estaba furiosa porque su
compañero se había negado, una y otra vez, a detenerse a preguntar Cómo
llegar.
Las mujeres piden información y los hombres se resisten a pedirla. Las mujeres
suelen usar las charlas de confianza, que se concentran en crear relaciones y
establecer contactos, mientras que los hombres suelen usar charlas de informes,
que subrayan la posibilidad de demostrar conocimientos y capacidades y de
concentrar la atención en sí mismos. En el trabajo, es más probable que las mujeres
se expresen pidiendo indulgencia, aun cuando no pretendan pedir perdón, y den las
"gracias" casi como forma ritual, incluso sin razón aparente. Asimismo, son más
proclives a prodigar alabanzas y hacen comentarios más indirectos.
En un estudio, las mujeres sonaban más corteses, pero también más inseguras,
mientras que los hombres usaron pronunciamientos más informales, sonaban más
desafiantes, directos y autoritarios. El estilo femenino era más adaptable, íntimo,
colaborador y facilitador, mientras que el estilo masculino propondría más a la
acción, la información y el control. Reconocer estas diferencias permitirá diagnosticar
los problemas de la comunicación con mayor exactitud.
LA COMUNICACIÓN NO VERBAL
La comunicación no verbal se refiere a los gestos, movimientos, objetos
materiales, tiempo y espacio que se usan para aclarar o confundir el significado de
la comunicación verbal. Por ejemplo, el tipo de expresiones faciales que se hacen
al mismo tiempo que una solicitud de tiempo libre podrían expresar su importancia
o frivolidad. Si un entrevistador llega tarde a una entrevista, el entrevistado puede
interpretar que sus comentarios son menos sinceros que si el entrevistador hubiera
llegado puntual. Un vendedor puede usar muletillas para ilustrar algunos aspectos
de su sermón de vendedor. Las señales no verbales tienen cinco funciones.
Repetir el mensaje que la persona está pronunciando
verbalmente; por ejemplo, una persona que asiente cuando
contesta en forma afirmativa estará confirmando el mensaje verbal con el gesto no verbal.
Contradecir el mensaje que la persona está tratando de
transmitir; por ejemplo, una persona que pega un puñetazo a la
mesa cuando afirma que no le interesa la situación que se está
tratando, usa una comunicación verbal y una no verbal que no
concuerdan. En algunos casos, la comunicación no verbal puede
ser más potente o exacta que la comunicación verbal.
Sustituir el mensaje verbal; por ejemplo, una persona que "echa
lumbre por los ojos" transmite información sin usar mensajes
verbales.
Complementar un mensaje verbal; por ejemplo, un
administrador radiante de felicidad cuando alaba a un empleado
aumenta las repercusiones de sus alabanzas.
Acentuar o subrayar el mensaje verbal; por ejemplo, hablar en
tono muy quedo o azotar los pies indicaría el grado de
importancia que la persona adjudica al mensaje.
Los emisores pueden usar la comunicación no verbal a
propósito con el fin de aumentar las repercusiones de su
comunicación verbal, pero las señales no verbales también
pueden transmitir mensajes que no se pretendían. Los
administradores de habla inglesa que supervisan a trabajadores
cuyo lenguaje nativo no es el inglés, con frecuencia enfrentan
este problema. Por ejemplo, un gesto puede tener diferentes
significados en diferentes culturas. Piense en el gesto de "está
bien" que consiste en unir el pulgar y el índice en forma de
círculo. En Estados Unidos significa que las cosas están bien,
en Brasil es un gesto obsceno y en Japón significa dinero. Dos
árabes hablando de una propuesta comercial cambiarán
muchísimo el tono y volumen de voz dependiendo del tema que
estén tratando, porque en la cultura árabe el aumento de
volumen o tono indica mayor interés por el tema. El
estadounidense que interactúe con ellos debe seguir el mismo
enfoque para variar de tono.21 Un administrador japonés puede
pasar toda la junta con una sonrisa en el rostro. ¿Significa ello
que está contento con el devenir de la junta? Los japoneses
suelen comunicarse con ligeros contactos visuales, expresiones
faciales y movimientos de las manos. La sonrisa podría estar
ocultando incomodidad o vergüenza.
LA ESCUCHA EFICAZ
Si bien el lenguaje y las señales no verbales influyen primordialmente en la
forma en que el emisor codifica la información, la escucha afecta la calidad
de la descodificación por parte del receptor. Así pues, escuchar resulta
central para la comunicación.
IBM. Lou Gerstner, director general de IBM, elegido para rescatar la
empresa a principios de los años noventa, empezó su labor dedicando
enormes cantidades de tiempo a escuchar a la mayor cantidad posible de
personas que le hablaran de la compañía. Lou era de la opinión de que
una escucha eficaz le ayudaría a identificar las fuerzas, las debilidades y
los problemas de la cornpañía.
Los jefes que participan en el programa Work-Out practican la escucha
eficaz con objeto de asegurarse de que entenderán correctamente las
proposiciones de sus subordinados. Los receptores pueden escuchar con
miras a dirigir, enjuiciar, sondear, tranquilizar y actuar, como se describe
en la tabla 7-2. Las deficiencias en la escucha se presentan cuando las
personas no prestan debida atención al mensaje transmitido, no entienden
el lenguaje usado para codificar el mensaje, no dedican tiempo suficiente
para
descodificar el mensaje o pasan por alto las señales no verbales que
•
FORMA
FUNCIÓN
EJEMPLO
Dirigente
Dirige a la persona que habla marcando los límites y la
dirección de la conversación.
Enjuiciadora
Introduce juicios personales de valor en la conversación. Tiene toda la razón. Es imposible
llevarse bien con Tom.
Inyecta valores y opiniones personales.
Sondeodora
Hace muchísimas preguntas tratando de llegar al fondo
del asunto.
Si estuviera en su lugar, lo ignoraría.
¡Cuándo empezó todo esto? ¡Qué
quiere que haga al respecto?
Suavizante
Le da palmaditas en la cabeza a la persona que habla y saca Tom y usted tuvieron una mala tarde. No
en claro sus problemas; propone la resolución de
se preocupe, mañana habrá pasado la
conflictos.
tormenta.
Comprensiva/activa
Trata de crear un ambiente propicio para que lo aproveche Me parece que está preocupado porque
la persona que habla al expresar y resolver el problema.
T om y usted no pueden llevarse bien.
Tiende a devolver resúmenes neutrales de lo que han
escuchado las dos partes.
acompañan al verbal. Muchas de estas deficiencias se
resuelven escuchando en forma activa. Escuchar en forma
activa significa escuchar tanto lo que se dice, como los
sentimientos que están tras el mensaje. Si un empleado dice:
"Creo verdaderamente que no podré cumplir con el plazo
límite", el administrador tendrá que determinar si el empleado
quiere decir que le resulta imposible cumplir con el plazo límite,
si se siente frustrado ante el avance del trabajo, si quiere
obtener reconocimiento, si carece de la capacidad para
efectuar el trabajo o si tiene algún otro sentimiento. La persona
que escucha en forma activa tiene que tomar en cuenta el
significado entero de lo que dice el emisor y no sólo el
significado superficial o parcial. Cuando alguien que está
escuchando en forma activa ha analizado los sentimientos que
van unidos a lo comunicado, también debe reconocer estos
sentimientos como parte de la retroalimentación. El jefe podría
decir al empleado que le está diciendo que no podrá cumplir
con el plazo límite: "Sé que el trabajo es difícil y que en
ocasiones piensa que es frustrante, pero tratemos de encontrar
la manera de que no le resulte tan frustrante."Técnicas para la
escucha activa Para escuchar en forma activa, usted tendrá
que captar las señales no verbales, así como las verbales.
Trate de decir: "Me gustaría trabajar en otro proyecto" con un
tono de súplica, después pruebe un tono imperativo y después
pruebe un tono desaprensivo. ¿En qué difieren los mensajes
transmitidos con estos tres tonos de voz? Las expresiones
faciales de la persona muchas veces ofrecen más información
de lo que está pensando y sintiendo que las palabras que
pronuncia en realidad. El receptor que escucha en forma activa
puede presentar la retroalimentación parafraseando el mensaje
del emisor, es decir, repitiéndolo a su manera. Por ejemplo, si
el emisor dice: "No estoy nada contento con su trabajo", el
receptor (por ejemplo, su empleado) podría parafrasearlo
diciendo "está diciendo que no le agradan mis resultados" o
podría parafraseado diciendo "está diciendo que me quiere
asignar otro tipo de trabajo". Note que esta forma de
parafrasear el mensaje original sugiere interpretaciones muy
diferentes del enunciado original. El emisor, al recibir esta
retroalimentación del receptor, puede pasar a aclarar su significado.
Por otra parte, el receptor puede corroborar su percepción; es
decir, describir cómo percibe el estado interior del emisor en el
momento de comunicarse, con el propósito de confirmar si ha
entendido el
mensaje. Por ejemplo, si el emisor dice: "No estoy nada contento con su trabajo", el
receptor puede corroborar la forma en que ha percibido el enunciado preguntando: "¿está •
descontento conmigo como empleado?" o "¿está descontento con la cantidad de mis
resultados?" Nótese que las respuestas de las dos preguntas significan sentimientos
diferentes.
Otra técnica para la escucha activa consiste en describir el comportamiento. En este
caso, la persona se refiere a los actos concretos y observables de los demás, sin hacer
acusaciones ni generalizaciones de sus motivos, personalidad o características. Asimismo,
la descripción de los sentimientos, en la persona especifica o identifica los sentimientos
de la otra parte por nombre, analogía o alguna otra representación verbal, puede mejorar la
escucha activa. Las técnicas para escuchar en forma activa sirven para asegurar al
comunicador que cuenta con información exacta. Asegurar la buena calidad de la
información no es el único reto de la comunicación. Tanto el emisor como el receptor
también se deben asegurar de que cuentan con una cantidad correcta de información.
EL EXCESO Y EL DEFECTO DE COMUNICACIÓN
Con frecuencia, las personas envían una cantidad excesiva o escasa de información, y la
persona que reciben la información puede tener un exceso o un defecto de comunicación.
¿Alguna vez le han dado instrucciones tan complicadas que usted no ha tenido la más
remota idea de por dónde empezar a seguirlas? Usted habrá experimentado un caso de
exceso de información. Éste se suele presentar cuando la persona está sujeta a fuertes
restricciones de tiempo, cuando las exigencias de un trabajo son demasiadas o cuando el
trabajo requiere mucha coordinación con personas de otros puestos." El exceso de
información puede ser particularmente problemático cuando las personas usan mucho el
correo electrónico y otros sistemas de mensajes electrónicos.
XEROX. Un grupo de creadores de software de Xerox tiene tal exceso de información que
en sus jornadas han establecido horarios de silencio, durante los cuales no pueden
interactuar con terceros dentro o fuera de la organización."
COMPUTER ASSOCIATES. El director general de computer Associates de Nueva York
limita el acceso de los empleados al correo electrónico a sólo unas cuantas horas al día.
Por otra parte, usted podría no haber recibido información bastante para cumplir con
una tarea concreta o entender la situación que enfrenta. En este caso, el resultado sería un
defecto de información. La insuficiencia de información se suele presentar cuando el
emisor no tiene grandes deseos de comunicarse, como cuando la persona funciona aislada
de otros miembros de la organización o cuando una amplia distancia física impide la
comunicación frecuente. La presencia de los medios electrónicos de comunicación y los
bajos costos de las telecomunicaciones, como se explicará más adelante en este mismo
capítulo, han disminuido la frecuencia de la insuficiencia de información.
La figura 7-2 ilustra los factores organizacionales y personales que influyen en la cantidad
de información transmitida. Las personas que ocupan un puesto en el que casi no tienen
que coordinarse con otros, que están separadas por una enorme distancia física, que tienen
trabajos muy rutinarios, con pocas limitaciones de tiempo y pocas decisiones que tomar, y
que tienen escasa capacidad y deseo de comunicarse, normalmente tienen un defecto de
comunicación? Las personas que ocupan puestos que deben coordinarse mucho con otros
para hacer su trabajo, que físicamente están cerca de otros, que tienen requerimientos de un
trabajo único con muchas limitaciones de tiempo y muchas decisiones por tomar y que
tienen gran capacidad y deseo de comunicarse con frecuencia tienen un exceso de
comunicación. La insuficiencia de comunicación puede producir enajenación, falta de
motivación y apatía. El exceso de comunicación puede producir gran tensión, confusión y
errores
FIGURA 7-2 LA CARGA DE LA COMUNICACIÓN: UN MODELO PRÁCTICO
Factores
de la carga
Moderadores de
las variables de
la organización
Variables
personales
(moderadores
Carga
Consecuencia
)
Coordinación
con terceros
Cantidad de
comunicación
Complejidad
de la
comunicación
Distancia
física de
terceros
Rutina del
trabajo
Cantidad y
calidad de las
decisiones
Influencia de
carga o
Habilidad
para
comunicarse
Interés por
comunicarse
Carga
adecuada o
Exceso de
carga
Enajenación
Falta de
motivación
Apatía
Motivación
Productividad
Mucha tensión
Confusión
Errores
Las diferencias culturales también pueden ocasionar un exceso o un defecto de
comunicación. Las culturas latinoamericanas fomentan la expresión verbal y la no
verbal, mientras que las culturas asiáticas son partidarias de niveles más bajos de
comunicación. La cultura de la persona coadyuva a establecer las expectativas
respecto al nivel de comunicación posible. Las desviaciones del nivel esperado
pueden producir un exceso o un defecto de comunicación.
Podemos mejorar la eficacia del uso de la información de diversas maneras.
* Cambiar el contexto físico. Se pueden reducir el ruido y las distracciones o
modificar la distribución física a fin de mejorar el flujo de la información.
*Usar filtros o tamices que mejoran el acceso a la información. Al cambiar la
organización de los periódicos murales, adjudicar claves de color a la información o
eliminar la correspondencia chatarra se puede mejorar el acceso.
*Instalar dispositivos técnicos, como programas de software, videocintas, audiocintas
o sistemas telefónicos de mejor calidad.
*Enseñar a los usuarios a codificar, transmitir y descodificar información en forma
más eficiente. Se puede enseñar a estas personas a dar a la información una forma
que permita difundirla con más facilidad y eficiencia.
LAS DIRECCIONES DE LA COMUNICACIÓN
La figura 7-3 muestra que la comunicación puede seguir una dirección descendente,
ascendente o lateral, que reflejará la estructura de la organización. Estos factores de
la estructura pueden facilitar o entorpecer la comunicación.
FIGURA 7-3 LAS DIRECCIONES DE LA COMUNICACIÓN
Dueño
D
e
s
c
e
n
d
e
n
t
e
Capitán
Gerente
nocturno
Chef
principal
Barman
Meseras
Chef de
entrada
Garrotero
Lateral
Gerente de
operaciones
Agente de
compras
Contabilidad
A
s
c
e
n
d
e
n
t
e
LA COMUNICACIÓN DESCENDENTE
El presidente de una compañía se comunica con los vicepresidentes. Los mandos medios difunden información entre sus subalternos. Los administradores de niveles bajos transmiten
mensajes al personal de base. Cada uno de estos administradores se comunica en sentido descendente dentro de la organización, es decir, con las personas que están abajo de ellos en la
jerarquía de la organización. Los administradores suelen usar la comunicación descendente para
brindar información, girar órdenes y establecer directrices para los empleados. John Welch, de
General Electric, por ejemplo, tal vez haya dicho a sus empleados que quería que diseñaran un
programa que facilitara la participación de los empleados en la toma de decisiones o en la
elaboración de ideas nuevas.
Los administradores tienen que buscar formas comunes de compartir información, ideas y
buenas y malas noticias con sus empleados. Todos los administradores pueden propiciar la
comunicación frente a frente con sus dependientes directos programando juntas frecuentes con
su personal, estableciendo contacto periódico por vía telefónica o usando la correspondencia
tradicional o electrónica para enviar información que no requiere una respuesta inmediata.
Pueden facilitar la comunicación con otros empleados recorriendo regularmente los centros de
trabajo, creando boletines para el departamento, la división o la compañía, organizando una línea
telefónica de comunicación urgente dentro de la organización o usando más el correo electrónico
con objeto de difundir ampliamente información concreta.
ACTION INSTRUMENTS. Jim Pinto, presidente de Action Instruments, que fabrica
computadoras industriales para automatizar fábricas, exhibe regularmente toda la información
sobre las actividades y las finanzas corrientes de la compañía en un periódico mural en el
comedor. Como los empleados son dueños del 30 por ciento de las acciones de la compañía,
Pinto insiste en que deben tener información de calidad
para participar en la toma de decisiones. Piensa que la
comunicación "debe ser constante y consistente. No debe ser sólo
pasiva [política de puertas abiertas], sino también positiva,
estimulante, proactiva, motivante y gratificante".
Aun cuando la mayoría de los administradores pretenden
comunicarse correctamente con sus empleados, algunos pueden
distorsionar la comunicación descendente, consciente o
inconscientemente. Pueden transmitir información inexacta,
incompleta o inconsistente. Los administradores con frecuencia
retienen, tamizan o manipulan la información. Por ejemplo tal vez no
informen a sus empleados que piensan hacer cambios en los
productos porque podrían estar preocupados por el compromiso de
los empleados con los cambios. Por otra Parte, tal vez demoren la
noticia del recorte de personal, porque piensan que esta noticia
afectaría 1 ánimo de los empleados. La calidad de la comunicación
descendente es particularmente importante durante un recorte de
personal. Brindar información plena y aumentar el acceso al
gerencia -incluso caer en un exceso de comunicación- serían
estrategias razonables. En ocasiones la comunicación descendente
empieza por brindar información exacta completa, pero ésta se
distorsiona conforme va pasando por los diversos niveles de
adrninistradores. Esa distorsión puede provenir del mal
funcionamiento de la codificación, la descodificación o la transmisión
en el proceso básico de comunicación, sobre todo cuando no hay
retroalimentación. En un estudio, 923 administradores y 4,708
subalternos de una compañía muy grande, de la industria de la
comunicación, ofrecieron respuestas significativamente diferentes a
preguntas como: "En las juntas de grupos de trabajo, ¿en qué
medida se asegura usted de que haya un intercambio de ideas
franco y abierto?" y "cuando usted asigna tareas o proyectos, ¿con
cuánta claridad y profundidad los explica?, En otras ocasiones se
pueden presentar distorsiones porque los administradores de estratos más bajos de la jerarquía quieren cambiar, consciente o
inconscientemente, el mensaje que transmiten al siguiente nivel
inferior. Por ejemplo, una administradora de nivel intermedio puede
suponer, equivocadamente, que sus empleados trabajarán más si no
escuchan a los mandos superiores alabar su desempeño hasta ese
momento. Las diferencias de poder, como se explica en el capítulo
9, también pueden producir distorsiones. Aun cuando la mayor parte
de la comunicación descendente se da dentro de una sola cadena
de mando, en ocasiones los administradores envían información a
otros que están más abajo en la organización y que están afuera de
su unidad de trabajo. Las distorsiones se podrían amplificar en tal
caso, porque el contacto frente a frente es menos común. Asimismo,
las violaciones en la cadena de mando podrían impedir aún más la
comunicación exacta.
¿Qué ocurre cuando un administrador distorsiona la información con frecuencia? Los subalternos desconfiarán de sus administradores y empezarán
a eludirlos para obtener información más exacta. Si el gerente de una planta piensa que el vicepresidente de operaciones está ocultando los planes
para cerrar la planta, por ejemplo, éste podría buscar otros caminos para constatar la información. A veces los empleados responden a largo plazo a
la información distorsionada manifestando más confianza en rumores o la red informal de contactos de la organización, que en la cadena formal de
mando. Si bien se ha considerado que la comunicación abierta es una panacea para muchos problemas de las organizaciones, algunos
investigadores sostienen que las características de los comunicadores, sus relaciones y la organización y el entorno en los que operan deberían influir en lo abierta que debe ser la comunicación. Las revelaciones y el trato directo pueden ser contraproducentes si los empleados no están
preparados para recibir la información que se les brinda, por ejemplo, o si los administradores no están dispuestos a ocuparse de las reacciones de
los empleados. ¿Puede usted pensar en una situación en la que podría ocurrir lo anterior? Particularmente cuando se trata de discutir sus resultados,
los empleados podrían no estar preparados para oír hablar de mal desempeño y los administradores podrían no estar preparados para manejar la
reacción iracunda del empleado.
LA COMUNICACIÓN DESCENDENTE
La comunicación ascendente se refiere a los mensajes que los empleados envían a sus administradores o a otros que ocupan puestos más altos
dentro de la organización.
Los participantes en los programas de preparación de General Electric toman parte en una comunicación ascendente en el último día del programa.
Entregan a sus jefes una lista de propuestas, que los jefes deben apoyar o vetar. La comunicación ascendente sirve primordialmente como vehículo
de retroalimentación, cerrando el ciclo de la comunicación descendente para garantizar que se codifique y descodifique correctamente la
información. La comunicación ascendente también se puede dar fuera de la unidad de trabajo de la persona. El gerente de capacitación se podría
comunicar con el vicepresidente de ventas con el propósito de definir los requisitos concretos de capacitación de sus empleados. Un empleado de
cuentas por cobrar podría enviar al gerente de producción información sobre un cliente infractor con especificaciones singulares del trabajo. Las
organizaciones están bajando la toma de decisiones a los niveles inferiores. Los ejecutivos están facultando a los administradores de niveles bajos y
a los empleados no administrativos para que tomen decisiones importantes. Este cambio hace que la calidad de la comunicación ascendente sea un
imperativo, a fin de que los ejecutivos puedan tener acceso al desempeño de las decisiones. Un empleado puede causar equívocos si distorsiona la
información ascendente: comunicándole al jefe sólo las buenas noticias, halagando al jefe siempre que puede, estando de acuerdo con el jefe
siempre, evitando presentar opiniones personales que difieran de las del jefe, aislando al jefe de información negativa, cubriendo la información que
podría ser perjudicial para sí mismo y eligiendo palabras que sólo proyecten impresiones favorables. En ocasiones, los empleados tratan de salvar
rostro presentando a sus jefes sólo información positiva. Esto suele ocurrir cuando los jefes no reciben bien las malas noticias. O bien culpan a los
subalternos de problemas ajenos a su control, o bien son incapaces de encontrar soluciones en conjunción con sus empleados. Aunque este tipo de
censura puede llevar a que el jefe considere al empleado en forma positiva, al corto plazo, a la larga puede ser contraproducente y hacer que el
empleado sea considerado poco confiable.
Los administradores deben crear una cultura que propicie la comunicación ascendente.
Los administradores deben fomentar que sus empleados compartan información sobre sus éxitos y fracasos, actitudes, avances laborales y errores.
Por ejemplo, podrían estructurar horarios regulares para asegurar que se dé la comunicación ascendente de uno en uno, o por grupos de trabajo,
como en el programa Work-Out. A VIS RENT-A-CAR COMPANY. Joseph Vittoria, director general de Avis, separa varias horas al día, y en
ocasiones días enteros, para la comunicación no programada con sus subalternos y compañeros. La puerta de su oficina está siempre abierta, literal
y figuradamente, para que los empleados puedan detenerse y compartir con él lo que piensan. Los empleados deben sentir confianza en sus
supervisores para poder entregarles la información que les pueden transmitir, sea positiva o negativa. Por ejemplo, el empleado que tiene motivos
legítimos para no cumplir con un plazo límite debe saber que su jefe evaluará a conciencia las causas de la demora y que le ayudará a cumplir las
metas ofreciéndole comentarios constructivos, en lugar de quejas denigrantes. Esta cultura propicia una comunicación ascendente honrada, como
vía para contrarrestar la tendencia de los empleados a ocultar información con potencial lesivo. Fomenta la participación de los empleados en la
toma de decisiones, recompensa la apertura y limita las políticas inflexibles y los procedimientos arbitrarios. Al actuar en forma constructiva en la
comunicación ascendente, el administrador la refuerza y limita el aislamiento de los ejecutivos. El ejecutivo que concede demasiada importancia a la
comunicación descendente, que permanece encerrado en su despacho y que delega responsabilidades indebidamente, aumentará su aislamiento.
MANVILLE CORPORATION. Cuando W. Thomas Stephens se convirtió en
el director general de Manville Corporation, recorrió varias plantas.
Encontró que los diez años de crisis en Manville, que estaba quebrada y
enfrentaba demandas legales por el uso de asbesto en el ceno tro de
trabajo, habían creado una actitud de "¿por qué habría de confiar en
usted?" InstituyÓ un consejo presidencial, compuesto por unos quince
empleados de Manville de diferentes niveles y áreas funcionales, para que
le informarán de los problemas de la comunicación proveniente de la cima.
El consejo se encargaría de garantizar que ningún comunicado fuera
filtrado o eliminado en su camino ascendente o descendente por la
jerarquía. La comunicación mejoró significativamente después de su
constitución. Los miembros del consejo usan el correo de voz, las
conversaciones informales y otras formas de reunir datos para identificar los
temas que plantearán al director general. Sirven muy bien como conducto
entre los empleados y los mandos superiores.
Los porteros, una categoría especial de extensores de fronteras, tamizan la
información y el acceso que tiene un grupo o persona. Canalizan información
del exterior a la organización." El jefe de asesores del presidente de Estados
Unidos hace las veces de portero, determinando quién tiene o no acceso al
presidente. El secretario ejecutivo del presidente de una compañía o la
secretaria de cualquier administrador serían los porteros de esos ejecutivos.
En ocasiones, los porteros se comunican con profesionales de dentro y de
fuera de la organización, sirviendo como conducto de información técnica
nueva.
Aun cuando los empleados de departamentos diferentes o distantes
tengan problemas para comunicarse en forma directa, la proliferación de
instrumentos electrónicos de comunicación elimina algunos obstáculos. Nos
referiremos al uso de los medios electrónicos para superar las barreras de la
organización más adelante en este mismo capítulo.
LA COMUNICACIÍON FORMAL Y LA INFORMAL
LA COMUNICACIÓN LATERAL
No toda la comunicación se da en forma ascendente o descendente dentro Los administradores y otros miembros de la organización pueden transmitir
de la jerarquía oficial de la organización. Con frecuencia las personas mensajes de manera formal o informal. La comunicación formal se refiere a
envían mensajes a terceros de su mismo nivel dentro de la organización, la transmisión que recurre a canales establecidos formalmente o
tanto en sus departamentos o divisiones como en otros. PACKARD-BELL programados en forma regular, por ejemplo, de jefe a empleado. La
COMPUTERS. En Packard-Bell, fabricante de computadoras personales, comunicación formal suele estar alineada a la jerarquía de la organización y
los trabajadores que ensamblan diferentes partes de un producto coordinan
el uso de inventarios mediante una comunicación lateral (u horizontal). Los las cadenas de autoridad y mando. La comunicación informal se refiere a la
representantes de ventas analizan los problemas de campo con el personal comunicación más espontánea, que se presenta sin tomar en cuenta los
de servicios técnicos. El vicepresidente de marketing de una división canales formales de comunicación. La cadena de rumores de la organización
resuelve los problemas de ventas reuniendo información de otros ejecutivos es el vehículo prototipo de la comunicación informal.
LOS MEDIOS USADOS PARA LA COMUNICACIÓN FORMAL
de marketing de la división.
La comunicación directa entre los subalternos suele ser más veloz y exacta. La comunicación formal puede usar medios orales o escritos. Las juntas de
Aunque también se pueden presentar distorsiones al codificar, transmitir o personal y los memoranda son los medios que se usan con más frecuencia
descodificar, la comunicación lateral normalmente facilita la resolución de para la comunicación formal, pero los líderes de las organizaciones siempre
problemas y la coordinación del trabajo. Además propicia que se desarrolle están buscando nuevas formas de promover formalmente la comunicación en
en toda la compañía una visión de las metas y las preocupaciones de la
toda la organización. El programa Work-Out, descrito antes en este mismo
organización.
capítulo, ilustra un tipo nuevo de medio que reúne a un grupo de trabajadores
Aun cuando la comunicación lateral se puede dar a través de canales diversos dentro de una situación estructurada con el propósito de facilitar su
formales, con más frecuencia ocurre de manera informal porque se comunicación. Otro ejemplo sería un programa de expresión libre que incluya
presenta fuera de la jerarquía. La jerarquía formal desacelera la buzones de sugerencias y recompensas por las que abatan costos. La
comunicación lateral. No obstante, en algunos casos, los administradores disponibilidad de los medios electrónicos ha aumentado las oportunidades
podrían insistir en que los trabajadores dependan de la jerarquía para
intercambiar la información. Pasar información de subalterno a gerente, de para una comunicación formal. Los boletines de la empresa o los folletos
ahí a gerente general, después a subgerente y de ahí a subalterno es una informativos también son muy útiles para difundir información, en forma
forma que permite constatar las decisiones tomadas, mantener a los regular, a grandes cantidades de empleados.
administradores informados o reforzar la cadena de mando. Muchas
organizaciones crean roles especiales para facilitar la comunicación lateral.
Donde interactúan dos grupos o unidades existen extensores de
fronteras. Por ejemplo, un gerente de producto haría las veces de conexión
entre el departamento de marketing y el de producción. Un contacto técnico
podría facilitar la comunicación entre el departamento de ingeniería y el de
marketing. El agente de compras sería el contacto entre una empresa
vendedora y el departamento de producción.
LAS REDES DE COMUNICACIÓN
Las redes de comunicación representan los patrones de la comunicación
formal o informal a lo largo y ancho de una organización, como ilustra la
figura 7-4. La red completa de sistemas se refiere a los patrones de
comunicación en la organización entera, como sería en una pequeña
compañía distribuidora de refrescos. La red de camarillas se refiere a un
grupo de personas o departamentos que se comunican exclusivamente
entre sí. Un ejemplo serían los departamentos de crédito, facturación y
servicios. La red personal representa a las personas que se comunican con
personas específicas. Su red personal consta del grupo de personas con las
cuales usted se comunica en forma regular.
Las redes varían en cuanto al tamaño, el grado de interconexión y la medida
en que las personas o colegas dominan en la red entera. El análisis de las
redes muestra el patrón de las interacciones y permite el diagnóstico de los
patrones eficaces e ineficaces. Identifica los grupos o conjuntos que
constituyen la red, las personas que unen los conjuntos y otros miembros de
la red. El análisis de las redes sirve para diagnosticar los patrones de la
comunicación y, en consecuencia, la eficacia de la comunicación. Por
ejemplo, el análisis de las redes se puede usar para representar la trama de
las interacciones electrónicas dentro de una organización, y después puede
brindar un esquema para distribuir efectivamente los mensajes electrónicos,
lo que a su vez facilitará las interacciones en toda la organización .
FIGURA 7-4 LA RED DE COMINICACION DE UNA ORGANIZACIÓN
Aislado
1
1
2
1
2
7
1
6
4
1
9
2
Pandilla 3
8
1
Lider de opinión
2
5
Pandilla 2
1
2
3
2
1
1
1
1
2
Diada aislada
Pandilla 4
2
LA CADENA DE RUMORES
La cadena de rumores se refiere al patrón de comunicación creado fuera de la
organización formal y de los canales oficiales. Normalmente complementa o
sustituye a la jerarquía de la organización como medio para transmitir la
comunicación. La cadena de rumores es una magnífica fuente de información
sobre las actitudes de los empleados y una válvula que da salida a las emociones
de los trabajadores.
Aunque los administradores acudan con frecuencia a la cadena de rumores como
fuente útil de información, también deben reconocer que la cadena de rumores
muchas veces distorsiona la información. Al igual que en el juego del teléfono,
las personas usan la cadena de rumores para pasar información sin el control de
las fuentes oficiales. En ocasiones la cadena de rumores reemplaza a los medios
formales de comunicación, suprimiendo la capacidad de la gerencia para controlar
la exactitud de la información que se difunde en la organización. Los
administradores cada vez encuentran más motivos para usar la cadena de rumores
con el propósito de adquirir más información sobre problemas, actitudes y
lagunas informativas experimentados por los miembros de la organización. Sin
embargo, al hacerlo, las personas deben reconocer que la cadena de rumores suele
transportar el asunto incompleto y que muchas veces ofrece información que dista
mucho de ser completa y exacta. Asimismo, los administradores pueden usar la
cadena de rumores para reforzar la información que transmiten a sus empleados
por canales formales. Por ejemplo, un administrador podría hacer comentarios de
la eficacia de las personas que trabajan en un proyecto nuevo, tanto de manera
formal como informal.
BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN
Aun cuando el proceso básico de comunicación es relativamente sencillo, las
deficiencias de la comunicación son evidentes en las organizaciones. Los
prejuicios de percepción y atribución, las relaciones interpersonales, la estructura
de la organización, la distancia física y las diferencias culturales pueden erigir
barreras para la comunicación.
LOS PREJUICIOS DE PERCEPCIÓN Y DE ATRIBUCIÓN
Como se dijo en el capítulo 2, la percepción se refiere a la forma en que las
personas entienden los estímulos del entorno y después los organizan. Los
prejuicios de percepción, como los estereotipos, el efecto de halo, la proyección
y otras profecías que se cumplen pueden distorsionar la comunicación. Los
estereotipos distorsionan la comunicación porque hacen que los emisores
presupongan que los receptores tienen ciertas características, basándose en el
grupo al cual pertenecen, sin confirmar si de hecho las tienen. Por ejemplo, los
trabajadores de General Electric podrían estereotipar a sus jefes diciendo que no
son sensibles, hasta que participan en un programa Work-Out, en el cual sus
jefes pueden contrarrestar dichos estereotipos siendo receptivos a las ideas
nuevas.
Al igual que los estereotipos, el efecto de halo puede afectar la exactitud de la
comunicación ocasionando que los administradores y otros establezcan supuestos
equivocados de sus compañeros de trabajo o subalternos. Como la proyección
implica un prejuicio emocional de la percepción por temor, odio, ira, incertidumbre,
amor, engaño o desconfianza, tiñe el mensaje enviado y recibido. Un trabajador que
participa en el programa Work-Out de G.E. y que espera que su jefe no reciba bien
las sugerencias nuevas, sólo notará aquellas que rechaza su jefe. Esto ocasionaría
errores en la comunicación subsiguiente.
Los errores también se pueden dar al atribuir causas a ciertos comportamientos,
hechos o situaciones, como se explicó en el capítulo 2. Las personas que
equivocadamente atribuyen ciertos comportamientos a causas individuales, en lugar
de a causas situacionales, podrían equivocarse, en consecuencia, al comunicar estos
comportamientos y sus causas.
LAS RELACIONES INTERPERSONALES
El carácter y la historia de las interacciones entre personas influirán en su
comunicación, de cuatro maneras, cuando menos." En primer lugar, el grado en
que una parte confíe en la otra es un factor fundamental. La confianza tiende a
facilitar una comunicación más exacta y abierta. Cuando las personas o los grupos
desconfían unos de otros, la comunicación es más limitada y reservada.
En segundo lugar, el emisor o receptor que tiene influencia y poder sobre la
otra parte
también podría inhibir la comunicación. En lugar de tratar de compartir la
información en forma exacta o completa, el emisor o el receptor con menos
poder trataría de protegerse de la influencia del otro y, al hacerlo,
distorsionaría la información. Las repercusiones de las diferencias de poder
se exageran incluso más si el emisor usa la comunicación para promover su
avance dentro de la organización.
En tercer lugar, los grupos a los que pertenecen el emisor y el receptor,
respectivamente tal vez tengan normas diferentes en cuanto al carácter y la
calidad de la comunicación, lo cual influirá en su velocidad y exactitud. Por
ejemplo, algunos grupos insisten en usar sólo comunicados escritos,
mientras que otros prefieren recurrir a las conversaciones frente a frente.
En cuarto lugar, las actitudes de cada persona o grupo hacia la colaboración
y la competencia también pueden afectar la calidad de la comunicación. Las
partes que con actitudes competitivas definen el conflicto como una situación
de ganar-perder, sólo persiguen sus propias metas, entienden y exageran
sus propias necesidades y subrayan exclusivamente las diferencias de
posiciones o la superioridad de su propia posición. Particularmente cuando
una o dos personas o grupos adoptan una actitud competitiva, la
comunicación entre ellos puede proyectar esta perspectiva de "nosotrosellos" o de "ganar-perder". Una actitud de "nosotros-ellos" puede polarizar a
los grupos que interactúan y, por tanto, erigir una barrera para la
comunicación entre ellos.
LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Los factores estructurales pueden facilitar o entorpecer la comunicación. Si
bien la jerarquía de la organización y la cadena de mando guían el curso de
la comunicación ascendente y descendente, también podrían restringir
innecesariamente los canales de transmisión. Con demasiada frecuencia, los
miembros de la organización piensan que no pueden violar la jerarquía para
comunicarse con la persona más indicada o más conveniente en la
organización.
La centralización de la autoridad restringe la difusión de la información
porque diferentes miembros y grupos de las organizaciones tienen acceso a
diferente información. El grado en el que las organizaciones cuenten con
grupos de trabajo especializados también entorpecerá la comunicación, toda
vez que los departamentos o los grupos con metas y destrezas diferentes
muchas veces tienen dificultades para comunicarse con eficacia. Muchas
veces deben buscar la manera de superar los posibles conflictos para dar
paso a una comunicación de calidad .
LA DISTANCIA FÍSICA
La distancia física tiene consecuencias evidentes para la comunicación. Las
personas que están cerca se pueden comunicar frente a frente con más
facilidad, constatar la exactitud de su comunicación solicitando
retroalimentación y revisar su comunicación. Conforme aumenta la distancia
física, el ruido también aumenta, creando mayor distorsión en la
comunicación. Hasta fecha reciente, por ejemplo, no era posible lograr un
mercado global en razón de la distancia física entre muchos países y
organizaciones.
Ahora, las telecomunicaciones y otros medios electrónicos tienden un
puente entre enormes distancias y disminuyen los problemas creados por la
distancia física. Las organizaciones con muchas ubicaciones pueden crear
fácilmente complejas redes de comunicación que facilitan la exactitud y la
velocidad de ésta. Además, muchos ejecutivos pasan mucho tiempo
recorriendo las ubicaciones de la compañía y hablando con los empleados.
WAL-MART. David Glass, director general de Wal-Mart, pasa dos o tres
días a la semana visitando tiendas y haciendo a los asociados de ventas y
a los clientes preguntas como: ¿Cómo están las ventas? ¿Cómo se están
vendiendo las prendas? ¿Deberíamos estar haciendo otra cosa? ¿Le
presenta un reto suficiente su trabajo?
LAS DIFERENCIAS CULTURALES
Las cuestiones interculturales pueden afectar la calidad de la
comunicación. La comunicación eficaz requiere que se descodifiquen los
valores, motivos, aspiraciones y supuestos básicos que operan en los
ámbitos geográficos, ocupacional, funcional o de la clase social.
Asimismo, significan que debemos tener en cuenta que nuestra cultura es
diferente, pero no necesariamente mejor.
Analice el siguiente ejemplo.
Usted trabaja en una compañía japonesa en Estados Unidos. Ha
notado que el personal japonés sólo explica una conclusión a los
estadounidenses cuando atacan un problema, en lugar de discutir los
pasos que llevan a la conclusión. Asimismo, el personal japonés envía los
informes directamente a Japón, sin enseñárselos a usted.
En este caso, los emisores no se comunicaron de forma que entendieran
los receptores, o enviaron mensajes que tenían otro significado en la
cultura de los receptores. Los diferentes lenguajes presentan un obstáculo
evidente para la comunicación, pero las diferencias del significado de las
comunicaciones no verbales pueden tener consecuencias particularmente
fuertes e inesperadas. Por ejemplo, las diferentes culturas tienen normas
muy diferentes en cuanto al espacio adecuado entre una persona y otra.
La distancia que se deja entre personas es mucha en el caso de los
sudamericanos, los habitantes del sur y el este de Europa y los árabes, y
poca en el caso de los asiáticos, los europeos del norte y los
norteamericanos.
Considere el caso de un estudio de 436 administradores de la
República Popular China, que arrojó que la formalidad dominaba sus
intercambios diarios. ¿Qué problemas de comunicación se podrían
presentar en su interacción con los administradores de Estados Unidos,
que gustan de usar los nombres de pila y de tener interacciones más
informales? Incluso los administradores estadounidenses en compañías
japonesas en Estados Unidos han tenido problemas de comunicación
debido a la barrera del lenguaje.
La compatibilidad o incompatibilidad de los estilos verbales o no
verbales usados para comunicarse también pueden influir en la eficacia de
la comunicación intercultural. Los japoneses usan un estilo indirecto y
ocultan la verdadera intención del orador. Los árabes usan un lenguaje
muy expresivo y elaborado. La comunicación de los estadounidenses
tiende a ser directa y concreta.
COMO SUPERAR LAS BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN
Las personas pueden mejorar su comunicación formal e informal superando
las barreras que se acaban de describir. En particular, el uso de la
comunicación electrónica, el perfeccionamiento de la interacción
interpersonal y los cambios de la estructura de la organización tendrán
muchas repercusiones.
USO DE LA COMUNICACIÓN ELECTRÓNICA
Los medios electrónicos de comunicación incluyen los mensajes electrónicos
y de voz; las conferencias por audio, video y computadora y los sistemas
integrados. Los sistemas de mensajes permiten que la persona deje reciba
mensajes de voz o electrónicos. Los mensajes de voz complementan la
comunicación telefónica y suelen incluir la capacidad para guardar recuperar,
editar y enviar mensajes, así como para distribuirlos a una lista especificada
con anterioridad. Los mensajes electrónicos sustituyen la interacción
telefónica o frente a frente creando un documento formal que transmite la
información deseada por vía telefónica o de redes de computadoras. El
usuario recibe su mensaje en forma electrónica en un buzón de entrada, en
listo para contestar, en guardar o en desechar. Los sistemas de mensajes
electrónicos pueden crear, editar, guardar, recuperar, enviar y distribuir
mensajes en forma similar a los
sistemas de correo de voz.
UNUM CORPORATION. James F. Orr m, director general de UNUM Corp.,
una importante compañía de seguros, invita a sus 5,500 empleados a
comunicarse con él por vía del sistema de correo electrónico de la
organización. Contesta los mensajes todos los días, y muchas Ve— ces
responde el mensaje con una llamada telefónica. Los sistemas de
conferencias suman un elemento interactivo a los sistemas de mensajes.
Los sistemas de audio se parecen a una conferencia telefónica y, por tanto,
reemplazan la comunicación frente a frente. Los sistemas de
videoconferencias tienen el mismo propósito que los sistemas de audio, pero
suman un elemento visual al transmitir la voz y la imagen de los
participantes.
Los sistemas de computadora, por otra parte, no usan recursos de audio ni
de video. La conferencia se realiza exclusivamente en la pantalla de la
computadora y los participantes van contestando los mensajes conforme se
entregan. Las conferencias por computadora permiten la comunicación
privada de los participantes. Asimismo, permiten la reunión de participantes
en una conferencia, de ahí que puedan respaldar las decisiones de grupos
nominales que toman decisiones o usan la técnica Delfos. Las conferencias
por computadora también producen transcripciones del contenido, que se
pueden usar para preparar y editar documentos compartidos.
Los sistemas integrados, como el programa Groupware, complementan los
comunicados tradicionales por escrito con mensajes, procesamiento de
palabras y procesamiento de datos. Pueden recuperar documentos
compartidos, así como desarrollar calendarios y programas electrónicos. Los
sistemas integrados también tienen capacidad para crear, editar, guardar, recuperar y enviar documentos formales.
Los mensajes y las conferencias electrónicos facilitan la comunicación
dentro de las organizaciones porque aumentan las interacciones entre los
miembros de la organización, aceleran la facilidad y el tiempo de respuesta y
difunden la información más extensamente dentro de la organización. Como
estos sistemas permiten la difusión casi instantánea de la información y las
respuestas rápidas a través de largas distancias, los medios electrónicos
facilitan la administración en un entorno global. En Japón, el uso de Internet,
una red de información global, se duplicó entre 1993 y 1994, para incluir dos
millones de direcciones japonesas de correo electrónico.
En estos países y otros, con el tiempo tal vez llegue a presentarse el exceso de
información, es decir, se entregará demasiada información a las personas y
éstas recibirán demasiada "correspondencia chatarra" o información inútil a la
que tendrán que contestar. Se han escrito "filtros" electrónicos para clasificar la
correspondencia y descartar la chatarra.
Los sistemas administrativos de información, sistemas que administran y
analizan grandes cantidades de información, también facilitan la comunicación.
Los sistemas de información para ejecutivos y los sistemas de apoyo para las
decisiones en grupo, ambos sistemas administrativos de información, expanden
la comunicación más allá de un solo emisor porque reúnen, filtran y comparten
información y respaldan la toma de decisiones. Algunas organizaciones
cuentan con especialistas en información que se encargan de poner a
disposición de los miembros de la organización la información pertinente por vía
de computadoras" Otras organizaciones integran el uso de tecnologías de
sistemas administrativos de información a las obligaciones normales de los
puestos de todos los estratos de la organización.
MEJORA DE LA INTERACCIÓN INTERPERSONAL
Aumentar el grado de confianza es el primer paso para mejorar las
interacciones interpersonales, pues el aumento de confianza producirá
percepciones atribuciones más exactas y, en última instancia, permitirá
escuchar en forma activa. Las interacciones interpersonales de mejor calidad
también facilitarán la comunicación entre personas de diferentes culturas
porque propician que los comunicadores reconozcan, toleren y respondan a las
diferencias.
Crear un clima de comunicación tolerante Para mejorar la
comunicación, los administradores y empleados generalmente necesitan
crear un entorno de confianza y tolerancia. El objeto de este clima sería
usar la comunicación para resolver problemas, y no como una evaluación, que haría que los empleados se pusieran a la defensiva y se
sintieran amenazados. Un clima tolerante también asegura que las
personas no digan disparates o dejen de confirmar los comunicados de
los demás. Frases como: "Tiene sentido, pero ... ", "He oído eso antes",
"Por favor, sea serio" o "¿Qué le hace suponer que es cierto?" son
algunos ejemplos de descalificaciones.
Los superiores, los subalternos y otros comunicadores pueden crear un
entorno tolerante de seis maneras concretas.
*Usan un discurso descriptivo, en lugar de uno evaluativo, con el cual
ofrecen y piden información, en lugar de alabanzas, culpas, juicios o
insinuaciones de que el receptor debería cambiar.
*Adoptan una orientación propicia para resolver problemas, que implica
la colaboración para analizar un problema recíproco, en lugar de tratar
de controlar al receptor o de convencerlo imponiéndole las actitudes
personales del comunicador.
*Son espontáneos, honrados y revelan sus metas, en lugar de aparentar
que usan una estrategia, que implica manipular a los demás y tener
motivos diversos y ambiguos.
*Transmiten empatía por los sentimientos de su escucha, en lugar de
presentarse como poco interesados o neutrales respecto al bienestar del
receptor. Reafirman que se identifican con los problemas del receptor, en
lugar de negar la legitimidad de los problemas.
*Dejan sentado que se sienten iguales al receptor, y no superiores a él.
Sugieren que quieren tener una relación compartida, en lugar de
simplemente dominar la interacción.
*Comunican que pondrán a prueba su propio comportamiento y sus
ideas, y que no serán dogmáticos al respecto. No producen la impresión
de alguien que sabe todas las respuestas y que no necesita la ayuda de
nadie.
La comunicación tolerante subraya la congruencia entre los
pensamientos y los sentimientos y la comunicación. La persona que
piensa que su supervisor no la aprecia debidamente, por ejemplo,
deberá comunicárselo al supervisor, en lugar de negarlo o comunicar el
sentimiento en forma equivocada. La comunicación también debe valorar
la importancia, la singularidad y los méritos de la persona.
Usar el modelo de la ventana de Johari La comunicación interpersonal
también Se mejora alentando a las personas a comunicarse recurriendo a
tanta información sobre sí mismas y sobre los otros, como sea posible. El
modelo de la ventana de Johari es un instrumento analítico que se usa
para identificar la información que se puede usar para la comunicación. La
figura 7 -5 ilustra este modelo de conocimientos interpersonales. Note que
la información respecto a una persona se representa en dos dimensiones:
(1) la información conocida y la desconocida por la persona y (2) la
información conocida y la desconocida por terceros.
Estas dimensiones juntas permiten la representación de una persona de
acuerdo con cuatro categorías:
• Persona abierta: Información conocida tanto por la persona como por
los demás.
•
Persona ciega: Información desconocida por la persona y conocida por
los demás, como la forma en que otros perciben el comportamiento o
las actitudes de usted.
•
Persona oculta: Información conocida por la persona y desconocida
por los demás; los secretos sobre nosotros mismos, que ocultamos a
los demás, caben en esta categoría.
•
Persona inconsciente: Información desconocida por la persona y
desconocida por los demás.
En la mayoría de los casos, para garantizar la calidad de la comunicación,
las personas se deben comunicar con su personalidad abierta y con la
personalidad abierta de un tercero y limitar la cantidad de información
oculta o la de la persona ciega. Sin embargo, podría ser conveniente
resguardar comunicación si una parte ha roto la confianza antes, si las
partes tienen relación de adversarios, si las diferencias de poder y posición
caracterizan la cultura, si la relación es transitoria o si la cultura de la
corporación no es partidaria de la apertura.
Usar un estilo de comunicación asertivo Un estilo asertivo, que es sincero,
directo y firme, también mejora la comunicación. Con este estilo la persona
manifiesta sus necesidades, opiniones y sentimientos personales en forma
honrada y directa y defiende sus derechos sin violar los de otros." El
comportamiento asertivo se refleja en el contenido y el estilo no verbal del
mensaje.
Piense en la situación de un jefe cuyo subalterno no ha cumplido con dos
tiempos límite importantes en un mes. ¿Cómo respondería el jefe con
confianza? El jefe podría decirle al trabajador: "Sé que no ha cumplido con
la fecha de dos plazos pasados. ¿Me podría explicar por qué? Es
necesario que cumpla con la fecha de los dos plazos siguientes. Cuando
tenga problemas, necesito que me lo comunique lo antes posible, para que
yo entienda la situación." O bien, "Necesito que me diga cómo pretende
evitar esta situación en el futuro.
FIGURA 7-5 La
Ventana de
Johari
Conocido por otros
Desconocido por
otros
Conocidos por
uno mismo
Desconocidos por
uno mismo
Persona
Persona
abierta
ciega
Persona
Persona
oculta
desconocida
Note que una respuesta de confianza puede incluir la manifestación de ira,
frustración o decepción.
Es posible comparar este estilo con uno carente de confianza y uno
agresivo. En la comunicación no asertiva o carente de confianza, el
emisor no defiende sus derechos personales y proyecta que sus
sentimientos carecen de importancia. La persona puede titubear, pedir
disculpas o ser temerosa. En el caso de la comunicación agresiva, el
emisor defiende sus derechos, sin respetar los derechos de la otra parte. El
comportamiento agresivo pretende dominar y controlar a los demás con un
tono acusador o de superioridad. Los hombres suelen confundir la
comunicación confiada de las mujeres, tomándola por agresiva, porque la
honradez y la franqueza no encajan con sus preconcepciones respecto a la
comunicación femenina.
RECONOCIMIENTO DE LAS DIFERENCIAS CULTURALES
Para garantizar la buena comunicación en situaciones pluriculturales, los
comunicadores primero deben suponer que existen diferencias culturales y
tratar de analizar la situación desde la perspectiva de sus colegas. Pueden
adaptar su forma de codificar o descodificar, su uso del lenguaje, las
señales no verbales o la habilidad para escuchar como respuesta a las
diferencias probables. Conocer las características de diversas culturas
facilita este ajuste. El integrador cultural -la persona que entiende las
diferencias culturales y la forma en que la organización se puede adaptar a
ellas- también puede reducir el obstáculo de una sensibilidad intercultural
equivocada Las compañías estadounidenses, por ejemplo, tal vez elijan al
integrador cultural de entre los ciudadanos estadounidenses que conocen el
otro país o de los nacionales de ese país que conocen las costumbres
estadounidenses. Piense, por ejemplo, en la ayuda que el integrador cultural
podría brindar al vendedor que pretende realizar actividades en Japón o
India. Mientras todas las personas no tengan una sensibilidad intercultural,
estos arreglos especiales serán necesarios para lograr una comunicación
pluricultural de calidad.
CAMBIO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Los cambios recientes en el diseño de las organizaciones se han realizado
con el propósito de achatar la jerarquía de la organización, aumentando con
ello la comunicación lateral. HERMAN MILLER COMPANY. Herman Miller
Co., la compañía fabricante de muebles, emplea los equipos
interfuncionales, que tienen bastante responsabilidad de autogestión, como
estructura básica para realizar las tareas laborales. Kerm Campbell, el •
director general, piensa que una de las obligaciones de un buen
administrador es no entrometerse en el camino de sus empleados, dándoles
mucha mayor autonomía y concediendo más importancia a la comunicación
lateral que a la vertical.
Como se describe en los capítulos 13 y 14, estos cambios en el diseño de
la organización aumentan las interacciones interpersonales, brindan mayor
responsabilidad y autonomía a los trabajadores de estratos bajos y otorgan
•
facultades a los trabajadores de todos los niveles. Estos tres resultados
también facilitan la comunicación
MEJORA DE LA COMUNICACIÓN EN SITUACIONES ESPECIALES
La comunicación eficaz es importante en cualquier situación mercantil. Por
tanto, usted habrá de ser cuidadoso cuando diagnostique cómo se
comunica con los demás. También querrá conocer los problemas de la
comunicación en situaciones especiales, como juntas, entrevistas de
contratación y evaluaciones del desempeño.
CÓMO SOSTENER JUNTAS PRODUCTIVAS
La mayoría de los administradores pasan mucho tiempo en juntas con sus
subalternos y sus jefes, como miembros de equipos interfuncionales de
trabajo o como participantes en equipos para tareas especiales. Sostener
una junta productiva es un gran reto para muchos administradores. El
primer paso para sostener una junta de calidad consiste en asegurar que
las juntas sean el vehículo adecuado para el tipo de comunicación que se
requiere. Con demasiada frecuencia las juntas se usan para compartir
información que se difundiría mejor mediante u a breve memorándum o
una rápida llamada telefónica. En otras ocasiones, las juntas se
programan para resolver problemas muy complicados, antes de que se
hayan realizado las investigaciones y encontrado los datos básicos.
Los siguientes puntos describen brevemente los pasos para sostener una
junta efectiva.
•
Determinar la meta o el objeto de [ajunta. ¿Qué se habrá logrado al
terminar la junta? ¿La junta es para compartir información, para detectar
un problema o para llegar a una decisión?
•
Prepararse para lajunta. Este paso incluye encontrar y reservar el lugar
adecuado, de— terminar y asignar un límite de tiempo razonable, decidir
qué personas deben asistir preparar una agenda y distribuirla, así como
los demás materiales que necesitarán los participantes con objeto de
prepararse para la junta. Una agenda incluye los lineamien— tos de la junta;
especifica los temas que se tratarán, las interrogantes que se abordarán o
la información que se ha de compartir; incluye la distribución clara de
tiempo para cada uno de los puntos de la agenda.
Muchas veces, la preparación de la agenda es una tarea interactiva que
requiere que se compartan los borradores preparativos con los
participantes.
Sostener la junta. Convocar a la junta con tiempo y observar los límites de
tiempo especificados en la agenda. ¿Alguna vez ha asistido a una junta en
la que una persona dominó la discusión, que jamás fue detenida por la
persona que convocó a la junta y que de ella no salió nada? El director de la
junta debe asegurarse de que las personas indicadas participen en forma
controlada.
Terminar la junta. Este paso debe incluir una recapitulación de lo logrado,
una especificación de los pasos siguientes y una asignación de las
responsabilidades. Muchas veces, las minutas de la junta se distribuyen
entre las personas indicadas para que éstas las archiven, así como para
brindarles información sobre los pasos siguientes
CÓMO REALIZAR BUENAS ENTREVISTAS DE COLOCACIÓN
En las entrevistas de colocación, los comunicadores transmiten información que
les permite decidir si el solicitante del empleo encaja con el puesto vacante. El
entrevistador puede hacer preguntas abiertas o cerradas. Las preguntas
abiertas, como "Hábleme de su experiencia en el campo del análisis financiero"
y "¿Cuáles diría que son sus debilidades como empleado?", permiten al
entrevistado estructurar la respuesta de la pregunta y brindar información que
considere importante. Las preguntas cerradas, como "¿Qué sería lo primero
que usted le diría a un posible cliente?" y "¿Cuántos empleados ha supervisado
el año pasado?" permiten al entrevistador concentrarse con mayor exactitud en
una respuesta. La entrevista puede pasar de preguntas abiertas a preguntas
cerradas, alternar los dos tipos de preguntas o empezar con preguntas
cerradas y terminar con preguntas abiertas.
Para realizar las entrevistas se requiere efectivamente que el
administrador comparta datos sobre los verdaderos comportamientos
relacionados con el empleo. En una entrevista de selección, por ejemplo,
las dos partes podrían concentrarse en la información presentada en el
currículum o en algunas pruebas de trabajo presentadas por el solicitante.
CÓMO MEJORAR LAS EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO
En una evaluación de desempeño, el administrador y el empleado comparten
información sobre el desempeño del empleado hasta ese momento y sobre su
desarrollo futuro. Dependiendo de la forma en que se realice, la evaluación del
desempeño puede poner al empleado a la defensiva o puede aumentar su
compromiso y motivación. En una junta para evaluar resultados la conversación
debe girar en tomo a datos observados directamente y no en cuestiones que se
conocen de oídas. Debe describir comportamientos específicos, en lugar de
hacer afirmaciones evaluativas o describir la personalidad del individuo. Los
supervisores deben describir los comportamientos positivos y negativos y usar
la misma forma básica y cantidad de detalles para cada uno de los
subordinados.
RAYCHEM. El presidente de Raychem, una compañía de equipo eléctrico
y electrónico con Un valor de 1,500 millones de dólares, supo por boca de
los empleados que éstos lo consideraban pésimo para hacer planes de
contingencia. Él estuvo de acuerdo con su evaluación, pero se sorprendió
de no haber logrado ocultar esta debilidad ante ellos.
PERRIER. El director de la división Perrier de Nestlé en Estados Unidos se
enteró de que sus gerentes le tenían tanto miedo que dejaron de presentarle
problemas e ideas.
Cuanto más baja sea su calificación, tanto más incómodo se sentirá brindando
retroalimentación. Reconocer el disgusto por dar o recibir retroalimentación es
un requisito necesario para mejorar la comunicación de dos sentidos en los
casos de evaluación de desempeño.
Para aumentar la eficacia de la comunicación y la confiabilidad de las
evaluaciones, los supervisores deben obtener descripciones
completas del comportamiento de los subordinados basándose en
muchas fuentes. El-concepto de la retroalimentación de 360 grados,
que se refiere a la participación de muchos calificadores, incluyendo
superiores, compañeros de trabajo y el propio individuo, en las
evaluaciones de desempeño, subraya la importancia de una comunicación completa y de calidad. Cuando los miembros de la
organización dependen de una sola fuente de información, los
prejuicios persisten. Un estudio indicó que los calificadores que
sentían emociones positivas por los calificados eran más
comprensivos y que los que tenían emociones negativas eran menos
comprensivos. Otro estudio sugirió que los calificadores que pensaban
que los trabajadores funcionaban bien en un campo, por ejemplo, que
eran confiables, tendían a pensar que el empleado funcionaba bien en
varios campos. Si se lleva un registro diario o semanal del desempeño
del empleado se reducirán tales prejuicios.
Hay quienes cuestionan si los procedimientos para evaluar el
desempeño generalmente usado en Estados Unidos se pueden
trasladar a otros países." Un estudio indicó que las evaluaciones de
desempeño en Tailandia deben reflejar un grado elevado de control
formal, concentrarse en el desempeño individual e incluir una gran
participación del empleado en el proceso de la evaluación. Por otra
parte, la evaluación de desempeño en Malasia no debe incluir la
participación de los empleados en el proceso de evaluación. La
evaluación de desempeño en Indonesia, a diferencia de Tailandia y
Malasia, debe medir el desempeño basándose en grupos.